Nachrichten für die FinanzabteilungFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurerwww.derTreasurer.de | www.finance-magazin.de

Unterschiedliche Welten Die Treasury-Organisationen in Deutschland Anlage in ChinaWohin mit der Liquidität? Risikofaktor Bank Neue Ansätze zur Risikomessung

Karriere im TreasuryDer Markt wird enger

��������������������� �����������������������Weltweit Nr. 1: Kundenzufriedenheit

Weltweit Nr. 1: Commitment zum Cash Management

Weltweit Nr. 1: Cash Management Fachkompetenz und Know-how

Weltweit Nr. 1: effektiver Einsatz der neuesten Technologie

Weltweit Nr. 1: in der Preisgestaltung

Weltweit Nr. 1: Zugang zu allen relevanten Clearingsystemen

Weltweit Nr. 1: Know-how im globalen Liquiditätsmanagement

Weltweit Nr. 1: Kundenservice vor Ort

Weltweit Nr. 1: Stabilität der Electronic Banking Plattformen

Weltweit Nr. 1: Sicherheit beim Electronic Banking

Weltweit Nr. 1: innovative Zahlungs- und Einzugsmethoden

Weltweit Nr. 1: geringe Fehlerquoten

* laut Euromoney Cash Management Poll 2008

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Editorial | 3Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

„Ächz, uffz, stöhn“, denken manchein diesen Zeiten, die mit Walt Dis-ney’s Lustigen Taschenbüchern auf-gewachsen sind. Zu Recht: Statt ei-ner Entspannung brachten die letz-ten Monate eher mehr Arbeit. DieHerausforderungen im Treasury sindzahllos. In den Kernbereichen Finan-zierung und Risikomanagementmüssen sich Unternehmen umstellen,wie unser Treasurer-Panel gezeigt

hat. Gar nicht trivial gestaltet sich etwa die Risikomessung ineiner Welt, in der Ratings an Aussagekraft verloren haben. Es zieht sich durch alle Arbeitsbereiche des Treasury – vonder Finanzierung bis zum Cash Management –, wo die Unter-nehmen sich in der alten Welt auf ein, zwei Bankpartnerverlassen mochten.

Besonders hart trifft die Zusatzbelastung diejenigenTreasury-Abteilungen, die wie ihre Kollegen aus den produ-

zierenden Betriebsbereichen auf Kurzarbeit gesetzt sind. Einesder widersprüchlichsten Signale für die Finanzabteilung, diesich in diesen Zeiten besonders gut rüsten muss. So gibt eskaum Pausen, um einmal wieder richtig durchzuatmen.

Aber genug Trübsal geblasen: Auch die schlimmsten Zeiten gehen irgendwann vorbei, das hat sich noch nach jederKrise bewahrheitet.

Viel Freude beim Lesen wünscht

Keine Atempause

Markus Dentzdentz@derTreasurer.de

PS: Wer sich noch nicht für ein kostenloses Abo auf unserer Websitewww.dertreasurer.de registriert hat, sollte das schnell nachholen.

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4 | InhaltFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

IMPRESSUM

RedaktionMarkus Dentz (verantwortlich), Sabine Pfisterer, Steven Arons, Andreas Knoch, Ulrike Lüdke

VerlagHerausgeber: FINANCIAL GATES GMBH

GeschäftsführungDr. André Hülsbömer, Volker SachMainzer Landstraße 19960326 Frankfurt am MainTelefon: (069) 75 91-24 90Telefax: (069) 75 91-32 24E-Mail: redaktion@derTreasurer.deInternet: www.derTreasurer.de

HRB Nr. 53454Amtsgericht Frankfurt am Main

AnzeigenvertriebSylvia Daun

Telefon: (069) 75 91-14 82

Telefax: (069) 75 91-24 95

Bezugspreis Jahresabonnementkostenlos

Erscheinungsweise: drei Ausgaben im Jahr

MitherausgeberBELLIN GmbH FINANZDIENSTE, Deutsche Bank AG,

Fortis Bank SA/NV Niederlassung Deutschland, SEB AG,

PricewaterhouseCoopers AG

Partnerecofinance Finanzsoftware GmbH, GMT – Global Market

Touch GmbH, JPMorgan Asset Management (Europe)

S.à r.l., Technosis -finance software- GmbH, WestLB AG

Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeitund Vollständigkeit des Inhalts von Der Treasurer übernehmen Verlag und Redaktion keine Gewähr.Für unverlangt eingesandte Manuskripte und unverlangtzugestellte Fotografien oder Grafiken wird keine Haftungübernommen.

Titel: iStock

Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH, Frankfurt am Main

VertriebDPV Network GmbHPostfach 57 04 12, 22773 HamburgTelefon: (040) 3 78 45-0Telefax: (040) 3 78 45-62 15E-Mail: network@dpv.deInternet: www.dpv-network.de

Layout: Daniela Seidel, FINANCIAL GATES

KARRIERE6 Es wird enger

Der Arbeitsmarkt wird auch für Treasurer ungemütlicher.Parallel steigt die Arbeitsbelastung.

ORGANISATION8 Unterschiedliche Welten

In deutschen Treasury-Abteilungen zeigen sich abhängigvon der Unternehmensgröße deutliche Unterschiede.

RISIKOMANAGEMENT10 Risikofaktor Bank

Die Bonität von Banken messen. Aber wie?

ZWEITES TREASURER-PANEL12 Umdenken im Treasury

Wie sich das Treasury für schwere Zeiten rüstet.

ASSET MANAGEMENT14 China: Wohin mit der Liquidität?

Regulatorische Vorschriften machen das Liquiditäts-management im Reich der Mitte zur Herausforderung.

TREASURY-IT15 160-mal verbunden

Bis 2010 krempelt VW seine Treasury-IT komplett um.

EXPORTFINANZIERUNG16 Viva Polonia

Polen hält sich gut. Trotzdem sollten Exporteure absichern.

ZAHLUNGSVERKEHR18 Cash is King

Im Cash Management und in der Corporate-to-Bank-Anbindung gibt es noch Nachholbedarf bei der Auto-matisierung.

ROHSTOFFE20 Außer Rand und Band

Der Zeitpunkt ist günstig, Rohstoffpreisrisiken abzusichern.Die richtige Auswahl der Instrumente ist schwieriger.

COMPLIANCE21 Weitsichtig denken

Compliance ist im Treasury nicht mehr Bürokratie, sondern bessere Vorsorge.

SYSTEME22 Besinnung auf die eigenen Stärken

Gegenüber extern betriebenen Treasury-Systemen bestehenimmer noch Vorbehalte.

SYSTEME24 Zumtobel setzt auf Treasury-IT

Kontinuierliches Wachstum verlangt Systemunterstützung.Auch im Treasury des österreichischen Leuchtenherstellers.

PERSONALIA26 Wechsel im Treasury

Meier-Tanski geht zur Deutschen Leasing, Woelk zuVinnolit und Hönert zu Brita.

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Von Sabine Pfisterer

Einstellungsstopp hier, Kurzarbeitdort und dann auch noch Perso-nalabbau. Jobsuchende haben es

derzeit nicht leicht, eine passende Stellezu finden. Gerade mal 11 Prozent derdeutschen Unternehmen wollen ihreBelegschaft im Finanz- und Rechnungs-wesen aufstocken. Über zwei Drittel hal-ten (noch) am Status quo fest. 16 Prozentsehen sich sogar gezwungen, Mitar-beitern zu kündigen. Tendenz steigend,reagiert der Arbeitsmarkt doch mit einerZeitverzögerung auf die Rezession. Dasist das Ergebnis des neuen WorkplaceSurveys von Robert Half, für den diePersonalberatung über 6.000 Personal-und Finanzmanager in 20 Ländern be-fragt hat.

Diese Krise ist mittlerweile auch imTreasury angekommen. Während bis voreinem Jahr die Zeiten für Jobsuchendenoch geradezu paradiesisch waren, fälltdas Arbeitsangebot mittlerweile dürfti-ger aus – ablesbar an der immer geringe-ren Anzahl der Stellenangebote in deralle zwei Wochen erscheinenden Online-

ausgabe dieser Publikation. Zudem solles bereits zu betriebsbedingten Kündi-gungen gekommen sein.

Besonders schwer haben es altge-diente Treasury-Spezialisten, die schonmehr als 15 Jahre im Beruf sind und sichjetzt nach einer neuen Stelle umsehenmüssen. Einige „alte Hasen“ haben sichdaher – teilweise gezwungenermaßen –selbständig gemacht und gehen in dasBeratungsgeschäft. Besonders in denKernkompetenzen Finanzierung oder ITversuchen die neuen Unternehmer zupunkten.

Risiken eines Wechsels gescheut

Das bestätigt auch Sven Hennige, Mana-ging Director Central Europe bei RobertHalf International, gegenüber DerTreasurer: „Besonders gesucht sindMitarbeiter mit vier bis sechs JahrenBerufserfahrung, die allerdings in denwenigsten Fällen Führungspositionenübernehmen sollen. Die Nachfrage nachFührungskräften im Treasury ist imMoment eher gering.“ Werden dann

doch Senior-Positionen besetzt, dannfinden sich offenbar Angebot und Nach-frage im Moment selten: Die geeignetenKandidaten scheuen gerade in Krisen-zeiten die Risiken eines Wechsels.

Viele aus dem Finanzbereich suchenbei Jobverlust den Weg in die Weiter-bildung. So hat eine Umfrage voneFinancialCareers ergeben, dass sichmehr als ein Drittel der 250 Teilnehmerfür eine Weiterbildung entscheiden wür-den, wenn sie ihren Job aufgrund derFinanzmarktkrise verlieren würden. DerCFA rangiert dabei mit 18 Prozent aufPlatz eins, 16 Prozent der Finanzex-perten würden sich für einen MBA-Stu-diengang oder eine Promotion entschei-den.

Sven Hennige von Robert Halferklärt: „Für das Treasury sind eherWeiterbildungen im analytischen Be-reich oder mit Accounting-Aspekteninteressant. Schulungen im BereichFinanzanalyse und Risk Managementkönnen Treasurer auf ihrem Karrierewegunterstützen.“ Für Treasurer gibt es je-doch auch spezielle, auf ihre Bedürfnisseangepasste Ausbildungsgänge (Überblick

Es wird enger

Der Arbeitsmarkt wurde in den letzten Monaten auch für Treasurer ungemütlicher. Vor allem alte Hasen haben ein Problem,adäquate Stellen zu finden. Parallel steigt die Arbeitsbelastung.

6 | KarriereFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

über Treasury-Studiengänge in derTabelle). Einer von ihnen ist der CertifiedCorporate Treasurer VDT, den die Frank-furt School of Finance & Managementzusammen mit dem Verband DeutscherTreasurer anbietet. Angelika Werner,Leiterin Unternehmenskommunikationder Frankfurter Hochschule, hat bishernoch keine Auswirkungen festgestellt:„Zum Anmeldestand 2008 gibt es keinegroßen Unterschiede.“ Der zweimal imJahr stattfindende Lehrgang ist nachAngaben der Hochschule regelmäßigüberbucht.

Das mag damit zusammenhängen,dass solcherlei Lehrgänge eher parallelzum bestehenden Job eingesetzt werdenund weniger als Einstiegsmöglichkeitdienen. Aus der Treasurer-Communityist zu hören, dass Weiterbildungsmög-lichkeiten für Treasurer prinzipiell alsVorteil für die Bewerbung angesehenwerden. „Es gibt heutzutage viel mehrMöglichkeiten als noch vor sechs bissieben Jahren“, sagt eine Treasuryexper-tin.

Für manch einen Treasurer ist dieinternationale Ausrichtung der Mitarbei-

ter jedoch wichtiger als ein absolvierterLehrgang. Helmut Meier-Tanski, Head ofTreasury der Deutschen Leasing AG,sieht das ähnlich: „Für einen Bewerberim Treasury ist es sehr hilfreich, wenn erdrei Sprachen fließend sprechen kann.Internationalisierung ist das A und O.“Bei ihm im Team hat ein Mitarbeiter dasAngebot des VDTs und der FrankfurtSchool of Finance & Managementbereits genutzt.

Wachsende Arbeitsbelastung

Für Treasurer, die sich nicht mit Jobsor-gen herumplagen, ist diese Zeit auchkein Zuckerschlecken. Denn jetzt scheintdie Kurzarbeit, die gerade den Personal-abbau verhindern soll, auch die deut-schen Treasury-Abteilungen erreicht zuhaben. Ein Berater, der namentlich nichtgenannt werden möchte, berichtete derTreasurer-Redaktion: „Wir treffen immerwieder Kurzarbeit auch in Treasury-Ab-teilungen an.“

Allerdings ist die Arbeit im Treasury– im Gegensatz zur Produktion – wegen

der Krise nicht weniger geworden. ImGegenteil – Banken, Investoren und Vor-stand haben höhere Anforderungen andas Reporting. „Im Treasury werden derDruck und die Arbeit immer mehr“, sagtder Berater, „und jetzt beschneidet mandie Kapazitäten an den überlebenswich-tigen Organen.“ Ein Unternehmensver-treter fügt hinzu: „Wir müssen unsirgendwo beschränken. So wird es künf-tig weniger Reports geben. Unser CFOnimmt das aber in Kauf.“ Engpässe inder Finanzabteilung sind quasi vorpro-grammiert. Manch ein Unternehmenlässt den Verwaltungsapparat und dieFinanzabteilung auch aus Solidarität zuden Mitarbeitern aus der Produktionkurzarbeiten. Ausnahmen in einzelnenkleinen Abteilungen sind da nur schwermöglich.

Keine Frage, die Folgen der Finanz-und Wirtschaftskrise sind nun im Trea-surer-Alltag angekommen. Zwar wirdseine Position häufig gestärkt. Das all-tägliche Arbeiten aber deutlich unge-mütlicher. ||

pfisterer@derTreasurer.de

Karriere | 7Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

� Wieder die Schulbank drücken: Weiterbildungslehrgänge rund um das Treasury

Titel Anbieter Art Dauer KostenCertified Corporate Treasurer VDT® Frankfurt School of Finance & Studiengang über 10 Monate 6.500 Euro

Management und Verband verteilt plus 1.200 für Deutscher Treasurer Vorbereitungskurs

CAS Swiss Certified Treasurer (SCT)® Hochschule Luzern Studiengang 12 Monate 15.800 CHFCTM – Certified Treasury Manager® Deutsche Bank und Lehrgang über 11 Monate 3.900 Euro zzgl. MwSt.

Roland Eller Consulting verteilt plus 500 Euro zzgl. MwSt.für den Prüfungstag

Corporate Treasury Management Management Circle schriftlicher Lehrgang über 2 Monate verteilt 1.695 EuroCorporate Treasury Cyber*School & Finance Trainer International Cyber School Lernaufwand entspricht 1.100 Euro (keine Mwst.) Corporate Treasury*Certificate einem 6-tägigen Seminar, plus 250 Euro

Dauer 6 Monate (+20% Mwst.)Vorbereitungskurs zum Hochschule Coburg Vorbereitungskurs 9 Tage 2.500 Euro„Certified Treasury Professional“Summer School - International EuroFinance Summer School 11 Tage von 1.275,35 Pfund bisTreasury Management zu 12.062,35 Pfund (von

Anzahl der Tage abhängig)Grundlagen Treasury Management Schwabe, Ley und Greiner Lehrgang 4 Wochen 6.100 Euro zzgl. MwStTreasuryExpress Schwabe, Ley und Greiner Lehrgang 1 Woche 3.600 Euro zzgl. MwSt.Bellin-Certified-Treasury- Bellin GmbH Finanzdienste Zusatzausbildung für 12 Monate Kostenlos undExpert (m/w) Hochschulabsolventen berufsbegleitend

Quellen: die einzelnen Anbieter, kein Anspruch auf Vollständigkeit, Angaben ohne Gewähr.

Von Professor Dr. Heinrich Degenhart

Der Verband Deutscher Treasurere.V. (VDT) hat Ende letzten Jahreseine Umfrage zu den Aufgaben-

bereichen des Treasury durchgeführt.Darüber hinaus wurden 142 Stellengesu-che für das Corporate Treasury ausge-wertet und mit einer ähnlichen Auswer-tung aus dem Jahr 2002 verglichen. Da-bei zeigt sich, dass sich die Aufgaben desTreasurers außerhalb der Kernfunktionenje nach Unternehmensgröße unterschei-den.

Wenig überraschend ist, dass sichsechs Kernfunktionen des Treasury mitgenereller Bedeutung in allen Treasury-Abteilungen wiederfinden. Dazu zählendas Cash Management, die Liquiditäts-planung und –steuerung sowie das Ma-nagement von Zins-, Währungs- undCommodity-Risiken. Hinzu kommen dieGeldbeschaffung und -anlage, Kontaktezu Banken und Ratingagenturen sowieder Bereich Corporate Finance.

Daneben lassen sich aus der Studiefünf Randfunktionen des Treasury iden-tifizieren: Finanzcontrolling, Projekt-und Exportfinanzierung, Pensionskassenund Pensionsfonds, Investor Relationssowie Mergers & Acquisitions. Bei diesen

Randfunktionen fällt auf, dass sie in vie-len Firmen überhaupt keine Rolle spie-len. So gibt es den Bereich Investor Rela-tions in vielen Firmen mangels Börsen-notierung nicht: Nur ein Drittel der be-fragten Unternehmen sind überhaupt ge-listet. Die Bedeutung der Export- undProjektfinanzierung ist dagegen sehrbranchenspezifisch und spielt z.B. imAnlagen- und Maschinenbau eine großeRolle. Pensionskassen und Pensions-fonds sind vor allem für sehr große Fir-men und solche mit größeren Engage-ments im angelsächsischen Ausland re-levant. Nur ein sehr geringer Teil, näm-lich 13 Prozent der befragten Unterneh-men, verfügt über eigene Pensionskassenund Pensionsfonds.

Gespaltene Meinungen zumFinanzcontrolling

Lediglich beim Finanzcontrolling tren-nen sich die Meinungen deutlich. Rele-vant ist diese Funktion stets, aber dieAbgrenzung zwischen Finanzen undControlling wird offenbar sehr unter-schiedlich gehandhabt. Mergers and Ac-quisitions (M&A) ist für viele Firmenkein Tagesgeschäft. Bei M&A übernimmt

das Treasury in den meisten Unterneh-men nur eine begleitende und unterstüt-zende Funktion, nämlich die Finanzie-rung der Transaktion. Daneben ergebensich aus der Umfrage fünf weitere Auf-gabenbereiche, die wichtig, aber nurausnahmsweise im Treasury angesiedeltsind: Versicherungen, Debitorenmanage-ment, Inkasso/Mahnwesen, Recht undSteuern.

Bei der Unternehmenssteuerung,dem Risikomanagement, der Bilanzie-rung und Bewertung von Finanzgeschäf-ten, der Vertragsbearbeitung, subventio-nierten Finanzierungen, Working-Capi-tal-Management und steuerlichenAspekten des Treasury besteht für denTreasurer die Notwendigkeit einer inten-siven Zusammenarbeit mit anderenOrganisationseinheiten, insbesonderemit dem Controlling und Rechnungswe-sen. In diesen Bereichen zeigen sich aberdeutliche Unterschiede je nach Unter-nehmensgröße.

Versicherungen sind zwar Teil desRisikomanagements und insofern für dasTreasury von Bedeutung. Nur der Be-reich Kreditversicherung wird aber in derPraxis dem Treasury zugeordnet. Inso-fern verwundert es nicht, dass das The-ma Versicherung nur in wenigen Fällen

Unterschiedliche Welten

In den Treasury-Organisationen deutscher Unternehmen zeigen sich abhängig von der Größe deutliche Unterschiede. Das gilt vor allem für die Randbereiche, hat eine aktuelle Untersuchung des VDT gezeigt.

8 | OrganisationFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

� Große Unterschiede in den Randbereichen (in Prozent)

zum Kerngeschäft des Treasurers zählt.Dies steht im Gegensatz zum angelsäch-sischen Modell, wo der Insurance Mana-ger zum Treasury gehört.

Geringe Bedeutung des Debito-renmanagements

Etwas überraschend ist angesichts derDiskussion um die Bedeutung des Wor-king-Capital–Managements (WCM) diegeringe Bedeutung des Debitorenma-nagements, die durch die Analyse vonStellengesuchen bestätigt wird. Gleichesgilt für Inkasso und Mahnwesen. BeimWCM hat die Treasury-Abteilung nur ei-ne steuernde und beratende Funktionund übernimmt den operativen und ad-ministrativen Teil selbst nur einge-schränkt. Auch hier geht die Zuständig-keit im angelsächsischen Modell weiter:Der Credit Manager zählt zum Treasury.In einigen anderen Aufgabenbereichenlassen sich weitere deutliche Schnittstel-len zu Controlling, Rechnungswesen,Recht und Steuern feststellen. Die Ana-lyse der Stellenanzeigen zeigt, dass in 39Prozent der Gesuche in den Positionsbe-schreibungen „Zusatzaufgaben“ erwähntwerden. Das Hauptaugenmerk lag dabei

auf der Unterstützung im Bereich Rech-nungswesen (29 Prozent). Für die Bilan-zierung und Bewertung von Finanzie-rungsinstrumenten und die Steuerungder Bilanzstruktur ist die Mitarbeit desTreasurers wichtig. Bilanzmanagementund Bilanzpolitik werden jedoch bevor-zugt dem Rechnungswesen zugeordnet.Andererseits ist das Rechnungswesen alsDatenlieferant für die Treasury-Abtei-lung oder als Buchungsstelle für Treas-ury-Geschäftsvorfälle wichtig. Die Bear-beitung der Finanzierungsverträge erfor-dert auch eine enge Zusammenarbeit mitder Rechtsabteilung oder mit externenKanzleien. Steuern spielen in der Kon-zernfinanzierung eine große Rolle. Inso-fern ist das Thema für Treasurer eben-falls wichtig, aber keine Kernfunktion.

Kleinere Unternehmen breiteraufgestellt

Auffallend ist die Differenzierung derAufgaben nach Unternehmensgröße, ge-messen an Mitarbeitern und Umsatz. Ge-rade bei den genannten „sonstigen“Funktionen sind die Treasury-Abteilun-gen kleinerer Unternehmen deutlichbreiter aufgestellt: Eine funktionsfähige

Treasury-Einheit erfordert aufgrund derVertretungsregeln eine Mindestgrößevon zwei bis drei Personen, und dieserUmfang ist von der Geschäftsgröße unterEffizienzaspekten nicht immer gerecht-fertigt. Durch die Verlagerung von Auf-gaben aus anderen Abteilungen kanndiese Mindestgröße erreicht werden. An-dererseits können sich nur sehr großeUnternehmen eigene Spezialisten für diegenannten Randbereiche leisten. Inso-fern ist es naheliegend, bei Bedarf undMöglichkeit treasurynahe Funktionen,die personell keinen eigenen Bereichrechtfertigen, im Treasury zu bündeln. ||

� Der Autor

Prof. Dr. Heinrich Degenhart lehrt Bank-und Finanzwirtschaftan der Leuphana Universität in Lüne-burg und ist zudemVorstandsmitglied des VDT.

degenhart@uni.leuphana.de

Organisation | 9Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

Recht

� Unternehmen bis 500 Mitarbeiter � über 10.000 Mitarbeiter37,0

3,3

Inkasso/Mahnwesen 29,68,3

Steuern 48,111,7

Versicherungen 40,713,3

Debitorenmanagement 44,415,0

Investor Relations 40,731,7

M&A-Transaktionen 48,146,7

Management von Pensionsfonds/-kasse 33,353,3

Export/-Projektfinanzierung 55,665,0

Finanzcontrolling 59,370,0

Cash Management 96,393,3

Corporate Finance 81,595,0

Management von Währungs-/Zins- und Commodityrisiken 92,695,0

Kontakte zu Banken/Ratingagenturen 93,695,0

Geldbeschaffung/-anlage 93,696,7

Liquiditätsplanung/-steuerung 92,6100,0

Quelle: VDT.

10 | RisikomanagementFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

Risikofaktor Bank

Das Kontrahentenrisikomanagement wurde durch die Finanzkrise deutlichwichtiger. Doch wie das Risiko von Banken messen? Öffentliche Ratingssind oft nicht aktuell genug, CDS haben zu starke Ausschläge.

Von Thomas Schräder und Thomas Hampel

Die Finanzkrise hat vieles verän-dert, eines ist jedoch besondersdeutlich geworden: Der operati-

ven Überwachung und Steuerung vonFinanzrisiken muss zukünftig eine nochhöhere Bedeutung beigemessen werden.Während vor der Finanzkrise vor allemdas Währungs-, Zins- und Liquiditäts-management im Vordergrund standen,sollten nun auch die laufende Über-wachung und Steuerung des Kontrahen-tenrisikos und der zugehörigen Kredit-limite ein elementarer Bestandteil einesfunktionierenden Risikomanagementssein.

Der in der Kontrahentenrisikosteue-rung bisher oftmals verbreitete „philoso-phische Ansatz“, nach dem Limites ohneBerücksichtigung entsprechender Analy-severfahren auf Basis subjektiver Ein-schätzungen zugeordnet werden, hatausgedient. Gegenwärtig beherrschenquantitative Ansätze die Unternehmens-landschaft, welche sich in Umfang undAusprägung jedoch deutlich voneinan-der unterscheiden. Ein dort auch schonin der Vergangenheit häufig eingesetzterFaktor sind Ratingscores der einschlägi-gen Agenturen, die für Zwecke der Steu-erung in betragsmäßig definierte Limiteumgewandelt werden. Nach den Erfah-rungen der letzten Monate ist diesjedoch ein kaum ausreichendes Früh-warnsystem – schließlich konnte selbstLehman Brothers bis zum Tage der Insol-venz ein A+Rating vorweisen. Haupt-

probleme des rein ratingbezogenenAnsatzes sind vor allem die relativgeringe Aktualisierungsfrequenz und derstarke Bezug zu Vergangenheitsdaten.

Die Grenzen von CDS

Heutzutage sollten daher weitere Boni-tätsindikatoren hinzugezogen werden,vorzugsweise basierend auf aktuellenMarktdaten. Ein mittlerweile populäresInstrument sind die Notierungen vonCredit-Default-Swaps (CDS), die implizitdie Ausfallwahrscheinlichkeit einesUnternehmens angeben. Deren Preiseverändern sich laufend und spiegeln da-mit jederzeit eine Veränderung derMarkterwartung für das Ausfallrisikoswider. Für Bankpartner, die bei denmeisten Unternehmen sicherlich Kern-fokus der Kontrahentenrisikosteuerungsind, war vor der Krise ein CDS, der beiweniger als 50 Basispunkten lag, dieRegel. Zum Höhepunkt der Krise imSeptember waren auch Notierungenzwischen 400 und 1.000 Basispunktenkeine Seltenheit.

Auch wenn sich die Werte mittler-weile wieder auf einem niedrigerenNiveau eingependelt haben, offenbartdies doch die Schwäche einer aus-schließlichen und individuellen Betrach-tung von CDS in der Kontrahentenrisi-kosteuerung. Die oftmals noch nichtausreichende Liquidität des CDS-Markteskann zu extremen Kurssprüngen führen,die bei einer starren Bindung der Kredit-

limite an individuelle CDS-Werte zueiner starken Einengung des Handlungs-spielraums in der operativen Cashalloka-tion führen kann. Wichtig ist daherneben der Auswahl eines liquiden CDS-Marktes (zurzeit in Abhängigkeit von derLaufzeit) vor allem die Betrachtung desindividuellen CDS eines Kontrahenten inRelation zu einer entsprechenden Peer-group, um systematische Marktverzer-rungen auszugleichen.

Prozessual sollte die tägliche Beur-teilung der Kontrahentenlimite vorzugs-weise automatisch und IT-basiert aufGrundlage verschiedener Determinantengeschehen. Ausgangspunkt ist immer dieHaftungsmasse (beispielsweise in Formdes haftenden Eigenkapitals), die in derFolge mittels verschiedener Bonitätsin-dikatoren skaliert wird. Als Bonitäts-kennzahlen wurde vorab schon aufexterne Ratings und CDS als wesentlicheVertreter eingegangen. Weitere Parame-ter sind eigenständig erstellte interneRatings, retrograd ermittelte Credit-Spreads auf Basis von Notierungen imAnleihen- bzw. Aktienmarkt sowiebestimmte Fundamentaldaten, die ent-sprechend definierter Logiken zu einerBonitätskennzahl verdichtet werden (z.B.Z-Score).

Das für jeden Kontrahenten täglichneu berechnete Ziellimit sollte in derFolge mit der derzeitigen Position ver-glichen werden. Bei der Ermittlung derbetragsmäßigen Größe der Position bzw.der Art der Anrechnung dieser auf dasKreditlimit sollten auch instrumenten-

Risikomanagement | 11Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

und kontrahentenspezifische Eigen-schaften wie Höhe des möglichen Kredit-ausfalls und Aufrechnungsmöglichkei-ten Berücksichtigung finden. Weiterhinsind organisatorische sowie systemtech-nische Möglichkeiten für die Exposure-Ermittlung von Bedeutung.

Aufwand nicht unterschätzen

In jedem Fall sollten sich aber am Endedes Prozesses die aktuelle Limitausnut-zung und das noch verfügbare Volumenfür Geschäfte mit den entsprechendenKontrahenten ableiten lassen. Nicht zuunterschätzen ist allerdings der dadurchentstehende Arbeitsaufwand. Dies giltbesonders dann, wenn Daten auf Tages-oder Wochenbasis beobachtet werdensollen.

Ideal ist daher die Abbildung desgesamten Prozesses über ein EDV-ge-stütztes System, welches mittels Schnitt-stellen zu Vorsystemen und Marktin-

formationsdienstleistern erforderlicheDaten automatisch einbezieht undanschließend die definierten Berech-nungslogiken anwendet. Zusätzlich zueiner Darstellung der aktuellen Limitaus-lastung und der freien Volumina jeKontrahenten sollte das Steuerungsin-strument auch noch mit weiteren Analy-sefunktionen für das Management ange-reichert werden. Denkbar sind beispiels-weise entsprechende Darstellungen oderVisualisierungen zur Portfolioallokationje Ratingklasse bzw. CDS-Level. Inner-halb einer solchen Darstellung ist aucheine weitere Differenzierung nach In-strumentart und -charakter wünschens-wert. Unsere Erfahrungen aus Konzep-tion, Umsetzung und Implementierungsolcher Prozesse und Systeme habengezeigt, dass sich nur so ein effizienterund nachhaltiger Steuerungsprozessetablieren lässt. Eine weitestgehendeAutomatisierung der Kredit-Limitermitt-lung und die Bereitstellung entsprechen-der Managementinformationen zur bo-

nitätsbezogenen Porfolioaufstellung sindkritische Erfolgsfaktoren für ein funktio-nierendes Kontrahentenrisikomanage-ment im Zeichen der Finanzkrise. ||

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� Die Autoren

Thomas Schräder (links) ist Partner und Thomas Hampel (rechts) ist Berater im BereichRisk Management Services bei Pricewaterhouse-Coopers in Düsseldorf.

thomas.schraeder@de.pwc.comthomas.hampel@de.pwc.com

Von Steven Arons und Ulrike Lüdke

Fast drei Viertel der Unternehmenrechnen mit einer längeren Durst-strecke und bereiten sich derzeit fi-

nanziell auf darauf vor. Das ist das Er-gebnis des zweiten Treasury-Panels, dasim April dieses Jahres unter 79 leitendenTreasurern von der Treasurer-Redaktiondurchgeführt wurde. Zwei Drittel der Be-fragten gaben an, dass sie ihre Finanzie-rungsstrategie bereits geändert hättenoder dies planten. In erster Linie setzendie Unternehmen dabei auf ihre eigeneStärke und verbessern ihr Working-Capi-tal-Management. Zudem suchen viele ei-nen engeren Austausch mit ihren Ban-

ken. Auch den Einsatz von Kreditalter-nativen ziehen die Heads of Treasury inBetracht oder haben bereits davon Ge-brauch gemacht. Knapp 30 Prozent derUnternehmen sehen sich nach neuenBankpartnern um.

Mehr Refinanzierungsbedarf

Nur 15 Prozent haben vorsorglich freieKreditlinien gezogen, obwohl der Finan-zierungsbedarf insgesamt gestiegen ist.Plante noch vor sechs Monaten nur gutein Drittel der Befragteninnerhalb desnächsten Jahres eine mittel- oder lang-fristige Finanzierung, so sind es nun fast

doppelt so viele. Knapp 40 Prozent wol-len zusätzlich Kapital und Kredite auf-nehmen, jedes fünfte Unternehmen planteine Umfinanzierung.

Inzwischen haben sich die Finanzie-rungsbedingungen jedoch verschlech-tert. Zwei Drittel der Befragten gaben an,dass sich die Finanzierungskonditionenzum Negativen verändert hätten. Vor ei-nem halben Jahr klagte nur etwa jedesdritte Unternehmen über schlechtereKreditbedingungen. 53 Prozent spürensogar eine Kreditklemme. Diese äußertsich vor allem in prohibitiv gestiegenenPreisen. Doch auch die eingeschränkteBereitschaft der Banken, Kredite zu ver-geben, spüren die Kunden deutlich.Außerdem ist der Verhandlungsspiel-raum bei Covenants stark eingeschränkt.Kreditlinien werden gedeckelt oderreduziert.

Bislang hat die Kreditverknappungaber noch keine dramatischen Auswir-kungen auf die Unternehmen: KeinUnternehmen hat im vergangenen Jahrseine Covenants gebrochen. Nur ein be-fragtes Unternehmen sieht sich durch dieZurückhaltung der Banken existentiellbedroht. In 13 weiteren Fällen ist die Fi-nanzierung noch unsicher. Konsequen-zen aus der Kreditklemme ergeben sichderzeit vor allem für das operative Ge-schäft: Investitionen und Expansions-pläne sind gestoppt, jedes fünfte Unter-nehmen baut Stellen ab. Gut für denStandort Deutschland: F&E-Investitio-nen bleiben weitgehend unberührt.

12 | PanelFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

Umdenken im Treasury

Mehr Kontrolle und eine neue Finanzierungsstrategie.Die Ergebnisse des zweiten Treasurer-Panels zeigen,wie sich das Treasury für schwere Zeiten rüstet.

� Die Ergebnisse im Überblick

>> Die meisten Unternehmen haben ihre Finanzierungsstrategie bereits geändert oderplanen dies.

>> Ein besseres Working-Capital-Management und der engere Dialog mit den Banken,sollen durch die schwierigen Zeiten führen.

>> Fast 60 Prozent der Befragten klagen über schlechtere Finanzierungsbedingungen>> Über die Hälfte der Unternehmen spürt eine Kreditklemme.>> Fast alle vertrauen darauf, dass die Banken in der Krise zu ihnen halten. >> Die Zentralisierung des Risikomanagements nimmt zu.>> Jeder Vierte verzichtet auf ausgeschriebene Richtlinien für das Risikomanagement.>> Devise bei Derivaten: Kaufe nichts, was du nicht verstehst.>> Die bilanzielle Abbildbarkeit ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl der

Hedging-Instrumente.

Alle Ergebnisse des aktuellen Treasurer-Panels als PDF zum Herunterladen unter www.derTreasurer.de.

Neben dem Finanzierungsbereich hatsich die Krise auch auf das Risikoma-nagement ausgewirkt und dort zu star-ken Veränderungen geführt. Weit überdie Hälfte der Befragten (57 Prozent) be-richtet von einer zunehmenden Zentrali-sierung des Risikomanagements. Mittler-weile verfügen vier Fünftel aller befrag-ten Unternehmen über ein zentrales Risi-komanagement.

Gestiegenes Risikobewusstsein

Ein hoher Zentralisierungsgrad bedeutetallerdings nicht, dass nur eine einzigeEinheit das Management von Finanzrisi-ken verantwortet. Ein Blick auf die ope-rative Umsetzung zeigt vielmehr eineklare Kompetenzaufteilung: WährendZinsen und Währungen traditionell imTreasury angesiedelt sind, gilt das fürRohstoffe nicht. Hier liegt die Zuständig-keit meist noch beim Einkauf. Nur einDrittel der Unternehmen steuert dasRohstoffpreisrisiko im Treasury – ob-wohl es immerhin von knapp zwei Drit-teln als relevant eingestuft wird. Dieenormen finanziellen Auswirkungen derPreisvolatilität dürften aber auch hier ei-nen Bewusstseinswandel in Gang gesetzthaben.

Klare Regeln sind die Kernvorausset-zung für ein funktionierendes Risikoma-nagement. Fast drei Viertel der Unter-nehmen (72 Prozent) verfügen daherüber ausformulierte Richtlinien. Damit

verzichtet aber eine große Minderheit(24 Prozent) der großen Unternehmenauf dieses wichtige Steuerungsmittel.Immerhin scheinen wenigstens diejeni-gen, die ausformulierte Richtlinien ha-ben, diese auch in der Praxis umzuset-zen. Dafür spricht zumindest die Häufig-keit der Kontrollen, die bei fast der Hälf-te der Befragten einmal monatlich unddamit relativ oft stattfindet. Ganze 11Prozent führen sogar eine tägliche Über-prüfung durch. Fast durchweg konserva-tiv zeigen sich die Unternehmen in ih-rem Risikomanagement: Gerade einmal6 Prozent der Befragten geben an, auchgewinnorientierte Sicherungsgeschäfteeinzugehen. Das ist nachvollziehbar: Ri-sikomanager werden schließlich einge-setzt, um Risiken zu kontrollieren, siesollen keine neuen schaffen.

Die Sorge vor unerkannten Risikenzeigt sich in einer weiteren Antwort:Komplexität ist für Treasurer das wich-tigste Argument gegen Derivate – wennauch die weitaus meisten von ihnenüberhaupt keine Einwände gegen derenEinsatz haben. Das belegt auch dieRangfolge der beliebtesten Hedging-In-strumente: Zwar werden zumindestZins- und Devisenderivate von fast allenFinanzabteilungen eingesetzt. Es zeigtsich jedoch eine klare Präferenz für In-strumente, die einen künftigen Zah-lungsstrom durch einen simplen Mecha-nismus in eine feste Größe verwandeln,entweder durch den Tausch eines varia-blen gegen einen fixen Zinssatz (Zins-

swap) oder durch den vertraglich fixier-ten Kauf von Devisen zu einem späterenZeitpunkt (Devisentermingeschäft). Op-tionen, die zunächst einmal Geld kostenund möglicherweise ungenutzt verfallen,kommen dagegen deutlich weniger zumEinsatz..

Bilanzielle Abbildbarkeit wichtig

Auch bei der Auswahl der Instrumentekommt es für die Treasurer stark auf dieKomplexität an. Sie ist aber nicht daswichtigste Kriterium und – anders, alsman zunächst vielleicht meinen mag –auch nicht die Kostenfrage. Vielmehrkommt es vielen Unternehmen in ersterLinie darauf an, dass sich die Siche-rungsinstrumente bilanziell gut abbildenlassen, allerdings dürfte dies nur aufUnternehmen zutreffen, die nach IFRSbilanzieren Etwas anders als bei Wäh-rungen und Zinsen scheint die Priorisie-rung im Forderungsmanagement zu lie-gen. Da die Absicherungsinstrumentehier generell weniger komplex sind,scheint der Kostenfaktor eine größereRolle zu spielen: Die billigste, weil inter-ne Absicherungslösung – das Kreditlimit– ist die gängigste, gefolgt von der Kre-ditversicherung. Factoring und Forfaitie-rung spielen dagegen noch immer eineeher untergeordnete Rolle. ||

luedke@derTreasurer.dearons@derTreasurer.de

Panel | 13Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

Working-Capital-Management verbessert 47

40

27

22

12

4

Engerer Dialog mit den Banken

Einsatz von alternativen Finanzierungsmitteln

Nach neuen Bankverbindungen umgesehen

Vorsorglich freie Kreditlinien gezogen

Sonstiges

� Änderung der Finanzierungsstrategie (Mehrfachnennungen)

N=79

Zinsen 96

92

47

34

34

Währungen

Forderungen

Versicherungen

Rohstoffe

� Was ist im Treasury angesiedelt? (Mehrfachnennungen)

N=79

Von Sven Lorenz

Die Wachstumschancen im Reichder Mitte locken internationaleKonzerne nach China. Trotz zahl-

reicher Erleichterungen besteht nach wie vor die Herausforderung, innerhalbstrenger regulatorischer Rahmenbeding-ungen zu agieren. So ist es beispiels-weise nicht ohne weiteres möglich, Bar-mittel aus dem Land zu transferieren. Dielokalen Anlagemöglichkeiten sind je-doch beschränkt. Umso erfreulicher istes, dass inzwischen einige kurzfristigeInvestments zur Verfügung stehen, wiesie üblicherweise im Liquiditätsmanage-ment der Industrienationen genutztwerden.

Die klassischen Einlagekonten (De-posit Accounts) sind beispielsweise so-wohl in Renminbi (RMB) als auch in aus-ländischen Währungen verfügbar. Auchwenn ihre Verzinsung üblicherweise un-ter der von anderen kurzfristigen Anla-gen liegt, haben sie den Vorteil, dass siedie Beziehung zur lokalen Bank stärken.

Klassische Geldmarktinstrumente sind inChina heutzutage ebenfalls an der Tages-ordnung - inzwischen stellt China denzweitgrößten lokalen Emissionsmarktnach Japan dar. Die größten Voluminamachen Central Bank Bills, kurzlaufendeStaatsanleihen und Financial Bonds dermeist staatlichen Banken aus – sie habeninsgesamt einen Anteil von über 90 Pro-zent des Marktes. Corporate Bonds dergrößten staatlichen Unternehmen habenebenso wie Commercial Paper – noch –einen kleineren Anteil. Insbesondere derCorporate-Bond-Markt wächst jedochsehr schnell. Viele dieser Papiere sindallerdings nur für lokale Investoren ver-fügbar, und es gibt häufig nicht die Mög-lichkeit, diese Papiere direkt zu handeln.

Alternative: Geldmarktfonds

Nicht zuletzt deshalb werden Geldmarkt-fonds, die ein Investment in ein diversifi-ziertes Portfolio kurzfristiger Geldmarkt-instrumente bieten, in China immer be-liebter. Sie ermöglichen außerdem eineneinfachen Zugang zu den lokalen Primär-märkten für Anleihen und Repurchase-Agreements. Letztere werden hauptsäch-lich durch die großen Börsen in Shanghaiund Shenzhen abgewickelt. Der erste chi-nesische Geldmarktfonds wurde im De-zember 2003 aufgelegt. Heute gibt es be-reits 40 RMB-Geldmarktfonds, die per En-de des ersten Quartals 2009 ein Vermögenvon 220 Milliarden RMB – das sind über32 Milliarden US-Dollar – verwalteten.Die chinesischen Geldmarktfonds ermög-lichen den Anlegern eine Liquidität mit

„T+1-Settlement“ und normalerweise eineVerzinsung über dem Niveau klassischerEinlagen. Ein zusätzlicher Nutzen für dieAnleger ist, dass die Geldmarktfonds Di-videnden auszahlen, die von Unterneh-mensteuern ausgenommen sind. Die klas-sischen chinesischen Geldmarktfondswerden durch Filialen von lokalen Ban-ken hauptsächlich an Privatanleger ver-trieben. Diese Anlagen werden stark vonder Performance des Aktienmarkts beein-flusst und sind entsprechend sehr volatil.Die Geldmarktfonds unterliegen den na-tionalen Richtlinien der China SecuritiesRegulatory Commission (CSRC). Dieseentsprechen etwa dem international üb-lichen Standard für Enhanced YieldFunds. Seit 2005 gibt es auch in China ei-nen Liquidity Fund mit AAA-Rating, derauf institutionelle Investoren ausgerichtetist. Das Volumen dieser Fonds ist we-senlich weniger volatil. Dank der stren-geren Richtlinien der Ratingagenturensind sie besonders liquide und stabil. ||

China: Wohin mit der Liquidität?

Regulatorische Vorschriften in China eröffnen internationalen Unterneh-mern vor Ort nur wenig Spielraum. Umso wichtiger ist es, im Liquiditäts-management die Balance zwischen Risiko, Ertrag und Liquidität zu finden.

� Der Autor

Sven Lorenzleitet den Vertrieb von Geldmarktfondsfür institutionelle Investoren bei J.P. Morgan Asset Management inFrankfurt am Main.

Sven.x.Lorenz@jpmorgan.com

14 | Asset ManagementFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

� Zinspolitik in China

Die Chinesische Zentralbank People’s Bank ofChina (PBoC) bestimmt die Geldmarktpolitikdurch das Festsetzen der Darlehen- und derEinlagezinsen. Die Zinssätze für alle Laufzeitenwerden von der PBoC für alle Anleihennehmerund Darlehensgeber festgesetzt. Die 7-Tages-Re-po-Rate hingegen ist der am meisten vom Marktbestimmte Kurs und ist sehr von der Nachfrageund der Bewegung der Zinssätze abhängig.

Von Steven Arons

Ein weiterer Meilenstein ist er-reicht.“ Thorsten Brand freut sich.Seit dem Anschluss der zweiten In-

house-Bank mit Sitz in Brüssel AnfangMai ist der Leiter Treasury Operationsnun in der Lage, auch ausländische Kon-zerngesellschaften an das neue konzern-weitete System anzuschließen. Damit ister dem Abschluss eines großangelegtenIT-Projekts bei dem Autobauer wiederein Stück nähergerückt. Mitte des kom-menden Jahres sollen dann insgesamt160 Konzerngesellschaften an die GlobalTreasury Platform (GTP) angebundensein und fast der gesamte Zahlungsver-kehr des Konzerns zentral gesteuert wer-den. „Die externen Zahlungen werdenüber eine Payment-Factory abgewickelt,alle Intercompany-Zahlungen werdenüber die Inhouse-Bank durchgeführt“,erklärt Brand.

Man will sparen

Dadurch will Brand erhebliches Einspar-potential freisetzen. „Vor allem die vie-len Einzelschnittstellen zu den Bankensollen auf eine einzige reduziert wer-den“, sagt Brand. Selbstverständlich solldie neue Lösung auch viele Arbeits-schritte, die vorher per Hand ausgeführtwerden mussten, überflüssig machen:Die GTP ist vollständig in die lokalen Fi-nanzbuchhaltungen integriert, die Bu-chung der Vorgänge erfolgt also direkt inden Finanzsystemen der Gesellschaften.Wie viel Geld dadurch gespart wird, sagt

der Projektleiter zwar nicht, zählt abereinige positive Effekte auf: „Die Konzen-tration der rund 500.000 Zahlungsauf-träge pro Monat hat die Intercompany-Zahlungsabwicklung deutlich verein-facht und gibt uns bei externen Zahlun-gen die Möglichkeit der Bündelung.“

Wichtig bei der Auswahl der Zah-lungsplattform – eine Lösung auf Basisvon SAP Treasury – war Brand vor allemdie Modularität. „Bei der Einbindung ei-ner Gesellschaft in das System ist einevollumfängliche Integration angestrebt,aber nicht immer nötig“, sagt er. „EinUnternehmen kann auch nur an ausge-wählten Prozessen teilnehmen. Generellist aber dank der Skalierbarkeit denmöglichen Neuzugängen keine Grenzegesetzt.“

Lachend und weinend

Nun sieht Brand langsam dem Ende desaufwendigen Projekts entgegen. Denn inrund einem Jahr ist alles vorbei. Schonseit vier Jahren befinden sich er und seinTeam, bestehend aus Mitgliedern desTreasury, der IT-Abteilung und externenBeratern von IBM, im Komplettumbauder Treasury-IT von Volkswagen. Branddürfte dem Augenblick der letzten Frei-schaltung wohl mit einem lachendenund einem weinenden Auge entgegense-hen. Der erfolgreiche Abschluss ist si-cherlich ein Grund zum Feiern – abereben auch das Ende einer dann fünfjäh-rigen Beziehung. ||

arons@derTreasurer.de

160-mal verbunden

Bis 2010 krempelt Volkswagen seine Treasury-IT komplett um. 160 Kon-zerngesellschaften werden auf ein System geschaltet, zwei Inhouse-Ban-ken sind bereits entstanden – viel Arbeit für Projektleiter Thorsten Brand.

Treasury-IT | 15Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

Zentral verwaltet: Das VW-Hauptquartier in Wolfsburg.

VW

Von Jürgen Baudisch

Fast alle Länder in Mittel- und Ost-europa sind von der wirtschaft-lichen Krise stark betroffen. Die

polnische Wirtschaft aber hält sich imschweren internationalen Fahrwasser er-staunlich gut. Noch im ersten Quartal2009 wuchs das Bruttosozialprodukt um0,8 Prozent – während es fast überallsonst schrumpfte. Experten sind sich ei-nig, dass der Weichselstaat aufgrund dererfreulichen Konsumneigung seiner Bür-ger und der hohen Investitionstätigkeitder öffentlichen Hand nicht in den Ab-wärtssog seiner Nachbarn im Osten undWesten geraten wird. Polen wird dahereiner der attraktivsten HandelspartnerDeutschlands bleiben.

Kann man deswegen aber schon voneiner Entwarnung sprechen? Mitnichten.Denn nur wenige polnische Firmen wer-den die internationale Wirtschaftskrise

unbeschadet überstehen. Als am meistengefährdet gelten Unternehmen aus denBereichen Automobilzulieferer, Stahlund Möbelproduktion. Die Zahlungsmo-ral hat bereits deutlich gelitten; Firmen-insolvenzen stiegen in den ersten fünfMonaten dieses Jahres um 89 Prozent.

Wo die Gefahr lauert

Genau hier liegt die Gefahr für deutscheExporteure. In Zeiten schwindenderMargen und niedriger Auftragseingängesind sie gut beraten, Forderungsausfällezu begrenzen. Doch nicht alle Instru-mente des Forderungsmanagements sindin gleichem Maße einsetzbar, und einigehaben eine andere Ausprägung als inDeutschland. Nur in den wenigsten Fäl-len werden deutsche Exporteure bei-spielsweise Vorauskasse mit polnischenAbnehmern vereinbaren können. Die

komplette Abwälzung des Risikos istheute schlicht nicht mehr durchsetzbar.Daher gilt es, entweder das Recht an derWare zu behalten oder das Risiko auf an-dere abzuwälzen.

Nicht üblich

Auch der Eigentumsvorbehalt gehörtnicht zu den üblichen Sicherungsmaß-nahmen in Polen. Zwar kennt ihn daspolnische Recht. Es gilt aber zu beach-ten, dass er teilweise erheblich vomdeutschen Recht abweicht. Eine notariel-le Beglaubigung oder die gerichtlicheRegistrierung ist Voraussetzung zurDurchsetzung der Ansprüche im Insol-venzverfahren. Es gibt nur den einfa-chen Eigentumsvorbehalt, und dieserverliert sogar seine Gültigkeit bei einemgutgläubigen Erwerb des Vorbehaltskäu-fer-Unternehmens.

Viva Polonia

Polens Wirtschaft wächstnoch. Dennoch müssen sichExporteure auf Ausfälleeinstellen. Die richtigenInstrumente helfen.

16 | ExportfinanzierungFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

Alle Länder leiden unter der Krise. Alle? Nein, Polen hält sich tapfer.

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Die bessere Alternative

Dagegen bietet sich das Exportakkreditiv(Letter of Credit, LoC) in seinen verschie-denen Ausformungen als geeignetesSicherungsinstrument an. Schließlich istdas polnische Bankensystem dominiertvon Tochtergesellschaften internationa-ler Kreditinstitute. Jedoch können mitdem LoC auch Nachteile verbunden sein.Die vergleichsweise hohen Kosten fürden Importeur und der Kontroll- undDokumentationsaufwand auf Seiten desExporteurs sind wohl Gründe dafür, dassdas Akkreditiv nur in besonders kost-spieligen Transaktionen Einsatz findet.Sehr häufig werden Kreditversicherun-gen auf Seiten des Verkäufers genutzt.Diese zahlen im vorab definierten „De-fault Case“ bis zu 90 Prozent der Rech-nungssumme. Meist gilt schon die bloßeNichtzahlung nach einer bestimmtenFrist als Default. Sämtliche internationa-len Kreditversicherer sind mit Niederlas-sungen im polnischen Markt vertreten.

„Ohne Regress“ ist möglich

Möchte man die Sicherheit einer Kredit-versicherung mit den Vorteilen einerliquiditätsschonenden und bilanzneu-tralen Finanzierung verbinden, gibt esdie Möglichkeit des Factorings. Grund-sätzlich erfolgt der Forderungsverkauf inPolen mit Regress. Bindet man jedochden Abschluss einer Kreditversicherungmit ein, sind viele Factoringgesell-schaften bereit, auf den Rückgriff zuverzichten. Die Initiative dazu muss inder Regel aber vom Unternehmen aus-gehen.

Während Eigentumsvorbehalt undVorauskasse wohl nur in wenigen Aus-nahmefällen einsetzbar sind, könnenUnternehmen im Rahmen ihres Forde-rungsmanagements zwischen Akkreditiv,Kreditversicherung und Factoring wäh-len. Dabei ist zu beachten, dass Kostenund Kontrollaufwand im Verhältnis zumForderungsvolumen für die Wahl desrichtigen Sicherungsinstruments von

wichtiger Bedeutung sind. Ebenso wich-tig ist selbstverständlich der Risiko-appetit des Kreditinstituts, Factoring-unternehmens oder Kreditversicherers.Mit dem geschickten Einsatz dieserInstrumente können deutsche Unter-nehmen auch künftig von dem attrakti-ven polnischen Wachstumsmarkt profi-tieren. ||

� Der Autor

Jürgen Baudischist Head of SEB Poland in Warschau.

juergen.baudisch@seb.se

Exportfinanzierung | 17Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

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Von Christian Mnich

Das Cashmanagement und vor al-lem der Zahlungsverkehr sind imZuge der Finanzkrise zu den

wichtigsten Handlungsfeldern für Trea-sury-Verantwortliche geworden. Dochgerade in diesen Bereichen mangelt es invielen Unternehmen noch immer an in-tegrierten und standardisierten Abläu-fen. Zahlungen werden teilweise noch inPapierform und über mehrere isolierteSysteme hinweg abgewickelt. Die Folgensind Medienbrüche, die personelleRessourcen binden, hohe Kosten verur-sachen und Working Capital binden.

Darüber hinaus gibt es weitere Pro-bleme in der Kommunikation mit denBanken: Die Einführung des einheit-lichen Euro-Zahlungsverkehrsraums(SEPA) am 28. Januar 2008 war einwichtiger Schritt in Richtung Standardi-sierung. Doch mehr als ein Jahr danachfällt die vorläufige Bilanz bescheidenaus. So liegt beispielsweise das aktuelleVolumen an SEPA-Überweisungen inEuropa nach Angaben der EZB derzeitlediglich bei 3,1 Prozent (Stand: März2009). Die politisch motivierte und nurauf Europa begrenzte Initiative ist somitnur mäßig erfolgreich.

Das liegt unter anderem daran, dassinternational agierende Unternehmenmehr als nur eine europäische Initiativeerwarten. Sie fordern einen weltweit ver-einheitlichten Zahlungsverkehr. Nur solassen sich aus ihrer Sicht tatsächlich

nachhaltige Vorteile erzielen. Die gerin-ge Akzeptanz des einheitlichen Euro-Zahlungsverkehrsraums resultiert aberauch aus der mangelnden Unterstützungdurch die vorhandenen ERP-Systeme.

Da meist kein Geschäftsszenario fürHarmonisierungsmaßnahmen im Bereichder Zahlungsformate existiert, scheuenUnternehmen zusätzliche Investitionen.Wie hoch die Spar- und Effizienzpoten-tiale sind, liegt daher oft im Dunkeln.Entsprechende Aktivitäten werden in derRegel nur angestoßen, wenn es darumgeht, Altsysteme oder Eigenentwicklun-gen abzulösen, größere Systemupgradesvorzunehmen oder neue Businessmodel-le wie Payment-Factories zu bewerten.

Bankverbindungen reduzieren?

Viele Unternehmen sind zudem nach denErfahrungen der Finanzkrise davon ab-gekommen, ihre Bankverbindungen zureduzieren.

Stattdessen scheint es ihnen derzeitratsamer, Cashrisiken zu streuen. Siewollen weitere Banken anbinden oderInstitute austauschen. Hier liegt die Her-ausforderung darin, passende Institutefür die eigenen Anforderungen zu fin-den. Unternehmen, die bereits heute überdas zentrale KommunikationsnetzwerkSWIFT standardisierte Finanznachrich-ten an die angeschlossenen Bankenübermitteln, gewinnen bei der Banken-findung eine höhere Skalierbarkeit und

können somit die Herausforderungschneller und effizienter umsetzen.

Weitreichende Potentiale für einenoptimierten Zahlungsverkehr eröffnendarüber hinaus Payment-Factories undintegrierte Zahlungssysteme mit entspre-chenden Standardfunktionalitäten füreinen zentralisierten Konzernzahlungs-verkehr. Sie unterstützen beispielsweisedie aktuellsten Zahlungsverkehrsformate– etwa nach ISO20022 – sowie ein inte-griertes Status-Monitoring inklusive ein-gehender Reporting-Nachrichten. Orga-nisationsweit lassen sich somit hoheStraight-through-Processing-Raten er-zielen und steigende Compliance-Anfor-derungen umsetzen. Standardsoftwarekann so Unternehmen helfen, die aktuel-len Herausforderungen zu bewältigenund sicher durch die anhaltende Krise zusteuern. ||

Cash is King

Weite Bereiche des Finanzwesens in Unternehmen sind bereitsautomatisiert und werden integriert mit ERP-Systemen unterstützt. Im Cash Management und in der Corporate-to-Bank-Anbindung gibt es jedoch noch Nachholbedarf.

18 | ZahlungsverkehrFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

� Der Autor

Christian Mnich be-treut bei der SAP AGals Produktmanagerdie Themen Zahlungs-verkehr, Bankenkom-munikation sowie dieSWIFT-Integration imBereich SAP BusinessSuite, ERP Financials.

christian.mnich@sap.com

Ü

CASH MANAGEMENT & eBANKING

VIELLEICHT ZEITFÜÜR EIN NEUESTRANSPORTMITTEL.

SEPA, EBICS, SWIFT – die neuen Standards im Zahlungsverkehr sind nicht der einzigeGrund, warum Sie auf das NEW eBANKING System der HypoVereinsbank und UniCredit Groupumsteigen sollten. Denn unsere neue Plattform vereinfacht Ihre Finanzprozesse im ganzen Unter-nehmen und spart Ihnen sogar bares Geld. Vereinbaren Sie doch einfach einen unverbindlichenPräsentationstermin mit uns. Damit Sie auch technologisch weiter in Richtung Zukunft unter-wegs sind. Nicht vielleicht, sondern sicher. www.hvb.de/newebanking

WELTNEUHEIT:

NEW eBANKING

MIT INTEGRIERTEM

SWIFTNET-ZUGANG.

Von Andreas Knoch

Das Rohstoffjahr 2008 geht alsJahr der Extreme in die Geschich-te ein. Die außer Rand und Band

geratenen Preisbewegungen vieler Com-modities – sowohl nach oben als auchnach unten – haben bei vielen Unterneh-men kräftige Bremsspuren in den Ge-winn- und Verlustrechnungen hinterlas-sen. Umso erstaunlicher ist es, dass diesystematische Absicherung von Roh-stoffpreisrisiken vielerorts sträflich ver-nachlässigt wurde. Das wird sich ändern.Der Zeitpunkt ist günstig: Die Rohstoff-preise sind zurzeit auf zyklischen Tiefs

angelangt, die noch vor zwei Jahren fürnie wieder möglich gehalten wurden.

Großer Instrumentenkasten

Viele Unternehmen haben bislang aufdie traditionelle Lösung des Rohstoff-preismanagements gesetzt: Preissteige-rungen auf Dritte abzuwälzen. Das hatüber viele Jahre gut funktioniert. Wegender extremen Volatilitäten und des Preis-drucks auf der Absatzseite gilt das in-zwischen aber nur noch sehr einge-schränkt. Finanzielle Absicherungsstra-tegien können hier eine Lösung bieten.Doch obwohl Banken ein breites Spek-trum an Kassa- und Termingeschäften,derivativen sowie komplexen und hybri-de strukturierten Produkten bewerben,gehören diese noch immer nicht zum re-gulären Werkzeugkasten des Treasurers.Zwar wird das Rohstoffpreisrisiko vonknapp zwei Dritteln der Befragten für ihrUnternehmen als relevant eingestuft.Das ergab eine aktuelle Panelumfragevon Der Treasurer im April 2009. Hed-ging-Instrumente sind allerdings kaumverbreitet.

Ein Grund ist sicherlich die organisa-torische Umsetzung des Managementsvon Marktpreisrisiken. Während Wäh-rungen und Zinsen traditionell im Treas-ury angesiedelt sind und in vielen Kon-zernen bereits zentral gesteuert werden,

liegt die Zuständigkeit für Rohstoffemeistens noch beim Einkauf. Und derverfügt in der Regel nicht über das erfor-derliche Hedging-Know-how. Die Panel-Antworten stützen dieses Argument: Nur32 Prozent der Unternehmen steuern dasRohstoffpreisrisiko zentral vom Treasuryaus.

Zu wenig Marktakteure

Ein Problem, das in der Praxis häufigauftaucht, sind vergleichsweise illiquideRohstoffmärkte, die Derivate – insbeson-dere OTC-Derivate – tendenziell teuermachen. Zudem ist die Zahl der Banken,die Absicherungsinstrumente anbieten,überschaubar. Auch das wirkt sich nega-tiv auf die Preisstellung aus. Vor allemim vierten Quartal 2008 ist die Situationeskaliert: „Die Handlungsmöglichkeitender Banken im Zuge der Finanzkrise wa-ren limitiert. Es gab kaum Marktteilneh-mer, mit denen man Hedging-Geschäfteeingehen konnte“, erzählt der Treasurereines großen DAX-Konzerns. Auch wennsich solche Marktverwerfungen nichtzwangsläufig wiederholen müssen: Beider Entscheidung, ob OTC-Derivate oderbörsengehandelte Finanzinstrumente ein-gesetzt werden, sollte dieser Punkt Be-achtung finden. ||

knoch@derTreasurer.de

FINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

Außer Rand und Band

Die Volatilitäten an den Rohstoffmärkten habenviele Unternehmen kalt erwischt. Die Notwendig-keit, Preisrisiken abzusichern, stellt kaum jemandmehr in Frage. Der Zeitpunkt ist günstig, damitanzufangen.

20 | Rohstoffe

�� Klassischer Frühindikator(Kupfer, Juni 2007 bis Juni 2009)

Quellen: iStock/Thinkstock/Getty Images, LME, Der Treasurer.

Compliance | 21Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

Von Wilhelm von Haller

Wer sich an den Arzt seines Ver-trauens wendet, befolgt ge-meinhin dessen Weisungen

und Ratschläge. „Compliance“ nennendies die Mediziner. Auch in der Wirt-schaft kommt es darauf an, Gesetze, Re-geln und Vorschriften zu achten. Dochimmer wieder erfahren wir von Verstö-ßen – auch in der Treasury-Abteilung.Wie kann sich ein Unternehmen effektivdagegen schützen?

Schwieriger Spagat

Im Treasury von mittelständischen Unter-nehmen muss oft ein Spagat bewältigtwerden: Auf der einen Seite ist die Per-sonaldecke im Dienste der unternehmeri-schen Effizienz eher knapp bemessen.Mitunter müssen die Abteilungen mitkaum einer Handvoll Mitarbeiter aus-kommen. Auf der anderen Seite trägt dieAbteilung eine hohe Verantwortung, istsie doch für Unternehmensfinanzierung,Bankenbeziehungen und das Manage-ment finanzieller Risiken zuständig. Zudiesen Aufgaben tritt auch die Compli-ance. Aus unserer Sicht gibt es einigezentrale Aspekte, die für die Treasury-Abteilungen besonders relevant sind:>> Bei an der Börse notierten Mittel-

ständlern müssen Compliance-Vor-

kehrungen verhindern, dass Mitar-beiter Insider-Informationen, überdie sie durch ihre Tätigkeit im Trea-sury verfügen, für persönliche Wert-papiergeschäfte nutzen.

>> Bei Aktienrückkaufprogrammen sindbesondere Regeln zu beachten, damitkeine Marktmanipulation erfolgt.

>> Kontrollen sollten stets nach dem Überkreuzprinzip stattfinden.

>> Eine zweite Kontrollebene sollte ein-gezogen werden: Geschäftsabschlie-ßende und kontrollierende Funktionmüssen bei Geschäften ab einer be-stimmten Größenordnung stets ge-trennt sein.

>> Eine direkte Berichtslinie von derCompliance-Überwachung an dieGeschäftsführung stellt sicher, dassFehlentwicklungen umgehend adres-siert werden.

>> Falls die interne Revision zu schwachoder zu wenig auf die Compliance-Besonderheiten im Treasury einge-stellt ist, sollte ein externer Drittermit der Revision betraut werden.

Bessere Ratingposition

Übrigens: Auch im Kreditgeschäft einerBank ist das alles ein wichtiges Thema.So haben Kreditkunden mit einer funk-tionierenden Compliance-Organisationeine gute Chance, ihr Rating zu verbes-

sern. Denn Compliance steht für etwas,das auch für die Kreditprüfung von zen-traler Bedeutung ist: das frühzeitige Er-kennen und Vermeiden von Risiken –zumal im Treasury, wo in Reaktion aufMarkt- und Geschäftsentwicklung oftdie zentralen Entscheidungen gefälltwerden, die die Finanzierungspositiondes Unternehmens beeinflussen.

Compliance bedeutet daher nichtmehr Kontrolle und Bürokratie, sondernbessere Prävention und Vorsorge. Sieverhindert, dass sich die Fehler Einzelnerzu einer existenzgefährdenden Unter-nehmenskrise auswachsen. Führungs-kräfte, die nach diesen Regeln handeln,schützen sich und ihr Unternehmen. Siezeigen, dass sie jene beiden Eigenschaf-ten besitzen, die gute Unternehmer aus-zeichnen: Umsicht und Weitsicht. ||

� Der Autor

Wilhelm von Hallerist Mitglied der Ge-schäftsleitung Firmen-kunden Deutschlandund des ManagementCommittee Deutsch-land der DeutschenBank.

wilhelm.haller@db.com

Weitsichtig denken

Für jedes Treasury gilt einGeflecht von Gesetzen undVorschriften. Compliance istdaher nicht mehr Bürokratie,sondern bessere Vorsorge.

iStock/Thinkstock/Getty Images

Von Martin Bellin

In Zeiten knapper Ressourcen sollteman sich mehr denn je auf die eige-nen Stärken konzentrieren. Man kann

sich zum Beispiel der Dienste andererversichern, um die anfallende Arbeit zubewältigen. Dieses Prinzip trifft auch aufTreasury-Abteilungen zu, die Systemefür die Abbildung der konzernweitenAktivitäten einsetzen.

Treasury-Systeme haben dabeigegenüber anderen Softwarelösungenzwei besondere Merkmale: Zum einendienen sie nicht einer Abteilung imUnternehmen allein, sie sollten den In-formationsaustausch im gesamten Kon-zern unterstützen. Das bedeutet, dass dieArchitektur der Systeme für einen welt-weiten Zugriff durch alle Gesellschaftenoptimiert sein sollte. Zum anderen sindin die Treasury-Systeme immer häufigerKommunikationskomponenten inte-griert, die mit Banken oder anderen ex-ternen Finanzdienstleistern Kontoauszü-ge und Zahlungsverkehrsinformationenaustauschen. Vor allem letztere Eigen-schaft führt zu technischen Herausforde-rungen im Betrieb, denen die hauseigeneIT-Abteilung nicht immer gewachsen ist. Hinzu kommt die Umsetzung zeitkriti-scher Prozesse. Kann die Kommunika-tion mit der Bank nicht rechtzeitig auf-

gebaut werden, werden Gehälter mögli-cherweise zu spät bezahlt. Die IT-Abtei-lung muss daher in einem Notfall sofortsolche Probleme zuverlässig lösen kön-nen. Gerade bei internationalen Konzer-nen sollte dies rund um die Uhr gewähr-leistet sein.

Hersteller übernimmt den Betrieb

Genau an dieser Stelle bietet sich dasOutsourcing der Systeme an spezialisier-te Unternehmen an. Im Idealfall über-nimmt den Betrieb der Hersteller derSoftware oder ein ihm sehr nahestehen-der Partner. Der Vorteil: Er kennt am bes-ten die Eigenheiten der Systeme und desHostings, und er muss Kunden gegenü-ber nicht nur für die Funktionsfähigkeit,sondern auch für Verfügbarkeit und Sta-bilität geradestehen.

Das dafür passende Schlagwort lau-tet ASP, kurz für Application ServiceProviding oder Hosting. Der Begriff ASPbedeutet ursprünglich die nutzungsab-hängige Abrechnung von Anwendun-gen, die durch einen Dritten bereitge-stellt werden. Kunden zahlen eine mo-natliche Miete und erhalten dafür einenZugang zum System. Die Miete bemisstsich an der Nutzungsintensität, die Li-zenz steht nur während der Mietzeit zur

Verfügung, und der Betrieb wird durchden Anbieter sichergestellt. Hosting hin-gegen stellt es dem Unternehmen frei, obes die Nutzungslizenz erwerben oder nurmieten möchte. Unabhängig davon be-steht für das Unternehmen die Möglich-keit, die Anwendung nicht im eigenenHause, sondern im Rechenzentrum desAnbieters betreiben zu lassen.

Beide Alternativen haben gemein-sam, dass das Unternehmen sich nichtum den Betrieb einer Spezialanwendung,die zu nutzenden Server und Betriebs-systeme oder die erforderlichen Back-up-Systeme kümmern muss. Das ist ineiner zunehmend komplexer werdendentechnischen Umwelt ein wesentlicherFaktor. Das Modell bietet dem Unterneh-men einen wesentlich höheren Komfort,da der Hostingpartner die Möglichkeithat, auf Änderungen der technischenUmgebungsparameter wesentlich flexib-ler und schneller zu reagieren und dieseim Service zu berücksichtigen. Daskönnten zum Beispiel die Änderungen inden Datenbankversionen oder Kommu-nikationstechnologien sein. Darüberhinaus ist eine Abstimmung der verwen-deten Technologie (z.B. Windows oderLinux) nicht mehr erforderlich, und esfallen keinerlei Anschaffungs- oderWiederbeschaffungskosten für Daten-banken, Betriebssysteme oder Server an.

Besinnung auf die eigenen Stärken

Gegenüber extern betriebenen Treasury-Systemen bestehen immer noch Vorbehalte: Sind sie sicher genug? Sind Serververbindungen stabil?Bieten sie einen ausreichenden Grad an Individualität?

22 | SystemeFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

Bei der Entscheidung für ein Modell desHostings spielt das Sicherheitsempfindendes Unternehmens eine große Rolle. Da-bei geht es weniger um die Sicherheit desgenerellen Zugriffs, sondern um die ga-rantierte Verfügbarkeit der Systeme. Je-des weitere Prozent an Ausfallsicherheiterhöht die Kosten des Dienstes exponen-tiell. Das liegt am Aufwand der Datensi-cherung, die entweder zu definiertenZeitpunkten oder permanent vorgenom-men wird. Dazu kommen noch die zu si-chernden Datenmengen, die sich imPreis für den Dienst niederschlagen kön-nen. Letztendlich kann kein Anbieter ei-ne 100-prozentige Ausfallsicherheit bie-ten. Denn neben dem eigentlichen Sys-tem müssen auch externe Parameter wieder generelle Zugriff auf das Internetoder die erforderlichen Leitungen ge-währleistet sein.

Bei Wiederherstellungszeiten oderCrashszenarien sollte ein externer Part-ner im Normalfall besser aufgestellt sein,als ein interner, da das Management sol-cher Situationen zu seinem Grundge-schäft gehört. Voraussetzungen sind derprofessionelle Umgang im Serverbetriebsowie die Architektur der Anwendung,die für einen ausgelagerten Betrieb zuge-schnitten sein sollte. Sobald Installatio-nen am PC des Anwenders vorgenom-men werden müssen, ist eine Frage der

Auslagerung des Betriebs bereits starkbeschränkt.

Nachteile von Standardsystemen

Ein weiteres Kriterium für die Wahl einesHosting- oder ASP-Services ist die Fragenach der Individualität der Systeme. Ei-nige werden im ASP-Betrieb angeboten,weil eine Installation beim Kunden vorOrt häufig gar nicht möglich ist. Dasliegt an der Tatsache, dass ein Systemdurch viele unabhängige Kunden gleich-ermaßen genutzt wird. Eine sogenannteShared-Solution oder ein Multi-Client-System. Im Grunde kennen wir solcheAnwendungen, weil wir sie täglich nut-zen: das elektronische Telefonbuch, dieAuskunft der Bahn oder ein Routenpla-ner. Die Vorteile eines externen Betriebsliegen zunächst auf der Hand. Der Nach-teil ist die fehlende Individualisierungdieser Systeme: Wird eine Änderung inder Oberfläche vorgenommen, sind alleKunden gleichermaßen betroffen. EinReleasewechsel kann nicht individuellvorgenommen werden, sondern gilt im-mer für alle Kunden gleichermaßen. DieFremdsteuerung gerade bei Anwendun-gen, die in verschiedenen Ländern undUnternehmen eingesetzt werden, ist einerheblicher Nachteil. Der Kunde muss

sich immer nach den Entscheidungendes Anbieters richten und hat keinenEinfluss auf dessen Änderungsverhalten,Downtimes oder Designvorgaben. DerHostingbetrieb sollte die Wünsche derKunden nach Individualisierung nichteinschränken. Gehostete Systeme solltengenau wie vor Ort installierte Systemeimmer individuell für den Kunden be-trieben werden, um den Bedürfnissen desTreasury und der Organisation vollstän-dig gerecht zu werden. Summa summa-rum: ASP-Lösungen bieten dem Treasu-ry die Möglichkeit, zeitnah und ohnetechnische Hürden komplexe Systememit Rahmenbedingungen nutzen zu kön-nen, die in vielen Fällen durch die haus-eigene IT angeboten werden können. ||

� Der Autor

Martin Bellin ist Geschäftsführerder Bellin GmbH Finanzdienste in Ettenheim.

martin.bellin@bellin.de

Systeme | 23Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

� Wichtige Fragen für den Vergleich zwischen Inhouse-Hosting und ASP

>> Wie hoch wären die Hardwarekosten der Inhouse-Variante?>> Wie hoch wären die zusätzlichen Personalkosten für die Wartung des Systems durch die eigene IT-Abteilung

(Administration, Support, Pflege)?>> Kann ich mit der eigenen IT-Infrastruktur gleiche Verfügbarkeit garantieren wie der ASP-Profi?>> Ist die eigene Infrastruktur skalierbar und einem Ausbau von Applikation, User und Gesellschaften gewachsen?>> Steht mir eine hochleistungsfähige Netzanbindung zur Verfügung, um allen angeschlossenen Unternehmen

einen schnellen Zugriff zu ermöglichen?>> Wie ist der Aufwand für eine professionelle Datensicherung zu beziffern?>> Welchen Umfang hat der Service des ASP-Dienstleisters (Service-Level-Agreement)?>> Ist der Dienstleister unter Berücksichtigung aller zuvor genannten Punkte günstiger als ein Inhouse-Betrieb?>> Ist die eigene IT zeitlich in der Lage, kurzfristig zu installieren? Auch bei Updates?>> Weiß die eigene IT, was bei einer Systemstörung zu tun ist?>> Wer trägt die Verantwortung für einen fehlerhaften Betrieb?

Quelle: Bellin.

Zumtobel setzt auf Treasury-IT

Kontinuierliches Wachstum verlangt an die Größenverhältnisse angepassteUnternehmensstrukturen und -prozesse. Im Treasury der Zumtobel-Gruppehieß das vor zwei Jahren: Eine professionelle Softwareunterstützung muss her.

Von Christian Hogenmüller und Christoph Budde

Innerhalb der vergangenen 50 Jahrehat sich die Zumtobel-Gruppe als ei-ner der wenigen Global Player in der

Lichtindustrie etabliert. „Heute sind wireuropäischer Markführer im Bereich derprofessionellen Beleuchtung und welt-weit an führender Position für Betriebs-

geräte und Lichtsteuerung“, erklärtChristian Hogenmüller, Head of Corpora-te Treasury. Die erfolgreiche Entwick-lung des Konzerns wird durch professio-nelles Finanzmanagement getragen. „Imzentralen Treasury legen wir die Basisfür eine erfolgreiche Unternehmensent-wicklung“, erläutert Hogenmüller dieBedeutung seiner Abteilung. Ohne Sys-temunterstützung im Treasury geht bei

dem Vorarlberger Traditionsunterneh-men inzwischen aber nichts mehr.

Notwendige Systemunterstützung

Mit dem kontinuierlichen Wachstum desGeschäfts und dem Börsengang wuchsendie Anforderungen an die Treasury-Abteilung. Die auf Excel basierte Finanz-steuerung stieß schnell an ihre Grenzen.„Die Zusammenarbeit mit den mittler-weile 50 operativen Gesellschaften ge-staltete sich immer schwieriger. Es wurdeschlicht unmöglich, eine konsistente Datenbasis sicherzustellen. Unsere Datenwaren weder versionssicher, noch voll-ständig nachvollziehbar. Auch unsereWorkflows konnten wir nicht abbilden“,beschreibt Hogenmüller die Ausgangs-situation.

Im Jahr 2007 entschied sich derZumtobel-Konzern nach einem umfas-senden Marktscreening für die Einfüh-rung des integrierten TreasurysystemsITS von ecofinance. Die vier Mitarbeiterdes zentralen Treasury werden heute infolgenden Bereichen von der Softwareunterstützt: Cash Management und CashPooling, Zahlungsverkehr, Finanzierun-gen, Fremdwährungsmanagement und -sicherung sowie Avalverwaltung undDerivatebewertungen. Alle operativenGesellschaften weltweit sind in das Trea-surysystem eingebunden. Aufgrund dereinheitlichen Datenbasis kann nun dasgesamte Finanzreporting automatisiertabgerufen werden.

24 | SystemeFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

� Passion Licht: Die Zumtobel-Gruppe

Die heutige Zumtobel Group geht auf die im Jahr 1950 von Dr. Walter Zumtobelgegründete „Elektrogeräte und Kunstharzpresswerk W. Zumtobel KG“ zurück. Die beidenSöhne Jürg und Fritz Zumtobel bauten das Geschäft vor allem im deutschsprachigenRaum durch organisches Wachstum und kleinere Akquisitionen kontinuierlich aus. Der Börsengang im Jahr 2006 war die logische Fortsetzung der Wachstumsstrategie. Mit rund 34 Prozent blieb die Familie Zumtobel der größte Einzelaktionär. Im Geschäfts-jahr 2007/08 (30. April) setzte die Gruppe 1,28 Milliarden Euro um und erzielte ein Jahresergebnis von 93,5 Millionen Euro. Zumtobel beschäftigt weltweit rund 7.700 Mitarbeiter.

Avantgardistisches

Lichtkonzept:

Bergstation der

Hungerburgbahn

in Innsbruck.Zum

tobe

l

Systeme | 25Juli/August 2009 | FINANCE-Sonderbeilage

DerTreasurer

Praxistipps zur Systemeinführung

„Unser Treasurysystem wächst mit unse-ren Anforderungen im Konzern. Die Sys-temeinführung ist somit eigentlich nieabgeschlossen“, sagt Hogenmüller.Trotzdem hat er drei Praxistipps für eineerfolgreiche Systemeinführung parat:>> 1. Prozesse definieren. Vor der Imple-mentierung eines Treasury-Systems soll-ten Sie ein ausführliches Pflichtenhefterstellen, das die Finanzprozesse genaubeschreibt. Im Zuge des Einführungspro-jekts wird die Software dann den Vorga-ben entsprechend an Ihre individuellenUnternehmensprozesse angepasst.>> 2. Schritt für Schritt. Durch den mo-dularen Aufbau des Treasury-Systems istes möglich, mit jenen Modulen zu begin-nen, die Sie in der derzeitigen Unterneh-menssituation benötigen. Durch die Sys-temintegration ist ein Ausbau um weite-re Funktionalitäten dann jederzeit mög-lich. Da das Treasury-Team in den meis-ten Fällen neben dem Tagesgeschäft

auch die Systemeinführung abwickelnmuss, sollten Sie diese schrittweisedurchführen. Durch paralleles Arbeitenin altem und neuem (Test-)System kön-nen Sie das Customizing überprüfen undgegebenenfalls sofort anpassen.

Unterteilen Sie das Projekt in einzel-ne Projektabschnitte. Das Erreichen vonTeilerfolgen motiviert Ihre Mitarbeiter,und Sie behalten den Projektfortschrittleichter im Auge.>> 3. Auf den richtigen Partner setzen.Erfolgreiche Einführungsprojekte zeich-nen sich dadurch aus, dass die Anforde-rungen des Kunden vom Systemanbieterverstanden und effizient umgesetzt wer-den. Um dies sicherzustellen, sollten Siemit einem gemeinsamen Kick-off-Mee-ting und einer ausführlichen Einsatzana-lyse starten. Nachdem die unterneh-mensspezifischen Prozesse und Schnitt-stellen mit dem Softwarepartner detail-liert besprochen wurden, kann er aufdieser Basis den individuellen Customi-zing- und Schulungsbedarf ableiten und

einen für beide Seiten verbindlichenProjektplan mit eindeutigen Verantwort-lichkeiten aufstellen. ||

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� Die Autoren

Christian Hogenmüller (links) ist Head of Corporate Treasury der Zumtobel Group,Christoph Budde (rechts) ist Head of Sales derecofinance Finanzsoftware & Consulting GmbH,

Christoph.Budde@ecofinance.comChristian.Hogenmueller@zumtobel.com

26 | PersonaliaFINANCE-Sonderbeilage | Juli/August 2009

DerTreasurer

� Von der Post zur Deutschen Leasing:Meier-Tanski wechselte im April

Helmut Meier-Tanski ist seit April neu-er Head of Group Treasury bei derDeutsche Leasing AG in Bad Homburg.Zuvor war er rund zwei Jahre bei derDeutschen Post in Bonn als Head ofGroup Finance and Asset Managementtätig. „Das Leasinggeschäft ist keineGeheimwissenschaft“, schmunzelt der51-Jährige. „Ein Cashflow ist ein Cash-flow. Egal ob er aus dem Post- odereinem Leasinggeschäft stammt.“

Helmut Meier-Tanski blickt auf fast30 Jahre Berufserfahrung zurück undist dabei zwischen Banken und Corpo-rates hin- und hergewandert. SeineKarriere hat er bei der Volksbank Bre-

men-Nord begonnen. Eine Zwischenstation legte er als Senior Controllervon 1987 bis 1992 bei der KfW ein. Danach ging der Finanzmanager zurBGAG, der Beteiligungsgesellschaft der Gewerkschaften, wo er bis No-vember 2006 als Head of Treasury tätig war.

� Kaiser bei TUI

Bernd Kaiser (41)ist seit 1. MaiLeiter des neus t ruktur ie r tenBereichs Corpo-rate Finance beiTUI. Er leitet wiebisher auch denBereich Kon-zernentwicklung.

Bereits 1998stieg er bei der TUI Group ein. Ein Jahrspäter wechselte er in den M&A-Bereichder damaligen Preussag AG, dessen Lei-ter er 2001 wurde. 2007 übernahm Kaiserdie Leitung der zusammengeführten Be-reiche Konzernentwicklung und M&A.

� Noch bei Sartorius

Jörg Pfirrmannist neuer SeniorVice PresidentFinance bei Sar-torius. Das wurdeim April vermel-det. Der 36-Jäh-rige arbeitet be-reits seit 1999für den GöttingerLabor- und Pro-

zesstechnologieanbieter. Seit November2008 leitete der Wirtschaftswissen-schaftler den Bereich Konzernfinanzen.

� Vom Banker zum Treasurer: Woelk geht von BlackRock zu Vinnolit

Thomas Woelk ist seit April dieses Jah-res Head of Treasury bei der VinnolitGmbH & Co. KG in Ismaning. „Im Zugeder Finanzkrise hat mein frühererArbeitgeber BlackRock entschieden,das Deutschlandgeschäft für den Geld-marktbereich von London aus zu steu-ern. Auf der Suche nach einer neuenAufgabe bin ich über eine Stellenan-zeige in ,Der Treasurer’ auf Vinnolitaufmerksam geworden“.

Zuvor war er zweieinhalb Jahre langVice President der BlackRock-Zweig-niederlassung in München und dortzuständig für die Beratung und denVertrieb an internationale Firmenkun-

den. Davor arbeitete er im Bereich Cash- & Liquiditätsmanagement bei derCommerzbank in Frankfurt und Mailand. Ein Wechsel „auf die andereSeite“ war aus mehreren Gründen naheliegend: Bei BlackRock war Woelkfür den kurzfristigen Anlagebedarf institutioneller Investoren verantwort-lich. Zusammen mit den Erfahrungen bei der Commerzbank ist er für dasCorporate Treasury gerüstet: „Man weiß wie die andere Seite tickt.“

� Hönert bei Brita

Matthias Hönert ist seit Januar neuerHead of Group Treasury and Riskma-nagement bei Brita. In den vorangegan-genen sechs Jahren war er als TreasuryManager EMEA bei Avnet Financial Ser-vices tätig. Zuvor arbeitete der Betriebs-wirt als Leiter Treasury für Vobis Micro-computer. Seine Karriere begann er inder Tourismusbranche als Treasury Ana-lyst bei der Gruppe Deutsches Reisebüro.

die; ‹mittelständisch›: Wettbewerbsvorteil des deutschenMittelstands, ermöglicht durch einfaches und sicheres Liquiditätsmanagement; regional und weltweit.

Die Deutsche Bank für den Mittelstand.Die Sprache des Mittelstands sprechen wir seit 139 Jahren. Wir verstehen,dass es in einer sich immer schneller verändernden und komplexerenWelt einfacher und zuverlässiger Lösungen bedarf – besonders beimZahlungsverkehr. Deshalb bieten wir dem Mittelstand ein kostensparendesGesamtpaket verschiedener Lösungen, die die gesamten eingehendensowie ausgehenden Zahlungsströme national und international aus einer Hand abdecken. Vom täglichen Kontoservice über die optimale Steuerungder Liquidität durch Cash-Pooling bis hin zu Auslandstransaktionen,welche weit über die vorgeschriebenen SEPA-Anforderungen hinaus-gehen.

Global agierend in lokalen Märkten mit Experten vor Ort – darauf vertraut der Mittelstand. Vom Freiberufler über das Familienunternehmen biszur Aktiengesellschaft.

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