Digitale Innovationen, Geschäftsmodelle und Ökosysteme in der … · können (z.B. Mobility,...

Digitale Innovationen, Geschäftsmodelle und Ökosysteme in der FußballbundesligaMärz 2020

Prof. Dr. Julian Kawohl ist Professor für Strategisches Manage-ment an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin. Er verfügt über mehrjährige Strategie-Praxiserfahrung als Leiter Konzernentwicklung und CEO-Assistent in einem internationalen Unternehmen. Im Rahmen seiner Forschungstätigkeit beschäftigt er sich mit den Themenfeldern Innovation Management, Digitale Transformation und Digitale Ökosysteme. Seine Erkenntnisse aus verschiedenen Branchen überträgt er dabei immer wieder u.a. auch auf den Profisport.

Marcus Kalkbrenner ist Mitarbeiter der Deutschen Kreditbank AG. Er arbeitet im Business Banking und entwickelt in Zusammenarbeit mit internationalen Fin-Techs digitale Plattformservices. Davor absolvierte er sein Studium für Industrial Sales und Innovation Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin. Außerdem erlernte er einen kaufmännischen Beruf im tech-nischen Handel und übte eine aktive Leistungssportkarriere an der Sportschule in Dresden aus.

Ewald Manz ist Partner von Odgers Berndtson im Münchener Büro und Mitglied der globalen und europäischen Consumer Market Group. Er ist spezialisiert auf Senior Executive-Suchen in den Branchen Sport, Media/Entertainment und Digital Transfor-mation. Seine Expertise in den genannten Segmenten basiert auf langjähriger Berufserfahrung in unterschiedlichen Management- und Geschäftsführungspositionen für internationale Konzerne, und er setzt diese seit dem Jahr 2000 im Executive Searcherfolgreich ein.

Autoren

1. Management Summary 04

2. Bedeutung von digitalen Innovationen,

Geschäftsmodellen und Ökosystemen im Profi-Fußball 07

Motivation, Problemstellung & Zielsetzung 08

3. Studiendesign und Ergebnisse 10

3.1 Analysevorgehen 11

3.2 Ergebnisse der Status-quo-Analyse

der Profisportclubs 13

3.2.1 Digitale Innovationen 13

3.2.2 Digitale Geschäftsmodelle 16

3.2.3 Digitales Ökosystem 17

3.2.4 Setup und Organisation 18

4. Empfehlungen für die zukünftige Ausgestaltung 19

4.1 Handlungsempfehlungen für die Clubs 20

4.2 Implikationen für die Forschung 23

4.3 Ausblick und Fazit 24

5. Literatur- und Quellenverzeichnis 25

Inhalt

03DIGITALE INNOVATIONEN, GESCHÄFTSMODELLE UND ÖKOSYSTEME IN DER FUSSBALLBUNDESLIGA

1. Management Summary


Aufbau der UntersuchungNach der Erläuterung der Pro-blemstellung und der Präsen-tation der Forschungsfrage, wird der konzeptionelle Hintergrund betrachtet. Von diesem ausge-hend, werden das Studiendesign und das methodische Vorgehen kurz beschrieben. Danach wer-den die Forschungsergebnisse dargestellt. Schließlich erfolgt eine Ableitung von Handlungs-empfehlungen für die Fußball-clubs sowie die Beschreibung von Implikationen für die For-schung und die Zusammenfas-sung der Ergebnisse.

Als zentrale Untersuchungser-gebnisse lassen sich die folgen-den Punkte zusammenfassen:

Digitale Innovationen der Fußballclubs finden in den drei zentralen Bereichen Ser-vices, Technologien und Pro-zesse statt. Bereichsübergrei-fend konnten insgesamt ca. 40 verschiedene Innovationen identifiziert werden.

Mobile Angebote spielen für die Clubs hierbei eine ganz besondere Rolle. Mobile (first) wird als Grundkonzept konse-quent verfolgt, um sich be-ständig auf die Smartphone-Generation auszurichten.

Bei den Technologien liegt der Fokus auf den Bereichen Vermarktung und Kundenma-nagement. Sowohl spezielle Use Cases wie die virtuelle Bandenwerbung als auch breitere Technologien wie Big Data werden vermehrt eingesetzt. Die in anderen

Industrien bereits vermehrt im Einsatz befindlichen Technolo-gien wie Augmented Reality, Virtual Reality und Near Field Communication sind bisher nur bei wenigen Clubs auf dem Radar. Die aktuellen Hype-Technologien wie z.B. Blockchain oder Künstliche Intelligenz sind in den Clubs noch nicht verbreitet.

Prozessinnovationen beziehen sich in erster Linie auf die Di-gitalisierung des Backends, also der Datenverarbeitung im Hintergrund eines IT-Sys-tems. Gleichzeitig finden sich in Form von Apps und Platt-formen auch schon diverse Use Cases an der Kunden-schnittstelle (Front End).

Komplett digitale Geschäfts-modelle haben die Clubs bis-her nur sehr vereinzelt etab-liert. Dafür gibt es eine Reihe von ersten Ansätzen, aus de-nen sich zukünftige digitale Geschäftsmodelle ergeben

Zielsetzung dieser StudieDie vorliegende Untersuchung auf Basis von Interviews mit hochrangigen Vereinsvertretern soll den Status quo zu digitalen Innovationen, Geschäftsmodellen und Ökosystemen der Profi fuß-ballclubs in Deutschland aufzeigen. Außerdem wird künftiges Potenzial ausgelotet, welches die wesentlichen strategischen Handlungsfelder aufzeigt, die ein Club in Zukunft bespielen kann, um auch weiterhin wettbewerbsfähig bleiben zu können. Abschließend wird auf das organisatorische Set-up der Clubs eingegangen und herausgearbeitet, inwiefern Struktur und Prozesse geeignet sind, um die zuvor skizzierten Themen auch erfolgreich in die Organisation zu bringen.


können (z.B. in den Bereichen Customer Data, E-Commerce und E-Sport). Bisher sind dies jedoch meist noch Investitio-nen, die für sich noch keinen alleinständigen Mehrwert in Form von nachhaltigen Erträ-gen generieren.

Mit Blick auf digitale Ökosys-teme stehen die Clubs noch am Anfang der Entwicklung. Es wird zwar aktuell mit vie-len strategischen Partnern zusammengearbeitet, um ein Angebot für den Fan zu schaffen. Dies geschieht je-doch meist in einer 1:1 Kolla-boration und ohne die Einbe-ziehung weiterer Partner im Netzwerk.

Bei Betrachtung des Set-up der Clubs in Bezug auf die Or-ganisation und Struktur ist festzustellen, dass es aktuell noch keinen systematischen oder methodisch umfassen-den Prozess zur Einführung von Innovationen gibt. Häufig

erfolgt das Innovationsma-nagement auf pragmatische Art und Weise. Userzentrierte Methoden wie Design Thin-king, Lean Startup oder Open Innovation werden dabei bisher nur sporadisch und nicht konsequent ange-wandt.

Auf Basis der Studienerkennt-nisse empfehlen wir den Clubs u.a. (Auswahl):

Test von ersten Use Cases zur digitalen Sprachsteuerung zur Effizienzsteigerung bzw. Ver-besserung der Kundenservices

Implementierung von Social-, Mobile-, Analytics-, Cloud- und Internet of Things-Tech-nologien als Treiber für digita-le Geschäftsmodelle (Virtual Reality/Augmented Reality, Smart Home Assistenten, Cloud Services)

Überprüfung der eigenen Positionierung bzw. des be-stehenden Portfolios auf Ökosystemrelevanz

Identifikation von Angeboten, die in bereits bestehende Ökosysteme integriert werden können (z.B. Mobility, Living/Smart Home, Health)

Konzeptionierung und Ein-führung eines strukturierten Innovationsprozesses mit im Corporate- und Startup-Kontext bewährten (agilen) Methoden wie bspw. Design Thinking, Lean Startup etc.

Etablierung einer agilen Inno-vationseinheit und eines Chief Innovation Officers in der Organisation als zentralisierte Anlaufstelle

Entwicklung einer agilen Organisationskultur zum schnelleren Erreichen von Ergebnissen

Zielsetzung dieser Studie


EXECUTIVE SUMMARY | MANAGER-BAROMETER 2018/19 00

2. Bedeutung von digitalen Innovationen, Geschäftsmodellen und Ökosystemen im Profi -Fußball


Motivation, Problemstellung und Zielsetzung

Im Sommer 2019 haben die Clubs aus den fünf europäi-schen Top-Fußballigen in England, Spanien, Deutschland, Italien und Frankreich 5,5 Milli-arden Euro für Spielertransfers ausgegeben. Zum Vergleich: Dies entspricht einem 24-mali-gen Wechsel von Neymar von Barcelona nach Paris, dem sechsfachen Kaderwert des FC Bayern München oder dem Gesamtmarktwert aller Clubs der Bundesliga.

Und die Ausgaben steigen weiter von Saison zu Saison, denn insbesondere auf inter-nationaler Bühne sind die von Investoren gestützten Clubs immer mehr bereit, enorme Summen für Spielertransfers auszugeben.

In der Bundesliga fragt man sich hingegen, wie dieses Kapital zukünftig aufgebracht werden kann, um die Wettbewerbsfähig-keit der Clubs weiter zu gewähr-leisten. Einerseits schränkt die

50+1 Regelung den Handlungs-spielraum einer Übernahme durch einen vermögenden Inves-tor ein. Andererseits fangen die Clubs in Deutschland immer stärker an, wie klassische Unter-nehmen zu agieren und stellen sich teilweise professioneller auf, als gestandene Industrieunter-nehmen. Somit wird der Fußball mehr und mehr zu einem profi-tablen Geschäftsmodell.

Geprägt von unternehmerischen Strukturen wird in den häufig ausgegliederten Fußball-Kapital-gesellschaften die Arbeit zur Strategie, Internationalisierung, Organisation und Innovation ge-leistet. Denn dieser Rahmen bie-tet einen fruchtbaren Boden, um neue Erlöspotenziale abzuschöp-fen, Trends zu monetarisieren und individuelle Kundenbedürf-nisse sowohl für den Geschäfts-kunden bzw. Sponsor als auch für den Fan zu bedienen.

Wird dies in Verbindung zur vor-anschreitenden Digitalisierung

der Wirtschaft und Gesellschaft gesetzt, können somit beständig und im rasenden Tempo Erneue-rungen von Produkten, Services, Prozessen und Geschäftsmodel-len wirtschaftlich erfolgreich am Markt oder im Fußball-Unterneh-men verwertet werden.

Innovationen sind hierbei ein wichtiger Erfolgstreiber im stetig intensiver werdenden Wettbe-werb, schaffen im besten Fall neue Wettbewerbsvorteile und helfen, langfristig überleben zu können.

Aktuell kommt mit dem Aufbau von umfassenden Partnerschaf-ten, bei denen Unternehmen gemeinsam in einem Business Ökosystem Mehrwerte für den Kunden schaffen, eine immer größere Bedeutung zu. Die amerikanischen oder asiatischen Techplayer wie Amazon, Google, Alibaba oder Tencent zeigen hier eindrucksvoll auf, wie mit Kooperationspartnern nahezu jeder Lebensbereich bzw. B2B-


5, 5 Mrd.Euro haben die Clubs aus den fünf europäischen Top Fußballigen in England, Spanien, Deutschland, Italien und Frankreich im Sommer 2019 für Spielertransfers ausgegeben.

Branche über neue (digitale) Produkte und Services erschlos-sen werden kann.

Vor dem skizzierten Hintergrund stellt sich nun die Frage, welche Chancen sich auf der Einnahmen-seite durch digitale Innovationen, Geschäftsmodelle und Ökosyste-me im Profifußball für die Clubs heute und zukünftig ergeben. Damit einhergehend gilt es zu untersuchen, wie entsprechende digitale Innovationen, Geschäfts-modelle und Ökosysteme aufge-baut sind und wie sie zielgerich-tet gesteuert werden.

Die Aktualität der Thematik wird durch mehrere Studien und neu aufkommende Konferenzen im Fußballbusiness bestätigt. So haben wir bereits in der Vergan-genheit mit den Vorständen und Geschäftsführern aller Bundes-liga-Clubs über die strategische Ausrichtung gesprochen und die Ergebnisse in der Studie „Profisport 4.0“ veröffentlicht (Kawohl, Zeibig, Manz, 2016).

Weitere Fokusthemen mit Blick auf den Fan waren Gegenstand unserer Publikation „Digitali-sierung der Customer Journey“ (Kawohl, Kalkbrenner, 2018), die zunehmenden Möglichkeiten durch Data Analytics haben wir im Beitrag zum „gläsernen Spie-ler“ (Beyer, Kawohl, Jedrysek 2017) thematisiert. Alle diese Veröffentlichungen beschäftigen sich mit dem strategischen Akti-onsfeld Digitalisierung und mit der Frage, wie die Clubs dieses anwenden können, um sportlich und wirtschaftlich erfolgreicher zu arbeiten.

Darüber hinaus zeigt das Auf-kommen zahlreicher Fußball-business- und Netzwerkveran-staltungen mit dem Schwer-punkt Digitalisierung, wie z.B. der Spielmacherkonferenz, des Fußballkongresses und der Inno-vationsmesse der DFL, dass die Clubs mit großem Interesse und fortschreitender Beständigkeit an dem Hervorbringen neuer Innovationen arbeiten.

Motivation, Problemstellung und Zielsetzung



3. Studiendesign und Ergebnisse


3.1 AnalysevorgehenDie vorliegende Untersuchung wurde mittels Primärforschung umgesetzt. Als Informationsquelle dienten qualitative Interviews mit Fach- und Führungskräften der Fußballbundesligaclubs.

In diesem Zusammenhang haben wir mit Vertretern von 16 Clubs und der DFL gesprochen. Mehr-heitlich waren die Gesprächs-partner leitende Angestellte aus den Bereichen Digital Business, Innovation und Marketing der Bundesligisten sowie ein hoch-rangiger Vertreter der DFL. Auf Basis eines strukturierten Frage-bogens wurden die einzelnen

Themenaspekte diskutiert und beleuchtet, die Ergebnisse im Anschluss kategorisiert und aus-gewertet. Die Abbildung auf der nächsten Seite zeigt die inter-viewten Gesprächspartner. Mit dem gewählten qualitativen For-schungsansatz sollen folgende Fragestellungen beantwortet werden:

Wie stellt sich der Status quo bei den digitalen Innovatio-nen, Geschäftsmodellen und Ökosystemen in den Clubs dar und mit welchem organi-satorischen Set-up werden diese umgesetzt?

Welche „Best Practices“ be-stehen und welche Potenziale ergeben sich für die Clubs?


1. FC Köln Philipp Liesenfeld Leiter Unternehmensentwicklung & Internationalisierung

DFL Deutsche Fußball Liga Dr. Steffen Merkel Head of Corporate Strategy

Hannover 96 Björn Bremer Geschäftsführer

SV Werder Bremen Dominik Kupilas Leiter Content & Digital

1. FC Union Berlin Eike Humpert(jetzt Vfl Wolfsburg)Leiter Unternehmens-entwicklung

FC Augsburg Alexander Titze,Leiter Ticketing, Törles Sommer Ticketing/CRM/Vertrieb

Hertha BSC Maurice Sonneveld Leiter Digital Media

TSG 1899 Hoffenheim Dr. Peter Görlich Geschäftsführer

Borussia Dortmund Benedikt Scholz Head of International & New Business

Fortuna Düsseldorf Dr. Alexander Steinforth (jetzt Deutsche Sportmarketing)Direktor Geschäftsentwicklung, Strategie, Marketing & Digitales

SC Paderborn 07 Martin Hornberger,Geschäftsführer,Dominik Helling Leiter IT

VfL Bochum Knut Keymer Bereichsleiter Merchadising, Mitglieder, Ticketing

Borussia Mönchengladbach Andreas Cüppers Head of Digital

FSV Mainz 05 Dr. Michael Welling Direktor Marketing & Vertrieb

Schalke 04 Ashkan Maleki Senior Director Digital & Content

VfL Wolfsburg Felix Welling* Leiter Unternehmensentwicklung

Bayer 04 Leverkusen Britta Backhaus Leiterin CRM

FC Bayern München Stefan Mennerich Head of Media Rights and New Media

RB Leipzig Matthias Reichwald Chief Commercial Officer

VfB Stuttgart Uwe Fischer,Leiter Marketing-Kommunikation,Christian Ruf Divisional Director Digital Sales, Clubs and Fan-Service


*inzwischen ausgeschieden

3.2.1 Digitale InnovationenMit Blick auf die digitalen Inno-vationen der Fußballclubs lässt sich feststellen, dass diese in den drei zentralen Bereichen Services, Technologien und Prozesse stattfinden bzw. in Planung sind. Auch wenn es zwischen diesen drei Kategorien Abhängigkeiten und Überschnei-dungen gibt, wurde versucht, die genannten Themen jeweils einer Kategorie bestmöglich zuzuord-nen. Im Rahmen der Interviews konnten bereichsübergreifend insgesamt ca. 40 verschiedene Innovationen identifiziert wer-den. Tabelle 1 auf der nächsten Seite zeigt dies in der Übersicht.

Im Folgenden gehen wir auf ausgewählte Aspekte und Kern-ergebnisse ein.

Services: Diverse Innovationen ergeben sich aus mobilen Angeboten. Mobile (first) wird als Grundkon-zept konsequent verfolgt, um sich beständig auf die Smart-

phone-Generation auszurichten. Mittels Mobile Ticketing wird die Eintrittskarte ins Stadion digitali-siert und der Kaufprozess nut-zerfreundlicher gestaltet. Die Einführung von Mobile Payment ist hier ein zweiter Anwendungs-fall. So können viele Angebote im Stadion mobil bezahlt wer-den, was die Fan-Convenience durch geringere Wartezeiten er-höht und gleichzeitig für die Ver-eine die Prozesseffizienz stei-gert. Ausgehend von der These, dass das Smartphone zukünftig immer mehr zum „Lebens-Mana-ger-Device“ wird, kann in diesem Kontext zukünftig noch mit zahl-reichen weiteren Services in und außerhalb des Stadions gerech-net werden.

Eng damit zusammenhängend ist die Dimension der Individuali-sierung des Leistungsportfolios für den Fan. So werden diverse Innovationen auf der Grundlage von personalisierten Angebotengeschaffen. Fans werden mithilfe von maßgeschneiderten Lösun-

gen entlang der Customer Journey begleitet. Dazu zählen zum Beispiel aufbereitete Inhalte in App, Homepage oder News-letter, welche die Customer Ex-perience erheblich verstärken.

Darüber hinaus finden sich be-reits viele digitale Dienste, die zwar noch keine signifikanten Umsätze bringen, gleichwohl auf die Erhöhung von Convenience bzw. Nutzerfreundlichkeit ein-zahlen (z.B. digitale Mitglied-schaft).

Technologien:Ein Großteil der Innovationen basiert auf neuen Technologien. Die Vereine haben hier (zumin-dest im Pilotversuch) bereits zahlreiche auch von Unterneh-men anderer Industrien erprob-ter Technologien auf dem Radar bzw. im Einsatz. Insgesamt finden sich jedoch aufgrund der geringen Investitionen auf Clubseite in diesem Bereich keine grundlegend überraschen-den Anwendungen. Die Clubs

3.2 Ergebnisse der Status-quo-Analyse der ProfisportclubsPrimäres Ziel unserer Untersuchung ist es, den Status quo von digitalen Innovationen, Geschäftsmodellen und Ökosystemen von Profi fußballclubs in Deutschland herauszuarbeiten. Die individuellen Erkenntnisse auf Basis der Interviews mit den Clubs werden im Folgenden fallübergreifend generalisiert und die Resultate abgebildet.


engagieren sich in den Technolo-gien, die in erster Linie auf die Themen Vermarktung und Kun-denmanagement einzahlen. Eine sehr spitze technologische

digitale Innovation ist in diesem Zusammenhang die virtuelle Bandenwerbung, welche es den Vereinen ermöglicht, streuver-lustfrei Werbung in die anvisier-

ten Zielmärkte zu kommunizie-ren. Mit diesem sehr effektiven Vermarktungsansatz können die Werbeeinnahmen deutlich gesteigert werden.

Services Technologien Prozesse

Chatbot im Kunden- und Verkaufsservice Augmented Reality Datenzentriertes

Kampagnenmanagement

Digitale Aktivierung der Sponsoren Big Data Digitale Antragsstrecken im Fan- & Mitgliederservice

Digitale und individualisierte Sponsorenpakete Kryptowährung (Bitcoin) Digitale Roadmap

Digitales Fußballarchiv Near Field Communication Digitales Dokumenten-Managementsystem

Foundercamp Smart Home / Sprachassistenten (Amazon Echo)

Digitales User Interface und User Experience der Fan Journey

Fußballmuseum mit digitalen Aktivitäten Social Media Plattformen Homogenisierung der Onlinewelt

(Shop/Ticketing)

Homepage mit Vorlesefunktion Stadion WLAN Mobile First Ansatz

Innovationsnewsletter Virtual Reality Modulare und individualisierbare App

Komplett digitale Mitgliedschaften Virtuelle Bandenwerbung Plattform für Platzwahl im Hospitality Bereich

Mobile Fahrkarte Sales Services über eine Plattform

Mobile Payment

Mobile Ticketing

Personalisierter Social Media Content für Fans und Sponsoren

Podcast

Service-Tool Facebook-Messenger

Smart Home Skills mittels Alexa

Social Hub

Spielanalyseportal

Streaming Angebote auf Twitch

Tab. 1: Digitale Innovationen der Bundesligavereine


Im Kontext des Kundenmanage-ments nehmen die Vereine zu-dem vermehrt das Thema Big Data sehr ernst und integrieren erste zentrale Datensysteme, welche die Daten sammeln, spei-chern und auswerten. Dies ge-staltet die internen Prozesse der Vereine effizienter und ermög-licht die genauere Ermittlung der Bedürfnisse des Fans. Infolgedes-sen entstehen neue Möglichkei-ten, Erlöspotenziale abzuschöp-fen bzw. komplett datenzentrierte Geschäftsmodelle (z.B. über Online-Kanäle) zu entwickeln.

Ebenfalls auf das Thema Kun-denmanagement zielen die An-wendungen Augmented Reality, Virtual Reality und Near Field Communication ab. In wenigen Pilotversuchen nähern sich die Vereine ersten Use Cases. Ein breiter Einsatz dieser Techno-logien findet sich in der Liga jedoch noch nicht.

Abschließend ist festzustellen, dass die Vereine aufgrund der

hohen Reichweite an Fans um-fassend Social-Media-Plattfor-men nutzen, um ihre Anhänger gezielt zu erreichen und mit Content zu bespielen. Dabei begeben sie sich jedoch in eine Abhängigkeit mit dem jeweiligen Plattform-Anbieter, um ihre Fans außerhalb des Stadions zu er-reichen. Eine eigene Plattform wirkt dieser Abhängigkeit ent-gegen, wird aber von der Mehr-zahl der Vereine bisher nicht priorisiert betrachtet.

Prozesse:Stark zeigen sich die Vereine im Segment der Prozessinnovatio-nen. Insbesondere die Digitalisie-rung zahlreicher Back-End-Funk-tionen ist bei vielen Vereinen im Gange bzw. vorangeschritten. So steuern einige Vereine ihre kun-denbezogenen Aktivitäten mitt-lerweile durch ein zentrales digi-tales Leitsystem, in welchem alle transaktionsbezogen, demogra-phischen und kundenbezogen Daten abgelegt werden. Diese sind sowohl auswertbar als auch

nutzbar und können zur Moneta-risierung in verschiedenen Kanä-len individuell ausgespielt wer-den. Dazu zählen die Homepage, der Onlineshop, Social Media oder Affiliate Marketing.

Darüber hinaus sind auch im Front-End, d.h. an den Schnitt-stellen zum Kunden, diverse Digitalisierungsinitiativen gestar-tet worden. Zahlreiche Apps und Plattformen für Fans bzw. andere Stakeholder (wie z.B. Sponsoren) wurden aufgesetzt und müssen sich jetzt im Praxis-einsatz beweisen.

3.2 Ergebnisse der Status quo Analyse der Profisportvereine


3.2.2 Digitale GeschäftsmodelleZunächst kann festgestellt werden, dass erste digitale Geschäftsmodelle in der Fuß-ballbundesliga existieren. Ver-stärkt sind jedoch digitale An-sätze in den Geschäftsmodellen der Vereine zu finden. Tabelle 2 oben zeigt die jeweils identifi-zierten Themenfelder.

Digitale Geschäftsmodelle finden sich in erster Linie im Rahmen von eigens entwickelten IT-Ser-vicebausteinen für das Back-End oder Front-End (Website) sowie Content-Lizenzmodellen. Insge-samt bewegt sich das hieraus generierte Umsatzpotenzial mit Blick auf die gesamten Umsätze auf einem sehr niedrigen Niveau. Dies ist auch nicht verwunder-lich, da solche neuen Geschäfts-modelle für die Vereine bisher relativ weit weg vom Kernge-schäft sind und es deshalb auch keine umfassenden Ressourcen und Kompetenzen gibt, diese zu entwickeln und im besten Fall zu skalieren.

Während also in sich geschlosse-ne digitale Geschäftsmodelle noch sehr selten sind, finden sich jedoch diverse Ansätze, aus de-nen sich Potenziale für zukünfti-ge Erlösbringer ergeben können.

„Daten sind das Öl des 21. Jahr-hunderts“ ist ein immer wieder bemühter Vergleich auf diversen Tech-Konferenzen. Genau in der Analyse und Ableitung von Ge-schäftsmodellen durch Customer Data bestehen noch sehr große Potenziale für die Vereine. Ver-einzelt haben die Interviewpart-ner Use Cases geschildert, bei denen personalisierter Content kreiert bzw. ausgespielt wurde. In der Breite besteht hier auch und gerade im Vergleich zu Me-dienunternehmen und Internet-playern gleichwohl noch ein hoher Nachbedarf.

Besonders bedeutend über alle Vereine hinweg ist das E-Com-merce-Geschäft, insbesondere durch den Onlinevertrieb von Merchandising-Artikeln. Aktuell

liegen die starken Bestrebungen darin, den Vertrieb von Merchan-dising, Tickets und Mitglied-schaften über eine einheitliche, konsistente und medienbruch-freie Plattform abzubilden.

Des Weiteren zählt der Trend des E-Sports unter den Vereinen als ein potenziell lukratives Geschäftsmodell und wird daher häufig in Betracht gezogen. Mit einem unter Vertrag genomme-nen E-Sportler kann an virtuellen Wettbewerben teilgenommen werden und der Club kann sich wie in der realen Welt über Sponsoren und Lizenzen erfolg-reich vermarkten. Insbesondere junge und digitale Zielgruppen können auf nationaler und inter-nationaler Ebene erreicht wer-den, um diese als Fan für den Club zu gewinnen. In den Inter-views war die überwiegende Einstellung vertreten, dass der Fokus der eigenen E-Sport Initia-tiven auf der Disziplin der Fuß-ball-Simulationen liegen sollte, z. B. mit FIFA von EA Sports

Bereits etabliertes, digitales Geschäftsmodell Ansätze für ein digitales Geschäftsmodell

IT Service: Eigene Back-End Infrastruktur für Vereine nachbauen

Customer Data: Kundenverständnis entwickeln, personali-sierten Content ausspielen und nutzerzentrierte Services anbieten

Lizenzierung: Rechte zur Nutzung des Contentmanagement-systems verkaufen E-Commerce: Merchandising und Ticketing

White Label: Vereinswebsites als Lösung zum Internetauftritt weiter veräußern

E-Sport: Erweiterung auf digitale/junge Zielgruppe (Generation Z), Vermarktung neuer Content-Formate, Vergrößerung Sponsoren- und Merchandisingportfolio

People Analytics: Methoden zur Datenerhebung und -auswertung von Profi spielern auf die Managementebene transferieren

Tab. 2: Digitale Geschäftsmodellansätze in der Fußballbundesliga


oder mit Pro Evolution Soccer von Konami. Andere Spiele wie World of Warcraft oder League of Legends stellen keine Identi-fikation mit dem Kerngeschäft Fußball dar, während in diesen Spielen jedoch in Bezug auf Reichweite und monetärer Bedeutung das höchste Erlös-potenzial steckt.

Insgesamt lässt sich sagen, dass sich ein umfassendes Den-ken (Mindset) in Geschäftsmo-dellen nur bei wenigen Vereinen feststellen ließ. Wesentlicher Grund hierfür ist der fehlende Ressourcenpool (Kapital, Perso-nal, Struktur), der eine Realisie-rung von digitalen Geschäfts-modellen möglich macht.

3.2.3 Digitales ÖkosystemÖkosysteme sind in aller Munde. Sie stehen für neue Wachstums-chancen und Innovationen durch starke Partnerschaften, in denen ein gemeinsames Wertverspre-chen (Value Proposition) für den Kunden angeboten und dabei neben Start-ups und Dienstleistern auch mal mit Wettbewerbern kooperiert wird. In der öffentlichen Diskussion werden in diesem Zuge immer wieder amerikanische Unterneh-men wie Amazon, Apple, Face-book, Microsoft sowie Alibaba und Tencent in China als Öko-system-Giganten und höchst-bewertete Unternehmen der Welt herausgestellt. Ihre Strate-gie zielt auf das Aufbrechen der klassischen Branchengrenzen und die Fokussierung auf Kun-denbedürfnisse ab.

Mit Blick auf digitale Ökosyste-me stehen die Vereine noch am Anfang der Entwicklung. Es wird zwar aktuell mit vielen strategi-schen Partnern zusammengear-

beitet, um ein Angebot für den Fan zu schaffen. Dies geschieht jedoch meist in einer 1:1 Kollabo-ration und ohne die Einbezie-hung weiterer Partner. Häufig gibt es auch noch keine gemein-same Value Proposition (Wert-versprechen). Vielmehr herrscht häufig bei den Clubs noch ein starker Fokus auf selbst erstellte Angebote vor. Partner werden vielmehr als Zulieferer im Sinne einer klassischen Anbieter-Nach-frager-Beziehung gesehen.

3.2 Ergebnisse der Status quo Analyse der Profisportvereine


3.2.4 Set-up und OrganisationBeim Blick auf die Organisa-tionsstruktur der Clubs war festzustellen, dass es aktuell noch keinen systematischen oder methodisch umfassenden Prozess zur Einführung von Innovationen gibt.

Häufig erfolgt das Innovations-management auf pragmatische Art und Weise. In interdisziplinä-ren Arbeitsgruppen kommen Mitarbeiter bspw. aus den Berei-chen Marketing, IT, CRM, Digital und Unternehmensentwicklung zur Ideenfindung für mögliche Erneuerungen zusammen. Wird ein Bedarf festgestellt, so er-folgt eine konkretere Analyse der Thematik und ein erstes Konzept wird aufgestellt. Dieses wird der Vereinsführung, der Geschäftsführung oder dem Vorstand zur Freigabe von Inves-titionsmitteln vorgelegt. Sind die genannten Parteien damit ein-verstanden, erfolgt die Freigabe und ein erster Business Case wird aufgestellt. User-zentrierte

Methoden wie Design Thinking, Lean Startup oder Open Innova-tion werden dabei bisher nur sporadisch und nicht konsequent angewandt. Beispielhaft bietet sich hier die in der Abbildung 1 oben gezeigte, sog. „Build, Measure, Learn-Logik“ an.

Dienstleister oder Berater wer-den in den Innovationprozess häufig mit einbezogen, da die eigenen Ressourcen an Zeit und Know-how häufig nicht ausrei-chend sind. Gleichwohl sind die Partner im Innovationsprozess meist Agenturen – Tech-Unter-nehmen oder Start-ups werden dabei nur bedingt berücksichtigt.

Positiv kann festgestellt werden, dass der Fan immer in den Mittelpunkt gestellt und dabei versucht wird, ihn so nah wie möglich an die Profimannschaft heranzubringen. Die sogenannte Customer Journey spielt dabei eine essenzielle Rolle und wird konsequent mit Inhalten bespielt. Als Maßstab dienen dabei bran-

chenfremde Tech-Unternehmen wie Zalando oder Google – also solche Unternehmen, die insbe-sondere für ihre digitalen Öko-systeme bekannt sind.

BuildMeasure

LearnLoop

Measure

Product

Build

Data

Learn

Ideas

Abb. 1: Build, Measure, Learn. Zyklus zur agilen Innovationsentwicklung, Quelle (Ries, 2012)



4. Empfehlungen für die zukünftige Ausgestaltung


Digitale Innovation:In erster Linie sehen wir hier das Ausprobieren und Weiter-entwickeln von Technologien auf Basis von kundenzentrierten Angeboten. Konkret könnten bspw. nachfolgende Themen-bereiche noch stärker ange-gangen werden:

Test von ersten Use Cases zur digitalen Sprachsteuerung

Standardisierung von Mobile Payment im Stadion, Fan- und Ticketshop

Pilotierung von Chatbot-Sys-temen für den Servicebereich

Integration von Business Intelligence Lösungen (z.B. zur Vertriebs- und Konzernsteuerung)

Sicherstellung einer konsis-tenten Datenbereitstellung, Datenanalyse und Datenauf-bereitung zur Verbreitung von personalisierten Inhalten

Digitale Geschäftsmodelle:Im Themenkomplex Geschäfts-modelle sollten die Clubs die vorhandene Basis nutzen, um Geschäftsmodelle noch struk-turierter zu durchdenken, zu pilotieren und im besten Fall zu skalieren. Hierzu sehen wir die nachfolgenden Aspekte als wesentlich:

Durchführung einer IST-Analy-se der im Club bestehenden Geschäftsmodellansätze und Validierung der Potenziale zur digitalen Transformation

Systematische Planung von Ressourcen für eine konse-quente Ausrichtung auf digitale Geschäftsmodelle

Implementierung von Social-, Mobile-, Analytics-, Cloud- und Internet of Thing-Techno-logien als Treiber für digitale Geschäftsmodelle (VR/AR, Smart Home Assistenten, Cloud Services)

Ausbau der digitalen Vertriebskanäle, um neues E-Business zu forcieren (bspw. Smart Home Assistent Amazon Echo)

Etablierung von E-Sport als feste Säule im Club (mit pri-märem Fokus auf virtuelle Fußballgames)

Digitale Ökosysteme:Aus unserer Sicht ist es für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Clubs essenziell, die klassi-sche Wertschöpfungskette neu zu denken und gemeinsame mit Partnern in Ökosystemen Ange-bote zu erstellen. Aus diesem Grund haben wir mit Forscher-kollegen auf Basis von Gesprä-chen mit über 500 hochrangigen Praktikern (zumeist Geschäfts-führer/Vorstände, Digitalverant-wortliche, Investoren und Grün-der) herausgearbeitet, welche Möglichkeiten Unternehmen ha-ben, sich im Ökosystemkontext erfolgreich aufzustellen (Kawohl, Krechting 2019, siehe Abbildung 2).

4.1 Handlungsempfehlungen für die ClubsAuf Basis der Studienerkenntnisse lassen sich konkrete Empfeh-lungen für die Clubs ableiten. Die nachfolgende Auswahl soll exemplarisch mögliche Stoßrichtungen in den einzelnen Dimen-sionen aufzeigen. Diese halten wir auf Basis unserer Erfahrung bzw. den Erkenntnissen aus anderen Industrien bzw. Ansätzen für die Clubs als zielführend.


Kerngegenstand des Konzepts ist die Einordnung der Positio-nierung von Unternehmen in so genannte Life Areas, bei denen Unternehmen verschiedene Rollen einnehmen können.

So konnten insgesamt zehn Life Areas identifiziert und in einer übersichtlichen Struktur zusammengebracht werden. Diese Life Areas beschreiben die wesentlichen Themenfelder des Alltagslebens eines Men-schen bzw. Kunden.

Je nach Positionierung und An-geboten für den Kunden haben Unternehmen die Möglichkeit, sich funktional als Orchestrator (Mittelsmann von Produkten und Diensten mittels einer Plattform), Realizer (Anbieter von Inhalten, Produkten und Services) oder als Enabler (Unterstützer der Realizer und Orchestrator durch Lieferung von Technologien, In-halten, Produkten und Services) zu positionieren. So entstehen aus einem Verbund aus Produk-ten, Services und Diensten kon-

krete Leistungen für Kundenbe-dürfnisse in den Life Areas. Essenziell ist hierbei, für sich he-rauszuarbeiten, welche Rolle mit welchem Angebot übernommen werden soll. Die in der Abbil-dung skizzierte Ecosystem Stra-tegy Map kann als „Ökosystem-GPS“ für Unternehmen (und damit auch von den Profiverei-nen) genutzt werden, um Posi-tionierungsmöglichkeiten und Leistungen für sich klar zu struk-turieren und blinde Flecken und „Sweet Spots“ zu identifizieren.

Mobilität

Spritualität

Enabler

Realizer

Orchestrator

Sozialize

Bild

ung

Gesundheit

Erho

lung

Arb

eit

Ent

erta

inm

ent

Konsum

Wohnen

Abb. 2: Life Areas und Positionierungsoptionen im Ökosystem (Ecosystem Strategy Map) Quelle: Kawohl, Krechting, 2018

4.1 Handlungsempfehlungen für die Vereine


Für diese Studie haben wir auf Basis der bereits existierenden Angebote, die in den Interviews genannt wurden, herausgearbei-tet, wie ein Angebotsportfolio eines Clubs aus der Sicht des Fans bzw. Kunden in unserem Strukturierungsansatz aussehen könnte. Mit dieser Ist-Betrach-tung können sich Vereine dann in einem nächsten Schritt der Frage nähern, in welchen Lebens-bereichen sie gemeinsame mit Ökosystempartnern zusätzliche Produkte, Services und digitale

Dienste anbieten können, um weitere Erlösquellen zu erzielen. Die Abbildung 3 oben listet das mögliche Angebotsportfolio beispielhaft auf.

Für den Aufbau und das Mana-gement von Digitalen Ökosyste-men lassen sich die nachfolgen-den Implikationen ableiten:

Überprüfung der eigenen Positionierung bzw. des bestehenden Portfolios auf Ökosystemrelevanz

Identifikation von Angeboten, die in bereits bestehende Ökosysteme integriert werden können (z.B. Mobility, Living/Smart Home, Health)

Vertesten erster Ökosystem-Use Cases gemeinsam mit Kooperationspartnern

Etablierung eines Ökosystem-Mindsets (Öffnung für Part-nerschaften)

4.1 Handlungsempfehlungen für die Clubs

Mobilität

Spritualität

Fan/ Kunde/User

Enable

RealizeSozialize

Bild

ung

Gesundheit

Erho

lung

Arb

eit

Konsum

Wohnen

Orchestrate

- Vereinsdekoration- Einrichtungstippos der Spieler

- VR-Angebote- Stadionbesuch- E-Sport

- VR-Treffen/Chats mit Spielern

- Virtuelle Fanclubs- Sponsorenplattform

- Fußballschulen- Nachwuchsinternat- Trainerakademien- Weiterbildungscampus

- Fußball und der Verein als Religion- Yoga-/Entspannungs- programmen

- Fußballclub-Kreditkarte- Versicherungen

- Merchandising- Mobilfunkverträge

- E-Commerce-Plattform mit Partnern

- Schlaftracking/ App „Schlafen wie die Profis“

- Fanreisen

- Hotel im Stadion

Abb. 3: Ecosystem Strategy Map mit beispielhaften Angeboten für einen ProficlubQuelle: Kawohl, Krechting, 2018

Ent

erta

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- An Spielertraining angelehnte Fitness-/ Rehaprogramme- Rezepte vom Teamkoch

Setup:Im Bereich der Organisation sehen wir vor allem Handlungs-bedarf bei Prozess, Struktur, Mindset und Kultur. In diesen Themenfeldern sind nachfolgen-de Ansatzpunkte zu empfehlen:

Konzeptionierung und Einfüh-rung eines strukturierten In-novationsprozesses mit im Corporate- und Startup-Kontext bewährten (agilen) Methoden wie bspw. Design Thinking, Lean Startup etc.

Etablierung einer agilen Inno-vationseinheit und eines Chief Innovation Officers in der Or-ganisation als zentralisierte Anlaufstelle

Entwicklung einer agilen Organisationskultur zum schnelleren Erreichen von Ergebnissen

Horizonterweiterung durch das Miteinbeziehen von Start-ups und Tech-Unternehmen in den Ideation- und Inno-vationsprozess

Schaffung (Konzept und Kommunikation) einer ganz-heitlichen Innovations- und Digitalkultur in jeder Ebene des Clubs

4.2 Implikationenfür die Forschung

Die Ergebnisse dieser Studie liefern wichtige Einblicke über den Umfang und Aufbau von digitalen Innovationen, Ge-schäftsmodellen und Ökosys-temen von Profifußballclubs in Deutschland. Sie zeigen zudem die Chancen auf, an welchen Stellen neue Erlöspotenziale generierbar sind.

Die Untersuchung leistete zwar einen empirischen Beitrag zum aktuellen Zustand der Innovatio-nen und Geschäftsmodelle in der Bundesliga, jedoch ist sie methodisch nicht in der Lage, einen Vergleich auf branchen-übergreifender Ebene mit erfolg-reichen Unternehmen aufzuzei-gen. Eine weiterführende Studie hierzu wäre von Interesse für die Forschung, um herauszufinden wie die Bundesliga im Vergleich zu Tech-Unternehmen und Start-ups aufgestellt ist. Der Fokus der vorliegenden Studie lag auf der Fußballbundesliga. Ein Vergleich mit den anderen europäischen Top-Ligen aus England, Spanien, Italien und Frankreich fehlt je-doch noch. Dieser könnte darü-ber hinaus Gegenstand zukünf-tiger Forschung sein.

4.1 Handlungsempfehlungen für die Clubs


4.3 Ausblick und FazitAnlass und Motivation dieser Studie war die Feststellung, dass ein erhöhter Kapitalbedarf für den Transfer von Spielern die Clubs bereits eingeholt hat. Die Clubs können und müssen über digitale Innovationen, Geschäftsmodelle und Ökosysteme neue Erlöspotenziale erschließen. Unsere Studienerkenntnisse belegen, dass die Vereine der Bundesliga ein klares Bewusstsein sowie eine proaktive Verhaltensweise gegenüber digitalen Inno-vationen und Geschäftsmodellen entwickelt haben. Dahingegen besteht beim Aufbau von Angeboten in digitalen Ökosystemen noch starker Nachholbedarf. Das organisatorische Set-up weist noch Defi zite bei der Umsetzung und Implementierung innovati-ver Prozesse auf. Abschließend kann festgestellt werden, dass noch eine Reihe von Herausforderungen von den Clubs zu meis-tern sind, um als „Digital Leader“ das volle Potenzial digitaler Geschäftsmodelle und Ökosysteme zu nutzen.


5. Literatur- und Quellenverzeichnis

Beyer, F./Kawohl, J. (2017):Der Gläserne Spieler in der Fußballbundesliga. Wie die Vereine ihre Spieler mit neuen Technologien überwachen.

Kawohl, J./Kalkbrenner, M. (2017): Digitalisierung der Customer Journey in der Fußballbundesliga.

Kawohl, J./Krechting, D. (2019): Bedürfniserfüllung als Strategie – Erfolgreich Angebote in der Ökosystemwelt entwickeln. Zeitschrift für Organisations-entwicklung 3/2019.

Kawohl, J./Zeibig, D./Manz, E. (2016): Profisport 4.0. Eine Analyse zu Digitalisierung, Inno-vationen und Internationalisie-rung des Geschäftsmodells.

Ries, E. (2012): Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen.

Bilder:

S. 12:

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