Zu viele Pools Target Balancing nicht immer sinnvoll XML auf dem Vormarsch Zahlungs-verkehr stärker standardisiert REWE-Treasury Einen kritischen Beobachter bekommen

Die Zukunft des E-BankingsBei SEPA, EBICS, Swift & Co. den Überblick behalten

02 || 2010

Eine Publikation von FINANCEwww.derTreasurer.de

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Editorial

Wer sich mit Cash Management und Zahlungsverkehr befasst, merktschnell, wie viel hier im Fluss ist.EBICS, SEPA und die zunehmendeAusbreitung von Swift sind nureinge Stichworte. Man muss keinProphet sein, um zu sagen, dass derinternationale Zahlungsverkehr ineinigen Jahren deutlich anders undhoffentlich einheitlicher aussehenwird. Von einer Standardisierung

kann heute nämlich noch kaum die Rede sein, das machtdeutschen Unternehmen das Leben schwer.

Doch das Bemühen der Anbieter von E-Banking-Portalen,Zahlungsverkehrslösungen und Treasury-Systemen ist un-übersehbar, ihre Lösungen weiterzuentwickeln. Sie haben inden letzten Monaten und Jahren ein Innovationsfeuerwerkabgebrannt. Für Treasurer und Cash Manager bleibt die Frage:Soll es eine Banklösung sein, ein Modul des Treasury-Systemsoder gleich eine Anbindung direkt an das Datennetzwerk

Swift? Lesen Sie, was unsere Recherche zur „Zukunft des E-Bankings“ erbracht hat (ab Seite 8). Viele weitere spannen-de Beiträge finden Sie in dieser Ausgabe, die (fast vollständig)unter dem Motto Cash Management steht. Aber nicht nur:Fast am Ende finden Sie noch ein interessantes Interview mit Peter Radtke, Finanzleiter und Group Treasurer von Rewe, zum Erstrating des Einzelhändlers.

An dieser Stelle möchte ich Sie auch darauf hinweisen,dass wir erstmals das „Treasury des Jahres“ küren. ExzellenteTreasury-Projekte werden ausgezeichnet und auf der 6. Struc-tured FINANCE am 27. Oktober in Karlsruhe vorgestellt.Bewerben Sie sich unter www.dertreasurer.de/event/award!Viel Gewinn beim Lesen wünscht

Zeit des Übergangs

Markus Dentzdentz@derTreasurer.de

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02 || 20104

Inhalt

IMPRESSUM

RedaktionMarkus Dentz (verantwortlich),

Sabine Pfisterer, Andreas Knoch,

Sabine Reifenberger

VerlagHerausgeber: FINANCIAL GATES GmbH

GeschäftsführungDr. André Hülsbömer, Volker Sach

Mainzer Landstraße 199

60326 Frankfurt am Main

Telefon: 0 69 / 75 91-24 90

Telefax: 0 69 / 75 91-32 24

E-Mail: redaktion@derTreasurer.de

Internet: www.derTreasurer.de

HRB Nr. 53454

Amtsgericht Frankfurt am Main

AnzeigenvertriebSylvia Daun

Telefon: 0 69 / 75 91-14 82

Telefax: 0 69 / 75 91-24 95

Bezugspreis Jahresabonnement: kostenlos

Erscheinungsweise: drei Ausgaben im Jahr

Mitherausgeber: BELLIN GmbH FINANZDIENSTE,

Fortis Bank SA/NV Niederlassung Deutschland, HSBC

Trinkaus & Burkhardt AG, PricewaterhouseCoopers AG,

REVAL Accounting for Risk, SEB AG

Partner: Citigroup, ecofinance Finanzsoftware GmbH,

GMT – Global Market Touch GmbH, Hanse Orga AG,

J.P. Morgan Treasury Services, Omikron Systemhaus

GmbH & Co. KG, UniCredit Bank AG

Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig

recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeit

und Vollständigkeit des Inhalts von Der Treasurer

übernehmen Verlag und Redaktion keine Gewähr.

Für unverlangt eingesandte Manuskripte und unverlangt

zugestellte Fotografien oder Grafiken wird keine Haftung

übernommen.

Vervielfältigungs- und Nutzungsrechte können Sie

beim F.A.Z.-Archiv unter nutzungsrechte@faz.de oder

0 69 / 75 91-29 86 erwerben. Nähere Informationen

erhalten Sie hier www.faz-archiv.de/nutzungsrechte.

Titel: iStock

Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH,

Frankfurt am Main

Vertriebasv vertriebs GmbH

Süderstraße 77, 20097 Hamburg

Internet: www.asv-vertrieb.de

Layout: Daniela Seidel, FINANCIAL GATES

TITEL6 Die Zukunft des E-Bankings

Bei SEPA, EBICS, Swift & Co. den Überblicke behalten.

CASH-MANAGEMENT-SYSTEME10 Durchgängige Prozesse

Excel in der Finanzplanung birgt viele Nachteile.

CASH POOLING12 Zu viele Pools

Ist Target-Balancing immer sinnvoll?

ZAHLUNGSVERKEHR14 Automatisch rund um die Welt

Was bei einer Payment-Factory-Bank zu beachten ist.

16 Transparenz durch globale KartenprogrammeSo können Firmen die finanzielle Supply Chain optimieren.

TREASURER-PANEL18 Die Ergebnisse des vierten Treasurer-Panels

In Zeiten knapper und vor allem teurer Liquidität wollenTreasurer diese zusammenhalten.

INTERVIEW21 „Nicht jede Cash-Pooling-Struktur ist sinnvoll“

Interview mit Andrej Ankerst von der Bank of AmericaMerrill Lynch.

ZAHLUNGSVERKEHR22 Karten smart nutzen

Prepaidkarten dienen auch der Kundenbindung.

ZAHLUNGSVERKEHR24 Jede Zahlung ein Treffer

Eine automatische Zuordnung spart Zeit und Kosten.

26 Irrläufer ausschließenFehler bei eingehenden Überweisungen lassen sich miteiner eigenen Bankleitzahl für den Empfänger reduzieren.

27 XML macht SinnMehr Standardisierung im Zahlungsverkehr

CASH-MANAGEMENT-SYSTEME28 Panta rhei: Cashflows optimieren

Abwicklung der Cashflows ist zentrale Aufgabe im GroupTresury der SIX Group.

RISIKOMANAGEMENT30 „Herr der Lage bleiben“

Interview mit Peter Seward von Reval.

31 Weniger ist nicht immer mehrDie Auswahl der Methode zum Nachweis der Effektivitätbeim Hedge Accounting sollte wohl überlegt sein.

RATING32 „Einen kritischen Beobachter bekommen“

Peter Radtke von der REWE Group im Gespräch.

PERSONALIA34 Wechsel und Aufstiege in der Treasury-Welt

Kathrin Dahnke ist neue Finanzchefin bei Gildemeister, undDominik Asam agiert jetzt als Chefcontroller bei RWE.

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Von Sabine Reifenberger

Um eine Übersicht über den Liqui-ditätsstand zu bekommen, behel-fen viele Unternehmen sich im-

mer noch mit Parallelsystemen und In-sellösungen im Zahlungsverkehr. Häufigdienen ganze Computerräume dazu, mitden verschiedenen Banken zu kommuni-zieren, Daten werden mühsam in Excel-Tabellen zusammengeführt. Dabei ist einÜberblick wichtiger denn je: Die ver-schärften Basel-II-Kriterien und dieSpätfolgen der Finanzkrise haben dazugeführt, dass in vielen Firmen die Liqui-ditätssituation genauer beobachtet wer-den muss. Doch nicht jedes Unterneh-men hat schon die passende Lösung ge-funden. „Der Strauß an Anwendungenfür den Zahlungsverkehr ist auch ein Teildes Problems“, sagt Matthias Böhm, Mit-glied der Geschäftsleitung des Frankfur-ter Softwareanbieters Cogon.

Vielen Firmen ist nicht klar, welcheKosten für die Abwicklung ihres Zah-lungsverkehrs anfallen. Gerade die inter-nen Kosten haben sie selten im Blick.„Ungefähr 30 Prozent der Unternehmen,mit denen wir in Kontakt stehen, könnendie Kosten für ihre Kommunikations-

kanäle zu den Banken nicht sofort be-nennen“, sagt Sebastian Niemeyer, Fir-menkundenbetreuer bei Swift. „Vielevergessen, Aufwendungen für den Ser-verbetrieb, für Administration und War-tung einzurechnen.“ Bis zu 10.000 Euroan unternehmensinternen Kosten könn-ten jährlich pro Kommunikationskanalzusammenkommen.

Wünsche ähneln sich

Grundsätzlich sind die Anforderungender Treasurer an ihre Wunschlösung fürden Zahlungsverkehr ähnlich: Sie wollendie Kommunikation mit den verschiede-nen Banken im In- und Ausland mög-lichst über einen zentralen Zugang ab-wickeln und auf dieses System am bes-ten auch noch mobil zugreifen können.Dabei sollten die Daten jederzeit vorMissbrauch geschützt sein. Doch diefehlende Einheitlichkeit der Formate iminternationalen Zahlungsverkehr er-schwert eine Lösung.

Lange war es üblich, dass jede Bankihren Kunden kostenlos eine E-Banking-Lösung zur Verfügung stellte. Die Onli-ne-Lösungen deckten jedoch meist nur

die Kommunikation mit der anbietendenBank ab – der Treasurer musste also im-mer mit mehreren dieser Zugangswegeparallel arbeiten. „Ein System, das aufdem Markt bestehen soll, muss auch imOnlinebereich multibankfähig sein", sagtHelmut Knester vom SystemanbieterOmikron, der unter anderem den Zah-lungsverkehrsstandard Multicash anbie-tet. Das bestätigt auch Norbert Ham-bloch, Treasury-Leiter des Immobilien-dienstleisters Strabag-PFS: „Wenn essich nur um Einzelbankzugänge handelt,werden die Portale der Banken von Trea-surern abgelehnt. Die Handhabung isteinfach zu aufwendig." Auch beim Kun-den installierte Offline-Lösungen werdenzentralisiert. „Von Insellösungen an ver-schiedenen Standorten ist man mittler-weile abgerückt", sagt Knester.“

Die Banken haben mittlerweile –auch wegen der Vereinheitlichung deseuropäischen Zahlungsverkehrs und desAuslaufens des FTAM-Protokolls – deut-lich nachgelegt. Unicredit (HypoVereins-bank), Deutsche Bank/Postbank, Com-merzbank/Dresdner Bank und WestLBhaben bereits im vergangenen Jahr neueE-Banking-Lösungen herausgebracht.Beispiel Unicredit: Sie bietet das New E-

Zukunft des E-Bankings

E-Banking-Systeme sollen die Kommunikation mit denBanken erleichtern. Doch die Auswahl ist inzwischen so groß,dass manche Unternehmen den Überblick verlieren.

02 || 20106

Titel

Banking an, das der Bank zufolge keinePortallösung ist. Vielmehr liegen dieBankdaten auf den Systemen des Unter-nehmens. Der New E-Banking Serverwird im Intranet als Webapplikation in-stalliert. Dies kann Vorteile haben, wenndas Unternehmen die Daten internweiterverwenden möchte: „Bei Portallö-sungen liegen die Kundendaten etwa aufeinem Bankenserver. Der Kunde kann siejederzeit ansehen“, sagt Carlos Gómez-Sáez, Vorstandssprecher bei Cogon. „Dietechnische Weiterverarbeitung, etwa fürdie Reconciliation, läuft allerdings an-ders ab als bei Lösungen, bei denen dieDaten direkt auf dem Unternehmenssys-tem abgelegt werden.“

Das Portal muss über Schnittstellenan die übrigen Zahlungsverkehrssystemeim Unternehmen angebunden werden,was immer ein potentielles Risiko dar-stellt. Dafür ist das Portal von überall aufder Welt erreichbar. Welche Lösung fürdas eigene Unternehmen sinnvoll ist,richtet sich danach, was mit den Datengeschehen soll.

Neu ist zudem, dass die Bank in ihreLösungen zum Teil einen direkten Swift-Net-Anschluss integriert hat. Dies sollweltweite Multibankfähigkeit garantie-

ren. Das New E-Banking kommuniziertbereits über EBICS. Der Standard für dieÜbertragung von Zahlungsverkehrs-daten löst Ende 2010 die Übertragungmit FTAM via ISDN-Leitung ab.

Wo läuft EBICS?

Doch die Umstellung auf das neue Proto-koll birgt Schwierigkeiten: Zwar habenviele große Banken die Umstellung be-reits abgeschlossen, einige kleinere Insti-tute jedoch noch nicht. Das kann in derÜbergangszeit Probleme bereiten. Stra-bag-Treasurer Hambloch etwa hat zweiBanken im Portfolio, die noch nicht um-gestellt haben. „Man muss sich bei derZahlungsverkehrslösung nach der Bankmit dem niedrigsten Standard richten“,sagt er. Sonst müsste man für diese Häu-ser übergangsweise wieder einen par-allelen Kommunikationsweg aufbauen.

Bislang ist EBICS zwar in Deutsch-land und Frankreich recht weit verbrei-tet, die beiden Staaten gründeten kürz-lich sogar eine gemeinsame EBICS-Ge-sellschaft. Andere europäische Länderhalten sich jedoch noch zurück. Undselbst in den Ländern, die bereits teil-

nehmen, sind die Versionen nicht 100-prozentig deckungsgleich: In manchenHäusern ist intern vom französischen„Frebics“ oder vom Schweizer „Schwe-bics“ die Rede. Der Grund für die Unter-schiede: Jedes Land möchte seinen Ban-ken und den Bankkunden die Umstel-lung einfach machen, gestaltet deshalbDetails individuell: „Die Länder wolleneinen möglichst leichten organisatori-schen Übergang, ein ähnliches Vorgehenbeobachten wir auch bei SEPA. Der Pro-zess bis zur vollständigen Harmonisie-rung wird noch Jahre dauern“, prognos-tiziert Helmut Knester von Omikron.

Schleppende SEPA-Umstellung

Die SEPA-Zahlungsinstrumente sind invielen Unternehmen noch kein Thema –auch, weil von offizieller Seite noch keinEnddatum für die Umstellung genanntwurde. „Derzeit durchlaufen wir die Ge-burtswehen von SEPA, es gibt immerwieder formale Umstellungen“, berichtetKnester. Die Firmen möchten sich diesenProzess gern ersparen. Zu den SEPA-Vorreitern zählen lediglich Unterneh-men, die häufig Lastschriften im eu-

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Parallele Systeme

nutzen zu müssen

hält auf. Immer mehr

Firmen zentralisieren

ihren Zahlungsverkehr.iSto

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ropäischen Ausland buchen. Ihnen bietetdas System bereits Vorteile. AndereUnternehmen sind deutlich zögerlicher.In den Finanzabteilungen, wie bei Stra-bag Immobilien, wartet man mit der Um-stellung, bis die finale SEPA-Variantesteht. Doch das, so die einhellige Vermu-tung, kann noch dauern. Auch TreasurerAndreas Schwarz vom Logistiker Logwinsagt: „Wir sehen uns derzeit eher in derBeobachterrolle.“ Technisch gesehen istdie SEPA-Umstellung nicht sehr aufwen-dig: „Für das Erzeugen der SEPA-Dateiengibt es Konverter“, sagt Knester. Deutlichmehr Arbeit macht es, den Datenbestandzu aktualisieren. Für jeden Kundenkon-takt müssen künftig BIC und IBAN in dieDatenbank eingespeist werden.

Dass die Kombination aus EBICS undSEPA im europäischen Raum bald eineAlternative zum Swift-Netz sein könnte,halten zwar manche für möglich – dazumuss allerdings eine weite Ver-breitung garantiert sein. „Daswird erst mittelfristig eine Alter-native“, sagt Hambloch. CarlosGómez-Sáez sieht EBICS undSEPA als Ergänzung zu Swift.„Idealerweise gibt es eine Mi-schung aus EBICS und Swift.“Bei Swift verweist man auf diehöheren Sicherheitsstandardsdes Swift-Netzes: „EBICS istletztlich nur ein Protokoll. Swift bietetauch das Netzwerk, auf dem die Proto-kolle laufen“, sagt Niemeyer. Das Unter-nehmen, 1973 als Genossenschaft derGeldinstitute gegründet, wirbt derzeitverstärkt um Firmenkunden und willdiese vom Direktanschluss ans Swift-Netz überzeugen. Zielgruppe sind Kon-zerne, die einen hohen Anteil an Aus-landsgeschäft haben.

Zwar ist das Swift-Netz inzwischenin viele Kommunikationslösungen vonBanken eingebunden, der Direktan-schluss kann Niemeyer zufolge dennochVorteile bringen: „Bei Banklösungen istletztlich ein Haus federführend. Portallö-sungen etwa sind preislich günstiger, da-für kann ein Unternehmen das Swift-Netzwerk aber nicht so flexibel nutzenwie bei einer Direktanbindung. WelcheAngebotsmodule wie genutzt werdenkönnen, gibt der Portalanbieter vor.“ Inder Regel sind direkte Anschlüsse bei

multinationalen Konzernen eingesetzt.Mit fast 70 Prozent dominiert aber dieindirekte Anbindung über Servicebüroswie Van den Berg, Broadridge oder Efis,die Swift-Zugänge vermitteln. Die Datenlaufen dann über einen Server des Ser-vicebüros, dieses kann wegen der Ska-leneffekte einen günstigen Anbindungs-preis bieten. Um Swift an die internenSysteme im Unternehmen anzubinden,muss eine Middleware her. DieseSchnittstellen bieten verschiedene Soft-warehäuser an. Swift zertifiziert die Pro-dukte – wer den Zuschlag bekommt,hängt meist davon ab, welcher Providerim Unternehmen schon an anderer Stellemit Softwareprogrammen vertreten ist.

Auch Kooperationen von Anbieternlokaler Bankensoftware und unabhängi-ger Unternehmenssoftware können fürUnternehmen attraktiv sein. „Das bietetdie Möglichkeit von Synergien. Kunden

können Lösungen aus einer Hand bezie-hen und müssen nicht verschiedene Be-ziehungen zu diversen Anbietern unter-halten“, sagt Schwarz.

Weniger Kommunikationswege

Für Unternehmen, die viel inländischenZahlungsverkehr haben, ist laut Ham-bloch eine Lösung wie Multicash für dasCash Management weiterhin ausrei-chend. Das Basissystem stellen Bankenmeist gratis zur Verfügung, im Unter-nehmen fallen aber Kosten für den Ser-verbetrieb an. „Größeren Unternehmenwird das System zu klein. Ab Umsätzenvon 1 Milliarde oder bei hohem Fremd-währungsumsatz brauchen sie zusätzli-che Treasury-Software, um etwa Fremd-währungsrisiken und Zinsströme mit ab-zubilden“, sagt Hambloch. Die Einbin-dung in Treasury-Systeme wie Bellin

oder Hanse Orga (im SAP-Umfeld) ist fürFirmen interessant, die Insellösungenabbauen wollen. „Die Einführung deskonzernweiten, einheitlichen Treasury-Systems inklusive Zahlungsverkehrs-plattform hat die Transparenz in unse-rem Unternehmen deutlich erhöht“, sagtSchwarz. Zuvor war der Logistiker imZahlungsverkehr dezentral organisiert,was den parallelen Betrieb verschiedenerZahlungsverkehrssysteme und der jewei-ligen Schnittstellen erforderlich machte.Jetzt sei der Administrationsaufwanddeutlich gesunken.

Ob man einen unabhängigen Anbie-ter oder eine Bankenlösung, ein Portaloder einen unternehmenseigenen Serverbevorzugt, muss jede Firma selbst abwä-gen. „Den einen Zahlungsverkehrsweg,der für alle passt, wird es wohl nie ge-ben“, sagt auch Swift-Firmenkundenbe-treuer Niemeyer. Zu sehr kommt es auf

Menge und Volumen der Trans-aktionen, die Anzahl der Emp-fänger und deren geographischeVerteilung an. „Ich erwarte aberin den nächsten zehn Jahreneine Reduktion der heutigenKommunikationswege“, sagtNiemeyer. Auch in den Firmenwerde zentralisiert, immer mehrsetzten auf Cash Pooling und In-housebank-Konzepte. Mittel-

ständler verlieren zunehmend die Scheuvor der Einführung spezieller Zahlungs-verkehrssysteme. „Viele scheuten die In-vestitionen oder hatten Angst, die bishe-rigen Datenbanken nicht mehr nutzen zukönnen“, sagt Carlos Gómez-Sáez vonCogon. Inzwischen setze sich die Er-kenntnis durch, dass sich die Investitionlohnen kann: „Wer der Bank zeigenkann, dass er einen guten Überblick überdie Liquidität des Unternehmens hat,kann auch besser verhandeln, wenn esetwa um Kredite geht. Ein gutes CashManagement zahlt sich letztlich aus.“Treasurer Andreas Schwarz denkt, dasssich auch Treasury-Systemlösungen imCash Management weiter durchsetzenwerden: „Es gibt klare Vorteile, wasTransparenz und Durchgängigkeit an-geht, das dürfte die Präferenz der Unter-nehmen weiter erhöhen.“ ||||

reifenberger@derTreasurer.de

02 || 20108

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>>Ein einheitliches Treasury-System

kann den Verwaltungsaufwand im

Unternehmen senken.

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Cash-Management-System

Von Stefan Ludwig

Wenn man sich dem Thema CashManagement nicht nur aus in-haltlicher, sondern auch aus

der Prozesssicht nähert, stellt man rechtbald fest, dass für einen reibungslosenAblauf unterschiedlichste Datenquellenund Prozessschritte sauber ineinandergreifen müssen.

In jedem Fall ist der Datenflut nurmit einem IT-gestützten System beizu-kommen, wobei gerade kleine und mitt-lere Unternehmen (KMUs) nicht seltenauf Lösungen wie Excel zurückgreifen.Die Alternative ist ein integriertes, da-tenbankgestütztes Cash-Management-System mit unterschiedlichem Leis-tungs- und Funktionsumfang zu unter-schiedlichsten Preisen. Welche Lösungist aus Prozessgesichtspunkten herausdie bessere? Wie viel Automatisierungmacht Sinn? Für Excel sprechen grund-sätzlich zwei wichtige Argumente:

Erstens ist es günstig, und zweitenskennt sich fast jeder, zumindest irgend-wie, damit aus. Leider gibt es auch aus-geprägte Nachteile, insbesondere hin-sichtlich der erforderlichen Transparenz.Gerade bei stark fremdfinanziertenUnternehmen steigen die Anforderungenan das externe Berichtswesen stetig. Ne-ben den gesetzlichen Anforderungen er-warten die Geldgeber Reports zur Ein-haltung von Covenants-Kriterien aus re-visionssicheren Systemen.

Rein excelbasierte Lösungen werdenhäufig aber nicht als verlässlich empfun-den, da die Datenherkunft nicht zwei-felsfrei feststeht. Um diesem Zweifel zubegegnen und die fehlerträchtige ma-nuelle Doppelerfassung zu vermeiden,wird versucht, verlässliche Datenquellenanzubinden. Dafür benötigt man abersowohl bei der Einrichtung als auch beider täglichen Routinearbeit enormeKapazitäten. Zudem spricht auch dieOrganisation des Workflows gegen eine

Sammlung aus Kalkulationstabellen. DieKomplexität, die sich durch miteinanderverknüpfte, makrobestückte Tabellen er-gibt, führt schnell zu einem fehlendenÜberblick. Und eine Multi-User-Fähig-keit ist bei Excel ohnehin nicht gegeben.Nicht zuletzt werden die Vorteile bei derFlexibilität bei der grafischen Aufberei-tung durch die starre zweidimensionaleTabellenform wieder zunichte gemacht.

Spezielle Cash-Management-Syste-me (CMS) sind per se nicht unbedingtbesser. Doch für sie spricht, dass derDatenbestand in einer revisionssicherenDatenbank gehalten wird und man zu-verlässig auf den aktuellsten Datenbe-stand zugreift. Zusätzlich sind Formelnfest „verdrahtet“, deswegen kommenFormel- oder Makrofehler quasi nichtvor. Schaut man auf den Zeiteinsatz fürdie Datenerfassung, ist es nicht wesent-lich besser als bei Excel-Lösungen, so-lange man im Wesentlichen manuell ein-geben muss. Die Vorteile eines CMS wir-

Durchgängige Prozesse

Unternehmen setzen gerne Excel in der Finanzplanung ein. Doch das birgtviele Nachteile: Geldgeber erwarten Reports aus revisionssicheren Systemen.

02 || 201010

Cash-Management-Systeme

� Was Cash-Management-Systeme leisten sollten

Quelle: GMT

Handelsplattformen

Kontoauszüge

OP-Listen

Zahlungs-verhaltensanalyse

Zahlungsvor-schlagslisten

Marktinformationen(FX, Zinsen)

Langfristige Liquiditätsplanung

Tagesfinanzstatus

Bankenberichte

Bilanzanhänge

Überweisungen

E-Mail etc.

Verträge, Händlerzettel

Buchungssätzeins ERP

Einlesen der Umsätze

Reporting / Berichte

Abstimmung Cashflow-übersicht

Tages-disposition

Cash-Con-centration Geldmarkt

ken sich erst dann positiv aus, wenn esan vor- und nachfolgende Systeme an-geschlossen wird. Lassen sich beispiels-weise elektronische Kontoauszüge sowiedebitorische und kreditorische offenePosten mit deren Zahlungszielen überSchnittstellen einlesen, kann der Liquidi-tätsforecast unter Verwendung eines Re-gelwerkes automatisiert erstellt werden.Die Abstimmung zwischen diesen Dispo-sitionen und den Umsätzen kann über-wiegend regelbasiert erledigt werden.

Beides sind Prozessschritte, die sonstsehr viele Ressourcen binden und fehler-anfällig sind. Damit ist Zeit gewonnen,die immer aktuelle Datenbasis zu analy-sieren und Entscheidungen über Finan-zierungen, Zinsoptimierung und Anla-gen daraus abzuleiten. Aber schon beideren Ausführung können CMS denWorkflow optimieren. Entscheidungenüber die Durchführung von Kontenclea-ring werden durch die Übergabe von fer-tigen Zahlungsverkehrsdateien an das E-Banking-Tool zu einer sekundenschnell

durchgeführten Maßnahme. Die Cash-flows aus variabel verzinsten Darlehenpassen sich an. Fremdwährungskontenwerden in die Berichtswährung um-gerechnet, wenn eine Schnittstelle zueinem internetbasierten Marktinforma-tionssystem geschaffen wurde.

Neben diesen eher inputorientiertenDatenverbindungen lassen sich auch sol-che darstellen, die outputorientiert sind.Hierzu gehört der berühmte Report aufKnopfdruck. Ob der Finanzstatus, dernach der Freigabe automatisiert per E-Mail an die Geschäftsführung geschicktwird, ob Bankenberichte, Bilanzanhängeoder operative Berichte, der Aufwand istmit Anbindung an die Kommunikations-systeme äußerst gering (siehe Grafik).

Welche Art von Schnittstellen undAutomatisierungen im Einzelfall sinn-voll ist, sollte ein guter Berater erkennen.Unter Betrachtung des Gesamtworkflowskönnen frühzeitig liquiditätswirksameVorgänge identifiziert und für die kurz-und mittelfristige Liquiditätsplanung be-

rücksichtigt werden. Nicht nur für Groß-unternehmen und Konzerne, die Cash-Management-Systeme ohnehin einset-zen, bieten sich Vorteile, sondern auchfür Mittelständler. Die Systeme könnenihre Vorteile erst dann richtig ausspielen,wenn die Datenvernetzung im Sinne desStraight-Through-Processing vorhandenist und einfache Routinearbeiten über-wiegend automatisiert sind. Damit ge-winnen Mitarbeiter Zeit, um das CashManagement weiterzuentwickeln. ||||

Stefan Ludwig ist Vice President

Marketing & Sales

bei der Global Market

Touch Research &

Consulting GmbH

(GMT) in Norderstedt.

stefan.ludwig@gmtworld.de

Cash-Management-Systeme

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Von Martin Bellin

Keinen Cashpool zu haben ist eini-gen Unternehmen beinahe pein-lich. Zumindest erwecken Gesprä-

che, in denen Verantwortliche den Auf-bau der Treasury-Organisation zu erklä-ren, diesen Eindruck. Diese Unternehmenneigen dazu, ihre Position zu vertei-digen: Eine starke dezentrale Führung,die fehlende Notwendigkeit oder die Be-denken wegen der organisatorischenUmstellungen in der eigenen Organisa-tion und in der Bankenlandschaft wer-den als Gründe angeführt.

Aber ist ein fehlender Cashpool wirk-lich verwerflich? Leider wird viel zu sel-ten die Frage gestellt, ob ein Poolingsinnvoll ist. Es gibt genügend Cashpools,deren Sinnhaftigkeit man durchausbezweifeln darf. Grundsätzlich gibt esneben der manuellen Variante zwei

automatisierte Alternativen: Beim Zero-Balancing werden die Salden der einge-bundenen Konten über ein Masterkontoautomatisiert ausgeglichen. Das Notio-nal Pooling erfordert hingegen keinenTransfer der Salden, die Verzinsung derSalden erfolgt auf dem Nettosaldo allerKonten.

Vorteile für Banken und Berater

Beide Methoden haben ihre Berechti-gung und können sinnvoll eingesetztwerden. In den letzten Jahren stand häu-fig das Zero-Balancing im Fokus, mitun-ter auch, weil es für Banken und Beraterinteressant ist. Für die durchführendenBanken hat es den Vorteil, dass sie ihreProdukte verkaufen und ihre Kunden en-ger an sich binden. Berater wiederumkönnen bei der Einführung des Pools mit

Rat und Tat zur Seite stehen, etwa beiAusschreibungen. Nach Einführung giltdie Organisation als „State of the Art“.

Doch einige Aspekte fanden häufigzu wenig Beachtung. Wer führt jetzt dieVerrechnungskonten, und wer berechnetdie Zinsstaffeln auf den Verrechnungs-konten? Wer legt den finanziellen Rah-men für die Konzerngesellschaften fest,die mit Einführung des Poolings über ei-ne „unerschöpfliche“ Quelle zur Versor-gung mit Liquidität verfügen können?Wer übernimmt die Tagesdisposition aufdem Masterkonto, das jetzt vor allemdurch die Versorgung der Konten derTochtergesellschaften getrieben wird?

Diese Informationen müssen jedenTag vollständig vorliegen. Sie erforderneinen gut strukturierten Informations-fluss zwischen den Konzerngesellschaf-ten. Denn nach Einführung sollten nichtnoch unzählige E-Mails und Telefonate

02 || 201012

Cash Pooling

Zu viele Pools

In vielen Unternehmen ist das Target-Balancing Standard.Doch ist es auch immer sinnvoll? Zweifel sind angebracht.

Wie viele braucht man?

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nötig sein, um eine Zinsersparnis und dieLiquiditätsziele zu erreichen. Und wer-den die wichtigsten Punkte angespro-chen: Was sollte mit dem Cashpooleigentlich erreicht werden, und wie hochsind die Kosten des Cashpools? EineZinsoptimierung lässt sich bereits mit ei-nem Notional Pool erreichen, mit demdie Kosten der Transfers vermieden wer-den. Außerdem sollten bei der Berech-nung des Aufwands keineswegs nur dieBankgebühren einbezogen werden, son-dern auch die Kosten der internen Ver-waltung, wie auch die Kosten, die in derzu etablierenden Inhousebank und inden Konzerngesellschaften anfallen.

In beiden Letzteren muss mit einemMal viel genauer disponiert und mit ih-nen viel stärker kommuniziert werden,damit keine Differenzen in der Zinsver-rechnung und in den Salden der Ver-rechnungskonten sowie keine zu großenLücken in der Liquiditätsversorgung undder nun zentralen Refinanzierung ent-stehen. Dann steht das Unternehmen viel

zu oft vor einem großen Berg unbewäl-tigter Verwaltungsaufgaben, deren Aus-maß bei der Etablierung nicht vorgese-hen war.

Manueller Pool ebenso effektiv?

Jedes Unternehmen sollte sich deshalbernsthaft fragen, ob es wirklich im Sinneder Gesamtorganisation notwendig ist,automatisierte Cashpools zu implemen-tieren und damit zwangsläufig die Ver-waltung zu zentralisieren. Mitunterkönnte ein manueller Pool auf Basis ei-ner funktionierenden Informationslogis-tik ebenso zielführend sein. Bevor tech-nisch aufwendige Cashpools aufgebautwerden, sollte der organisatorische Rah-men auf jeden Fall abgesteckt werden.Man muss den anfallenden Aufgabengerecht werden, um den Pool effizient zubetreiben. Nur allein mit der Tatsache,dass ein Pool eingerichtet ist, ist nichtserreicht – auch wenn es sich gut anfühlt,

einen zu haben. Dieser psychologischeGrund ist bei näherer Betrachtung beider Einführung automatisierter Poolshäufig ausschlaggebend gewesen. Doches gibt viele gute Alternativen, die erstgeprüft werden sollten. Unternehmen,die bisher auf automatisierte Variantenverzichtet haben, sind nicht per se rück-ständig, sondern sie betrachten das Ge-schäft aus einem wesentlich effiziente-ren und pragmatischeren Blickwinkel,der genau der richtige sein kann. ||||

Martin Bellin ist Geschäftsführer

der BELLIN GmbH

Finanzdienste aus

Ettenheim.

martin.bellin@bellin.de

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dreimal im Jahr als FINANCE-Beilage.

Die Partner des Treasurers sind:

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Von Jens Beiersdorf

Weltweiter Zahlungsverkehrüber eine Payment-Factory-Bank“ – dieses Ziel ist den

meisten Treasurern bekannt, aber einenautomatisierten Zahlungsverkehr undein professionelles Risikomanagement invollem Umfang umzusetzen istbei weitem nicht so ausgefeiltund kostengünstig, wie das dieMärkte erfordern. Was muss alsoeine Payment-Factory-Bank (PF-Bank) leisten, um den Treasureroptimal zu unterstützen?

Bei der Analyse der Risikensollte der Treasurer in ersterLinie sicherstellen, dass das Re-porting sämtlicher konzernweitunterhaltenen Bankkonten zentral zurVerfügung steht und verarbeitet werdenkann (Kontentransparenz). Die Zentrali-sierung des Reportings stellt bereits dieunterste Stufe einer Payment-Factory-Leiter dar. Sie kann über die Zentralisie-rung einzelner Zahlungen hin zur Auto-matisierung aller Konzern-Treasury-Zahlungen weiter zur länderübergreifen-den Payment-Factory von Lieferanten-zahlungen ausgebaut werden. Auf derobersten Stufe befindet sich die Collec-tion-Factory, die für länderübergreifendeKonzepte mit dem Ausrollen der SEPA-Lastschrift an Bedeutung gewinnen wird.

Mit dem Aufbau einer Payment-Fac-tory reduziert ein Unternehmen seineoperativen Risiken, weil es dadurchAbläufe standardisiert und eine hohe„STP“-Quote für die Be- und Verarbei-tung des Reportings sowie der Verbind-

lichkeiten und Forderungen erreicht. DerTreasurer sollte bei der Auswahl der PF-Bank das Kontrahentenrisiko genau ana-lysieren. Am Ende nützen alle Synergie-und Einsparpotentiale bei der Konsoli-dierung der Transaktionsbanken und -konten wenig, wenn das Kontrahenten-risiko für den Konzern mittel- und lang-

fristig nicht vertretbar ist. Neben den ex-ternen Ratings sollte hier auch die Ent-wicklung der CDS-Spreads eine maßgeb-liche Rolle spielen.

Um Kostenreduzierungspotentiale zurealisieren, muss die PF-Bank zunächsteinen „Single Point of Entry“ für die Be-reitstellung von Daten zur Verfügungstellen. Die üblichen Formate bei länder-übergreifenden Payment-Factories sindMT101, EDIFACT, XML und IDOC sowieMT 940, wobei die SEPA-Formate anBedeutung gewinnen. In diesem Zu-sammenhang sollte die PF-Bank zu-kunftsweisende Entwicklungen unter-stützen (z.B. aktive und passive SDD-Er-reichbarkeit) und über eine geographi-sche Abdeckung verfügen, die deckungs-gleich mit der ihren ist und auch Zugangzu den lokalen Clearings ermöglicht.Darüber hinaus lassen sich systemrele-

vante Kosteneinsparpotentiale durch denzentralen Einsatz einer Frontend-Appli-kation realisieren. Der Treasurer kommu-niziert extern über einen Kanal (Multi-cash, Swiftnet, Edilink oder Connexis)mit seiner PF-Bank und bereitet diePayment-Files intern entsprechend überseine Inhouse-Bank auf. Die Payment-

und Reporting-Streams werdenzentral über Verrechnungskon-ten verbucht.

Schlussendlich sollte die PF-Bank ein Team für die vollstän-dige Implementierung des Pro-jektes abstellen können. Nach-dem das Projekt erfolgreich umgesetzt ist, muss eine geord-nete Übergabe an den Supporterfolgen. Wenn sich der Treasu-

rer für eine PF-Bank entscheidet, ist esunerlässlich, dass er die angesprochenenPunkte im Vorfeld eingehend untersucht.Nur so kann er sicherstellen, dass ihn„seine“ PF-Bank auch bei allen weiterenSchritten des weltweiten Zahlungsver-kehrs langfristig beraten und begleitenkann. ||||

Automatisch rund um die Welt

Viele Treasurer wollen den vollautomatisierten Zahlungsverkehr weltweiteinführen. Was ein Treasurer bei der Auswahl einer Payment-Factory-Bank beachten sollte.

Jens Beiersdorf ist Head of Cash

Management bei

BNP Paribas in

Deutschland.

info.de@bnpparibas.com

02 || 201014

Zahlungsverkehr

>>Die Zentralisierung des Reportings

stellt bereits die unterste Stufe einer

Payment-Factory-Leiter dar.

<<

Von Alan Koenigsberg und Cate Luzio

Durch die Einführung der Zah-lungsverkehrsrichtlinie (PSD) unddes Euro-Zahlungsformates (SE-

PA) werden die Bedingungen des Zah-lungsverkehrs innerhalb Europas verein-heitlicht. Dadurch werden mehr Unter-nehmen in Europa Kartenprogrammeeinführen, um die Möglichkeit zur Zen-tralisierung, Standardisierung und Opti-mierung der Finanzprozesse durch SEPAnutzen zu können. Die Chip- und Pin-Technologie herrscht in Europa sowie inzahlreichen Ländern Lateinamerikas undAsiens vor und wird gegen Ende 2010auch in Kanada Pflicht. Der Einsatz die-ser Technologie erhöht die Risikokon-trolle und steigert das Vertrauen in Kar-tentransaktionen.

Für viele Unternehmen werden einegrößere Effizienz und eine erhöhte Kon-trolle des Working Capital weiterhinPriorität haben. Dies gilt nicht nur fürmultinationale Unternehmen. Auch klei-ne Firmen können von der Optimierungdes Working Capital profitieren – mitTechnologie, die immer leichter verfüg-bar und günstiger wird.

Globale Kartenprogramme könnenim Unternehmen ein beträchtliches Ver-besserungspotential für den Einkaufs-prozess und die Optimierung der Reise-spesenabrechnung mit sich bringen.Unternehmen können dadurch Kostenabbauen, die Effizienz steigern undTransparenz erzeugen.

Finanzprozesse werden zunehmendzentralisiert, der Geltungsbereich derShared-Service-Zentren der Unterneh-men wächst – sowohl hinsichtlich derFunktion als auch der geographischenLage. Damit wächst die Forderung nacheiner Konsolidierung von lokalen Reise-kosten- und Purchasing-Card-Program-men. Gefragt sind zunehmend regionaleund globale Programme. Die Zu-sammenarbeit mit einem einzigen An-bieter ermöglicht die Vereinheitlichungder Kostenstrukturen und Servicelevels.Ein weltweites Programm gewährleistetdie einheitliche Kostenabrechnung, eineeinzige Plattform kann zur Standardisie-rung interner Prozesse beitragen.

Bessere Ausgabenkontrolle

Die so erzielte Transparenz ermöglichtbessere Verhandlungen mit Lieferantenund eine Optimierung der internen Pro-zesse. Das Working Capital kann durcheine bessere Kontrolle der Ausgaben unddes Zahlungszeitpunktes effektiver ge-steuert werden, manuelle Zahlungen unddie damit verbundenen Kosten werdenreduziert. Die Umstellung auf regionaleoder globale Kartenprogramme hat auchAuswirkungen auf die Anbieter. Bankenmüssen über eine Mischung aus globalerReichweite und lokalem Know-how so-wie über eine integrierte Technologie-plattform verfügen. Eine Möglichkeit istes, den Kunden in den meisten Ländern

Kartenservices direkt zur Verfügung zustellen und in einigen Ländern mit Ko-operationsbanken zusammenzuarbeiten.Die Kunden haben die Option, von derBank zentral betreut zu werden oder lo-kalen Service der Kooperationsbanken inAnspruch zu nehmen.

Der flexible Ansatz ist ein wichtigesElement, um die finanziellen und kultu-rellen Bedürfnisse der Kunden zu erfül-len. Ziel muss es sein, die Vorteile eineslokalen Programms mit den Vorzügeneiner einheitlichen globalen Lösung zukombinieren. ||||

Transparenz durch globale Kartenprogramme

Viele Unternehmen streben eine effizientere Gestaltung der Finanz-prozesse an. Ein wichtiges Element ist die Optimierung der finanziellenSupply Chain. Firmenkartenprogramme können dabei eine Lösung sein.

Cate Luzioist Head of

EMEA Cards bei

J.P. Morgan.

treasury.services@jpmorgan.com

Alan Koenigsbergist Head of

International

Commercial Cards

bei J.P. Morgan.

02 || 201016

Zahlungsverkehr

Von Andreas Knoch

Für zwei Drittel der befragten Trea-surer in leitender Funktion liegendie größten Herausforderungen

zurzeit in den Bereichen Liquiditätssteu-erung und Cash Management. Erst anzweiter Stelle steht die Finanzierung. Voreinem halben Jahr waren die Prioritätennoch anders verteilt: Damals drückte dieTreasurer vor allem in Sachen Finanzie-rung der Schuh. Auch wenn neue Finan-zierungen nach wie vor schwer zu be-kommen sind, hat sich die Situationgegenüber Herbst 2009 deutlichentspannt. Sprachen vor einemhalben Jahr noch 43 Prozent derPanelteilnehmer von sich ver-schlechternden Finanzierungs-bedingungen, galt dies aktuellnur noch für ein Viertel der Be-fragten. Auch der Anteil der Cor-porate Treasurer, die bessere Fi-nanzierungsbedingungen regis-trieren, ist gestiegen. Gleichwohlnimmt „die Breite der Finanzie-rungsmöglichkeiten ab“, schrieb einTreasurer. Das knappe Risikokapital derBanken und die dementsprechend ein-geschränkten Kreditvergabekapazitätenführen dazu, dass „die Beziehungen zuBanken extrem belastet werden“, merkteein anderer an.

Liquidität zusammenhalten

In einigen Fällen stünden sie gar „auf derKippe“. Der Umgang mit den Bankenbleibt in einem sich ändernden Umfelddaher eine der großen Herausforderun-

gen für Corporate Treasurer. In Zeitenknapper und vor allem teurer Liquiditätist es nachvollziehbar, diese zusammen-zuhalten. Gut vier Fünftel der befragtenTreasurer nutzen deshalb Cash-Pooling-Lösungen zum konzerninternen Liquidi-tätsausgleich. Wichtigster Grund für eineNutzung von Cash Pools ist, die Kontrol-le über die Liquidität zu zentralisieren.Zinsen zu sparen oder einen besserenAnlagezins zu erzielen sowie Bankver-bindungen zu reduzieren sind weitereArgumente, die für den Einsatz von CashPools sprechen.

Für knapp 20 Prozent der Panelteilneh-mer, die keine Cash-Pooling-Lösungeneinsetzen, lohnt sich entweder ein kon-zerninterner Liquiditätsausgleich nicht,oder die Einführung eines Cash Poolswäre schlicht zu teuer. Für letzteres Ar-gument könnte die doch recht komplexeund mitunter langwierige Umsetzungsprechen – insbesondere in Krisenzeiten,in denen die Ressourcen knapp und diePrioritäten andere sind. So gaben 55Prozent der Panelteilnehmer an, dass dieEinführung von Cash-Pooling-Lösungenvon der Idee bis zur finalen Umsetzunglänger als sechs Monate, in Einzelfällen

sogar mehrere Jahre in Anspruch nahm.Von den Unternehmen, die Cash-Poo-ling-Lösungen nutzen, setzt der über-wiegende Teil auf Zero Balancing. Diemit Abstand größte regionale Bedeutungin der Praxis haben deutschlandweiteCash Pools. Zwei Drittel der Panelteil-nehmer gaben an, nur hierzulande dieLiquidität unter den Töchtern auszuglei-chen. Immerhin 45 Prozent tun das auchauf europäischer Ebene.

„Mega-Pooling“ gewünscht

Dabei ist ein bankenübergreifen-des Cash Pooling in der Praxisnoch immer die Ausnahme. Dreivon vier der befragten Treasurergaben an, dass Cash Poolingausschließlich innerhalb der ein-zelnen Institute betrieben werde.So verwundert es nicht, dass aufdie Frage, welche Möglichkeitensich Treasurer im Cash Poolingwünschen würden, sehr oft die

Antwort „bankenübergreifendes Poo-ling“ aufgerufen wurde. Der Idealfall, sodie Corporate Treasurer, bestehe im valu-tarisch korrekten Pooling über Banken-,Länder- und Währungsgrenzen hinweg.Auch das mehrmalige Pooling am Tag,das von einigen Instituten bereits ange-boten wird, steht auf der Wunschliste derFinanzspezialisten. Die Kommunikationim Zahlungsverkehr zwischen Unterneh-men und Banken geschieht heute nochzum überwiegenden Teil über lokal in-stallierte Softwarelösungen. Knapp 60Prozent der Panelteilnehmer setzen aufdiese Übertragungswege. Das dürfte sich

Die Ergebnisse des vierten Treasurer-Panels

02 || 201018

Treasurer-Panel

>>Eine verlässliche Liquiditätsplanung

ist wegen des volatilen Zahlungs-

verhaltens zurzeit die größte

Herausforderung.

<<

� Haben sich die Finanzierungsbedingungen für Ihr Unternehmen in den vergangenen drei Monaten … (Angaben in Prozent)

70

60

50

40

30

20

10

0

April 2009 Oktober 2009 April 2010

� verbessert � verschlechtert � nicht verändert

April 2009 = 82 Oktober 2009 = 107 April 2010 = 73 Quelle: Treasurer-Panel.

19

Treasurer-Panel

02 || 2010

Um die Kontrolle über die Liquidität zu zentralisieren 72

53

20

Um Zinsen zu sparen bzw. einen besseren Anlagezins zu erzielen

Um Bankverbindungen zu reduzieren

� Warum nutzen Sie eine Cash-Pooling-Lösung? (Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen)

N=100 Quelle: Treasurer-Panel.

N=72 Quelle: Treasurer-Panel.

� In welcher Weise nutzen Sie Cash-Pooling-Lösungen?(Angaben in Prozent)

Notional Pooling

8

Zero Balancing83

Target Balancing

6

Cross Currency Notional Pooling

3

aber in Zukunft ändern. Denn bei derFrage, welche KommunikationswegeCorporate Treasurer künftig vermehrtnutzen wollen, votierte über die Hälftefür Internetbanking- bzw. Portallösun-gen. Nur gut ein Viertel der Befragtenwill auch künftig auf lokal installierteSoftwarelösungen setzen, knapp 20 Pro-zent sehen in SWIFT eine Alternative.

Keine Alternative sehen die Treasu-rer dagegen im Outsourcing von Cash-Management-Prozessen. Für 98 Prozentder Panelteilnehmer ist das Cash Management Kerngeschäft im Treasuryund muss, so die Meinung, auch internabgewickelt werden. Zumindest in die-sem Bereich gibt es für Cash-Manage-ment-Anbieter also nicht viel zu gewin-nen. Überhaupt scheinen die meistenCorporate Treasurer mit dem Status quozufrieden: Nur jedes zehnte Unterneh-men hat in den vergangenen zwölf Mo-naten seinen Cash-Management-Anbie-ter gewechselt, Risikoerwägungen spiel-ten dabei nur in einem Fall eine Rolle.Geteilter Meinung sind die Treasurerhinsichtlich der Auswirkungen von SEPA in Bezug auf die Zahlungsver-kehrskosten für Unternehmen. Ein Vier-tel der Befragten beurteilt SEPA positiv,ein Fünftel negativ, und mehr als dieHälfte rechnet mit keinen Änderungen.

Hohe Volatilitäten sind Gift

Sorgen bereiten Treasurern die hohenVolatilitäten an den Finanzmärkten, ins-besondere bei Währungen und bei Roh-stoffpreisen. Nicht nur die Planung –beispielsweise von Fremdwährungscash-

Der Schwerpunkt der Fragen beim vierten Treasurer-Panel lag auf demBereich Liquiditätssteuerung und Cash Management. In Zeiten knapperund vor allem teurer Liquidität, das haben die Antworten gezeigt,brennen diese Themen Corporate Treasurern besonders unter den Nägeln.

02 || 201020

Treasurer-Panel

Deutschland 65

45

14

8

8

Europa

Amerika

Asien

Interkontinental

� In welcher Region/in welchen Regionen haben Sie einen CashPool/Cash Pools? (Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen)

N=72 Quelle: Treasurer-Panel.

Lokal installierte Softwarelösung 59

46

21

8

Internetbanking/Portallösung

Telefon/Fax

SWIFT

� Wie kommunizieren Sie mit den Banken im Zahlungsverkehr? (Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen)

N=72 Quelle: Treasurer-Panel.

flows – wird bei wild schwankendenKursen zu einer Herkulesaufgabe. Auchdie Kosten für die Absicherungen steigendramatisch an. Rund drei Viertel derBefragten setzen zur Absicherung vonZins-, Währungs- und Rohstoffpreis-risiken auf OTC-Derivate, also bilateralzwischen Bank und Unternehmen ver-einbarte Sicherungsgeschäfte. Vor demHintergrund der geplanten Änderungenin der Derivateregulierung befürchtetmehr als die Hälfte der befragten Treasu-rer, dass diese in der Praxis bewährtenSicherungsgeschäfte unattraktiver oderteurer werden könnten.

In ihren Konsequenzen weit wenigerdramatisch werden dagegen die aktuel-len Debatten um anziehende Länderrisi-ken beurteilt. Vier Fünftel der Panelteil-nehmer gehen davon aus, dass es zukeinen Staatspleiten kommen wird. Trotzder in der Praxis weitverbreiteten Nut-zung von OTC-Derivaten tun sich vieleCorporate Treasurer mit der Bewertungund bilanziellen Abbildung von Siche-rungsgeschäften („Hedge Accounting“)schwer.

In diesem Punkt wünschen die Fi-nanzspezialisten größere Unterstützungseitens der am Markt verfügbaren Trea-sury-Software. Potential für eine stärke-re Automatisierung wird von den Trea-surern zudem bei Liquiditätsplanungenausgemacht. Eine neue Software kommtfür die meisten Unternehmen allerdingsnicht in Frage: Drei Viertel der befragtenTreasurer wollen kein neues Treasury-Management-System einführen. ||||

andreas.knoch@dertreasurer.deN=64 Quelle: Treasurer-Panel.

� Wie wird sich die angestrebte stärkere Regulierung von OTC-Derivaten auf Ihre Hedgingaktivitäten auswirken?

wird teurer36

gar nicht28

keine Antwort19

OTC-Derivatewerden

unattraktiv17

„Nicht jede Cash-Pooling-Struktur ist sinnvoll“

Andrej Ankerst ist Senior Vice President Global Treasury & Liquidity Sales der Bank of America Merrill Lynch in Frankfurt am Main.

Die Fragen stellte Andreas Knoch

>> Bei vielen Treasurern, das zeigt das Pa-nel, steht ein banken- und länderüber-greifendes Cash Pooling auf der Wunsch-liste. Woran hapert es auf der Angebots-seite?<< Technisch gibt es diese Lösungen be-reits. Allerdings ist die Imple-mentierung oftmals schwierig.Außerdem sind bei bankenüber-greifenden Pooling-Lösungennicht alle Institute glücklich,wenn, insbesondere bei lokalenBanken, am Ende des Tages aus-gerechnet ihre Konten abge-räumt werden.

Das kann die Einführung un-ter Umständen verzögern. DasHauptproblem sind allerdingsunterschiedliche Prozesse undSysteme auf der Kundenseite sowie ver-schiedene rechtliche und steuerlicheVoraussetzungen für das Cash Pooling inden einzelnen Ländern, was nicht jedeCash-Pooling-Struktur sinnvoll macht.

>> In welcher Region sehen Sie Proble-me?<< Das beste Beispiel ist China. Dort istderzeit ein internationales Zero Balan-cing, wie es von deutschen Unternehmenhäufig genutzt wird, nicht möglich. Wirsind zurzeit dabei, für diese Fragestel-lung Lösungen für unsere Kunden zuentwickeln.

>> Warum dauert die Einführung vonCash-Pooling-Lösungen in der Praxis oft-mals so lange?

<< In der Regel werden mit der Einfüh-rung von Cash Pooling gleich mehrereProjekte verbunden, z.B. eine Vereinheit-lichung der Prozesse im Treasury. Dasnimmt viel Zeit in Anspruch. Zudemwird in der Praxis der administrativeAufwand oftmals unterschätzt: Liqui-dität zu zentralisieren geht einher mit

der Beschneidung von Entscheidungsbe-fugnissen der Töchter. Da kann es durch-aus zu Kompetenzstreitigkeiten kommen.Vor allem aber ist die Umsetzungsdauerdavon abhängig, ob man das ThemaLiquidität wirklich global betrachtet. DieEinführung einer weltweiten Liquiditäts-steuerung im Rahmen eines Cross-Cur-

rency-Notional-Poolings, um ein Bei-spiel zu nennen, ist einfach ein sehr auf-wendiges Projekt, das sich nicht vonheute auf morgen umsetzen lässt.

>> Die Bank of America Merrill Lynch willin Deutschland mehr Treasury Servicesverkaufen. Warum sollten Unternehmen

auf Ihr Haus setzen?<< Die Bank of America bietetlokale, europaweite und globaleLösungen sowohl im Corporateals auch im Investmentbanking,gleichzeitig sprachliche und kul-turelle Synergien sowie finan-zielle Stabilität. In den Vereinig-ten Staaten von Amerika zähltdas Institut zu den Marktführernim Firmenkundengeschäft undbelegt in einzelnen Kategorien,unter anderem im Treasury Ma-

nagement, den ersten Platz. Vor allem inDeutschland arbeitet das Team intensivdaran, allen bestehenden Merrill-Lynch-Kunden Global-Transaction-Dienstleis-tungen anzubieten, um ihnen das ge-samte Produktportfolio von der M&A-Beratung über Kreditausleihungen bishin zum Cash Management zu bieten. ||||

21

Interview

02 || 2010

>>In China ist ein internationales Zero

Balancing nicht möglich. Wir sind

zurzeit dabei, für diese Fragestellung

Lösungen für unsere Kunden zu ent-

wickeln.

<<

� Das Treasurer-Panel …

… ist eine Onlineumfrage unter leitenden Treasurern in Deutschland. Sie wird von der

Redaktion Der Treasurer alle sechs Monate durchgeführt. 100 Panelteilnehmer haben

den Fragebogen vollständig oder teilweise ausgefüllt. Ziel des Panels ist es, eine gleich-

bleibende Gruppe regelmäßig zu befragen, um Entwicklungen und aktuelle Trends auf-

zuzeigen. Die Umfrage wurde von Anfang bis Mitte März 2010 durchgeführt.

Von Thomas Feiler

Prepaidkartenprogramme könnendazu beitragen, den Zahlungs-verkehr eines Unternehmens

schneller und in der Regel günsti-ger zu gestalten. Die Basis dafürist eine Kombination aus einerGuthabenkarte und einem dahinterlie-genden elektronischen Konto. Dieseswird vom teilnehmenden Unternehmenaufgeladen. Da die Karte individuell ge-staltet wird, können Prepaidlösungenauch als Marketinginstrument genutztwerden – und zwar immer dort, wo einestärkere Wiedererkennung des Unterneh-mens im Zusammenhang mit elektroni-schen Zahlungen erreicht werden soll.Die Prepaidkarte wird nach den Wün-schen des Unternehmens gestaltet undmit dessen Logo versehen.

Die Funktionsweise der Prepaidkarteähnelt im Wesentlichen der einer Kredit-karte, jedoch gibt es keine Kreditlinie.Verfügt werden kann nur über das Gut-haben, das vom Unternehmen auf daszur Karte gehörende elektronische Kar-tenkonto gebucht wurde. Wer eine Pre-paidkarte erhält, bestimmt das Unterneh-men. Der Empfänger kann die auf demelektronischen Konto eingebuchten Be-träge nutzen, nicht aber eigenständigGeld auf das Konto einzahlen. Genutztwird die Prepaidkarte wie eine klassischeKreditkarte: etwa zum Bezahlen in Ge-schäften, zum Onlinekauf oder zum Ab-heben von Bargeld am Geldautomatenoder am Bankschalter. Auch die Konto-verwaltung läuft nach dem bekanntenMuster. Karteninhaber können ihr Konto

über einOnlineportalverwalten, ihrGuthaben einsehenund die Transaktionshisto-rie abfragen. Das Portal wirdvom teilnehmenden Unternehmenmitgestaltet, dieses kann Karteninhaberzudem über das Onlineportal über Pro-dukte und Serviceangebote informieren.

Das Nutzungspotential von Prepaid-karten ist vielfältig. Neben Gehaltszah-lungen oder Beihilfezahlungen könnenauch Reward- und Kundenbindungspro-gramme oder Rabattsysteme und Mit-gliederwerbung über ein Prepaidkarten-programm gesteuert werden. Ein Vorteilist, dass eine Prepaidkartenlösung keineKreditanforderungen an den Begünstig-ten stellt und dieser kein Karten- oderBankkonto in seinem Namen benötigt,das mit dem Prepaidprogramm ver-knüpft werden müsste. Ein Unternehmenkann dadurch unterschiedliche Empfän-gergruppen erreichen. Interessant kanndies insbesondere bei Zahlungsprozessensein, die einen hohen manuellen Auf-wand erfordern. Sie können über Pre-paidkartenprogramme vereinfacht undeffizienter gestaltet werden.

Richtig eingesetzt, machen Prepaid-karten die Empfänger von Zahlung oderLeistung nicht nur unabhängiger, die Kundenbindungsprogramme könnenauch die Loyalität steigern. Dies zeigenErfahrungen aus bereits umgesetztenProgrammen in den USA sowie in einerReihe europäischer Länder. ||||

Thomas Feilerist Market Manager

Prepaid Services

Germany bei der

Citigroup.

thomas.feiler@citi.com

02 || 201022

Zahlungsverkehr

iSto

ck/T

hink

stoc

k/Ge

tty Im

ages

Karten smart nutzen

Prepaidkartenprogramme können Unternehmen helfen, Geld zu sparen. Intelligent eingesetzt, dienen sie auchals Marketinginstrument.

J.P. Morgan ist der Marketingname des Geschäftsbereichs Treasury Services der JPMorgan Chase Bank, N.A. und ihrer Zweigniederlassungen weltweit. ©2010 JPMorgan Chase & Co. Alle Rechte vorbehalten.

J.P. Morgan ist an Ihrer Seite, um Sie bei der Bewältigung Ihrer aktuellen TreasuryHerausforderungen zu unterstützen. In der Zusammenarbeit helfen wir Ihnen, einehöhere Effizienz zu erreichen, Arbeitsprozesse schlanker zu gestalten und Ihre Liquiditätsreserven zu optimieren.

Unsere Kunden profitieren von unserer globalen Aufstellung, unserer Erfahrung undunseren flexiblen Produktlösungen, die auf ausgezeichneten Service und marktführendeTechnologie bauen.

WEITERE INFORMATIONEN FINDEN SIE UNTER jpmorgan.com/ts oder kontaktieren Sie uns direkt: Tanja Verseck, +49 69 7124 4517,tanja.x.verseck@jpmorgan.com

WHAT MATTERS TODAY

Relationships

Von Johan Wennerberg und Carsten Mosblech

Jedes Unternehmen will seinen Li-quiditätsfluss optimieren und dieProzesse verbessern. Dabei ist es für

den Treasurer besonders wichtig,den aktuellen Liquiditätsstandgenau und zeitnah zu kennen.Eine automatische Zuordnungder eingehenden Zahlungen er-leichtert ihm dabei das Leben.Falsche oder fehlende Angabenführen jedoch dazu, dass ein Teilder eingehenden Zahlungennicht automatisch zugeordnet werdenkann. In vielen Unternehmen werdendiese Zahlungen dann manuell nachbe-arbeitet, was zeitaufwendig und kosten-intensiv ist.

Aber gibt es überhaupt eine Alterna-tive? Können eingehende Zahlungen zu100 Prozent automatisch zugeordnetwerden? Das Beispiel der gesetzlichenKrankenkassen zeigt, dass dies möglichist. Die Kassen erhalten durch die Ein-führung des Zusatzbeitrages von ihrenMitgliedern eine große Anzahl vonÜberweisungen. Bei mehreren MillionenZahlungseingängen ist schon eine Nicht-trefferquote von 10 Prozent ein nahezuunlösbares Problem, da eine zeitnahemanuelle Prüfung nicht durchführbarist. Die SEB betreut in Deutschland 145Krankenkassen und hat mit ihren Kun-den eine Lösung entwickelt. Unter demNamen „SEB CashDirect“ bietet die Bankeine Dienstleistung an, die auch bei Zah-lungen mit fehlendem oder falschemVerwendungszweck eine nahezu hun-dertprozentige Trefferquote garantiert.

In der Praxis funktioniert das folgender-maßen: Dem Unternehmen wird ein ei-gener Leitweg innerhalb des Zahlungs-verkehrs der Bank zugeordnet. Dadurchkann es über einen 10-stelligen Konton-

ummernkreis frei verfügen. Das reduziertden Implementierungsaufwand, weil be-stehende Referenz- oder Kundennum-mern als individuelle Empfängerkonto-nummer verwendet werden können.Jeder Kunde überweist dann beispiels-weise an seine eigene Kontonummer.Auf Wunsch wird zusätzlich ein Prüfzif-fernverfahren angeboten, das eine hun-dertprozentige Trefferquote erzielt.

Diese Lösung eignet sich jedochnicht nur für Inlandszahlungen. Geradeim Auslandszahlungsverkehr sind ma-nuelle Zuordnungen immer noch die Re-gel. Durch eine volle SEPA-Unterstüt-zung und die Verwendung von IBANund BIC sind weltweite Zahlungseingän-ge, auch aus Nicht-SEPA-Ländern, pro-blemlos möglich, da die Zuordnungs-merkmale aus Kontonummer und Bank-leitzahl in der IBAN enthalten sind.Unternehmen, die eine optimale automa-tische Zuordnung erzielen möchten, ver-wenden oft das Lastschrifteinzugsver-fahren. Gerade im weltweiten Auslands-zahlungsverkehr war das aufgrund der

unterschiedlichen technischen und juris-tischen Rahmenbedingungen in den ein-zelnen Ländern zuvor kaum einheitlichmöglich. Mit SEPA Direct Debits wird dieImplementierung einfacher, der Auf-

wand und die Komplexität aller-dings bleiben weiterhin hoch.Die neue Lösung der Bank bietetbei einem wesentlich geringerenImplement ie rungsaufwandgleich gute Trefferquoten – dasspart Zeit und Geld. Egal ob Kör-perschaft oder Unternehmen: Einperfekter vollautomatischer Zu-

ordnungsprozess aller Zahlungseingängeaus dem In- und Ausland ist damit fürjedes Unternehmen realisierbar. ||||

Jede Zahlung ein Treffer

Unternehmen haben in der Regel eine große Zahl von Überweisungs-eingängen. Wenn diese Zahlungen weltweit automatisch zugeordnet werden können, spart das Zeit und Kosten.

Carsten Mosblech ist Projektleiter für

CashDirect im Cash

Management der

SEB AG.

Carsten.Mosblech@seb.de

Johan Wennerbergist Leiter Large

Corporates &

Financial Institutions

der SEB AG.

Johan.wennerberg@seb.de

02 || 201024

Zahlungsverkehr

>>Es gibt einen eigenen Leitweg inner-

halb des Zahlungsverkehrs der Bank.

<<

IN KOOPERATION MIT

für das herausragendste Treasury-Projekt des Jahres 2010 verleihen.

Der Preis „Treasury des Jahres“ soll einen weiteren Beitrag dazu leisten, der Treasury-Abteilung zur verdienten Anerkennung zu verhelfen. Es werden wegweisende Projekte ausgezeichnet, die eine Treasury-Abteilung in den letztenzwölf Monaten vor der Veranstaltung abgeschlossen hat.

Die Verleihung findet am 27. Oktober statt. Bewerben Sie sich jetzt unter:www.dertreasurer.de/events/award2010

2010 Treasury

des Jahres

Kongress und Ausstellung für moderne Unternehmensfinanzierung und strukturierte Finanzprodukte

2 7. - 2 8 . O K T O B E R 2 0 1 0 , K O N G R E S S Z E N T R U M K A R L S R U H E

– Geschlossene Veranstaltung für Finanzentscheider aus Unternehmen und Banken –

6. Structured FINANCE Deutschland

Catrin Ruppert, Leiterin Projektmanagement Events Finanzfachmedien, FINANCIAL GATES GmbH, Bismarckstraße 24, 61169 Friedberg, Telefon: 0 60 31 / 73 86 - 23, Telefax: 0 60 31 / 73 86 - 29, E-Mail: catrin.ruppert@finance-magazin.de

Das ausführliche Programm, weitere Informationen und Kongressanmeldung unter:

www.sfd-kongress.de

Seien Sie dabei, wenn FINANCE und die Tochterpublikation Der Treasurer auf der6. Structured FINANCE Deutschland erstmalig den Treasury-Preis

VERANSTALTER

Von Frank Geng und Arthur Zimmermann

Unvollständig eingehende Über-weisungen sind für Unternehmenein Ärgernis: Die Zahlung kann

weder zugeordnet noch richtig verbuchtwerden. Besonders schwierig wird dieZuordnung, wenn viele Beträge ingleicher Höhe eingehen.

Vor einem besonders anspruchsvol-len Fall der Zahlungsverarbeitung standAnfang des Jahres die Deutsche BKK:Ein identischer Zusatzbeitrag von jeweils8 Euro für jeden der rund 750.000 Mit-glieder der Betriebskrankenkasse mussteverarbeitet werden. Die Zuordnung soll-te dabei möglichst automatisiert ablau-fen, um Zeit und Kosten zu sparen.

Höhere Auszifferungsquote

Ideal ist es, wenn möglichst viele Ver-sicherte die Lastschrift nutzen. DiesesVerfahren bietet die geringste Fehlerquo-te bei der Zahlungsverbuchung. Im Märzwurde so bereits die Hälfte der Beträgebezahlt. Da die Deutsche BKK die Beträ-ge auf diesem Weg selbst einzieht, kön-nen die Zahlungen eindeutig den jewei-ligen Versicherten zugeordnet werden.

Risiken bestehen dagegen bei denZusatzbeträgen, die nicht per Bankein-zug, sondern per Überweisung gezahltwerden. Mitunter sind die Angaben aufdem Überweisungsträger nicht vollstän-dig. Die Zuordnung der Zahlung ist dannaufwendiger, sie kostet Zeit und Geld.Kann der Betrag überhaupt nicht zuge-ordnet werden, muss er gegebenenfalls

als Irrläufer zurücküberwiesen werden.Herkömmliche Mechanismen zur auto-matischen Weiterverarbeitung von Zah-lungen schaffen es immerhin, etwa 80bis 90 Prozent der Beträge zuzuordnen.Diese Auszifferungsquote sollte auf na-hezu 100 Prozent erhöht werden.

Spezielle Bankleitzahl zugeteilt

Der extreme Fall, ausschließlich Zahlun-gen in identischer Größenordnung ver-arbeiten zu müssen, war sowohl für dieKrankenkasse als auch für die das Pro-jekt begleitende HypoVereinsbank (Uni-Credit Bank AG) eine Herausforderung.Um die Zuordnung der eingehendenÜberweisungen zu erleichtern, wurde derKrankenkasse mit dem System UCG Pay-ment Collection eine spezielle Bankleit-zahl zugeteilt. Jeder Versicherte hattedort eine eigene Kontonummer, die sei-ner Krankenversicherungsnummer ent-spricht. Dieses Konto gibt die Kranken-kasse dem Versicherten als Zahlungs-konto für den monatlichen Zusatzbeitragan. Geht eine Zahlung ein, ist über diespezielle Bankleitzahl bereits die ein-deutige Zuordnung zur Deutschen BKKmöglich.

Das Geld wird auf ein von der Kran-kenkasse benanntes Konto gebucht, wo-bei die Mitgliedsnummer des Versicher-ten bei Buchung des Betrags im Verwen-dungszweck des elektronischen Konto-auszugs erscheint. So kann die Kranken-kasse das Geld eindeutig zuordnen. Aufdem eigentlichen Kontoauszug erfolgtlediglich eine Sammelbuchung in einem

Betrag. Zum Datentransfer werden übli-che E-Banking-Programme eingesetzt.Unter dem Strich gelang es mit dem Ein-satz von UCG Payment Collection, dieZuordnungsquote der eingehenden Zah-lungen auf annähernd 100 Prozent zusteigern.

Das innovative Bezahlverfahren istdabei längst nicht auf wie hier beschrie-bene Spezialfälle beschränkt. Es lohntsich schon für Unternehmen, die min-destens 50 bis 100 Zahlungseingängepro Tag verbuchen müssen. TypischeAnwendungsgebiete für UCG PaymentCollection sind etwa Shopbetreiber, On-linehändler, Energiedienstleister, Stadt-werke oder Katalogversender. ||||

Irrläufer ausschließen

Fehler bei eingehenden Überweisungen verursachen im Treasuryeinen hohen manuellen Arbeitsaufwand. Mit einer eigenen Bank-leitzahl für den Empfänger lässt sich dieser deutlich reduzieren.

Arthur Zimmermann ist Spezialist Cash

Management &

eBanking bei der

UniCredit Bank AG

(Hypovereinsbank).

arthur.zimmermann@unicreditgroup.de

02 || 201026

Zahlungsverkehr

Frank Gengist Abteilungsleiter

Finanzen bei der

Deutschen BKK.

frank.geng@deutschebkk.de

Von Franz Xaver Puy Michl

Die Definition elektronischer Ge-schäftsprozesse ist eine sehr auf-wendige und kostenintensive

Projektarbeit. Dies gilt insbesondere fürFirmen mit internationaler Aufstellung.Bisher erhielten diese Unternehmen vonihren Banken verbindliche Vorgaben,wie Dateien zur Beauftragung von Zah-lungen strukturiert sein müssen. DerKunde muss in seinen Abwicklungssys-temen die technischen Voraussetzungenschaffen, um die entsprechend forma-tierten Dateien erstellen zu können.

Auf Initiative von SWIFT begannbereits im Juni 2003 ein Dialog, aus demeine der wichtigsten internationalenNormierungsinitiativen der jüngerenVergangenheit hervorgegangen ist. Dortwurde die Nutzung von XML für die Ab-bildung von Geschäftsprozessen disku-tiert und festgelegt. Vertreter führenderinternationaler Transaktionsbanken tref-fen sich seither regelmäßig, um die wei-tere Standardisierung von Formaten aufder Basis der XML-Technologie voranzu-treiben.

In diesem Forum wurde eine koope-rative Herangehensweise für das Zu-sammenspiel von Firmen, Banken undSoftwareanbietern bei der zukünftigenNutzung des neuen Standards festgelegt.Rund sieben Jahre später existiert mitISO 20022 eine verbindliche globaleNorm für die XML-Nutzung, die in Euro-pa erstmals für die Realisierung der re-gional integrierten SEPA-Zahlungsver-kehrsinfrastruktur genutzt wurde. Dabeischafft dieser Ansatz über den Zahlungs-

verkehr im SEPA-Umfeld hinaus auchweltweite Optimierungspotentiale bei derZusammenarbeit mit Bankpartnern.

Bisher ist jeder Firmenkunde gehal-ten, eine Zahlungsdatei mit korrekt for-matierten Daten in seinem System zu er-stellen und der Bank zu übermitteln. ISO20022 sieht vor, dass die Bank dieses„Mapping“ durchführt. Die Bank über-nimmt aus übermittelten Informationendie korrekten elektronischen Instruktio-nen für die Ausführung. Dieser Ansatzverabschiedet sich damit von der „sor-tenreinen” Zahlungsinstruktion.

Vereinfachte Belegungsregeln

Der Kunde kann sogar mehr Daten anlie-fern, als für die Ausführung der ge-wünschten Zahlung notwendig sind. Sokönnen beispielsweise in einer interna-tionalen XML-Zahlungsdatei neben dernationalen Kontonummer und Bankleit-zahl zeitgleich auch eine IBAN und einSWIFT-BIC vorhanden sein. Damit kön-nen Firmen die Anzahl der notwendigenDateierstellungsroutinen minimieren.Die empfangenden Banken nutzen diefür die Ausführung der Zahlungen not-wendigen Informationen und ignorierenden Rest.

Zwischenzeitlich wurde eine Arbeits-gruppe zur Strukturierung und damitVereinfachung der Implementierungs-methodik etabliert. In Zeiten, in denenKontrahentenrisiken eine größere Rollespielen als je zuvor, möchten Firmen dieFlexibilität haben, ihre Bankpartnermöglichst einfach zu wechseln. XML hat

das Potential, den finanziellen Aufwandfür den Wechsel von Zahlungsverkehrs-partnern zu minimieren. Alle renom-mierten Anbieter von Treasury-Syste-men unterstützen XML entweder bereitsoder werden dies in naher Zukunft tun.

Bei internationalen Projekten

Außerdem ermöglicht XML Firmen eineVereinfachung durch Standardisierung.Im Rahmen von XML-Projekten werdenoft auch weitere Abläufe des Finanzbe-reichs auf den Prüfstand gestellt. EineVerbesserung von Prozesskontrollen, derVisibilität der im Unternehmen vorhan-denen Liquidität und deren Nutzung sindauf der Hand liegende Beispiele. Derwichtigste Punkt ist aber, dass XML beiinternationalen Projekten eine Zu-sammenarbeit mit mehreren Bankenermöglicht. Gemeinsame XML-Abstim-mungsworkshops mit beteiligten Bankenhaben sich in der Praxis bewährt undtragen zu einem schnelleren Abschlussvon Zahlungsverkehrsprojekten bei. ||||

XML macht Sinn

Bereits seit 2003 arbeiten führende Banken an einerStandardisierung des Zahlungsverkehrs. Für die Nutzungdes XML-Standards sprechen wichtige Argumente.

Franz Xaver PuyMichl ist Head of

Global Payments and

Cash Management

Sales bei HSBC

Trinkaus & Burkhardt

in Düsseldorf.

fpuymichl@hsbctrinkaus.de

27

Zahlungsverkehr

02 || 2010

Von Christoph Budde und Thomas Hug

Die SIX Group ist ein tragenderPfeiler des FinanzplatzesSchweiz. Das 2008 aus dem Zu-

sammenschluss von SWX Group, SISGroup und Telekurs Group hervorge-gangene Unternehmen erbringt Infra-strukturdienstleistungen für nationale

und internationale Finanzmarktteil-nehmer. Dabei decken die Geschäftsfel-der der SIX Group den Wertschriften-handel, die Wertschriftendienstleistun-gen, das Finanzinformationsgeschäftsowie den Zahlungsverkehr ab.

Entsprechend der eigenen Maxime,mit hoher Effizienz und Innovationskraftin Qualität und Preis führende Leistun-

gen anzubieten, sind auch die Ansprüchean das vierköpfige Team im Konzern-Treasury hoch. Dieses ist für die BereicheCash Management, Liquiditätsplanung,die Abwicklung von Geldmarkt- undFX-Geschäften sowie für den gruppen-weiten Zahlungsverkehr verantwortlich.

Schwerpunkt Cash Management

Cash Management spielt bei der SIXGroup eine zentrale Rolle. Im Rahmender Verarbeitung von Bankzahlungenund elektronischen Rechnungen sowieim Bereich der Zahlungsabwicklung fürKredit-, Debit- und Wertkarten werdenim Geschäftsfeld Zahlungsverkehr aneinem Tag bis zu 100.000 Zahlungen ge-neriert. Durch die zentrale Verwaltungaller Cashflows im Treasury-Systemkönnen sämtliche Eingänge von denKreditkartenorganisationen und alleAuszahlungen an die Vertragspartnereinfach überwacht werden. So ist auf ei-nen Blick ersichtlich, welche Zahlungenbereits verarbeitet wurden und welchePosten noch offen sind.

Der Finanzstatus gibt einen Über-blick über sämtliche Liquiditätspositio-nen des Konzerns. Da alle Daten direkt indie Finanzplanung übernommen wer-den, ist dieser jederzeit aktuell abrufbar.Durch den Wechsel in einen Detailplanoder über mehrdimensionale Auswer-tungen können einzelne Cashflows kon-zernweit einfach zugeordnet werden.Schließlich macht eine integrierte Such-

Panta rhei: Cashflows optimieren

Alles fließt. Die sichere und reibungslose Abwicklung der konzernweitenCashflows ist eine zentrale Aufgabe im Group Treasury der SIX Group. Der Infrastrukturdienstleister für den Schweizer Finanzmarkt hat dabeibesonders hohe Ansprüche.

02 || 201028

Zahlungsverkehr

Die Schweizer

Börse in Zürich ist

gleichzeitig der

Firmenhauptsitz

der SIX Group AG.SIX

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Zahlungsverkehr

02 || 2010

funktion, die Recherchen direkt in derDatenbank ermöglicht, auch jeden nochso kleinen Cashflow rasch ausfindig.

Strukturiertes Tagesgeschäft

Die SIX Group verwaltet systemgestütztrund 90 Bankkonten. Über eine direkteSchnittstelle zur UBS werden die elektro-nischen Bankauszüge (im SWIFT-FormatMT940) frühmorgens automatisiert indas System geladen und nach erfolgterDisposition abgeglichen. Der Kontenab-gleich läuft vollautomatisch. Nur in Aus-nahmefällen müssen Transaktionen ma-nuell nachbearbeitet werden.

Bankvormerkungen (im SWIFT-For-mat MT942) werden am späten Vormit-tag eingelesen. Zu 95 Prozent stimmendiese bereits mit den Dispositionen über-ein. Aufgetretene Abweichungen durch-laufen in der Folge eine Plausibilitäts-kontrolle. Danach erfolgen das Clearingund das Pooling der Konten. Durch die

Anlage von Festgeldern wird im An-schluss noch das Zinsergebnis optimiert.

Sicherheit durch Sechsaugenprinzip

Nach erfolgter Freigabe werden die Zah-lungen umgehend im Treasury-Systemerstellt und über die integrierte Schnitt-stelle an die UBS zur direkten Ausfüh-rung oder Weiterleitung via SWIFT andritte Institute gesandt. Die SIX Group

arbeitet im Zahlungsverkehr mit einemSechsaugenprinzip. Zusätzliche Sicher-heit wird durch die Verteilung der Unter-schriftsberechtigungen auf mehrereAbteilungen im Finanzbereich erreicht.Im eingesetzten Treasury-System werdeneinzelne User-Berechtigungen indivi-duell festgelegt, Änderungen von Rech-ten und Stammdaten automatisch proto-kolliert, und sie können bei Revisions-prüfungen jederzeit auf Knopfdruckvorgelegt werden. ||||

Thomas Hugist Head of Group

Treasury der

SIX Group AG.

Thomas.Hug@six-group.com

Christoph Buddeist Head of Sales

der ecofinance

Finanzsoftware &

Consulting GmbH.

Christoph.Budde@ecofinance.com

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02 || 201030

Interview

Die Fragen stellte Markus Dentz

>> Herr Seward, welche Risiken bereitenUnternehmen derzeit die größten Sorgen?<< Bei den CFOs, mit denen ich inletzter Zeit gesprochen habe, hat dasKontrahentenrisiko an Bedeutung ge-wonnen. Das Treasury muss kurzfristigin Erfahrung bringen, wo und in welcherHöhe Kontrahentenrisiken bestehen undwie sich das Kontrahenten-Rating aufden Fair Value von Derivaten auswirkt.

>> Welche anderen großen Herausforde-rungen sehen Treasurer im Bereich Risiko-management und Sicherungsstrategie?<< Für viele der Unternehmen bestehteine große Herausforderung schon darin,festzustellen, wo Hedgestrategien sinn-voll sind. Die Aufgabe: Risikopositionenerkennen und einschätzen, welche Aus-wirkungen Marktänderungen auf dieGuV haben werden. Ein Unternehmenmuss nicht jedes Risiko absichern. Aberes muss die Risiken absichern, die sichwesentlich auf die GuV auswirken. Hierdie richtige Balance zu finden ist wohlfür die meisten eine Herausforderung.

>> Zeigt der Vorstand jetzt verstärktInteresse an der Wirksamkeit von Siche-

rungsstrategien? Wie weist das Treasurynach, dass Sicherungsinstrumente wirk-sam sind?<< Der Vorstand zeigt zunehmend Inter-esse daran, welchen Einfluss potentielleHedgeszenarios auf die Erfolgsrechnunghaben: Was passiert, wenn beispiels-weise der Ölpreis auf über 100 US-Dollarpro Barrel steigt, während der Euro auf1 US-Dollar fällt und die Zinsen um 200Basispunkte steigen? Der Markt ist vongroßer Unsicherheit geprägt, und derVorstand will sicher sein, dass die wich-tigen Szenarios bekannt sind. Immermehr Unternehmen nutzen Benchmar-king als Instrument, um die Qualität ei-nes Sicherungsgeschäfts zu beurteilen.Angenommen, der Ölpreis steigt auf 90US-Dollar, Sie kaufen zum Nettopreisund legen einen Preis von 95 US-Dollarfür ein Jahr fest. Fällt der Ölpreis nun auf75 US-Dollar, verlieren Sie mit diesemSicherungsgeschäft Geld. Wenn Sie je-doch Benchmarking als Instrument ein-setzen, können Sie nachweisen, dass dieEntscheidung für dieses Sicherungsge-schäft richtig war.

>> Wie können Treasurer den Vorstandüberzeugen, dass ein angemessenes Heding-Budget im Unternehmeninteresse liegt?

<< Das ist immer eine schwierigeAufgabe. Optionen sind ein sehr gutesSicherungsinstrument, da man den„Worst Case“ absichern und an günsti-gen Kursentwicklungen partizipierenkann. Der Einsatz von Optionen wider-spricht aber häufig der Unternehmens-vorgabe, wonach Sicherungsinstrumentezu Beginn kostenneutral sein müssen.Diese Einschränkung kann sich auf lan-ge Sicht aber durchaus als teuer für dasUnternehmen erweisen.

>> Welche weiteren Markttrends habenSie den Gesprächen entnommen?<< Die heftigen Preisbewegungen inletzter Zeit haben deutlich gemacht, dassSicherungsinstrumente notwendig sind.Immer mehr Unternehmen erarbeitenund implementieren Hedgestrategienund setzen diese um. Den ungünstigenMarktentwicklungen kann bei dengegenwärtigen Absatzmöglichkeiten nurschwerlich entgegengewirkt werden. DieKreditkrise wirkt noch immer nach, unddie Märkte werden aufgrund der drohen-den Krise in der Eurozone auch zukünf-tig von Volatilität geprägt sein. DieUnternehmensvorstände wollen für dieseSituation gewappnet und Herr der Lagesein. ||||

„Herr der Lage bleiben“

Welche Themen bereiten Treasurern im Risikomanagement und bei der Frage nach der richtigen Sicherungsstrategie Kopfzerbrechen?Peter Seward berichtet aus Gesprächen, die er mit Finanzchefs und Treasurern aus Amerika, EMEA und APAC führte.

Peter Seward, Vice President

Produktstrategie bei Reval

Von Thomas Schräder und Elena Melina

Der IAS 39 legt keine spezifischeMethode zur Effektivitätsmes-sung fest. In der Praxis finden das

Critical Terms Match, die Dollar-Offset-Methode und Regres-sionsanalysen am häufigstenAnwendung. Die Critical-Terms-Match-Methode ist nur für pro-spektive Zwecke anwendbar. Da-bei erfolgt ein Abgleich der be-wertungsrelevanten Parameterwie Nominal, Laufzeit, Zinszah-lungstermin zwischen Siche-rungsinstrument und Grundge-schäft. Die Methode ist einfach durch-führbar, da keine Berechnungen erfor-derlich sind. Sie ist jedoch nur bei ge-nauer Übereinstimmung der Parameterzulässig.

Die Dollar-Offset-Methode stellt dieVeränderungen des Fair Values des Si-cherungsinstruments und des Grundge-schäfts einander gegenüber und dientgleichzeitig der Berechnung der buch-halterisch zu erfassenden Ineffektivitä-ten. Die Methode kann kumulativ oderperiodenbezogen durchgeführt werden.Im ersten Fall werden sämtliche Wertän-derungen des Grund- und Sicherungsin-struments seit Beginn der Sicherungsbe-ziehung verglichen, im zweiten Fall le-diglich die Wertänderungen seit demletzten Testzeitpunkt. Die kumulativeMethode ist unter Umständen vorteilhaf-ter, weil die Ausreißer der einzelnen Pe-rioden geglättet werden. Der Hauptnach-

teil der Dollar-Offset-Methode ist ihrehohe Anfälligkeit für kleine Wertände-rungen des Grundgeschäfts und desSicherungsinstruments, das sogenannteProblem der kleinen Zahlen.

Mit Regressionsanalysen lässt sich dieAusprägung des statistischen Zusammen-hangs zwischen Grundgeschäft undSicherungsinstrument untersuchen. Zwarerfordern diese mehr Rechenaufwand,zufällige Schwankungen der Effektivi-tätskennzahl werden durch die Anwen-dung einer breiten Datenbasis aber ge-glättet bzw. beinahe ausgeschlossen. Beiden extremen Marktbewegungen, wie siewährend der Finanzmarktkrise zu beob-achten waren, haben sich Regressions-analysen als vorteilhaft erwiesen.

Zur Erleichterung der Testdurchfüh-rung kann ein hypothetisches Derivatkonstruiert werden, das die Ausprägun-gen des Grundgeschäftes perfekt nach-bildet. Im Rahmen der Dollar-Offset-Me-thode und der Regressionsanalyse wer-den dann die Änderungen des Fair Va-lues des hypothetischen und des tatsäch-lichen Derivats gegenübergestellt. Die

Effektivität kann durch eine gezielteDesignation erhöht werden, wie etwaden Ausschluss einzelner Komponenten(Kreditrisiko, Terminkomponente) ausder Sicherungsbeziehung, der Festlegung

einer Hedge-Ratio oder der Auf-teilung der Sicherung in mehrerekleinere Volumina. Die Festle-gung der Methoden für die Ef-fektivitätstests sollte strategischdurchdacht werden. In jedemFall muss eine ausgewogeneKombination zwischen Praktika-bilität und Verlässlichkeit derMethode gefunden werden. ||||

Weniger ist nicht immer mehr

IAS 39 verlangt für die Anwendung von Hedge Accounting den Nachweis einer hohen Effektivität der Sicherungsbeziehung. Dis Auswahl der Methode des Effektivitätsnachweises sollte wohl überlegt sein.

Elena Melina ist Consultant im

Bereich Corporate

Treasury Solutions

bei Pricewaterhouse-

Coopers.

elena.melina@de.pwc.com

31

Risikomanagement

02 || 2010

Thomas Schräderist Partner im Bereich

Corporate Treasury

Solutions bei Price-

waterhouseCoopers.

thomas.schraeder@de.pwc.com

>>Bei extremen Marktbewegungen

haben sich Regressionsanalysen als

vorteilhaft erwiesen.

<<

02 || 201032

Die Fragen stellte Sabine Pfisterer

>> Herr Radtke, welche Finanzierungs-strategie verfolgt REWE?<< Dreh- und Angelpunkt unserer Kon-zernfinanzierung ist unsere hohe Innen-finanzierungskraft, die auf einem solidenCashflow aufbaut. Mit diesem Cashflowfinanzieren wir überwiegend auch unseranorganisches Wachstum. Zur Finanzie-rung darüber hinausgehender Bedarfenutzen wir natürlich die klassischenFinanzierungsformen wie bilaterale Kre-dite und Kreditlinien sowie diverseSpielarten der Immobilienfinanzierung.Speziell zur Working-Capital-Finanzie-rung und zum Aufbau einer strategi-schen Liquiditätsreserve hat die REWEGroup bereits 2004 einen ersten Schrittin Richtung „internationaler Kapital-markt“ mit einer Syndicated-Loan-Transaktion unternommen. Diese Kredit-linie wurde zuletzt im Jahr 2007 miteiner Laufzeit bis 2014 und einem Volu-men von 2 Milliarden Euro neu aufge-legt. Diese strategische Liquiditätsreservehat es uns zum Beispiel im Jahr 2008ermöglicht, sich kurzfristig bietendeÜbernahmechancen wie Nyam Nyam inRussland, Plus-Filialen in Tschechienoder die 50-prozentige Beteiligung anFegro/Selgros wahrzunehmen. Daneben

nutzen wir auch langfristige Schuld-scheindarlehen, wobei wir hier einePräferenz für eine weniger granularePlatzierungsstrategie haben. Wir wollenunsere Investoren kennen und legenauch Wert darauf, dass sie sich intensivmit der REWE Group beschäftigt haben.

>> Die REWE Group hat sich als erstesgenossenschaftlich organisiertes Unter-nehmen in Deutschland raten lassen. Wa-rum haben Sie sich ausgerechnet jetzt zudiesem Schritt entschlossen? << Uns war wichtig, die Finanzierungs-quellen weiter zu diversifizieren undunabhängiger von den Banken zu sein.

Auch wenn momentan ungeratete Emit-tenten erfolgreich den Kapitalmarktnutzen, erscheint uns das eher als eineEpisode. Der nachhaltige und kosten-günstige Zugang zu der Finanzierungs-quelle Kapitalmarkt ist unseres Erach-tens nur mit einem Rating sichergestellt.Mit dem Rating sind wir nun in der Lage,die gesamte Klaviatur der Finanzie-rungspalette zu spielen. Zudem habenwir mit der Ratingagentur Standard &Poor’s einen weiteren kritischen Beob-achter bekommen. In diesem Zu-sammenhang haben wir auch eineneigenen Zuständigkeitsbereich, die Cre-ditor Relations, geschaffen, der zentral

„Einen kritischen Beobachterbekommen“

Peter Radtke, seit Mitte 2007 Leiter Finanzen und Group Treasurer der REWE Group, über die Finanzierungsstrategie des Handels- und Touristikkonzerns, den Ratingprozess und die Lehren aus der Krise.

Interview

� Zur Treasury-Abteilung

Der Zentralbereich Finanzen des Handels- und Touristikkonzerns beinhaltet den Bereich

Versicherungen und das „klassische“ Treasury. In Peter Radtkes Team sind – inklusive

des Versicherungsbereichs – rund 40 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tätig, davon

rund 22 mit Treasury-Aufgaben. Die Struktur folgt der typischen Aufteilung eines

modernen Unternehmens-Treasurys mit Corporate Finance, Cash and Risk Management

und dem funktional und personell getrennten Treasury-Controlling. Dazu kommt ein

handelstypischer Aufgabenbereich, der die Bargeldlogistik und das Thema Kartenzah-

lungen steuert. Zudem existieren ein Zuständigkeitsbereich namens Creditor Relations,

der zentral für die Betreuung der Finanzpartner und der Ratingagentur verantwortlich

zeichnet, und ein Modul für die konsultative Betreuung der Auslandsgesellschaften

in den 16 REWE-Ländern.

für die Finanzmarktkommunikation derREWE Group und die Betreuung derRatingagentur verantwortlich zeichnet.

>> Was war die größte Herausforderungwährend des Ratingprozesses?<< Die eigentliche Vorbereitung desUnternehmens auf den Prozess warnatürlich aufwendig und hat zwei Jahregedauert. Wir mussten unsere ergebnis-orientierte Berichterstattung um einekreditorienierte Aufbereitung der Faktenergänzen. Für die Zukunftsbetrachtungmussten wir eine kreditmateriellePlanungsrechnung aufstellen.

>> Wie kam es, dass der Ratingprozessnahezu zwei Jahre in Anspruch genommenhat?<< Wir sind im Rahmen des Prozesses inein neues Jahr gelaufen und haben daherdas Faktenbuch einmal komplett mit denZahlen und Fakten des neuen Geschäfts-jahres aufdatiert.

>> REWE hat von S&P ein BBB– erhalten,eine Note am unteren Ende des Invest-mentgrades. Sind Sie damit zufrieden?<< Ja, wir fühlen uns mit dem Ratingur-teil fair bewertet. Es gibt natürlich immerein paar Details, über die man diskutie-ren kann. Bei uns sehen wir im Hinblick

auf die Ermittlung der adjustierten Ver-schuldung – hier speziell bei der Be-wertung unserer Mieterträge aus demBereich unserer Partnerkaufleute – nochPotential für ein besseres Verständnis desgenossenschaftlichen Partnerschaftsmo-dells. Die Ratingagentur scheint uns beider Interpretation dieses Sachverhalts zusehr durch ihre internationalen Stan-dards eingeschränkt zu sein.

>> Sie streben jetzt in Richtung Kapital-markt. Welche Lehre ziehen Sie für IhreTreasury-Abteilung aus der Krise, die jagerade die Kapitalmärkte mächtig durch-einandergewirbelt hat?<< Manch ein Unternehmen hat in derKrise feststellen müssen, dass sichergeglaubte Zugänge zu Refinanzierungs-märkten quasi über Nacht versperrtwaren – das reicht von kurzfristigenCommercial Papers bis hin zu lang-fristigen Anleihefinanzierungen. Auchwir denken darüber nach, mit Hilfe desRatings in Zukunft ebenfalls einCommercial-Paper-Programm aufzule-gen. Uns ist jetzt aber klar, dass dieseFinanzierungsform nicht, wie früherangenommen, immer und in jedemMarktumfeld zur Verfügung steht. Des-halb würden wir CPs nie ohne ausrei-chende Back-up-Linien nutzen.

>> Was hat sich durch die Krise generellim Treasury verändert?<< Natürlich haben wir ein verstärktesAugenmerk auf Themen wie Kontrahen-tenrisiken: Bei der Auswahl der Ver-tragspartner bei derivativen Finanz-instrumenten achten wir noch stärkerauf erstklassige Bonität. Banken könnenauch ausfallen.

>> Ist die Bedeutung des Treasurys beiREWE im Zuge der angespannten Lage aufden Finanzmärkten gestiegen? << Wir sind in der angenehmen Situa-tion, dass der Konzern immer schon dieEinschätzungen des Treasurys berück-sichtig hat. Wir haben uns schon vor derKrise auf einem sehr hohen Aufmerk-samkeitsniveau bewegt, hieran hat sichnichts geändert.

>> Wo sehen Sie die größten Herausfor-derungen in diesem Jahr?<< Wir stehen in diesem Jahr vor keinengroßen Herausforderungen wie zum Bei-spiel großen Refinanzierungen. Ein we-sentliches Projekt ist allerdings die Ein-führung eines neuen konzernweit einge-setzten Electronic-Banking-Systems.

Herr Radtke, vielen Dank für das Ge-spräch. ||||

33

Interview

02 || 2010

� Zur Person

Peter Radtke ist seit August 2007 Leiter Finanzen und Group Treasurer bei

der REWE Group in Köln. Der heute 51-Jährige hat schon viel Erfahrung

im Treasury-Bereich gesammelt. Insgesamt ist er schon seit elf Jahren in

diesem Bereich aktiv. Vor seinem Einstieg bei REWE war der gebürtige

Wiesbadener seit 2005 als Group Director Finance & Banking bei der Fiege

Holding Stiftung & Co. KG tätig. Zuvor leitete der studierte Wirtschaftsma-

thematiker fast vier Jahre lang als Konzern-Treasurer den Bereich Finanzen

bei dem Düsseldorfer Handelskonzern Metro. Seine Treasurer-Karriere be-

gann Radtke 1999 bei der Babcock Borsig AG in Oberhausen, wo er bis

2001 als Leiter Treasury arbeitete. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.REW

E G

roup

02 || 201034

Personalia

� Ex-Siemens-Treasurer Asam neuerChefcontroller bei RWE

Dominik Asam (41) ist neuer Chefcon-troller bei dem Energiekonzern RWE inEssen. Der ehemalige Siemens-Group-Treasurer hat gute Chancen, den RWE-CFO Dr. Rolf Pohlig zu beerben, dessenderzeitge Amtszeit noch bis Ende 2011läuft. Asam war zuletzt seit Oktober2007 Geschäftsführer von Siemens Fi-nancial Services. Die Finanzsparte desDAX-Konzerns hatte bereits Ende 2009mitgeteilt, dass Asam „Siemens imMärz 2010 auf eigenen Wunsch verlas-sen“ werde. Ihm folgt Roland Chalons-Browne als neuer CEO nach. Seine be-rufliche Laufbahn begann Asam 1996bei Goldman Sachs im Investment

Banking. 2003 wechselte der heute 41-Jährige zu Infineon, wo er unteranderem die Bereiche Investor Relations und M&A verantwortete. VonOktober 2005 bis Januar 2006 war Asam Mitglied der Geschäftsführungvon SFS. Im Februar 2006 übernahm er schließlich bei Siemens dieLeitung der Hauptabteilung Corporate Finance Treasury.

� Dekan in Osteuropa

Mark Dekan istzum CFO desSpr inger-R in-gier-Joint-Ven-tures in Osteuro-pa ernannt wor-den. Der 33-Jäh-rige übernimmtden Posten, so-bald die Kartell-behörden das

neue Unternehmen freigegeben haben.Bis dahin bleibt Dekan noch als kauf-männischer Leiter für den Bereich Finan-zen und Dienstleistungen bei AxelSpringer verantwortlich.

� Diezmann bei Optivo

Thomas Diez-mann bekleidetseit Mitte Mai die neugeschaf-fene Position desHead of Financebeim E-Mail-Marketingdienst-leister Optivo. Erverantwortet dieBereiche Finan-

zen und Controlling. Zuletzt war der 42-Jährige kaufmännischer Leiter des Be-reichs Finanzen beim Yachtbauer Dehler.

� Finanzdirektorin Dahnke zur Finanz-chefin von Gildemeister ernannt

Kathrin Dahnke, bislang Finanzdirek-torin bei Gildemeister, ist am 19. Maiüberraschend zur Finanzchefin desWerkzeugmaschinenherstellers bestelltworden. Der Aufsichtsrat hat die Be-stellung des bisherigen CFOs MichaelWelt ohne Angaben von Gründen mitsofortiger Wirkung widerrufen. Die 49-jährige Dahnke wird künftig die Berei-che Finanzen, Rechnungswesen, Steu-ern und Risikomanagement verantwor-ten. Das Geschäftsjahr 2009 war durchdie Wirtschaftskrise auch für Gilde-meister eigenen Angaben zufolge einesder schwierigsten Jahre in der Unter-nehmensgeschichte. Der Umsatz sank

um 38 Prozent auf 1,181 Milliarden Euro. Kathrin Dahnke ist seit 2005 alsDirektorin Controlling und Finanzen für Gildemeister tätig. Zuvor arbei-tete sie unter anderem als Geschäftsführerin für den Finanzbereich bei derOtto Bock Holding, im Investmentbanking einer Großbank sowie bei Bei-ersdorf im Controlling und später als Leiterin der Finanzabteilung.

� Piza steigt auf

Nikolaus Pizaübernahm zum1. Mai die Funk-tion des Head ofFinance and Lo-gistics bei Heine-ken Deutschland.Bisher war er beiHeineken Centraland Eastern Eu-rope tätig.

Best Cash Management Bank in Eastern EuropeTMI Awards 2009

5thRegional Cash Manager

in Central & Eastern EuropeEuromoney Poll 2009

Best Domestic Cash Manager in FranceEuromoney Poll 2009

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Unternehmens noch niemals so wichtig wie heute. Zur Optimierung des nationalen

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Bart de Boer, Head of Corporate Cash Management, Niederlande.

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