Der Himmel reißt auf - Wie Cloud Computing erwachsen wird (Detecon Management Report)

8/9/2019 Der Himmel reit auf - Wie Cloud Computing erwachsen wird (Detecon Management Report)

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Technology

Lufthansa Magazin, Spiegel, Stern: Das Medienecho, das Cloud Computing derzeit

geniet, gleicht dem eines Superstars. Dabei ist Entzauberung dringend ntig, denn

der Mehrwert der Angebote reicht derzeit gerade fr ein One-Hit-Wonder. Ein

geteilter Markt und entbndelte Geschftsmodelle jenseits von schnell und billig

stehen bevor, damit Cloud Computing auch in komplexen IT-Umgebungen eine breite

Akzeptanz erfhrt.

Thorsten Claus, Martin Jeske

Der Himmel reit aufGeteilte Mrkte und differenzierte Geschftsmodelle:

Wie Cloud Computing erwachsen wird


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Der Himmel reit auf

ie Kraft der Bildersprache ist bemerkenswert: Die univer-sale Metapher der Wolke, frei von technokratischem erminus,befleiigt Gesellschaftsmagazine dazu, ihre lifestyle-orientierteLeserschaft ber ein zukunftsweisendes I-Konzept aufzukl-ren. Und whrend Fachleute monatelang um allgemeingltigeDefinitionen ringen, nutzt die Anbieterseite den Hype zurVermarktung nahezu jedes denkbaren Produkts: Cloud undsoziale Netzwerke, Cloud und Markenmanagement, Cloud undHyperlocal Content Aggregation Sie haben ein I-Problem?In der Cloud finden Sie die Lsung!

Was ber Cloud Computing heute allgemeingltig gesagt wer-den kann, beschrnkt sich auf zwei scharfe Aussagen. Erstens:Cloud Computing ist keine echnologie, sondern ein Geschfts-modell zur Erbringung von I-Diensten. Und da sich CloudComputing-Dienste funktional nicht weiter abgrenzen lassen,schaffen nur die drei Segmente Infrastruktur, Plattformen undSoftware ein wenig bersicht. Zweitens: Hinreichende Merk-male eines Cloud Computing-Dienstes sind die verbrauchs-bezogene Abrechnung und die Erbringung auf gemeinsamgenutzten Betriebsmitteln. Damit prsentiert sich Cloud Com-

D puting als Evolutionsstufe des Application Service Providingund Utility Computing, jedoch dank fortgeschrittener ech-nologie mit besseren genetischen Voraussetzungen. Virtuali-sierung, hohe Netzwerkbandbreiten und funktionsgewaltigeWebanwendungen sind die Steroide, die Cloud Computing dietechnischen Hrden mhelos berwinden lassen.

Ist Cloud Computing nur ein Kostenhebel?

Aus der vereinfacht dargestellten Natur der Cloud Computing-Dienste Pay-as-you-go und Shared Resources leitet sich

eine stereotype Nutzenargumentation der Anbieter ab: CloudComputing senkt die Kosten und beschleunigt die Bereitstel-lung. Zweifelsfrei spielen diese Eigenschaften den Zielen jedesI-Leiters in die Hnde. Die ausschlieliche Fokussierung aufKosten- und Geschwindigkeitsvorteile bildet jedoch auch diegrte Schwche. Je grer das Unternehmen und je komplexerdie Anwendungslandschaft ist, desto weniger stellen die Vorzgeschnell und billig die Gesamtheit der Prioritten dar. Fr eineVielzahl an Herausforderungen der I bleiben heutige CloudComputing Angebote eine Antwort schuldig:


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werden?

Die Gewichtung der obigen Fragestellungen lsst sich nicht ineine einheitliche Reihenfolge bringen, da die Strategie und Aus-richtung der I an geschftlichen Anforderungen spezifisch frjedes Unternehmen gebildet werden1/2. Aus der Analyse heutigerCloud Computing-Angebote kann man jedoch schlieen, dasseinige der Fragestellungen negativ beeinflusst werden. So ver-mag eine umfassende Nutzung von Anwendungen als CloudComputing-Dienst (Software as a Service, SaaS) die Schnitt-stellenkomplexitt zu erhhen. Schlielich sind die beteiligtenSoftwaresysteme hoch standardisiert und lassen nur eine lose,asynchrone Kopplung ber das Internet zu. Die Nutzung einerInfrastruktur-Cloud (Infrastructure as a Service, IaaS) zieht so-wohl eine ungewollte Bindung an den jeweiligen Dienstleister,als auch einen Rckschritt in der Qualitt der Dienstgte nachsich. Auch die Innovationskraft der I wird auf die Probe ge-stellt, wenn groe Unternehmen die hohen Investitionen einesglobalen Cloud Computing-Angebots durch geschlossene

Architekturen zu amortisieren versuchen.

Bleibt der lukrative Einzug in die I von Konzernen und Unter-nehmen dem Cloud Computing verwehrt? Bringt eine fehlendeAnpassungsfhigkeit das Geschftsmodell gar zum Scheitern?

Da die bestehenden Beschrnkungen nicht technischen Ur-sprungs sind, wird Cloud Computing nicht dasselbe Schicksalwie Application Service Providing oder Utility Computing zuvorbeschieden sein. Vielmehr wird ein Prozess der Differenzierungeinsetzen, der den heute integrierten Cloud Computing-Marktaufbricht und in zwei orthogonalen Entwicklungsrichtungentransformiert.

Spaltung in zwei Mrkte:Infrastructure Utility versus Software Universe

In der ersten Evolutionslinie unterliegen die Anbieter verstrktdem Zwang, ihr Angebot entweder auf eine Massenproduktionoder eine Spezialisierung ausrichten zu mssen. Das as aService-Paradigma, das heute die Klammer um den ungeteiltenCloud Computing-Markt bildet, wird den entgegen gesetztenKrften von Skaleneffekten auf der einen und Diversifikationauf der anderen Seite nicht mehr standhalten knnen.

In der Folge entsteht quer durch die Modelle zur Entwicklung,Vermarktung und zum Vertrieb von Cloud Computing-Servicesein Riss, der praktisch zwei neue Mrkte etabliert: einen Versor-germarkt fr I-Infrastruktur und einen universellen Software-Markt. Die beiden Mrkte im Folgenden als InfrastructureUtility respektive Software Universe bezeichnet lassen sich ent-sprechend ihrer Dynamik charakterisieren (siehe Abbildung 1).

Im Infrastructure Utility Markt findet eine starke Industriali-sierung der Systemtechnik und Standard-Middleware statt. DieBereitstellung, Verwaltung, Preisfindung und Abrechnung indiesem Markt sind vollstndig automatisiert. Grenvorteileals Wettbewerbsinstrument fhren zu einem Verfall von Preisenund Margen, in der Folge setzt eine Konsolidierung der An-

bieterlandschaft ein. Die Bedienung von kleinen und mittlerenKunden mit speziellen Bedrfnissen ffnet hingegen die r frWiederverkufer ohne eigene Infrastruktur.

Der Infrastructure Utility Markt ist vergleichbar mit anderenVersorgermrkten wie Energie oder elekommunikation, indenen die beschriebene Entwicklung bereits stattgefunden hat.

Der Software Universe Markt unterliegt umgekehrten Gesetz-migkeiten. Anwendungen und Frameworks werden sichdifferenzieren, sowohl in Richtung von Branchen als auch inRichtung von echnologien. Mit einer zunehmenden Modu-larisierung und Kombination von Software-Komponenten zu

neuen Plattform- und Anwendungsarchitekturen wchst dieZahl an Lsungsalternativen fr ein I-System. In der Folge eta-blieren sich Integrations- und Orchestrierungsdienste als eigenesGeschftsmodell, analog zu den aus dem Web 2.0 stammendenMashup-Konzepten. Diese Entkopplung der Wertschpfungzusammen mit dem rend zu offenen Schnittstellen bietet An-bietern vom Einzelunternehmer bis zum Grokonzern Zugangzu einem globalen Softwaremarkt.

1 J. Henderson, N. Venkatraman: Strategic Alignment: Leveraginginformation technology for transforming organizations,IBM Systems Journal 32, 1993

2 P. Coleman, P., R. Papp: Strategic alignment: analysis of perspectives,Proceedings of the 2006 Southern Association for InformationSystems Conference, 2006


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Entbndelung der Geschftsmodelle

Als wre die Spaltung in zwei Mrkte nicht der Vernderunggenug, entwickeln sich orthogonal dazu auch die Geschfts-modelle des Cloud Computings weiter. Whrend I-Herstellerund -Dienstleister im noch jungen Cloud Computing-Marktalle Glieder der Wertschpfungskette selbst entwickelt haben,heizen technische Abstraktion und sinkende Interaktionskosteneine Segmentierung an. Konzentrieren sich die Anbieter zu-nehmend auf Kernkompetenzen und -prozesse, mssen sie ihrereduzierte Leistungstiefe durch Partnerschaften und Koopera-tionen vervollstndigen. In der Konsequenz agieren immer mehrMarktteilnehmer mit entbndelten Geschftsmodellen, die sichin drei Schichten einordnen lassen: Gter, Dienstleistungenund Vertrieb. Entsprechend sind die Anbieter im Folgenden alsAsset Company, Service Company und Sales Company charak-terisiert.

Asset Companies sind die Produktionsbetriebe der I. IhreKernkompetenz besteht im kostenoptmierten Betrieb eigenerI-Infrastruktur oder der Herstellung qualitativ hochwertigerSoftwareprodukte. Skalierung, Kostenkontrolle und Komplexi-ttsmanagement sind die Erfolgsfaktoren der Asset Companies.Da ihre Anlagegter eine radikale Vernderung der Geschftst-tigkeit verbieten, wird ihre Wettbewebsfhigkeit von der Agili-

tt bestimmt, mit der sich vernderte Kundenanforderungen indas Erlsmodell integrieren lassen.

Service Companies bieten Dienstleistungen auf den Vor-produkten der Asset Companies an. Betriebs- und Integrations-leistungen sowie die Veredlung von Komponenten sind derKern des Geschftsmodells. Der Erfolg einer Service Companymisst sich an ihrer Innovationskraft, dem optimalen imingihrer Angebote und einem flexiblen Rckgriff auf passendeLieferanten. Da Service Companies frei von langfristigen In-vestitionen operieren, bestimmen kurze Vorlaufzeiten bis zur Angebotseinfhrung (ime to Market) die Wettbewerbs-position.

Sales Companies bilden die Vertriebskanle fr die Leistungender Service Companies. Das Account Management, der Bran-chen- oder Flchenvertrieb fr Cloud Computing-Dienste wirddabei zum Gegenstand der Wertschpfung. Die strategischePlanung der Verkaufsorte und der Kundenansprache, die nach-haltige Pflege von Kundenbeziehung und -loyalitt, die Wert-steigerung von Marken und eine kostengnstige Beschaffungbestimmen den Erls der Sales Companies.

Erscheint diese Kategorisierung auch als scharf abgegrenzt, sowerden Anbieter weiterhin mehrere oder sogar alle Schichtenin ihrem Geschftsmodell abzudecken. Insbesondere groeUnternehmen, die bereits mit Cloud Computing-Dienstenam Markt agieren, werden nach auen eine vertikal integrierte

Wertschpfung fortsetzen. Intern jedoch wird auch hier eineHorizontalisierung zu beobachten sein, die Produktentwick-lung, Dienstleistung und Vertrieb in entkoppelte Geschftsein-heiten verlegt.

Abbildung 1: Cloud Computing spaltet sich in zwei differenzierte Mrkte

Quelle: Detecon

PaaSSaaSIaaS

Infrastructure Utility

-struktur und Standard-Middleware

stellung, Steuerung, Verwaltungund Verrechnung

Skaleneffekte

Etablierung von Wiederverkufern

Software Universe

Anwendungen und Frameworks

und Anwendungsarchitekturen

und Orchestrierungsplattformen

Ich AG bis zum Grokonzern


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Die Differenzierung bringt den Durchbruch

Die Tesen der eilung und Entbndelung des Cloud Compu-ting-Marktes mgen schlssig erscheinen. Halten sie jedoch deranfnglich formulierten Forderung stand, dass Cloud Compu-ting-Dienste fr den Erfolg auf breiter Front zustzliche Mehr-werte jenseits von schnell und billig anbieten mssen?

Betrachten wir Cloud Computing am Ende der beschriebenenEntwicklung: Zwei Mrkte sind entstanden, in denen jeweilsdrei entbndelte Geschftsmodelle existieren. Abbildung 2 gibtdiesen sechs Segmenten einen Namen, der durch die Markt-dynamik und die Leistungstiefe des Geschftsmodells definiertist. Es ist die Konzentration auf Kernkompetenzen, die die An-bieter dazu zwingt, ihr Angebot entsprechend der Freiheitsgradedes jeweiligen Segments wettbewerbsfhig zu gestalten.

Im industrialisierten Infrastructure Utility Markt wird eine AssetCompany sich ber die bereitgestellte Dienstgte zu differen-zieren versuchen, whrend eine Service Company die Abhn-gigkeit ihrer Kunden von einem Infrastruktur-Provider aufzu-lsen vermag. Eine auf Vertrieb fokussierte Sales Company wirdschlielich darauf bedacht sein, die Bedrfnisse ihrer Kundennach Ausstattung und Kapazitt optimal decken zu knnen.

Im differenzierten Software Universe Markt dagegen wird eineAsset Company eine hohe Innovationsgeschwindigkeit anstre-ben, um viele Nutzer fr ihre Produkte zu gewinnen. Eine Ser-vices Company wird die Komplexitt der vielen Schnittstellen

zwischen Cloud-basierten Anwendungsmodulen reduzieren,um potenzielle Kunden zu berzeugen. Der Vertrieb Cloud-basierter Anwendungen, entweder horizontal als AppStoreoder vertikal auf eine Branche zugeschnitten, steht quasi jedemUnternehmen offen, das sein Stammgeschft durch I-basierteDienste erweitern will.

Es ist offensichtlich, dass diese Differenzierungsanstze nicht indie Kategorien schnell und billig fallen. Vielmehr lsen siegenau die Fragestellungen, die zu Beginn des Artikels als Mangelaktueller Cloud Computing-Dienste identifiziert wurden. Voil,die Neuordnung von Markt und Geschftsmodellen erzeugtletztlich die fr eine breite Akzeptanz notwendigen Mehrwerte.Die Perspektive fr die zuknftige Gestalt des Cloud Compu-tings ist formuliert.

Das neue Cloud Computing Zukunftsvision oder Realitt?

Wird Cloud Computing nutzbar fr den Einsatz in den kom-plexen I-Umgebungen von Unternehmen, wirft dies fr derenI-Verantwortliche neue Fragen auf: In welchem Zeithorizont werden die Vernderungen eintreten? Wann kann man denNutzen entbndelter Angebote realisieren?

Die Antwort auf diese Fragen und damit eine zeitliche Orien-

tierung geben aktuelle Entwicklungen. Ein Beispiel fr die ein-tretende Vernderung liefert die Firma RightScale3. Die Right-Scale-Plattform erlaubt ihren Nutzern die Produktivsetzungund Verwaltung von Anwendungen ber verschiedene Clouds

Abbildung 2: Zuknftige Cloud Computing Geschftsmodelle

Quelle: Detecon

Infrastructure Utility

Sales

Services

Assets

Software Universe

Lean Service ProviderInfrastructure Aggregation, Value Added

Operations

Application IntegratorIntegration Platform Providing,Network

Identity Repository

Cloud Resource BrokerWholesale / Retail Channel,Cloud Resource Exchange

Cloud Service DistributorHorizontal App Store, Vertical Market

Sales Channel

Infrastructure FactoryDatacenter and Network Operations,Infrastructure Lifecycle Management,

Hardware Manufacturing and Maintenance

Software DeveloperCloud-aware Application and Middleware

DevelopmentInnovations-

Geschwindigkeitsteigern

Dienstgteerhhen

Schnittstellen-Komplexittreduzieren

Provider-Abhngigkeit

auflsen

Business denWeg bereiten

Kapazitts-planung

przisieren


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hinweg. Mit dem Rckgriff auf verschiedene Cloud-Anbieteruntersttzt RightScale den Betrieb von I-Systemen auf frem-der Infrastruktur entsprechend einer Service Company im In-frastructure Utility Markt.

Auch die Deutsche Post DHL hat Cloud Computing als kom-plementres Geschftsmodell adaptiert. Seinen Firmenkundenbietet der Logistikkonzern knftig ein CRM-System als CloudComputing-Dienst an4 und positioniert sich als Vertriebskanalin einem begrenzten Branchensegment oder anders gesagt, alsSales Company im Software Universe Markt.

hnlich diesen beiden positionieren sich fr alle sechs der zu-knftigen Geschftsmodelle bereits heute Unternehmen amMarkt. Die Beispiele sind derzeit noch als Einzelflle, im wei-teren Sinne als rends zu bewerten. Sie legen jedoch nahe, dasseine Vernderung des Marktes, seiner Geschftsmodelle und der Anbieterlandschaft heute schon eine reale Option und keinelangfristige Vision darstellt.

Fr Unternehmen als Nutzer von I-Leistungen entsteht einvielversprechendes Szenario. ber die Senkung von Kosten undBereitstellungszeiten hinaus erffnet die Differenzierung desCloud Computing-Marktes eine neue Klasse an Mehrwerten:Von einer freien Wahl der Infrastruktur ber die Auslagerung

komplexer Daten- und Anwendungsintegration bis zur Erweite-rung der eigenen Wertschpfung erweist sich Cloud Computingals vielseitiges alent und rechtfertigt die aktuelle Euphorie.

3 http://www.rightscale.com

4 http://www.dp-dhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2010/microsoft_deutsche_post_crm_loesung.html

Torsten Claus ist elco2.0-Begeisterter, Angel Investor und Berater, der Start-ups fr Cloud-Dienste und elco-Enabler entwickelt und Projekte fr dasGemeinwesen und Gesundheitswesen untersttzt. Als Managing Consultantder Detecon Inc untersttzt er internationale elco- und Internet-Kunden bei

der Entwicklung von Produkt- und Service-Innovationen und kreiert Strategienfr eine gleichberechtigte und barrierefreie Welt. Er verfgt ber eine mehr als13-jhrige Erfahrung in der elekommunikations- und I-Branche.

[email protected]

Martin Jeske ist als Managing Consultant im Bereich Strategic echnologyder Detecon ttig. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Entwicklung undUmsetzung von echnologiestrategien und im IC Innovationsmanagement.Er verfgt ber eine langjhrige Berufserfahrung in der I-Branche, in der erverschiedene Positionen in Consulting und Marketing inne hatte. Martin Jeskeist Diplom-Ingenieur und erwarb seinen Abschlu an der Rheinisch-Westf-lischen echnischen Hochschule Aachen.

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