Die 2 Pfadezur Unternehmensführung

in Perfektion

Alexander PlaschkoNorbert HaimbergerAlexander PlaschkoNorbert Haimberger

BUDO2BUSINESS BUDO2BUSINESS

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Budo2Business – Die 2 Pfade zur Unternehmensführung in Perfektion (Kurzbuch) Copyright: © 2015 Budo2Business Publishing House – THOT Enterprises Limited Umschlaggestaltung, Innenlayout und Satz: Satzweiss.com Print, Web, Software GmbH ePub-ISBN: 978-3-8450-1622-1 Das E-Book einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Der Nutzer verpflichtet sich, die Urheberrechte anzuerkennen und einzuhalten. Impressum: THOT Enterprises Limited 98 Granville Road Kowloon, Hong Kong

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Einleitung Hierbei handelt es sich um ein Kurzbuch mit dem Titel: Budo2Business – Die 2 Pfade zur Unternehmensführung in Perfektion welches von Alexander Plaschko und Norbert Haimberger veröffentlicht wird.

Die Geschäftswelt wird in vielen Bereichen immer schneller. Viele Manager und Geschäftsleute arbeiten immer mehr. Es bleibt oft wenig Zeit für sich selber oder für die Weiterbildung.

Diese Kurzversion möchte dieser Situation Rechnung tragen und präsentiert die wesentlichsten Ideen in einer Kurzform.

Sie soll Dir die Möglichkeit geben, Dich schnell mit den wesentlichen Prinzipien der Budo-Methode der Unternehmensführung vertraut zu machen.

Bei Erstellung dieses Kurzbuches haben wir versucht, den gegensätzlichen Anforderungen von kurzer Darstellung und notwendiger Detailtiefe zum Verständnis der Methode gerecht zu werden.

Der Ausgleich von betrieblichen Gegensätzen im Unternehmen ist das Kernthema der Budo-Methode und damit dieses Buches. Wer dies schafft, erzielt Perfektion.

Wir hoffen, dass wir diese Balance gut getroffen haben und wünschen Dir viel Spaß und neue Erkenntnisse bei der Lektüre.

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Ein persönliches Vorwort von Alexander Plaschko Die Veröffentlichung dieses Buches bedeutet mir viel! Es schließt für mich eine Fragestellung ab, die ich in meiner Studienzeit nicht beantworten konnte.

Ich lebte in zwei verschiedenen Welten, die mir unvereinbar schienen: Als Student wurde ich auf eine

Karriere im Management vorbereitet. Morgens und abends jedoch folgte ich meiner Leidenschaft und

trainierte Judo. Mein Herz hing an dieser japanischen Kampfdisziplin (Budo: Sammelbegriff für alle

Disziplinen wie Judo, Karate, Aikido, Jiu-Jitsu, Kyudo, Kendo und andere); mein Verstand sagte mir, ich

solle keine Zeit damit verlieren, sondern mich auf meine berufliche Karriere konzentrieren.

Diese innere Zerrissenheit war psychisch sehr belastend und führte zu mehreren Verletzungen und zerbrochenen Träumen in Bezug auf meine sportlichen Ziele.

Niemand konnte mir damals erklären, dass Budo über die Schulung der psychischen Fähigkeiten eine ideale Ergänzung zu der Ausbildung an einer BWL-Universität darstellt.

Darüber hinaus entdeckte ich, dass die Prinzipien des Budo auch einen effektiven Ansatz für die Unternehmens- und Personalführung darstellen.

Viele dieser Prinzipien habe ich als aktiver Budoka gelebt, manche habe ich erst in den Jahren nach meiner

aktiven Laufbahn durch das Studium anderer Disziplinen im Budo erkannt (Business, Coaching/Therapie,

Yoga und andere). Es bedurfte eines intellektuellen und psychischen Reifeprozesses von fast 30 Jahren, um

diese Methode zu entwickeln.

Dort, wo mir in wichtigen Teilbereichen die Erfahrung gefehlt hat, habe ich sie bei anderen Budokas

gesucht. Mit Norbert Haimberger habe ich einen Co-Autor gefunden, der ebenfalls beide Welten sehr gut

kennt. Insbesondere seine Judo-Erfahrung bei Olympia und Weltmeisterschaften war bei der Entwicklung

dieser Methode hilfreich. Er hat durch intensiven Gedankenaustausch, Revisionen des Buches, kritische

Diskussionen und Beispiele erheblich zu der Qualität und der Darstellung der Budo-Methode beigetragen.

Drei Dinge, die mir sehr am Herzen liegen, möchte ich mit der Veröffentlichung erreichen:

➢ Nach 30 Jahren des Lernens (und es geht weiter…), 20 Jahren des Anwendens und sieben Jahren

des Schreibens, weiß ich, dass die Budo-Methode zu deutlich besseren betriebswirtschaftlichen

Ergebnissen und zu mehr Menschlichkeit in den Unternehmen führt. Dieses Wissen möchte ich weitergeben und in der Unternehmenswelt verankern.

➢ Zweitens möchte ich Menschen ermutigen, diesen Budo-Weg zu gehen und ihre Erfahrungen

mit der Suche nach der Perfektion zu machen. Dieser Weg soll nicht durch die Zweifel behindert

werden, die wir damals hatten, weil wir nicht wussten, welche berufliche Zukunft uns nach dem

Budo erwartet. Budo ist eine Kaderschmiede für Manager und Unternehmen. Diesen Gedanken

möchte ich bekannt machen und junge Budoka an die Geschäftswelt heranführen. Wenn wir

Budoka im Business lernen, uns als Gruppe zu verstehen, dann haben wir die Möglichkeit, die

Wettbewerbsfähigkeit und die Moral in der Wirtschaft zu verbessern.

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➢ Drittens lassen sich diese Budo-Prinzipien auch auf die Themen: Erfolg und Zufriedenheit

im Beruf‘ und ‚Führung von Personal‘ anwenden. Damit beschäftigen wir uns auf den Social-

Media-Plattformen. Dort werden wir diese Anwendungen darstellen und Seminare dazu anbieten. Um diese Ziele zu erreichen, haben wir eine Community von Managern, Geschäftsleuten und Berufstätigen gegründet, die Budo-Erfahrung haben oder machen wollen. Du kannst uns wie folgt kontaktieren:

XING-Gruppe: Budo2Business Community

YouTube: Budo2Business

Facebook: Budo2Business

E-Mail: plaschko@budo2business.com

Web: budo2business.de

Wir freuen uns, von Dir zu hören!

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Wer sind die Autoren?

Alexander Plaschko:

Er hat ein intensives betriebswirtschaftliches Leben hinter sich und ist heute als Interims-CFO/CRO und kfm. CEO tätig.

Zu seiner Ausbildung gehörten ein Master-Studiengang in internationaler BWL, ein amerikanischer Wirtschaftsprüfer und ein Trainerlehrgang für betriebliches Veränderungsmanagement. Anfang der Neunzigerjahre bekam er direkt nach dem Studium aufgrund einer historischen Chance Führungsverantwortung in mehreren KMUs.

Seit dieser Zeit arbeitet er als Interimsmanager. Bis heute hat er 20-mal als Interimsgeschäftsführer gearbeitet und mehr als 30 Unternehmen bei ihrer Neuausrichtung als Berater begleitet.

Sein persönliches Interesse gilt dem Erlernen und/oder dem Praktizieren von Disziplinen, welche das menschliche Potenzial zur Entfaltung bringen. In mehreren dieser Disziplinen (Budo, Yoga, Therapie) hat er einen Lehrerstatus oder Meistergrad erreicht.

Seit Anfang der Achtzigerjahre des vergangenen Jahrhunderts betreibt er Budo (davon zehn Jahre semi-

professionell). In dieser Wettkampfphase seines „Budo-Weges“ hat er an unzähligen Trainingslagern mit

verschiedenen Nationalmannschaften teilgenommen. In zwei verschiedenen Budo-Disziplinen (Judo und

Sumo) platzierte er sich mehrmals bei internationalen Wettkämpfen.

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Norbert Haimberger:

Er ist seit vielen Jahren selbstständig und führte mehrere erfolgreiche KMUs.

Bereits gegen Ende seiner sportlichen Laufbahn als Judoka hat er

begonnen, sein erstes Unternehmen aufzubauen. Nach Ende seiner Judo-

laufbahn führte er dies auch während der nachfolgenden Studienzeit

weiter.

Der inhaltliche Schwerpunkt seiner beruflichen Aktivitäten liegt im Bereich von Screen-Medien und anderen, digitalen Kommunikationsformen.

Sein persönliches Interesse liegt im Bereich der wesentlichen gesellschaftlichen Veränderungen, die durch die aktuell stattfindende „digitale Revolution“ ausgelöst werden.

Seit 1975 betreibt er Judo. 1992 war er in der Gewichtsklasse bis 71 kg Europameister und ab 1991 Teil

der Weltspitze. Im Laufe seines Lebens hat er viele Budo-Sportarten kennengelernt und dabei sehr viele

Ähnlichkeiten in der Ausbildung wahrgenommen. Bereits bei seinen beruflichen Anfängen versuchte er,

die „leistungsbestimmenden Faktoren“, die ihn sportlich an die Weltspitze gebracht haben, zu selektieren

und auf die Wirtschaft zu übertragen. Gemeinsam mit dem Autor Alexander Plaschko hat er die viel-

schichtig anwendbaren Prinzipien des „Do“ (das lebenslange Streben nach Verbesserung) analysiert und

für sein Leben verinnerlicht.

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Management Summary – Budo2Business

„Das höchste Ziel im Budo ist nicht der Sieg im Kampf, sondern das Streben nach

der Perfektion des Charakters“

Gichin Funakoshi

Gründer Shotokan Karate Seit über tausend Jahren wird Budo praktiziert. Daher haben diese Methoden zur Erzielung der Perfektion

einen sehr hohen Reifegrad entwickelt. Der Preis für diese Entwicklung war unmenschlich hoch. Die

Lehren aus Milliarden von Trainingsstunden und hunderttausenden in Duellen gefallenen Samurais sind in

die Entwicklung geflossen. Dies hat Budo zu dem gemacht, was es heute ist:

Eine hoch effektive Methode zur Erreichung von Wettbewerbsvorteil und maximaler Entfaltung des menschlichen Potenzials bei extremen Umweltbedingungen

Die Ähnlichkeiten zwischen der Budo-Welt und der Unternehmenswelt sind groß. Sie liegen im harten

Wettbewerbsumfeld (Außenwelt), im Systemcharakter (Innenwelt) der Akteure und in dem Menschen als größte

Chance und Risiko. Dies ermöglicht eine erfolgreiche Übertragung der Budo-Methode auf die

Unternehmensführung. Daraus ist eine eigenständige und innovative Form entstanden, Unternehmen zu führen. Die Essenz dieser Methode besteht in der Harmonisierung von betrieblichen Gegensätzen.

Unter Harmonisierung versteht man das abwechselnde Einsetzen von gegensätzlichen Führungsprinzipien bis zu einem Zustand, bei dem die Gegensätze überwunden sind.

Budo reiht sich hier in eine lange Liste von menschlichen Wissens- und Erfahrungsgebieten ein, die eben-

falls auf diesem Prinzip aufbauen. Wir finden es unter anderem in der Philosophie, Mathematik, Physik,

Medizin, Biologie, Politikwissenschaft und vielen anderen mehr.

Im Budo liegt der Erfolg in der Harmonisierung der Gegensätze von: Angriff und Verteidigung, Kraft und

Beweglichkeit, Technik und Kraft, Druck und Gegendruck, Training und Erholung, physische und mentale

Stärke und viele weitere mehr.

Dies ist weitgehend bekannt. Auf einer tieferen Ebene findet man jedoch die folgenden Gegensätze, die es zu harmonisieren gilt:

➢ Wettbewerb und Kooperation

➢ Vertrauen und Kontrolle

➢ Fokus und Vergessen

➢ Rationalität (Denken) und Irrationalität (Emotion und Intuition)

➢ Teilsystem und Gesamtsystem

➢ Vergangenheit und Zukunft

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3 Beispiele für die Effekte der Budo-Methode:

Wenn Du im Berufsleben stehst und den Budo-Weg gehen willst, dann geht es um die Entwicklung

und Harmonisierung:

Deiner Wettbewerbs- mit der Kooperationsfähigkeit

➢ Bei Erreichen erwarten Dich mehr und besser bezahlte Jobs; mehr Freizeit, wenn gewünscht; oder eine erfolgreiche Selbständigkeit und gute Arbeitsbeziehungen.

➢ Du wirst ein „Highflyer“ in Deinem Beruf und hast die Wahlmöglichkeit zwischen erfolgreicher Karriere mit Geld und Status oder Strandleben mit Familie und gelegentlichen Arbeiten zur Unterhaltssicherung.

Deiner Fähigkeit, zu fokussieren und zu vergessen ➢ Dies bringt Dir die Fähigkeit, Deine Ziele zu erreichen und gleichzeitig innere

Ausgeglichenheit und Zufriedenheit zu bekommen. ➢ Du erhältst dadurch das nachhaltig maximale Energieniveau für Dein Berufsleben.

Deiner Wahrnehmung der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

➢ Dies erlaubt Dir, aus der Vergangenheit zu lernen, die Gegenwart zu erleben (im Hier und Jetzt zu sein) und für die Zukunft eine Vision zu haben.

Wenn Du ein Manager, Geschäftsführer und/oder Inhaber eines Unternehmens bist, und den Budo-Weg im Business gehen willst, dann geht es für Dich, Deine Mitarbeiter und Dein Unternehmen um die Entwicklung und die Harmonisierung: Der Wettbewerbs- mit der Kooperationsfähigkeit

➢ Dein Team oder Unternehmen wird eine ständig lernende Höchstleistungsorganisation, in der es Spaß macht, zu arbeiten. Du erzielst Wettbewerbsvorteile, höhere Profitabilität, höhere Team-Performance und ein gutes Betriebsklima mit mehr Menschlichkeit sowie eine hohe Mitarbeiterloyalität.

Der Rationalität und Irrationalität (Empathie und Intuition)

➢ Dadurch bekommst den optimalen Mix zwischen Innovation für Neues, Intuition für Märkte, Einfühlungsvermögen in Menschen und effizientem methodischen Arbeiten.

Deiner/eurer Interessen und der Interessen Deiner/eurer Umwelt (Teilsystem – Gesamtsystem)

➢ Dadurch bekommst Du und Dein Team die Fähigkeit, die Interessen der Mitarbeiter und Teams mit denen des Unternehmens und der „Stakeholder“ abzugleichen. Nur so ist ein nachhaltiges Wirtschaften möglich.

Meiner Erfahrung nach, haben die meisten Mitarbeiter, Manager, Teams und Unternehmen große

Ungleichgewichte in diesen „gegensätzlichen“ Fähigkeiten. Diese sind oft unbewusst und es gibt kein systematisches Arbeiten zur Verbesserung. Die meisten der strategischen und operativen

Herausforderungen im Beruf, in Teams und im Unternehmen liegen darin begründet.

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Ein kurzes Beispiel: Die wichtigste Harmonisierung ist jene der Führungsprinzipien von „Wettbewerb und Kooperation“.

Die Anwendung der Wettbewerbsprinzipien (Strategie – Transparenz – Leistungskultur – Feedback

und Lernen – Komfortzone verlassen – positive Erwartung – neue Trainingsreize – ständige

Verbesserung) werden die Performance Deines Unternehmens oder Teams stark ansteigen lassen.

Aber Achtung! In Reinkultur und ohne Ausgleich durch das Kooperationsprinzip kommt es zu ineffizienten

Exzessen. Das gesamte Unternehmen leidet unter Burn-out, exzessivem Fokus auf Einzelleistung (die

Gruppe beleibt zurück) und fehlender Menschlichkeit.

Genau diese Menschlichkeit brauchen jedoch die Mitarbeiter um strategieorientiert zu lernen. Erst eine

Anerkennung und Wertschätzung der Menschen unabhängig von deren Leistung (Kooperationsprinzip)

und die Einhaltung ethischer Grundwerte heben das volle Potenzial des Wettbewerbsprinzips. Der wichtigste

Leitsatz dieser Methode ist daher: „Die Härte des Wettbewerbes braucht die Wärme der Menschlichkeit“ In der modernen Geschäftswelt werden diese Prinzipien meistens als Gegensatz wahrgenommen und gelebt.

Auf tieferer Ebene sind die beiden jedoch miteinander verbunden und bedingen einander. Die Budo-

Methode zerschlägt den gordischen Knoten dieses vermeintlichen Gegensatzes und gibt Dir eine Anleitung

zur Umsetzung in Deinem Unternehmen. Bei methodisch richtiger Herangehensweise erzielst Du einen Wettbewerbsvorteil, bei dem:

➢ Mehr Profit zu mehr Menschlichkeit und

➢ mehr Menschlichkeit zu mehr Profit führt

Der fähigste Manager nach dieser Budo-Methode ist eine Mischung aus einem römischen

Galeerentrommler und Mutter Teresa. Ungleichgewichte auf beiden Seiten sind ineffizient und

unmenschlich zugleich.

Die Frage ist nicht: Funktioniert diese Methode? Das tut sie … 100%. Ihre Optimierungsprinzipien kommen aus einer jahrhundertlangen extremen Feuerprobe. Die Frage ist vielmehr: Bist Du bereit, diesen Weg zu gehen?

Entgegen dem Credo der heutigen Zeit des sofortigen Erfolges, bedarf es einer mittelfristigen Orientierung und Ausrichtung, um das volle Potenzial dieser Methode zu heben.

Die erfolgreiche Anwendung verlangt, dass Du und Dein Team gewillt sind, bestehende Management-

dogmen und Deine eigenen Fähigkeiten als Manager, Team und Unternehmen offen und ehrlich zu hinter-

fragen. Dies legt dann die Basis für einen herausfordernden und lohnenden Entwicklungsprozess für

Dich und Dein Team. Genauso wie es jeder Budoka macht, der den Anspruch hat, den Weg zur Meisterschaft und Perfektion zu gehen… Willkommen in der Budo-Familie Budo2Business für die Berufs- und Unternehmenswelt!

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Was ist Budo? Bevor wir in die Budo-Methode eintauchen, ist es wichtig, ein paar Begrifflichkeiten zu klären. Budo ist ein

Sammelbegriff für japanische traditionelle Kampfdisziplinen. Das Wort besteht aus zwei Silben: „Bu“ bedeutet

militärisch oder kämpfend, „Do“ steht für den Weg zur Erleuchtung (die Wurzel des Wortes kommt aus dem

Sanskrit). Es bedeutet also die Art, die Methode oder die lebenslange Entwicklung. Frei übersetzt bedeutet

Budo „der Weg des Kriegers zur Erleuchtung“. „Do“ steht auch für die persönliche Entwicklung auf allen Ebenen. Es ist wahrscheinlich im Deutschen am besten mit „Lebensweg“ oder „lebenslanges Streben nach Verbesserung“ zu bezeichnen. Ein bekanntes Zitat von Morihei Ueshiba, dem Gründer einer der wichtigsten Budo-Disziplinen Aikido, lautet: „Im wahren Budo gibt es keinen Gegner oder Feind es geht darum, mit dem Universum eins zu werden.

Es geht nicht darum, stärker zu werden und einen Gegner zu werfen. Wir trainieren in der Hoffnung, für

den Frieden der Menschen einen Beitrag zu leisten, egal wie klein.“ Es geht also nicht ums Kämpfen, Schlagen und Gewinnen, wie man vielleicht meinen möchte.

Traditionelles Budo ist eine metaphysische Disziplin, welche die Unannehmlichkeiten des Krieges oder

Kampfes dazu nutzt, über das Streben nach ständiger Verbesserung die persönliche Weiterentwicklung

voranzutreiben. „Do“ ist als Prinzip im Budo so wichtig, dass es zum Namensbestandteil von vielen Budo-Disziplinen geworden ist:

Judo Der sanfte Weg

Kendo Der Weg des Schwertes

Karatedo (das „do“ wird oft weggelassen) Der Weg der leeren Hand

Kyudo (Bogenschießen) Der Weg des Bogens

Aikido Der Weg zur Harmonie der Kräfte

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Manche Budo-Disziplinen stellen den sportlichen Wettkampf in den Mittelpunkt: Judo, Karate, Jiu-Jitsu

und Sumo. Andere wiederum fokussieren auf die Samurai-Philosophie, den Lebensweg des ständigen

Lernens und die Auseinandersetzung mit sich selbst: Kyudo oder Aikido. Budo ist stark von der Lehre des Zen beeinflusst worden. Zen wurde zur Philosophie/Religion der Samurai,

weil es ihnen die Angst vor dem Tod nahm. Im Mittelpunkt des Zen steht das Begreifen des Weges (Do).

Der Tod ist eine Illusion und das Sterben ein Übergang in eine höhere Ordnung. Mit einem solchen Weltbild

lässt es sich leichter in einen Schwertkampf gehen!

Hier noch einige Begriffserklärungen:

Budoka: Jemand, der eine Budo-Disziplin betreibt

Budo-Unternehmen: Ein Unternehmen, das nach den Erfolgsprinzipien des Budo geführt wird Budo-Vorgesetzter: Eine Führungskraft, welche die Erfolgsprinzipien des Budo anwendet Bushido: Ethischer Code für den Samurai Daoismus: Eine der wichtigsten chinesischen Philosophien Dojo: Trainingsort oder -halle; wörtliche Bedeutung: „der Ort, wo der Weg (Do) stattfindet“

Hagakure: traditionelle japanische Literatur der Samurai. Wörtlich übersetzt

bedeutet Hagakure „die hinter den Blättern gesprochenen Worte“. Es handelt sich

hierbei um den Ehrenkodex der Samurai. Der Verfasser des Hagakure war der

Zen-Mönch Tsunetomo Yamamoto.

Ippon: voller Punkt im Judo oder Karate, vergleichbar mit einem K.O. im Boxen. Der Kampf ist vorbei.

Musashi, Miyamoto: Autor von Die fünf Ringe, einem der wichtigsten Studien-

bücher für die Samurai. Es wird auch heute noch in Managementkreisen viel

gelesen. Der im 16. Jahrhundert geborene Japaner gewann 60 Duelle. Mit Ende 20

beendete er seine Karriere als Samurai und wurde Mönch, Künstler, Autor und

Samurai-Lehrer. Er gründete mehrere Tempel und Samurai-Schulen.

Ronin: herrenloser Samurai im mittelalterlichen Japan Samurai: „der Begleiter“, Mitglied der Kriegerkaste im vorindustriellen Japan

Sensei: Meister oder Lehrer (hier einer japanischen Kampfsportart)

Sumo: in Japan sehr beliebter traditioneller Kampfsport Sumotori: Sumo-Kämpfer

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Inhalt der Budo-Methode

„Das gesamte Universum basiert auf einem stillen und dynamischen

Gleichgewicht von Yin und Yang.“ Lao Tsu, Gründer des Daoismus

„Beim Weg des Schwertes (Budo) geht es nicht um Sieg oder Niederlage,

… Das Ziel ist, zu der Essenz zu gelangen, … wo es keine Dualität gibt.

Wer dies erreicht, erzielt sofortige Perfektion in seiner Kunst.“ Takuan Soho, Zen-Meister

Diese Zitate sprechen die wichtigsten Weisheiten des Budo an, welches durch die Lehren des Zen und den Daoismus stark beeinflusst wurde.

Alle Aspekte unserer Welt, so scheint es, funktionieren immer über ein Zusammenspiel von vermeintlichen

Gegensätzen. Im Daoismus stehen Yin und Yang für diese fundamentalen Gegensätze. Dies bezeichnet man

als Dualität. Man findet sie in endlos vielen Ausprägungen: Vergangenheit und Zukunft, Jung und Alt, Mann

und Frau, plus und minus, Tag und Nacht, Teilchen und Welle, Kapitalismus und Kommunismus, Vertrauen

und Kontrolle und so weiter… Wer diese Dualität überwindet, erzielt Perfektion und erreicht die Essenz. Der

Daoismus hat diese Beobachtung zu einer seiner zentralen Aussagen gemacht. Dies ist in den Kampfsportarten

weniger bekannt als in den Kampfkünsten des Budo.

Der Inhalt dieses Buches greift die Methode der Überwindung von Gegensätzen als Instrument zur Erzielung von Perfektion auf und wendet sie auf die Unternehmensführung an.

Die Überwindung von betrieblichen Gegensätzen erreichst Du durch deren Harmonisierung. Dies bedeutet den

abwechselnden Einsatz von gegensätzlichen Führungsprinzipien wie Vertrauen und Kontrolle,

Wettbewerb und Kooperation, Fokus und Vergessen etc.

Je fortgeschrittener Deine Organisationseinheit, die Du führst und je weiter Deine eigene Entwicklung als

Manager, desto schneller kannst Du diesen Wechsel vollziehen. Letztendlich erreichst Du einen Zustand,

in dem die Gegensätze überwunden sind.

Auf dieser höchsten Entwicklungsstufe der Budo-Methode erzielst Du Unternehmensführung in Perfektion. Betriebliche Gegensätze existieren nicht mehr… Es gibt keine betriebliche Dualität mehr.

Für Dein Unternehmen oder Deine Organisationseinheit bedeutet dies: Maximaler Wettbewerbsvorteil und Entfaltung der Entwicklungsmöglichkeiten Deiner Organisation. Diese Methode besteht aus zwei langfristigen Lernfeldern, den sogenannten Pfaden:

➢ Lernpfad 1: Stärke schaffen durch Harmonisierung von Wettbewerb (Profit) und Kooperation

(Menschlichkeit)

➢ Lernpfad 2: Schwächen vermeiden durch Harmonisierung weiterer betrieblicher Gegensätze

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Auf diesem herausfordernden Weg wirst Du und Dein Team sehr viel lernen und erhebliche Verbesserungen

realisieren. Im Folgenden werden die beiden Lernpfade beschrieben:

Lernpfad 1: Stärke schaffen durch Harmonisierung von

Wettbewerb und Kooperation

Dieser Pfad besteht darin, Deine Organisation sehr wettbewerbsfähig zu machen und gleichzeitig sehr

menschlich zu führen. Bei richtiger methodischer Anwendung verhelfen sich diese Gegensätze zu gegen-

seitigem Wachstum. Die folgenden Ausführungen skizzieren wie:

Das Wettbewerbsprinzip: „Der Weg zur Stärke im Unternehmen und beim

Mitarbeiter“

Das Wettbewerbsprinzip ist darauf ausgelegt, aus Deinem Unternehmen eine Hochleistungsorganisation zu machen. Dazu bedarf es einer Stärke auf zwei Ebenen:

➢ Im Unternehmen

➢ Beim Mitarbeiter

Das Ziel sind substanzielle Verbesserungen in allen wettbewerbsrelevanten Bereichen (Fähigkeiten des

Unternehmens und der Mitarbeiter). Diese hier angesprochenen Verbesserungen gehen weit über das

übliche Maß an Training und Schulung, die in der Wirtschaft bekannt sind, hinaus. In Deinem Unternehmen

oder Team erreichst Du diese Stärke wie folgt:

Stärke schaffen im Unternehmen durch Strategie

„Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Sieg.

Taktik ohne Strategie ist der Zustand vor der Niederlage.“ Sun Tzu, chinesischer General, Philosoph und Autor von: Die Kunst des Krieges

Jeder Samurai und jede Armee wusste, dass sie nur mit einem Wettbewerbsvorteil überleben können.

Die Strategie umfasst alle jene Maßnahmen, die zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen. Beim

Budo ist die Durchdringung des Trainings, des Wettkampfes und des Budoka selbst mit der Strategie sehr

hoch. Er verbringt jeden Tag Stunden und insgesamt Jahre damit, diese Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten

und zu sichern. Sein täglicher Begleiter dabei ist die Strategie.

In der Wirtschaftswelt ist das (leider) anders. Viele Unternehmen haben gar keine Strategie. Existiert sie doch, so wird sie oft nur auf Top-Management-Ebene besprochen, anstatt bis auf den einzelnen Mitarbeiter (Zelle des Unternehmens) heruntergebrochen zu werden. Das Unternehmen verliert dadurch an Leistungsfähigkeit und manchmal sogar seine Existenzberechtigung. Beim Studium der Budo-Methode lernst Du, wie Du eine qualitativ hochwertige Strategie erarbeitest und wie Du Dein Unternehmen darauf ausrichtest.

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Hierbei handelt es sich um die Erarbeitung, Falsifizierung (Qualitätssicherung) und Verankerung einer

Strategie. Sie stellt sicher, dass alle Ressourcen und Fähigkeiten der Mitarbeiter auf jene Bereiche

ausgerichtet und weiterentwickelt werden, in denen Dein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil hat.

Der nächste Schritt der Budo-Methode zielt auf eine substanzielle Stärkung der Mitarbeiter ab, um die Strategie umsetzen zu können. Dies erreichst Du wie folgt:

Stärke schaffen beim Mitarbeiter durch Lernen

„Viele Menschen glauben nur ihrer eigenen Meinung. Sie hören nicht aufmerksam zu, wenn andere bereit sind, ihnen Feedback zu geben.

Sie werden nie eine hohe Entwicklungsstufe erreichen.“ Budo-Weisheit

Unter Anwendung von strategieorientiertem Lernen, einer kulturellen Leistungsorientierung und einer

stetigen Verbesserung schaffst Du und Deine Mitarbeiter signifikante Verbesserungen der individuellen

und organisatorischen Leistungsfähigkeit.

Im Budo gehören diese Prinzipien zu den wichtigsten Instrumenten, um den Wettbewerbsvorteil durch die Strategie auf Ebene des Budokas zu verankern.

In den meisten Unternehmen werden sie nur zögerlich eingesetzt. Lernen ist selten Teil der Mission,

Feedback-Gespräche als Basis für Lernen finden in der Regel nur einmal jährlich statt, und

Unternehmenskulturen sind oft nicht leistungsorientiert.

Dieses Buch zeigt, wie diese Prinzipien im Budo eingesetzt werden und wie Du sie in Deinem Unternehmen oder Deiner Organisationseinheit implementieren kannst.

Die Umsetzung des Wettbewerbsprinzips auf Ebene des Unternehmens und des Mitarbeiters wird

schnell zu Erfolgen führen. Du erhöhst erheblich die Wettbewerbsfähigkeit Deines Unternehmens und

der Mitarbeiter. Aber ACHTUNG!

Die ausschließliche Ausrichtung und Führung Deines Unternehmens oder Deines Teams mit dem Wettbewerbsprinzip führt mittelfristig zu Übertreibungen und damit zu Ineffizienzen. Da ja nach dem Wettbewerbsprinzip nur die Leistungsfähigkeit wichtig ist, kommt es zu Fehlentwicklungen:

➢ Die Mitarbeiter werden menschlich nicht abgeholt und lernen (strategische Fähigkeiten) daher nicht so gut.

➢ Die besten Manager schulen ihre Kollegen nicht. ➢ Nur die besten Manager werden anerkannt. ➢ Die übrigen Manager bekommen diese Anerkennung nicht. Daher entwickeln sie nicht ihr volles

Managementpotenzial. ➢ Die soziale Kälte im Umgang der Mitarbeiter untereinander wird zu groß. Es zählt nur mehr

Leistung. Ein menschlicher Umgang miteinander, das Pflegen der Beziehungen und ethisches

Verhalten sind nicht mehr Teil der Kultur. Oftmals wird dies sogar als schädlich betrachtet.

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Unternehmensführung in Perfektion braucht daher das Kooperationsprinzip als Gegenpol, um die Auswüchse des Wettbewerbs auszugleichen und es zum vollen Potenzial zu führen.

Das Kooperationsprinzip (Ethik und Menschlichkeit): „Der Ausgleich zum Wettbewerb“

Die ethischen Werte sind nicht nur Ausdruck einer humanistischen Grundeinstellung des Budo, sondern

dienen auch der mittelfristigen Steigerung der Profitabilität. Sie verhindern eine Übertreibung des

Wettbewerbsprinzips. In reiner Ausprägung ist es inhuman und damit sogar leistungsschädlich.

Ohne Kooperation bleiben die weniger erfolgreichen Mitarbeiter auf der Strecke und lernen nicht. Die

Leistungsträger planen und handeln kurzfristig, um noch mehr zu verdienen. Der typische Mitarbeiter

braucht jedoch gelebte menschliche Werte, um sich wohl zu fühlen. Er ist keine Maschine. Eine Maschine

benötigt lediglich Öl und ab und zu Wartung, der Mensch hingegen braucht ein menschliches Umfeld,

um Leistung bringen zu können. Norbert Haimberger erinnert sich an eine vergleichbare Situation aus seiner Judo-Trainingsgruppe:

„Anfang der 90er-Jahre gab es drei leistungsfähige Sportler in dem österreichischen Judo-Team bis 71 kg, die täglich miteinander trainierten und auf Trainingslagern sich ein Zimmer teilten. Es waren jedoch nur ein Judoka pro Gewichtsklasse bei EM und WM pro Land zugelassen. Wettbewerber für den Startplatz waren somit auch Trainingskollegen. So kam es, dass 1992 alle drei ein wichtiges Turnier gewannen:

➢ Europameisterschaft bis 71 kg all. Klasse Männer

➢ Weltmeisterschaft bis 71 kg U21 und

➢ Europameisterschaft bis 71 kg U21

Wir waren drei Weltklassesportler aus einer Trainingsgruppe. Warum hatten wir diesen großen Erfolg?

➢ Weil wir miteinander kooperierten: Wir zeigten uns gegenseitig unsere Schwächen und halfen uns

diese zu verbessern, anstatt Lösungen zurückzuhalten oder sogar falsche Informationen in die Welt zu setzen, und

➢ Weil wir miteinander im Wettbewerb standen. Jeder der sich verbesserte, verbesserte gleichzeitig

die Gruppe. Diese hatte plötzlich einen stärkeren Gegner, mit dem sie lernen konnte. Diese intensive Form des Lernens habe ich in meiner 20-jährigen Erfahrung in der Geschäftswelt nirgendwo wiedergesehen.“

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Die Ethik hält die Leistungsträger davon ab, kurzfristig zu handeln, und sorgt dafür, dass weniger

leistungsstarke Mitarbeiter trotzdem Wertschätzung erfahren und eine Chance bekommen, sich zu

entwickeln. Sie sorgt aus systemischer Sicht für eine Optimierung der Gesamtleistung der Organisation und

reduziert dafür ein wenig die Spitzenleistung Einzelner. Kooperation ist der notwendige Gegenspieler zu

der einseitigen Leistungsorientierung des Wettbewerbs.

Die Ausrichtung der Organisation auf Höchstleistung durch das Wettbewerbsprinzip erreicht erst durch die Kooperation (Ethik und Menschlichkeit) mittelfristig ihr volles Potenzial.

Mit anderen Worten: Die Kälte der Höchstleistung im Wettbewerb braucht die Wärme der Kooperation.

Erst die Harmonisierung der vermeintlich gegensätzlichen Prinzipien „Wettbewerb und Kooperation“ wird Dein Unternehmen zu ungeahnter Stärke führen.

Du erzielst dadurch eine gleichzeitige substanzielle Optimierung der Zielgrößen Profit (Resultat des Wettbewerbsprinzips) und Menschlichkeit (Resultat des Kooperationsprinzips). Die Beschreibung der genauen Herangehensweise ist Inhalt der Ausbildungen, die wir anbieten.

Auf dem zweiten Pfad lernst Du mögliche Schwächen in Deinem Verantwortungsbereich zu verhindern. Hier geht es ebenfalls um die Optimierung weiterer betrieblicher Gegensätze.

Lernpfad 2: Schwächen vermeiden: Harmonisierung weiterer

betrieblicher Gegensätze

Nur wenige talentierte Manager suchen intuitiv richtig die Optimierung der betrieblichen Gegensätze. In

der Unternehmenswelt ist der Umgang mit Gegensätzen nicht oder nur ganz selten Teil der

Unternehmensführung. Dies schädigt die Unternehmen, die Investoren und die Mitarbeiter. Hier einige ausgewählte Beispiele:

Ein wichtiger betrieblicher Gegensatz ist der Fokus auf und das Vergessen des Ziels. Im Budo-Training

lernt man eine wichtige Regel: Bei allem Willen zum Erfolg muss man das Ziel des Erfolgs vergessen

können. Tut der Budoka das nicht, dann verkrampft er und drückt den Erfolg sprichwörtlich weg.

Jeder Profi-Budoka weiß: Wenn er viel trainiert, muss er auch viel Pause machen. Sonst entwickelt er sich

nicht optimal weiter: Übertrainieren ist die Folge! Die Unternehmenswelt kennt dieses Prinzip oft nicht

und überarbeitet sich. Manager sind ineffizient, weil sie seit vielen Jahren 60 Stunden und mehr pro Woche

arbeiten. Unternehmensführung in Perfektion sucht die Optimierung von Be- und Entlastung der

Mitarbeiter. Dabei lernen die Mitarbeiter, wie man untertags mit höchstem Einsatz arbeitet und wie man

am Feierabend die Arbeit komplett vergisst. Bei Umsetzung dieses Prinzips werden Ihre Personalkosten (Burn-out, Personalfluktuation) sinken und die Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Innovationsrate werden steigen. Die positiven gesellschaftlichen Auswirkungen dieses Ansatzes (Krankenkosten, Familie und Kriminalität) sollen hier erwähnt werden. Sie sind aber nicht Teil des Buches.

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Ein weiterer wichtiger betrieblicher Gegensatz ist Vertrauen und Kontrolle. Vertrauen ist die Basis für eine Zusammenarbeit untereinander. Bleibt sie ohne Kontrolle, dann werden

manche Mitarbeiter dies ausnutzen. Ist die Kontrolle zu stark, werden wahrscheinlich Leistungsträger das

Unternehmen verlassen und die Innovationsrate wird zurückgehen. Ihnen fehlt der Freiraum sich zu

entfalten.

Norbert Haimberger erinnert sich an eine schmerzhafte Lehre aus seiner Laufbahn: „Mein Credo der Kampfführung war: ‚Gott wird es mir geben – der richtige Moment zum Sieg wird

kommen‘ Darauf habe ich vertraut. Das war eine sehr gute Maxime: Ich gewann fast alle meine Kämpfe

mit der Höchstwertung Ippon. Mein Kampfstil war ruhig und dies werteten die Kampfrichter – wenn der

Moment des Sieges nicht kam – oft als Passivität. Retrospektiv betrachtet hätte ich jedoch situativ auch

mit dem gegenteiligen Prinzip der Kontrolle kämpfen sollen. Ich habe gegen den Finnen Jorma Korhonen insgesamt drei Kämpfe bestritten. Wir kannten uns so gut,

dass in allen drei Kämpfen nur eine Wertung insgesamt zustande kam. Diese Wertung hatte ich gemacht

und damit auch den Kampf gewonnen. Die beiden anderen Kämpfe habe ich mit ‚Kampfrichterentscheid‘

verloren, weil meine Kampfführung als passiv gewertet wurde. Der richtige Moment zum Sieg war trotz des großen Vertrauens nicht gekommen. Leider passierte mir

dies bei der Weltmeisterschaft 1991 und den Olympischen Spielen 1992 jeweils in Barcelona. Es wäre

eine Frage von einer Woche Trainingsvorbereitung gewesen, zu lernen diese Situationen zu

kontrollieren. Ich hätte nur trainieren müssen, wie man – wenn der richtige Moment zum Sieg nicht

kommt – durch taktisch kluges Verhalten, den Kampfrichtern Aktivität suggeriert. Doch dies war damals

nie Teil meiner Gedanken oder Kampfesführung. Ich verließ mich ausschließlich auf das Vertrauen und

zumindest damals nie auf die Kontrolle.“

Unternehmensführung in Perfektion arbeitet mit vertrauensvoller Kontrolle.

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Die gegensätzlichen Führungsprinzipien Rationalität und Irrationalität (Intuition und Emotion) werden

nach der Budo-Methode ebenfalls harmonisiert. Wer sein Unternehmen ausschließlich mit Rationalität

führt, wird sich nur im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells weiterentwickeln. Er riskiert, durch

geniale Unternehmer überholt zu werden. Solche Menschen definieren Kundennutzen neu und zerstören

damit ganze Industrien. Ihr Vorgehen ist oft geprägt von Irrationalität. Sie wissen, was richtig ist, und

schwimmen gegen den Strom. Steve Jobs hat dies eindrucksvoll vorgelebt. Seine Führungsprinzipien, die

er in der berühmten Standford-Rede bekannt machte, waren:

➢ Glaube an die Weisheit der Seele ➢ Tun was Spaß macht und ➢ Der Tod als ständiger Berater…

Das ist nicht wirklich rational. In Wahrheit war er beides: Stark rational und ebenso irrational. Unternehmens-

führung in Perfektion lässt Irrationalität zu, um bahnbrechende neue Ideen zu entwickeln. Diese werden

dann rational umgesetzt.

Norbert Haimberger wandte dieses Prinzip während seiner Laufbahn wie folgt an: „Man sollte bei vielen Dingen im Judo rational vorgehen:

➢ Beim Technik-Portfolio anlegen

➢ Die eigene Wurffamilie, seine Spezialtechniken herausarbeiten

➢ Die Taktik für den Kampf planen

➢ Den Trainingszustand kontrollieren etc. Wenn ich die Frage, ob ich mich optimal auf den Wettkampf vorbereitet hatte, für mich selbst mit einem klaren „JA“ beantworten konnte, dann entstand ein Zustand der Zufriedenheit und Lockerheit. Ich wusste, ich bin optimal vorbereitet. Mehr kann man nicht tun, also ist es Zeit, den Wettkampf zu genießen. Dadurch entstand auch Platz für Intuition.“

Weitere nach der Budo-Methode zu erreichende Harmonisierungen von betrieblichen Gegensätzen für mehr Erfolg und Zufriedenheit sind:

➢ Gestaltung und Regulierung ➢ Vergangenheit – Gegenwart und Zukunftsorientierung ➢ Stärken und Schwächen

Wenn Du Prinzipien in Deinem Verantwortungsbereich integrierst, wirst Du zu vielen innovativen Lösungen kommen und Ineffizienz verhindern.

Der Einsatz dieser Prinzipien ist jedoch keine Frage von sofortiger Umsetzung. Vielmehr bedarf es eines jahrelangen herausfordernden Lernprozesses. Entgegen dem Credo der heutigen Zeit, verspricht diese Methode keinen sofortigen Erfolg. Aber sie garantiert großen Erfolg in der Zukunft, wenn Du bereit bist, diesen Weg zu gehen.

Ein Unternehmen, das sich dazu entscheidet, wird erhebliche Kosteneinsparungen, höhere Umsätze über Produktinnovation und höhere Mitarbeiterzufriedenheit erzielen.

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Etwa ein Drittel der Verbesserungen kannst Du innerhalb von sechs Monaten erreichen, ein weiteres Drittel nach ca. zwei bis drei Jahren und die verbleibenden Verbesserungen nach ca. fünf bis sieben Jahren. Drei bis fünf Jahre nach der Einführung kannst Du eine Steigerung von mindestens 20 bis 30 Prozent

des Gewinnes erzielen. Das obere Ende der Möglichkeiten der Profitabilitätsverbesserungen und des

Anstiegs der Mitarbeiterzufriedenheit ist ohne Grenze.

Ein Beispiel für die Anwendung der gesamten Methode: Im Folgenden wird eine vereinfachte und schematisierte Anwendung dieser Methode in einer Abteilung

dargestellt. Die Umsetzung in einem ganzen Unternehmen verläuft nach ähnlichen Gesichtspunkten. Dieses

Anwendungsbeispiel arbeitet mit den meisten der Budo-Prinzipien. Aus der Situation heraus sind sie

intuitiv begreifbar. Die detaillierte Beschreibung der einzelnen Prinzipien und wie sie anzuwenden sind,

kannst Du in unserem Ausbildungsprogramm erlernen. Mehr dazu findest Du unter:

www.budo2business.de. Das Ziel dieses Beispiels ist, Dir ein Verständnis zu geben, wie praxiserprobt und

effektiv diese Methode ist. Ausgangssituation:

Du übernimmst als neuer Vertriebsdirektor eine Abteilung von vier Teamleitern, 20 Verkäufern und fünf

Marketingmitarbeitern. Deine Aufgabe liegt in der Erhöhung der Umsätze und der Effizienz der

Vertriebsorganisation. Das Unternehmen macht bei seit Jahren stagnierenden Umsätzen Gewinne. Die

Geschäftsleitung ist zu der Überzeugung gekommen, dass die Produkte gut sind. Die Vertriebsmannschaft

ist jedoch nicht schlagkräftig genug, und das Marketing ist verbesserungsfähig.

Bisher wurde die Vertriebsmannschaft vom Gründer des Unternehmens geführt, der jetzt in Pension

gegangen ist. Viele der Mitarbeiter waren persönliche Freunde des ehemaligen Chefs und haben jahrelang

mit ihm zusammengearbeitet. Schritt 1: Unternehmensführung durch das Kooperationsprinzip (Menschlichkeit und Ethik)

Als neuer Vertriebsdirektor lernst Du Deine Mitarbeiter kennen und baust ein Vertrauensverhältnis auf. Du

entwickelst einen Draht zu Deinen Leuten und zeigst Dich empathisch und höflich.

Sobald Du das Gefühl hast, ihr Vertrauen gewonnen zu haben, wechselst Du den Fokus Deines Vorgehens.

Schritt 2: Unternehmensführung durch das Wettbewerbsprinzip

„Überlegene Strategie“

Du lancierst mit Deinen Mitarbeitern einen Strategieprozess, der den Beitrag Deiner Abteilung zur Gesamt-

strategie definiert. Dein Unternehmen bewegt sich (wie so viele) in einem Markt, in dem Wettbewerbsvorteile

nur schwer zu erzielen sind. Die Geschäftsleitung hat sich für eine Strategie der Kostenführerschaft

entschieden. Daher ist das Ergebnis des Strategieprozesses für diese Abteilung der olympische Gedanke

„altius-citius-fortius“. Dieses Ziel soll durch Effizienzsteigerungen und qualitative Verbesserungen der

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Prozesse und der Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden. Du und Deine Mitarbeiter verringern die Durchlaufzeiten für die wichtigsten Arbeitsprozesse, erhöhen die

Vertriebsfähigkeit der Verkäufer und überarbeiten das Marketing. Dies kommunizierst Du an Deine

Mitarbeiter, und es gibt den ersten leisen Widerstand: „Wozu? Warum sollen wir mehr arbeiten? Wir

machen doch auch so Gewinne. Warum eine Änderung der Arbeitsabläufe, warum etwas Neues lernen? Das haben wir doch immer so gemacht.“ In Umsetzung der Strategie leitest Du die Einführung eines weiteren Wettbewerbsprinzips ein: „Transparenz“ und „KPIs“

Um die aktuelle Leistungsfähigkeit Deiner Mitarbeiter besser einschätzen zu können, führst Du eine

quantitative Analyse durch (Zeit, Anzahl Vertriebskontakte, Abschlussquoten, durchschnittliche Umsätze,

Stornoquoten). Es stellt sich heraus, dass manche Mitarbeiter gut und manche ziemlich ineffizient arbeiten.

Die Zeiten für die Erzielung eines Erstkontaktes (bei gleicher Kundenqualität) und bis zum Abschluss eines

Vertrages (bei gleichem durchschnittlichem Umsatz) variieren erheblich. Auch das Marketingteam hat

deutliche freie Kapazitäten, und es zeigt sich, dass die Arbeitsabläufe nicht der „Best-Practice“ entsprechen.

Du führst einen „Benchmarking“-Prozess ein.

Auf Basis dieser Erhebung wird ein Sollzeitbudget (KPI) für die wichtigsten Arbeitsprozesse erarbeitet (Katalogerstellung, Werbeaussendung, Reaktionszeiten auf Kunden-E-Mails etc.).

Es gibt zwar immer noch junge ambitionierte Mitarbeiter, die Dich als neuen Direktor unterstützen. Vor

allem von den alteingesessenen Kollegen kommen jedoch die ersten offenen Zweifel. Mehrere von ihnen

haben bei der Erhebung nicht sehr gut abgeschnitten. Du erfährst von einem internen Mitarbeitertreffen,

bei dem diese Änderungen besprochen wurden und zu dem Du nicht eingeladen warst. Es wird Dir klar,

dass viele Mitarbeiter Angst bekommen haben: Sie fürchten, dass die festgestellten Minderleistungen

zu arbeitsrechtlichen Konsequenzen führen könnten.

Du suchst das Gespräch mit den wichtigsten Mitarbeitern und erklärst, dass die Transparenz eine

Voraussetzung für den Lernprozess ist. Manche nehmen dies positiv auf, andere glauben Dir nicht, und

wieder andere haben Angst, dass ihre Minderleistung aufgedeckt wird. Trotz dieser Spannungen setzt Du die Umsetzung des Managements durch das Wettbewerbsprinzip fort. „Feedback und Lernen“ sowie „Komfortzone verlassen“

Du erweiterst die Erarbeitung von Sollzeiten um das Know-how von externen Experten mit einem Benchmarking-Ansatz. Die zu erreichenden Sollzeiten verkürzen sich nochmals. Auf Basis der individuellen Ist-Zeiten in den wichtigsten Arbeitsprozessen definierst Du die zentralen

zeitrelevanten Fähigkeiten der Mitarbeiter. Jetzt inkludierst Du auch qualitative Faktoren (Präsentations-

und Sympathiefähigkeit beim Kunden, Abschlussfähigkeit etc.).

Hierbei schließt Du alle drei relevanten Ebenen mit ein: Fachliche Kenntnis, psychische/physische

Voraussetzungen und Beziehungsfähigkeit.

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Als nächsten Schritt setzt Du individuelle Verbesserungsziele der relevanten Fähigkeiten fest. Einige Deiner

Mitarbeiter sind langsam am Computer, einer überträgt Kundendaten immer noch händisch, eine langgediente

Kollegin arbeitet mit einem veralteten Programm, das bei der Datenübernahme Kompatibilitätsprobleme

verursacht, ein anderer Mitarbeiter geht jedes Jahr sechs Wochen in den Krankenstand, weil er psychisch nicht

belastbar ist, die meisten Kollegen nutzen die Möglichkeiten des neuen ERP-Systems nicht und arbeiten weiter

mit ihren alten Excel-Tabellen, nur wenige Vertriebsmitarbeiter haben ein echtes Verkaufshandbuch, ein

Verkäufer ist ein wenig trocken in seiner Kundenansprache und so weiter.

Du förderst eine Feedback-Kultur in Deiner Abteilung, die den Mitarbeitern, aber auch Dir ständig Rückmeldungen über die Verbesserungen gibt. Dies erleichtert das Lernen.

Das Raunen der Mitarbeiter bei der Einführung der neuen Lernziele ist nicht zu überhören, mehrere Mitarbeiter fühlen sich überfordert. Du reagierst auf diese Entwicklung, indem Du Dich selbst diesem

Lernprozess unterwirfst und ihn aktiv vorlebst. Dies und Dein Argument, dass all diese Anstrengungen

letztendlich ja zu einer Erhöhung des Marktwertes und der Selbstachtung bei den Mitarbeitern führen, überzeugt. Die meisten Mitarbeiter machen sich auf den Lernweg und arbeiten an der Verbesserung ihrer relevanten

Fähigkeiten. Du lebst dies vor und zeigst öffentlich, dass Du Dich aus Deiner Komfortzone wagst. Du

kommunizierst offen auch Deine Anstrengung und den Schmerz außerhalb der Komfortzone und zeigst,

wie Du daran arbeitest.

Einige Monate danach verbessern sich mehrere Mitarbeiter deutlich und mehrere ein wenig. Ein

langgedienter Mitarbeiter, der bis zur Einführung von Transparenz und KPI als Leistungsträger galt, erkrankt an einem Burn-out-Syndrom. Seine Leistung sinkt, er meldet sich häufig krank, und Du merkst,

dass etwas mit ihm nicht stimmt. Die von ihm empfundene Demütigung, der plötzlich offenbarten

Leistungsschwäche und die neuen Anforderungen an die Arbeit waren zu viel für ihn. Er ist überfordert. Als Reaktion auf die aktuelle Entwicklung in Deiner Abteilung wechselst Du graduell die Ausrichtung auf

die Kooperationsebene. Schritt 3: Fokus auf Management durch Kooperation

Die Situation ist angespannt. Es gibt Gerede, dass Du für den Burn-out des Mitarbeiters verantwortlich bist.

Dies kommt besonders von altgedienten Kollegen des angeschlagenen Mitarbeiters. Dein Chef unterstützt

Dich, aber er erwähnt, dass die Situation Deiner Abteilung bereits in einer Geschäftsleitungssitzung

besprochen wurde. Das Abteilungsklima ist kälter geworden, es gibt kaum noch freundliche Meetings in der Kaffeeküche. Die

Kollegen und Mitarbeiter sehnen sich nach der alten Zeit zurück. Du hast zwar durch das

Wettbewerbsprinzip alte Strukturen aufgebrochen, aber nun ist das Vertrauen einiger Mitarbeiter zu Dir

geschwächt.

Du suchst das Gespräch mit den Betroffenen und zeigst erneut Empathie und Verständnis für ihre Sorgen und

Ängste. Du signalisierst ihnen, dass die Wettbewerbsfähigkeit nur ein Aspekt des betrieblichen Geschehens ist,

und zeigst Dich als fairer und loyaler Chef, der seine Mitarbeiter nicht gleich bei den ersten Problemen fallen

lässt. Die Kooperation der Mitarbeiter untereinander, die gegenseitige Hilfestellung, die Wertschätzung

unabhängig von der Leistung und das Einhalten von ethischen Richtlinien sind ebenfalls wichtig.

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Mit diesen Gesprächen und einem speziell auf die weniger leistungsstarken Mitarbeiter zugeschnittenen

Trainingsprogramm wird die Gesprächsbasis wieder besser. Du zeigst wieder Güte und Empathie für diese

Mitarbeiter und lebst die Prinzipien weiter vor. Du begegnest allen Mitarbeitern mit Höflichkeit. Kurz:

Du zeigst Deine menschlichen Qualitäten.

Schritt für Schritt gewinnst Du wieder Zugang zu den leistungsschwächeren Mitarbeitern. Bei manchen

dauert es Wochen, bei anderen Monate. Du lebst das Prinzip „Lernen braucht Zeit, und Erfolg kommt

nicht linear“.

Um Deine ehrlichen Absichten zu unterstreichen, führst Du ein weiteres Prinzip ein: „Fokus auf und

Vergessen des Ziels“. Du veranstaltest eine Weiterbildung, damit die Mitarbeiter lernen, nach der Arbeit

komplett abzuschalten. Auf der Weiterbildungsveranstaltung erklärst Du, dass nur ein Mitarbeiter, der die

Arbeit nach der Arbeit vergisst, ein effizienter Mitarbeiter ist. Leistungsfähigkeit braucht Pausen. Du

forderst aktiv Pausen und Urlaub von Deinen Mitarbeitern ein. E-Mails und Anrufe ab 20 Uhr und am

Wochenende werden ignoriert.

Diese Initiative bringt Dir in Deiner Abteilung, aber auch im gesamten Unternehmen, große Sympathien

ein. Deine Mitarbeiter verstehen Schritt für Schritt, dass Du nicht nur ein sehr anspruchsvoller Manager

bist (jemand, den manche als „Schleifer“ bezeichnen würden), sondern auch über ausgeprägte

menschliche Fähigkeiten verfügst.

Die menschlichen Beziehungen in der Abteilung verbessern sich wieder. Das kann einige Wochen oder

Monate dauern. In dieser Zeit hat sich die Verbesserungsquote bei den Lernzielen verlangsamt. Bei

manchen Mitarbeitern ist sie fast zum Erliegen gekommen. Du läutest die nächste Runde des Wechsels

Deines Hauptfokus‘ ein. Schritt 4: Verstärkter Einsatz des Wettbewerbsprinzips

Du verstärkst wieder die Anforderungen an die Verbesserung der zielrelevanten Fähigkeiten. Den

Mitarbeitern, bei denen die Verbesserung eingeschlafen ist, gibst Du ein glasklares Feedback, dass ihre

Leistungssteigerung nicht der Vereinbarung entspricht. Für die Mitarbeiter, die ihre Lernziele erreicht

haben, erhöhst Du die Lern- und Leistungserwartung in Anwendung des Prinzips „Stetige Verbesserung“.

Wieder beginnen Deine Mitarbeiter, über die erhöhte Arbeitsanforderung zu stöhnen. Aber dieses Mal hat

sich etwas geändert. Deine Abteilungsmitarbeiter wissen, dass sie bei Dir trotz aller Härte der

Anforderungen an die Verbesserung auch Wärme und Menschlichkeit finden. Sie wissen, dass sie bei

ihren Anstrengungen unterstützt werden und, dass Du auf ihre persönliche Situation Rücksicht nimmst.

Alle bereits zu Beginn des Verbesserungsprozesses eingesetzten Prinzipien („Lernen“, „Feedback“,

„Komfortzone verlassen“) werden weitergeführt. Wieder lebst Du die Veränderungen vor. Jetzt wendest

Du ein weiteres Prinzip an: „Teil- und Gesamtsystem“.

Du definierst gemeinsam mit Deinen wichtigsten Mitarbeitern und Deinem eigenen Chef die Abgrenzung

der Interessen zwischen den Teilsystemen (Menschen, Abteilung) und dem Gesamtsystem (Unternehmen).

Daraus leitest Du unter anderem ab, dass das Unternehmen ein Interesse an der Wissensübertragung von

den stärksten auf die weniger leistungsorientierten Mitarbeiter hat.

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Du überzeugst Deine besten Verkäufer, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten mit den nicht so starken Kollegen

zu teilen. Deine besten Argumente sind eine Verbesserung des Teamgeistes, eine neue Rolle für den

schulenden Verkäufer als Coach (wertet den Marktwert des Star-Verkäufers auf) und steigende Team-

Performance (die auch den Star-Verkäufer stützt).

Zuerst unterweist Du die Spitzenverkäufer im Coaching. Wenn sie sich diese Fähigkeit angeeignet haben,

schulen sie ihre Kollegen. Spätestens wenn die eigenen Kollegen anfangen, von den Spitzenverkäufern zu

lernen, geht ein Ruck durch Deine Abteilung. Das ist wie bei einem Ruderboot, in dem die Ruderer plötzlich

beginnen, ihre Bewegungen harmonisch und synchron auszuführen. Das Boot beginnt zu gleiten.

Die schwächeren Mitarbeiter beginnen zu lernen, der Widerstand gegen die Veränderung sinkt. Die Mitarbeiter

entwickeln Stolz auf ihre Leistungen. Es setzt sich die Erkenntnis durch, dass Anstrengung und

Veränderung sich lohnen. Man hat ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis und Respekt für einander aufgebaut,

womit die Basis für einen gemeinsamen herausfordernden Lernprozess gelegt wurde.

Gerade wenn die Stimmung auf dem Höhepunkt ist, setzt Du dem Wettbewerbsprinzip die Krone auf und führst das Prinzip „Neue Trainingsreize setzen“ ein. Du fragst Dich zu jedem Deiner Mitarbeiter: Welches sind auf fachlicher, psychischer und physischer Ebene die wichtigsten einschränkenden Verhaltensmuster für die Vertriebsleistung und für die Qualität der Marketingarbeiten? Ein paar Beispiele:

➢ Ein guter Verkäufer kann kein Englisch. Er hatte kein stabiles Elternhaus und daher schulische

Probleme. Seitdem ist Weiterbildung für ihn negativ besetzt. Er verweigert sie schlichtweg. Immer

mehr Kunden haben jedoch einen internationalen Hintergrund. Seine Weigerung, Englisch zu lernen, wird zu einem immer schwerwiegenderen Problem und schränkt Deine Abteilung und ihn

persönlich ein.

➢ Ein anderer guter Verkäufer ist an Diabetes erkrankt. Er liebt gutes, deftiges Essen und sein Body-

Mass-Index ist weit über das gesunde Maß hinausgeschossen. Von Sport hält er nichts. In einem

persönlichen Gespräch stellst Du fest, dass die häufigen Kundenbesuche und die langen

Autofahrten für ihn immer beschwerlicher werden.

➢ Eine Teamleiterin arbeitet fachlich sehr gut. Nur eines kann sie leider nicht: Zuhören. Sie will

ständig im Mittelpunkt stehen und bekommt keine Beziehung zu ihren Mitarbeitern. Es gab schon

einigen Personalwechsel unter ihr, und damit waren Wechselkosten und Wissensverlust verbunden.

Irgendwann hat sie gelernt, dass Denken wichtiger ist als Fühlen. Ihre Fähigkeit, sich selbst, die

Situation und andere Menschen zu erspüren, hat seitdem gelitten. Sie ist sich dessen nicht bewusst

und bezeichnet Menschen, die die fehlende Beziehungsebene bei ihr anmahnen, als überemotional

und nicht belastbar.

Für alle Deine Mitarbeiter erarbeitest Du gemeinsam ein Weiterentwicklungsprogramm, das diese Haupt-defizite verringern soll.

Jetzt geht es ans Eingemachte! Du überschreitest bewusst die Grenzen Deiner Mitarbeiter.

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Leider sind die wenigsten Menschen dazu selbst in der Lage, doch ein guter Vorgesetzter kann und soll der

Initiator sein.

Manche Mitarbeiter verstehen Dich und ziehen mit, andere sind unsicher, und einige sperren sich. Sie sagen,

das geht zu weit. Unter Weiterverfolgung der Ziele richtest Du Deinen Hauptfokus wieder auf das

Kooperationsprinzip. Schritt 5: Betonung des Kooperationsprinzips

Du zeigst Empathie für die Sorgen und Ängste Deiner Mitarbeiter. Um diesen Prozess zu führen, lädst Du

Deine Mitarbeiter ein, eine Liste der wichtigsten Lernziele zu erstellen. Du wählst drei bis fünf davon aus

und machst Dich auf den Weg, diese Verbesserungen öffentlich zu erarbeiten. Hierbei zeigst Du Deine

Anstrengungen und sprichst über das Warten auf die Verbesserung.

Du schaffst ein Umfeld in Deiner Abteilung, das lernwillig und -freudig ist. Man schwitzt, leidet und

macht gemeinsam Fehler. Irgendwann stellen sich die ersten substanziellen Erfolge ein. Jetzt beginnen

wieder die jungen und bereits mehrmals erfolgreichen Mitarbeiter, die unsicheren mitzuziehen. Die Zahl

der Verweigerer nimmt ab. Das Ruderboot beginnt wieder zu gleiten. Plötzlich verwandelt sich das Ruder-

in ein Motorboot.

Weitere Schritte: Management durch das Prinzip: „Kooperativer Wettbewerb“

Du führst diesen Prozess zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch eine

wechselweise und progressive Ausbreitung und Vertiefung der beiden Prinzipien Wettbewerb und

Kooperation fort. Die Weiterentwicklung und Verbesserung wird zum Ziel. Oder kurz ausgedrückt: Der Weg ist das Ziel!

Es ist deutlich geworden, dass die beiden Prinzipien im Grunde zwei Seiten eines Zustandes sind: Unternehmensführung in Perfektion. Schematisiert sieht der Prozess wie folgt aus:

➢ Kooperation ist die Basis für Wettbewerb, dies ist ➢ die Basis für intensivere Kooperation, diese ist ➢ die Basis für intensiveren Wettbewerb, dieser ist ➢ die Basis für intensivste Kooperation, diese ist ➢ die Basis für intensivsten Wettbewerb und dieser, in letzter und höchster Entwicklungsstufe, ist ➢ kooperativer Wettbewerb (Verschmelzung der Prinzipien)

Was ist das Ergebnis dieses Prozesses?

➢ Dein Unternehmen ist sehr wettbewerbsfähig.

➢ Das Vertrauen zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung ist sehr hoch. ➢ Die Mitarbeiter sind enorm leistungsfähig und stolz auf sich geworden.

➢ Die Unternehmensführung verändert sich von einer Führung von Sklaven zu einer Moderation von

Herren.

➢ Die Polarität zwischen Wettbewerb und Kooperation hat sich aufgelöst und vereinigt sich in kooperativem Wettbewerb.

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Was ist der Preis dieser Entwicklung?

➢ Die Anforderungen an eine Führungskraft haben sich fundamental geändert. ➢ Neue fachliche, psychische, physische und menschliche Kompetenzen sind gefragt.

➢ Der Manager ist in erster Linie Veränderungsmanager der Einschränkungen/Herausforderungen

seiner Mitarbeiter. Welche Umsetzungsherausforderungen stehen vor Dir?

Dieser Prozess braucht Zeit. Bis zur Vollendung („der Weg ist das Ziel“) liegt die nötige Entwicklungszeit

bei drei bis fünf Jahren (maximal 7 Jahre). Die ersten Erfolge stellen sich nach sechs bis zwölf Monaten

ein. Der Engpass sind die psychischen und physischen Fähigkeiten der Manager und der Mitarbeiter, selten

die fachlichen Fähigkeiten. Falls doch, dann sind es Kenntnisse des Veränderungsmanagements.

Du brauchst in Deinem Unternehmen entsprechend ausgebildete Führungskräfte, oder Du arbeitest mit

einem externen Manager, der den Prozess beginnt und dann den Führungsstab an einen internen Manager

übergibt (der weiter gecoacht wird).

Die meisten Manager sind entweder gut im Wettbewerb oder gut in der Kooperation (oder jeweils in einem

der beiden Paare der anderen Gegensätze).

Die große Herausforderung liegt darin, sich in dem jeweils anderen Prinzip weiterzubilden. Der ideale Manager ist eine Mischung aus einem römischen Galeerentrommler und Mutter Teresa. Diese Person kann auf anerkennende und vertrauenerweckende Art sehr fordernd sein. Zusammenfassung der Effekte der Methode:

➢ Wettbewerbsfähigkeit und Kooperation im Unternehmen werden enorm gesteigert. ➢ Es kommt zu einer Verschmelzung der Führungsprinzipien: „Wettbewerb und Kooperation“. ➢ Das Unternehmen ist auf Ebene des Mitarbeiters auf die Strategie ausgerichtet. Einfach

ausgedrückt, Du erzielst wirtschaftlichen Erfolg!

➢ Die Anforderungen an den Manager ändern sich substanziell. Er wird in erster Linie Veränderungsmanager.

➢ Das Unternehmen wird eine lernende Organisation, die den Wettbewerb besiegt.

➢ Auf Mitarbeiterebene: Strategie und effizienzbezogene Weiterbildungsschleifen machen aus dem Mitarbeiter einen effizienten Lernenden, der auch bei Minderleistung anerkannt und geschätzt wird.

Das Gesamtleistungsniveau steigt stark an.

➢ Der Mitarbeiter wird stark, erhält eine bessere Bezahlung, gewinnt Selbstachtung und wird unabhängiger. Somit erzielst Du mit dieser Methode eine hohe Zufriedenheit beim Mitarbeiter.

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Abschließende Worte Unserer Erfahrung nach ist Budo viel mehr, als mit sich selbst oder mit einem Gegner zu kämpfen. Es ist

eine Philosophie und eine Art, die Welt zu sehen. Im Budo verbirgt sich eine Weisheit, die über die

Jahrhunderte von den Besten dieser Disziplin erarbeitet und weitergegeben wurde. Wir hoffen, wir konnten Dir zeigen, dass diese Prinzipien auch erfolgreich für die Führung von Organisationen und Teams einsetzbar sind. Budo ist ein Weg, der lehrt,

➢ sich auf das zu konzentrieren, was man besser kann als der Wettbewerb, ➢ zu lernen und sich stetig zu verbessern, ➢ die Harmonie von Gegensätzen zu suchen und ➢ die Mitmenschlichkeit und die Wettbewerbsorientierung als die wichtigsten Erfolgsfaktoren zu

erkennen.

Jeder Mensch, Manager und Organisation, die sich diesem Weg verschreiben, bekommen Wissen und

Fähigkeiten von großem Wert vermittelt. Wir Budoka haben etwas gelernt, das in der heutigen Zeit

wichtig und anwendbar ist. Gerne teilen wir unser Wissen und helfen Angestellten, Managern und

Unternehmen, die Interesse an diesem Weg haben. Wir hoffen, Du siehst nun die Entwicklungsmöglichkeiten Deines Unternehmens oder Deines

Verantwortungsbereiches in einem neuen Licht. Es wäre eine Freude für uns, wenn Du diese Prinzipien nun

auch in Deine Managementaktivitäten einbringst. An profitablen Gelegenheiten dafür herrscht kein

Mangel! Willst Du uns Deine Meinung mitteilen, mit uns gemeinsam weiterlernen oder andere Budo-Manager kennenlernen? Hier nochmals die Möglichkeit zur Kontaktaufnahme:

XING-Gruppe: Budo2Business Community

YouTube: Budo2Business

Facebook: Budo2Business

E-Mail: plaschko@budo2business.com

Web: budo2business.de

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Wie ist das Hauptbuch geschrieben? Alle oben dargestellten Prinzipien werden zuerst auf einer theoretischen Ebene dargestellt und sodann mit

einer praktischen Umsetzungsanleitung versehen. Zur Verbesserung der Nutzbarkeit der präsentierten

Prinzipien werden jeweils selbst erlebte Fallbeispiele zu jedem Prinzip präsentiert. Das Buch ist von einem Unternehmenspraktiker für Angestellte und Manager geschrieben worden, die lösungsorientiert Verbesserungen erzielen wollen. Es setzt jedoch voraus, dass Du bereit bist, bestehende Managementdogmen zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Ich hoffe, wir haben Dein Interesse geweckt, mehr über diese Art der Unternehmensführung zu erfahren. Das Buch stellen wir Budokas zur Verfügung, die die relevanten Ausbildungen durchlaufen haben.

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Disclaimer This book was written to provide the reader ideas on how to transfer Budo principles on companies only.

These ideas are presented with the knowledge that the publisher and author do not offer any legal or other

professional advice of any kind. This book does not contain all possible information necessary to implement

these ideas. It has not been written (in fact this is not possible) to be specific to any person´s or companies’

situation or needs. Every company or executive that applies these principles, does so at his, her or its own

risk. Every effort on behalf of the author and the publisher has been made to make this book as accurate

and precise as possible. However, there may be typographical and or content errors. Therefore, this work

should serve only as a general guideline only. This book contains information that might be outdated. Its

main purpose is to make you consider new ideas and entertain only. The author and publisher shall have no

legal, financial or other liability or responsibility to any person (natural or legal) or organization concerning

any loss or damage incurred, or alleged to have incurred, directly or indirectly, through the information

contained within this book. Legal disputes over this book and or its contents, methods and ideas will need

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refund. If any passage of this Disclaimer is not upheld in a court proceeding, it will be replaced with the

passage (closest meaning: the Publishing house has a right to propose it) that does and it does not affect the

legal validity of the other provisions.

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Anhang 1 – Die Budo-Methode im Überblick Lernpfad 1: Stärke schaffen durch Harmonisierung von Wettbewerb und Kooperation

Die Grundlagen

Wie entwickelst Du Dein Unternehmen zu einer Harmonie von Wettbewerb und Kooperation Hochleistungsorganisation?

Das Wettbewerbsprinzip im Unternehmen: „Stärke schaffen durch Strategie“ Wie erzielt ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Entwicklung einer falsifizierten Strategie,

Vision & Mission Wo steht das Unternehmen in der Erreichung des Entwicklung von Transparenz im Betrieb Vorteils? Und andere...

Wettbewerbsprinzip beim Mitarbeiter: „Stärke schaffen durch Lernen“

Welche Unternehmenskultur ist hilfreich? Entwicklung einer positiven Leistungskultur

Wie korrigiert man Zielabweichung? Lernen, Feedback & stetige Verbesserung

Was ist wichtig, um zu lernen? Verlassen der Komfortzone

Und andere...

Das Kooperationsprinzip: „Der Ausgleich zum Wettbewerb“

Wie viel Wahrheit verträgt das Unternehmen? Ziemlich viel! Sind Management-Statussymbole profitabel? Nein, Bescheidenheit ist vorzuziehen Ist Mut in der Unternehmensführung sinnvoll? Ja Und andere...

Lernpfad 2: Schwächen vermeiden: Harmonisierung weiterer betrieblicher Gegensätze Wie optimiert man die Zielerreichung? Fokus auf und Vergessen des Ziels Welcher Interessenausgleich ist entscheidend? Teil- und Gesamtsystem Wie viel Freiraum ist effizient? Regulierung und Gestaltung Und andere...