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DIPLOMARBEIT
Herr Mark Ostermann
CRM – Customer RelationshipManagement von der Theorie bis
hin zur Einführung
Laakirchen, 13.01.2014
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
DIPLOMARBEIT
CRM – Customer RelationshipManagement von der Theorie bis
hin zur Einführung
Autor:Herr Mark Ostermann
Studiengang:Wirtschaftsingenieurwesen
Seminargruppe:KW09w2VA
Erstprüfer:Prof. Dr. rer. pol. Klaus Vollert
Zweitprüfer:Mag. Günter Holleis
Einreichung:2014
Verteidigung/Bewertung:2014
Bibliografische Beschreibung:
Ostermann, Mark: CRM – Customer Relationship Management von der Theorie bis hin zur Einfüh-rung am Beispiel eines österreichischen mittelständischen Maschinenbauunter-nehmens. - 2014 – 01, 90, 4 S. Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultät Wirtschaftswissenschaften Diplomar-beit, 2014
Referat:
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Thematik CRM – Customer Relati-onship Management. Da in dem österreichischen mittelständischen Maschinen-bauunternehmen, Weingärtner Maschinenbau GmbH, noch kein solches System verwendet wird, möchte man mit dieser Arbeit die Vor und Nachteile dieses Sys-tems herausfinden. Nach der theoretischen Analyse wurde ein Arbeitsplan zur Einführung eines solchen Systems erstellt und anschließend ein Schlussresü-mee gezogen. Ziel war es, der Geschäftsführung die Entscheidung über eine solche Anschaffung und Einführung zu erleichtern.
Inhalt I
I. Inhalt
I. Inhalt .................................................................................................................. I
II. Vorwort ............................................................................................................ IV
III. Danksagung ..................................................................................................... V
IV. Abbildungsverzeichnis .................................................................................. VI
V. Literaturverzeichnis ..................................................................................... VIII
VI. Abkürzungsverzeichnis ................................................................................ XII
1. Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH .............................................. 1
1.1 Firmenchronik der Weingärtner Maschinenbau GmbH ..................................... 1
2. Problemstellung und Aufbau der Analyse .................................................... 5
2.1 Begriff CRM – Customer Relationship Management ........................................ 5
2.2 Wettbewerbsvorteile durch CRM - Reaktionszeitverkürzung ............................ 5
2.3 Zukünftige Entwicklung der Maschinenbauindustrie in Österreich .................... 8
2.3.1 Jahresbericht CRM – Expertenrat 2003 .......................................................... 10
2.3.2 CRM Trends und Ausblick 2013 ..................................................................... 11
2.4 Ziel und Aufbau dieser Diplomarbeit ............................................................... 13
3. CRM und das Industriegütermarketing ....................................................... 16
3.1 Ursprung von CRM im Konsumgütersektor .................................................... 17
3.2 Kundenbindung durch CRM ............................................................................ 21
3.3 Anwendungsbereiche des CRM ...................................................................... 26
3.3.1 Analytischer Bereich ....................................................................................... 28
3.3.2 Operativer Bereich .......................................................................................... 28
3.3.3 Kollaborativer Bereich ..................................................................................... 30
3.4 Zwischenresümee über CRM im Industriegütersektor .................................... 30
Inhalt II
4. Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau ................................. 32
4.1 Trends und Branchenspezifische Charakteristiken ......................................... 32
4.2 Fallstudie: Vorteile die durch die Einführung eines CRM – Systems bei
der Firma Linsinger Maschinenbau GmbH entstanden sind ........................... 36
4.2.1 Unternehmensprofil und Geschäftsfelder ........................................................ 36
4.2.2 Kundenbindungsstrategie im Maschinenbau .................................................. 37
4.3 Probleme und Anwendungsbereiche von CRM – Systemen .......................... 40
4.3.1 Umsetzung und Entwicklung von CRM – Strategien ...................................... 40
4.3.2 Kundenwertanalyse ......................................................................................... 42
4.4 Zwischenresümee: Anforderungen an das CRM – System
durch die Maschinenbauindustrie ................................................................... 44
5. Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie ............................................. 46
5.1 Entwicklung der Strategie ............................................................................... 46
5.1.1 Festlegung der Rahmenbedingungen ............................................................. 46
5.1.2 Erfolgsfaktor Kundeninformation (Kundenwertanalyse) .................................. 48
5.1.3 Kundennutzenanalyse ..................................................................................... 50
5.1.4 CRM - Strategie: Vorgabe an das Unternehmen und Anforderungen an das
CRM – System ................................................................................................ 51
5.2 Umsetzung der Strategie ................................................................................ 53
5.2.1 Prozessmodell, gestalten von Prozessen ....................................................... 53
5.2.2 Organisation, Ablauf und Aufbau .................................................................... 55
5.2.3 Technologie, Einführen der funktionalen Ansprüche ...................................... 57
5.3 Controlling: Implementierung eines Management Informationssystems ......... 58
5.4 Projektorganisation ......................................................................................... 59
5.5 Projektablaufplan ............................................................................................ 62
6. Zusammenfassung der Diplomarbeit .......................................................... 64
6.1 Resümee über die Erkenntnisse und Ergebnisse ........................................... 64
Inhalt III
6.2 Wissenschaftliche Bewertung ......................................................................... 67
6.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis ...................................................... 70
7. Glossar ........................................................................................................... 72
8. Selbstständigkeitserklärung ........................................................................ 75
Vorwort IV
II. Vorwort
Die weltweite Globalisierung hat in den vergangenen Jahrzehnten zu einer hohen Dynamik
im Wettbewerbsumfeld der Märkte geführt. Diese Entwicklung ließ unzählige neue
Managementkonzepte entstehen, welche die Wertschöpfung steigern und die Kosten
minimieren sollten. Eines der zurzeit populärsten Vertriebs- und Marketings Themen ist im
Hinblick auf die schwierige wirtschaftliche Lage Customer Relationship Management (CRM).
Um eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens sicher zu stellen, sind die
Geschäftsführer beziehungsweise Manager und Vertriebsleiter von industriellen und
mittelständischen Maschinenbauunternehmen gefordert. Mit Hilfe des CRM können sie die
kundenorientierte Ausrichtung Ihres Unternehmens bewerten und bei Bedarf ein CRM -
Projekt von der Strategie bis hin zur erfolgreichen Umsetzung durchführen. Wirft man einen
genauen Blick hinter die moderne Bezeichnung „Customer Relationship Management“ so
wird eines schnell und klar deutlich, dass der Ursprung und die Ausprägung des CRM einen
starken Bezug zum Konsumgütermarketing haben. Dabei wird jedoch die Komplexität der
Geschäftsbeziehungen weitgehend ausgeblendet. Ein Mangel an bewährten
Vorgehensmodellen, sowie ein sehr geringer Verbreitungsgrad führen zwangsläufig zum
Misserfolg von vielen CRM - Projekten in Unternehmen. Dieser Umstand und eine eventuelle
Einführung eines solchen CRM - Systems in dem österreichischen mittelständischem
Maschinenbauunternehmen Weingärtner Maschinenbau GmbH, in dem ich tätig bin,
begründet auch mein Interesse und meine Motivation für eine theoretische und fundierte
Ausarbeitung dieser Thematik. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird ein theoretischer
Entwurf für ein Vorgehensmodell als Grundlage der Einführung eines CRM - Systems in der
Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH erarbeitet.
Danksagung V
III. Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich herzlich bei Herrn Prof. Dr. rer. pol. Klaus Vollert von der
Hochschule Mittweida für sein Engagement und seine Unterstützung bedanken. Ohne seine
Hilfe und seinen fachlichen Input wäre die Qualität dieser Arbeit niemals möglich gewesen.
Ein außerordentlicher Dank gilt meiner Schwester Sabrina Ostermann und meinem Vater
Heinrich Ostermann! Sie haben diese Abschlussarbeit Korrektur gelesen und damit einen
maßgeblichen Teil zum Gelingen dieses Werkes beigetragen.
Ein besonders großer und spezieller Dank gebührt meiner Ehefrau Nicole Ostermann. Sie
hat diese Diplomarbeit ebenfalls Korrektur gelesen und in den letzten Jahren mit mir sehr viel
Geduld bewiesen. Außerdem möchte ich meiner restlichen Familie und meinen Freunden,
die mich angesichts der hohen Belastung in den letzten Jahren des Öfteren entbehren
mussten, von ganzem Herzen danken. Als Anerkennung für Ihre Unterstützung möchte ich
Ihnen diese abschließende Diplomarbeit widmen.
Laakirchen am 13.01.2014
Mark Ostermann
Abbildungsverzeichnis VI
IV. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Quelle: Statistik Austria; Bank Austria Economics & Market Analysis Austria
Abbildung 2: Quelle: Backhaus Klaus und Markus Voeth: Industriegütermarketing, In:
Kapitel A, 9. Auflage, Verlag Vahlen
Abbildung 3: Quelle: Henning - Thurau, Thorsten und Ursula Hansen: Customer
Relationship Management. Berlin 2000, S.3 bis 37
Abbildung 4: Quelle: Backhaus Klaus: Industriegütermarketing, 6.Auflage, München 1999
S.28
Abbildung 5: Quelle: Backhaus Klaus: Industriegütermarketing, 6.Auflage, München 1999
S.27
Abbildung 6: Quelle: Rapp Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue
Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2 Auflage, Frankfurt
am Main 2001, s. 43 - 45
Abbildung 7: Quelle: Linsinger Maschinenbau GmbH, Herr Aitzetmüller, Abteilung Qualität
und Unternehmenskommunikation.
Abbildung 8: Quelle: Linsinger Maschinenbau GmbH, Herr Aitzetmüller, Abteilung Qualität
und Unternehmenskommunikation.
Abbildung 9: Quelle: Autor Mark Ostermann am 11.07.2013
Abbildung 10: Quelle: Autor Mark Ostermann am 12.07.2013
Abbildung 11: Quelle: Autor Mark Ostermann am 14.07.2013
Abbildung 12: Quelle: Autor Mark Ostermann am 14.07.2013
Abbildung 13: Quelle: Autor Mark Ostermann am 15.07.2013
Abbildung 14: Quelle: Autor Mark Ostermann am 16.07.2013
Abbildung 15: Quelle: Autor Mark Ostermann am 19.07.2013
Abbildung 16: Quelle: Autor Mark Ostermann am 20.07.2013
Abbildungsverzeichnis VII
Abbildung 17: Quelle: Vgl. Krüger, Wilfried: Change Management. Unternehmen als
Dirigenten des Wandels. In: Absatzwirtschaft 2002. Nr. 8, S. 27.)
Abbildung 18: Quelle: Vgl. Krüger, Wilfried: Change Management. Unternehmen als
Dirigenten des Wandels. In: Absatzwirtschaft 2002. Nr. 8, S. 27.)
Abbildung 19: Quelle: Autor Mark Ostermann am 21.07.2013
Abbildung 20: Quelle: In Anlehnung an Backhaus, Klaus und Cordelia Baumeister:
Kundenbindung im Industriegütermarketing. In: Handbuch
Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg.
3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 208.)
Abbildung 21: Quelle: Autor Mark Ostermann am 23.07.2013
Literaturverzeichnis VIII
V. Literaturverzeichnis
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Wolfgang, S. (2000). Customer Relationship Management – Mit dem richtigen CAS / CRM-
System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten. Wiesbaden: Gabler Verlag; Auflage: 2.
Abkürzungsverzeichnis XII
VI. Abkürzungsverzeichnis
Aufl. = Auflage
BPR = Business Process Reengineering
CAD = Computer Aided Design
CAS = Computer Aided Selling
CIC = Customer Interaction Center
CLV = Customer Lifetime Value
CRM = Customer Relationship Marketing
DIN = Deutsches Institut für Normungen e.V.
EDV = Elektronische Datenverarbeitung
EN = Europäische Norm
ERP = Enterprise Resource Planning
et al. = et alii (unter anderem)
e.V. = eingetragener Verein
ff. = fortfolgende
GPO = Geschäftsprozessoptimierung
Hrsg. = Herausgeber
HYP = Hypothese
ISO = International Organization for Standardization
IT = Information Technology
KKV = Komparativer Konkurrenzvorteil
Mrd. = Milliarden
Abkürzungsverzeichnis XIII
OLAP = Online Analytical Processing
o.V. = ohne Verfasser
PPS = Produktionsplanungs- und Steuerungssystem
ROI = Return On Investment
SFA = Sales Force Automation
TQM = Total Quality Management
VDMA = Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbauer e.V.
Vgl. = Vergleiche
Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH 1
1. Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH
Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH ist ein international operierendes Unternehmen
welches im Bereich der Fertigung von Werkzeugmaschinen für den Energiesektor tätig ist.
Seit über 40 Jahren fertigt sie Bearbeitungsmaschinen für die Ölbohrindustrie, den
Kunststoffsektor, sowie kombinierte Dreh / Fräszentren zur Komplettbearbeitung von
schweren, komplexen Teilen. Ihre Gesamtlösung bestehend aus Maschine, Werkzeugen,
Verfahrenstechnik und CAD / CAM - Software findet Anwendung in der Herstellung von
Großkurbelwellen, Generatorläufern für Kraftwerke und Windturbinen oder auch in der
Walzenbearbeitung der Papier- und Stahlindustrie.1
1.1 Firmenchronik der Weingärtner Maschinenbau GmbH
1965:
Gründung der Weingärtner Gerätebau GmbH durch Friedrich Weingärtner und seinen
Brüdern Franz und Herbert.
1966:
Umrüstung auf die mechanische Fertigung. Mit zwei Mitarbeitern wird die Lohnfertigung von
Dreh- und Frästeilen für die metallverarbeitende Industrie begonnen.
1968:
Änderung des Firmennamens auf Weingärtner Maschinenbau GmbH. Alois und Katharina
Weberndorfer übernehmen die Firmenanteile von Herbert und Marianne Weingärtner.
1971:
Start der Produktion von kompletten Anlagen. Durch die Zusammenarbeit mit großen
Industriebetrieben trat diese Produktionssparte immer mehr in den Vordergrund.
1 o. V.: Weingärtner Maschinenbau GmbH, http://www.weingartner.com/ws/frontend/seite/SeiteCms.php?coId=39&coType=navigation2, Zugriff am 20.05.2013
Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH 2
1978:
Franz Weingärtner verkaufte seine Anteile an Eleonore und Friedrich Weingärtner sen.
1984:
Weiterentwicklung von Werkzeugmaschinen. Mit der Wirbeltechnologie wurde ein weiteres
Standbein geschaffen. Mit diesem völlig neuen Konzept und der speziell dafür entwickelten
Software wurde die Basis für den bis heute andauernden Erfolg geschaffen.
1985:
Das Produktionsareal wurde auf 4500 Quadratmeter erweitert.
1990:
Firmenchef Friedrich Weingärtner sen. konnte den für das nächste Jahr anstehenden Kauf
seines bisherigen Mitbewerbers, „Linsinger Maschinenbau" bekannt geben.
1991:
Der Kauf der Firma Linsinger, die bis zu dieser Zeit stärkster Mitbewerber war, wurde
abgewickelt. Durch den Kauf wurde die Produktpalette erweitert.
1995:
Das Produktionsareal wurde auf 7000 Quadratmeter erweitert. Die Abteilung
Sondermaschinenbau wurde unter Josef Grimm als eigene Abteilung gegründet.
1996:
Mit dem Kauf der Firma Wagner Sägetechnologie wurde ein weiterer Marktbegleiter
erworben und in das Unternehmen Weingärtner eingegliedert.
2000:
Friedrich Weingärtner jun. und Andreas Weingärtner übernehmen die Geschäftsführung der
Weingärtner Maschinenbau GmbH. Ein neues Bürogebäude wurde errichtet und das
Produktionsareal um weitere 1000 Quadratmeter erweitert.
2002:
Eine weitere Lagerhalle mit 400 Quadratmetern wurde eingeweiht. 130 Mitarbeiter waren zu
diesem Zeitpunkt im Unternehmen beschäftigt.
Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH 3
2003:
Die neueste Errungenschaft der Weingärtner Maschinenbau GmbH wurde vorgestellt, die
Weingärtner - MPMC (Multi Product Machining Center). Aufgrund der Größe und dem
Gewicht der neuen Maschinen musste ein Neubau der Montagehalle in Angriff genommen
werden. Zusätzlich wurde noch in eine neue Lackieranlage investiert.
2004:
Friedrich Weingärtner sen. verstarb leider am 25.Dezember und konnte so die 40 Jahr Feier
seines Unternehmens nicht mehr erleben.
2006:
Die Produktionsfläche wurde auf 12.000 Quadratmeter erweitert und die Mitarbeiterzahl stieg
auf 135 Personen.
2008:
Die genutzte Fläche wurde auf 15000 Quadratmeter erweitert und die Mitarbeiterzahl wurde
auf 150 angehoben. Durch langfristige Vertragsabschlüsse konnte der weitere Aufwärtstrend
des Unternehmens Weingärtner gesichert werden.
2009:
Mit der Anschaffung eines neuen Hochregallagers konnte die Lagerfläche auf das 3 - fache
erweitert werden. Außerdem wurde massiv in die Erneuerung des bestehenden
Maschinenparks investiert.
2011:
Die Unternehmen der Familie Weingärtner (Linsinger, Weingärtner Maschinenbau und
LinMag) wurden in eine Holdingstruktur eingegliedert. In Shanghai wurde ein eigenes
Vertriebsbüro eröffnet. Zu diesem Zeitpunkt waren in der Holding 575 Mitarbeiter davon 165
in der Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH beschäftigt.
Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH 4
2012:
Aus Geheimhaltungsgründen wurde das Betriebsgelände vollständig umzäunt. Der
Exportanteil lag zu dieser Zeit bei dem Rekordniveau von 95 %. Außerdem wurde das
Vertriebsteam in Österreich erweitert.
Vorschau 2015:
50 Jahre Weingärtner Maschinenbau GmbH.2
2 o. V.: Weingärtner Maschinenbau GmbH, http://www.weingärtner.com/ws/frontend/seite/SeiteCms.php?coId=55&coType=news_navigation2, Zugriff 20.05.2013
Problemstellung und Aufbau der Analyse 5
2. Problemstellung und Aufbau der Analyse
2.1 Begriff CRM – Customer Relationship Management
Customer Relationship Management (CRM) ein modernes Wort für einen alten Hut?
Kundenbindung ist zwar so alt wie der Handel selbst, aber als ernstzunehmender
wirtschaftlicher Faktor kein alter Hut. Customer Relationship Management (CRM) oder auch
Kundenbeziehungsmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz der kundenorientierten
Unternehmensführung. CRM ist daher mehr als nur Marketing und einzelne
Kundenbindungsmaßnahmen. CRM muss in alle Unternehmensbereiche integriert werden.
Ziel ist es, mit Hilfe eines unternehmenseigenen CRM Programms, beziehungsweise
unternehmenseigener Strategie die bestehenden Geschäftsbeziehungen zu den Kunden zu
optimieren, zu festigen und auszubauen.
Langfristig wirtschaftlichen Erfolg haben nur Unternehmen mit einer klugen CRM - Strategie,
kompetenten Mitarbeitern, die diese Strategie leben und einem gut funktionierendem CRM -
Organisationsmodell.3
2.2 Wettbewerbsvorteile durch CRM - Reaktionszeitverkürzung
In den vergangenen Jahren kam es durch den immer stärker werdenden internationalen
Wettbewerb zu einer massiven Dynamisierung der Märkte. Durch die Veränderung von
politischen Rahmenbedingungen, Marktgefügen und neuartigen Technologien müssen
Marketing - Strategien in der Unternehmenspraxis immer wieder auf ihren Erfolg hin
überprüft und hinterfragt werden. Hier ist eine Tendenz erkennbar, wonach sich bei optimaler
Kombination und optimaler Gestaltung von absatzpolitischen Instrumenten im Marketing -
Mix die marktorientierten Unternehmensziele in vielen Fällen nicht mehr erreichen lassen.
3 Vgl.: Zentralstelle für Berufsbildung im Einzelhandel e.V., Customer Relationship Management im Handel
Problemstellung und Aufbau der Analyse 6
Gemäß der Theorie von Rapp4 ist das Marketing angesichts der extrem hohen Marktdynamik
zu wenig prozessorientiert und zu stark kampagnenorientiert ausgerichtet. Die
Kundenbeziehung als Indikator für die Wertschöpfung wird seiner Meinung nach zu stark
vernachlässigt. Grund dafür ist, dass die Unterscheidung zwischen profitablen und
unrentablen Kunden vernachlässigt wird und diese in etwa gleich behandelt werden. Die
Messung der Kundenzufriedenheit wird zur Bestimmung der Qualität von
Kundenbeziehungen herangezogen. Dies stellt jedoch eine reine Momentaufnahme dar und
lässt sowohl Mitbewerber als auch künftige Entwicklungen unbeachtet. Unter dem Aspekt
der Kundenloyalität und Profitabilität wird der Ansatz des klassischen Marketings in Frage
gestellt, da der gezielte Einsatz von begrenzten Ressourcen zur Weiterentwicklung von
Unternehmens- und Kundenwerten nicht ausreichend berücksichtigt wird. An den
Universitäten von Stockholm, Atlanta und Cranfield untersuchten Wissenschaftler anhand
von unterschiedlichen Forschungsprojekten zu den Themen Kundenbeziehungen und
Relationship Marketing, die traditionellen Ansätze des Marketings in Bezug auf die
Bedeutung von langfristigen Beziehungen zu den Kunden. Das Ergebnis dieser Studien war
die Entwicklung eines neuartigen Managementkonzeptes. Dieses Managementkonzept lässt
sich auf die unterschiedlichsten Branchen anwenden und wurde als Customer Relationship
Management (CRM) bezeichnet. Seit diesen Untersuchungen wurden eine Unmenge an
Begriffsdefinitionen für den Begriff CRM5,6,7, welcher im deutschsprachigen Raum als
Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet wird, erstellt. Das Managementkonzept CRM
wird in der Marketingforschung als Schritt zur Implementierung des
Kundenbeziehungsmanagements eingeordnet und beschreibt den Aufbau von solchen
Systemen. Gemäß den Herausgebern Bruhn und Homburg besteht die Zielrichtung „…in
einer Effektivitätssteigerung des Vertriebs, Marketings und Service, um langfristige
4 Vgl.: Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehung. 2. Auflage Frankfurt/Main 2001, S23-25 sowie 42-43.
5 Vgl.: Wilde, Klaus D. und Hajo Hippner: CRM- Ein Überblick. In: Effektives Customer Relationship Management. Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation. Hrsg. Wilhelm Dangelmair und Stefan Helmke. 3. Auflage Wiesbaden 2003 S.6.
6 Vgl.: Link, Jörg: Grundlagen und Perspektiven des Customer Relationship Management. In: Customer Relationship Management. Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte Informationssysteme. Hrsg. Jörg Link. Berlin 2001, S.3.
7 Vgl.: Bruhn, Manfred: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen. München 2001 S.5.
Problemstellung und Aufbau der Analyse 7
Kundenbeziehungen gewinnbringend anzubahnen, aufzubauen und zu pflegen.“8 Von
einigen Autoren wird der Begriff Customer Relationship Management CRM als „Modewort“9
bezeichnet. Andere Gelehrte und Herausgeber verweisen jedoch auf die Inflation von
Managementkonzepten, die in den letzten Jahren stattgefunden hat10.
Eine viel verwendete englische Begriffsdefinition im World Wide Web unterscheidet die
Einführung von Unternehmensstrategien und informationstechnischen Anwendungen.
“Customer Relationship Management (CRM) is a business strategy to select and manage
customer relationships to optimize long - term value to an enterprise. CRM requires a
customer - centric business philosophy and culture to support effective marketing, sales and
service processes across all direct and indirect customer interaction channels. CRM software
applications can enable effective Customer Relationship Management provided that an
enterprise has the right strategy, leadership and culture” 11
Die allgemeine und gängigste Definition von CRM ist in der deutschsprachigen
Unternehmenspraxis die des Deutschen Direktmarketing Verbands (DDV) e.V. folgende:
„CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert
abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb,
Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer
Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines
vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von
Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“ 12
8 Vgl.: Homburg Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement- Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Auflage Wiesbaden 2000, S.25.
9 Vgl.: Homburg, Christian und Frank G. Sieben: Customer Relationship Management (CRM) – Strategische Ausrichtung statt IT-getriebener Aktivismus. S. 475 Wiesbaden 2000
10 Vgl.: Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Auflage München 1999, S.10-11
11 o.V.: Businessweek.com, http://www.businessweek.com/adsections/crm/internet.html, Zugriff 22.05.2013
12 o.V.: Messe Stuttgart die Fachmesse für Business und IT, http://www.messe-stuttgart.de/where-it-works/besucher/crm/crm-basiswissen/, Zugriff 28.05.2013
Problemstellung und Aufbau der Analyse 8
Gemäß dieser Definition wird das Managementkonzept CRM mit Hilfe der geeigneten
Software zum direkten Unterstützer von Vertrieb und Marketing und kann somit als
operatives Werkzeug im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements eingesetzt werden.
Durch diese Begriffserklärung ist das übergeordnete Verständnis des Ausdrucks „Customer
Relationship Management (CRM)“ in dieser Arbeit klar definiert.
2.3 Zukünftige Entwicklung der Maschinenbauindustrie in
Österreich
Der Maschinenbau zählt zu den expansiven Industriebranchen Österreichs, gemessen an
den seit Jahren steigenden Beschäftigungs- und Unternehmenszahlen. Aufgrund der
Änderungen der Branchenabgrenzung und statistischen Grundgesamtheit werden die
Ergebnisse nicht dargestellt. Dennoch konnte sich die Branche dem Konsolidierungs- und
Konzentrationsdruck, der die Industrie in Österreich wie im Großteil Europas im selben
Zeitraum erheblich umformte, nicht ganz entziehen. Von 2002 bis 2008 ist beispielsweise der
Umsatzanteil der Großbetriebe, von 93 Unternehmen mit mehr als 50 Mio. Umsatz, von
53 % auf 70 % gestiegen und zugleich der Anteil von Kleinst- und Kleinbetrieben, rund 1.000
Maschinenbauer mit weniger als 5 Mio. Umsatz, sukzessive gesunken, von 11 % auf 5 %
(die Umsatzkonzentration im Maschinenbau hat damit zum Industriedurchschnitt, mit einem
Anteil der Großbetriebe am Sektor - Umsatz von 71 %, aufgeschlossen).13
Dass der Maschinenbau in den vergangenen zehn Jahren von stärkeren Strukturänderungen
verschont geblieben ist, kann mit seiner längst wettbewerbsfähigen Branchenstruktur erklärt
werden. Hintergrund davon sind die erfolgreiche qualitative Aufwertung der Produktpalette
und ausreichend effiziente Produktions- und Produktionsplanungsverfahren. Ausdruck davon
ist eine überdurchschnittlich dynamische Branchenentwicklung sowohl im Vergleich zum
heimischen Industriedurchschnitt als auch im Vergleich zum europäischen Maschinenbau.
13 o.V.: Bank Austria Economics & Marketing Analysis, In: Österreichs Maschinenbau: erfolgreich konkurrenzfähig und wachstumsstark, http://www.bankaustria.at/informationspdfs/Maschinenbau.pdf, Zugriff 28.05.2013
Problemstellung und Aufbau der Analyse 9
In den letzten zehn Jahren ist die Branchenwertschöpfung um durchschnittlich 3,6 %
nominell im Jahr gestiegen, in der Industrie insgesamt nur um 2,7 % p. a. Der Maschinenbau
trägt rund 15 % zur Industriewertschöpfung bei, womit Österreich in einer Gruppe mit
Deutschland, Dänemark, Schweden und Italien zu den spezialisierten Maschinenbauländern
Europas zählt. Im europäischen Durchschnitt erreicht der Anteil 12 %.14
Österreichs Maschinenbau ist überdurchschnittlich exportabhängig. Mit einer Exportquote
von rund 75 % im Vergleich zum europäischen Industriedurchschnitt mit 55 %, ist der
österreichische Maschinenbau außerordentlich erfolgreich im Export. Der Exportüberschuss
ist von 100 Mio. € Anfang der 90er Jahre bis zum vorläufigen Rekordwert von 5,4 Mrd. €
2008 kontinuierlich gestiegen, obwohl bei Standardprodukten Marktanteile an
osteuropäische und südostasiatische Konkurrenten abgegeben werden mussten.
Vereinfacht formuliert heißt das, dass es den heimischen Maschinenbauern durchaus sehr
gut gelingt sich mit qualitativ hochwertigen (Spezial-) Maschinen von ihren Wettbewerbern
mit reinen Kosten- bzw. Preisvorteilen abzusetzen.15
14 o.V.: Bank Austria Economics & Marketing Analysis, In: Österreichs Maschinenbau: erfolgreich konkurrenzfähig und wachstumsstark, http://www.bankaustria.at/informationspdfs/Maschinenbau.pdf, Zugriff 28.05.2013
15 o.V.: Bank Austria Economics & Marketing Analysis, In: Exportnachfrage stützt die Maschinenbaukonjunktur, http://www.bankaustria.at/informationspdfs/Maschinenbau.pdf, Zugriff 28.05.2013
Problemstellung und Aufbau der Analyse 10
(Abbildung 1: Quelle: Statistik Austria; Bank Austria Economics & Market Analysis Austria )
Anhand dieses Wirtschaftsberichtes der Bank Austria kann man sehen wie wichtig es für den
österreichischen Maschinenbau ist seine weltweiten Kunden an sich zu binden. Eine solche
Kundenbindung kann man nicht nur durch gute Qualität und Zuverlässigkeit erreichen
sondern vielmehr auch durch intensive Kontaktpflege und Kundenbetreuung. Und genau bei
diesem Punkt kommen CRM Systeme ins Spiel, denn diese Managementsysteme
unterstützen Vertriebs und Marketingmitarbeiter durch die Bereitstellung einer Vielzahl an
Informationen und Daten über den Kunden.
2.3.1 Jahresbericht CRM – Expertenrat 2003
Eine Gruppe aus Wissenschaft und Praxis des deutschen CRM – Expertenrates erstellte im
Jahr 2003 ein Jahresgutachten zu den Themen Entwicklungstendenzen und Trends des
Customer Relationship Managements. Borchardt, Kraft, Martin, Winkelmann und Schwetz16
weisen auf eine große Anzahl an Studien hin, welche den wirtschaftlichen Erfolg von CRM –
Einführungen in verschiedenen Branchen erhoben haben. Diesen Untersuchungen zufolge
16 Vgl.: Gieske, Roland In: Jahresgutachten 2003 des CRM – Expertenrates.
Problemstellung und Aufbau der Analyse 11
haben 50 bis 90 Prozent von allen CRM – Projekten wenig bis nicht den Erwartungen
entsprochen, zu keiner Ergebnisverbesserung oder teilweise sogar zu Verlusten geführt.
Anhand dieser Analysen wird deutlich, dass die bislang eingesetzten Vorgehensmodelle und
Controlling – Instrumente mit nicht zu vernachlässigenden Defiziten und Unsicherheiten
behaftet sind. Diese Fakten erschweren eine Einführung eines CRM – Systems enorm.
Verfahren der Investitionsrechnung zur Ermittlung des ROI (Return on Investment) sowie
bestimmte Methoden der Kundenwertanalyse werden von diesen Autoren als besonders
erfolgskritisch bezeichnet. Prozessorientierte Controlling – Instrumente, die zur Bewertung
der Effektivität und der Effizienz einer CRM – Einführung dienen, werden von der
Unternehmenspraxis regelmäßig unterschätzt. Die Autoren des CRM – Expertenrates
weisen auf die dringend notwendige Berücksichtigung von weichen Faktoren im Rahmen des
Change Managements hin. Diese Faktoren bestimmen den Erfolg der kundenorientierten
Ausrichtung einer Organisation maßgeblich. Die Aussagen des Expertenrates wurden in
zwölf Kernthesen17 zusammengefasst.
2.3.2 CRM Trends und Ausblick 2013
Die Pflege von Kundenbeziehungen wird im Maschinenbau als wichtiger Erfolgsfaktor
betrachtet, es scheitert jedoch an der Umsetzung – so das Ergebnis einer von KPMG
Consulting, München, veröffentlichte Studie zum Customer Relationship Management.18
Michael Wittich, CRM – Lead - Partner der Unternehmensberatung KPMG Consulting,
München, kennt die Kundenbeziehungen im Maschinenbau: "Kundenorientierung heute und
in der Vergangenheit sind nicht direkt zu vergleichen." So wurden zwar auch früher schon
Teile des Customer Relationship Management (CRM) umgesetzt, jedoch habe die
ganzheitliche Sicht auf den Kunden gefehlt, weiß Wittich. Dies betreffe z.B. das
"kollaborative CRM", welches die traditionellen und die neuen Technologien wie E - Mail oder
Web - Kollaboration verwendet, um mit dem Kunden zu kommunizieren.
17 Vgl.: Gieske, Roland In: Jahresgutachten 2003 des CRM – Expertenrates.
18 o.V.: Martin Ciupek, Ingenieure.de, http://www.ingenieur.de/Branchen/Maschinen-Anlagenbau/Deutsche-Maschinenbauer-Geschaeftsbeziehungen-besser-pflegen, Zugriff 30.05.2013
Problemstellung und Aufbau der Analyse 12
"Zum anderen werden im operativen CRM die Kundenprozesse besser durch neue
Applikationen für z.B. Marketing, Vertrieb, Service und Kontakt - Center unterstützt",
verdeutlicht der Branchenkenner. Weitere Potentiale sieht er heute durch das "analytische
CRM" gegeben, welches eine gezieltere Analyse der Kundenbeziehung ermögliche und die
Grundlage für die Steigerung der Effizienz im Marketing bilde. "Wenn diese Möglichkeiten
des CRM ausgeschöpft werden, kann der Wert der Kundenbeziehung für beide Seiten
deutlich gesteigert werden", ist Wittich überzeugt. 19
Dass solche Lösungen von Unternehmen benötigt werden, zeigen die Ergebnisse einer
aktuellen Studie zum Thema "CRM im deutschen und österreichischen Maschinen- und
Anlagenbau", für die KPMG Consulting 20 der größten Maschinen- und Anlagenbauer beider
Länder befragte. So wird deutlich, dass sich die persönliche Betreuung von "Key Accounts"
bei steigendem Wettbewerbsdruck zunehmend als Erfolgsfaktor in der Branche erweist.
Wittich macht dafür grundlegende Veränderungen der Kundenerwartungen verantwortlich:
"Heute erwartet ein Kunde vom Unternehmen, dass es ihn und seine Bedürfnisse zu jeder
Zeit, über jeden Kontakt und an jedem Ort kennt. Entsprechend diesen Erwartungshaltungen
stellen sich Unternehmen gegenüber ihren Kunden neu auf." Die Potenziale des CRM im
Maschinen- und Anlagenbau liegen vor allem in Prozessverbesserungen im Vertrieb mit
entsprechenden Kostensenkungschancen sowie im weiteren Ausbau der Serviceleistungen.
"Die Serviceleistungen machen mittlerweile im Durchschnitt rund 20 % des Umsatzes aus –
Tendenz steigend", betont Wittich, der den Maschinen- und Anlagenbau am Anfang des
CRM - Weges sieht.20
Wo der Weg in Zukunft hin gehen muss, zeigt sich in der Einschätzung der
Kundenbedürfnisse durch die befragten Unternehmen deutlich. Danach erwartet der Kunde
vom Maschinen- und Anlagenbaubetrieb in erster Linie eine pünktliche Auftragsabwicklung
19 o.V.: Michael Wittich, CRM-Lead-Partner der Unternehmensberatung KPMG Consulting, München, http://www.ingenieur.de/Branchen/Maschinen-Anlagenbau/Deutsche-Maschinenbauer-Geschaeftsbeziehungen-besser-pflegen, Zugriff 30.05.2013
20 o.V.: Martin Ciupek, Ingenieure.de, http://www.ingenieur.de/Branchen/Maschinen-Anlagenbau/Deutsche-Maschinenbauer-Geschaeftsbeziehungen-besser-pflegen, Zugriff 30.05.2013
Problemstellung und Aufbau der Analyse 13
sowie einen erstklassigen Service. Auch die Einbeziehung der Kunden in die
Produktentwicklung wird als wichtiges Mittel der Kundenorientierung betrachtet.21
2.4 Ziel und Aufbau dieser Diplomarbeit
Anhand verschiedenster Wirtschaftsberichte, Artikel und Foren zu dem Thema Customer
Relationship Management CRM kann festgestellt werden, dass in der österreichischen und
deutschen Maschinenbaubranche ein großer und hoher Bedarf an CRM – Lösungen und an
CRM - Weiterentwicklungen besteht. Ein einheitliches Konzept beziehungsweise
branchenorientierte einheitliche Vorgehensmodelle zur Einführung eines solchen
Managementkonzeptes fehlen leider noch im Moment. Bereits bestehende Modelle und
Instrumente müssen den besonderen Anforderungen in der Maschinenbauindustrie
angepasst werden und für ihre speziellen Geschäftsbeziehungen abgestimmt werden um
sich in der Unternehmenspraxis bewähren zu können. Das vorrangige Ziel dieser Arbeit ist
es diese genannten Defizite zu analysieren, aufzuarbeiten und durch einen
wissenschaftlichen Beitrag am Beispiel der österreichischen Maschinenbauindustrie zu
beheben. Durch diesen Vorgang soll es gelingen die Geschäftsführung des Unternehmens
Weingärtner Maschinenbau GmbH zur Einführung eines solchen Systems zu bewegen und
ein solches System auch zu leben. Auch wenn ein gewisser bürokratischer Aufwand durch
die Einführung eines solchen Managementkonzeptes entsteht, soll diese Arbeit die Vorteile
des Mehraufwandes beleuchten.
Ein theoretisch fundiertes Konzept soll im ersten Untersuchungsgang das Customer
Relationship Management CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings in
eine hypothetische Begriffsdefinition zusammenfassen. Anschließend werden CRM –
Initiativen aus der Unternehmenspraxis anhand einer Fallstudie bei der Firma Linsinger
Maschinenbau GmbH (Partnerfirma der Weingärtner Maschinenbau GmbH) anschaulich
betrachtet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sollen zur Erstellung eines
21 o.V.: Martin Ciupek, Ingenieure.de, http://www.ingenieur.de/Branchen/Maschinen-Anlagenbau/Deutsche-Maschinenbauer-Geschaeftsbeziehungen-besser-pflegen, Zugriff 30.05.2013
Problemstellung und Aufbau der Analyse 14
Vorgehensmodelles und zur Einführung eines CRM – Systems bei der Firma Weingärtner
Maschinenbau GmbH beitragen. Der letzte Schritt dieser Arbeit soll anschließend eine
Untersuchung der Ergebnisse sein. Bei dieser Untersuchung werden die Ergebnisse
bewertet und bilden den Rahmen für eine logische Prüfung dieses theoretischen Ansatzes.
In dieser Arbeit wird jedoch von einer empirischen Prüfung des ausgearbeiteten
Vorgehensmodelles abgesehen. Es werden nur Gesichtspunkte der informationstechnischen
Einführung von Customer Relationship Management Systemen betrachtet, welche auch für
das Verständnis der Theorie erforderlich sind. Für die Spezifizierung der Untersuchung und
für die zusammenfassende Eingrenzung werden drei Forschungsfragen formuliert, welche
das vorrangige Ziel dieser Arbeit darstellen sollen:
Kann man das Managementkonzept CRM für Industriegütermärkte
konzeptionalisieren?
Sind die in Wissenschaft und Unternehmenspraxis bekannten Methoden und
Instrumente des Customer Relationship Managements in der Maschinenbauindustrie
erfolgskritisch?
Sind CRM – Einführungen mit standardisierten Vorgehensmodellen effizient und
effektiv?
Im Anschluss an die Einleitung folgt das dritte Kapitel, in welchem zunächst die Entwicklung
des Customer Relationship Managements im Kontext des Konsumgütermarketings
beschrieben wird. Anhand einer Darstellung sollen die einzelnen Konstrukte aus Kundenwert
und Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen erörtert werden. Außerdem wird
auf die wissenschaftliche Einordnung des Customer Relationship Managements in den
Themenkomplex des Kundenbindungsmanagements eingegangen. Am Schluss des dritten
Kapitels werden noch die Arbeitsweise und das Zusammenwirken von analytischen,
operativen und kollaborativen Softwarekomponenten eines CRM – Systems erläutert. Die
Konzeptionalisierung des CRM für den Industriegütermarkt ermöglicht anschließend die
Beantwortung der Forschungsfrage 1 mit Hilfe einer Begriffsdefinition.
Die praktische Relevanz von CRM – Systemen wird dann im vierten Kapitel, anhand des
Beispiels der Maschinenbauindustrie, beschrieben. Die Beschreibung der Trends und der
branchenspezifischen Eigenschaften in Bezug auf dieses Managementkonzept stehen
zunächst im Mittelpunkt. Anschließend folgt eine Fallstudie aus der Unternehmenspraxis im
Hinblick auf geschäftstypische Entwicklungen und Umsetzungsstrategien für CRM –
Systeme. Um Forschungsfrage zwei zu beantworten, müssen erfolgskritische Instrumente
und Methoden des CRM betrachtet werden. Anhand dieser Betrachtung kann man im
Problemstellung und Aufbau der Analyse 15
Anschluss die Anforderung der Maschinenbauindustrie an das Managementkonzept in Form
einer Grundvoraussetzung formulieren.
Das fünfte und vorletzte Kapitel beschreibt den Entwurf für ein Vorgehensmodell zur
Einführung eines CRM – Systems. Das Grundmodell ist in übergeordnete Bereiche wie
Entwicklung und Umsetzung der Customer Relationship Management Strategie gegliedert,
für welche einzelne Modelle entwickelt werden. In den Modellen befinden sich verschiedene
Vorlagen für Instrumente und Methoden, die zur CRM – Einführung benötigt werden. Das
Resultat beschreibt im Anschluss ein Vorgehenskonzept. Der Entwurf dieses Konzeptes
ermöglicht auch die Beantwortung der dritten Forschungsfrage.
Das sechste Kapitel bildet den Abschluss der Diplomarbeit und beinhaltet eine
Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ergebnisse. Für die Verwertung des Ergebnisses
in der Firma Weingärtner wird abschließend eine Implikation für die Unternehmenspraxis
aufgezeigt.
CRM und das Industriegütermarketing 16
3. CRM und das Industriegütermarketing
In Kapitel A der neunten Auflage von Klaus Backhaus und Markus Voeth´s Buches
„Industriegütermarketing“ aus dem Jahr 2011 erläutern die Beiden die Bedeutung und
Abgrenzung des Industriegütermarketings.
„Mit Marketing werden im allgemeinen Sprachgebrauch zumeist noch immer klassische
Markenartikel wie Milka, Nivea, Coca - Cola oder Marlboro assoziiert. Dies ist insofern
bemerkenswert, da gemessen am Umsatz Markttransaktionen, bei denen der Kunde
Letztkonsument ist (Konsumgütermarketing), quantitativ eine geringere Rolle spielt als
solche Transaktionen, bei denen ein Unternehmen bzw. allgemeiner eine Organisation
Kunde ist, die mit der erschafften Leistung weiter Leistungen erstellen will
(Industriegütermarketing). So sind die auf Industriegütermärkten erzielten Umsätze in
Deutschland mehr als viermal so hoch wie die auf Konsumgütermärkten erreichten Volumina
(vgl. Abbildung 2)“ 22
(Abbildung 2: Backhaus Klaus und Markus Voeth: Industriegütermarketing, In: Kapitel A, 9. Auflage, Verlag Vahlen)
In Anlehnung an Backhaus ist daher nur entscheidend wer die Leistung kauft. Mit dem
Begriff Industriegüter werden alle Leistungen bezeichnet, welche von verschiedenen
22 Vgl.: Backhaus Klaus und Markus Voeth: Industriegütermarketing, In: Kapitel A, 9. Auflage, Verlag Vahlen
CRM und das Industriegütermarketing 17
Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen die nicht an
Konsumenten vertrieben werden.23 Aus diesem Grund gibt es auch für das
Managementkonzept CRM einen eigenständigen Ansatz für die Industrie, da die Ansätze
des Konsumgütermarketings nicht auf die Industriegütermärkte übertragbar sind.
Ausgehend von diesen Fakten wird in diesem Kapitel die theoretisch fundierte
Konzeptionalisierung des CRM Managementkonzeptes im Industriegütermarketing erörtert.
3.1 Ursprung von CRM im Konsumgütersektor
In der klassischen Marketinglehre beschreibt der Marketing – Mix den Einsatz von
absatzpolitischen Instrumenten. Diese Instrumente werden von Unternehmen zur Erreichung
ihrer Marktziele in unterschiedlichsten Zusammenstellungen verwendet. Die Abstimmung der
einzelnen Marketinginstrumente erfolgt durch den Marketing – Mix. So ergibt sich eine ideale
Kombination im Hinblick auf die Marketingziele. Ein optimaler Mix ist dann erreicht, wenn das
Gesamtergebnis weder durch Umgestaltung eines Marketinginstrumentes noch durch die
Ergänzung eines zusätzlichen, noch nicht verwendeten Instrumentes verbessert wird. 24 Der
Nachteil von traditionellen Marketing - Strategien ist jedoch, dass sie keinen entscheidenden
Beitrag zur Abwehr von Kundenabwanderung leisten. Auch das Binden von Kunden an das
Unternehmen ist mit diesem Standard - Strategien nur sehr schwer möglich. Eine viel zitierte
Erkenntnis aus diesem Bereich besagt, dass im Gegensatz zum Halten eines Kunden ein
fünf- bis siebenfacher Aufwand nötig ist um einen Kunden zu gewinnen.25 Sollte eine
nachhaltige Kundenbindung über die Produktpolitik nicht möglich sein, muss die
Kundenzufriedenheit über Dienst-, Service- und Zusatzleistungen erhöht werden, welche
wiederum individuell an die Kundenbedürfnisse angepasst werden müssen. Meffert26 spricht
von einem Paradigmenwechsel, in dem über die Intensivierung und Pflege der
Kundenbeziehung die Kundenbindung und damit der Kundenwert erhöht wird. Um am stark
23 Vgl.: Backhaus Klaus: Industriegütermarketing, 6. Auflage, München 1999 S. XIII
24 Vgl.: Schneck Ottmar (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft. 4 Auflage, München 2000, S.637
25 Vgl.: Kunz Hannes: Beziehungsmanagement: Kunden binden, nicht nur finden. Zürich 1996, S.18
26 Vgl.: Meffert Heribert: Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3 Auflage Wiesbaden 2000, S 115 bis 135.
CRM und das Industriegütermarketing 18
umkämpften Markt bestehen zu können, ist eine Neuausrichtung von Anbieter- und
Transaktionsorientierung hin zu einer Kunden- und Beziehungsorientierung notwendig. In
diesem Zusammenhang spricht Rapp sogar vom „Ende des Marketings als
Unternehmensführungskonzept“27, dessen überholte Strategie die kurzfristige Ausrichtung
der Neukundengewinnung ist. Bereits seit 1989, unabhängig von der Entwicklung des
Customer Relationship Managements, wurde das transaktionsbasierte
Konsumgütermarketing durch den Begriff Relationship Marketing geprägt. Motivationsfaktor
für diese Bemühungen war immer der Aufbau von langfristigen und wertsteigernden
Geschäftsbeziehungen.28,29
Abbildung 3 verdeutlicht die Unterschiede zwischen Transaktions- und
Beziehungsmarketing.
Dimension Transaktionsmarketing Beziehungsmarketing
Ziele einzelne Transaktionen Geschäftsbeziehung
Zeitlicher Horizont tendenziell kurzfristig tendenziell langfristig
Kontaktintensität niedrig hoch
Messung der Kundenzufriedenheit
indirekt (Marktanteil) direkt (Befragungen)
Qualitätsdimension Produktqualität Interaktionsqualität
27 Rapp Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Auflage Frankfurt / Main 2001, S.23
28 Vgl.: Plinke Wulff: Die Geschäftsbeziehung als Investition. In: Marketing – Schnittstellen Herausforderung für das Management. Hrsg. Günter Specht Stuttgart 1989, S. 305 bis 325
29 Vgl.: Backhaus Klaus und Hermann Diller: Dokumentation des ersten Workshops der Arbeitsgruppe „Beziehungsmanagement“ der wissenschaftlichen Kommission für Marketing und Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre 1993, Frankfurt am Main
CRM und das Industriegütermarketing 19
Bedeutung des Mitarbeiters
niedrig hoch
Produktionsfokus Massenproduktion kundenspezifisch
Marktsicht Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit durch Absatzmengen und Profite
Priorität für Neukundengewinnung
Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit durch Problemlösungskompetenz
Priorität für Wertsteigerung in bestehende Kundenbeziehungen
Marketing Ansatz Produkte im Mittelpunkt
Standardisierte Verkaufsargumentation
Service im Mittelpunkt
Kontinuierlicher Kundenprozess
Kundenbild anonyme Kunden
Verkäufer von Käufer abhängig
einzigartige Kunden
Verkäufer und Käufer stehen in wechselseitiger Abhängigkeit
(Abbildung 3: Quelle: Vgl.: Henning-Thurau, Thorsten und Ursula Hansen: Customer Relationship Management. Berlin 2000, S.3 bis 37)
In der Wissenschaft ist das Relationship Management überwiegend akzeptiert und wird in
der Unternehmenspraxis schon seit vielen Jahren angewendet, jedoch wird das
Kundenbindungsmanagement nur als Teilsegment davon gesehen. Mit der Einführung von
Customer Relationship Management als Implementierung des
Kundenbindungsmanagements wurde die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit dieses
Systems erkannt, denn mit Hilfe des CRM – Systems kann bei der Neukundenakquisition
zwischen profitablen und unrentablen Kunden unterschieden werden.30 Gemäß dem
30 Vgl.: Homburg Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch des Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3 Auflage, Wiesbaden 2000 S.5 und S.25
CRM und das Industriegütermarketing 20
ökonomischen Prinzip müssen die begrenzten Ressourcen von der vorhandenen und
zukünftig erwarteten Kundenprofitabilität investiert werden. Hält man sich an diesen
einfachen Grundsatz so kann man Gewinne maximieren.
Erklärung ökonomisches Prinzip: 31
1. Mit minimalem Mitteleinsatz ein vorgegebenes Ziel erreichen (Minimum Prinzip)
2. Mit gegebenen Mitteln einen maximalen Erfolg erzielen (Maximum Prinzip).
Das ökonomische Prinzip (ö. P.) (Rationalprinzip, Wirtschaftlichkeitsprinzip) besagt, dass
zwischen Mitteleinsatz und Ertrag ein optimales Verhältnis herzustellen ist.
Es existiert in zwei Versionen:
1. Maximum - Version: Bei vorgegebenem Mitteleinsatz ist ein möglichst hoher Ertrag zu
erzielen.
2. Minimum - Version: Ein vorgegebener Ertrag ist mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu
erreichen.
Problem: Eine Größe (Mitteleinsatz oder Ertrag) muss festgelegt werden. Die gelegentlich zu
hörende Formulierung, man solle mit dem geringsten Mitteleinsatz einen maximalen Ertrag
erreichen, ist eine inhaltsleere Aussage.
Beispiel:
Ökonomisch im Sinne dieses Prinzips handelt nicht nur der Student, der seine ganze
Arbeitskraft auf das Studium konzentriert, um ein möglichst gutes Examen abzulegen;
ökonomisch handelt auch jener Student, der lediglich bestehen möchte und nur die dafür
unbedingt notwendige Zeit in sein Studium investiert.
Die Berücksichtigung der gesamten Kundenbeziehung geht einher mit erhöhten
Anforderungen an die Verfügbarkeit von quantitativen und qualitativen Informationen über
den Kunden. Je nach Art der Beziehung zu den Kunden, werden diese gezielt angesprochen
und mit diversen Produkten beziehungsweise mit unterschiedlichsten Dienstleistungen
31 o.V.: Wirtschaftslexikon24, http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/%C3%B6konomisches-prinzip/%C3%B6konomisches-prinzip.htm, Zugriff 03.06.2013
CRM und das Industriegütermarketing 21
versorgt sodass diese den Anforderungen des jeweiligen Abnehmers entsprechen.
Informationen welche für eine solch gezielte Ansprache des Kunden nötig sind, können vom
CRM – System bereitgestellt werden. Diese systematische Vorgehensweise ermöglicht es
Unternehmen, Kundendaten effizient zu nützen und den Kunden auf eine sehr persönliche
Art und Weise anzusprechen. Homburg Christian und Frank G. Sieben 32 sprechen in diesem
Zusammenhang von einem „umfassenden Customer Relationship Management“. Es soll zur
Erhöhung der Rentabilität von Kundenbeziehungen und zur Optimierung des
Kundenportfolios beitragen und beinhaltet unter anderem die Planung, Kontrolle und
Anpassung von Unternehmensabläufen.
Diese Entwicklung des Konsumgütermarketings beschreibt, wie man das
Managementkonzept Customer Relationship Management verstehen kann. Um die
Auffassung dieses CRM - Verständnisses jedoch auf das Industriegütermarketing
umzulegen und das CRM dafür zu konzeptionalisieren, muss man die Konstrukte von
Kundennutzen und Kundenwert in industriellen Geschäftsbeziehungen jedoch genauer
behandeln.
3.2 Kundenbindung durch CRM
Die an den Massenmärkten der Konsumgüterindustrie orientierten Vorgehensmodelle des
CRM können in der Industrie nicht ohne weiteres übernommen werden. Industrielle
Geschäftsbeziehungen müssen individuell und ganzheitlich betrachtet werden, da die
Vermarktungsprozesse von Industriegütern sehr komplex, heterogen und von der
angebotenen Technologie abhängig sind. Es existiert kein anonymer Markt von
Endverbrauchern, sondern eine den Anbietern relativ genau bekannte Anzahl von gezielten
Nachfragern aus Industrieunternehmen.
Für die Konzeptionalisierung des CRM als Managementkonzept des
Industriegütermarketings muss das Konstrukt des komparativen Konkurrenzvorteils (KKV)
32 Homburg, Christan und Frank G. Sieben: Customer Relationship Management (CRM) – Strategische Ausrichtung statt IT – getriebenen Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3 Auflage Wiesbaden 2000 S. 475
CRM und das Industriegütermarketing 22
berücksichtigt werden. In Anlehnung an Backhaus33 wird ein Leistungsangebot von den
Nachfragern in ihrer subjektiven Wahrnehmung gegenüber allen relevanten
Konkurrenzangeboten bevorzugt, wenn der Geschäftsbereich über einen KKV verfügt, der
zugleich bedeutsam, wahrnehmbar, dauerhaft und effizient ist. Die Grundperspektive des
Industriegütermarketings ist das Management von KKV - Positionen, wobei der
Kundenvorteil und der Anbietervorteil unterschieden werden, die in der Summe den
Wettbewerbsvorteil ergeben und sich gegenseitig bedingen. Die Bestimmungsfaktoren des
KKVs verdeutlicht Abbildung 4:
Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren des Komperativen Konkurrenzvorteils (KKV)
(Abbildung 4: Backhaus: Industriegütermarketing, 6.Auflage, München 1999 S.28)
Der Kundenvorteil als notwendige Bedingung des KKV wird aus der Perspektive des Käufers
über den Nettonutzenvorteil operationalisiert. Der Nettonutzen bezeichnet die Differenz
zwischen den Nutzen und Kosten eines Anbieters. Damit entspricht der Nettonutzenvorteil
der vom Nachfrager empfundener Netto – Nutzen - Differenz zwischen einem Anbieter A und
seinem Konkurrenten K. Abbildung 5 zeigt die Netto – Nutzen - Differenz zweier Alternativen
aus der Käuferperspektive.
33 Vgl. Backhaus Klaus: Industriegütermarketing. 6 Aufl. München 1999, S. 26 - 44
CRM und das Industriegütermarketing 23
Abbildung 5: Netto – Nutzen - Differenz zweier Alternativen
(Abbildung 5: Backhaus: Industriegütermarketing, 6.Auflage, München 1999 S.27)
In Industriegütermärkten können langfristige Geschäftsbeziehungen demnach nur dann
existieren, wenn sie einen entsprechenden Kundennutzen generieren. Nach einer
Untersuchung von Beutin34 haben Preise und Kosten bei der Bestimmung des Nettonutzens
eine geringere Bedeutung als Kern- und Zusatznutzen. Als Kernnutzen einer industriellen
Geschäftsbeziehung werden die Grundvoraussetzungen oder Mindestanforderungen
bezeichnet, damit ein Anbieter überhaupt als Lieferant berücksichtigt wird. In
Industriegütermärkten betrifft der Kernnutzen die Erfüllung von technischen
Produkteigenschaften, aber auch das Beziehungscharakteristikum Vertrauen, das als
34 Vgl. Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000, S. 78-80 sowie S. 164
CRM und das Industriegütermarketing 24
wichtiger Einflussfaktor des Kundennutzens angesehen wird. Vertrauen erlaubt den
einzelnen Parteien die Gestaltung einer langfristigen Geschäftsbeziehung und führt zur
Kundenzufriedenheit. Durch Vertrauen als Anbietervorteil können die Akquisitionskosten
gesenkt werden, so dass das wirtschaftliche Potenzial zur Verbesserung der KKV Positionen
im Vergleich zum Wettbewerb steigt. Als Zusatznutzen bezeichnet Beutin „ ... das Ausmaß,
zu dem ein Lieferant zusätzliche Leistungen und Attribute, die typischerweise nicht
notwendig sind, anbietet, um sich von potentiellen Wettbewerbern zu unterscheiden.“ 35 Das
Beziehungscharakteristikum Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant hat einen
wesentlichen Einfluss auf den Zusatznutzen und bewirkt wiederum eine Senkung der
Akquisitions- und Betriebskosten. Mit der empirischen Bestätigung der von Beutin
untersuchten Hypothesen zu den genannten Beziehungscharakteristika36 wird der
entscheidende Einfluss auf den Kundennutzen und damit auf den KKV deutlich. Als
Ansatzpunkt für die weitere Forschung wird die Erweiterung des untersuchten Modells
vorgeschlagen, um die Auswirkungen des Kundennutzens auf die Kundenzufriedenheit,
Loyalität und Profitabilität zu untersuchen.37 Damit werden die Kernelemente des CRM direkt
angesprochen und der in dieser Arbeit festgestellte Forschungsbedarf bestätigt. Die
Dissertation von Beutin wird daher als Ausgangspunkt für die Konzeptionalisierung des CRM
in dieser Arbeit herangezogen.
Die Bereitschaft eines Industrieunternehmens, in den Aufbau eines KKVs über die
nachhaltige Verbesserung des Kundennutzens zu investieren, hängt vom Kundenwert sowie
davon ab, ob die angestrebte KKV - Position einen ökonomischen Anbietervorteil im Sinne
von Kostensenkung und Rentabilität ermöglicht. Der Kundenwert bestimmt den Einsatz der
35 Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans Bauer und Christian Homburg, Wiesbaden 2000, S.65.
36 Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans Bauer und Christian Homburg, Wiesbaden 2000, S.152; Hypothesen H10a, H10b,, H11a, H11b und H11e
37 Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans Bauer und Christian Homburg, Wiesbaden 2000, S.163
CRM und das Industriegütermarketing 25
Entwicklungsressourcen, die zur Generierung von KKV - Positionen benötigt werden.38
Während die Kundenwertanalyse des CRM in Konsumgütermärkten die Intensität von
Kundenbindungsmaßnahmen steuert, ist in Industriegütermärkten über den Aufbau von
KKVs zu entscheiden. Dies kann für einzelne Groß- oder Schlüsselkunden innerhalb der
Geschäftsbereiche durchaus sinnvoll sein. Die Kundenwertanalyse wird in der Industrie
überwiegend mit umsatzorientierten Segmentierungsansätzen durchgeführt. Als Beispiele
können die ABC - Analyse oder betriebswirtschaftliche Kundenportfolio - Analysen genannt
werden. Grundsätzlich sind nach Backhaus39 direkte und indirekte Bestimmungsfaktoren des
Kundenwertes in Industriegütermärkten zu unterscheiden. Zu den direkten
Bestimmungsfaktoren gehören das Einzahlungspotenzial und das
Zahlungsüberschusspotenzial. Sie können als finanzielle Wertgrößen unmittelbar aus dem
Rechnungswesen abgeleitet werden und bestimmen den momentanen Wert eines Kunden.
Auf der Grundlage von Erfahrungswerten können zukünftige Entwicklungspotenziale ermittelt
werden.
Referenzen sind als indirekte Bestimmungsfaktoren im Industriegüterbereich aufgrund der
oftmals hohen Auftragsvolumina von großer Bedeutung. Referenzen dokumentieren die
unternehmerische Leistungsfähigkeit und die Vertrauenswürdigkeit eines Anbieters. Das
Cross – Selling - Potenzial betrifft die bessere Ausschöpfung vorhandener Kundenpotenziale
durch die Umsatzsteigerung mit weiteren Produkten und Dienstleistungen. Mit dem
Informationspotenzial wird die Kommunikationsfähigkeit eines Kunden eingeschätzt, um
durch ihn Beschwerden, Verbesserungsvorschläge, aber insbesondere Marktinformationen
zu erhalten. Im Kontext dieser Arbeit wird jedoch das Kundenbindungspotenzial als
wichtigster indirekter Bestimmungsfaktor des Kundenwertes angesehen, welcher die
erreichbare Kundenbindung im Zusammenhang mit realisierbaren, jedoch noch nicht
genutzten Umsatz- und Gewinnpotenzialen bestimmt. In Anlehnung an Homburg und Bruhn „
... umfasst die Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf
abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen
38 Vgl. Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Auflage München 1999, S. 36-37
39 Vgl. Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Auflage München 1999, S. 37-40
CRM und das Industriegütermarketing 26
Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv
zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren
beziehungsweise auszuweiten.“ 40 Abschließend kann festgehalten werden, dass der
Kundennutzen und damit der KKV (Kundenvorteil) im Vergleich zum Wettbewerb nur dann
vergrößert werden kann, wenn die Kundenbindungsmaßnahmen zu einer größeren
Vertrauensbasis sowie zu einer besseren Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant
führen. Kundenbindung ist jedoch auch die Grundlage von Effizienz- und
Effektivitätsvorteilen eines Anbieters (Anbietervorteil) und muss daher als Ausgangspunkt für
die Konzeptionalisierung des CRM auch in Industriegütermärkten angesehen werden.
3.3 Anwendungsbereiche des CRM
Das Relationship Marketing für Investitionsgüter ist bereits seit Mitte des 20. Jahrhunderts
bekannt41, da industrielle Geschäftsbeziehungen in hohem Maße von der Interaktionsqualität
abhängen. Neben Vertrauen und Zusammenarbeit werden vor allem Image, Flexibilität,
Reputation, Kommunikation, Toleranz, Innovativität und Solidarität als beziehungsspezifische
Einflussfaktoren genannt.42 Durch diese Tatsache werden die kritischen Äußerungen von
Industrievertretern verständlich, die das strategische Erfordernis einer CRM - Einführung als
Implementierungsmaßnahme eines integrierten Kundenbindungsmanagements in Frage
stellen. Die Neuausrichtung von Transaktions- zum Beziehungsmarketing, von einigen
Experten als wesentliche Grundlage des CRM propagiert, stellt zum Beispiel im Maschinen
oder Anlagenbau keine innovative Erkenntnis dar, weil hier die Anzahl der Kunden ohnehin
sehr gering ist. Die speziellen Anforderungen an die Kundenbindungsinstrumente wie CRM
sind nur im reinen Produktgeschäft (zum Beispiel für genormte Maschinenelemente) im
40 Homburg Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Auflage. Wiesbaden 2000, S.8.
41 Vgl. Homburg Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Auflage. Wiesbaden 2000, S.6.
42 Vgl. Beutin Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftenreihe des Institutes für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000, S 14 und 79
CRM und das Industriegütermarketing 27
Prinzip mit denen der Konsumgütermärkte vergleichbar, da hier ein weitgehend anonymer
Markt existiert, der durch Einzeltransaktionen und häufige Wiederkaufsituationen
gekennzeichnet ist. Kauf- und Verkaufsprozesse in Industriegütermärkte weisen ein hohes
Maß an Heterogenität auf, so dass der Entwurf eines Modells die unterschiedlichen
industriellen Transaktionsprozesse berücksichtigen muss. Die Transaktionsprozesse können
in Anlehnung an Backhaus weiteren Geschäftstypen zugeordnet werden.
CRM wird in dieser Arbeit als Managementkonzept des Industriegütermarketings aufgefasst,
während die in der Praxis dominierende technologische Sichtweise bewusst zurückgestellt
wird. Der Begriff CRM wird in der Unternehmenspraxis noch immer mit Software - Lösungen
gleichgesetzt.43 Informationstechnische CRM - Systeme haben sich aus dem Computer
Aided Selling (CAS) und der Sales Force Automation (SFA) entwickelt, deren Zielsystem die
Kostenrationalisierung innerhalb des Betriebes durch eine Automatisierung
vertriebsbezogener Prozesse und elektronischer Datenspeicherung umfasst.44 Das
Managementkonzept CRM ist jedoch von den CRM - Systemen eindeutig abzugrenzen und
steht für die Entwicklung und Umsetzung einer kundenorientierten CRM - Strategie, welche
in Anlehnung an Macharzina 45 als Funktionsbereichsstrategie deduktiv aus der
vorgelagerten Marketing - Strategie abgeleitet werden muss. Aus der CRM - Strategie
ergeben sich die Maßnahmen des taktischen Managements, wie die Identifikation von
Ansatzpunkten zur verbesserten Kundenbearbeitung und die Darstellung aller Abläufe in
einem CRM - Prozessmodell. Die Aufgabe des operativen Managements ist schließlich die
Planung und Durchführung von organisatorischen Maßnahmen mit entsprechenden CRM -
Softwarekomponenten.46 Dabei wird zwischen analytischen, operativen und kollaborativen
Komponenten unterschieden, die erst durch den kombinierten Einsatz ein ganzheitliches
43 Vgl. Wilde Klaus und Hajo Hippner: CRM 2002 Der Kunde im Fokus! Studie der Universität Eichstätt. Ingolstadt 2001, S.4
44 Vgl. Schwetz Wolfgang: Customer Relationship Management – Mit dem richtigen CAS / CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten. Wiesbaden 2000, S. 23
45 Vgl. Marchazina Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis. 3. Auflage Wiesbaden 1999, S.209
46 Vgl. Helmke Stefan und Matthias F. Uebel: Praxis des Customer Relationship Management. Branchenlösung und Erfahrungsberichte. Hrsg. Wilhelm Dangelmair. Wiesbaden 2002, S.9.
CRM und das Industriegütermarketing 28
CRM - System und damit ein Optimum bei der Umsetzung der Kundenbindungsmaßnahmen
bilden.
3.3.1 Analytischer Bereich
Im analytischen CRM werden die Datenbestände konsolidiert und analysiert, indem die
Sammlung, Verwaltung, Kontrolle und Verwertung von Kundendaten und Informationen
erfolgt. Die im operativen CRM gewonnen Daten werden im Data Warehouse aus den
unterschiedlichsten Quellen in eine einheitliche Systemumgebung integriert und mit Hilfe von
Datenanalyse - Anwendungen wie Data Mining oder Online Analytical Processing (OLAP)
ausgewertet.47 Die betriebswirtschaftliche Auswertung der erfolgsrelevanten Datenbestände
erfolgt über OLAP - Anwendungen, welche Messgrößen (zum Beispiel Umsatz, Kosten,
Deckungsbeiträge, Marktanteile) und Gliederungskriterien (zum Beispiel Produkt- und
Kundengruppen, Verkaufsgebiete, Vertriebskanäle) in verschiedenen Sichten abbilden und
je nach Vorgabe für den Anwender anschaulich visualisieren. Die Analyseergebnisse können
in Form von Kundenprofilen für Datenbankabfragen zur Verfügung gestellt und für die
individuelle Kundenpersonalisierung eingesetzt werden. Damit bildet das analytische CRM
die Grundlage für eine automatisierte Planung und Auswertung von Aktivitäten und
Maßnahmen im Rahmen einer methodischen Vertriebskonzeption. Der Beitrag des
analytischen CRM innerhalb eines ganzheitlichen CRM - Systems ist stark von der Qualität
und Konsistenz der im operativen CRM gepflegten Datensätze abhängig.
3.3.2 Operativer Bereich
Das operative CRM bezieht sich auf alle kundenbezogenen Prozesse und wird durch
verschiedene Anwendungen für Marketing, Vertrieb und Service repräsentiert, die den
Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst und im Außendienst bei der Interaktion mit dem Kunden
47 Vgl. Wilde Klaus und Hajo Hippner: Data Mining im CRM. In: Effektives Customer Relationship Management. Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation. Hrsg. Wilhelm Dangelmaier und Stefan Helmke. 3. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 211-231
CRM und das Industriegütermarketing 29
unterstützen. Der im analytischen CRM verwaltete Kundendatenbestand bildet die
Grundlage für kundenorientierte Dienste entlang des gesamten Kundenlebenszyklus, auf
den die Mitarbeiter des Unternehmens und Kunden abhängig von ihrer jeweiligen
Berechtigung zugreifen können.48 Zu den operativen CRM - Anwendungen in der Marketing -
Automation gehört zum Beispiel Messeplanung, Kampagnenmanagement,
Marktsegmentierung und Telemarketing. Diese Software - Programme unterstützen die
Planung und Verwaltung des Marketingbudgets sowie die eigentliche Durchführung und das
Controlling der Aktivitäten im Marketing. Im Bereich der Sales - Automation unterstützen
operative CRM - Anwendungen die Planung, Dokumentation und Verfolgung von
Vertriebsaktivitäten und Terminen im Rahmen des gesamten Verkaufsprozesses. Das
System verwaltet die Kontakthistorien der Kunden und erlaubt die automatisierte Erstellung
von Angeboten. Funktionen wie die Produktkonfiguration und Preisfindung komplexer
Industriegüter spielen zum Beispiel in der Maschinenbauindustrie eine wichtige Rolle.
Zusätzlich bieten viele Systeme die Überwachung und Steuerung der Aufträge an. Mit einer
Schnittstelle zu den gängigen ERP - Systemen ist die Datenübertragung in das
Auftragsmanagementsystem des Unternehmens möglich. Die Dienstleistungen im
Unternehmensbereich Service und Support werden durch Service - Automation unterstützt.
Serviceanwendungen des operativen CRM begleiten zum Beispiel den mobilen
Servicetechniker im Außendienst und beinhalten Möglichkeiten zur Pflege und Verwaltung
von Installationsdaten und Lösungsdatenbanken. Die Bearbeitung von Serviceanfragen und
– aufträgen kann durch ein Call Center erfolgen, das durch ein Aktivitäten- und
Kontaktmanagement unterstützt wird und dadurch eine effiziente Abwicklung und
Abrechnung von Serviceleistungen gewährleistet.49/50
48 Vgl. Bruck-Emden, Rüdiger: mySAP CRM. Geschäftserfolg mit dem neuen Kundenbeziehungsmanagement. Hrsg. Bruck-Emden, Rüdige. Bonn 2012, S. 35-36
49 Vgl. Bruck-Emden, Rüdiger: mySAP CRM. Geschäftserfolg mit dem neuen Kundenbeziehungsmanagement. Hrsg. Bruck-Emden, Rüdige. Bonn 2012, S. 35-36
50 Vgl. Wilde Klaus und Hajo Hippner: CRM 2002 Der Kunde im Fokus! Studie der Universität Eichstätt. Ingolstadt 2001, S.33
CRM und das Industriegütermarketing 30
3.3.3 Kollaborativer Bereich
Die Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen ist über verschiedene
Kommunikationskanäle möglich. Das kollaborative CRM umfasst Anwendungen für die
direkte Interaktion und Kommunikation mit den Kunden. Hierzu gehören zum Beispiel der
Kundenkontakt per Telefon, Fax, Brief oder E - Mail. Die wesentliche Aufgabe des
kollaborativen CRM besteht in der Synchronisation der Kanäle zur Vermeidung von
Medienbrüchen bei der Aufnahme und Verteilung von Daten, wobei dem Kunden die Wahl
des Kommunikationskanals überlassen bleibt.51
3.4 Zwischenresümee über CRM im Industriegütersektor
Abschließend kann festgestellt werden, dass sich die Konzeptionalisierung des CRM für die
Industrie deutlich von dem bekannten Ansatz für Konsumgütermärkte unterscheidet. Das aus
dem Relationship Marketing entwickelte Prinzip des CRM gilt uneingeschränkt auch in
Industriegütermärkten. Die Besonderheiten von industriellen Geschäftsbeziehungen
erfordern jedoch einen eigenständigen Ansatz für das Managementkonzept und dessen
Methoden zur Erhöhung von Profitabilität und Loyalität. Während in Konsumgütermärkten die
Kundenbindung von Endverbrauchern im Mittelpunkt steht, muss das Zielsystem von CRM in
Industriegütermärkten das Management von KKV Positionen unterstützen, deren Existenz
vom Kundennutzen abhängt. Der Kundennutzen wird maßgeblich durch die
Beziehungscharakteristika Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant
bestimmt, deren geschäftstypenspezifische Verbesserung die Stoßrichtung einer CRM -
Strategie sein muss, um im Vergleich zum Wettbewerb einen Nettonutzenvorteil aus
Kundensicht zu erreichen. Das Zwischenergebnis dieses Kapitels wird anhand einer vom
Autor erarbeiteten Begriffsdefinition für Industriegütermärkte zusammengefasst, welche das
Verständnis von CRM in dieser Arbeit darstellt:
Customer Relationship Management (CRM) ist das Kernelement eines
abteilungsübergreifenden Kundenbindungsmanagements und ermöglicht die
51 Vgl. Heinrich Holland: CRM erfolgreich einsetzen, In: Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden. Göttingen 2004, S.33 Hrsg. Business Verlag
CRM und das Industriegütermarketing 31
informationstechnisch gestützte Bestimmung und den Aufbau von dauerhaften und
effizienten KKV - Positionen. Zielsetzung von CRM ist die Erhöhung des Kundennutzens
durch geschäftstypenspezifische Implementierungsmaßnahmen zur Verbesserung der
Vertrauensbasis und der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten in den
Bereichen Industriegütermarketing, technischer Vertrieb und Kundenservice. Das setzt
voraus, dass die auf Kundenbindung ausgerichtete CRM - Strategie vom Kunden akzeptiert
wird und bei Anbieter und Nachfrager zu nachhaltigen Effektivitäts- und Effizienzvorteilen
führt.
Die theoretische Konzeptionalisierung des Managementkonzeptes ermöglicht als
Ausgangspunkt eine fundierte Untersuchung der praktischen Relevanz von CRM in der
Industrie. Die Untersuchung soll am Beispiel der Maschinenbauindustrie als größte
industrielle Einzelbranche in Österreich und Deutschland durchgeführt werden.
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 32
4. Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau
Der geringe Verbreitungsgrad von CRM Customer Relationship Management in der
österreichischen Maschinenbauindustrie wurde in Abschnitt 2.3 anhand von empirischen
Studien dargestellt. Der Entwurf eines Vorgehensmodelles, welches für ein österreichisches
mittelständisches Maschinenbauunternehmen maßgeschneidert ist, erfordert daher neben
einer theoretischen Konzepterstellung vor allem einen starken Bezug zur Praxis. In diesem
Kapitel wird daher der deutschsprachige Maschinen- und Anlagenbau charakterisiert.
Anschließend werden Kundenbindungsstrategien anhand einer Fallstudie aus der
Unternehmenspraxis der Firma Linsinger Maschinenbau GmbH vorgestellt. Um die
Anforderungen an das Managementkonzept CRM zu definieren, wird die Dokumentation von
CRM - Initiativen durch eine Bestandsaufnahme von CRM Kernelementen ergänzt.
4.1 Trends und branchenspezifische Charakteristiken
Der deutschsprachige Maschinen- und Anlagenbau konnte sich 2012 trotz der anhaltenden
Staatsschuldenkrise im Euro - Raum sowie einer Abschwächung des globalen Wachstums
gut behaupten. Mit einem Anstieg der Produktion um gut ein Prozent nach zwei sehr starken
Jahren in Folge (2010: plus neun Prozent; 2011: plus zwölf Prozent), konnte der
Maschinenbau 2012 trotz zahlreicher Belastungen nochmals einen Zuwachs erzielen. Der
Umsatz der gesamten Maschinenbauindustrie ist nach nur drei Jahren mit rund 207
Milliarden Euro wieder auf annähernd gleichem Niveau wie im Rekordjahr 2008.52 Vom
Wachstum in der Branche profitierte nicht zuletzt der deutschsprachige Arbeitsmarkt. Mit
einer Zunahme von 40.000 Beschäftigten ist der Maschinen- und Anlagenbau auch 2012 der
größte industrielle Arbeitgeber in Deutschland und Österreich. Für 2013 erwarten die
VDMA - Volkswirte aufgrund der weiterhin gedämpften konjunkturellen Entwicklung ein
Produktionsplus in der Größenordnung von zwei Prozent. Im Rahmen der VDMA
Tendenzbefragung 2012 äußerte knapp die Hälfte der an der Erhebung teilnehmenden
52 Dr. Thomas Lindner VDMA Präsident: Maschinenbau in Zahl und Bild 2013, Volkswirtschaft und Statistik, https://www.vdma.org/documents/105628/805395/MbauinZuB2013.pdf/5de48924-6257-41d2-aef0-d4d356eb2b1f, Zugriff 01.07.2013
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 33
VDMA Mitgliedsunternehmen, dass sie in fünf Jahren besser dastehen werden als heute.
Der Glaube an die eigene Stärke kommt nicht von ungefähr. Knapp ein Fünftel der Befragten
sieht sich derzeit als Weltmarktführer und weitere 43 Prozent unter der Spitzengruppe der
„Top Five“. Als wichtigste Strategie zur Verbesserung der Wettbewerbsposition nannten die
Unternehmen die Erschließung neuer regionaler Märkte. Als fast genauso wichtig stuften sie
die Stärkung ihres Dienstleistungsangebots und die Hebung von Produktionspotenzialen ein.
Die starke Innovationskraft der deutschen Maschinenbauer wird auch in den kommenden
Jahren zu einer wettbewerbsfähigen Produktion führen. Die Branche blickt zu Recht selbst
bewusst und optimistisch in die Zukunft!53 Diese positive Entwicklung der deutschsprachigen
Maschinenbauindustrie ist nicht zuletzt auf die vermehrten Anstrengungen der letzten Jahre
zurück zu führen. Die meisten Unternehmen in der Maschinenbauindustrie haben ab dem
Jahr 2000 in den Bereichen Marketing und Vertrieb die Möglichkeit für Effizienzsteigerungen
genutzt. Der starke Produkt- und Technologiefokus sowie die Vernachlässigung einer
umfassenden Kunden- und Marktorientierung galten als typische Problemfelder der
Vergangenheit. Das Qualitätsmanagement wird mit weitem Abstand zu anderen
Managementkonzepten als größte Herausforderung im Maschinen- und Anlagenbau
gesehen. Die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb wird durch eine höhere
Innovations- und Qualitätsfähigkeit angestrebt, die durch Zertifizierungen und Garantien
gemäß DIN EN ISO 9000 ff. dokumentiert wird. Mit der Einführung und Umsetzung von Total
Quality Management (TQM) arbeitet die Industrie seit Jahrzehnten an der kontinuierlichen
Verbesserung der Qualitätsdimensionen Produkte und Dienstleistungen, Prozesse,
Arbeitsbedingungen und Umfeldbeziehungen.54 Die konsequente Anwendung von TQM als
Unternehmensphilosophie und Konzept der strategischen Unternehmensführung hat dazu
geführt, dass in vielen Märkten der Industrie Produkte und Leistungen vom Kunden kaum
noch unterschieden werden können. Die Produktqualität hat einen hohen Einfluss auf den
Kernnutzen in einer industriellen Geschäftsbeziehung, ist jedoch nur noch als
53 Dr. Thomas Lindner, VDMA Präsident: Maschinenbau in Zahl und Bild 2013, Volkswirtschaft und Statistik, https://www.vdma.org/documents/105628/805395/MbauinZuB2013.pdf/5de48924-6257-41d2-aef0-d4d356eb2b1f, Zugriff 01.07.2013
54 Vgl. Constanze Sigle: Online Medienmanagement In: Grundlagen – Konzepte – Herausforderungen mit Praxisbeispielen und Fallstudien, 1. Auflage 2010 Wiesbaden, S. 65 , Gabler Verlag
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 34
Auswahlkriterium für die Berücksichtigung als Lieferant maßgeblich. Produktqualität trägt als
Einflussfaktor des Kundennutzens wenig zum Entstehen von dauerhaften und effizienten
KKVs bei (vgl. Abschnitt 3.2).55 Die Servicequalität hat gleichfalls einen erheblichen Einfluss
auf den Kundennutzen, kann aber im Gegensatz zur Produktqualität die Entstehung von
KKVs begründen. Viele Industrieunternehmen verfolgen deshalb heute eine Strategie der
Serviceführerschaft, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.56 Nach einer Erhebung des
VDMA57 hat sich die strategische Bedeutung produktbezogener Serviceleistungen im
internationalen Wettbewerb des Maschinen- und Anlagenbaus in den letzten Jahren deutlich
erhöht. Demnach ist der Gesamtumsatz der Branche im Service von 10,3 Prozent im Jahr
1997 auf 18,5 Prozent in 2001 angewachsen, wodurch die zunehmende Relevanz von
Kundenbindungsmaßnahmen deutlich wird.
Neben der produktions- und funktionsorientierten Verbesserung ist das wesentliche Ziel von
TQM die Optimierung der inneren Geschäftsprozesse (Führung, Arbeitsabläufe,
Kommunikation), die sich positiv auf die äußeren Kundenprozesse auswirken sollen. Die
Geschäftsprozessoptimierung (GPO) als Methode des TQM behält im deutlichen Gegensatz
zum Business Process Reengineering (BPR) die funktionalen Strukturen im Unternehmen
weitgehend bei. In Anlehnung an Rapp58 hat TQM jedoch als unternehmerische Strategie
ausgedient, da Produkte und Leistungen immer ähnlicher werden. Das Managementkonzept
CRM erweitert die von innen nach außen gerichtete Produkt- und Technologieorientierung
durch eine kundenorientierte Prozessgestaltung der Organisation. Die industrielle
Geschäftsbeziehung muss aus der Perspektive des Kunden betrachtet werden, um den
Wertschöpfungsprozess des Nachfragers durch gezielte Erhöhung des Kundennutzens
unterstützen zu können. Den Zusammenhang zwischen TQM und CRM zeigt Abbildung 6.
55 Vgl. Beutlin Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Institutes für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000, S. 72 – 75 und 165.
56 Vgl. Horst Wildemann: Servicestrategien – Vordenken durch Nachdenken, http://www.tcw.de/uploads/html/publikationen/aufsatz/files/servicestrategien.pdf, Zugriff 01.07.2013
57 Vgl. VDMA Produktbezogene Dienstleistungen im Maschinen und Anlagenbau, Zusammenfassungen der Ergebnisse der Tendenzbefragung 2001, Zugriff ,01.07.2013, http://137.251.109.60/ipih/download.php?PHPSESSID=4cfc193859e5e4687e295280df1be3b6&fileid=1187,
58 Rapp Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2 Auflage, Frankfurt am Main 2001, s. 43 - 45
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 35
Abbildung 6: Vom TQM zum CRM – Ansatz
(Abbildung 6: Rapp Reinhold: Customer Relationship Management, Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2 Auflage, Frankfurt am Main 2001, s. 43 - 45)
Die bisherigen Ausführungen werfen die Frage auf, wie das Managementkonzept CRM
konkret zum Erreichen von dauerhaften und effizienten KKVs beitragen kann.
Implementierungsmaßnahmen zur Intensivierung der Kundenbindung müssen in
Abhängigkeit vom Geschäftstyp entwickelt werden, um zu einer größeren Vertrauensbasis
und zu einer besseren Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant führen zu können
(vgl. Abschnitt 3.2). Nach einer intensiven Literaturrecherche wurde jedoch deutlich, dass für
eine fundierte Beantwortung der Fragestellung empirische Erkenntnisse fehlen. Damit wird
das Untersuchungsproblem dieser ausschließlich literaturzentrierten Arbeit deutlich, da keine
relevanten Schriften der Primärforschung für eine Auswertung zur Verfügung standen. Im
Hinblick auf die in Abschnitt 2.4 formulierten Forschungsfragen erscheint die Diskussion von
CRM - Initiativen anhand einer Fallstudie sinnvoll, um grundsätzliche Anforderungen der
Maschinenbauindustrie an das Managementkonzept CRM ableiten zu können. Ein
ausschließlich theoretisch fundierter Entwurf eines Vorgehensmodells würde auf zu vielen
Annahmen basieren und den notwendigen Bezug zur Unternehmenspraxis vernachlässigen.
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 36
4.2 Fallstudie: Vorteile die durch die Einführung eines CRM –
Systems bei der Firma Linsinger Maschinenbau GmbH
entstanden sind
Auf der Grundlage von Kundenbindungsstrategien im Zuliefer- und Anlagengeschäft wird in
diesem Abschnitt die CRM - Einführung eines mittelständischen
Maschinenbauunternehmens dokumentiert59 und einer kritischen Betrachtung unterzogen.
Die gewonnenen Erkenntnisse werden im weiteren Verlauf der Arbeit für die Ableitung von
grundsätzlichen Anforderungen an das CRM und für den Entwurf eines
branchenspezifischen Vorgehensmodells berücksichtigt.
4.2.1 Unternehmensprofil und Geschäftsfelder
Die Firma LINSINGER Austria, ist ein weltweit agierendes Unternehmen, das sich durch
Innovation in einem hochspezialisierten Nischenmarkt etablieren konnte. Mit rund 350
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen repräsentiert LINSINGER den Typus eines
mittelständischen Unternehmens, welches das Rückgrat der österreichischen
Wirtschaftsstruktur bildet.
Die im heimischen Werk produzierten Maschinen werden zu 98 % exportiert und finden ihren
Hauptabsatzmarkt in Asien, dem EU - Raum und Russland. LINSINGER steht für langfristige
und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Kunden, verwirklicht durch erstklassige
Produktqualität und Service auf höchstem Niveau!60
LINSINGER zeichnet sich durch ein ausgereiftes Know - How, welches aus 60 - jähriger
Forschung und Entwicklung resultiert, aus. Die historischen Wurzeln des Unternehmens
liegen im Bereich der Frästechnik.
59 Vgl. Dr. Hartmut Kainer: Optimierung von Vertriebsprozessen im Maschinenbau, Lübecker Maschinenbau, http://www.competence-site.de/crm-systeme/Optimierung-von-Vertriebsprozessen-im-Maschinenbau, Zugriff 06.07.2013
60 Linsinger Maschinenbau GmbH, http://www.linsinger.com/de/unternehmen/5.htm, Zugriff 17.07.2013
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 37
1990 wurde die Produktpalette der Sägetechnik eingeführt, die mit der Teilübernahme der
Fa. Wagner (weltweit größter Kreissägemaschinenhersteller) komplettiert wurde.
Aus den kombinierten Erfahrungen der Fräs- und Sägetechnik resultierte der Schwerpunkt
Schienentechnik. Diese Sparte wurde, basierend auf der weltweit modernsten Technologie,
zur Bearbeitung und Instandsetzung von Schienen entwickelt.
Das Produktsortiment wird mit der Werkzeugtechnik, die ausschließlich für die
hochspezialisierten LINSINGER - Maschinen zur Verfügung steht, abgerundet.61
4.2.2 Kundenbindungsstrategie im Maschinenbau
Im Zuliefergeschäft vertreibt die Linsinger Maschinenbau GmbH zum Beispiel Fräsgetriebe
und Fräsköpfe für den Einbau in ihre eigenen Endprodukte, Werkzeugmaschinen,
Schienenfräszüge und natürlich auch Fräsmaschinen und Sägen für die Stahlindustrie,
welche sich durch eine einzelkundenspezifische Gestaltung auszeichnen. Die Erstellung
einer individuellen Leistung führt zu langfristigen Geschäftsbeziehungen, deren Existenz vom
Lebenszyklus des Endproduktes abhängt. Die Kundenbindungsstrategien im
Zuliefergeschäft verfolgen die Zielsetzung, den Kunden auch nach dem Ende des
Produktlebenszyklus an das Unternehmen zu binden und den Einstieg neuer Zulieferanten
zu verhindern. Dies gelingt durch eine Erhöhung der Koordinationseffizienz in einer
industriellen Geschäftsbeziehung, mit der die Zusammenarbeit zwischen Kunde und
Lieferant in den Unternehmensbereichen Entwicklung, Produktion und Logistik nachhaltig
verbessert wird.62 Mit informationstechnischen CRM - Systemen können die Prozesse der
Produktentwicklung und Auftragsabwicklung im Hinblick auf ökonomische Kunden- und
Anbietervorteile wie Kostenreduzierungen optimiert werden. Die Bereiche Einkauf, Logistik
und Fertigung der Linsinger Maschinenbau GmbH sind weitgehend optimiert und steuerbar.
61 Linsinger Maschinenbau GmbH, http://www.linsinger.com/de/unternehmen/5.htm, Zugriff 17.07.2013
62 Vgl. Backhaus, Klaus und Cordelia Baumeister: Kundenbindung im Industriegütermarketing. In Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S.
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 38
Seit 2008 ist das Qualitätssicherungssystem gemäß DIN EN ISO 9001 zertifiziert, und es
existiert eine Richtlinie der Geschäftsleitung, die dem Qualitätsmanagement einen hohen
Stellenwert zuordnet. Auf der Grundlage von Kernprozessen der Leistungserstellung wurde
an einer Unternehmenskonzeption für das CRM gearbeitet, wobei die große Bedeutung des
Vertriebes für die Gewinnung von Kundeninformationen erkannt wurde. Das Unternehmen
folgt dem allgemeinen Trend in der Maschinenbauindustrie und strebte auf der Grundlage
des TQM eine CRM - Strategie an, die das Kernelement eines ganzheitlichen
Kundenbindungsmanagements darstellt (vgl. Abschnitt 4.1). Abbildung 7 zeigt die
Stoßrichtung der CRM - Strategie bei der Linsinger Maschinenbau GmbH.
Abbildung 7: CRM – Strategie bei der Linsinger Maschinenbau GmbH
(Abbildung 7: Linsinger Maschinenbau GmbH, Herr Aitzetmüller, Abteilung Qualität und Unternehmenskommunikation)
Der wesentliche Beitrag von Linsinger für das Managementkonzept CRM bildet die anhand
des Marktbearbeitungsprozesses entwickelten Methoden der Kundenwertsegmentierung und
Kundenwertanalyse, um erreichbare KKVs bestimmen zu können. Für die
Kundenwertsegmentierung wurde ein Zielkundenportfolio zur Kundenselektion entwickelt,
deren Dimensionen durch Scoring - Modelle mit wirtschaftlichen Bewertungskriterien
erweitert wurden. Dabei wird viel Wert auf das Partnerschaftspotenzial gelegt, das sich aus
der Attraktivität des Kunden für die Linsinger Maschinenbau GmbH und umgekehrt ergibt.
Das Portfolio für den Kundencheck enthält eine Gegenüberstellung von Kundenwert und
Erfolgsaussichten. Als Bewertungskriterien der Erfolgsaussichten werden Kundennähe,
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung genannt, die damit nicht als Bestandteil des
Kundenwertes im eigentlichen Sinn gesehen werden (vgl. Abschnitt 3.2). Im Ergebnis
entsteht die bekannte ABC - Klassifikation der Kunden.
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 39
Abbildung 8: Kundencheck der Linsinger Maschinenbau Gesellschaft (LMG)
(Abbildung 8: Linsinger Maschinenbau GmbH, Herr Aitzetmüller, Abteilung Qualität und Unternehmenskommunikation)
Die Kundenwertanalyse wird durch einen Projekt- und Anfragecheck ergänzt. Damit erfolgt
neben der Kundenqualifizierung eine Selektion der Projekte, die durch eine hohe Profitabilität
und Auftragswahrscheinlichkeit gekennzeichnet sind. Bei der Auftragsabwicklung steht die
Koordination von Vertrieb und Fertigung im Vordergrund, um die technischen
Kundenanforderungen im Rahmen des Qualitätsmanagements zu erfüllen. Die
Verbesserungspotenziale bei der Erfüllung von Kundenanforderungen werden mit einer
herkömmlichen Kundenzufriedenheitsbefragung erhoben, wobei Bestandskunden nach
Zufriedenheit und Loyalität segmentiert werden.
Für die geplante Umsetzung des systematischen Marktbearbeitungsprozesses hat die
Linsinger Maschinenbau GmbH ein Ausschreibungsverfahren zur Auswahl und Bewertung
von CRM - Anbietern durchgeführt. Hierfür wurden ausgehend von der CRM - Strategie
Anforderungen an die Komponenten eines ganzheitlichen CRM - Systems formuliert (vgl.
Abschnitt 3.3) und 3 CRM - Anbieter zur Abgabe eines Angebotes aufgefordert. Das
analytische CRM sollte im Schwerpunkt das Management der Prozess- und
Vertriebsinformationen unterstützen, während das operative CRM den Vertrieb in eine
einheitliche Systematik überführte. Anhand eines umfangreichen Auswahl- und
Bewertungsprozesses wurden Checklisten abgearbeitet, Wettbewerbspräsentationen
durchgeführt sowie die Beurteilungen der Software - Lösungen durch ausgewählte
Vertriebsmitarbeiter berücksichtigt. Neben den Hauptkriterien wie Kosten und
Anforderungserfüllung wurde die Akzeptanz als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert. Im
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 40
Ergebnis konnte dann ein CRM - Anbieter die von der Linsinger Maschinenbau Gesellschaft
festgelegte Gesamtbewertung erreichen. CRM wird bei der Linsinger Maschinenbau GmbH
im Schwerpunkt als Methode eines systematischen Vertriebsmanagements gesehen, wobei
die Neukundengewinnung und Projektakquisition im Vordergrund stehen.
4.3 Probleme und Anwendungsbereiche von CRM – Systemen
In dem Abschnitt 4.2 wurde ein Unternehmen vorgestellt, deren Geschäftsbereiche ein sehr
ähnliches Geschäftstypenportfolio abdecken wie das der Firma Weingärtner Maschinenbau
GmbH. Diese Fallstudie aus der Unternehmenspraxis wurde im Hinblick auf die
konzeptionalisierung des CRM für den Industriegütermärkt untersucht. Im weiteren Verlauf
der Arbeit wird sich zeigen, in wie weit die gewonnenen Erkenntnisse für die Entwicklung
eines neuen Vorgehensmodells bei der Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH beitragen
können. Aufgrund der Forschungslücken zum Themenkomplex dieser Arbeit ist die
zusätzliche Betrachtung von bestehenden Elementen des CRM notwendig, um einen
ganzheitlichen CRM - Ansatz für die Geschäftsbeziehungen der Weingärtner Maschinenbau
GmbH generieren zu können.
4.3.1 Umsetzung und Entwicklung von CRM – Strategien
Im CRM - Markt werden vielfältige Vorgehensmodelle für die CRM - Einführung angeboten
und überwiegend branchenunabhängig vermarktet. In Abschnitt 2.3 wurden Gründe für die
anhaltende Erfolglosigkeit von CRM - Projekten diskutiert, welche im Wesentlichen auf
fehlende Strategien und einem zu starken Fokus auf informationstechnische CRM - Systeme
zurückzuführen sind. Die fachliche Kompetenz der CRM - Anbieter dokumentiert sich in den
Phasen ihrer Vorgehensmodelle, die mit Hilfe von Projektablaufplänen den taktischen und
operativen Einsatz von Methoden und Instrumenten bestimmen. Die Qualität des
Vorgehensmodells ist deshalb für eine effektive und effiziente CRM - Einführung von hoher
Bedeutung.
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 41
Das CRM – Fünf – Phasen - Modell von Rapp ist zum Beispiel ein strategieorientiertes
Vorgehensmodell und zielt auf die Erhöhung von Kunden- und Unternehmenswert durch
gezielte Kundenbindungsmaßnahmen. In der ersten Modellphase Kundenanalyse und
Typisierung63 sind die Methoden und Analyse - Instrumente der Kundensegmentierung,
Kundenprozesse und Kundenprofitabilität vorgesehen. Auf der Grundlage vorhandener
Kundeninformationen werden die attraktiven und loyalen Kunden nach langfristiger
Profitabilität segmentiert (wertvolle, potenzielle, illoyale). Dabei werden statische und
dynamische Methoden der Kundenwertanalyse unterschieden. Die abschließende
Typologisierung der Kunden erfolgt mit der Ermittlung von Kundenprozessen, um individuelle
Relationship - Strategien entwickeln zu können.
Differenzierte Relationship – Strategien 64 sind Gegenstand der zweiten Phase des
Vorgehensmodells. Für die in Kundenportfolios eingeteilten Kundentypen werden abhängig
von den Beziehungsansprüchen unterschiedliche Basisstrategien entwickelt. Durch die
kundenindividuelle Anpassung des Leistungsspektrums und der Kundenprozesse kann der
Kunden- und Unternehmenswert für jedes einzelne Portfolio gezielt erhöht werden. Dabei
sind Loyalitätsprogramme als wichtiges strategisches Element zu berücksichtigen, während
der Spielraum für die Preispolitik mit zunehmender Kundenbindung größer wird.
In der Phase „Design der Relationship - Prozesse & Tools“ 65 erfolgt die Umsetzung der CRM
- Strategie. Mit dem Einsatz von Methoden, Instrumenten und informationstechnischen CRM
- Systemen zur Abbildung und Anpassung der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse
soll eine profitable und segmentspezifische Steuerung der Kundenbindungsmaßnahmen
erreicht werden. Beispielsweise könnte ein vorhandenes Call Center zum Customer
Interaction Center (CIC) ausgebaut werden, während die Vertriebsprozesse mit Sales Force
63 Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 60-114.
64 Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 115-149.
65 Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 150-199.
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 42
Automation (SFA) zu einem einheitlichen Kundenunterstützungsprozess zusammengeführt
werden.
Es folgt die Phase „Implementierung vom systematischen Kundenmanagement“ 66 durch
differenzierte Aktivitäten in den einzelnen Zielkundensegmenten. Die CRM - Strategie wird
mit taktischen und operativen Kundenbindungsmaßnahmen umgesetzt. Dies könnte zum
Beispiel durch das Überführen einer losgelösten Kommunikationspolitik (Anzeigen,
Produktwerbung, Direktmarketing usw.) in eine integrierte Zielkunden - Kommunikation
realisiert werden.
In der abschließenden Phase „Lernen aus der Kundenbeziehung“ 67 ist der Einsatz von
Controlling - Instrumenten vorgesehen, die den Beitrag der Maßnahmen zur Verbesserung
der Kundenbeziehung messen sollen. Im klassischen Marketing - Controlling werden
vorwiegend quantitative Zufriedenheitsindikatoren und Rückläuferquoten gemessen. CRM
ermöglicht im Gegensatz hierzu die Beurteilung von Marketing - Aktivitäten nach der
Intensität der erreichten Kundenbindung.
Das ausgewählte Vorgehensmodell stellt als Referenz den Ausgangspunkt für die
Strukturierung eines neuen Vorgehensmodells in dieser Arbeit dar. Von besonderer
Bedeutung sind die strategieorientierte Phasenanordnung sowie die Zuordnung der
Methoden und Instrumente für die Umsetzung einer CRM - Strategie.
4.3.2 Kundenwertanalyse
In Abschnitt 4.2.2 wurden Methoden der Kundenwertsegmentierung und Kundenanalyse
beschrieben, welche die Firma Linsinger Maschinenbau GmbH zur Bestimmung erreichbarer
KKVs und zur Identifikation profitabler Kundenprojekte entwickelt hat. Der erfolgreiche
Einsatz von Analyse - Instrumenten für eine profitable Markt- oder Kundenbearbeitung ist
demnach von einer umfassenden Datengrundlage abhängig, die im Rahmen des
66 Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 188-199..
67 Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 200-232.
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 43
analytischen CRM zur Bildung von Kennzahlen benötigt wird.68 Die
Kundenwertsegmentierung anhand von messbaren und operationalisierbaren
Kundeninformationen ist jedoch nur ein Teilprojekt innerhalb der CRM - Einführung. Die
Profitabilität hängt im Schwerpunkt von der nachhaltigen Erhöhung des Kundenwertes im
Verlauf des gesamten Kundenlebenszyklus ab. In industriellen Geschäftsbeziehungen sollte
der gezielte Einsatz von begrenzten Ressourcen daher zu einer intensiven Vertrauensbasis
und zu einer guten Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant führen. Die Bewertung
der Kundenstabilität im Kundenlebenszyklus kann in Anlehnung an Homburg und Sieben mit
Hilfe einer dynamischen Betrachtung von Kundenzufriedenheit und -loyalität erfolgen.69 Mit
Hilfe der gebildeten Kennzahlen wird die Kundenbeziehung anhand der Kundenzufriedenheit
und -loyalität über einen längeren Zeitraum beurteilt. Die Bestimmung des Kundenwertes im
eigentlichen Sinn stellt die Wertentwicklung der gesamten Kundenbeziehung über einen
definierten Betrachtungszeitraum dar, wobei statische und dynamische Methoden der
Kundenwertanalyse unterschieden werden.70 Statische Methoden greifen überwiegend auf
die Daten des Rechnungswesens zurück und können auf der Basis von Teil-, Voll- oder
Prozesskostenrechnung eingesetzt werden. Dynamische Methoden der Kundenwertanalyse
bilden die Kundenbeziehung über den Kundenlebenszyklus ab und verwenden die Methodik
des Customer Lifetime Value (CLV). Der CLV stellt allerdings hohe Anforderungen an die
Datengrundlage und basiert auf der Kalkulation von zukünftigen Umsatz- und
Kostenpotenzialen der Kunden. In der Praxis ist die Kundenwertanalyse anhand des CLV
aufgrund fehlender Kundeninformationen oftmals nicht durchführbar. In diesem Fall kann auf
Scoring - Modelle zurückgegriffen werden, welche quantitative und qualitative
68 Vgl. Homburg, Christian und Frank G. Sieben: CRM – Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem
Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3.
Aufl. Wiesbaden 2000, S. 476.
69 Vgl. Homburg, Christian und Frank G. Sieben: CRM – Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem
Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3.
Aufl. Wiesbaden 2000, S. 481
70 Vgl. Homburg, Christian und Frank G. Sieben: CRM – Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem
Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 482-485.
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 44
Bewertungskriterien berücksichtigen. Die Mitarbeiter der Linsinger Maschinenbau GmbH
haben zum Beispiel Scoring - Modelle bei der Gestaltung ihres Kundenchecks integriert. Es
kann angenommen werden, dass das Unternehmen über keine ausreichenden Kundendaten
zur Bestimmung eines CLV verfügt. Als Grund hierfür kann das durch
einzelkundenspezifische Projektleistungen gekennzeichnete Zuliefer- und Anlagengeschäft
der Maschinenbauindustrie genannt werden, das eine zukunftsbezogene Kalkulation des
CLV erschwert. Unabhängig von dem Verfahren der Kundenwertanalyse ist den indirekten
Bestimmungsfaktoren wie Cross – Selling - Potenzial und Referenzen bei der Projektion des
Kundenwertes in die Zukunft eine sehr hohe Bedeutung beizumessen.71
4.4 Zwischenresümee: Anforderungen an das CRM – System
durch die Maschinenbauindustrie
Mit der Untersuchung von ausgewählten Vorgehensmodellen, Initiativen und Elementen
wurde die strategische Relevanz von CRM im Hinblick auf geschäftstypische
Kundenbindungsstrategien im Maschinenbau nachgewiesen. Für den Entwurf eines
branchenspezifischen Vorgehensmodells werden abschließend die grundsätzlichen
Anforderungen der Maschinenbauindustrie an das Managementkonzept abgeleitet und als
Hypothesen formuliert. Auf die Hypothesen wird im weiteren Verlauf der Arbeit bei der
Entwicklung von Modellphasen Bezug genommen werden:
HYP1:
Die CRM - Strategie ist aus der geschäftstypischen Kundenbindungsstrategie abzuleiten und
hat eine mögliche Geschäftstypenveränderung im Leistungsspektrum zu berücksichtigen.
HYP2:
Die Methoden der Kundenwertsegmentierung und Kundenwertanalyse müssen
unternehmensspezifisch angepasst werden, um eine systematische Erfassung und
71 Vgl. Bunk, Burkhardt: Kundenwert. Beziehungsmanagement. Potenziale ausloten – in Kooperation wachsen. In: Absatzwirtschaft 2003. Nr. 4, S. 26-33; Vertriebsvorstand und Leiter Marketing der Krones AG berichten aus der Praxis, http://www.absatzwirtschaft.de/content/_p=1004040,sst=tSgIRW1ln%252b65OM47O3vXxHwNEXynSEI0xR0erwRCaWk%253d, Zugriff: 14.07.2013
Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 45
Auswertung von Kundeninformationen zu ermöglichen. Erst dann können profitable Kunden
identifiziert und individuelle CRM - Strategien entwickelt werden.
HYP3:
CRM - Strategien müssen den individuellen Kundennutzen erhöhen, indem das
Leistungsspektrum, die Vertrauensbasis und die Zusammenarbeit innerhalb einer
industriellen Geschäftsbeziehung mit informationstechnischer Unterstützung verbessert
werden. Im Kundenlebenszyklus kommt den Serviceleistungen eine besondere Bedeutung
zu.
HYP4:
Die aus CRM - Strategien abgeleiteten Kundenprozesse müssen mit den
Leistungserstellungsprozessen des TQM synchronisiert und an den Kundenlebenszyklus
angepasst werden. CRM - Systeme müssen die Soll - Prozesse abbilden, wobei der Einsatz
von Standard - Prozessmodellen kritisch zu sehen ist.
HYP5:
Führungssysteme und Controlling - Instrumente sind eine notwendige Ergänzung bei der
CRM - Einführung. Neben den finanziellen Kennzahlen der Prozesskostenrechnung müssen
sie ein strategisches Controlling der Kundenbindungsmaßnahmen ermöglichen.
HYP6:
Change Management ist eine Voraussetzung für die effektive und effiziente CRM -
Einführung. Der Erfolg eines CRM - Projektes hängt entscheidend von der Unterstützung
durch das Top - Management und von der Akzeptanz der Mitarbeiter ab.
Die formulierten Hypothesen beschreiben die kritischen Erfolgsfaktoren einer CRM -
Einführung in Industrieunternehmen. Sie werden bei dem Entwurf eines neuen
Vorgehensmodells berücksichtigt, das im folgenden Kapitel beschrieben wird.
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 46
5. Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie
Die im Rahmen der Literaturrecherche erarbeitete Konzeptionalisierung des CRM sowie die
Untersuchung von Modellen, Initiativen und Elementen aus der Unternehmenspraxis
münden in diesem Kapitel im Entwurf eines neuen Vorgehensmodells. Das Modell wird in die
übergeordneten Bereiche Entwicklung und Umsetzung der CRM - Strategie gegliedert,
denen die einzelnen Modellphasen zugeordnet werden. Die Phasen beschreiben Methoden
und Instrumente, welche für eine ganzheitliche CRM - Einführung in der Industrie benötigt
werden. Das Vorgehensmodell soll den strategischen Handlungsrahmen für die praktische
CRM - Einführung bilden, wobei in jedem Fall eine unternehmensspezifische Anpassung des
Modells und seiner Elemente vorzunehmen ist. Eine detaillierte Darstellung der
Prozessgestaltung und Implementierung von CRM - Systemen in Organisationen ist nicht
Gegenstand dieses Kapitels.
5.1 Entwicklung der Strategie
Die Stoßrichtung einer CRM - Strategie ist in Industriegütermärkten die Bestimmung und der
Aufbau von KKV - Positionen, indem der Kundennutzen dauerhaft und effizient erhöht wird.
Profitabilität und Loyalität als Kernelemente der CRM - Strategie hängen in industriellen
Geschäftsbeziehungen in erster Linie vom Kundenutzen ab. Die Beziehungscharakteristika
Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant wurden in Abschnitt 3.2 als
wesentliche Einflussfaktoren des Kundennutzens identifiziert. Die Verbesserungen durch
CRM - Initiativen hängen vom jeweiligen Geschäftstyp ab. Auf der Grundlage dieser
Erkenntnisse erfolgt in diesem Abschnitt eine Beschreibung von Modellphasen zur
Entwicklung einer industriellen CRM - Strategie, die zu langfristigen und intensiven
Kundenbindungen führt.
5.1.1 Festlegung der Rahmenbedingungen
Die Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer CRM - Strategie werden durch eine CRM
- Vision festgelegt. Die Vision ist ein noch nicht präzisiertes und operational formuliertes Ziel
der Unternehmung, wobei zunächst keine nach Zeit und Ausmaß definierten Ziele festgelegt
werden. Auf der Grundlage einer Ist - Analyse über Märkte, Kundenbeziehungen, Prozesse
und Leistungsspektren wird eine CRM - Vision erarbeitet. In dieser ersten Phase des
Vorgehensmodells ist es von entscheidender Bedeutung, dass ein einheitliches Verständnis
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 47
über das CRM bei den Mitarbeitern des Unternehmens existiert. Nur wenn die
Zusammenhänge des Managementkonzeptes richtig erkannt werden, kann der
Handlungsbedarf für eine CRM - Einführung sinnvoll abgeleitet und im Unternehmen
kommuniziert werden. Um die Notwendigkeit einer CRM - Einführung und den damit
zusammenhängenden Handlungsbedarf zu erkennen, kann im Rahmen der Ist - Analyse der
folgende Fragenkatalog berücksichtigt werden:
a. Wie können unsere strategischen Geschäftseinheiten im Geschäftstypenportfolio für
Industriegütermärkte positioniert werden? Welcher Geschäftstyp dominiert? Ist eine
dynamische Geschäftstypenveränderung durch Kundenaufträge zu erwarten oder
von uns gewollt?
b. Welche Kundenbindungsstrategien wurden in Zusammenhang mit dem TQM bisher
verfolgt? Mit welchen Kundenbindungsmaßnahmen können wir die Vertrauensbasis
und die Zusammenarbeit mit unseren Kunden voraussichtlich langfristig verbessern?
c. Kann die Leistung der strategischen Geschäftseinheiten mit anderen Unternehmen in
der Branche verglichen werden? Gibt es Erkenntnisse über Stand und
Entwicklungstendenzen von CRM im eigenen Marktsegment? Existieren Benchmarks
oder Best Practices für einen Vergleich im Hinblick auf die Kundenbeziehungen?
d. Wie können die Kundenbeziehungen durch das Managementkonzept CRM
verbessert werden? Welcher Handlungsbedarf kann abgeleitet werden, der die
Formulierung einer CRM - Vision ermöglicht?
Der Fragenkatalog bildet nur den Ausgangspunkt für die Formulierung einer CRM - Vision in
Maschinenbauunternehmen und sollte individuell angepasst und erweitert werden. Als
relevant wurden die Hypothesen HYP1, HYP3 und HYP4 berücksichtigt (vgl. Abschnitt 4.4).
Die Kommunikation der CRM - Vision sollte aufgrund der strategischen Bedeutung durch die
Managementebene bzw. durch die Geschäftsführung erfolgen. Es wurde bereits ausgeführt,
dass die erfolgreiche CRM – Einführung eine Top – Down - Vorgehensweise voraussetzt, bei
der Planungsstart und Verantwortung für das CRM - Projekt bei der Unternehmensführung
liegen sollten. Abbildung 9 zeigt die Modellphase im Überblick.
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 50
Positionen erarbeitet werden müssen. Die Bestimmung des erreichbaren Kundennutzens in
industriellen Geschäftsbeziehungen ist daher Gegenstand der folgenden Modellphase.
5.1.3 Kundennutzenanalyse
Nach der Auswahl einzelner Zielkunden oder Kundengruppen erfolgt eine detaillierte Analyse
der Kundenbeziehungen. Im industriellen Umfeld ist es nicht ausreichend, Kundensegmente
nach Bedürfnisstrukturen, Kundenzufriedenheiten oder Kaufprozessen zu bilden, um das
Leistungsspektrum und die Organisation in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service
anzupassen. Die hieraus abgeleiteten CRM - Prozessmodelle können durchaus zu einer
größeren Effektivität und Effizienz in der Kundenbearbeitung führen, erhöhen jedoch nicht
zwingend den Kundennutzen und damit den KKV eines industriellen Anbieters. Der
Kundennutzen ist jedoch der wesentliche Einflussfaktor für den Nettonutzenvorteil und wird
als Voraussetzung von langfristigen und profitablen Geschäftsbeziehungen in
Industriegütermärkten gesehen (vgl. Abschnitt 3.2). In Industriegütermärkten muss deshalb
kundenindividuell geprüft werden, wie eine dauerhafte und effiziente KKV - Position durch
die Synchronisation der Leistungserstellungsprozesse zur Erhöhung der Wertschöpfung
beim Nachfrager erreicht werden kann. Um die Wertschöpfungskette des Kunden genau
analysieren zu können, muss eine ausreichende Vertrauensbasis vorhanden sein. Nur dann
kann das Partnerschaftspotenzial und die Qualität der Zusammenarbeit ermittelt und eine
vom Kunden akzeptierte CRM - Strategie entwickelt werden, deren Umsetzung bei Anbieter
und Nachfrager zu nachhaltigen Effektivitäts- und Effizienzvorteilen führt. Jede
Kundenbeziehung in Industriegütermärkten zielt demnach auf die Realisierung von
Synergien durch die Verknüpfung von wertschöpfenden Unternehmensfunktionen. Diese
Denkhaltung sollte bei einer detaillierten Kundennutzenanalyse eingenommen werden, um
den Fokus auf die relevanten Kundeninformationen zu richten. Auf der nachfolgenden Seite,
in Abbildung 11 werden Methoden, Einflussfaktoren und Indikatoren für die
Kundennutzenanalyse vorgeschlagen.
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 53
5.2 Umsetzung der Strategie
Für die Umsetzung der CRM - Strategie werden zunächst die unternehmensinternen Ist -
Prozesse analysiert. Im Anschluss daran werden die Soll - Prozesse gemäß den
Anforderungen der CRM - Strategie gestaltet. Das sich ergebende CRM - Prozessmodell hat
Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation zur Folge und ermöglicht die
Ableitung von Kundenprozessen. Für die Realisierung der CRM - Funktionen kommen
informationstechnische CRM - Systeme zum Einsatz, die eine kundendifferenzierte
Ressourcenzuordnung in den Prozessen ermöglichen. Eine weitere Modellphase beschreibt
den Einsatz von Controlling - Instrumenten für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von CRM -
Initiativen. Da die CRM - Einführung erhebliche Auswirkungen auf die Organisation und
damit auf die Unternehmenskultur hat, kommt dem Change Management im Rahmen der
Projektorganisation eine wichtige Bedeutung zu.
5.2.1 Prozessmodell, gestalten von Prozessen
In der Industrie nimmt das Thema Prozesse in Verbindung mit dem Managementkonzept
TQM schon viele Jahre eine zentrale Rolle ein, um Wertschöpfung und Kundenzufriedenheit
durch die Verbesserung von Qualität gezielt zu erhöhen (vgl. Abschnitt 4.1). Ausgehend von
der Erkenntnis, dass sich Produkte und Dienstleistungen nicht unabhängig vom zugehörigen
Prozess erzeugen lassen, ergibt sich eine prozessorientierte Sicht des Betriebsgeschehens
über die Abteilungsgrenzen hinaus. Viele Unternehmen in der Industrie haben ihre
Leistungserstellungsprozesse bereits identifiziert, beschrieben und konsequent an den
Anforderungen der Kunden ausgerichtet. Hierbei werden die Organigramme der
Aufbauorganisation mit den Prozessgliederungsplänen der Ablauforganisation ergänzt oder
ersetzt. Die Prozessgliederungspläne dokumentieren die Haupt- oder Schlüsselprozesse des
Unternehmens, welche wiederum in Teilprozesse, Unterprozesse und zugehörige
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 54
Tätigkeiten unterteilt sind.72 Die vorhandenen Prozessgliederungspläne des TQM können als
Ausgangspunkt für die Erarbeitung des CRM - Prozessmodells verwendet werden.
Anderenfalls erfolgt zunächst die Aufnahme der betroffenen Ist - Prozesse im Unternehmen.
Die Soll - Prozesse werden nach den Anforderungen der CRM - Strategie gestaltet und
ermöglichen eine kundendifferenzierte Verknüpfung der Leistungserstellungsprozesse von
Kunde und Lieferant. Der wesentliche Unterschied zwischen TQM - Prozessmodell und CRM
- Prozessmodell besteht darin, dass das CRM in Industriegütermärkten eine vom
Kundenwert und Kundennutzen abhängige Gestaltung der Kundenprozesse erlaubt und der
gesamte Leistungserstellungsprozess vom Kunden gesteuert wird (vgl. Abbildung 6). Der
hohe Individualisierungsgrad von industriellen Geschäftsbeziehungen wurde mit der
Hypothese HYP4 berücksichtigt (vgl. Abschnitt 4.4), so dass der Einsatz von standardisierten
CRM - Prozessmodellen in den meisten Fällen problematisch sein wird. Das komplexe
Verhältnis zwischen TQM und CRM sowie den zugehörigen Prozessmodellen zeigt
Abbildung 13 im Anschluss auf diese Seite. Dabei wird deutlich, dass die industrielle
Gestaltung von Kundenprozessen nichts anderes ist, als die Synchronisation von
Leistungserstellungsprozessen der TQM - Prozessmodelle zur Erhöhung der Wertschöpfung
(vgl. Abschnitt 5.1.3).
72 Vgl. Füermann, Timo und Carsten Dammasch: Prozessmanagement. Anleitung zur Steigerung der Wertschöpfung. Hrsg. Gerd F. Kamiske. München und Wien 2002, S. 24-30.
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 58
Bei der Auswahl eines CRM - Systems sind zusätzlich Funktionen zu beachten, die eine
informationstechnische Erfolgskontrolle der CRM - Einführung ermöglichen. Dazu ist der
Aufbau eines Management - Informationssystems notwendig, dessen Instrumente im
folgenden Abschnitt beschrieben werden.
5.3 Controlling: Implementierung eines Management
Informationssystems
Im Rahmen der Umsetzung führt das Management die laufende Erfolgskontrolle der
eingeleiteten Maßnahmen durch. Abgesehen von einer Betrachtung des Return On
Investment (ROI) für das gesamte CRM - Projekt werden Indikatoren und Messgrößen
benötigt, die ein systematisches CRM - Controlling der Umsetzung ermöglichen. Die
abgeleiteten Maßnahmen in den Bereichen Prozesse, Organisation und CRM - Systeme
müssen nach dem Geschäftspotenzial und der Komplexität der Realisierung in einer Matrix
priorisiert werden. Um den erforderlichen Kapitaleinsatz für die praktische Umsetzung der
CRM - Strategie ermitteln zu können, muss eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der
priorisierten Maßnahmen und der zugehörigen CRM – Funktionen erfolgen (Business Case).
Dabei werden der benötigte Kapitaleinsatz und die zu erwartenden Kapitalrückflüsse
detailliert erfasst und diskutiert. Der Aufbau und Betrieb eines Management -
Informationssystems ermöglicht den Zugriff und die Analyse von aufbereiteten und
verdichteten Unternehmensdaten. Es unterstützt das Management beim laufenden CRM -
Controlling im Hinblick auf die Unternehmensleistung. Die Messgrößen der Kundenprozesse
werden parallel zur Prozessmodellierung entwickelt und erlauben den Vergleich von Ist- und
Sollwerten mit Hilfe der Prozesskostenrechnung (vgl. Abschnitt 5.2.3). Mit Beginn des CRM -
Projekts werden messbare Kennzahlen für das strategische Controlling gebildet, um gemäß
Hypothese HYP5 ein langfristiges Führungssystem zu installieren. Die Effektivität und
Effizienz einer CRM - Einführung kann zum Beispiel anhand der in Abbildung 16 auf der
nächsten Seite aufgeführten Erfolgsfaktoren gemessen werden. Das ausgewählte CRM -
System sollte nach Möglichkeit die Funktionen eines Managements - Informationssystems
beinhalten.
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 60
Down - Vorgehensweise notwendig, bei der das Management maßgeblich zum Projekterfolg
beitragen muss.73 Die Marketing- und Vertriebsleitung wird hierbei eine führende Position
einnehmen. Aufgrund der hohen Relevanz des CRM – Projektes ist die Bildung einer reinen
Projektorganisation zweckmäßig, wobei die für das Projekt notwendigen Mitarbeiter aus den
Abteilungen Marketing, Vertrieb und Kundenservice organisatorisch herausgelöst und zu
einer neuen, zeitlich begrenzten Organisationseinheit zusammengefasst werden. Zusätzlich
können nach Bedarf Mitarbeiter aus Qualitätsmanagement, Produktentwicklung, Controlling
usw. eingebunden werden, die ebenfalls befristet für das Projekt arbeiten. Die Projektleitung
erhält umfangreiche Kompetenzen und Verantwortungen. Durch die reine
Projektorganisation wird eine straffe Arbeitsform mit klaren und eindeutigen
Weisungsverhältnissen unter Ausschluss von Störungen der Projektbeteiligten durch das
Tagesgeschäft geschaffen.74 Die Projektplanung- und Steuerung erfolgt nach den
Grundsätzen des Projektmanagements, auf die hier nicht weiter eingegangen wird.
Die Umsetzung der CRM - Strategie in Prozessen, Organisation und Technologie muss
gemäß Hypothese HYP6 mit dem Wandlungsbedarf, der Wandlungsbereitschaft und
Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter einhergehen (vgl. Abschnitt 4.4). Das Projektteam hat
daher ein Teilprojekt für das Change Management zu definieren, welches parallel zu
sämtlichen Modellphasen verläuft. Die möglichen Widerstände und Akzeptanzprobleme bei
den Mitarbeitern sind zu analysieren, damit geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen werden
können. Dabei ist der Aufbau eines Kommunikationskonzeptes wichtig, das den
Informationsaustausch zwischen der Projektorganisation und den Mitarbeitern der Stabs-
und Linienorganisation sicherstellt. Hilfreich sind regelmäßige Informationsveranstaltungen,
Workshops, gemeinsame Projektarbeit, aber auch offizielle Personalgespräche. Für den
Wandlungsprozess wird das Modell von Krüger in den Entwurf des Vorgehensmodells
integriert.
73 Vgl. Martin, Wolfgang: CRM 2003 – Von den Visionen zu Machbaren. In: Gieske, Roland et al.: Jahresgutachten 2003 des CRM-Expertenrats. Würzburg 2002, S. 49.
74 Vgl. Hering, Eckbert und Walter Draeger: Handbuch Betriebswirtschaft für Ingenieure. 3. Aufl. Berlin 1999, S. 622-624.
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 62
5.5 Projektablaufplan
Die chronologische Anordnung der Modellphasen innerhalb eines Projektablaufplans zeigt
das entworfene Vorgehensmodell im Überblick. Es stellt ein generisches Kernmodell dar und
kann als Ausgangspunkt für die ganzheitliche CRM - Einführung von der Strategie bis zur
Umsetzung in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden. Abbildung 19 enthält den
Projektablaufplan zum Vorgehensmodell und verweist auf die zugehörigen Kapitel und
Abschnitte in dieser Arbeit.
Abbildung 19: Projektablaufplan zum Vorgehensmodell
(Abbildung 19: Autor: Mark Ostermann)
Das Vorgehensmodell wird als generisches Kernmodell bezeichnet, da die Methoden und
Instrumente der einzelnen Modellphasen im Rahmen der CRM - Einführung
unternehmensspezifisch angepasst und konkretisiert werden müssen. Das Kernmodell
basiert auf einer theoretisch fundierten Konzeptualisierung des CRM für Industriegütermärkte
und auf einer hypothetischen Ableitung von Anforderungen an das Managementkonzept am
Beispiel der Maschinenbauindustrie. Ein einheitlicher CRM – Ansatz für die Industrie, der die
geschäftstypische Komplexität von industriellen Geschäftsbeziehungen als Grundlage der
CRM - Einführung berücksichtigt, kann nur generisch sein. Eine ganzheitliche CRM -
Einführung von der Strategie bis zur Umsetzung erfordert die Berücksichtigung sämtlicher
Phasen in der vorgegebenen Anordnung. Das Modell ist nicht für die isolierte Einführung von
informationstechnischen CRM - Systemen vorgesehen, sondern zielt als strategischer
Handlungsrahmen auf die kundenorientierte Neuausrichtung des gesamten Unternehmens,
wobei die erarbeiteten Inhalte für die systematische Durchführung eines CRM - Projekts in
der Unternehmenspraxis genutzt werden können. Einfacher ausgedrückt kann das
Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 63
entworfene Kernmodell als „kleinster gemeinsamer Nenner“ zur Entwicklung und Umsetzung
einer CRM - Strategie in der Industrie aufgefasst werden.
Zusammenfassung der Diplomarbeit 64
6. Zusammenfassung der Diplomarbeit
In diesem Kapitel werden zunächst die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.
Im Anschluss daran erfolgt eine wissenschaftliche Bewertung der Untersuchung, um
Vorschläge für die weitere Forschung abzuleiten. Im Hinblick auf die Verwertung der
gewonnenen Erkenntnisse werden abschließend Implikationen für die Unternehmenspraxis
aufgezeigt.
6.1 Resümee über die Erkenntnisse und Ergebnisse
Das Managementkonzept CRM hat auch in der Industrie eine erhebliche Relevanz als
Implementierungsmaßnahme des Kundenbindungsmanagements. Aufgrund der bislang
fehlenden Konzeptualisierung des CRM für Industriegütermärkte und der bestehenden
empirischen Forschungslücken ist der Mehrwert einer effektiven und effizienten CRM -
Einführung für viele Unternehmensvertreter nicht ohne weiteres erkennbar. CRM wird
vielfach als modernes Reaktionskonzept aufgefasst, dessen Lebenszyklus von der Dynamik
des Wettbewerbs abhängt und damit keine Nachhaltigkeit entwickeln kann. Das wesentliche
Ziel dieser Arbeit bestand deshalb in dem Entwurf eines neuen Vorgehensmodells für CRM -
Einführung, welches die Besonderheiten von industriellen Geschäftsbeziehungen
berücksichtigt und Ansätze für die Realisierung aufzeigt. Folgende Forschungsfragen
wurden als Ausgangspunkt der Untersuchung formuliert:
Kann man das Managementkonzept CRM für Industriegütermärkte
konzeptualisieren?
Sind die in Wissenschaft und Unternehmenspraxis bekannten Methoden und
Instrumente des Customer Relationship Managements in der Maschinenbauindustrie
erfolgskritisch?
Sind CRM – Einführungen mit standardisierten Vorgehensmodellen effizient und
effektiv?
Für die Beantwortung der Forschungsfragen wurde eine sorgfältige Literaturrecherche
durchgeführt, die in den Entwurf neuartiger Modellüberlegungen einmündete. Zunächst
wurde das CRM ausgehend vom Konsumgütermarketing für das Industriegütermarketing
konzeptualisiert und eine neue Begriffsdefinition für das Managementkonzept als Antwort auf
Forschungsfrage 1 erarbeitet. Dabei wurde festgestellt, dass sich das Zielsystem des CRM
in Industriegütermärkten von dem bekannten CRM - Ansatz deutlich unterscheidet. Das
Managementkonzept wurde in der Vergangenheit aus dem Kundenbindungsmanagement
des Relationship - Marketings für Konsumgütermärkte abgeleitet, das eine
Zusammenfassung der Diplomarbeit 65
Weiterentwicklung des klassischen Marketing – Konzeptes (4Ps) darstellt. Die
Kundenbindung von Endverbrauchern ist jedoch nicht mit dem Management von KKV -
Positionen für organisationale Industriekunden zu vergleichen. Aufgrund dieser Erkenntnis
wurden wissenschaftliche Schlüsselpublikationen als Ausgangspunkt für eine
Konzeptualisierung des CRM in Industriegütermärkten herangezogen. Innerhalb von
komplexen industriellen Geschäftsbeziehungen bestimmt demnach der Kundennutzen die
Höhe des Nettonutzenvorteils. Der Kundennutzen wird wesentlich von den
Beziehungscharakteristika Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant
beeinflusst, die im Mittelpunkt eines industriellen Kundenbeziehungsmanagements stehen.
Die Entscheidung für den Aufbau von KKV - Positionen hängt vom Kundenwert ab, der durch
das Kundenbindungspotenzial und durch ökonomische Anbietervorteile bestimmt wird. Bei
der Gestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen müssen die industriellen
Transaktionsprozesse der unterschiedlichen Geschäftstypen Produkt-, Anlagen-, Zuliefer-
und Systemgeschäft durch informationstechnische CRM - Systeme unterstützt werden. Auf
diese Weise können die KKV - Dimensionen Dauerhaftigkeit und Effizienz erhöht werden, die
sich positiv auf Profitabilität und Loyalität als Kernelemente des CRM auswirken.
Für die Beantwortung von Forschungsfrage 2 wurde zunächst eine systematische
Bestandsaufnahme von relevanten Vorgehensmodellen, Methoden und Instrumenten des
CRM aus Wissenschaft und Praxis vorgenommen. Die Untersuchung von zwei Fallstudien
gab Aufschluss über den aktuellen Stand der Entwicklung von CRM in der
Maschinenbauindustrie als repräsentative Branche. Zusammenfassend lässt sich feststellen,
dass ein erheblicher Anpassungsbedarf für das Managementkonzept in der Industrie
besteht. Dies wird in besonderem Maße im Zusammenhang mit den Methoden der
Kundenwert- und Profitabilitätsanalyse deutlich, deren Einsatz von den im Unternehmen
vorhandenen Kundeninformationen abhängt. Es kann keine statische oder dynamische
Standardmethode der Kundenwertanalyse angegeben werden, die informationstechnisch
durch das analytische CRM unterstützt wird. Die Anwendung von entsprechenden
Instrumenten muss aufgrund der heterogenen industriellen Transaktionsprozesse in
Abhängigkeit vom Geschäftstyp unternehmensspezifisch erfolgen. Entscheidend für den
Erfolg von CRM - Initiativen in der Industrie ist das Zusammenwirken mit den Methoden und
Techniken des Total Quality Management, wobei insbesondere die
Geschäftsprozessoptimierung (GPO) als wichtiger Baustein zu nennen ist. Standardisierte
CRM - Systeme als Instrumente zur Abbildung des CRM – Prozessmodells und der CRM -
Organisation können die funktionalen Anforderungen industrieller Geschäftsbeziehungen
nicht erfüllen. Erfolgskritisch bei der Auswahl von CRM - Systemen ist der jeweilige
Anpassungsgrad der Software - Komponenten und die Akzeptanz der von der CRM -
Zusammenfassung der Diplomarbeit 66
Einführung betroffenen Mitarbeiter in den Unternehmensbereichen Industriegütermarketing,
Technischer Vertrieb und Kundenservice. Die optimale Einbindung der Mitarbeiter bei der
Umsetzung einer CRM – Strategie gelingt, wenn die Methoden und Instrumente des Change
Managements berücksichtigt werden und ein stetiger Strom von Wandlungsimpulsen
organisiert und gesteuert wird. Ein grundlegender und tiefgreifender Wandel kann nur durch
eine Beteiligung des Top - Managements realisiert werden. Im Rahmen der wirtschaftlichen
Bewertung einer CRM - Einführung sind Controlling - Instrumente für die Messung und
Überwachung des laufenden Fortschritts von CRM - Initiativen zu implementieren. Hierbei
steht die Prozesskostenrechnung als operatives Controlling – Instrument im Vordergrund.
Das strategische Controlling sollte mit einer Variante der Balanced Scorecard („CRM
Scorecard“) durchgeführt werden.
Der Entwurf eines Kernmodells für die CRM - Einführung ermöglicht die Beantwortung von
Forschungsfrage 3. Standardisierte Vorgehensmodelle sind für eine systematische
Anwendung in der Unternehmenspraxis von großer Bedeutung. Dies gilt besonders für CRM
- Anbieter, die am ökonomischen Einsatz von weitgehend bewährten Methoden und
Instrumenten interessiert sind. Entscheidend für Effektivität und Effizienz ist das Verhältnis
zwischen dem Standardisierungs- und Anpassungsgrad eines Vorgehensmodells und seiner
Elemente. Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass in Konsumgütermärkten aufgrund
von homogenen Transaktionsprozessen eine höhere Standardisierung möglich ist, als im
industriellen Umfeld. Vorgehensmodelle für die industrielle CRM - Einführung müssen die
Umsetzung von geschäftstypischen Kundenbindungsstrategien ermöglichen und die
interaktiven und multipersonalen Verhandlungen von Organisationen berücksichtigen.
Daraus ergeben sich hohe Anforderungen hinsichtlich der Flexibilität der Modelle, Methoden
und Instrumente, um eine unternehmensspezifische Anpassung durchführen zu können. Das
Verhältnis von Standardisierungs- und Anpassungsgrad des CRM im
Industriegütermarketing zeigt Abbildung 20. Demnach nimmt der Anpassungsgrad vom
Produktgeschäft zum Anlagengeschäft kontinuierlich zu, während der Standardisierungsgrad
entsprechend abnimmt.
Zusammenfassung der Diplomarbeit 67
Abbildung 20: Standardisierungs- und Anpassungsgrad des CRM
(Abbildung 20: Quelle: In Anlehnung an Backhaus, Klaus und Cordelia Baumeister: Kundenbindung im Industriegütermarketing. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 208.)
Das in dieser Arbeit entworfene generische CRM - Kernmodell stellt einen allgemeinen
Standard nach dem Vorbild der TQM - Modelle (DIN EN ISO 9000 ff.) dar und bildet die
Grundlage für eine industrielle CRM - Einführung. Im Anlagengeschäft berücksichtigt es
einen hohen Anpassungsgrad und ist auf alle Geschäftstypen anwendbar. Das Verhältnis
von Standardisierungs- und Anpassungsgrad in Abhängigkeit vom Geschäftstyp bestimmt
maßgeblich die erreichbare Effektivität und Effizienz von Vorgehensmodellen für die CRM -
Einführung in der Industrie.
6.2 Wissenschaftliche Bewertung
Die vorliegende literaturzentrierte Arbeit ist in erheblichem Maße von der Güte des im
Schrifttum dokumentierten Wissens abhängig, das in den Entwurf neuartiger
Modellüberlegungen einmündete. Eine intensive Literaturrecherche hat ergeben, dass es an
Schriften der Primärforschung mangelt, die empirische Erhebungen zum behandelten
Themenkomplex enthalten. Insbesondere aus diesem Grund ist eine empirische Prüfung des
Modells notwendig, um die Gültigkeit der aufgestellten Hypothesen und der hieraus
generierten Theorie zu bestätigen. Abbildung 21 zeigt die Bezugspunkte des theoretischen
Ansatzes der Arbeit im Überblick, die einer wissenschaftlichen Bewertung unterzogen
werden müssen.
Zusammenfassung der Diplomarbeit 68
Abbildung 21: Bezugspunkte des theoretischen Ansatzes
(Abbildung 21: Autor: Mark Ostermann)
Die empirische Prüfung des theoretischen Ansatzes ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, so
dass lediglich eine logische Prüfung im Hinblick auf die Bezugspunkte erfolgen kann. Die
theoretische Konzeptualisierung des CRM für Industriegütermärkte als Bezugspunkt 1 wurde
auf der Grundlage von wissenschaftlichen Schlüsselpublikationen75,76 durchgeführt, so dass
eine Bestätigung der abgeleiteten Begriffsdefinition vorausgesetzt werden kann (vgl.
75 Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Aufl. München 1999.
76 Vgl. Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftenreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU), Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000.
Zusammenfassung der Diplomarbeit 69
Abschnitt 3.4). Es ist jedoch anzumerken, dass die Geschäftstypenabgrenzung nur
vereinfacht und modellhaft sein kann. Geschäftsbereiche in Industrieunternehmen können
durchaus unterschiedliche Ausprägungen einzelner Geschäftstypen in sich vereinen, die im
Wesentlichen durch die Art der Kundenaufträge bestimmt werden. Auf diese Weise kann ein
einzelner (Groß-) Auftrag eine Geschäftstypenveränderung herbeiführen, die zu einer
Anpassung der Kundenbindungsstrategie führen muss.
Die Hypothesen für die Anforderungen an das Managementkonzept CRM (vgl. Abschnitt 4.4)
wurden aus einer theoretischen Betrachtung von Vorgehensmodellen, Methoden und
Instrumenten aus Wissenschaft und Praxis abgeleitet. Bezugspunkt 2 basiert auf einer
empirischen Forschungsarbeit zum Themenkomplex industrieller Geschäftsbeziehungen. Es
wurden sechs Hypothesen formuliert, welche die Anforderungen und kritischen
Erfolgsfaktoren einer industriellen CRM - Einführung zusammenfassen.
Das entworfene CRM - Kernmodell als Bezugspunkt 3 des theoretischen Ansatzes (vgl.
Abschnitt 5.5) muss im Zusammenhang mit den Bezugspunkten 1 und 2 auf seine Gültigkeit
überprüft werden. Für die weitere Forschung wird deshalb eine Untersuchung des Modells
mit den Methoden der empirischen Sozialforschung vorgeschlagen, um die Auswirkungen
des Kundennutzens auf die Kundenzufriedenheit, Loyalität und Profitabilität bestimmen zu
können.77 Weitere Ansatzpunkte für die Forschung ergeben sich durch den Einsatz in der
Unternehmenspraxis, wobei die gewonnenen Erkenntnisse bei der Weiterentwicklung und
Standardisierung des Kernmodells und seiner Elemente berücksichtigt werden können.
77 Vgl. Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftenreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU), Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000.S. 163.
Zusammenfassung der Diplomarbeit 70
6.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis
In dieser Arbeit wurde das CRM aus der Perspektive des Industriegütermarketings betrachtet
und ein generisches Kernmodell als Ausgangspunkt für die CRM - Einführung in der
Industrie erarbeitet. Der Projektablaufplan für die Anordnung der Modellphasen (vgl.
Abbildung 19) kann als Handlungsrahmen zur Entwicklung und Umsetzung einer CRM –
Strategie in der Praxis angewendet werden. Die Ergebnisse der Untersuchung von
bestehenden Elementen des CRM bieten wichtige Ansatzpunkte für die
unternehmensspezifische Anwendung des Managementkonzeptes. Dabei wurden
industrielle Anforderungen und kritische Erfolgsfaktoren der CRM - Einführung identifiziert,
die bei der Planung eines CRM - Projektes und bei der Auswahl eines geeigneten CRM -
Anbieters zu beachten sind. Besonders relevant sind demnach die Methoden der
Kundenwert- und Profitabilitätsanalyse, deren individuelle Gestaltung von den vorhandenen
Kundeninformationen abhängt. In vielen Fällen wird zunächst die Einführung des
analytischen CRM notwendig sein (vgl. Abschnitt 3.3.1), um überhaupt eine Kundenwert-
und Kundennutzenanalyse als Grundlage der CRM - Strategie durchführen zu können. Vor
dem Hintergrund einer kundenorientierten Neuausrichtung des Unternehmens kann ohne
CRM - Strategieentwicklung kein hinreichendes CRM – Prozessmodell erstellt werden, um
Änderungen für die Organisation abzuleiten und ein geeignetes CRM - System einzuführen.
Anderenfalls kann die Vorgehensweise dazu führen, dass Kundenprozesse, die nicht
strategiegerecht definiert wurden, keine dauerhaften und effizienten KKVs begründen. Es
kann sogar zu einem negativen Multiplikationseffekt kommen, wobei in Anlehnung an
Schwetz „ ... falsche Kundenprozesse elektrifiziert und dadurch falsche Kunden noch
intensiver bearbeitet werden.“78 Bei einer ganzheitlichen Einführung des
Managementkonzeptes sollte die Integration eines informationstechnischen CRM - Systems
deshalb als letzter Einführungsschritt betrachtet werden. Die Mitarbeiter des
Qualitätsmanagements sind aufgrund der hohen Bedeutung des TQM – Komplexes in der
Industrie bei der Durchführung eines CRM - Projektes zu beteiligen. Aufgrund der
strategischen Bedeutung einer CRM - Einführung sollte ferner eine Top – Down -
78 Schwetz, Wolfgang: CRM im Business to Business 2002 – Einführungsseminar für Leiter Vertrieb und Marketing. Expertengespräch anlässlich der CRM-EXPO in Köln (13.-14.11.2002).
Zusammenfassung der Diplomarbeit 71
Vorgehensweise gewählt werden, wobei Initiierung und Verantwortung beim Top -
Management liegen. Erfolgskritisch ist weiterhin die Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter in
den Unternehmensbereichen Industriegütermarketing, Technischer Vertrieb und
Kundenservice. Der Unternehmenswandel durch die CRM - Einführung ist daher mit den
Methoden des Change Managements zu begleiten. Im Hinblick auf das
Industriegütermarketing liefert diese Arbeit relevante Implikationen für das CRM am Beispiel
der Maschinenbauindustrie und bietet damit interessante Ansatzpunkte für ein ganzheitliches
CRM von der Strategie bis zur Umsetzung in der Unternehmenspraxis. Durch die theoretisch
fundierte Aufarbeitung der Thematik leistet sie als Ausgangspunkt der industriellen CRM -
Einführung einen entscheidenden Beitrag für die Nachhaltigkeit dieses modernen
Managementkonzeptes bei der Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH.
Glossar 72
7. Glossar
Balanced Scorecard
Controlling – Instrument zur Visualisierung heterogener Unternehmensziele anhand eines
ausgewogenen Kennzahlensystems, das strategische Ziele mit operativen Vorgaben
integriert. Das Grundschema der Balanced Scorecard beinhaltet die Finanz-, Kunden-,
Prozess- und Mitarbeiterperspektive.
Best Practice
Unternehmen, die in einem bestimmten Bereich führend sind und aufgrund ihrer Erfahrungen
als Vorbild für andere Unternehmen dienen können.
Business Process Reengineering (BPR)
Business Process Reengineering (BPR) bedeutet fundamentales Überdenken und radikale
Erneuerung von Geschäftsprozessen. Es stellt bestehende Strukturen, Systeme und
Verhaltensweisen in Frage. Das Resultat sind dramatische Verbesserungen der
Leistungsgrößen Zeit, Qualität und Kosten sowie der Kundenzufriedenheit.
Cross - Selling
Der bereichsübergreifende Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen an bestehende
Kunden.
Customer Interaction Center (CIC)
Weiterentwicklung des klassischen Call Centers zur Integration von Outbound - Sales,
Kundenservice, Marketingaktivitäten, Vertriebssteuerung usw.. Das CIC wird oft im
Zusammenhang mit modernen Telekommunikationstechnologien gesehen, wie zum Beispiel
der Computer – Telefon - Integration (CTI).
Customer Lifetime Value (CLV)
Der Wert eines Kunden, der in einer Kundenbeziehung über den gesamten
Kundenlebenszyklus erwirtschaftet wird. Der CLV benötigt zur Bestimmung eine
umfangreiche Datengrundlage.
Glossar 73
Data Mining
Instrument zur Erkennung von Zusammenhängen, Mustern und Trends durch die Analyse
großer Datensätze mit Hilfe von Mustererkennung, statistischer und mathematischer
Verfahren. Data Mining führt zu besseren Prognosen, differenzierteren Segmentierungen,
Klassifizierungen und Bewertungen von Kundengruppen oder Märkten.
Data Warehouse
Konzept für die themenorientierte, integrierte, zeitbezogene und dauerhafte Sammlung von
Informationen zur Entscheidungsunterstützung in Unternehmen. Das Data Warehouse ist
eine von den operationalen IT - Systemen isolierte Datenhaltung, die den
Geschäftsbereichen Berichts- und Analysewerkzeuge für die Entscheidungsfindung zur
Verfügung stellt.
Enterprise Resource Planning System (ERP - System)
Betriebliches Anwendungssystem für die Abwicklung des internen betrieblichen Ablaufs.
Dazu gehören insbesondere Warenwirtschaft, Lagerhaltung, Produktionsplanung,
Finanzbuchhaltung und Personalverwaltung. Das bekannteste betriebswirtschaftliche
Standard - Softwarepaket ist SAP R / 3.
Geschäftsprozessoptimierung (GPO)
Geschäftsprozesse werden optimiert, indem ihre Leistung kontinuierlich verbessert oder über
radikale Erneuerungen sprunghaft gesteigert wird.
Key Account Management
Kundengruppenspezifische Form der Aufbauorganisation, bei der die Unternehmensbereiche
nicht nach Regionen oder Produkten gegliedert sind, sondern auf Groß- oder
Schlüsselkunden konzentriert werden.
Glossar 74
Online Analytical Processing (OLAP)
Analyse und Auswertung von geschäftsrelevanten Daten und mehrdimensionalen
Datenverknüpfungen, um Informationen für Unternehmensentscheidungen zu erhalten.
OLAP strukturiert Daten auf hierarchische Weise, ermöglicht Einzel- und Trendanalysen und
die Zusammenfassung oder Aufbereitung von Daten für Vergleichsberechnungen.
Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS -System)
Betriebliches Anwendungssystem für die computergestützte Produktion. Ermöglicht die
Termin-, Kapazitäts-, Mengen- und Produktionsprogrammplanung im Zusammenhang mit
der Auftragsveranlassung und Überwachung von Produktionsprozessen.
Prozess
Prozessdefinition nach DIN ISO 9000:2000: Satz von in Wechselbeziehung oder
Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.
Prozesskostenrechnung
Kostenrechnungssystem, welches die Kosten den Aufträgen und Aktivitäten zuordnet und
nicht den Kostenträgern. Ermöglicht eine genauere Kalkulation von Angebotspreisen und
kann als Controlling - Instrument im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung (GPO)
eingesetzt werden.
Kundenwertanalyse
Analyse - Methode, welche einen einfachen Kriterienkatalog zur Kundenwertanalyse
verwendet. Kann eingesetzt werden, wenn die vorhandenen Kundeninformationen eine
Kundenwertanalyse mit dynamischen Methoden wie CLV nicht zulassen.
Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV)
Ein Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) liegt nur dann vor, wenn ein Unternehmen die
Bedürfnisse und Anliegen seiner Zielgruppe mit seinem Produkt oder Know - How dauerhaft
und wahrnehmbar besser befriedigen kann, als seine Mitbewerber.
Selbstständigkeitserklärung 75
8. Selbstständigkeitserklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwendung
der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.
Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche
kenntlich gemacht.
Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegt.
Laakirchen, den 13.01.2014
Mark Ostermann