Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der ...

Alma Catic, Bakk. rer.soc.oec

Erfolgsinterdependenz zwischen

Unternehmenskultur und der Lern- und

Veränderungsfähigkeit von Unternehmen

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

einer Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften

der Studienrichtung Management and International Business

an der Karl-Franzens-Universität Graz

Begutachter: Scheff, Josef, Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr.rer.soc.oec

Institut: Institut für Personalpolitik

Graz, September 2010

Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen

II

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde

Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen

wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die

Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder

ausländischen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die

vorliegende Fassung entspricht der eingereichten elektronischen Version.

Datum: Unterschrift:


III

Diese Arbeit widme ich

in ewiger Liebe und Dankbarkeit

meinen Eltern.


IV

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung............................................................................................. II

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. VII

1 Einleitung ........................................................................................................... 1

1.1 Zielsetzung .............................................................................................. 1

1.2 Problemstellung, Methodik und Aufbau der Arbeit .................................. 2

2 Begriffsdefinition der Unternehmenskultur ......................................................... 4

2.1 Zur Abgrenzung der Begriffe Organisationskultur und Unternehmenskultur

…………………………………………………………………………………..4

2.2 Definition der Unternehmenskultur .......................................................... 5

2.3 Bedeutung der Unternehmenskultur für das Unternehmen ..................... 6

2.4 Analyse und Interpretation ...................................................................... 8

3 Forschungsperspektive und theoretische Ansätze .......................................... 11

3.1 Forschungsperspektive im Bezug auf Unternehmenskultur .................. 11

3.1.1 Funktionalistischer Ansatz (Variablenansatz) .......................... 12

3.1.2 Interpretativer Ansatz (Metapheransatz) .................................. 13

3.1.3 Gemischter Ansatz (Dynamischer Konstruktansatz) ................ 14

3.2 Modelle der Unternehmenskultur .......................................................... 14

3.2.1 Das Dreiebenenmodell von Schein .......................................... 14

3.2.2 Weitere Modelle der Unternehmenskultur ................................ 16

3.3 Analyse und Interpretation .................................................................... 17

4 Analyse der Unternehmenskultur .................................................................... 20

4.1 Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur .......................... 20

4.2 Einfluss der Unternehmenseigentümer und der Führungskräfte auf die

Unternehmenskultur .............................................................................. 22

4.3 Gestaltung und Veränderung der Unternehmenskultur ......................... 23

4.4 Merkmale und Ausdrucksformen ........................................................... 25


5 Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Unternehmen ....................... 30


V

5.1 Funktionen der Unternehmenskultur ..................................................... 30

5.2 Kulturstärke ........................................................................................... 31

5.3 Subkulturen ........................................................................................... 33

5.4 Analyse und Interpretation unternehmenskultureller Auswirkungen ...... 35

6 Lern- und Veränderungsprozesse in Unternehmen ......................................... 37

6.1 Begriffsdefinition des organisationalen Lernens und der lernenden

Organisation .......................................................................................... 37

6.2 Interpretation ......................................................................................... 40

6.3 Träger von Lernprozessen .................................................................... 41

6.4 Interpretation ......................................................................................... 42

6.5 Begriffserklärende Theorieansätze ........................................................ 44

6.5.1 Ebenen des organisationalen Lernens von Argyris und Schön 44

6.5.2 Die fünf Disziplinen nach Peter M. Senge ................................ 45

6.5.3 Analyse, Vergleich und Interpretation der Ansätze .................. 47

6.6 Begriffsdefinition von Veränderungsprozessen ..................................... 50

6.7 Auslöser von Veränderungsprozessen .................................................. 52

6.8 Durchführung und Gestaltung von Veränderungsprozessen ................. 53


7 Zusammenführung von Lern- und Veränderungsprozessen ........................... 57

7.1 Widerstände und Hemmnisse erfolgreicher Lern- und

Veränderungsprozesse ......................................................................... 57

7.1.1 Individuelle und organisationale Veränderungswiderstände .... 57

7.1.2 Lernwiderstände nach Peter M. Senge .................................... 58

7.1.3 Lern- und Veränderungswiderstände nach Doppler und Lauterburg

sowie nach Pieler .................................................................................. 60

7.1.4 Analyse und Interpretation ....................................................... 61

7.2 Unternehmen zwischen Stabilität, Lernen und Veränderungen ............ 64

7.3 Bedeutung der Lern- und Veränderungsfähigkeit für Unternehmen ...... 66


8 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und

Veränderungsfähigkeit von Unternehmen ....................................................... 70

8.1 Lernkultur als Teil der Unternehmenskultur ........................................... 70

8.1.1 Der Lern-Kultur-Ansatz von Schein ......................................... 71


VI

8.1.2 Zusammenwirken von Lernen und Kultur nach Arnold ............ 74


8.2 Innovative und veränderungsfreundliche Unternehmenskulturkonzepte77

8.2.1 Bausteine einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur78

8.2.2 Innovationen und Kreativität .................................................... 79


8.3 Zusammenfassung der Ergebnisse und Beantwortung der relevanten

Forschungsfragen ................................................................................. 82

8.3.1 Bedeutung der Unternehmenskultur für das Unternehmen...... 83

8.3.2 Zielsetzung – Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und

Lern- und Veränderungsprozessen ....................................................... 84

8.3.3 Zukünftige Entwicklungen der Unternehmenskultur und der Lern-

und Veränderungsprozesse von Unternehmen ..................................... 87

9 Zusammenfassung und Ausblick ..................................................................... 89

Literaturverzeichnis ...................................................................................................... I


VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: Funktionalistischer/ Variablen-Ansatz vs. Kognitiv- interpretativer/Metapher-

Ansatz ........................................................................................................................... 11

Abbildung 2: Kulturebenen nach Schein ........................................................................ 15

Abbildung 3: Die Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur ..................................... 21

Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen 1

1 Einleitung

In der Einleitung werden die Ziele, die Problemstellung, die Methodik und der Aufbau

dieser Masterarbeit dargestellt.

1.1 Zielsetzung

Die Zielsetzung der Arbeit besteht in der Untersuchung des Zusammenhanges

zwischen der Kultur und der Lern- und Veränderungsprozesse eines Unternehmens.

Die Grundfragestellung ist, wie die Unternehmenskultur sowie Lern- und

Veränderungsprozesse in Unternehmen einander beeinflussen, welche Bedeutung sie

für das Unternehmen haben und wie sie sich auf dieses auswirken.

Im engeren Sinne wird der Frage nachgegangen, in welchem Ausmaß und in welcher

Art und Weise die Unternehmenskultur

- die Lern- und Veränderungsprozesse,

- die Bereitschaft und die Fähigkeit einer Organisation zu lernen, sich zu

verändern und sich weiterzuentwickeln sowie

- Neuerungen und Veränderungen einzuführen und anzuwenden

beeinflusst.

Folgende zentrale Forschungsfragen sind zu beantworten:

- Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für ein Unternehmen?

- Welche Auswirkungen hat die Kultur eines Unternehmens auf seine Lern- und

Veränderungsfähigkeit?

- Wie beeinflusst und unterstützt sie diese?

- Wie beeinflusst sie das Unternehmen im Allgemeinen?

- Welche Bedeutung haben in der heutigen Zeit Lern- und Veränderungsprozesse

für Unternehmen?

- Welche zukünftigen Entwicklungen können in Bezug auf die Unternehmenskultur,

die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen sowie deren

Zusammenhang erwartet werden?


1.2 Problemstellung, Methodik und Aufbau der Arbeit

Eine ansteigende Instabilität des wirtschaftlichen, sozialen und politischen Umfeldes

von Unternehmen wird immer deutlicher zu dessen Realität. Dies geschieht durch

schneller werdende technologische Entwicklungen, kürzere Innovationszyklen, durch

Zeitmangel sowie durch eine breitere Lern- und Wissensbasis. Damit sind Unternehmen

täglich einem extremen Lern- und Veränderungsdruck ausgesetzt. Dieser bietet

einerseits neue Chancen, aber gleichzeitig bringt er auch Risiken mit sich.1

Lernen und Veränderung werden somit zu einem bedeutenden Wettbewerbs- und

Erfolgsfaktor der Unternehmen. Um in einem Unternehmen eine nachhaltige Lern- und

Veränderungsbereitschaft zu gewährleisten, müssen diese Prozesse in die

Unternehmenskultur integriert werden. Nach Schein können Lern-, Veränderungs- und

Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens nur durch ein tiefer gehendes Verständnis

der Kultur dieses Unternehmens erreicht und weiterentwickelt werden.2 Hieraus kann

die Hypothese abgeleitet werden, dass die Unternehmenskultur für nachhaltiges Lernen

und nachhaltige Veränderungen in Unternehmen eine große Bedeutung haben kann.

Mit einem tiefen Verständnis unternehmenskultureller Prozesse können Lern- und

Veränderungsprozesse des Unternehmens erfolgreich gestaltet werden. In der

vorliegenden Arbeit soll diese Hypothese überprüft werden.

Um die vorgegebenen Ziele zu erreichen, steht das Thema Unternehmenskultur im

Mittelpunkt. Des Weiteren werden Prozesse des Lernens und Veränderns in

Unternehmen bearbeitet. Bei der Analyse dieser beiden Gebiete wird auf

Zusammenhänge und eventuelle Abhängigkeiten besonders eingegangen.

Da es sich hier um eine reine Theoriearbeit handelt, wird als Methodik eine

vergleichende Literaturanalyse angewandt. Um die in der Zielsetzung genannten

Fragen zu beantworten und die gestellte Hypothese zu hinterfragen, werden in jedem

Themengebiet als Erstes grundlegende Fragestellungen zu der jeweiligen Thematik

behandelt. Primär geht es um folgende Fragen: Wie wird Unternehmenskultur definiert,

wie entsteht, entwickelt und manifestiert sie sich? Ist es möglich, die Kultur einer

1 Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 24ff.

2 Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 3.


Organisation zu verändern? Kann sie beeinflusst, gestaltet und gelenkt werden? Wie

werden das Lernen und die Veränderung in Unternehmen definiert? Wie kommen sie

zustande und welche Schwierigkeiten bzw. Widerstände und Hemmnisse bringen diese

Prozesse mit sich? Welche theoretischen Modelle und Ansätze erklären diese

Phänomene?

Die Bedeutung der theoretischen Beiträge für das Thema, die Zielsetzung und die

zentralen Forschungsfragen der Arbeit werden analysiert, kritisch hinterfragt und

interpretiert. Das letzte Kapitel bezieht sich auf den untersuchten Zusammenhang. Hier

werden die Kernaussagen aus den theoretischen Abhandlungen und aus der

vergleichenden Literaturanalyse eingeführt, um sie abschließend zusammenzufassen

und zu analysieren.


2 Begriffsdefinition der Unternehmenskultur

In diesem Kapitel wird die Unternehmenskultur definiert. Zuerst wird ein

Unterscheidungsversuch zwischen den Bezeichnungen „Organisationskultur“ und

„Unternehmenskultur“ vorgenommen. Im Anschluss wird die Bedeutung der Kultur für

ein Unternehmen dargelegt.

2.1 Zur Abgrenzung der Begriffe Organisationskultur und

Unternehmenskultur

Der Begriff Kultur findet seinen Ursprung in den lateinischen Ausdrücken „colere“ und

„cultura“. Der erste Begriff steht für „pflegen“ und „ausbilden“ im religiösen und

landschaftlichen Sinne, der zweite ist hingegen eine Bezeichnung für körperliche und

geistige Pflege. Er bezeichnet die gesamte, geistige und künstlerische Lebensart einer

Gemeinschaft oder eines Volkes.3

Die Begriffe „Organisationskultur“ und „Unternehmenskultur“ werden oft als Synonyme

betrachtet.4 In der Regel wird Unternehmenskultur häufiger angewandt.5 Da jedoch

Organisation nicht gleichgesetzt werden kann mit Unternehmen, besteht auch Bedarf

nach einer Differenzierung der beiden Begriffe.6

Organisations- wie auch Unternehmenskulturen bilden durch organisationsspezifische

Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen, Artefakte und Verhaltensweisen den

Charakter einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Durch diese Elemente wird der

Zweck einer Organisation, also eines sozialen Verbandes oder eines Unternehmens,

bestimmt. Bei einem rein wirtschaftlichen Zweck wird von Unternehmens-, bei allen

anderen Zwecken von Organisations- oder Vereinskultur gesprochen.7

3 Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 33. und vgl. Jost, H.-R.,

Unternehmenskultur, 2003, S. 9. 4 Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 7.

5 Vgl. May, T., Organisationskultur, 1997, S. 41.

6 Vgl. Krulis-Randa, J.-S., Einführung, 1990, S. 11.

7 Vgl. Schneider, U./ Hirt, C., Management, 2007, S. 211.


Die Bezeichnung Organisationskultur kann also als Oberbegriff betrachtet werden.

Gemäß dieser Betrachtungsweise umfasst die Organisationskultur sowohl die Kultur

von Wirtschaftsunternehmen als auch die Kultur anderer Organisationen, wie bspw. von

Organisationen öffentlicher Verwaltungen8 oder von sozialen Systemen, während sich

die Unternehmenskultur als Teil der Organisationskultur nur auf wirtschaftliche

Unternehmen bezieht.9

2.2 Definition der Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen weist eine organisationsspezifische und einzigartige Kultur auf.

Diese entwickelt sich durch lange Lern- und Selektionsprozesse.10 Obwohl Kultur als

ein wichtiges Merkmal von Unternehmen anerkannt wird, herrscht über ihre Definition

und Messung weitgehende Uneinigkeit.11

Dill (1987) definiert, in Anlehnung an Heinen/ Dill (1980), Unternehmenskultur wie folgt:

„Unter einer Unternehmenskultur wird eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte,

Normen und Einstellungen verstanden, welche die Entscheidungen, die Handlungen

und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Die gemeinsamen Werte,

Normen und Einstellungen stellen dabei die unternehmenskulturellen Basiselemente

dar. Diese werden durch organisationale Handlungsweisen, Symbole und symbolische

Handlungen verkörpert und konkretisiert.“12

Pümpin u.a. (1985) fassen unter Unternehmenskultur ebenfalls die Gesamtheit von

Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen zusammen. Diese prägen das

Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und damit das Erscheinungsbild des gesamten

Unternehmens.13

Eine der am weitverbreitetsten Definitionen ist jene von Schein: „Ein Muster

gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme

externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit

8 Vgl. Pullig, K.K., Unternehmenskulturen, 2000, S.8.

9 Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.3.

10 Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 196.

11 Vgl. Ernst, H., Unternehmenskultur, 2003, S. 25.

12 Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 100.

13 Vgl. Wever, U., Unternehmenskultur, 1989, S. 34.


als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter

Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“14

Nach Kasper (1990) wird die Unternehmenskultur von Umweltentwicklungen sowie von

inneren evaluativen und kognitiven Aspekten beeinflusst. Die erstgenannten Aspekte

sind Werte und Normen, die zweiten Wissen und Überzeugungen. Hieraus entsteht

eine gemeinsam akzeptierte Interpretation der Realität. Diese prägt das Handeln aller

Unternehmensmitglieder unsichtbar, aber nachhaltig.15

Diesen Definitionen zufolge kann Kultur als ein vielschichtiges Mittel zur Integration

verschiedener Elemente im Unternehmen gesehen werden. Sie integriert Normen,

Werte, gemeinsam erlerntes Wissen sowie Betriebsklima, Denkmuster und

Verhaltensweisen in eine tiefgehende strukturelle Stabilität. Das Wissen entsteht unter

anderem durch gemeinsame Erfahrungen. Somit haben alle Unternehmensmitglieder

ein starkes Zugehörigkeitsgefühl inne.16 Kultur ist also das Spiegelbild der Einstellungen

und der Arbeitsmoral der Belegschaft des Unternehmens.17 Durch die tägliche

Arbeitsbewältigung entstehen grundlegende Annahmen darüber, welches Denken und

Verhalten sich als richtig bewährt hat und als erfolgsführend gesehen werden kann.18

Neue Mitglieder haben sich an Verhaltensnormen und allgemeine Regeln zu halten,

andernfalls werden sie in das Team nicht richtig integriert.19

2.3 Bedeutung der Unternehmenskultur für das Unternehmen

Der Kern einer Unternehmenskultur kann als „unsichtbare Basis“20 nicht direkt

wahrgenommen werden. Sie beeinflusst aber das Unternehmen auf allen Ebenen in

erheblichem Ausmaß. Durch unter anderem die Unternehmenskultur bilden sich in

einem Unternehmen gemeinsame Grundsätze und Ziele.21

14

Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 25. 15

Vgl. Kasper, H., Management, 1990, S.20. 16

Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 21ff. und vgl. Schneider, U./ Hirt, C., Management, 2007, S. 51. 17

Vgl. Auer-Rizzi, W., Unternehmenskulturen, 2007, S. XIII. 18

Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 196. 19

Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 203. 20

Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 24. 21

Vgl. Schneider, U./ Hirt, C., Management, 2007, S. 67.


Die Kultur eines Unternehmens steuert das Verhalten der Mitarbeiter durch klare

Vorstellungen, welche festlegen, was als gut oder nicht gut gedeutet wird. Sie formt ihre

Wahrnehmungen, Erwartungen, Denk- und Verhaltensmuster. Dadurch ermöglicht sie

gleichartige Interpretationen und Verständigungsrichtungen, bewirkt einheitliche

Handlungen und reduziert Unsicherheit und Komplexität im Unternehmen.22 Die

Unternehmenskultur beeinflusst Interaktionsprozesse sowie angewandte

Führungsmethoden, Organisationsstrukturen und Strategien.23 Sämtliche Ängste von

Mitarbeitern sowie von Führungskräften werden hierdurch verringert.24 Durch die

Normen und Werte, aus welchen die Kultur besteht, schafft sie den Geist und die

Persönlichkeit des Unternehmens.25

Als aus historischen Lernprozessen entstandener Erfahrungsspeicher spiegelt die

Unternehmenskultur die Entwicklungsgeschichte jedes Unternehmens wider.26 Durch

ihren Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter prägt sie das äußere Erscheinungsbild

des Unternehmens.27 Durch Schaffung eines Basiskonsenses und Orientierungshilfen

für alle Mitarbeiter sowie durch die Beeinflussung der Unternehmensstrategie

unterstützt die Kultur die Geschäftsführung. Außerdem wirkt sie sich auf die

Bewältigung betrieblicher Veränderungen aus.28 Des Weiteren kommt der

Unternehmenskultur die Aufgabe zu, Motivation und Kreativität im Unternehmen zu

entwickeln sowie bei den Mitgliedern Leistungs- und Veränderungsbereitschaft zu

fördern.29 Unternehmenskultur integriert unterschiedliche Ziele und Interessen aller

Organisationsmitglieder und kann somit die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an

veränderte Wettbewerbsanforderungen anzupassen, stärken.30 Durch die Integration

der Unternehmensziele in die Kultur ist der Erfolg des Unternehmens in

entscheidendem Ausmaß von eben dieser Kultur abhängig.31

22

Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. 23

Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 101. 24


Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 472. 26

Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 332. 27


Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 39. 29

Vgl. Auer-Rizzi, W., Vorwort, 2007, S. XIII. 30

Vgl. Beyer, H., Unternehmenskultur, 1995, S. 16. 31

Vgl. Schneider; M., Zielvorgaben, 2007, S. 623.


Jede Struktur- und Strategieänderung greift aber auch in die Kultur des Unternehmens

ein. Somit bewirken größere Veränderungen im Unternehmen immer einen Wandel

bzw. eine entsprechende Anpassung der Unternehmenskultur. Dies lässt sie lebendig

und dynamisch erscheinen.32 Des Weiteren beeinflusst das soziale und geschäftliche

Umfeld einer Organisation ihre Kultur sehr stark, daher beinhaltet sie viele Elemente

und Eigenschaften, die in dieser Umgebung zum Erfolg benötigt werden.33 Auf die

Veränderbarkeit der Unternehmenskultur soll in den nächsten Kapiteln näher

eingegangen werden. Dazu werden ausgewählte Ansätze bearbeitet und diskutiert.

Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil der Unternehmenskultur ist, dass sie, im

Gegensatz zu Produkten und Dienstleistungen, einmalig und nicht vervielfältigbar ist.34

Ein Nachteil ist hingegen, dass man viel Zeit braucht, um auf diesem Wege

Wettbewerbsvorteile zu erzielen.35 Schlussfolgernd kann gesagt werden, dass die

Unternehmenskultur eine Schlüsselgröße für den Erfolg des Unternehmens darstellen

kann.36

2.4 Analyse und Interpretation

Zur Erklärung der Unternehmenskultur wurden im Kapitel 2.2. nach einer ausführlichen

Selektion nur einige Definitionen präsentiert. Für den Vergleich der dargestellten

Definitionen ist vorwegzunehmen, dass sie sich teilweise unterscheiden. Bis zu einem

gewissen Grad handelt es sich hier jedoch um ähnliche, einander ergänzende und

weiterführende Erklärungen.

Ausgehend von der Gegenüberstellung dieser Definitionen kann Folgendes

zusammengefasst werden: Die Unternehmenskultur subsumiert wandelbare und

zeitspezifische Symbole, Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die

erkundbar und erlernbar sind.37 Diese Elemente werden von allen

Unternehmensmitgliedern gemeinsam geschaffen und weiterentwickelt.38 Sie

32

Vgl. Wever, U., Unternehmenskultur, 1989, S. 35. 33

Vgl. Deal, T./ Kennedy, A., Unternehmenserfolg, 1987, S. 151. 34


Vgl. Pieler, D.: Wege, 2001, S. 148. 36

Vgl. Schnyder, A.-B., Corporate, 1998, S. 101. 37

Vgl. Krulis-Randa, J.-S., Einführung, 1990, S. 6. 38

Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 22.


beeinflussen das Verhalten aller Mitarbeiter und prägen das äußere und innere

Erscheinungsbild des gesamten Unternehmens.39 Durch die menschlichen

Interaktionen erhält die Kultur eine emotionale Eigenschaft. Sie gibt allen Betroffenen

ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Hieraus entsteht die Voraussetzung für das

einheitliche Auftreten eines Unternehmens nach Außen hin.40 Unternehmenskultur ist

also ein kollektives, erlerntes und überwiegend als unbewusst charakterisiertes

Phänomen, das auf das ganze Unternehmen Einfluss ausübt.41

Aus dieser Zusammenfassung und aus der Darstellung der Bedeutung der Kultur für ein

Unternehmen ist ersichtlich, dass die Unternehmenskultur das Unternehmen auf allen

Ebenen deutlich beeinflusst. Einerseits geschieht dies durch die oben genannten

Elemente. Diese Elemente sind im gesamten Unternehmen vertreten, wodurch die

Kultur Einfluss auf alle Bereiche des Unternehmens hat. Auf der anderen Seite vollzieht

sich dies über den starken Einfluss, den die Unternehmenskultur auf die Mitglieder der

Organisation ausübt. Unbewusst leitet sie die Einstellungen, Handlungen und sogar die

Emotionen der Organisationsmitglieder, indem sie ihnen ein kollektives

Zugehörigkeitsgefühl vermittelt.

Somit beeinflusst die Kultur eines Unternehmens auch die Einstellung der Mitarbeiter zu

Lern- und Veränderungsprozessen. Einerseits ist sie aus historischen Lernprozessen

entstanden und spiegelt somit die Geschichte des Unternehmens wider, andererseits

werden Erkenntnisse, die durch diese Lernprozesse entstehen, in zukünftigen

Prozessen vorgegeben. Auf diese Weise und durch die Beeinflussung der

Unternehmensstrategie wirkt sich die Kultur auch auf Veränderungsprozesse des

Unternehmens aus. Ferner bewirkt jede interne Unternehmensveränderung oder

externe Änderung der Umwelt auch eine entsprechende Anpassung und im Folgenden

eine Änderung der Unternehmenskultur. Die weiteren Ausführungen werden zeigen,

dass jeder Lernprozess im Unternehmen auch einen Veränderungsprozess verursacht.

Somit ist eine Abhängigkeitsbeziehung zwischen diesen beiden Bereichen festzustellen.

39



Vgl. Schneider, U./ Hirt, C., Management, 2007, S. 213.


Als bedeutendste Aussage für den Zusammenhang zwischen der Kultur und den Lern-

und Veränderungsprozessen in Unternehmen kann festgehalten werden, dass bereits

durch die Gegenüberstellung von relevanten Definitionen der Unternehmenskultur und

durch die kurze Darstellung ihrer Bedeutung für das Unternehmen ein Zusammenhang

zwischen diesen zwei Bereichen festgestellt wurde. Eine gewisse

Abhängigkeitsbeziehung ist dementsprechend vorhanden. Diese wird durch die

folgenden Ausführungen weiter hinterfragt sowie tiefer analysiert und interpretiert.


3 Forschungsperspektive und theoretische Ansätze

Dieses Kapitel behandelt die Forschungsperspektive und ausgewählte

Erklärungsmodelle der Unternehmenskultur.

3.1 Forschungsperspektive im Bezug auf Unternehmenskultur

In der Unternehmenskulturforschung existieren im Wesentlichen zwei methodische

Ansätze sowie eine Kombination dieser Ansätze. Hier wird zwischen der

funktionalistischen/variablen und der kognitiv-interpretativen/Metapher-Sichtweise

unterschieden.42 Die folgende Abbildung fasst die wichtigsten Eigenschaften dieser

Forschungsrichtungen zusammen. Diese sollen im Anschluss näher erläutert werden.

O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

Funktionalistischer Ansatz Kognitiv-Interpretativer Ansatz

Systemparameter Funktionsweise eines organisierten

Sozialsystems

Kultur als interne Variable Kultur als Grundmetapher einer

konzeptionellen Organisation

"Unternehmen hat

eine Organisationskultur"

"Unternehmen ist

eine Organisationskultur"

Organisationskultur als

strategischen Erfolgsfaktor entdecken

Organisationskultur als Ausgangspunkt

und Zentralbegriff für ein neues Paradigma in der

Organisationsforschung

Fragen bezogen auf:

-spezifische Ausprägungen der

Organisationskultur,

-subsystemspezifische Differenzierungen,

-Einflussgrößen,

-Auswirkungen

Fragen bezogen auf:

-interaktionale Entstehung gemeinsamer

Sinnmuster,

-Gemeinsamkeiten zwischen Unternehmen,

--die Organisationskultur "Zur-Geltung-Bringen"

Abbildung 1: Funktionalistischer/ Variablen-Ansatz vs. Kognitiv- interpretativer/Metapher- Ansatz

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Dülfer, E.: Organisationskultur, 1991, S. 76.

42



3.1.1 Funktionalistischer Ansatz (Variablenansatz)

Im Variablenansatz, „Organisation hat Kultur“43, bzw. „Ein Unternehmen hat Kultur“44,

wird Unternehmenskultur als ein Ergebnis45 und, wie die Bezeichnung schon andeutet,

als eine von mehreren Variablen einer Organisation definiert. Gestaltungs- und

Veränderungsmöglichkeiten sind selbstverständlich.46 Da Unternehmenskultur hier als

einer von vielen Parametern des ganzen Systems verstanden wird, werden Fragen

nach ihren systemspezifischen Ausprägungen, nach Differenzierungen in Subsysteme,

nach möglichen Einfluss- und Auswirkungseffekten sowie nach ihren

Gestaltungsmöglichkeiten behandelt.47

Nach Sackmann basiert der funktionalistische Forschungsansatz der

Unternehmenskultur auf folgenden vier grundlegenden Annahmen:

- die Unternehmenskultur ist nur eine von mehreren Variablen einer Organisation,

- sie setzt sich aus Teilprodukten zusammen,

- sie erfüllt im Unternehmen eine wichtige Funktion und

- sie wird vom „Leader“ der Gesellschaft geschaffen und verändert.48

Die Funktionen der Unternehmenskultur werden im Kapitel 5.1. und die Beziehung der

Unternehmensgründer und der Führungskräfte zu Kultur werden im Kapitel 4.2.

ausführlich behandelt werden.

Als Kernaussage dieses Ansatzes könnte hervorgehoben werden, dass die

Unternehmenskultur als Konzept „machbarer“ Kulturen eine gestaltbare

Instrumentalvariable des Managements ist und nicht nur eine unbeeinflussbare

Kontextvariable darstellt. Mit ihren Hauptfunktionen können bestehende Wert- und

Normvorstellungen im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst und gelenkt werden.

Sie kann aber nicht beliebig konstruiert oder angeordnet werden, sondern lässt sich nur

43

Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. 44

Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 19. 45


Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 19f. 47

Vgl. Dülfer, E., Organisationskultur, 1991, S. 75. 48

Vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.155f.


aus einem nachhaltigen kulturellen Lernprozess, dessen Träger Menschen sind,

weiterentwickeln.49

3.1.2 Interpretativer Ansatz (Metapheransatz)

Im interpretativen Ansatz bzw. Metapheransatz wird das ganze Unternehmen als eine

Kultur gesehen. Darauf deuten die Zitate „Organisation ist Kultur“50, bzw. „Ein

Unternehmen ist Kultur“51 hin. Es ist ein einheitlicher Prozess52, welchen nur die

Mitarbeiter wirklich verstehen und interpretieren können. Dabei sind

Gestaltungsmöglichkeiten einzelner Variablen auch für sie fast unmöglich. Hier werden

der Unternehmenskultur nur geringe Gestaltungs- und Veränderungsmöglichkeiten

zugewiesen.53

Sackmann hebt folgende Aussagen hervor:

- die Unternehmenskultur bietet, als Metapher für die gesamte Organisation, eine

Perspektive um die Organisation und ihre Prozesse zu verstehen,

- sie ist eine kollektive soziale Konstruktion,

- sie besteht aus Orientierungshilfen für Wahrnehmung, Denken, Fühlen und

Handeln und

- alle Organisationsmitglieder sind Kulturträger und Kulturgestalter, da sie die

organisatorische und die kulturelle Wirklichkeit des Unternehmens ausmachen.54

Die Hauptaussage dieses Ansatzes ist, dass ein Unternehmen selbst als eine Kultur

betrachtet wird. Alle Geschehnisse des Unternehmens werden als eine Summe

kultureller Phänomene bzw. als „kulturelle Wirklichkeit“55 bezeichnet.56 Hierdurch wird

im Unternehmen eine Basis für einheitliches Denken und Handeln aller Mitarbeiter

geschaffen.57 Nur eine ganzheitliche Erfassung kann erfolgsführend sein.58

49

Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 41. 50


Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 19. 52



Vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.161f. 55

Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 42. 56


Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 450. 58



3.1.3 Gemischter Ansatz (Dynamischer Konstruktansatz)

Der sog. dynamische Konstruktansatz „Organisation hat und ist Kultur“59 ist eine

Zusammenführung des funktionalistischen und des interpretativen Ansatzes.

Dementsprechend wird die Unternehmenskultur gleichermaßen als Prozess und als

Ergebnis definiert.60

Auch hier geht Sackmann von vier wesentlichen Grundannahmen aus:

- „Jedes Unternehmen ist und hat eine Kultur“61,

- die Kultur eines Unternehmens ist eine komplexe und dynamische Konstruktion,

- ihre Ausprägungen sind teils sichtbar und teils unsichtbar und

- diese Ausprägungen sind komplex und multikausal miteinander verknüpft.62

Um die Betrachtung der Forschungsperspektive abzuschließen, ist zu sagen, dass die

beiden erstgenannten Ansätze weniger voneinander getrennt zu verstehen sind. In

einer überwiegenden Anzahl von Studien werden beide Ansätze in Betracht gezogen.63

Eine Synthese beider Ansätze ist sinnvoll, da sie einander ergänzen. Der erstgenannte

Ansatz erläutert die Möglichkeiten, der zweite die Grenzen eines Kulturmanagements.64

3.2 Modelle der Unternehmenskultur

Im Folgenden erfolgt eine Darstellung des Kulturmodells nach Schein, da dieses Modell

für die Erklärung der Unternehmenskultur am weitesten verbreitet ist. Danach werden

die Erweiterungen dieses Modells durch das Eisbergmodell und das Prozessmodell von

Hatch kurz erläutert.

3.2.1 Das Dreiebenenmodell von Schein

Nach Schein kann die Kultur jeder Gruppe, also auch eine Unternehmenskultur, durch

ein Dreiebenenmodell ihrer Artefakte, Werte und Grundprämissen analysiert werden.65

59


Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.24. und vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.162. 61

Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.163. 62




Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 33.


Abbildung 2: Kulturebenen nach Schein

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schein, E.: Unternehmenskultur, 1995, S. 30.

Die erste Ebene des Modells bilden die Artefakte. Das sind sichtbare Strukturen und

Prozesse eines Unternehmens, die man sieht, hört und fühlt. Einige Beispiele für

Artefakte sind die Architektur des Gebäudes, die Sprachweise, die Kleidung, die Art der

Gefühlsäußerung oder übliche Rituale und Zeremonien. Sie sind leicht zu beobachten,

aber schwer zu entschlüsseln.66

Die mittlere Stufe dieses Modells machen die bekundeten Werte aus. Sie können durch

Strategien, Ziele oder Unternehmensphilosophien explizit formuliert werden oder aus

Verhalten und Erzählungen abgeleitet werden. Mit der Unternehmensentwicklung

formen sie grundlegende Annahmen darüber, was richtig und was falsch ist.67

Der Kern einer Kultur liegt in der dritten Ebene des Modells, also in den

Grundprämissen. Sie sind der Ursprung von Werten und Handlungen. Diese sind

unbewusste Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle. Im Zeitablauf

66

Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 30f. 67

Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 31f.

ARTEFAKTE

BEKUNDETE

WERTE

GRUNDPRÄMISSEN

KULTUREBENEN

Sichtbare Strukturen und Prozesse, die

leicht zu beobachten, aber schwer zu

entschlüsseln sind

Strategien, Ziele, Philosophie –

bekundete Rechtfertigungen

Selbstverständliche, aber unbewusste

Anschauungen, Wahrnehmungen,

Gedanken und Gefühle, Ausgangspunkt

für Werte und Handlungen


werden sie so selbstverständlich, dass die Gruppenmitglieder sich kein anderes

Verhalten vorstellen können. Erst wenn man diese entschlüsselt hat, kann man die

Kultur verstehen.68

Zwischen diesen drei Ebenen besteht eine dynamische Wechselwirkung. Die

Grundprämissen ändern sich mit einem Wertewandel. Dieser Wandel kann in beide

Richtungen vollzogen werden, sowohl von Grundprämissen über Werte und Normen bis

hin zu Artefakten, als auch umgekehrt. Um eine Kultur verstehen zu können, müssen

diese gemeinsamen Annahmen und der Lernprozess, durch den sie entstanden sind,

erkannt werden.69

3.2.2 Weitere Modelle der Unternehmenskultur

Das Eisbergmodell stellt das Ebenenmodell von Schein bildlich, in Form eines

Eisberges dar.70 Es will verdeutlichen, dass eine Unternehmenskultur nur zum Teil

sichtbar und bewusst ist und in einem bedeutenden Ausmaß unsichtbar bleibt. Dabei

bilden die Artefakte die sichtbare Spitze des Eisberges. Werte und Normen sind nur

teilweise sichtbar. Die Grundannahmen, welche die Unternehmenskultur am stärksten

prägen, sind eigentlich immer unbewusst. Sie bleiben im Eisbergmodell stets unter der

Wasseroberfläche.71

Das Prozessmodell der Kultur von Hatch erweitert das Ebenenmodell von Schein um

ein weiteres Element - die Symbole. Die Annahmen, Artefakte, Werte und Symbole

werden in einem Kreis dargestellt und durch Manifestations-, Realisations-,

Symbolisations- und Interpretationsprozesse miteinander verbunden. Der Kreislauf

kann sich, wie der Wandel bei Schein72, in beide Richtungen bewegen. Hierbei kann

dieser Prozess bei jedem Element anfangen. In dieser Weise entwickelt sich eine

Unternehmenskultur, dessen Dynamik im Vordergrund steht.73

68

Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 30ff. 69




Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 30. 73

Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 209f.



Hauptuntersuchungspunkte des funktionalistischen Ansatzes sind Auswirkungen und

Einflüsse der Unternehmenskultur auf das Unternehmen als Gesamtheit sowie

unternehmensspezifische kulturelle Eigenschaften, welche die Individualität jedes

Unternehmens kennzeichnen. Dieser Ansatz betrachtet die Unternehmenskultur als

eine veränderbare Variable, deren Gestaltung und Änderung als selbstverständlich

gesehen werden. Unternehmenskultur ist zwar gestaltungs- und änderungsfähig, aber

sie kann nicht beliebig geändert, sondern durch lange, konstante und geordnete

Lernprozesse geformt werden. Es folgt die Interpretation, dass die Unternehmenskultur

selbst einen Lernprozess darstellt.

Im letzten Teil dieser Arbeit wird gezeigt, dass Lernprozesse im Unternehmen immer

auch Veränderungen indizieren. Bei einem Lernprozess ist ständig alles in Bewegung.

Das Wissen wird immer wieder erneuert, wodurch sich Grundeinstellungen und Werte

verändern. Kultur kann als Ergebnis eines ständigen Lernprozesses gedeutet werden.

Dieser Lernprozess führt zu konstanten Veränderungen. Mit dieser Interpretation kann

der hier untersuchte Zusammenhang zwischen Kultur, Lernen und Verändern in einem

Unternehmen bestätigt werden. Der funktionalistische Forschungsansatz unterstellt

diesen einzelnen Elementen eine indirekte, aber konstante Abhängigkeitsbeziehung.

Der Hauptstandpunkt des interpretativen Ansatzes ist, dass das ganze Unternehmen

als einheitlicher Prozess einer Kultur gesehen wird. Nur die Mitarbeiter des

Unternehmens können ihn wirklich verstehen und interpretieren. Dieser Ansatz

unterstellt der Kultur geringe Gestaltungs- und Veränderungsmöglichkeiten, die nur den

Organisationsmitgliedern, welche als die einzigen potenziellen Kulturträger und

Kulturgestalter gesehen werden, vorbehalten sind. Auf diese Weise bietet dieser Ansatz

eine Perspektive, um die Organisation und ihre Prozesse zu verstehen. Sie werden als

eine Einheit betrachtet und analysiert. Gerade hier wird ein Bezug zum untersuchten

Zusammenhang dieser Arbeit gesucht, denn Lernprozesse sind auch ein Teil der

Prozesse, die sich in einem Unternehmen täglich abwickeln. Sie implizieren wiederum

Veränderungsprozesse. Zusammen mit allen anderen Prozessen werden diese als eine

Gesamtheit analysiert und interpretiert.


Der gemischte Konstruktansatz ist eigentlich eine Synthese der beiden erstgenannten

Ansätze. Somit kann alles, was in der obigen Interpretation dieser zwei Ansätze gesagt

wurde, mit einigen Einschränkungen auch hier angewandt werden. In Bezug auf den

Zusammenhang von Kultur zum Lernen und zur Veränderungen ist festzustellen, dass

einige Teile der Kultur als veränderbar, erlernbar und gestaltbar gesehen werden,

während andere eher als konstant und unveränderbar zu betrachten sind. Somit ist in

einem Vergleich der zwei exakten Forschungsansätze zu schließen, dass beide der

Unternehmenskultur Änderungsfähigkeit zugestehen, sich jedoch in den Grenzen dieser

Veränderungsmöglichkeiten unterscheiden. Der erstgenannte Ansatz erteilt der

Unternehmenskultur große Veränderungsfähigkeit, während der zweite von einer eher

geringen, fast unbedeutenden Veränderungsfähigkeit der Unternehmenskultur spricht.

Das Modell von Schein stellt das Grundmodell zur Erklärung der Unternehmenskultur

dar, dessen Idee in den beiden anderen Forschungsansätzen überwiegend miteinfließt.

Die Beschäftigung mit den Erweiterungsmodellen in den vorangestellten Ausführungen

soll die vielseitige Auseinandersetzung mit dem Begriff Unternehmenskultur

verdeutlichen.

Schein erklärt die Kultur eines Unternehmens in seinem Modell durch drei Ebenen, die

aus unterschiedlichen Elementen bestehen. Durch diese sichtbaren und unsichtbaren

einzelnen Elemente ist das ganze Unternehmen erfasst und beschrieben. Da die Kultur

alle diese Elemente charakterisiert, wirkt sie auf das ganze Unternehmen, auf alle seine

Mitglieder und somit auch auf seine Beziehung zur Umwelt. Hervorgehoben werden

kann, dass den Kern jeder Kultur die Grundprämissen bilden. Sie manifestiert sich

durch beobachtbare Artefakte und gemeinsam bekundete Werte, Normen und

Verhaltensausprägungen. Auf diese Weise ist die Kultur ständig in Bewegung, was von

sowohl internen als auch von externen Faktoren beeinflusst wird. Sie übt Einfluss auf

das ganze Unternehmen sowie auf dessen Umfeld aus. Des Weiteren wird die Kultur

von allen diesen Komponenten ständig beeinflusst, wie bereits im Kapitel 2.3. erläutert

wurde.

Durch diese Analyse können zwischen dem Modell von Schein und den interpretierten

Ansätzen der Forschungsperspektive einige Gemeinsamkeiten hervorgehoben werden.

Diese beziehen sich vor allem auf den Variablenansatz. In beiden Ausführungen wird


bestätigt, dass Unternehmenskultur aus historischen Lernprozessen entsteht und sich

dadurch immer weiterentwickelt. Mithilfe unternehmenskultureller Eigenschaften die

sich im Unternehmen vernetzen, beeinflusst die Unternehmenskultur das ganze

Unternehmen und somit auch die Umsetzung von Prozessen des Lernens und des

Veränderns. Diese Zusammenhänge wurden auch im Kapitel 2.4. erläutert. Die hier

angeführten Modelle bestätigen diese Zusammenhänge einmal mehr.

Schlussfolgernd ist die Tatsache hervorzuheben, dass die Kultur und das Lernen und

Verändern in einem Unternehmen in einer konstanten, direkten oder indirekten

Abhängigkeitsbeziehung zueinander stehen.


4 Analyse der Unternehmenskultur

Am Anfang werden die Entstehung und Entwicklung sowie die Gestaltungs-,

Veränderungs- und Lernmöglichkeiten der Unternehmenskultur diskutiert. Danach wird

der Einfluss der Gründer und der Führungskräfte von Unternehmen auf die

Unternehmenskultur dargestellt. Im Anschluss werden die wichtigsten Charakteristika

dieses Phänomens behandelt. Einige dieser Eigenschaften wurden in den bisherigen

Ausführungen schon erwähnt. Hier werden sie detaillierter zusammengefasst und

beschrieben. Diese Analyse wird vorgenommen, um die Eigenschaften der

Unternehmenskultur genauer zu erläutern sowie ihre Auswirkungen auf das gesamte

Unternehmen und somit auch auf seine Lern- und Veränderungsprozesse näher zu

beschreiben.

4.1 Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur

Im Einklang mit zahlreichen Definitionen des Begriffes Unternehmenskultur bestehen

auch unterschiedliche Auffassungen über ihre Entstehung und Entwicklung.74 Im

Folgenden werden die Entwicklung und die Erfassung von Unternehmenskultur durch

die Entwicklungsspirale von Kobi und durch die Erklärung ihrer

Erfassungsmöglichkeiten von Schein dargestellt.

Kobi (1986) stellt den Entstehungsprozess von Unternehmenskulturen in Form einer

Entwicklungsspirale dar. Unternehmenskultur entwickelt sich von fundamentalen Grund-

annahmen bis zum Unternehmenserfolg in einem spiralförmigen Zusammenhang. Nach

den Fundamentalannahmen folgen Grundwerte, Erfahrungen, geteilten Werten,

Normen und Regeln sowie Verhalten und Handlungen. Diese Entwicklungsstufen

wirken sich am Ende der Spirale auf den Unternehmenserfolg aus.75

74

Vgl. Dierkes, M., Veränderung, 1990, S. 17. 75

Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 28f.


Abbildung 3: Die Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A.: Unternehmenskultur, 1986, S.

28.

Fundamentalannahmen sind durch den Charakter der Organisationsmitglieder und

durch ihre Beziehungen zueinander und zur Umwelt definiert. Grundwerte sind die

grundlegenden Überzeugungen und bilden die Basis für individuelle und

unternehmerische Ziele. Aus Erfahrungen entstehen gemeinsame Überzeugungen und

Erwartungen. Sie bilden allgemein geteilte Werte. In dieser Entwicklungsstufe kommt es

zur Gründung kultureller Normen in Form von allgemeingültigen und anerkannten

Regeln und Standards. Diese beeinflussen das tägliche Verhalten und die Handlungen

der Organisationsmitglieder und prägen somit indirekt den Erfolg des ganzen

Unternehmens. 76

Das Dreiebenenmodell von Schein bietet neben dem Aufbau der Unternehmenskultur

auch einen Lösungsvorschlag, wie diese erfasst werden kann. Dieser

76

Vgl. Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.-A., Unternehmenskultur, 1986, S. 28f.

Fundamental

annahmen

Grundwerte

Erfahrungen

Geteilte

Werte

Normen, Regeln,

gültige Meinungen

Verhalten, Handlungen

Unternehmenserfolg


Erfassungsprozess beginnt bei der sichtbaren Ebene der Unternehmenskultur, den

Artefakten, bspw. bei sichtbaren Strukturen und Prozessen. Danach werden die

bekundeten Werte, Normen und Standards, die sich in Strategien, Zielen,

Verhaltensmustern und Symbolsystemen manifestieren, betrachtet. Im letzten Schritt

sind noch die Grundannahmen zu interpretieren, d.h. Wahrnehmungen, die eigentlich

selbstverständlich aber nicht allgemein bekannt sind. Wie bereits im Kapitel 3.2.1.

erwähnt wurde, bilden diese unbewussten Elemente die Basis für die oberen Ebenen.77

4.2 Einfluss der Unternehmenseigentümer und der Führungskräfte

auf die Unternehmenskultur

Ausgehend von Scheins Argumentationen schaffen, entwickeln, verankern und

verändern Führungspersönlichkeiten kulturelle Grundprämissen. Dies gilt auch für

Unternehmensgründer und Eigentümer, insbesondere wenn sie eine Führungsrolle

ausüben.78

Unternehmensgründer geben, bewusst und unbewusst, gleich bei der Gründung des

Unternehmens ihre eigenen Werte und Grundprämissen vor. Diese verankern sich im

Zeitablauf in der Unternehmenskultur und prägen sie stark.79 Sie werden zu

grundlegenden kollektiven Überzeugungen des ganzen Unternehmens.80 So stehen bei

vielen großen Unternehmen zu Beginn starke Persönlichkeiten, die mit festen

Grundwerten, Überzeugungen und großer Entschlossenheit ihre Ziele verfolgen.81 Ihre

unternehmerische Vision bildet den Grundstein der Entwicklung der Identität und der

Kultur des Unternehmens.82

Der Zusammenhang zwischen der Führungsebene und der Unternehmenskultur ist in

zweierlei Hinsicht bedeutend. Einerseits beeinflussen und verstärken die

Führungspersönlichkeiten durch ihren Einfluss und die Rolle, die sie darstellen, die

77

Vgl. Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 29f. und vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 340f. in Anlehnung an Schein (2004). 78





Vgl. Körner, M.: Corporate, 1993, S. 43.


gelebte Unternehmenskultur sehr stark. Zum anderen werden sie als ihre

Repräsentanten gesehen und üben für andere Mitarbeiter eine Vorbildfunktion aus.83

Eine erfolgreiche Kulturänderung ist immer von Schlüsselpersonen des Unternehmens

abhängig. Kulturwandel wird als Führungsaufgabe gedeutet.84 Somit besteht eine ihrer

bedeutendsten Aufgaben darin, die Elemente der gelebten Unternehmenskultur

kontinuierlich zu analysieren, um sie konstruktiv zu nutzen und gegebenenfalls zu

verändern.85 Eine gewünschte Veränderung der Unternehmenskultur kann nur erreicht

werden, wenn die neuen Werte und Verhaltensweisen von Führungskräften unterstützt

und vorgelebt werden.86

Sackmann bestätigt ebenfalls, dass die Unternehmenskultur während ihres langjährigen

Entwicklungsprozesses im Zentrum der Aufmerksamkeit der Führungskräfte stehen

sollte, um zu einem Erfolgsfaktor des Unternehmens zu werden.87 In vielen

Unternehmen werden die grundlegenden Eigenschaften, die deren Kultur ausmachen,

auch lange Zeit nachdem die Gründer, Eigentümer oder dominante

Führungspersönlichkeiten dort nicht mehr tätig sind, stark von deren Charakter oder von

deren persönlichen Zielen beeinflusst.88

4.3 Gestaltung und Veränderung der Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen sind nicht ausdrücklich als statisch zu definieren, dennoch

weisen sie eine starke Beständigkeit auf. Bei der Frage, ob und wie

Unternehmenskultur veränderbar ist, teilen sich die Meinungen.89 Der im Kapitel 3.1.1.

bearbeitete, instrumentelle Ansatz besagt, dass Unternehmenskulturen gezielt

beeinflussbar sind, während der im Kapitel 3.1.2. bearbeitete, interpretative Ansatz zum

Gegenteil tendiert. Einige Forscher sind weiter der Meinung, dass eine Veränderung nur

bis zu einem gewissen Grad möglich ist. Demnach sind beide Ansätze kombinierbar.

83


Vgl. Weinand, F: Personalmanagement, 2000, S. 329. 85


Vgl. Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986, S.188. 87


Vgl. Dorow, W., Grundtypen, 2007, S. 53. 89

Vgl. Schnyder, A.-B., Corporate, 1998, S. 101.


Durch konstante Anpassungen an interne und externe Umfeldbedingungen unterliegen

Unternehmenskulturen langfristigen und ungesteuerten Veränderungsprozessen.90

Jede Änderung, sei sie intern als Änderung von Unternehmensmerkmalen oder extern

als Änderung der Unternehmensumwelt, bewirkt ungeplante und unsystematische, oft

auch unbewusste Veränderungsprozesse der Unternehmenskultur. Dagegen werden

bei bewussten Gestaltungsprozessen Veränderungen absichtlich hervorgerufen.91

Nur wenn ein Unternehmen sich seiner Kultur bewusst wird, kann es diese gezielt

gestalten und von ihren positiven Wirkungen profitieren. Eine geplante Gestaltung kann

in drei Schritten vorgenommen werden. Zuerst wird eine Ist-Analyse durchgeführt,

danach ist die gewünschte Soll-Kultur zu definieren und letztendlich sind Maßnahmen

zu planen, um die Unternehmenskultur vom Ist- zum Soll-Zustand zu führen.92 Beim

Diagnostizieren der Ist-Kultur sind die Basisannahmen, Werte und Normen zu

erkunden. Der erwünschte Soll-Zustand wird durch Formulierung einer Strategie

definiert. Um einen langwierigen Kulturgestaltungsprozess zu vollziehen, muss die

Unternehmensstrategie, d.h. der erwünschte Soll-Zustand, klar sein. 93 Um diesen Soll-

Zustand, als Eigenschaft der neuen Unternehmenskultur, in den alltäglichen

Unternehmensalltag aller Mitarbeiter zu integrieren, muss dieser vor allem von der

Führungsebene vorgelebt werden.94 Ein geplanter Kulturwandel ist jedoch nicht durch

Vorschriften, sondern in Form von zielgerichteten Lernprozessen zu erreichen.95 Bei

bekanntem Soll-Zustand kann der gewünschte Wandel durch Flexibilität und

Anpassungsfähigkeit aller Organisationsmitglieder, mit Unterstützung der

Führungsebene, herbeigeführt werden. 96

Die Unternehmenskultur lässt sich nicht einfach beliebig managen, formen und

gestalten. Für Veränderungen wird eine fundierte Kulturanalyse benötigt.97 Eine

vollständig geplante Neugestaltung der Kultur eines Unternehmens wird grundsätzlich

90

Vgl. Blazejewski, S./ Dorow, W.: Unternehmen, 2007, S. 11. 91

Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 139. 92


Vgl. Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986, S.187f. 94

Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 62. und vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 213ff. 95

Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 62. und vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 213ff. 96

Vgl. Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986, S.187f. 97

Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 23.


als unwahrscheinlich bis unmöglich angesehen.98 An dieser Stelle ist trotzdem

festzuhalten, dass eine der Aufgaben einer Unternehmenskultur darin besteht, durch

ihre Vergangenheitsorientierung und Identitätsverfestigung eine bewahrende und

stabilisierende Wirkung zu erzeugen.99

4.4 Merkmale und Ausdrucksformen

Der Unternehmenskultur können folgende Merkmale zugeschrieben werden: Implizit,

kollektiv, konzeptionell, emotional, historisch und interaktiv. Unternehmenskultur ist

implizit. – Dies ergibt sich aus der Selbstverständlichkeit aller Annahmen und Prozesse,

die eine Kultur ausmachen.100 Das Merkmal kollektiv besagt, dass es sich bei der

Unternehmenskultur um ein Gruppenphänomen mit gemeinsamen Werten und

Orientierungen handelt. Das Handeln und Verhalten der einzelnen Mitglieder wird

einheitlich und kohärent.101 Konzeptionell steht für die Stiftung von Sinn und

Orientierung in einer komplexen Umgebung. Die Eigenschaft emotional gibt vor, was in

einer Kultur geliebt und was gehasst wird.102 Unternehmenskulturelle Eigenschaften

werden nicht bewusst gelernt, sondern durch historische und interaktive Lern- und

Sozialisationsprozesse miterlebt und verinnerlicht.103

Des Weiteren fasst Kasper zehn dominierende Merkmale der Unternehmenskultur

zusammen, die sich teils mit der ersten Darstellung überschneiden. Er beschreibt

Unternehmenskultur als sozial, verhaltensgesteuert, menschengeschaffen, allgemein

akzeptiert und gelebt, tradiert, erlernbar, anpassungsfähig, bewusst und unbewusst

sowie nicht direkt fassbar. Ferner kann Unternehmenskultur laut Kasper als Ergebnis

und/ oder als Prozess gesehen werden.104 Tradierung bedeutet, dass sich aus der

Vergangenheit des Unternehmens Orientierungsmuster für die Gegenwart entwickeln.

Durch die Anpassungs- bzw. Wandlungsfähigkeit ist die Unternehmenskultur nicht

statisch, sondern entwickelt sich kontinuierlich und zeitgemäß weiter. Als erfahrbar und

98

Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 351f. 99

Vgl. Klimecki, R.-G./ Probst, G.J.B., Entstehung, 1990, S. 56. 100

Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 450f. 101

Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 25. und vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 332. 102

Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 450f. 103

Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 332f. und vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 451f. 104

Vgl. Kasper, H. Organisationskultur, 1987, S.18.


erlernbar kann sie von Außenstehenden durch Symbolsysteme verstanden und

wahrgenommen werden.105 Die gemeinsamen grundlegenden Überzeugungen, die in

den Köpfen der Organisationsmitglieder unbewusst verfestigt sind, sind nicht sichtbar

und können daher nicht unmittelbar erkannt und erfasst werden.106 Das letztgenannte

Merkmal, die Betrachtung der Unternehmenskultur als Ergebnis und/ oder als Prozess,

weist auf die im Kapitel 3.1. detailliert bearbeiteten Forschungsansätze hin.

Unternehmenskultur drückt sich nicht in klaren Zahlen und harten Fakten aus, sondern

durch emotionale Qualitäten. Sie wird an ihren Ausdrucksformen erkannt. Dies kann

durch Kommunikation, Verhalten, Strukturen oder soziale Ereignisse geschehen. Unter

Strukturen sind hier unter anderem das Gebäude, die Raumgestaltung sowie die

gängigen Organisationsformen und Führungsinstrumente gemeint. Zu den sozialen

Ereignisse zählen alle Veranstaltungen und Rituale die, bei entsprechenden

Gelegenheiten, organisiert werden.107 Durch Verhalten und Kommunikation wird die

unternehmensspezifische Art und Weise, wie Kollegen sowie Vorgesetzte und

Mitarbeiter miteinander und mit Außenstehenden umgehen und kommunizieren,

dargestellt.108

Ausdrucksformen der Unternehmenskultur resultieren aus Handlungen, die sowohl aus

Entscheidungen als auch aus Verhalten entstehen. Letzteres baut auf implizite

Umgangsformen sowie Verhaltensregeln. Solche Handlungen können einerseits aktiv,

andererseits in Form von Architektur oder Kleidungsritualen auch passiv sein.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Kultur eines Unternehmens mit

seinen Ausdrucksformen in einem permanenten Interaktionsprozess steht.

Die besondere Bedeutung der Merkmale und Ausdrucksformen einer

Unternehmenskultur für ihre Analyse ist naheliegend. Da durch diese die Eigenschaften

und die Auswirkungen der Kultur erst wahrgenommen werden, kann behauptet werden,

dass sie die zum Teil sichtbare, zum Teil unsichtbare Basis bzw. die Grundbestandteile

für das Verständnis der Kultur eines Unternehmens ausmachen.109

105

Vgl. Krulis-Randa, J.-S., Einführung, 1990 S. 6f. 106


Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 473f. 108


Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 45ff.



Die Erklärung der Entwicklung der Unternehmenskultur von Kobi besagt, dass die

Unternehmenskultur das ganze Unternehmen, bis hin zum Unternehmenserfolg

beeinflusst. Dadurch übt sie ihren Einfluss auch auf dessen Mitarbeiter aus. Die

spiralförmige Darstellung assoziiert, vergleichbar der Forschungsperspektive und dem

Ansatz von Schein, dass alles ständig in Bewegung ist. Somit ist das Unternehmen

stets Veränderungen unterzogen. Um diese Veränderungen zu beeinflussen und zu

gestalten, ist konstant neues Wissen zu erwerben. Dies erfordert die Durchführung von

Lernprozessen.

Das Modell von Schein wurde schon im Kapitel 3.3. analysiert und interpretiert. Im

vierten Kapitel wurde gezeigt, dass es zusätzlich eine Erfassung der

Unternehmenskultur bietet. Das Ziel einer solchen Erfassung ist, die Kultur eines

Unternehmens zu hinterfragen, um sie leichter und besser zu verstehen. Nur bei einem

guten Verständnis dieser kulturellen Elemente kann ihr Einfluss auf alle Bereiche des

Unternehmens analysiert werden. Diese Aussage bestätigt die in der Problemstellung

dieser Arbeit aufgestellte Hypothese, dass Lern- und Veränderungsprozesse durch

tiefes Verständnis unternehmenskultureller Prozesse erfolgreich gestaltet werden

können.

Der erstgenannte Ansatz stellt den Entstehungsprozess einer Unternehmenskultur dar,

während der zweite eine Möglichkeit bietet, sie zu erfassen. Durch die Darstellung

beider Ansätze ist aber ersichtlich, dass die Kultur eines Unternehmens durch ihre

einzelnen Elemente, wie Annahmen, Werte, Erfahrungen, Normen, Regeln etc., das

ganze Unternehmen, nämlich Einstellungen, Emotionen und Verhalten der Mitarbeiter,

Strategien sowie Ziele des Unternehmens, beeinflusst. Auf diese Weise beeinflusst sie

auch dessen Lern- und Veränderungsprozesse.

Im Kapitel 4.2. wurden die Rolle und der Einfluss der Eigentümer und Führungskräfte im

Unternehmen sehr deutlich hervorgehoben. Somit kann gefolgert werden, dass deren

persönliche und professionelle Einstellung zum Thema lernen, entwickeln und

verändern sich auf das ganze Unternehmen auswirkt. Sie werden mit der Zeit in der

Kultur verfestigt. Diese Einstellung beeinflusst die Mitarbeiter auf zwei Wegen -


einerseits direkt, durch die Vorbildfunktion der Führungskräfte und andererseits indirekt,

durch den Einfluss der Unternehmenskultur auf die Angestellten. Somit spiegeln sich

die Einstellungen der Führungskräfte und der Eigentümer in den Einstellungen aller

Organisationsmitglieder wider. Dies äußert sich in der Art und Weise, wie das

Unternehmen zu Lern- und Veränderungsprozessen steht und mit wie viel Erfolg oder

Misserfolg es diese gestaltet und durchführt.

Die Veränderungsfähigkeit sowie die Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung einer

Kultur wurden durch Interpretation der Forschungsansätze im Kapitel 3.3. analysiert.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Unternehmenskultur als aus historischen

Lernprozessen entstandenes und dementsprechend vergangenheitsorientiertes

Phänomen eher eine stabilisierende und änderungsfeindliche Natur hat. Wie aus allen

vorherigen Ausführungen hervorgeht, werden ihr aber auch Eigenschaften wie

wandlungs-, änderungs- und folglich auch lernfähig zugewiesen. Bei Fragen nach der

Änderungsfähigkeit einer Unternehmenskultur teilen sich die Meinungen der

Wissenschaftler und somit auch die dazugehörigen Erklärungsmodelle. Die meisten

sprechen der Unternehmenskultur diese Eigenschaft zu. Die Diskrepanz liegt hier oft in

den Grenzen, die der Kulturgestaltung und –veränderung zugeschrieben werden.

Ein Weg, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen, ist die betriebliche

Weiterbildung.110 Bestimmte Formen von Kulturveränderungen können durch den

Transfer von organisationalem Wissen eines Unternehmens vollzogen werden.111

Demnach können Kulturen nach dem Grad ihrer Flexibilität und Lernbereitschaft

unterschieden werden.112 Hier kann ein direkter Zusammenhang zwischen der

Unternehmenskultur und den Lern- und Veränderungsprozessen erkannt werden. Des

Weiteren können im Unternehmen keine Lern- und keine Veränderungsprozesse ohne

Einfluss der Unternehmenskultur vollzogen werden. Da sie auf alle Bereiche des

Unternehmens bedeutenden Einfluss ausübt, beeinflusst sie auch die Einstellungen der

Organisationsmitglieder zu Lern- und Veränderungsvorhaben. Wie oben beschrieben

und im Kapitel 4.2. verdeutlicht, haben hier Führungskräfte und andere einflussreiche

Persönlichkeiten in ihrer Rolle als Vorbildfunktion ebenfalls einen bedeutenden Einfluss.

110

Vgl. Pieler, D., Wege, 2001, S. 147ff. 111

Vgl. Reinhardt, R., Modell, 1995, S.191. 112

Vgl. Klimecki, R.-G./ Probst, G.J.B., Entstehung, 1990, S. 56.


Wie im Kapitel 4.3. bereits erwähnt, ist ein gezielter, systematischer

Veränderungsprozess der Unternehmenskultur eine langfristig angelegte Aufgabe, die

bei allen Beteiligten ein Umdenken und Umlernen erfordert. Diese Lernprozesse setzen

bei allen Organisationsmitgliedern einzeln und auf kollektiver Ebene an. Ihre

Schwierigkeit besteht in der Änderung langjähriger und erfolgreicher Denk- und

Verhaltensmuster.113 Eine Änderung bestehender Unternehmenskulturen auf diesem

Wege erfordert eine kritische Hinterfragung und Veränderung des bisher gelebten

Rollenverständnisses von Führungskräften, Betriebsräten und Mitarbeitern. Diese

Weiterentwicklung verlangt Kooperation, Beteiligung und gemeinsame Gestaltung

anstatt Machtausübung, Befehle und blinde Ausführung.114

Im letzten Absatz dieses Kapitels wurde deutlich, dass Unternehmenskultur durch ihre

Merkmale und Ausprägungen auf alle Bereiche des Unternehmens bedeutenden

Einfluss ausübt. Zu den Merkmalen, die eine direkte Beziehung zum Zusammenhang

zwischen Kultur sowie Lern- und Veränderungsprozessen gleich auf den ersten Blick

zeigen, können die Entstehung, Entwicklung und Verfestigung der Kultur durch lange

Lernprozesse der Gruppe, die sich in diesen historischen Lernprozessen konstant

verändert, gezählt werden. Ferner wird Unternehmenskultur als zum Teil entwicklungs-

und wandlungsfähig charakterisiert. Diese Veränderungen können wiederum nur durch

Lernprozesse gestaltet werden. Auf diese Weise können in einem Unternehmen keine

Lern- und Veränderungsprozesse ohne Einfluss der Kultur vollzogen werden.

Die vorangestellte Interpretation bestätigt die Hypothese, dass die Unternehmenskultur

das Unternehmen in allen Bereichen, einschließlich seiner grundlegenden Einstellungen

zu Lern- und Veränderungsprozessen, bedeutend beeinflusst. Sie steht mit diesen

Prozessen in einer konstanten Abhängigkeitsbeziehung.

113

Vgl. Neubauer, W., Organisationskultur, 2003, S. 140. 114

Vgl. Beyer, H.: Unternehmenskultur, 1995, S. 17.


5 Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Unternehmen

Die Auswirkungen der Unternehmenskultur werden als Erstes durch ihre Funktionen

dargestellt. Anschließend wird die Kulturstärke behandelt und Subkulturen werden

bearbeitet.

5.1 Funktionen der Unternehmenskultur

Die Funktionen, die der Unternehmenskultur zugeschrieben werden, können originär

oder derivativ sein. Originäre Funktionen sind unmittelbare Funktionen, die direkt aus

der Unternehmenskultur bzw. aus unternehmenskulturellen Werten, Normen und

Einstellungen resultieren, während derivative Funktionen aus originären abgeleitet

werden.115 Unter originären Funktionen der Unternehmenskultur werden Koordination,

Integration und Motivation genannt. Die Koordinationsfunktion stimmt das Verhalten und

die Arbeitsweisen einzelner Mitarbeiter und Abteilungen, im Sinne einer gemeinsamen

Verständigung und erfolgreichen Zusammenarbeit, aufeinander ab. Die Integrations-

funktion dient einer Verbindung der Organisationsmitglieder. Durch eine Identifikation

untereinander und mit dem Unternehmen entsteht ein „Wir-Gefühl“. Somit werden die

Mitarbeiter motiviert, die kollektiven Werte, Normen und Ziele als die eigenen zu sehen

und zu verfolgen, da auch ihre individuellen Bedürfnisse befriedigt werden. Dies

spiegelt die Motivationsfunktion wider.116 Diese Funktionen lassen die Kultur eines

Unternehmens zu dessen Erfolg oder Misserfolg beitragen.117 Unter derivativen

Funktionen werden eine Reihe von effizienz- und effektivitätsbeeinflussenden

Wirkungen, welche sich aus der Koordinations-, Integrations- und

Motivationsbeeinflussung der Unternehmenskultur ergeben, zusammengefasst.118

Sackmann teilt der Unternehmenskultur aus einer etwas anderen Sichtweise folgende

zentrale Funktionen zu: Reduktion von Komplexität, Koordination des Handelns,

Identifikation mit dem Unternehmen und Kontinuität. Des Weiteren beeinflussen diese

115

Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 138. 116

Vgl. Heinen, E., Unternehmenskultur, 1987, S.147ff. und vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 140ff. 117


Vgl. Heinen, E., Unternehmenskultur, 1987, S.157ff. und vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 163ff.


Funktionen die Kommunikation, die Motivation sowie die Lern- und Anpassungsfähigkeit

des Unternehmens. Somit üben sie Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Durch

Umsetzung grundlegender Überzeugungen, kollektiver Denkmuster und eingeübter

Verhaltensweisen im Unternehmensalltag wird klar, was als wichtig oder unwichtig

behandelt wird. Folglich werden Informationen schnell aussortiert. Somit können sich

die Mitglieder mit dem Unternehmen identifizieren. Erfolgsbringende Denkmuster und

Verhaltensweisen der Vergangenheit werden kontinuierlich angewandt. Sie werden zur

Routine. Nicht erfolgreiches Verhalten wird vermieden, wodurch Komplexität reduziert

und das Handeln koordiniert wird. Auf der anderen Seite kann diese Routine jedoch den

Umgang mit neuen und unbekannten Situationen sowie die Lern- und Veränderungs-

fähigkeit des Unternehmens deutlich erschweren.119 Bei funktionalen und starken

Kulturen kann das Problem auftreten, dass die aufkommende Notwendigkeit,

Veränderungen durchzuführen, nicht erkannt wird. Die Mitarbeitet sind nicht in der Lage

die bevorstehenden Veränderungen durchzuführen, vor allem dann, wenn neue

Problemlösungsmuster benötigt werden.120

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine funktional „richtige“ bzw.

erfolgsbringende Unternehmenskultur als ein strategischer Erfolgsfaktor im Sinne einer

Identifikation mit Unternehmenszielen stark und einheitlich ist. Die Unternehmenskultur

integriert und motiviert die Mitglieder zur Zusammenarbeit und macht das Unternehmen

somit überlebens-, anpassungs- und wandlungsfähig. Sie verleiht ihm Einzigartigkeit

und hebt es von anderen Unternehmen ab.121

5.2 Kulturstärke

So wie es keine „richtige“ oder „bessere“ Kultur gibt, so kann auch nicht angenommen

werden, dass starke Kulturen besser seien als schwache.122

Das umfassendste Schema zur Beurteilung, ob eine Unternehmenskultur als „stark“

oder eher als „schwach“ charakterisiert werden kann, ist die Beurteilung ihrer Prägnanz,

119

Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 27ff. 120

Vgl. Heinen, E., Unternehmenskultur, 1987, S.157ff. und vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 163ff. 121

Vgl. Beyer, H., Unternehmenskultur, 1995, S. 22. und vgl. Sackmann, S.-A., Möglichkeiten, 1990, S.157. 122

Vgl. Dülfer, E., Organisationskultur, 1991, S. 37.


des Verbreitungsgrades und der Verankerungstiefe. Die Prägnanz zeigt, wie klar und

umfassend die Orientierungsmuster und Werthaltungen einer Kultur sind. Bei starken

Kulturen herrschen hier ganz klare Vorstellungen, während schwache Kulturen dagegen

viele Unklarheiten und Unterschiede aufweisen. Der Verbreitungsgrad zeigt, wie viele

Organisationsmitglieder die kulturellen Grundwerte teilen. Bei starken Kulturen tun das

sehr viele, im Idealfall alle, während bei schwachen Kulturen sehr unterschiedliche

Normen und Wertvorstellungen verbreitet sind. Die Verankerungstiefe zeigt, ob und wie

diese kulturellen Grundmuster im Alltag angewandt werden.123

Nach Schreyögg (1989) können folgende Charakteristika zu positiven Auswirkungen

einer starken Unternehmenskultur gezählt werden: Eindeutige Handlungsorientierung,

reibungslose Kommunikation, schnelle Entscheidungsfindung, zügige

Informationsgewinnung, hohe Motivation und Teamgeist sowie Stabilität und

Zuverlässigkeit. In solchen Unternehmen gibt es klare Orientierungsmuster für tägliche

Handlungen und Entscheidungen und eine sog. „gemeinsame Sprache“, die alle

verstehen und anwenden. Somit werden Informationen wirkungsvoll verbreitet.

Entscheidungen werden schnell getroffen und umgesetzt. Die klar vorgelegten Werte,

Normen und Orientierungsmuster motivieren die Mitarbeiter und stärken den

Teamgeist. Sie vermitteln ein Gemeinsamkeitsgefühl, das Zuverlässigkeit und Stabilität

entstehen lässt. Negative Auswirkungen starker Unternehmenskulturen werden vor

allem im Zusammenhang mit Veränderungen deutlich. Sie tendieren dazu,

geschlossene Systeme zu werden und leisten somit automatisch Widerstand gegen

Veränderungen. Im Verlauf der Zeit kann sich das Denken in Stereotype entwickeln.

Einer möglichen Umsetzung neuer Alternativen wird keine Chance gegeben.124 In

Unternehmen mit starken Kulturen sind Mitarbeiter oft durch unter anderem

Verankerung und Verinnerlichung von grundlegenden Werten der Organisation und

durch kollegiale Kontrolle einem gewissen Gruppen- und Leistungsdruck ausgesetzt.125

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass starke Unternehmenskulturen

einerseits Wettbewerbsvorteile aufweisen, andererseits können sie aber durch ihren

Vergangenheitsbezug selbstgefällig und starr werden. Solche Kulturen werden oft

123

Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 341f. und vgl. Schreyögg, G., Organisation, 2006, S. 465f. 124

Vgl. Voigt, K.-I., Unternehmenskultur, 1996, S. 58ff. 125

Vgl. Schneider; M., Zielvorgaben, 2007, S. 619. und S. 623.


veränderungsunfähig und können sich veränderten Umfeldbedingungen nicht

anpassen.126 Warnsignale, Probleme, aber auch Chancen aus der Umwelt werden nur

schwer wahrgenommen. Flexibilität und Innovationstätigkeit des Unternehmens werden

eingeschränkt. Eine Abschottung von der Außenwelt kann auftreten, denn diese wird

als Bedrohung für die kulturelle Identität gesehen. Damit dieser Zustand nicht auftritt,

sollten Regeln und Grundsätze nicht starr und unveränderlich, sondern immer an

aufkommende Erneuerungen und neue Bedingungen angepasst werden.127 Ob Stärke

für eine Kultur gut oder schlecht ist, hängt also unter anderem davon ab, ob ihre

Einstellungen zur Umwelt passen. Eine starke Kultur kann sich gleichzeitig auf einem

Gebiet positiv auswirken und auf einem anderen negativ, wie bspw., wenn sie nicht

bereit ist, Veränderungen der Umwelt zu akzeptieren. 128

5.3 Subkulturen

Mit dem Wachstum eines Unternehmens steigt auch die Möglichkeit einer Entwicklung

von Subkulturen.129 Je größer ein Unternehmen ist, je länger es besteht und je

differenzierter einzelne Aufgabenstellungen sind, desto wahrscheinlicher sind

Subkulturbildungen.130

Subkulturen werden definiert als Bestandteile einer übergeordneten Gesamtkultur, die

durch arteigene und unterschiedlich ausgerichtete Werte, Normen und Einstellungen

einzelner Teilgruppen innerhalb des Unternehmens differenziert werden.131 Als Teile

der Hauptkultur haben sie einige Elemente mit dieser gemeinsam. Darüber hinaus

verfolgen sie dieselbe Entwicklungs- und Aufbaulogik wie die Hauptkultur.132

Subkulturen können sich, bezogen auf ihre Beziehung zur Hauptkultur, in drei

Richtungen entwickeln - sie können einander ergänzen, unabhängig voneinander

agieren aber auch gegeneinander arbeiten.133 Somit sind zu unterscheiden:

126

Vgl. Wever, U., Unternehmenskultur, 1989, S. 122. und S. 182. 127

Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 212f. 128




Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 93f. 132


Vgl. Sackmann, S., Erfolgsfaktor, 2004, S. 26.


- Verstärkende Subkulturen, die zur Gesamtkultur komplementär sind. Ihre Wert-

und Normvorstellungen ergänzen und unterstützen diese.

- Neutrale Subkulturen, die zum Teil ihre eigenen Werte, Normen und

Orientierungsmuster entwickeln. Sie stehen der Gesamtkultur parallel oder

indifferent gegenüber.

- Gegenkulturen, die im Zeitablauf ihre eigenen Werte, Normen und Einstellungen

bilden. Diese können sich zum Teil gegen die Hauptkultur richten und zu dieser

eine konkurrierende Beziehung entwickeln.134

Konkurrierende Gegenkulturen können sich als Störfaktoren erweisen. Auf der anderen

Seite aber entkrampfen und beleben sie die Unternehmenskultur. Somit wird ihnen für

eine Vollziehung kulturellen Wandels die Hauptrolle erteilt.135 Unter Voraussetzung

eines entsprechenden Lernpotenzials entwickeln sich neue Normen und

Verhaltensweisen, die eine starke und veränderungsfreundliche Gesamtkultur bilden.136

Bei Unternehmenskulturen mit ausgeprägten Subkulturen bietet sich, durch die

Entwicklung von mehreren Kulturen, die Möglichkeit, diese kulturelle Vielfalt konstruktiv

zu nutzen.137 Bei hoher Komplexität, die durch ökonomische und gesellschaftliche

Veränderungen entsteht, ist kulturelle Vielfalt eine Schlüsselkompetenz.138

Subkulturen können demnach nicht generell als störend bezeichnet werden, denn für

die Entwicklung und die Anpassungs- bzw. Veränderungsfähigkeit von Unternehmen

sind unterschiedliche Sichtweisen bzw. mehrere Subkulturen erwünscht, welche eine

unterstützende Funktion einnehmen.139 Einer der wesentlichen Aspekte von lernenden

Unternehmen ist Verschiedenheit und Vielfältigkeit. Die meisten Unternehmen neigen

aber zu Homogenität und Gleichheit, denn Heterogenität führt zu möglichen

Kontrollverlusten. Gerade aber der Umgang und das Akzeptieren von Verschiedenheit

im Unternehmen ist einer der zielführenden Wege zum Lernen und zur Produktivität.140

134

Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 343f. und vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 94f. 135


Vgl. Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986, S.28. 137


Vgl. Sackmann, S./ Bissels, S./ Bissels, T., Vielfalt, 2002, S. 44. 139

Vgl. Klimecki, R.-G./ Probst, G.J.B., Entstehung, 1990, S. 61. 140

Pedler, M./ Burgoyne, J./ Boydell, T., Unternehmen, 1994, S. 146.


5.4 Analyse und Interpretation unternehmenskultureller

Auswirkungen

Durch unternehmenskulturelle Auswirkungen werden im Unternehmen Handlungen

koordiniert und Orientierungsrichtungen vorgegeben. Außerdem werden Lernprozesse,

Wissensaustausch und Innovationsbereitschaft unterstützt.141

Wie aus Kapitel 5.2. ersichtlich wird, gibt es unterschiedliche Definitionen der Stärke

einer Unternehmenskultur. Im Sinne der ersten Einteilung und der interpretierten

Ausführungen von Schreyögg weisen starke Unternehmenskulturen positive wie auch

negative Effekte auf. Die schlechte Seite von starken Kulturen äußert sich vor allem in

Veränderungsprozessen. Da starke Kulturen dazu neigen, sich in ihren vergangenen

und erfolgsbringenden Denk- und Lösungsmustern zu verankern, kann es oft

geschehen, dass sie Veränderungen nicht erkennen und nicht bewältigen können oder

wollen oder sogar Widerstand gegen diese hervorrufen. Nach der Beurteilung von

Rüttinger sind starke Kulturen per Definition lern-, anpassungs- und veränderungsfähig.

Nicht nur, dass sie zu Veränderungen bereit sind, sondern sie nehmen sich dieser an

und handeln hier proaktiv anstatt reaktiv. Kulturen, die nicht ausschließlich starr und

vergangenheitsorientiert sind, sondern offen, lebendig und zukunftsbezogen,

unterstützen und erleichtern die Durchführung dieser Prozesse.

Des Weiteren können sich auch Funktionen der Unternehmenskultur auf die Lern- und

Veränderungsprozesse sowohl positiv als auch negativ auswirken. Grundsätzlich sind

funktional starke Kulturen wünschenswert. Durch ihre Funktionen kann die

Unternehmenskultur die Mitarbeiter dazu bewegen, sich in diese Prozesse aktiv

einzubringen. Bei einer ausgefüllten Integrationsfunktion fühlen sie sich einander und

dem ganzen Unternehmen verbunden. Gemeinsam ist das Streben nach Veränderung

leichter. Während die Motivationsfunktion die Mitarbeiter in diesen Vorhaben motiviert,

leitet die Koordinationsfunktion ihre Handlungen sowie Gedanken und Gefühle. Sie

verleiht dem ganzen Prozess quasi einen Sinn und führt ihn in Richtung der

Zielerreichung. Auf der anderen Seite jedoch können Kulturen mit stark ausgeprägten

Funktionen bevorstehende Lern- und Veränderungsprozesse in bedeutendem Ausmaß

behindern oder sogar verhindern. Wenn sie stark vergangenheitsorientiert sind, sehen

141

Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 212.


sie eine eventuell aufkommende Notwendigkeit, Veränderungen einzugehen, nicht ein.

Selbst wenn sie diese eingesehen haben, sind sie nicht in der Lage, mit ihren

vergangenen Erfolgsmustern die neuen Herausforderungen zu bewältigen.

Aus Kapitel 5.3. geht hervor, dass Subkulturen einerseits unerwünscht sind,

andererseits stellte sich heraus, dass sie viele Vorteile mit sich bringen. Vor allem

Gegenkulturen sind für die heutige Zeit vorteilhaft. Sie bringen ins Unternehmen andere

und neue Ansichten, mehr Offenheit, Lebendigkeit und Vielfalt ein. Somit sind sie für

Veränderungen und auch für Lernprozesse vorteilhaft und unterstützen diese.

Aus diesen Interpretationen kann geschlussfolgert werden, dass stark

vergangenheitsorientierte und statische Kulturen Lern- und Veränderungsprozesse

negativ beeinflussen, sie erschweren und behindern sie, während lern- und

änderungsorientierte Kulturen auf diese Prozesse positiven Einfluss haben. Sie

erleichtern und unterstützen ihre Durchführung.


6 Lern- und Veränderungsprozesse in Unternehmen

Dieses Kapitel verfolgt das Ziel, das Lernen und Verändern in Unternehmen zu

erläutern. In diesem Sinne wird zuerst das Lernen definiert. Danach werden Arten und

Träger von Lernprozessen vorgestellt. Als begriffserklärende Theorieansätze werden

die Lernebenen von Argyris und Schön und die fünf Disziplinen von Peter M. Senge

bearbeitet. Im zweiten Teil des Kapitels werden Veränderungsprozesse definiert. Diese

werden durch ihre Auslöser und einige Arten ihrer Durchführung bearbeitet.

6.1 Begriffsdefinition des organisationalen Lernens und der

lernenden Organisation

Das Wissen einer Organisation ist zum Teil explizit, zum wesentlichen Teil ist es aber

implizit.142 Explizites oder digitales Wissen ist das Wissen einer Organisation, das

artikulierbar, verbal kommunizierbar, rekonstruierbar und objektivierbar ist, wie z. B.

dokumentierte Fakten, Regeln und Erfahrungen. Dagegen ist das implizite oder analoge

Wissen unbewusst, latent und nicht in Worte gefasst.143 Es ist in den Köpfen der

Mitarbeiter sowie in den ungeschriebenen Ritualen, Geschichten, Werten und Normen

der Unternehmenskultur verankert.144

Probst/Büchel (1994) definieren organisationales Lernen folgendermaßen: „Unter

organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der

organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und

Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugrahmens von

und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen.“145

Organisationales Lernen besteht aus:

- einem gewissen Informationsgehalt,

- einem Lernprozess, in dem diese Informationen erworben, verarbeitet und

gespeichert werden,

142


Vgl. Schreyögg, G./ Noss, C., Bedeutung, 1997, S. 71. 144


Probst, G. / Büchel, B., Lernen, 1994, S.17.


- einem Lernenden, dem dieser Lernprozess zugeschrieben wird und

- aus einem Lernergebnis, das am Ende des Lernprozesses vorliegt.146

Organisationales Lernen findet nur statt, wenn individuelle Lernprozesse Konsequenzen

für das Verhalten der Organisation haben,147 denn Organisationen lernen durch

Kollektivierung und Kommunikation von individuellem Wissen und Erkenntnissen,

Beschleunigung des Lernens relevanter und des Verlernens unzweckmäßiger Muster

sowie durch Sensibilisierung für Veränderungen.148 Es ist als ein kollektives Phänomen

zu sehen. Wenn alle Organisationsmitglieder ihr Verhalten ändern und dieses sich in

neuen Strukturen und Prozessen niederschlägt, findet das Lernen in der Organisation

statt.149

Als organisationale Lernfähigkeit wird die bewusste und selbstkritische

Auseinandersetzung mit Lernprozessen in einer Organisation bezeichnet sowie die

Gestaltung dieser Prozesse, um das Problemlösungspotenzial der Organisations-

mitglieder zu optimieren.150 Sie ermöglicht der Organisation, für Neuerungen ständig

bereit zu sein. Dies ist durch Änderungen bereits gelernter Erwartungs- und

Kognitionsmuster möglich. Hierbei handelt es sich um eine dauerhaft und intensiv

einsetzbare und bereitzustellende Spezialkompetenz des Unternehmens, welche ihren

Bestand in der komplexen Umwelt151 hat. Darüber hinaus gewährleistet sie die

Fähigkeit einer Organisation, sich durch proaktive Veränderungen interner Prozesse

und Strukturen, im Vergleich zu den Wettbewerbern, schneller an veränderte Umwelten

anzupassen.152 Der Erwerb organisationaler Lernfähigkeit kann also als ein

Veränderungsprozess beschrieben werden.153

Senge (1990) beschreibt die lernende Organisation als einen Ort, an dem Menschen

täglich neue, erweiterte Denkmuster entwickeln, durch eine kontinuierliche Erweiterung

146

Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 19. 147

Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 67. 148

Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 44. 149

Vgl. Wilkesman, U., Organisation, 1999, S. 486. 150

Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 73f. 151



Vgl. Reinhardt, R., Modell, 1995, S.80.


ihrer Fähigkeiten angestrebte Ziele erreichen und somit täglich gemeinsam lernen.154

Die wichtigste Aufgabe der lernenden Organisation ist das Wissen im Unternehmen zu

managen, das zu einer immer wichtigeren Ressource des Unternehmens wird.155 Das

Konzept der lernenden Organisation bezieht sich auf das ganze Unternehmen. Da aber

jede Abteilung in der Lage ist, die ganze Organisation zu beeinflussen, kann sich

organisationales Lernen aus jedem Bereich des Unternehmens entwickeln.156 Eine

lernende Organisation besitzt dementsprechend die Eigenschaft kontinuierlicher

Selbsttransformation und fördert dabei das Lernen bzw. die Lernprozesse ihrer

Mitglieder.157 Diese bringen ihr neu erworbenes Wissen wieder proaktiv in die

Organisation mit ein.158 Somit ist es bedeutend bei Strategiebildungen, alle

Organisationsmitglieder miteinzubeziehen, um ein lernendes Unternehmen zu

erreichen. So fühlen sich diese den getroffenen Entscheidungen verpflichtet und

bemühen sich um die Erreichung der gesetzten Ziele.159

Zusammengefasst werden kann, dass ein lernendes Unternehmen eine Vision ist, die

durch Lernprozesse aller Unternehmensebenen realisiert wird.160 Das Handeln in der

Organisation wird als eine lernende Veränderung gesehen.161 Die Idee einer lernenden

Organisation ist also mit kontinuierlichen organisationalen Veränderungen eng

verbunden.162 Dies impliziert, dass das Lernen und der Wandel verwandte Begriffe

sind.163 Schlussendlich ist zu sagen, dass die Lernfähigkeit eines Unternehmens in

dieser Wissensgesellschaft eine Grundvoraussetzung für seinen Erfolg darstellen

kann.164

154

Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 7. in Anlehnung an Senge, 1990, S. 3 und 14. 155

Vgl. Wilkesman, U., Organisation, 1999, S. 485. 156

Vgl. Pedler, M./ Burgoyne, J./ Boydell, T., Unternehmen, 1994, S. 72f. 157


Vgl. Merz, E. Lernen, 2000, S. 227. 159

Vgl. Pedler, M./ Burgoyne, J./ Boydell, T., Unternehmen, 1994, S. 189. 160


Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 42. 162



Vgl. Franken, S., Führung, 2007, S. 286.


6.2 Interpretation

Am Anfang dieses Kapitels wurde das Lernen im Kontext der Betriebswirtschaftslehre

als ergebnisbezogene165 Veränderung der organisationalen Wissensbasis definiert.166

Alle Organisationen befinden sich, ob bewusst oder unbewusst, in einem ständigen

Lernprozess.167 Ziel des organisationalen Lernens ist, durch Interaktionen mit internen

und externen Einflussfaktoren die Wissens- und Wertebasis des Unternehmens zu

verändern bzw. zu erhöhen sowie seine Leistungs-, Handlungs- und

Problemlösungsfähigkeit und seine Beziehung zur Umwelt zu verbessern.168 Lernen

wird aus einer Bewegung herbeigeführt. Es entsteht durch Änderungen von Meinungen,

Reaktionsweisen oder Zuständen, die durch Lernprozesse entwickelt werden und sich

von den alten Zuständen unterscheiden.169 Außerdem lernen Organisationen und ihre

Mitglieder aus ihren Handlungen und Erfahrungen, indem sie aus deren Konsequenzen

Schlussfolgerungen ziehen und daraus Implikationen für die Zukunft ableiten.170

Eine für diese Arbeit relevante Aussage kann folgendermaßen hergeleitet werden:

Wenn in einem Unternehmen ein Lernprozess vollzogen wird, wirkt dieser auf Elemente

der Unternehmenskultur ein. Die Unternehmenskultur wiederum beeinflusst über ihre

Elemente den Verlauf dieses Prozesses in bedeutendem Ausmaß. Der Ablauf und der

Erfolg dieses Lernprozesses hängen in diesem Zusammenhang von der grundlegenden

Einstellung der Kultur zu Veränderungen ab. Lernen wurde ja schon als eine

Veränderung der organisationalen Wissensbasis definiert, dementsprechend ist ein

Lernprozess als ein Veränderungsprozess zu sehen. Die Ausgestaltung dieses

Prozesses ist somit von der Unternehmenskultur bedeutend beeinflussbar. Durch diese

Darstellung wurde zwischen diesen drei Elementen eine gegenseitige

Abhängigkeitsbeziehung bestätigt.

165

Schreyögg, G./ Noss, C., Bedeutung, 1997, S. 68. 166

Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 26. und vgl. Schreyögg, G./ Eberl, P., Lernen, 1998, S. 519. 167

Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 174. 168

Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.354. 169


Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 6.


6.3 Träger von Lernprozessen

Probst/Büchel (1994), unterscheiden folgende vier Arten von Trägern des Lernens in

Organisationen: Individuen, Eliten, Gruppen und soziale Systeme.171

Individuen lernen durch kognitive Prozesse. Ihr Wissen wird aus Motiven, Interessen

und Wertvorstellungen abgeleitet und durch Kommunikation geäußert. Als Eliten

werden dominierende Koalitionen, also Gruppen, die großen Einfluss im Unternehmen

ausüben, wie z.B. die Unternehmensführung, bezeichnet. Durch die Ausübung ihrer

Machtpositionen indizieren sie Veränderungen im Unternehmen. Einzelne kreative und

erfinderische Gruppen, Abteilungen oder Subkulturen können durch ihre Kreativität zu

neuen Erkenntnissen und grundlegenden Veränderungen beitragen. In jeder

Organisation entstehen im Laufe der Zeit Lernerfahrungen, die durch alltägliche

Strukturen und Prozesse ausgelebt werden. Durch Regeln, Prozeduren und

Programme werden diese in sog. Gesamt-Speicher-Systeme gespeichert. Somit bildet

sich ein neues Gesamt-System, welches Veränderungen auf der Unternehmensebene

verursacht und von den einzelnen Individuen und Gruppen unabhängig ist.172 Ein

Unternehmen kann also, wie ein Individuum, vorhandenes Wissen speichern und neues

Wissen erlernen.173 Einzelne und gruppenbezogene Lernerkenntnisse müssen in der

Organisation kommuniziert, transformiert und integriert werden. Durch Erfüllung dieser

Transformationsbedingungen entsteht effizientes organisationales Lernen. Nur so kann

individuelles Wissen in der Organisation angewandt werden und die einzelnen

Mitarbeiter können das organisationale Wissen nutzen.174

Des Weiteren können unternehmensübergreifende Netzwerke Träger von

Lernprozessen sein.175 Bei dieser interorganisationalen Lernform lernen

Organisationen, die in bestimmten Kooperationen stehen, von ihren

Kooperationspartnern oder durch Prozesse entlang der Wertschöpfungskette.176

171

Vgl. Probst, G. / Büchel, B., Lernen, 1994, S. 64. 172

Vgl. Probst, G. / Büchel, B., Lernen, 1994, S. 64ff. 173

Vgl. Rudolph, H., Unternehmen, 1997, S. 205. 174


Vgl. Krüger, W./ Bach, N., Lernen, 1997, S. 26. 176

Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 174.


Schlussfolgernd ist zur Beziehung zwischen den einzelnen Trägern von Lernprozessen

zu sagen, dass individuelle und gruppenbezogene Lernprozesse als Voraussetzung für

das Lernen auf organisationaler Ebene gesehen werden.177 Um im Unternehmen

genutzt werden zu können, ist das individuelle Lernen in einen kollektiven

Lernzusammenhang einzubinden und zu integrieren.178 Einzelne individuelle

Erfahrungen und Gruppenprozesse bilden zusammen die gemeinsame Wissens- und

Handlungsbasis der Organisation. Durch Visionen, Strukturen und Strategien tragen sie

zur Erreichung vorgelegter Ziele bei.179

6.4 Interpretation

In Unternehmen findet das Lernen auf individueller, gruppenbezogener, d.h. kollektiver

Ebene und auf der Ebene des gesamten Unternehmens statt.180 Individuelle

Lernprozesse werden durch Gestaltung entsprechender Freiräume gefördert, während

soziale bzw. kollektive Lernprozesse durch Verbesserung von

Kommunikationsmöglichkeiten beschleunigt werden. Für soziales bzw.

gruppenbezogenes und dementsprechend auch für organisationales Lernen ist

Kommunikation eine notwendige Bedingung. Individuelle Lernprozesse laufen

ursprünglich ohne Kommunikation ab. Durch Kommunikation werden diese aber an

andere Individuen weitergegeben. Dadurch entsteht das Lernen auf sozialer Ebene.

Durch diese kollektiven Lernprozesse eignen sich die Individuen wieder neues Wissen

an.181

Da Unternehmen aus einzelnen Individuen bestehen, wird die Bedeutung des

individuellen Lernens für organisationales Lernen deutlich. Organisationen können auch

unabhängig von einzelnen Mitarbeitern lernen, aber nicht unabhängig von allen

Organisationsmitgliedern. Eine kausale Abhängigkeit ist zu erkennen.182 Diese

einzelnen Träger von Lernprozessen implizieren Veränderungen und zwar durch

177

Vgl. Sonntag, K., Wege, 1997, S. 48. 178

Vgl. Wilkesman, U., Organisation, 1999, S. 490f. 179



Vgl. Nothhelfer, R., Lernen, 1999, S. 210ff. 182



Kommunikation und Übertragung ihres Wissens, ihrer Denkhaltungen und ihrer

Erkenntnisse. Somit bewirken und beeinflussen sie organisationales Lernen.183

Des Weiteren können organisationale Lernprozesse nicht als Summe individueller

Lernprozesse interpretiert werden.184 Organisationales Lernen ist mehr als die Summe

des Lernens einzelner Organisationsmitglieder.185 Individuelles Lernen kann als der

Ausgangspunkt für organisationales Lernen bezeichnet werden186 und ist

dementsprechend eine notwendige, aber keine ausreichende Voraussetzung.187

Wie aus dem vorliegenden Beitrag hervorgeht, vernetzen sich diese Prozesse

gegenseitig. Daraus kann geschlossen werden, dass sie zusammen ein großes Netz

von gegenseitigen Einflussbeziehungen bilden. Diese wirken über unterschiedliche

Einflussfaktoren und verbreiten das Netz über das ganze Unternehmen. Alle diese

Lernprozesse verursachen somit der Situation entsprechend kleinere oder größere

Veränderungen. Sie sind in der Lage, das ganze Unternehmen zu beeinflussen bzw.

Veränderungen in allen Bereichen des Unternehmens zu verursachen.

Ferner sind aus diesem Beitrag zwei Zusammenhänge dieser Prozesse zur

Unternehmenskultur erkennbar. Einerseits werden die einzelnen Lernprozesse durch

Kommunikation transferiert und ergänzen somit einander. Das Lernergebnis wird

leichter eingeführt. Im ersten Teil dieser Arbeit wurde erklärt, dass die Kommunikation

im Unternehmen ein wichtiges Element der Unternehmenskultur darstellt. Sie wird von

dieser bedeutend beeinflusst. Auf der anderen Seite wird hier wieder die gegenseitige

Abhängigkeitsbeziehung zwischen der Kultur und den Veränderungsprozessen

offenkundig. Es wurde schon erwähnt, dass die Unternehmenskultur den Ablauf und

den Erfolg jedes Veränderungsprozesses beeinflusst. Jeder Lernprozess, auch der

kleinste, kann als ein Veränderungsprozess definiert werden, denn die durch diesen

Prozess entstandene Lernerkenntnis verursacht eine Veränderung der im Unternehmen

eingeübten Abläufe und Strukturen. Somit beeinflusst der Lernprozess auch die Kultur

selbst, wodurch wiederum der beidseitige Einfluss dieser Beziehung ersichtlich wird.

183


Vgl. Schreyögg, G./ Eberl, P., Lernen, 1998, S. 519. 185



Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 66.


Aus der Darstellung von unternehmensübergreifenden Netzwerken als Träger von

Lernprozessen geht hervor, dass neben unternehmensinternen Faktoren, wie der

Unternehmenskultur, auch unternehmensexterne Faktoren einen bedeutenden Einfluss

auf diese Prozesse ausüben können. Als solche beeinflussenden Faktoren sind

Gegebenheiten am Markt, andere Unternehmen sowie allgemeine Technologie- und

Innovationsentwicklungen der Umwelt zu nennen. Um weiterhin konkurrenzfähig zu

bleiben, muss das Unternehmen mit diesen Fortschritten mithalten oder bestenfalls, im

Vergleich zur Konkurrenz, proaktiv handeln.

Abschließend kann folgende Aussage getroffen werden: Die Träger des Lernens in

Organisationen stärken die gegenseitige Abhängigkeitsbeziehung zwischen Kultur, dem

Lernen und Verändern in einem Unternehmen sowie seine Beziehung zur Umwelt.

6.5 Begriffserklärende Theorieansätze

In diesem Kapitel werden die Lernebenen von Argyris und Schön und die fünf

Disziplinen von Peter M. Senge vorgestellt und analysiert.

6.5.1 Ebenen des organisationalen Lernens von Argyris und Schön

Nach dem Ansatz zur Differenzierung von Lernprozessen von Argyris und Schön (1978)

werden diese auf der Grundlage von Handlungstheorien unterschieden. Die Theorien

bestehen aus gemeinsamen Basisannahmen der Organisationsmitglieder und werden

durch ihre Handlungen ausgedrückt.188 Folgende drei Ebenen des Lernens werden

definiert: das „Single-Loop“-, das „Double-Loop-“ und das „Deutero-Learning“.189

Die nachgestellten Ausführungen sollen diese Lernformen näher erläutern:

- Das „Single-Loop-Learning“, Einschleifenlernen oder Anpassungslernen bezieht

sich auf Prozesse, bei denen Fehler erkannt und verbessert werden, ohne die

bestehenden Regeln und Normen zu ändern.190 Die, zur Zielerreichung

angewandten Ressourcen und Fähigkeiten ändern sich, während dieselben Ziele

188


Vgl. Drumm, H.-J., Prozessstrukturen, 2000, S.140. 190

Vgl. Scheurer, S./ Zahn, M., Lernen, 1998, S. 175.


verfolgt werden.191 Annahmen und Handlungsstrategien werden also

unbedeutend verändert, sodass die Wertvorstellungen der gültigen

Handlungstheorie unverändert bleiben.192

- Das „Double-Loop-Learning“, Zweischleifenlernen oder Veränderungslernen

verändert grundlegende Annahmen, Werte, Normen, Strategien und

handlungsleitende Theorien.193 Fundamentale Veränderungen mit langfristigen

Konsequenzen und Auswirkungen für das Unternehmen werden vorgenommen.

Neue Verhaltensweisen entstehen.194 Es kommt zu einer Neuorientierung des

Unternehmens.195

- Das „Deutero-Learning“, Mehrschleifenlernen oder Verständnislernen sammelt,

kommuniziert und reflektiert Wissen, Lernkontexte, Lernverhalten sowie

Lernerfolge und -misserfolge, die aus den zwei ersten Lernformen entstanden

sind.196 Außerdem reagiert es auf Veränderungen des externen Umfeldes.197

Somit wird diese Art des Lernens als Metaebene des organisationalen Lernens

oder als „Lernen des Lernens“198 charakterisiert.199

Abschließend ist zu sagen, dass das „Single-Loop-Learning“ das Ziel verfolgt, interne

Anpassungsprozesse innerhalb unveränderter Normen und Standards zu verbessern.

Das „Double-Loop-Learning“ soll eine Anpassung des Unternehmens durch Änderung

eben dieser Normen und Standards an eine sich ändernde, externe Umwelt erleichtern.

Das „Deutero-Learning“ ermöglicht als organisationales Lernen höherer Ordnung die

Realisierung der vorgelegten Ziele der unteren Lernebenen, indem es als eine

übergeordnete Ebene die beiden unteren Ebenen reflektiert und verändert.200

6.5.2 Die fünf Disziplinen nach Peter M. Senge

Peter M. Senge (1990) identifizierte in seinem Ansatz „Die fünfte Disziplin“ fünf

Lerndisziplinen zur Gestaltung organisationaler Lernprozesse, nämlich das

191


Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 35f. 193

Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 36ff. 194





Wilkesman, U., Organisation, 1999, S. 485. 199


Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 67f.


Systemdenken, die Selbststeuerung, mentale Modelle, geteilte Vision und das

Teamlernen.201

Im Folgenden werden diese Disziplinen vorgestellt:

- Selbststeuerung oder „Personal Mastery“ ist die Disziplin der Selbstmotivierung,

Selbstbeherrschung, Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Diese

Disziplin wird als geistige Grundlage der lernenden Organisation gesehen,202

denn sie fördert lernbereite und visionäre Persönlichkeiten.203

- Mentale Modelle oder „Mental Models“204 sind meistens unbewusste, aber tief

verwurzelte Annahmen, Symbole und Bilder von möglichen

Handlungsalternativen, welche die Organisation stark beeinflussen. 205

- Die gemeinsame Vision oder „Shared Vision“206

Eine Vision, die von den Führungskräften verordnet wird, ist kontraproduktiv.207

Sie sollte, wenn möglich, von allen Organisationsmitgliedern getragen werden.

Nur in diesem Fall kann von einer gemeinsamen Vision gesprochen werden. 208

- Das Team-Lernen oder „Team Learning“209

Die Intelligenz des Teams überschreitet die Intelligenz der Individuen. Die

Individuen lassen sich auf ein „gemeinsames Denken“ ein. Erfolgreich

koordiniertes Handeln wird entwickelt. Herausragende Lernergebnisse werden

erzielt. Die einzelnen Mitglieder lernen und entwickeln sich schneller, als sie es

alleine tun würden.210

- Das Systemdenken oder „System Thinking“211 untersucht die wechselseitige

Beeinflussung der einzelnen Disziplinen. Es verbindet alle Disziplinen

miteinander und integriert sie zu einem Ganzen. Senge kommt zur Erkenntnis,

201


Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.16. 203

Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 70. 204

Franken, S., Führung, 2007, S. 293. 205

Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.17f. 206






Franken, S., Führung, 2007, S. 293.


dass das ganze System mehr ist als die Summe seiner einzelnen Teile.212 Die

Bedeutung dieser Disziplin wird durch die Benennung des Ansatzes als „Die

fünfte Disziplin“ deutlich.

6.5.3 Analyse, Vergleich und Interpretation der Ansätze

In der Darstellung organisationaler Lernprozesse von Argyris und Schön werden diese

nach der Tiefe und der Reichweite der Veränderungen, die sie im Unternehmen

verursachen, unterschieden. Die erste Lernebene verursacht kaum eine Veränderung.

Auf jeden Fall führt sie zu keinen grundlegenden und langfristigen Veränderungen von

kulturellen Basiselementen, wie Annahmen, Normen und Regeln. Dieser Ebene werden

also nur Veränderungen zugeschrieben, die durchgezogen werden, um ein bereits

bekanntes Problem zu lösen. Wenn ein erwünschter Sollzustand bekannt ist, werden

Soll-Ist-Abweichungen entdeckt und korrigiert213.

Die zweite Ebene wird hingegen durch ernste und umfangreiche Veränderungen

charakterisiert. Dies sind Veränderungen, die grundlegende Annahmen, Werte und

Normen des Unternehmens ändern. Da es sich hier um unternehmenskulturelle

Eigenschaften und Elemente handelt, greifen diese Prozesse, durch die Tiefe und die

Reichweite der Veränderungen, die sie verursachen, direkt in die Kultur des

Unternehmens ein. Des Weiteren ist festzustellen, dass der Bezug der Kultur zu

Veränderungen auf den Erfolg eines solchen Veränderungsprozesses einwirkt. Wenn

die Kultur Veränderungen und Neuerungen betreffend eher starr ist, sind Lernprozesse

schwieriger durchzuführen. Wenn die Kultur diese jedoch unterstützt, werden sie

leichter vollzogen. Diese Prozesse sind charakteristisch für Krisensituationen214, in

denen sich grundlegende Werte und Überzeugungen als problematisch erweisen. Die

Prozesse werden hinterfragt und die vorgelegten Sollgrößen werden Veränderungen

unterzogen.215

Die dritte Ebene kann als eine Metaveränderung definiert werden, da sie

Veränderungen aus den Lernergebnissen der zwei ersten Ebenen zusammenfügt und

212




Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 376f.


diese den Bedingungen des externen Umfeldes des Unternehmens anpasst. Dadurch

ermöglicht sie dem Unternehmen mit der Zeit und mit den aktuellen Gegebenheiten des

Marktes mitzuhalten. Somit können alle oben beschriebenen Erkenntnisse hier

zusammengefügt, weitergenutzt und interpretiert werden.

In dieser Darstellung erreichen Lernprozesse, abhängig von der Tiefe und der

Reichweite der bevorstehenden Veränderung, unterschiedliche Niveaus.216 Das

Anpassungslernen hilft den Organisationsmitgliedern, die laufenden Prozesse und

Strukturen des Systems effizient zu gestalten. Das Veränderungslernen reorientiert und

revitalisiert das gesamte Wissen des Unternehmens, um die Abhängigkeitsbeziehung

zur Umwelt effizient zu gestalten. Das Verständnislernen trägt zur Remodellierung des

Unternehmens bei, damit es auch in der Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. 217

Die Hauptidee des Ansatzes von Senge ist, dass durch Bündelung der fünf Disziplinen

eine lernende Organisation entwickelt werden kann. Dabei werden die ersten vier

Disziplinen in der fünften Disziplin dem Systemdenken zusammengefügt.218

Menschen, die es schaffen, die Eigenschaften der Selbststeuerung bei sich zu

entwickeln, sind Realisten, die ihre Energien bündeln, ihre Visionen konstant klären und

vertiefen und ihre Ziele geduldig verfolgen und verwirklichen.219 Die Erreichung dieser

Eigenschaften wirkt sich positiv auf die Vollziehung von Lernprozessen aus. Individuelle

Visionen und Ziele werden mit jenen des Unternehmens verglichen und identifiziert.

Mitarbeiter zeigen in den Lernprozessen und in den Veränderungen, die diese Prozesse

verursachen, mehr Selbstständigkeit.

Unternehmenskulturelle Eigenschaften wie Annahmen, Werte und Normen machen die

Disziplin der mentalen Modelle aus. Wenn neue Erkenntnisse und bevorstehende

Veränderungsvorhaben im Widerspruch zu mentalen Modellen stehen, werden diese

meistens nicht verwirklicht.220 Die mentalen Modelle sind sichtbar zu machen, damit sie

216




Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.16. 220

Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.17f.


verändert werden können.221 Dieser Zusammenhang verdeutlicht, dass

Unternehmenskultur durch ihre Elemente diese Disziplin ausmacht. Von ihren

grundlegenden Annahmen hängt deren Ausgestaltung ab.

Eine der ältesten Führungsideen ist es, eine gemeinsame Zukunftsvision zu entwickeln

und aufrecht zu erhalten, denn ohne gemeinsame Ziele und Wertvorstellungen kann

keine Organisation auf Dauer erfolgreich sein. Eine echte, gemeinsam entwickelte

Vision bewirkt, dass die Menschen engagiert sind, gemeinsame Zukunftsbilder

entwickeln und aus eigenem Antrieb lernen.222 In dieser Disziplin sind mehrere

Merkmale der Unternehmenskultur erkennbar, wie z.B. gemeinsame Ziele und

Wertvorstellungen sowie gemeinsame Visionen aller Organisationsmitglieder, die durch

den Einfluss der Führungsebene vollzogen werden. Dies geschieht aber nicht durch

Verordnung, sondern durch gemeinsames Besprechen und Handeln.

Das Team-Lernen entwickelt sich durch erfolgreiche Dialoge, nachdem behindernde

Abwehrstrukturen erkannt und beseitigt wurden.223 Das gemeinsame Lernen bildet

einen der grundlegenden Bausteine einer lernenden Organisation. 224

Durch das Systemdenken ist bei den Menschen und in der gesamten Organisation ein

fundamentales Umdenken unumgänglich. Sie sehen sich selbst und ihre Umgebung mit

anderen Augen. Es kommt zur Erkenntnis, dass sie in einer ständigen

Abhängigkeitsbeziehung zur Umwelt stehen. Die Ursachen für aufkommende Probleme

werden aber nicht im Umfeld gesucht, sondern in internen Organisationsmustern und

eigenen Handlungen erkannt.225 Die Hauptaussage der bedeutendsten Disziplin des

Systemdenkens besteht darin, dass die einzelnen Disziplinen des organisationalen

Lernens gemeinsam effizienter sind als einzelne individuelle Lernprozesse. Um sein

Potenzial zu entfalten, braucht das Systemdenken aber alle anderen Disziplinen. Das

Vorhandensein einer gemeinsamen Vision bewegt das langfristige Engagement der

Mitarbeiter. Mentale Modelle ermöglichen Fehler im vorhandenen System zu entdecken

und fördern Offenheit gegenüber Veränderungen. Mit Personal Mastery entwickeln die

221







Individuen aus Selbstmotivation und Selbststeuerung systematische

Betrachtungsweisen. Durch das Team-Lernen wird ihre Realitätswahrnehmung deutlich

erweitert.226

Ein Vergleich dieser beiden Ansätze ist durch ihren Zusammenhang mit der

Unternehmenskultur zu erläutern. Aus dieser Interpretation ist einsehbar, dass beide

Ansätze eine starke Interdependenz der Lernprozesse und der Unternehmenskultur

aufweisen. Beim Ansatz von Argyris und Schön ist dieser Zusammenhang vor allem

durch die zweite Ebene, bei der grundlegende kulturelle Eigenschaften getroffen

werden, sichtbar. Außerdem ist ein Zusammenhang durch die Aussage beweisbar,

dass Ursachen und Probleme sowie Lösungen bei Lern- und Veränderungsvorhaben in

internen Gegebenheiten gesucht werden. Diese implizieren Eigenschaften und

Elemente der Unternehmenskultur, denn sie üben auf das ganze Unternehmen einen

Einfluss aus. Beim Ansatz von Senge wurde bewiesen, dass alle seine Disziplinen

ebenfalls die kulturellen Elemente betreffen und in dieser Weise auch von diesen

beeinflusst, bzw. gelenkt werden.

Schlussfolgernd ist zu bemerken, dass beide Ansätze eine gute Erklärung des

Konzeptes lernender Organisationen und organisationaler Lernfähigkeit bieten. Ferner

wurde hier eine starke Verbindung zu der Einstellung des Unternehmens im Hinblick auf

bevorstehende Veränderungen, aber auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur

erkannt. Erläutert wurde, dass sowohl die Unternehmenskultur als auch ihre Einstellung

zu Veränderungsvorhaben eine bedeutende Rolle bei der Durchführung dieser

Lernprozesse spielen. Hier kann die Aussage getroffen werden, dass der untersuchte

Zusammenhang dieser Arbeit, also die Interdependenz zwischen Unternehmenskultur

und Lern- und Veränderungsprozessen, durch die Interpretation und den Vergleich der

Ansätze von Argyris und Schön sowie Senge hergestellt und bewiesen wurde.

6.6 Begriffsdefinition von Veränderungsprozessen

Unternehmen sind, von Ihrer Gründung an, auf dauerhafte Stabilität ausgerichtet. Sie

haben aber täglich die Herausforderung zu bewältigen, mit tief greifenden

Veränderungen umzugehen. Diese wirken sich auf ihre Struktur, Kultur und Strategie

226



aus.227 Somit sind sie einem permanenten Veränderungsdruck, welcher Flexibilität und

Variabilität verlangt, ausgesetzt.228 Veränderungen sind notwendig und

selbstverständlich.229 Sie finden immer statt. Ausgehend von der Konstellation, dass der

Wandel in einer Organisation das einzige Beständige und Stabile ist, kann Veränderung

als der Normalzustand bezeichnet werden.230 Dies ist ein konstanter Prozess, bei dem

es keine einmalig richtige Entscheidung gibt. Es existiert keine Sicherheit, dass es zu

einer Verbesserung kommen könnte.231

Nach Wischnevsky und Damanpour (2006) umfassen Unternehmensveränderungen

kontinuierliche, radikale und transformationale Modifikationen des Unternehmens auf

Mikro- und/ oder auf Makroebene. Dabei umfasst die Mikroebene die individuelle sowie

die gruppenbezogene Fähigkeit und Bereitschaft der Organisationsmitglieder mit

Veränderungen umzugehen. Die Makroebene umfasst Veränderungen auf Ebene des

ganzen Unternehmens. Diese betreffen die Ausrichtung und Gestaltung von Strategie,

Struktur sowie Kultur. Radikale Veränderungen werden, im Gegensatz zu

kontinuierlichen, in einem kurzen Zeithorizont vollzogen, während durch

transformationale Veränderungen mehrere Bereiche oder Abteilungen des

Unternehmens parallel modifiziert werden. Dadurch wird der Kern des Unternehmens

verändert.232

Als Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens wird die Fähigkeit bezeichnet, fest

verankerte Strukturen aufzugeben und sich an veränderte Bedingungen schnell und

flexibel anzupassen.233 Im weiteren Sinne ist organisationale Veränderung als die

Gesamtheit des Wandels in einem bestimmten Zeitraum definiert. Im engeren Sinne ist

es, als geplanter Wandel, eine mechanische Steuerung.234

227

Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 795. 228





Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 797f. 233

Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 23. 234

Vgl. Meyer, M./ Heimerl-Wagner, P., Veränderung, 2000, S. 168.


Ein Veränderungsprozess bzw. ein Lernprozess235 an sich ist selten das eigentliche

Ziel. Es ist ein Mittel, um die vorgelegten Ziele zu erreichen.236 Ein langfristiges Ziel von

Veränderungsmaßnahmen ist, eine flexible und hoch innovationsorientierte

Organisation zu schaffen. Diese bewältigt interne und externe Wandlungsprozesse

effektiv,237 um Wettbewerbsvorteile zu erwirtschaften und die Überlebensfähigkeit des

Unternehmens nachhaltig zu sichern. 238

6.7 Auslöser von Veränderungsprozessen

Indikatoren für bevorstehende, notwendige Veränderungen können allgemeine

Umweltveränderungen oder auch eine Unternehmensanalyse sein.239 Eine konstante

Veränderungsnotwendigkeit resultiert demnach aus verschiedenen internen und

externen Einflussfaktoren, die sich selbst ständig verändern.240 Somit wird zwischen

offensiven und reaktiven Unternehmensveränderungen unterschieden. Offensive

Veränderungen werden vom Unternehmen aktiv ausgelöst, während reaktive

Veränderungen als Folge von geänderten Umwelt- oder Marktbedingungen

entstehen.241

Nachhaltige organisationale Veränderungen entstehen aus unternehmensweitem

Wissen und unternehmensweiten Zielen, aus lernfördernden Strukturen, Prozessen und

Weiterbildungsmöglichkeiten sowie aus dem Engagement und der Lernbereitschaft der

einzelnen Organisationsmitglieder.242 Individuelle und kollektive Interessen und

Bedürfnisse, die durch unterschiedliche Emotionen ausgedrückt werden, sind die

eigentlichen, oft versteckten Auslöser von Veränderungsprozessen.243

Die Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder spielen bei

Unternehmensveränderungen eine wichtige Rolle.244 Der Erfolg von

Veränderungsprozessen hängt in bedeutendem Ausmaß davon ab, inwieweit die

235



Vgl. Schubert, H.-J., Veränderungsmanagement, S. 358. 238

Vgl. Stock-Homburg, R./ Pescher, J., Change, 2008, S.114. 239

Vgl. Schwaab, C./ Scholz, T.-C., Lernen, 2000, S.355f. 240

Vgl. Ringlstetter, M.-J./ Schuster, M., Wandel, 2001, S. 350. 241

Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 796f. 242



Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 795.


Mitarbeiter sie verstehen, akzeptieren, anwenden und sich mit ihnen und mit den Zielen,

die durch diese Prozesse zu erreichen sind, identifizieren können.245 Die Einbeziehung

der Mitarbeiter in Entscheidungen, bezogen auf Veränderungsvorhaben, kann ihre

Arbeitszufriedenheit sowie allgemein ihre Akzeptanzbereitschaft gegenüber den

bevorstehenden Veränderungsprozessen deutlich beeinflussen.246

6.8 Durchführung und Gestaltung von Veränderungsprozessen

In der Organisationsforschung wurden drei unterschiedliche Ansätze erarbeitet. Sie

zeigen, wie Veränderungen, zum Ersten durch Umsetzung vorgegebener Ziele, zum

Zweiten durch Überwindung von Widerständen und zum Dritten durch

organisatorisches Lernen durchgeführt werden können. Dem ersten Ansatz zufolge wird

ein Veränderungsprozess nach einem ausgearbeiteten Plan durchgeführt. Zur

Zielerreichung werden Lösungswege verfolgt, welche als optimal vorgegeben sind.247

Die meisten Veränderungsprozesse sind aber zu komplex, um nach einen

vorgegebenen Plan realisierbar zu sein.248 Soziale Systeme sind grundsätzlich nicht

beherrschbar und nicht planbar.249 Die weiteren zwei erwähnten Ansätze der

Organisationsforschung werden hier nicht diskutiert, denn Lern- und

Veränderungswiderstände werden im Kapitel 7.1. ausführlich bearbeitet.

Organisationales Lernen wurde im ersten Teil dieses Kapitels behandelt und wird in den

weiteren Ausarbeitungen noch mehrmals erwähnt werden.

Nach dem organisatorischen Änderungsgesetz von Levin werden erfolgreiche

Veränderungen in Unternehmen in drei Phasen vollzogen. Levin nennt seine Phasen

„Auftauen“, „Verändern“ und „Stabilisieren“. In der Auftauphase werden alte

Gewohnheiten „aufgetaut“ und infrage gestellt. Neue Ideen werden diskutiert. Wenn das

System sein Gleichgewicht aufgibt und die Bereitschaft sich zu verändern entwickelt,

können die jeweiligen Veränderungen eingeführt werden. Erst wenn sich die neuen

Zustände stabilisiert haben, ist die Veränderung vollzogen. Dieser Änderungsprozess

wird durch aktive Teilnahme und Kooperation der Mitarbeiter unterstützt. Das Gefühl

245


Vgl. Rosemann, B./ Gleser, C., Change, 1999, S.134. 247



Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 197.


der Gruppenzugehörigkeit ist hier von besonderer Bedeutung, denn

Veränderungsprozesse in Gruppen sind für die Betroffenen weniger beängstigend.250

Nach Jost (2003) durchlaufen nachhaltige Veränderungsprozesse grundsätzlich vier

Phasen. In der ersten Phase ist die Veränderung noch nicht bekannt. Somit wird etwas

unbewusst falsch gemacht. In der zweiten Veränderungsphase ist die Veränderung

bekannt, aber sie wird (noch) nicht eingehalten. Der Vorgang wird bewusst falsch

gemacht. In der dritten Phase wird die Veränderung vollzogen. Die Betroffenen

bemühen und konzentrieren sich, den entsprechenden Vorgang bewusst richtig zu

machen. Die letzte Phase tritt ein, wenn der neu eingeführte Vorgang zu Routine wird.

Die Betroffenen müssen sich nicht mehr auf den exakten Ablauf konzentrieren, sie

machen es unbewusst richtig. Nach Eintreten der vierten Phase, nachdem die

Neuerung in den Alltag integriert wurde, wird von einer nachhaltigen Veränderung

gesprochen.251

Die oben beschriebenen Modelle und Ansätze veranschaulichen, dass frühe

Veränderungsphasen durch natürliche Angst und Verunsicherung charakterisiert sind.

Daraus entsteht Widerstand. Dies ist selbstverständlich, da Veränderungen mit

Problemen assoziiert werden und keine Gewissheit geben, ob sich die Situation zum

Guten oder zum Schlechten entwickelt.252 Widerstände von Lern- und

Veränderungsprozessen werden im siebten Kapitel behandelt.


Im Kapitel 6.6. wurde festgelegt, dass Unternehmen von Natur aus eher statisch und

veränderungsfeindlich sind. Diese Eigenschaft ist mit der Unternehmenskultur in

Beziehung zu bringen, denn ihrer Definition zu Folge ist sie vergangenheitsorientiert

und sollte daher eher stabil als konstant änderbar sein. Des Weiteren aber wurde

konstatiert, dass Unternehmen dennoch täglich Veränderungen ausgesetzt sind.

Umweltveränderungen werden immer mehr unvorhersehbar. Durch eine deutliche

Verkürzung von Produktlebenszyklen und Produktentwicklungszeiten, durch den

250


Vgl. Jost, H.-R., Unternehmenskultur, 2003, S.129f. 252

Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 97. und vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 197.


Anstieg der Innovationsgeschwindigkeit sowie die Beschleunigung von

Kommunikationsprozessen hat die Veränderungsdynamik bei kürzeren Veränderungs-

zyklen deutlich zugenommen. Die Zeit, die sich immer mehr zu einem knappen Gut

entwickelt,253 ist zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden.254 Äußere

Umfeldbedingungen ändern sich und sind mit den im Unternehmen üblichen Regeln

und Verhaltensweisen nicht mehr zu bewältigen oder die Organisation verändert sich

selbst, sodass ihre Mitarbeiter sich in diese nicht mehr integrieren können.255

Um sich auf aufkommende Veränderungen vorzubereiten, hat eine Organisation sich

selbst, vor allem aber die Eigenschaften ihrer Kultur und ihre Umwelt konstant zu

analysieren.256 Um langfristig zu existieren, müssen zukünftig erfolgreiche, lernende

Unternehmen Umweltänderungen und neue Trends rechtzeitig erkennen, um schnell

und flexibel reagieren zu können.257 Um zu überprüfen, ob die aktuellen, externen und

internen Anforderungen erfüllt werden, sind regelmäßige Inspektionen und Wartungen

der strategischen und operativen Maßnahmen, der Aufbau- und Ablauforganisation

sowie der gängigen Kooperations- und Kommunikationsformen notwendig. 258 Durch

gezielte Veränderungsprozesse wird ein wichtiger Beitrag zu Sozialkompetenz aller

Organisationsmitglieder geleistet. Die Kommunikation und die Transparenz in

Konfliktsituationen werden verbessert, gewohnte Denk- und Verhaltensweisen werden

abgelegt.259 Durch Gestaltung richtiger Veränderungsprozesse kommt es zu mehr

Autonomie der einzelnen Abteilungen, Dezentralisation der Strukturen, neuen

Arbeitsformen, Überwindung von Denkhierarchien, einer Konzentration auf einzelne

Kernkompetenzen sowie Förderung sozialer Fähigkeiten und zu einem Personalisieren

von Verantwortungen.260 Alle diese Elemente sind von der Unternehmenskultur

abhängig bzw. in ihren Grundannahmen verankert. Die Veränderungen wirken sich

also auf die Struktur, die Strategie sowie auf die Kultur des Unternehmens aus. Hier ist

die Aussage zu formulieren, dass der Ablauf eines Veränderungsprozesses in

bedeutendem Ausmaß von der generellen Einstellung der Unternehmenskultur zu

253



Vgl. Stein, B./ Westernayer, G., Notwendigkeit, 2000, S. 87. 256




Vgl. Kühnle, S. , Konzept, 2001, S. 367. 260

Vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 200., S. 203. und S. 204.


Veränderungen abhängig ist. Es handelt sich also um eine gegenseitige

Abhängigkeitsbeziehung.

Entwicklung und in diesem Zusammenhang auch Veränderung bedeutet immer auch

Lernen bzw. eine Veränderung der Wert- und Wissensbasis des Unternehmens.261 Das

Lernen und Verlernen sind ein Bestandteil und eine notwendige Voraussetzung jeder

Veränderung.262 Oft ist in einem Veränderungsprozess nicht das Lernen selbst die

Barriere, sondern vielmehr das Verlernen der alten Gewohnheiten, Denk- und

Verhaltensweisen. Dieses Verlernen stellt eine Voraussetzung für neue Lern- und

Entwicklungsprozesse dar.263 Ein Weg, um den kontinuierlichen Wandel in einer

Organisation zu gewährleisten, ist die fortlaufende Veränderung ihrer Wissensbasis.

Das Wissen wird durch Lernprozesse erneuert. Um dies zu ermöglichen, ist aber auch

das Verlernen der alten Methoden notwendig, was erneut einen Veränderungsprozess

darstellt. Eine erfolgreiche Durchsetzung von Veränderungsprozessen in einer

Organisation impliziert die Erreichung organisationaler Lernfähigkeit und ist von

Veränderungen der Strukturen des gesamten Systems abhängig.264 Hier kommt wieder

die Aussage zum Vorschein, dass das Lernen und der Wandel eng verwandte Begriffe

sind. Lernergebnisse sind ohne Veränderungsprozesse nicht durchsetzbar, und bei

jedem noch so unbedeutendem Veränderungsprozess wird etwas Neues dazugelernt.

261

Vgl. Schäfer, A., [u.a.], Organisation, 2000, S.241. 262


Vgl. Schäfer, A., [u.a.], Organisation, 2000, S.241f. 264



7 Zusammenführung von Lern- und Veränderungsprozessen

In diesem Kapitel wird das Lernen und Verändern in Unternehmen tiefgehender

analysiert. Mögliche Widerstände, die diese Prozesse erschweren, werden bearbeitet.

Im Anschluss wird die Bedeutung der Stabilität bzw. des Wandels sowie die Bedeutung

der Lern- und Veränderungsfähigkeit untersucht.

7.1 Widerstände und Hemmnisse erfolgreicher Lern- und

Veränderungsprozesse

Im Kapitel 6.6. wurde festgestellt, dass Veränderungen und damit auch das Lernen265

zum Unternehmensalltag gehören. Sie sind keine Ausnahme, sondern die Regel.266

Obwohl Unternehmensveränderungen vielseitige Vorteile mit sich bringen, laufen sie

selten problemlos ab.267 Mitarbeiter sehen Veränderungen oft als eine Bedrohung. Je

mehr eine Änderung sie selbst betrifft, desto mehr fürchten sie diese.268 Somit können

keine Lern- und keine Veränderungsprozesse ohne Widerstand vollzogen werden.269

7.1.1 Individuelle und organisationale Veränderungswiderstände

Nach Watson (1975) können Veränderungswiderstände auf individueller und auf

organisationaler Ebene entstehen.270 In beiden Fällen ist der häufigste Auslöser der,

dass Veränderungen mit der Existenz eines Problems gleichgesetzt werden. Außerdem

besteht eine Ungewissheit, ob die Veränderung zu einer Verbesserung führt oder

nicht.271

Die Hintergründe individueller Widerstände sind Angst vor Ungewissheit und

Unsicherheit, genauer ist es die Angst, die erworbene Sicherheit zu verlieren, vor

sozialen Kompetenz- und Prestigeverlusten sowie vor einer Verschlechterung der

265


Vgl. Stock-Homburg, R./ Pescher, J., Change, 2008, S.114. 267

Vgl. Stock-Homburg, R., Veränderung, 2007, S. 796. 268



Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 28. 271



Möglichkeiten, seine Bedürfnisse befriedigen zu können.272 Widerstände aus der

Person entwickeln sich auch aus Verhaltensfixierungen. Einmal gebildete

Verhaltensweisen und Gewohnheiten werden zur Routine. Mit der Zeit werden sie als

Bedürfnisbefriedigung empfunden. Wenn diese eingeübten Vorgänge durch andere zu

ersetzen sind, sehen die Menschen ihre Bedürfnisbefriedigung als gefährdet an. An der

ersten Erfahrung in einer gegebenen Situation werden alle weiteren Erfahrungen

gemessen. Bei zu großen Abweichungen werden diese abgelehnt. Wenn

Veränderungsprogramme die eingeübten, aber nicht mehr erfolgsbringenden

Verhaltensweisen entwerten, resultieren daraus oft Frustrationen. Die Betroffenen

klammern sich an vergangene Erfolge und streben nicht nach neuen Lösungen. Ein

sog. Frustrations-Regressions-Effekt tritt ein.273

Oft ist es auch die Organisation selbst, die ungewollt Widerstände gegen geplante

Änderungen indiziert.274 Diese sind, von der Natur der Organisation aus betrachtet,

selbstverständlich, denn eine Organisation wurde grundsätzlich zur Etablierung von

Ordnung und Stabilität geschaffen. Durch Widerstände gegenüber

Veränderungsprozessen verteidigt die Organisation ihre Kontinuität. 275 Ein Widerstand

auf organisationaler Ebene kann sich entwickeln, wenn die verfestigten Normen,

Routinen, Strukturen und kollektiven Orientierungsmuster der Unternehmenskultur

durch Veränderungsprogramme infrage gestellt werden. Das „Nicht-hier-empfunden-

Syndrom“ besagt, dass Veränderungsprogramme, die von außen kommen, abgelehnt

werden.276

7.1.2 Lernwiderstände nach Peter M. Senge

Peter M. Senge hebt folgende sieben Lernhemmnisse, die in Unternehmen besonders

oft auftreten, hervor: 277

272


Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 27f. 274


Vgl. Blazejewski, S./ Dorow, W.: Unternehmen, 2007, S. 35. 276

Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 29f. 277

Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.29. und S. 38.


- „Ich bin meine Person“

Wenn Mitarbeiter ihrer Aufgabe gegenüber zu loyal sind und diese mit ihrer

Identität verwechseln, können sie sich nicht vorstellen, etwas anderes zu tun. Sie

sehen das Gesamtergebnis der Organisation nicht ein und fühlen sich für dieses

nicht verantwortlich.

- „Der Feind da draußen“

Eigene Fehler werden nicht eingesehen. Es wird abgelehnt, etwas Neues zu

lernen oder etwas zu verändern.

- „Angriff ist die beste Verteidigung“

Unter dem Vorwand proaktiv zu sein, wird aggressiv gehandelt, um der Erste zu

sein. Ob damit das entsprechende Problem wirklich gelöst wird, ist

nebensächlich.

- „Die Fixierung auf Ereignisse“

Die ausschließliche Fixierung auf Ereignisse ist ein Fehler, denn die meisten

Bedrohungen kommen nicht von einmaligen Ereignissen, sondern von sich

langsam anschleichenden Prozessen, die hier nicht rechtzeitig bemerkt werden.

- „Das Gleichnis vom gekochten Frosch“

Wenn ein Frosch in einen Topf mit kochendem Wasser gesetzt wird, versucht er

sofort herauszuklettern. Wenn die Temperatur des Wassers sich langsam erhöht,

bleibt er ganz ruhig. Die Temperaturerhöhung empfindet er als angenehm. Am

Ende ist er zu schlapp und unfähig, um aus dem Topf zu klettern. Etwas

Ähnliches kann mit Unternehmen passieren, welche die langsam anwachsenden

Überlebensbedrohungen nicht erkennen. Sie müssen lernen, langsame Prozesse

und Veränderungen zu erkennen, denn diese stellen oft die größten

Bedrohungen dar.

- „Die Illusion, dass wir aus Erfahrungen lernen“

Organisationen sind meistens vergangenheitsorientiert und lernen aus

Erfahrungen. Die Gewissheit, ob eine wichtige Entscheidung richtig oder falsch

war, erfolgt aber oft erst nach Jahren.


- „Der Mythos vom Managementteam“

Das Lösen von komplexen, organisationsübergreifenden Problemen wird oft als

Aufgabe des Managements verstanden. Dabei wird an der vorgelegten

gemeinsamen Vision und Strategie geklammert. Ernsthafte Vorbehalte und

Unstimmigkeiten werden nicht offenkundig gemacht.

Nach Senge können Lernhemmnisse in Unternehmen durch Anwendung seines

Ansatzes zur lernenden Organisation verhindert werden.278 Dieser Ansatz wurde bereits

in Kapitel 6.5.2. bearbeitet. Größtenteils bleiben Lernhemmnisse aber unentdeckt. Um

sie zu lösen müssen sie jedoch erst entdeckt und erkannt werden.279

7.1.3 Lern- und Veränderungswiderstände nach Doppler und Lauterburg

sowie nach Pieler

Nach Doppler und Lauterburg (2008) können Lern- und Veränderungswiderstände

folgendermaßen geäußert werden:

- aktiv durch Angriff oder passiv durch Flucht und

- verbal durch Reden oder nonverbal durch Verhalten. 280

Aktive und verbale Widerstände werden durch Widersprüche, Gegenargumentationen,

Vorwürfe oder sogar durch Drohungen offengelegt. Aktive nonverbale Widerstände

äußern sich durch Aufregung, Unruhe, Streit, Intrigen oder Gerüchte. Passive verbale

Widerstände drücken sich bei einem Mitarbeiter durch ausweichendes Verhalten,

schweigen, blödeln oder wenn er etwas ins Lächerliche zieht, während passive und

nonverbale Widerstände durch Flucht, in Form von Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit

oder inneres Fernbleiben erkannt werden können.281

Pieler (2001) nennt unterschiedliche Elemente, die neue Lern- und

Veränderungsprozesse in Organisationen besonders erschweren. Diese sind:

- Paradigmen, also vorgehen nach ausschließlich bekannten Strukturen und

Schemata,

278

Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.28ff. 279

Vgl. Senge, P.-M., Disziplin, 2006, S.29. und S. 38. 280


Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 339.


- verharren bei bewährten Prozeduren und Mechanismen,

- festhalten an Fehlentscheidungen,

- Selbstbestätigung,

- Selbstüberschätzung,

- fehlende Rückkoppelung,

- kognitive Dissonanz, d.h., dass neue Informationen immer so interpretiert

werden, dass sie die eigenen Entscheidungen bestätigen,

- Perfektionismus, d.h., dass gleich nach der Veränderung erwartet wird, dass

alles sofort perfekt ist,

- Projektion, wobei Führungskräfte die Betroffenen zu sehr beeinflussen,

- Kontrollillusionen, dass alles kontrollierbar sein muss

- Häufigkeit und Repräsentativität, wenn häufig aufkommende Ereignisse als

bedeutender beschrieben werden als sie es eigentlich sind,

- Fixierung auf plötzliche Veränderungen und

- Gigantonomie, bei der das Ziel mit einem großen, statt mit mehreren kleinen

Schritten erreicht werden will.282

Widerstände, die zu Hemmnissen von Lern- und Veränderungsprozessen in

Organisationen führen, kommen in der Regel nicht isoliert vor. Sie überlagern und

verstärken einander gegenseitig, was den bevorstehenden Prozess zusätzlich

erschwert.283

7.1.4 Analyse und Interpretation

In diesem Beitrag wurde konstatiert, dass keine Veränderungen ohne Widerstände

durchgeführt werden können. Bei Durchführung und Gestaltung von tief greifenden

Veränderungsprozessen in Unternehmen sind die betroffenen Mitarbeiter oft mit diesen

nicht einverstanden. Sie können sie nicht verstehen oder nicht nachvollziehen. Daraus

resultieren Unzufriedenheiten, die Änderungswiderstände zur Folge haben.284

Zu den grundlegenden Ursachen für Widerstände zählen einerseits unterschiedliche

Ängste der Betroffenen. Menschen fürchten sich von Natur aus vor unbekannten

282

Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 27ff. 283


Vgl. Rosemann, B./ Gleser, C., Change, 1999, S.134.


Zuständen und neu eintretenden Situationen. Für alte Probleme haben sich bereits

eingeübte Verhaltensweisen und sichere Lösungswege etabliert. Sind diese in neuen

Situationen nicht mehr anwendbar oder nicht mehr erfolgsführend, ist Ratlosigkeit das

Resultat und Angstzustände treten ein, woraus sich wiederum Widerstände entwickeln

können. Diese Beschreibung ist auch auf die gesamte Organisation übertragbar. Es

wurde schon mehrmals festgestellt, dass Unternehmen ihrer kulturellen Eigenschaften

zu Folge, eher vergangenheitsorientiert und veränderungsscheu sind. Ist eine Kultur

nicht veränderungsscheu, kommt es trotzdem zu Problemen, wenn eingeübte

Verhaltensweisen und Lösungswege in neuen, geänderten Situationen nicht mehr

anzuwenden sind und keine Erfolge bringen. Aus diesen Zuständen kann die

Organisation Widerstände gegen die neu aufkommende Situation und gegen die

Veränderung entwickeln. In den vorherigen Ausführungen wurde beschrieben, dass nur

veränderungsfreundliche und nicht ausschließlich vergangenheitsorientierte Kulturen

Veränderungsprozesse positiv unterstützen können.

Fasst man Senges Widerstände zusammen, kommt man zu dem Schluss, dass

Mitarbeiter von Natur aus nicht bereit sind Veränderungen einzugehen. Folglich sind

sie auch nicht bereit, etwas Neues zu lernen. Sie suchen die Ursachen für ein

aufgetretenes Problem immer in externen Gegebenheiten oder in anderen Mitarbeitern

bzw. Abteilungen und nicht in ihren eigenen Denk- und Verhaltensmustern. Auf diese

externen Ursachen haben sie naturgemäß keinen Einfluss, also bemühen sie sich auch

nicht, etwas zu unternehmen. Außerdem herrscht oft die Meinung vor, dass Lern- und

Veränderungsprozesse ausschließlich von der Führungsebene zu gestalten sind. Des

Weiteren fixieren sie sich nur auf konkrete Ereignisse und wollen somit die sich

langsam anschleichenden Bedrohungen nicht einsehen.

Doppler und Lauterburg erklären in der oben beschriebenen Einteilung, wie

Widerstände geäußert werden. Zu interpretieren ist, dass sie teils sichtbar hervortreten

(verbale und aktive Ausprägungen), zum anderen Teil können sie auch unsichtbar oder

sogar unbewusst sein (nonverbale und passive Widerstände). An dieser Stelle kann

eine Beziehung zur Unternehmenskultur hergestellt werden: Die Art, wie sich

Widerstände in einem Unternehmen ausprägen, hängt unter anderem von den

kulturellen Eigenschaften ab, bspw. vom üblichen Verhalten, der üblichen

Meinungsäußerung und der Kommunikation im Unternehmen.


In der Darstellung der Widerstände nach Pieler ist erkennbar, dass die hier

vorgestellten Grundelemente mit den Ursachen für Widerstände nach Senge zum

größten Teil korrelieren. Außerdem sind, wie bei Doppler und Lauterburg, einige dieser

Ausprägungen sichtbar, andere wieder unsichtbar. Aus diesen zwei Ansätzen ist

ersichtlich, dass Lern- und Veränderungswiderstände das ganze Unternehmen

umfassen. Sie können sich aus jedem Bereich und aus jeder Gruppe entwickeln.

Eine Kombination der drei vorgestellten Ansätze führt zur Schlussfolgerung, dass Lern-

und Veränderungswiderstände von kulturellen Grundwerten, Annahmen und

Eigenschaften bedeutend beeinflusst werden. Es kann die Behauptung aufgestellt

werden, dass sie durch diese geformt werden. Hier ist die grundlegende Einstellung der

Kultur und damit auch des ganzen Unternehmens zu Lern- und

Veränderungsprozessen der Schlüsselfaktor. Wenn eine Unternehmenskultur

vollkommen lern-, entwicklungs- und veränderungsscheu ist, macht sich diese

Einstellung im ganzen Unternehmen breit. Somit entwickeln sich Widerstände

gegenüber den beschriebenen Prozessen. Wie die Widerstände geäußert werden,

hängt mit den gewohnten Verhaltens- und Kommunikationsweisen des Unternehmens

zusammen, welche sich wiederum aus der Kultur entwickeln.

Wenn, im Gegensatz dazu, eine Kultur in ihren Basiswerten und Annahmen Lern- und

Veränderungsbereitschaft entwickelt, unterstützt sie dadurch die Gestaltung und die

Durchführung von Lern- und Veränderungsprozessen. Aus der Definition von

Widerständen ist erkennbar, dass diese bei jeder Veränderung naturgemäß auftreten

und somit auch willkommen sind. Sie werden positiv empfangen, offen gelegt und

gelöst. Dadurch kommt es zu neuen Lernerkenntnissen und somit zu Fortschritten im

bevorstehenden Lern- und Veränderungsprozess.

Daher ist mit Veränderungsvorhaben konstruktiv umzugehen.285 Sie müssen bewusst

und kommunizierbar werden.286 Intensive Kommunikation und Informationsverteilung

über die Hintergründe der bevorstehenden Veränderungen sowie die Beteiligung der

betroffenen Mitarbeiter an diesbezüglichen Entscheidungen sind wichtige

285

Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 97. und vgl. Merz, E., Lernen, 2000, S. 197. 286

Vgl. Meyer, M./ Heimerl-Wagner, P., Veränderung, 2000, S. 172.


Voraussetzungen für deren Akzeptanz.287 Wenn die Mitarbeiter oder einzelne Gruppen

keine Angst um ihren Arbeitsplatz oder um ihre Position im Unternehmen haben, wenn

sie nicht das Gefühl haben, um diese konkurrieren zu müssen, sind sie bereit

Informationen und Wissen weiterzugeben und auszutauschen.288 In Gruppen sind

Menschen durch gemeinsame Lernprozesse viel eher bereit, Vorbehalte abzubauen

und sich auf Veränderungsprozesse einzulassen.289

Hier kann die Aussage getroffen werden, dass vergangenheitsorientierte und

veränderungsscheue Kulturen bei Lern- und Veränderungsprozessen mehr

Widerstände verursachen, während bei lebendigen und veränderungsoffenen Kulturen

Widerstände in geringerem Ausmaß auftreten. Im zweiten Fall werden diese Prozesse

leichter vollzogen. In dieser Interpretation wurde durch die Darstellung von einzelnen

Ansätzen zu Widerständen ein eindeutiger Zusammenhang zwischen den drei

untersuchten Bereichen dieser Arbeit hergestellt. Dieser Interpretationsweise zur Folge

stehen die Kultur und Lern- und Veränderungsprozesse eines Unternehmens in einer

konstanten Abhängigkeitsbeziehung.

7.2 Unternehmen zwischen Stabilität, Lernen und Veränderungen

Ein menschliches Grundbedürfnis ist das Bedürfnis nach Sicherheit und Geborgenheit.

Diese Bedürfnisse können im Unternehmen aber zu Trägheit und Erstarrung führen.

Damit das Unternehmen solchen Zuständen nicht unterliegt, ist diesen rechtzeitig

entgegenzuwirken. Hieraus ergibt sich die Frage, wie viel Unsicherheit ein Mensch und

infolgedessen eine Organisation ertragen können.290

In gewissen Situationen wird Stabilität, also bewusstes Nichtlernen und Nichtverändern,

bevorzugt. Dies kann eine kurzfristig richtige Entscheidung sein. Stabilisierung alleine,

ohne risikobehaftete Lern- und Veränderungsprozesse, die schnelle und flexible

Anpassungen an neue Umweltveränderungen ermöglichen, kann aber nicht dauerhaft

effektiv sein. Die stabilisierenden Routinen werden im Zeitverlauf für eine

Weiterentwicklung des Unternehmens bedrohlich. Ihre Funktionalität ist konstant zu

287

Vgl. Rosemann, B./ Gleser, C., Change, 1999, S.134. 288

Vgl. Yelow, P.-M., Wissenstransfer, 2007, S. 194. 289




überprüfen, damit sie, wenn notwendig, verändert oder abgeschafft werden. Ohne

eigene Grundannahmen, eingeübte Strukturen, Denk- und Verhaltensmuster hätte ein

Unternehmen aber keine Selektionsvorstellungen und würde jede, auch unbedeutende

Umweltveränderung akzeptieren, was zu einer Auflösung der Unternehmensgrenzen

führen würde und die Existenz des Unternehmens deutlich gefährdet wäre.291

Ein Unternehmen ist als ein offenes System mit seiner Umgebung in vielfältiger Weise

verbunden, bspw. durch Gesetze der Gesellschaft, an die es sich halten muss. 292 Sie

werden vom wirtschaftlichen und kulturellen Kontext, der sie umgibt, geformt und

diesem passen sie sich an.293 Aufgrund dessen kann das Unternehmen gegenüber

seiner komplexen Umwelt nicht eine einmalige Grenze ziehen. Da die Umwelt

unvorhersehbar ist, sollte, wenn fortlaufende Veränderungen nicht realitätsbezogen

sind, eine permanente Veränderungsbereitschaft durch Lernfähigkeit sichergestellt

werden.294

Ausgangspunkt jeder Veränderung in Unternehmen sind die vorhandenen normativen

und kognitiven sowie formellen und informellen Organisationsstrukturen, die in zwei

Richtungen wirken können. Sie können die Veränderung zulassen oder verhindern und

dadurch den Rahmen für zukünftige Entscheidungen vorgeben. Die Veränderung betrifft

aber auch die Strukturen selbst. Somit sind organisationale Strukturen gleichzeitig die

Rahmenbedingungen für die Veränderung und das Objekt der Veränderung. Sie wirken

strukturierend und sie werden selbst strukturiert.295

Die Differenzierung zwischen statischen und lernorientierten Unternehmenskulturen

zeigt, dass statische Unternehmenskulturen in Branchen, die nur geringem Wandel

unterliegen, die Existenz des Unternehmens sichern können. Bei einer starken

Veränderungsintensität, die immer mehr Wirtschaftszweige umfasst, ist eine solche

Kultur wenig nützlich. Im Endeffekt kann sie ihren Zweck nicht erfüllen, da sie die

291

Vgl. Schreyögg, G./Koch,J., Grundlagen, 2007, S. 385ff. 292

Vgl. Rosenstiel von, L., Einfluss, 1990, S. 134. 293



Vgl. Meyer, M./ Heimerl-Wagner, P., Veränderung, 2000, S. 171. und S. 176.


Veränderungsprozesse im Unternehmen nicht ankurbeln kann. Sie können

Lernprozesse nicht verhindern, sie behindern sie aber in bedeutendem Ausmaß.296

Traditionelle, bürokratische und stark hierarchiebetonte Unternehmen können durch

Anwendung formalisierter Vorgehensweisen und Lösungsmuster eine momentane

Stabilität ermöglichen. Für permanente Bewältigung komplexer und dynamischer

Umweltveränderungen fehlt ihnen eine gewisse strukturelle Flexibilität.297 In einer

dynamischen und komplexen Umwelt führen streng hierarchische und

kommunikationsfeindliche Strukturen zu Anpassungsschwierigkeiten, während

organische, lebendige und vielfältig vernetzte Strukturen als Erfolgsfaktoren gesehen

werden.298

Um gleichzeitig Grenzstabilisierung und Weiterentwicklung zu erreichen,299 benötigen

Organisationen demnach beide Komponenten – Stabilität und Wandel. Sie brauchen

einerseits eine stabile Struktur und andererseits sich weiterentwickelnde Lern- und

Veränderungsprozesse. Zwischen diesen beiden Komponenten ist eine ausgleichende

Balance herzustellen.300 Die Stabilität ist in Flexibilität zu transformieren und umgekehrt,

ohne dabei das transformierende System, also das Unternehmen, zu gefährden oder

sogar zu zerstören.301

7.3 Bedeutung der Lern- und Veränderungsfähigkeit für Unternehmen

Der schnelle Wandel der Umwelt fordert Unternehmen stark.302 Umweltanforderungen,

die sich permanent ändern, erfordern kontinuierliche und nachhaltige Änderungen bzw.

entsprechende Anpassungen der betroffenen Unternehmen.303 Mit deutlichem Anstieg

der Dynamik und Komplexität von Veränderungen ist die effiziente Gestaltung von

Veränderungsprozessen zu einem bedeutenden Erfolgsfaktor geworden.304 Ein oft

angewandtes Maß ist, wie flexibel Menschen und Organisationen auf Veränderungen

296

Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 94f. 297





Vgl. Westermayer, G./ Stein, B., Notwendigkeit, 2000, S. 84. 302

Vgl. Schnyder, A.-B., Corporate, 1998, S. 103. 303


Vgl. Schubert, H.-J., Veränderungsmanagement, S. 359.


reagieren.305 Die Bewältigung weitreichender und tief greifender Veränderungsprozesse

ist ohne Lernen von Neuem, das auch das Verlernen von Altem impliziert, nicht

möglich.306

Wettbewerbsvorteile bilden eine Grundlage für den Erfolg und die Existenzsicherung

jedes Unternehmens.307 Unternehmenswettbewerb impliziert einen konstanten Wandel.

Eine notwendige Voraussetzung stabiler Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens,

die sein Überleben, seine Konkurrenzfähigkeit und seinen Gewinn gewährleisten, sind

konstante proaktive und reaktive Veränderungen. Wandel ist aber ohne Lernfähigkeit

nicht möglich und das Lernen hat ohne Wandel keinen Realitätsbezug. Somit wird das

Lernen als ein Teil des Unternehmenswandels gesehen. Diese zwei Begriffe stehen in

einer konstanten Abhängigkeitsbeziehung. Die bestehenden Ressourcen und

Fähigkeiten sind zu kombinieren und weiterzuentwickeln, um sie effizienter nutzen zu

können und eventuell neue Fähigkeiten zu erlangen.308

Der Ansatz von Pieler (2001) besagt, dass nur Unternehmen, die gleichzeitig eine hohe

Lern- und Veränderungsfähigkeit gewährleisten können, welche in die

Unternehmenskultur integriert sind, die größten Chancen haben, im Wettbewerb

dauerhaft zu bestehen. Wenn beide Komponenten als niedrig bezeichnet werden,

besteht nur geringes Innovationspotenzial. Das Verharren bei bewährten Kultur-

determinanten kann die Existenz des Unternehmens gefährden. Bei einer hohen Lern-,

aber niedrigen Veränderungsfähigkeit resultieren zwar gute Lernerfolge, aber sie

werden nicht umgesetzt. Es finden keine Veränderungen statt. Starke mechanische

Strukturen behindern Anpassungsprozesse und Innovationen. Diese scheitern an der

Umsetzung. Wenn dagegen die Veränderungsfähigkeit hoch, die Lernfähigkeit jedoch

niedrig ist, wird ein vorhandener Handlungsdruck eingesehen. Die vorgenommenen

Veränderungen führen nicht zu gewünschten Erfolgen, denn es gibt kein neues Wissen

und keine Innovation, sondern nur Umstrukturierungen. Diese belasten die Organisation

zusätzlich. Wenn beide Komponenten gleichzeitig hoch sind, tritt der Idealfall ein. Bei

geeigneter Aufbau- und Ablauforganisation und Integration des Lernens und

Veränderns in die Unternehmenskultur bewirken gleichzeitig hohe Lern- und

305

Vgl. Westermayer, G./ Stein, B., Notwendigkeit, 2000, S. 84. 306





Veränderungsfähigkeit, dass das Unternehmen schnell lernt und sich Veränderungen

flexibel anpasst. Das Innovationspotenzial des Unternehmens wird optimal genutzt.309

Um wettbewerbsfähig zu bleiben und um seine Existenz zu sichern, muss ein

Unternehmen mindestens so schnell wie seine Umgebung lernen. Nur so kann eine

Anpassung an die Umgebung gewährleistet werden. Wenn seine Anpassungsfähigkeit

unter das Veränderungsniveau seines Umfeldes fällt, so verliert es seine Wettbewerbs-

wie auch Lebensfähigkeit.310 Ein zukünftig erfolgreiches Unternehmen ist eine lernende

Organisation.311 Erfolgreicher Wissenstransfer ist eine Voraussetzung langfristiger

Wettbewerbsvorteile.312 Das Konzept der lernenden Organisation bildet die Basis für

eine Umorientierung der Unternehmen zur Entwicklung neuer Veränderungskonzepte,

die die Notwendigkeit eines permanenten Wandels betonen, der als ein

selbstverständlicher Bestandteil der täglichen Arbeit gesehen wird.313


In den letzten zwei Abschnitten dieses Kapitels wurde versucht, die richtige Grenze

zwischen Stabilität und Variabilität in einem Unternehmen zu erkunden. Des Weiteren

wurde die Bedeutung der Lern- und Veränderungsfähigkeit noch einmal analysiert. Im

Kapitel 7.2. wurde argumentiert, dass Unternehmen beide Eigenschaften, Stabilität und

Variabilität, brauchen. Stabilität ist notwendig, um das Unternehmen von seiner Umwelt

zu identifizieren. Es muss seine eigenen Grundwerte, Verhaltensweisen und

Entscheidungsrichtungen finden und praktizieren. In Branchen, die nicht großen

Veränderungen unterworfen sind, können, in kurzen Zeiträumen auch traditionelle und

änderungsfeindliche Unternehmen erfolgreich sein. Auf längere Sicht benötigen jedoch

auch sie zumindest ein Mindestmaß an Flexibilität und Änderungsbereitschaft.

Auf der anderen Seite wurde besonders deutlich, dass Unternehmen, vor allem in

diesen sich ständig wandelnden Zeiten, offen für Veränderungen sein sollten. Zwischen

diesen zwei Gegensätzen ist eine Balance zu finden. Hierzu können wir erneut die

Unternehmenskultur in Verbindung bringen. Diesbezüglich kann folgende Aussage

309

Vgl. Pieler, D., Neue Wege, 2001, S. 22ff. 310




Vgl. Schreyögg, G., Entwicklungen, 2000, S. 42.


getroffen werden: Um zwischen Stabilität und Variabilität ein optimales Gleichgewicht

zu erreichen, sollte die Unternehmenskultur beide Eigenschaften enthalten. Einerseits

ist sie in ihrer Definition vergangenheitsorientiert und verfestigt somit im Unternehmen

ihre eigenen Werte und Grundannahmen sowie generelle, allgemeingültige

Eigenschaften. Andererseits sollte die Unternehmenskultur aber immer für

Veränderungen und neue Lernerkenntnisse offen sein und somit Lern- und

Veränderungsprozesse proaktiv durchführen und gestalten.


8 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und

Veränderungsfähigkeit von Unternehmen

In diesem abschließenden Kapitel werden das erste und das zweite Themengebiet

dieser Arbeit, die Unternehmenskultur und die Lern- und Veränderungsprozesse in

Unternehmen, zusammengefügt. Als Erstes wird der Begriff Lernkultur eingeführt und

definiert. Dieser wird durch die Ansätze von Schein und von Arnold vertiefend erklärt.

Im Anschluss werden innovative und veränderungsfreundliche Unternehmenskulturen

bearbeitet. Am Ende des Kapitels werden aus den bisherigen Analysen und

Interpretationen der theoretischen Abhandlungen Kernaussagen gebildet. Des Weiteren

werden die in der Einleitung festgelegten Ziele und Fragestellungen beantwortet.

8.1 Lernkultur als Teil der Unternehmenskultur

Bei der Betrachtung kontinuierlichen Lernens im Kontext einer Kulturanalyse kommt es,

wenn die Unternehmenskultur als eine konservative und stabilisierende Größe

beschrieben wird, zu einem Paradox. In dieser Weise wird sie als ein

Entwicklungshemmschuh gesehen. Ferner ist jedoch eine lern-, anpassungsfähige und

innovative Kultur, in Richtung Lernkultur, vorstellbar.314

Eine betriebliche Lernkultur umfasst die Denk- und Verhaltensmuster der

Organisationsmitglieder. Dies bezieht sich auf Wissensveränderungen, also das Lernen

und Verlernen auf individueller und gruppenbezogener Ebene sowie auf der Ebene des

gesamten Unternehmens.315 Sie wird als die dauerhafte Etablierung und Pflege des

Lernens in einem Unternehmen bezeichnet. 316 Eine Lernkultur kann nicht verordnet

oder einfach erlassen werden. Sie wird durch tägliche Veränderungen erarbeitet,

gebildet und weiterentwickelt. In dieser Art und Weise kann sie auch gestaltet

werden.317

314



Vgl. Sonntag, K., Wege, 1997, S. 51. und vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 42. 317

Vgl. Walz, H./ Bertels, T., Unternehmen, 1995, S. 100.


Eine ideale Lernkultur wird dadurch charakterisiert, dass alle Organisationsmitglieder ihr

Wissen austauschen, voneinander lernen und dieses Wissen und ihre Erfahrungen dem

Unternehmen vollständig zur Verfügung stellen. Durch diesen konstanten Wissens- und

Erfahrungstransfer wird die organisationale Wissensbasis kontinuierlich erweitert und

die Vision eines „lernenden Unternehmens“ wird umgesetzt.318 Demnach ist es als ein

permanent lernendes System zu verstehen.319

Ob ein Unternehmen eine solche Lernkultur besitzt, bzw. ob und in welchem Ausmaß

das Lernen gefördert wird, hängt von folgenden Faktoren ab:

- Dem Stellenwert, den das Lernen in diesem Unternehmen hat. Damit Lernen

einen zentralen Stellenwert einnehmen kann und den Organisationsmitgliedern

Sinn und Identität stiftet, sind Lern- und Entwicklungsaspekte als verbindliche

Leitziele explizit zu formulieren.

- Der Art und Weise, wie Lernen auf individueller, gruppenbezogener sowie auf

Unternehmensebene stattfindet, bzw. von der Art und Weise der Umsetzung

sowie der Gestaltung des Lernens im Unternehmen.

- Dem Ausmaß der Unterstützung, mit dem die Gestaltung einer lernfähigen Kultur

gefördert wird, durch z.B. Integration des Lernens in die Unternehmensplanung

und die Einbeziehung aller Organisationsmitglieder in die Lernprozesse.320

Als besonders konstruktive und fördernde Elemente einer Lernkultur können somit lern-

und entwicklungsorientierte Leitbilder, die aktive Teilnahme aller Organisations-

mitglieder an Lernprozessen und die Integration dieser Lernprozesse in die

Unternehmensplanung herangezogen werden.321

8.1.1 Der Lern-Kultur-Ansatz von Schein

Schein hebt zehn wesentliche Merkmale, die eine lernende Kultur auszeichnen,

hervor.322 Diese Merkmale werden im Folgenden dargestellt.

318


Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 195. 320

Vgl. Sonntag, K., Lernen, 1996, S. 43ff. 321

Vgl. Sonntag, K., Wege, 1997, S. 53. 322

Vgl. Wahren, H.-K., Unternehmen, 1996, S. 82.


„Das Verhältnis zwischen Unternehmen und Umfeld“

Eine Kernprämisse der lernenden Kultur ist, dass das Unternehmen seinen

Umweltkontext bis zu einem gewissen Grad beherrschen kann. Es ist dominant,

orientiert seine Handlungen aber an Umweltveränderungen.323 Je turbulenter das

Umfeld ist, desto notwendiger ist es, das die Führungspersönlichkeit im Unternehmen

vermittelt, dass es möglich und notwendig ist, dieses Umfeld zu kontrollieren.324

„Das Wesen menschlicher Handlungen“

Eine weitere Kernprämisse stellt die Problemlösung durch proaktives Handeln und

Lernen dar. Die lernende Führung muss ihr Vertrauen in die aktive Problembewältigung

als Basis von Lernprozessen offen legen. Dabei ist das aktive Lernen bedeutender als

die eigentliche Lösungsfindung. Der Lernprozess ist in die Kultur zu integrieren.325

„Das Wesen von Wirklichkeit und Wahrheit“ bildet die gemeinsame Prämisse, dass

Problemlösungen aus einer pragmatischen Suche nach Wahrheit entstehen. Diese

kann, in Abhängigkeit von der Natur des Problems, überall gefunden werden. Die

Aufgabe und Herausforderung der Führung ist hier, ihre eigenen Wissens- und

Methodenmängel zu erkennen, zu bewältigen und gemeinsames Lernen im

Unternehmen anzukurbeln.326

„Das Wesen des Menschen“

Die lernende Führung muss ihren Mitarbeitern vertrauen, um sich auf diese verlassen

zu können. Die Führungsebene muss glauben können, dass die Menschen

grundlegend gut und wandelbar sind.327

„Das Wesen menschlicher Beziehungen“ behandelt die Frage, ob individualistisches

oder gruppenorientiertes Vorgehen Probleme effizienter lösen. Schein behauptet hier,

dass je nach Situation bzw. Problem beide Varianten zielführend sein können. Wenn

Kreativität und Innovation gefragt sind, kann Individualismus effizienter sein, während

bei der Umsetzung komplexer Lösungen eher eine gruppenorientierte Lernkultur

323







erfolgreicher ist. Bezogen auf die Autorität der Führungskräfte behauptet er überdies,

dass partizipative Führungsstile mehr kreative Lösungen hervorbringen, während schon

gefundene Lösungen mit einem autoritären System effizienter umgesetzt werden

können. 328

„Die Natur der Zeit“

Eine lernende Kultur ist nicht vergangenheits- und nicht gegenwarts-, sondern

zukunftsorientiert. Die optimale Zeitorientierung liegt in einer mittellangen

Zukunftseinheit. Einerseits sollte man weit genug vorausdenken, um die Konsequenzen

des Handelns einschätzen zu können, andererseits sollte man in der nahen Zukunft die

Wirksamkeit dieser langfristig angelegten eigenen Lösungen beurteilen können. Dabei

ist es die Aufgabe der Führung, die Dauer einer mittellangen Zeiteinheit für jede

Aufgabe zu bestimmen. 329

„Information und Kommunikation“

Eine weitere Grundprämisse lernender Kulturen ist, dass Information und

Kommunikation eine zentrale Bedeutung für das Unternehmenswohl haben. Somit ist

ein weit vernetztes Kommunikationssystem zu schaffen. Dieses verbindet alle

Organisationsmitglieder miteinander und verbreitet möglichst genaue und relevante

Informationen. Dabei hat die Führung für jede Aufgabe das notwendige

Kommunikationssystem und die relevanten Informationen festzulegen.330

„Einförmigkeit versus Vielfalt“

In einer wandelnden Umwelt ist in Unternehmen Vielfältigkeit wünschenswert, welche

durch viele, aber miteinander verbundenen Subkulturen zur Geltung kommen kann. Die

Subkulturen bilden eine Basis für bevorstehende Lern- und Veränderungsprozesse. Die

Führungsaufgabe besteht darin, Vielfalt auf individueller Ebene sowie auf

Gruppenebene zu unterstützen und eine kulturübergreifende Kontinuität auf

Unternehmensebene zu fördern. 331

328






„Aufgaben- versus Beziehungsorientierung“

Aufgabenorientierung ist in einer stabilen Umgebung ausreichend. Bei komplexer und

turbulenter Umgebung sind Kommunikation und Vertrauen besonders wichtige

Faktoren, um aufkommende Probleme und Veränderungen gemeinsam bewältigen zu

können. Somit ist hier eine ausdrückliche Beziehungsorientierung bedeutend. Im

Endeffekt ist zwischen diesen zwei Ansätzen die richtige Balance zu schaffen. 332

„Lineare versus systematische Feldlogik“

Durch die Prämisse, dass die Welt von Natur aus nicht linear, komplex, schwer

vorhersagbar und überdeterminiert ist, werden, durch anwachsende Komplexität und

Interdependenz, systematisches Denken und die Analyse von Kraftfeldern sowie deren

Wechselwirkungen immer bedeutender. Lernende Führungspersönlichkeiten haben hier

die Aufgabe zu bewältigen, die oben angeführten Prämissen selbst einzusehen und den

Organisationsmitgliedern zu dieser Einsicht zu verhelfen. 333

8.1.2 Zusammenwirken von Lernen und Kultur nach Arnold

Arnold (1997) fasst, in Anlehnung an die bedeutendsten Beiträge zur

Unternehmenskultur von Neuberger und Kompa (1987), die wichtigsten Merkmale des

Unternehmenskulturansatzes, die eine lernende Organisation fördern, in dem Merkwort

„ELITE“ zusammen.334

Dieser Lernkulturansatz „ELITE“ drückt die Abhängigkeitsbeziehung zwischen der

Kultur und dem Lernen in einem Unternehmen durch folgende Faktoren aus:

- ver-E in igen steht für das Schaffen von Gemeinschaft, Einheit und einem

„Wir-Gefühl“ in einem Unternehmen.

- ver-Lebendigen

Hiermit meint Arnold, dass Unternehmensprozesse immer erneut zu entkalken,

zu aktivieren, zu erneuern, zu revitalisieren und zu begeistern sind.

332



Vgl. Arnold, R., Betriebspädagogik, 1997, S. 89f.


- ver-Innerlichen

Eine eventuell vorhandene Außensteuerung ist durch Innensteuerung zu

ersetzen, mentale Programmierung und „Ver-Wertung“ sind einzuführen.

- ver-T iefen

Die objektive Wirklichkeit ist zu erkunden, einzusehen und zu dechiffrieren. In ihr

ist ein Sinn zu suchen, um diesen im Anschluss zu deuten („Hinter die Kulissen

schauen“).

- ver-Ewigen

Ein Bezug zur Tradition und Geschichte des Unternehmens ist herzustellen,

Routinen und Rituale sind zu verfestigen, zu verdinglichen und zu

automatisieren.335

Bei diesem Ansatz werden die „ELITE“- Faktoren gemeinsam als das Zusammenwirken

von Lernen und Kultur gesehen, wobei diese beiden Begriffe in einer Abhängigkeits-

beziehung zueinander stehen und sich gegenseitig bedingen. 336


Aus der Darstellung des Kapitels 8.1. kann interpretiert werden, dass die Lernkultur als

Teil der Unternehmenskultur zu verstehen ist. Sie befasst sich ausschließlich mit

Lernprozessen in Unternehmen, bzw. unterstützt dessen Vollzug. Es ist eine Kultur, die

Lern- und Veränderungsprozesse nicht nur unterstützt, sondern sie auch indiziert und

bewegt. Das Hauptziel dieses Konzeptes ist, das Unternehmen konstant lern- und

veränderungsfähig zu halten. Dabei sind die grundlegenden Basisannahmen, Werte

und Normen des Unternehmens beizubehalten. Diese müssen dementsprechend

veränderungsfreundlich gestaltet werden. Hier kann die Aussage getroffen werden,

dass der Begriff Lernkultur die drei Grundelemente dieser Arbeit, nämlich die Kultur,

das Lernen und das Verändern im Unternehmen, in seiner Bedeutung zusammenfasst.

335

Vgl. Arnold, R., Betriebspädagogik, 1997, S. 90. 336

Vgl. Arnold, R., Betriebspädagogik, 1997, S. 89f.


Durch seinen Lern-Kultur-Ansatz geht Schein der Frage nach, ob es möglich ist, die

vergangenheitsorientierten kulturellen Eigenschaften mit nachhaltigen Lern- und

Veränderungsprozessen zu verbinden, d.h., ein System von Prämissen zu

verwirklichen, die sich gleichzeitig zu einer einheitlichen und unternehmensspezifischen

Kultur verfestigen und kontinuierliches Lernen und Verändern ermöglichen.337 Er sucht

nach einer Lernkultur, die diese Prozesse unterstützt und die Grundannahmen des

Unternehmens in diese Richtung bewegt.

Diese Merkmale und Prämissen, die eine Lernkultur nach Schein zu vertreten hat, sind

im folgenden Zitat treffend zusammengefasst: „Die Welt kann gesteuert werden, die

Menschen sollten Probleme proaktiv lösen; Wirklichkeit und Wahrheit sollten

pragmatisch entdeckt werden; der Mensch ist im Grunde gut und auf jeden Fall

wandelbar; je nach Lage können sowohl Individualismus als auch Gruppendenken

angemessen sein; autoritäre wie partizipative Systeme sind zweckmäßig unter der

Voraussetzung, daß sie sich auf Vertrauen stützen; der beste Zeithorizont liegt

zwischen naher und ferner Zukunft; die beste Zeiteinteilung orientiert sich an

mittellangen Zeiteinheiten; genaue und relevante Informationen müssen frei in einem

voll vernetzten Kommunikationssystem fließen; vielfältige aber miteinander verbundene

Unternehmenseinheiten sind wünschenswert; sowohl eine Aufgaben- als auch eine

Beziehungsorientierung sollten angestrebt werden; und die Welt bildet ein von Natur

aus komplexes Feld miteinander verknüpfter Kräfte, in der man mit höherer

Wahrscheinlichkeit auf mehrfache Kausalzusammenhänge und Überdeterminierung

trifft als auf einfache lineare Ursachen.“ 338

Aus der Darstellung dieses Konzeptes in Kapitel 8.1.1. ist ersichtlich, dass hier die

Führungsebene die bedeutendste Rolle spielt. Führungskräfte müssen die

Grundprämissen der Lernkultur zuerst selbst vertreten und folglich diese auch bei allen

anderen Organisationsmitgliedern fördern.339 Ihre Aufgabe ist eine solche Kultur zu

schaffen und zu erhalten.340 Sie setzt sich für die Entwicklung eines lernenden

337


Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 306f. 339


Vgl. Argyris, C./ Schön, D., Organisation, 1999, S. 195.


Unternehmens ein, welches sich selbst verändern kann, um dem Wandel der Umwelt

entsprechend zu folgen.341

Die von Arnold hervorgehobenen Eigenschaften sind Bestandteile der

Unternehmenskultur. Das Gefühl zu einer Gemeinschaft bzw. zu einer Einheit zu

gehören, ist ein kulturelles Grundelement. Die Kultur entsteht und entwickelt sich aus

den Routinen und den Ritualen, die sich aus der gemeinsamen Geschichte und der

Tradition des Unternehmens ergeben. Ein direkter Zusammenhang zu Lern- und

Veränderungsprozessen ist durch den Faktor „ver-Lebendigen“ ersichtlich. Alle

Unternehmensprozesse sind also konstant zu hinterfragen, zu erneuern und zu

aktualisieren. Diese Eigenschaft bezieht sich somit auch auf Prozesse des Lernens und

damit auch auf Prozesse des Veränderns.

Ein Zusammenhang zwischen den beiden hier beschriebenen Ansätzen kann direkt aus

den sich überschneidenden Elementen geschlossen werden. Bei beiden Ansätzen

stehen die Organisationsmitglieder im Mittelpunkt. Des Weiteren sind die objektive

Wirklichkeit und die objektive Wahrheit zu erkunden. Die Probleme sind nicht im

Umfeld, sondern in einem selbst zu suchen. So werden auch Lösungen nicht von außen

kommen. Sie sind selber zu erarbeiten. Dennoch steht das Unternehmen mit seiner

Umwelt in einer konstanten Abhängigkeitsbeziehung. Diese ist für seine Weiterbildung

und Weiterentwicklung notwendig. Festzuhalten ist, dass sowohl das Model von Schein

als auch die Darstellung von Arnold die Bedeutung der Beziehung zwischen Kultur,

Lernen und Verändern in ähnlicher Weise darstellen.

8.2 Innovative und veränderungsfreundliche

Unternehmenskulturkonzepte

An dieser Stelle werden einige Ansätze vorgestellt, die erklären, was

veränderungsfreundliche Unternehmenskulturen ausmacht. Danach wird die

Unternehmenskultur, durch die Einführung der Begriffe Innovation und Kreativität, mit

dem Lernen und Verändern in Unternehmen in Zusammenhang gesetzt.

341



8.2.1 Bausteine einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur

Obwohl jedes Unternehmen eine einmalige und einzigartige Unternehmenskultur

besitzt, können nach Doppler und Lauterburg (2008) fünf wesentliche Elemente einer

veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur hervorgehoben werden.342 Im

Folgenden werden diese aufgezählt und näher erläutert.

- Kreative Unruhe

Permanente Veränderungen der Umwelt verlangen Veränderungen von Denk-

und Verhaltensweisen sowie von Prozessen und Strategien, um vorgegebene

Ziele zu erreichen. Dies ist möglich durch nachhaltige kreative Unruhe und

Experimentierfreude auf allen Unternehmensebenen. Diese Elemente stellen die

Basiselemente einer Veränderungskultur dar. Unruhe und Veränderung sind

jedoch nicht als Gefahr, sondern als Chance zu sehen.

- Konfliktfähigkeit

Wenn tief verwurzelte und fest verankerte Strukturen, Verhaltensweisen und

Entscheidungswege zu verändern sind, entstehen naturgemäß Konflikte. Hier ist

eine konstruktive Streitkultur gefragt. Diese ist fähig, Konflikte nicht zu

verdrängen, sondern sie konstruktiv auszutragen.

- Zusammengehörigkeitsgefühl

Die Bildung des „Wir-Gefühls“ in Unternehmen ist ein langer Weg. Damit

Mitarbeiter dieses Gefühl entwickeln und sich wirklich zugehörig fühlen, ist

Mitbeteiligung das Erfolgsrezept. Durch die Beteiligung an Veränderungs-

prozessen entwickeln sich Faktoren wie gegenseitige Akzeptanz, Offenheit und

Vertrauen, aus welchen ein Gemeinschaftssinn entsteht.

- Sinnvermittlung

Damit Organisationsmitglieder einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, müssen sie ihren

individuellen Beitrag zum Gesamtergebnis und zum Erfolg des Unternehmens

wahrnehmen. Folglich steigen auch ihre persönliche Einsatzbereitschaft und ihr

Engagement.

342



- Kommunikation

Bei lebhaften Veränderungen ist richtige und umfangreiche Kommunikation

unumgänglich für die Bewältigung der ansteigenden externen und internen

Komplexität. Informelle und ebenenübergreifende Kommunikation ist konsequent

zu fördern und zu nutzen. 343

Eine solche Kultur ist Voraussetzung für einen dynamischen Wandel des

Unternehmens. Sie bildet eine Prämisse für die Existenzsicherung jedes Unternehmens

im harten Wettbewerb einer turbulenten Umwelt.344

Des Weiteren fasst Beyer (1995) acht sog. Bausteine zusammen, die bei der

Entwicklung jeder zukunftsorientierten Unternehmenskultur in ähnlicher Weise

auffindbar sind. Zukunftsorientierte Unternehmenskulturen sind demnach durch das

Diskutieren von Zielen, das Benennen von Problemen und das Lösen von Konflikten,

durch die Erarbeitung eines Leitbildes der Unternehmenspolitik, umfangreiche

Informations- und Kommunikationskanäle, konstante Weiterbildungs- und

Qualifizierungsmaßnahmen, kooperative Führung sowie neue, beteiligungsoffene und

teamorientierte Produktions- und Arbeitsformen, Problembewusstsein und durch

Veränderungsbereitschaft, die bei allen Organisationsmitgliedern vorhanden sind, sowie

durch Gewinn- und Kapitalbeteiligung charakterisiert.345

Diese zwei Ansätze überschneiden sich in bedeutendem Ausmaß, was, in Bezug auf

ihre Auswirkungen und ihren Realitätsbezug, positiv interpretiert werden kann. Sie

weisen auch Ähnlichkeiten zu den bisher dargestellten Ansätzen und Ausführungen auf.

8.2.2 Innovationen und Kreativität

Für die Weiterentwicklung, den Fortschritt und Erfolg von Unternehmen haben

Innovationen, durch das Ablösen bisheriger Leistungen, eine fundamentale

Bedeutung.346 Als Innovation wird eine Neuerung bzw. die erstmalige Nutzung einer

Erfindung bezeichnet.347 Kreativität überwindet fest verankerte Gewohnheiten,

343

Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C., Change, 2008, S. 68ff. 344


Vgl. Beyer, H., Unternehmenskultur, 1995, S. 15f. 346

Vgl. Sammerl, N./ Wirtz, B.-W./ Schilke, O., Innovationsfähigkeit, 2008, S.131 347

Vgl. Sammerl, N./ Wirtz, B.-W./ Schilke, O., Innovationsfähigkeit, 2008, S.132.


alltägliche Monotonien und Grenzen. Sie bewältigt Veränderungswiderstände und

Konflikte. Somit werden Krisen überwunden.348

Lernende Organisationen haben eine ausgeprägte Innovationsorientierung, wobei

Innovationsprozesse selbst als Lernprozesse gesehen werden.349 Durch offene und

intensive Kommunikation werden Lernergebnisse effizienter transferiert, womit die

Innovationsgeschwindigkeit des Unternehmens gesteigert wird.350

Die Kultur eines Unternehmens kann auf den Ablauf von Innovationsprozessen und

letztendlich auf den Verlauf und den Erfolg der Innovation, bedeutenden Einfluss

ausüben. Innovations- und veränderungsfreundliche Kulturen wirken förderlich, sie

erhöhen den Innovationserfolg, während hierarchiegeprägte und mechanisch

verankerte Kulturen hinderlich wirken und den Innovationserfolg reduzieren.351 Auf der

anderen Seite tragen Kreativität und Innovation zur Revitalisierung und zur

Veränderung der Unternehmenskultur bei.352 Eine Eigenschaft erfolgreicher

Unternehmen ist eine hohe Innovationsleistung, die durch positive

unternehmenskulturelle Grundhaltungen zu Innovationen erreicht wird.

Charakteristische Elemente innovationsfreundlicher Unternehmenskulturen sind

Offenheit und entsprechende Risikobereitschaft gegenüber neuen Ideen.353

Die Annahme, dass die Kultur den Wissenstransfer, die Innovationsbereitschaft und

somit auch den Unternehmenserfolg beeinflusst, impliziert, dass erfolgreiche

Unternehmen es schaffen, Innovationen in ihre Kultur und in dessen Management-

prozesse zu integrieren.354 Die konsequente, innovationsorientierte Ausrichtung der

Unternehmensaktivitäten ist eine zentrale Voraussetzung für die Sicherung der

unternehmerischen Existenz und langfristiger Wettbewerbsvorteile.355 Angewandte

Veränderungsinstrumente müssen zur Unternehmenskultur passen und mit dieser

348

Vgl. Jost, H.-R., Unternehmenskultur, 2003, S.138f. 349



Vgl. Ernst, H., Unternehmenskultur, 2003, S. 23f. und S. 39. 352

Vgl. Jost, H.-R., Unternehmenskultur, 2003, S.139. 353



Vgl. Sammerl, N./ Wirtz, B.-W./ Schilke, O., Innovationsfähigkeit, 2008, S.131


kompatibel sein. Ansonsten besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sie vom

Unternehmen nicht akzeptiert und folglich abgestoßen werden.356


In der obigen Darstellung sind veränderungsunterstützende Eigenschaften der

Unternehmenskultur herauskristallisiert worden.

Doppler und Lauterburg nennen diesbezüglich fünf wesentliche Elemente. Die

Eigenschaft der Unternehmenskultur - die Vermittlung eines

Zusammengehörigkeitsgefühls bzw. des sog. „Wir-Gefühls“ - ist bei

Veränderungsvorhaben bedeutend, denn gemeinsam fühlen sich Mitarbeiter stärker.

Sie empfinden eventuelle Probleme weniger bedrohlich. Somit wird ein einheitliches

Auftreten des Unternehmens nach außen ermöglicht. Des Weiteren besagt die

Eigenschaft der Sinnvermittlung, dass es wichtig ist, dass Mitarbeiter ihren individuellen

Beitrag zu erfolgreichen Veränderungsvorhaben einsehen und erkennen. Dadurch

werden sie motiviert und stehen Veränderungen überzeugter gegenüber. Richtige

Kommunikation wurde schon als bedeutender Meilenstein erfolgreicher Lern- und

Veränderungsprozesse identifiziert. Konfliktfähigkeit ist bei diesen

Veränderungsvorhaben besonders bedeutend. Wenn in einem Unternehmen Konflikte

kreativ gelöst werden, kommt es zu neuen Erkenntnissen. Kreative Unruhe ist gefragt,

denn alles sollte ständig in Bewegung sein. Aus Experimenten entstehen neue Ideen.

Es kommt zu neuen Erkenntnissen, die zu Innovationen führen können. Somit werden

Veränderungen nicht als Risiko, sondern als Chance gesehen.

Die von Beyer dargestellten Eigenschaften zukunftsorientierter Kulturen überschneiden

sich im wesentlichen Teil mit der oben erklärten Darstellung. Er nennt als

erfolgsbringende Eigenschaften das Lösen von Konflikten, gute Informations- und

Kommunikationskanäle sowie teamorientiertes, also gemeinsames Arbeiten. Des

Weiteren hebt er hervor, dass Ziele und Leitbilder bekannt und klar sein müssen.

Weitere wichtige Faktoren sind konstante Weiterbildungsmaßnahmen, kooperative

Führung, vor allem aber eine grundlegende Veränderungsbereitschaft.

356



Aus diesen Darstellungen ist ersichtlich, dass sich die Ansätze überschneiden und

ergänzen. Es kann die Aussage getroffen werden, dass zukunftsorientierte, lebendige

und änderungsfähige Kulturen eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche

Durchführung von Lern- und Veränderungsprozessen darstellen.

In Kapitel 8.2.2. wurde der Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der

Lern- und Veränderungsprozesse im Unternehmen im Begriff der Innovation gesucht.

Hier wurde festgestellt, dass Innovationen in dieser wandelnden Gesellschaft für die

Weiterentwicklung und den Erfolg eines Unternehmens von besonderer Bedeutung

sind. Ein Innovationsprozess wurde als ein Veränderungs- und ein Lernprozess

beschrieben, denn Innovationen sind naturgemäß Veränderungen und sie verursachen

Veränderungen im Unternehmen. Ferner kommen bei jeder Innovation neue

Erkenntnisse zustande.

Wie erfolgreich ein Innovationsprozess vollzogen wird, hängt in bedeutendem Ausmaß

von grundlegenden unternehmenskulturellen Einstellungen zu Lern-, Veränderungs-

und demnach auch zu Innovationsprozessen ab. Zukunfts- und wandlungsorientierte

Kulturen unterstützen diese Prozesse, während statische und vergangenheitsorientierte

Kulturen sie verhindern und erschweren. Auf der anderen Seite wirken diese Prozesse

auch auf die Kultur. Sie greifen in ihre Grundannahmen, Werte und Normen ein, sie

beleben, erfrischen und aktualisieren diese.

Hier ist auch eine Überschneidung zu den zwei bearbeiteten Ansätzen ersichtlich. Somit

ist folgende Aussage festzulegen: Die Unternehmenskultur spielt bei

zukunftsorientierten Lern- und Veränderungsprozessen, seien dies Innovationen oder

nicht, eine bedeutende Rolle. In diesem Sinne ist eine zukunftsorientierte und

veränderungsfreundliche Kultur wünschenswert. Eine gegenseitige

Abhängigkeitsbeziehung ist hierbei erkennbar.

8.3 Zusammenfassung der Ergebnisse und Beantwortung der

relevanten Forschungsfragen

In diesem abschließenden Kapitel werden die Ergebnisse der Analysen und

Interpretationen der theoretischen Beiträge dieser Masterarbeit zusammengefasst. Die


Zielsetzung der Arbeit bestand darin, den Zusammenhang zwischen der Kultur und der

Lern- und Veränderungsprozesse eines Unternehmens zu erforschen. Dement-

sprechend lautete die Grundfragestellung: Wie beeinflussen Unternehmenskultur sowie

Lern- und Veränderungsprozesse im Unternehmen einander, welche Bedeutung haben

sie für das gesamte Unternehmen und wie wirken sie sich auf dieses aus. Im engeren

Sinne wurde untersucht, in welchem Ausmaß und in welcher Art und Weise die

Unternehmenskultur die Lern- und Veränderungsprozesse sowie die Bereitschaft und

die Fähigkeit einer Organisation zu lernen, sich zu verändern und weiterzuentwickeln

sowie Neuerungen und Veränderungen einzuführen und anzuwenden, beeinflusst.

Hieraus wurden zentrale Forschungsfragen gebildet. Um diese besser beantworten zu

können, wurden grundlegende thematische Fragestellungen geformt und durch die

dargestellten theoretischen Beiträge analysiert. Aus allen diesen Fragestellungen wurde

die Hypothese gebildet, dass Unternehmenskultur für nachhaltiges Lernen und

Verändern von Unternehmen eine große Bedeutung haben kann. Durch die

Bearbeitung und Beantwortung der einzelnen Fragestellungen wurde diese Hypothese

überprüft.

8.3.1 Bedeutung der Unternehmenskultur für das Unternehmen

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen wurde, als eine

Einführung in die Problematik des Themas, im zweiten Kapitel bearbeitet. Hier wurde

geklärt, dass die Unternehmenskultur das Unternehmen auf allen Ebenen und in allen

Bereichen beeinflusst. Dieser Einfluss kann in zwei Arten vollzogen werden.

Einerseits geschieht dies durch Elemente, wie z.B. Grundprämissen, Werte und

Normen. Diese Elemente machen jede Kultur aus und werden von ihr geformt und

gelenkt. Sie werden durch das Modell von Schein und seine Erweiterungen durch das

Eisbergmodell und das Prozessmodell von Hatch sowie durch alle weiteren Modelle

und Erklärungsversuche dieses Konzeptes wiedergegeben. Kobi stellt in seiner

Entwicklungsspirale den Entwicklungsprozess einer Unternehmenskultur dar. Dieser

Ansatz besagt, dass sich Kultur über ihre Elemente auf das ganze Unternehmen, bis

zum Unternehmenserfolg, auswirkt. Diese Elemente und Eigenschaften sind quasi wie

ein Netz miteinander verbunden. Die Vernetzung vollzieht sich im ganzen Unternehmen

und übt somit ihren allumfassenden Einfluss aus.


Auf der anderen Seite beeinflusst die Unternehmenskultur, durch die oben

beschriebenen Elemente, die Mitglieder einer Organisation. Sie schafft im Unternehmen

ein Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühl der Betroffenen. Über ihre bewusste und

unbewusste Überzeugungskraft formt sie ihr Verhalten, ihre Einstellungen und sogar

ihre Emotionen. In dieser Weise ermöglicht sie ein einheitliches Auftreten des

Unternehmens nach außen.

Des Weiteren wurden in Kapitel 4.2. Unternehmensgründer, -eigentümer und

Führungskräfte als besonders einflussreich beschrieben. Kulturelle Elemente werden

insbesondere von diesen Personen weitergegeben. Die Einstellungen, übliche

Verhaltensweisen und Visionen der Gründer verankern sich im Unternehmen bzw. in

seinen kulturellen Elementen. Sie haben für andere Organisationsmitglieder eine

Vorbildfunktion. Über diese Vorbildfunktion und über den Einfluss, den sie im

Unternehmen ausüben, kommt ihre Bedeutung für diesen Aspekt zum Vorschein.

Schlussfolgernd kann folgende Aussage formuliert werden: Die Unternehmenskultur

beeinflusst durch ihre unternehmensweit vernetzten Eigenschaften und Elemente, somit

auch durch ihren Einfluss auf alle Organisationsmitglieder, das gesamte Unternehmen

in bedeutendem Ausmaß.

8.3.2 Zielsetzung – Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und

Lern- und Veränderungsprozessen

Der Entwicklungsprozess einer Unternehmenskultur wird als ein langer, historischer

Lernprozess beschrieben. Unternehmenskultur wird also selbst als ein Lernprozess

bezeichnet. Des Weiteren beeinflusst sie alle im Unternehmen bevorstehenden Lern-

und Veränderungsprozesse. Jeder Lernprozess wird per Definition als ein

Veränderungsprozess beschrieben. Umgekehrt ist jeder Veränderungsprozess zugleich

auch ein Lernprozess. Bei jedem Lernprozess kommt es zu einer Veränderung im

Unternehmen. Ferner bewirkt auch jeder Veränderungsprozess neue Erkenntnisse - es

wird etwas Neues dazu gelernt. Jede Veränderung im Unternehmen oder in seiner

Umwelt wirkt sich auf die Unternehmenskultur aus. Eine entsprechende Anpassung und

dementsprechend eine Änderung der Unternehmenskultur wird vollzogen.


Aus dieser Darstellung kann folgende Aussage formuliert werden: Unternehmenskultur

sowie Lern- und Veränderungsprozesse eines Unternehmens prägen, beeinflussen,

ergänzen und führen einander weiter. Somit stehen sie in einer konstanten

Abhängigkeitsbeziehung.

Die zielführendste, in der Einleitung gestellte Frage war, welche Auswirkungen die

Kultur eines Unternehmens auf seine Lern- und Veränderungsfähigkeit hat, also wie sie

diese beeinflusst und unterstützt.

In Kapitel 8.3.1. wurde erwähnt, dass die Unternehmenskultur das Unternehmen auf

allen Ebenen und in allen Bereichen beeinflusst, so auch die Einstellung des

Unternehmens zu Lern- und Veränderungsprozessen. Dieser Einfluss vollzieht sich im

Wesentlichen durch unbewusste unternehmenskulturelle Elemente. Obwohl diese

unbewusst sind, sind sie im Unternehmen fest verankert. Des Weiteren vollzieht sich

dieser Einfluss über alle Organisationsmitglieder, vor allem aber über dominante

Persönlichkeiten des Unternehmens wie Unternehmensgründer, -eigentümer und

Führungskräfte, die durch die Stärke der Position, die sie im Unternehmen ausüben, die

Einstellung des Unternehmens bzw. der Unternehmenskultur zu Lern- und

Veränderungsprozessen in bedeutendem Ausmaß formen.

Folgende Aussage ist zu treffen: Unternehmenskultur wirkt sich, durch ihren starken

Einfluss auf das ganze Unternehmen, auch auf die im Unternehmen präsente

Einstellung zu Lern- und Veränderungsprozessen aus.

Bei der Frage, wie Unternehmenskultur die Lern- und Veränderungsprozesse in einem

Unternehmen unterstützen kann, kommt es zu einem Paradox. Grundsätzlich wird

Unternehmenskultur als vergangenheitsorientiert und statisch bezeichnet. Sie ist die

stabile Komponente des Unternehmens und grenzt es von seiner Umwelt ab. Durch ihre

kulturellen Eigenschaften verleiht sie dem Unternehmen Einzigartigkeit. Da sich

Unternehmenskulturen durch lange Lernprozesse entwickeln, werden Erfahrungen und

Einstellungen, die aus diesen Lernprozessen entstehen, in kulturellen Grundelementen

gespeichert und in zukünftigen Prozessen als Lösungswege wieder vorgegeben. Somit

beeinflusst die Kultur, positiv oder negativ, durch ihren stark vernetzten Einfluss mit


ihren Werten, Normen, Einstellungen und anderen Elementen alle aufkommenden Lern-

und Veränderungsprozesse von Unternehmen.

Auf der anderen Seite aber werden der Kultur auch Eigenschaften wie lebendig,

wandelbar, veränderungs- und lernfähig zugewiesen. Diese Thematik wurde unter

anderem in den Forschungsansätzen im Kapitel 3.1. sowie im Kapitel 4.3. bearbeitet.

Beide Forschungsansätze weisen der Unternehmenskultur diese Eigenschaften zu. Der

größte Unterschied ist aber, dass sie sich im Grenzbereich bzw. im Ausmaß, wie viel

Veränderung eine Kultur ertragen und unterstützen kann, widersprechen. Diese

Aussage wurde auch durch die ausführliche Darstellung der Gestaltungs- und

Veränderungsproblematik im Kapitel 4.3. bestätigt.

Im Kapitel 7.2. wurde konstatiert, dass Unternehmen eine adäquate Balance zwischen

Stabilität und Wandel benötigen. Die bodenständigen und stabilen Eigenschaften der

Kultur sind also willkommen und wünschenswert, um das Unternehmen stabil zu halten

und es von seiner Umwelt abzugrenzen. Auf der anderen Seite aber sind

unterstützende Eigenschaften, bezogen auf Lern- und Veränderungsvorhaben, auf

jeden Fall notwendig, um in den aktuellen instabilen und sich konstant ändernden

Umweltbedingungen bestehen zu bleiben und wettbewerbsfähig zu sein.

Diese Beziehung beweist auch der in Kapitel 8.1. eingeführte Begriff der Lernkultur - der

Teil der Unternehmenskultur, der sich ausschließlich mit der Veränderung

organisationaler Wissensbasis, also mit Lern- und Veränderungsprozessen beschäftigt.

Bei diesem Konzept steht das Lernen und Weiterentwickeln des Unternehmens im

Zentrum der Kultur. Das Konzept eines konstant lernenden Unternehmens wird

umgesetzt. Das Unternehmen wird als ein permanent lernendes System bezeichnet.

Eine weitere Beziehung zwischen Kultur, dem Lernen und Verändern in einem

Unternehmen wurde durch die Einführung des Begriffes der Innovation in Kapitel 8.2.2.

hergestellt. In dieser Darstellung wurde ein Innovationsprozess gleichzeitig als ein Lern-

und ein Veränderungsprozess beschrieben, denn Innovationen verursachen

naturgemäß Veränderungen. Dabei kommt es immer zu neuen Lernerkenntnissen. Der

relevante Zusammenhang wurde folgendermaßen hergestellt: Die erfolgreiche

Durchführung eines Innovationsprozesses wird von kulturellen Grundelementen des


Unternehmens in bedeutendem Maße beeinflusst. Hier sind innovations- und

veränderungsfähige Kulturen gefragt. Sie unterstützen die Durchführung dieser

Prozesse, während hierarchiegeprägte und änderungsfeindliche Kulturen diese bei ihrer

Einführung hindern.

Zusammenfassend ist folgende Aussage zu treffen: Für die erfolgreiche Einführung und

Gestaltung von Lern- und Veränderungsprozessen in Unternehmen sind lern- und

änderungsfähige, innovative und zukunftsorientierte Unternehmenskulturen erwünscht

und sogar notwendig. Sie unterstützen diese Prozesse, während ausschließlich

vergangenheitsorientierte und statische Kulturen sie nur erschweren, behindern oder

sogar verhindern.

Um die grundlegende Fragestellung zu beantworten, ist schlussendlich aus den hier

formulierten Aussagen zusammenzufassen, dass Unternehmenskultur und Lern- und

Veränderungsprozesse in Unternehmen in einer teils unbewussten aber konstanten

Abhängigkeitsbeziehung zueinander stehen. Diese Erkenntnis zeigt, dass durch diese

Arbeit der Zusammenhang der Komponenten mehrmals bewiesen wurde. Eine

zukunftsorientierte und lernfreundliche Unternehmenskultur kann unter den

beschriebenen Umständen die Bereitschaft und die Fähigkeit einer Organisation zu

lernen, sich zu verändern und sich weiterzuentwickeln sowie Neuerungen und

Veränderungen einzuführen und anzuwenden, in bedeutendem Ausmaß beeinflussen.

Schlussfolgernd ist festzuhalten, dass die in der Problemstellung genannte Hypothese,

dass einerseits Unternehmenskultur für nachhaltiges Lernen und Verändern von

Unternehmen eine große Bedeutung haben kann und dass andererseits Lern- und

Veränderungsprozesse des Unternehmens mit einem tiefen Verständnis

unternehmenskultureller Prozesse erfolgreich gestaltet werden können, durch diese

Arbeit bestätigt wurde.

8.3.3 Zukünftige Entwicklungen der Unternehmenskultur und der Lern-

und Veränderungsprozesse von Unternehmen

Die in Kapitel 6.6. formulierten Aussagen, dass Veränderungen in diesen schnelllebigen

Zeiten keine Ausnahme, sondern die Regel sind und dass in einer Organisation der


Wandel das einzig Beständige ist, erklären, wie bedeutend es für ein Unternehmen ist,

Lern- und Veränderungsprozesse zu vollziehen und diese zur Routine werden zu

lassen.

Diesbezüglich kann hier hervorgehoben werden, dass sich in diesen turbulenten Zeiten

der Markt, die Wettbewerber und das Unternehmensumfeld im Allgemeinen konstant

ändern. Dieser Wandel wird unter anderem durch die schnellen technologischen

Entwicklungen und die immer kürzer werdenden Innovationszyklen verursacht. Die Zeit

wird zu einer knappen Ressource.

Um weiter existieren zu können und am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die

Unternehmen mit diesem Umweltwandel mithalten. Um dies zu bewerkstelligen, sind

alle im Unternehmen angewandten Verfahren konstant zu hinterfragen und auf ihre

Effektivität zu prüfen. Nur so können neue Verfahren und Methoden eingeführt werden,

um mit dem Umweltwandel Schritt halten zu können. Dies impliziert, dass kleinere und

größere Lern- und Veränderungsprozesse konstant durchzuführen sind. Veränderungen

sollten also nicht einmalige Ausnahmefälle, sondern die Regel werden. Sie sind nicht

als Risiko zu sehen, das möglichst zu umgehen ist, sondern als Chance, die möglichst

gut auszunutzen ist.

Lern- und veränderungsfreundliche Unternehmenskulturen sind bei dieser Frage das

wichtigste Merkmal. Um Lern- und Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten zu

können, sind diese in die Unternehmenskultur zu integrieren (vgl. bspw. Schein). Wenn

sie nicht zu den grundlegenden kulturellen Elementen passen, können sie vom

Unternehmen nicht richtig akzeptiert werden. Die Mitarbeiter sind nur schwer in der

Lage, diese nachzuvollziehen und sie zu integrieren.

Schlussfolgernd kann demnach folgende Aussage gemacht werden: In Zukunft werden

Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Somit

werden lern- und veränderungsfähige Unternehmenskulturen immer mehr gefragt sein.

Der Zusammenhang zwischen diesen zwei Bereichen wird immer enger und

bedeutender für das Unternehmen und für seinen Erfolg werden.


9 Zusammenfassung und Ausblick

Durch diese Magisterarbeit wurde das Ziel verfolgt, die Interdependenz bzw. den

Zusammenhang zwischen der Kultur eines Unternehmens und den Lern- und

Veränderungsprozessen, die in diesem Unternehmen erfolgen, zu erforschen und näher

zu erläutern. Die bedeutendsten Erkenntnisse hierzu wurden im Kapitel 8.3.

abschließend zusammengefasst. Die formulierten Aussagen bestätigten, dass die

grundlegenden Fragestellungen beantwortet wurden und dass das Ziel der Arbeit

erreicht wurde.

In diesem Kapitel wurde konstatiert, dass die Unternehmenskultur durch ein vernetztes

System von unterschiedlichen Elementen und Eigenschaften, die sie prägt das ganze

Unternehmen in bedeutendem Ausmaß beeinflusst. Somit übt sie auch bedeutenden

Einfluss auf seine Lern- und Veränderungsprozesse aus. Dieser Einfluss wird zum Teil

bewusst, zum wesentlichen Teil wird er jedoch unbewusst vollzogen. Er ist konstant

präsent. Somit wurde bewiesen, dass die Kultur durch den starken Einfluss ihrer

Elemente und Eigenschaften auf das ganze Unternehmen die grundlegende Einstellung

des Unternehmens zu Lern- und Veränderungsprozessen formt.

Des Weiteren wurde festgestellt, dass Lern- und Veränderungsprozesse einander

implizieren, denn ein Lernprozess ist per Definition auch ein Veränderungsprozess. Er

verursacht im Unternehmen Veränderungen. Jeder Veränderungsprozess evoziert

gleichzeitig Lernerkenntnisse, denn durch jede Veränderung entsteht etwas Neues.

Auf der anderen Seite wirken sich alle unternehmensinternen und –externen

Veränderungen auch auf die Kultur des Unternehmens aus. Sie beeinflussen und

verändern sie stark. Dadurch wird die Kultur lebendig, wandelbar, formbar und

veränderbar. Hier wurde eine gegenseitige Abhängigkeitsbeziehung festgestellt.

Ferner wurde konstatiert, dass Unternehmen in der Zukunft, den externen

Umweltveränderungen folgend, Lern- und Veränderungsprozessen immer mehr

unterzogen sein werden. Somit werden lern- und veränderungsfreundliche sowie

unterstützende Kulturen zunehmend gefragt und erwünscht sein. Der Zusammenhang


zwischen Unternehmenskultur und Lern- und Veränderungsprozessen wird immer mehr

an Bedeutung gewinnen.

Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen I

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Erfolgsinterdependenz zwischen Unternehmenskultur und der Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen VIII

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Stock-Homburg, Ruth/ Pescher, Julia [Change, 2008]: Der Change-Intelligence-Monitor:

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Schwaab, Carsten/ Scholz, Thomas C. [Lernen, 2000]: Was wird gelernt beim

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