Diakonische Unternehmenskultur zwischen Zentrum und Fläche ... · - Entscheidung, das neue...

Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 1

www.rummelsberger-diakonie.de Menschen an Ihrer Seite. Die Rummelsberger

Diakonische Unternehmenskultur

zwischen Zentrum und Fläche

Karl Schulz, Vorstand Rummelsberger Diakonie



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Aufbau der Rummelsberger Diakonie



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Die Rummelsberger Diakonie in Zahlen

• 5.846 Mitarbeitende

• 418 Menschen in Ausbildung

• 976 Ehrenamtliche

• 247 Einrichtungen

• in 66 Städten/Gemeinden

in 30 Landkreisen

• in allen 7 bayerischen Bezirken



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Regionalisierung und

Organisationsentwicklung -

Auswirkungen auf die Unternehmenskultur



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Gliederung

1. Aktuelle Herausforderungen und Chancen

2. Strukturelle Veränderungen

3. Unsere Unternehmenskultur



Aktuelle Herausforderungen und Chancen



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Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen,

sondern möglich machen. (Antoine de Saint-Exupéry)

Sozialraum-

orientierung PSG I, II und

III

Bundesteil-

habegesetz

Fachkräfte-

bedarf

Demografischer

Wandel Arbeit 4.0

Digitalisierung

Große

Lösung



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Aktuelle Herausforderungen und Chancen

I. Veränderte Bedarfs- und

Finanzstrukturen

II. Zunehmende

Individualisierung und

Komplexität der

Leistungsangebote

III. Veränderung der

Arbeitsgesellschaft

Neue Leistungsangebote, flexible

Konzepte im Bereich Bauwesen/

Organisation/Fachlichkeit,

strategische Allianzen, Stärkung

von Markenbildung, Marketing,

Mentalitätswechsel, ambulante

Lösungen, Personalentwicklung,

technische und organisatorische

Innovationen, Integration von

Mitarbeitenden mit

Migrationshintergrund, Arbeit 4.0



Strukturelle Veränderungen



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Der Gesamtprozess der Rummelsberger

Diakonie

2005 2010 2012 2016 ff

Vom

Verein zur

Holding

Neue

Organisationsstruktur

der RDB

Umsetzung der

Regionalisierung in

der RDA und der RDJ



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Die Organisationsentwicklung der RDB

Phase 1 (2011-2012)

- Prüfung und Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation

- Aufbau eines bayernweit organisierten ambulant

unterstützten Wohnens

- Vorbereitung des Case Managements

- Entscheidung, das neue fachliche Konzept gleichzeitig zur

Veränderung der Aufbau- und Anlauforganisation einzuführen

(„Big Bang“)



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Die Organisationsentwicklung der RDB

Phase 2 (2012-2015)

- Durchführen von 9 zweitägigen Assessments zum Einsetzen

neuer Wohnbereichsleitungen (WBL); Besetzung der Stellen

- Verabschiedung und Einführung des fachlichen Konzeptes mit

der Teilhabeplanung und dem Case Management

- Kirchengerichtliche Absicherung der WBL – Vergütung

- Abstimmung der Funktionsstellen mit der Heimaufsicht (FQA)

- Umfangreiche Bildungsmaßnahmen für Mitarbeitende zum

fachlichen Konzept

- Visualisierung des Case Managements durch eine

Werbekampagne ("ICH KANN")



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Auswirkungen

- Betroffene und Angehörige erleben Case Management als

Gewinn

- Bei Übernahme der neu gestalteten Rolle der WBL

„wachsen“ Mitarbeitende und übernehmen Verantwortung

- Breite fachliche Diskussion auf allen Ebenen steigert die

Qualität

- Junge Mitarbeitende interessieren sich für den Arbeitgeber

(Imagewandel)

- Modell der Teilhabeplanung wird zur Referenz für

Mittelfranken

Prozess wird zum Modell für die gesamte

Rummelsberger Diakonie



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Grundprinzipien der Organisationsstruktur

- regionales/sozialräumliches Denken

- Matrixorganisation

Die Störung der systemimmanenten Behäbigkeit

eines großen Sozialunternehmens ist in der neuen

Organisationsform zum Prinzip geworden.



Unsere Unternehmenskultur



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Die 8 wichtigsten kulturellen Merkmale

erfolgreicher Unternehmen

• Primat des Handelns

• Nähe zum Kunden

• Freiraum für Unternehmertum

• Produktivität durch Menschen

• Sichtbar gelebtes Wertesystem

• Bindung an das angestammte Geschäft

• Einfacher, flexibler Aufbau

• Straff-lockere Führung

Quelle: Peters und Waterman (1983)



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• Primat des Handelns:

Entscheidungen werden, soweit irgend möglich, von den

Verantwortlichen vor Ort getroffen.

• Nähe zum Kunden:

Die Regionalisierung und Vernetzung über die Handlungsfelder hinweg

ermöglicht eine zeitnahe und passgenaue Unterstützung der Menschen.

• Freiraum für Unternehmertum:

Alle Handelnden müssen sich als Unternehmer und nicht als Unterlasser

verstehen.

• Produktivität durch Menschen:

Die Qualität der Dienstleistungen hängt von der Fachlichkeit der

Mitarbeiter ab. Diese müssen sich weiterentwickeln können.



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• Sichtbar gelebtes Wertesystem:

Das diakonische Wertesystem wird dann sichtbar, wenn es alle

Handelnden an sich erfahren und einfordern können

(Führungsgrundsätze).

• Bindung an das angestammte Geschäft:

Das aktuelle Geschäftsmodell und die Angebote müssen kontinuierlich

hinterfragt werden.

• Einfacher, flexibler Aufbau:

Die Arbeitsstruktur muss sich immer wieder verändern und anpassen. Je

kompetenter die Verantwortlichen vor Ort sind, desto einfacher kann der

Unternehmensaufbau sein.

• Straff-lockere Führung:

Den Handelnden wird Vertrauen in ihr Handeln entgegengebracht. Das

Ziel wird überprüft, Fehler sind Lernchancen.



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Fazit

Diakonische Unternehmenskultur muss klassische diakonische

Werte in z.T. widersprüchlichen Marktgegebenheiten leben.

Das erfordert Mut und Vertrauen in sich und die Anderen.

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