Effizienzmessung in der Handelslogistik · Evaluierungsmodell entwickelt, das die Beziehung der...

Teller/Kotzab Effizienzmessung in der Handelslogistik

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Effizienzmessung in der Handelslogistik – Eine empirischeBestandsaufnahme in Wiener Handelsunternehmen

Teller, Christoph/Kotzab, Herbert∗

1. Problemstellung und methodisches Vorgehen

1.1. AusgangssituationWie das vom Österreichischen Statistischen Zentralamt unlängst präsentierte Bild desösterreichischen Handels zeigt, sind österreichische Handelsunternehmen aufgerufen, ihrebisherigen Wettbewerbstrategien zu überdenken (vgl. Tabelle 1).Die österreichischen Handelsunternehmen (einschließlich der Instandhaltung und Reparatur vonKraftfahrzeugen) setzten im Jahr 2001 zu jeweiligen Preisen (nominell) um 2,0% und zu konstantenPreisen (real) um 2,8% weniger um als im Vorjahr. Die Zahl der Beschäftigten erhöhte sich gegenüber2000 um 1,2%. Der höchste Umsatzrückgang entfiel auf den Großhandel und die Handelsvermittlung mit3,4% nominell und 3,9% real, gefolgt vom Kraftfahrzeughandel (einschließlich Reparatur vonKraftfahrzeugen und Tankstellen) mit Rückgängen von 0,9% nominell und 2,1% real. Die Einzelhändlerkonnten ihren Umsatz gegenüber dem Vorjahr nominell um 0,4% steigern, bei Ausschaltung derlaufenden Preisveränderungen bedeutet dies allerdings ein Minus von 0,8%. Deutlich unter dem realenErgebnis des Vorjahres blieben im Einzelhandel, wie die Grafik zeigt, die Branchen Spielwaren (17,5%),Tabakwaren (14,8%), der sonstige Einzelhandel nicht in Verkaufsräumen (8,6%), Waren verschiedener Art:Schwerpunkt Nahrungsmittel (6,1%), Fahrräder, Sport und Campingartikeln (6,0%) sowie derFacheinzelhandel mit Nahrungs und Genussmitteln, Getränken (5,4%). Zulegen konnten hingegeninsbesondere die Branchen Büromaschinen, Computer und Büromöbeln (+20,5%), Apotheken (+14,9%)sowie medizinische und orthopädische Artikeln (+12,1%).Quelle: Statistik Austria 2002, o. S.

Tabelle 1: Kommentar zum Jahresergebnis 2001 im österreichischen Handel.Der österreichische Handel repräsentiert ca. 60.000 Unternehmen, die ein Marktvolumen vonca. 140 Milliarden Euro erwirtschaften. Somit trägt der österreichische Handel ca. 30 % zumGesamt-BIP bei und schafft knapp 550.000 Arbeitsplätze (Institut für Gewerbe- undHandelsforschung 2002, o. S.). Die durchschnittliche Umsatzrentabilität liegt zwischen 0,59% und 1,81 % abhängig von der vom Österreichischen Institut für Handelsforschunggewählten Systematik. Die von Wenzlitschke (2001) im deutschen Facheinzelhandeldurchgeführte Untersuchung kommt zu einem deutlich schlechteren Ergebnis, wo diedurchschnittliche Umsatzrentabilität –2,5 % betrug. Dieses schlechte Resultat ist daraufzurückzuführen, dass nur 36 % aller untersuchten Facheinzelhandelsbetriebe eineUmsatzrentabilität größer gleich Null aufweisen. Für Schnedlitz bedeutet das, dass imHandel nicht mehr von einer Branchen-, sondern nur noch von einer Firmenkonjunkturgesprochen werden kann.

Dieses Defizit erstaunt, wenn doch der Handelserfolg lt. Müller-Hagedorn (1998) darinbegründet wird, die höchstmöglichste Kundennähe (= Umsatz) bei gleichzeitiger Minimierungder Inputfaktoren (= Kosten) zu realisieren. Foscht et al. (2002) weisen dabei auf diebesondere Bedeutung der Handelslogistik hin, deren Funktionieren die wesentlichsteVoraussetzung zur Realisierung der Kundenorientierung notwendig ist.Jedoch sind die meisten Berichtssysteme im Handel nicht in der Lage, diesen Nachweis zuerbringen. Es werden zwar laufend bestimmte Kennziffern wie Umsatz, Kostenanteile, Cash-Flow, Lagerumschlag, Bestandsentwicklung, Handelsspanne, Wareneinsatz,Betriebsergebnis und Bilanzgewinn als Entscheidungsgrundlage herangezogen (vgl. Müller-Hagedorn 1998 oder Schröder 2001). Doch die Mehrzahl der handelsbetrieblichen

∗Herbert Kotzab ist Associate Professor am Institut Operations Management der Copenhagen Business SchoolChristoph Teller ist Universitätsassistent an der Abteilung für Handel und Marketing an der WirtschaftsuniversiätWien


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Kennzahlensysteme sind weder umfassend noch ganzheitlich, sondern eher ‚Stückwerk‘(Schröder 2001) und können bestimmte interne Rationalisierungspotentiale nur schwererfassen und zur Entscheidungsgrundlage aufbereiten.

Dieses Manko ist weiters bemerkenswert, denn in Zeiten der Marktstagnation bzw. desMarktrückgangs sind Unternehmensgewinne verstärkt durch die Ausschöpfung bislang nichtberücksichtigter interner und externer Potentiale zu erzielen.

1.2. Erfolgswirkung der Logistik und deren säumige Beachtung im HandelSeit dem Beginn der Diffusion logistischen Gedankenguts in die Betriebswirtschaftslehrewerden der betriebswirtschaftlichen Logistik vier Kernthesen zugeschrieben:• Die Logistikfunktion tangiert alle Unternehmensbereiche und lässt sich nicht als

Einzelfunktion festlegen. Aus diesem Grund wird auch vom sogenanntenQuerschnittscharakter der Logistik gesprochen.

• Gerade in Zeiten eines Verdrängungswettbewerbes, bei dem Marktanteilsgewinne primärzu Lasten der Konkurrenz gewonnen werden, können bei gleichbleibenden Umsätzenenorme Produktivitätssteigerungen durch innovative Logistikleistungen erzielt werden.

• Die Logistik gilt als das wettbewerbsbeeinflussende Instrument unternehmerischenHandelns.

• Mit zunehmender Internationalisierung und Globalisierung gewinnt der Logistikbereichinsgesamt an Stellenwert, da davon positive oder negative Hebelwirkungen für denUnternehmenserfolg ausgehen.

Von großem betriebswirtschaftlichem Interesse sind daher die Kosten- und Ertragseffekte,welche die Logistik verursacht bzw. erzielt. Die Messung des Erfolgs logistischer Systemeerfolgt üblicherweise über die Hauptkennziffern Logistikkosten und Logistikservice, derenVerhältnis im Sinne einer Input-Output-Relation als Effizienz angegeben wird (vgl.Pfohl/Zöllner 1991, 324).

Die Logistikdiskussion war lange Zeit zwar nur auf industrielle Unternehmen oder aufLogistikunternehmen beschränkt (vgl. Toporowski 1996a/b), doch einerseits lässt dersteigende Kostendruck die Logistik als Rationalisierungsinstrument interessant erscheinenund anderseits verlangt die steigende Substituierbarkeit der Produkte auf Handelsseitezusätzliche Leistungen, die z.B. im Lieferservice zu finden sind. Das sind auch diewesentlichen Gründe, warum Gudehus/Brandes (1997) die Logistik zur Kernkompetenz desHandels erheben. Diese ‚marktschreierische Reklamation‘ erscheint vor dem Hintergrund derAusführungen von Oberparleiter (1955) unlogisch, gehören die Überwindung räumlich undzeitlicher Disparitäten seit jeher zu den Kernkompetenzen des Handels (vgl.Schnedlitz/Teller 1999, ).

Dennoch wird ein Rahmen zur Messung der Effizienz der Handelslogistik vermisst. DieEffizienzmessung in diesem Bereich präsentiert sich bislang sowohl in der Wissenschaft alsauch in der unternehmerischen Praxis im Sinne einer Black-Box (vgl. Abbildung 1).

1.3. Forschungsfrage und methodische VorgehensweiseDer vorliegende Beitrag versteht sich als eine Bestandsaufnahme zur Effizienzmessung derHandelslogistik in österreichischen Handelsunternehmen. Dazu wurde eine empirischeUntersuchung durchgeführt, die auf folgender Basisfragestellung aufbaute:

Wie werden im österreichischen Handel Logistikkosten und –service erfasst (=Kostenartenrechnung), bewertet (= Kostenstellenrechnung) und in Entscheidungsgrundlagen

überführt (= Kostenträgerrechnung)?


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DM log.Leistung

IST SOLL

DM log.Leistung

* Bewertung von Logistik-Leistungen en bloc* keine Transparenz Ÿber Entstehung* keine verursachungsgerechte Kostenzuordnung

* Differenzierung einzelner Logistik-Leistungen* Bewertung mit effektiven Kosten* Kostenzuordnung auf Verbraucher von Logistikleistungen

GlŠserne BoxBlack-Box

Ziel: transparente, verursacherbezogene Ermittlung der Logistik-Kosten

Quelle: adaptiert aus: Borries 1989, 206

Abbildung 1: Die distributionslogistische Black-Box.Diesbezüglich wurde auf Basis einer konzeptionellen Behandlung des Themas einEvaluierungsmodell entwickelt, das die Beziehung der einzelnen Leistungsparameter derHandelslogistik erfasst und beurteilt. Es ging dabei darum, die Voraussetzungen zurEffizienzmessung des logistischen Gesamtsystems zu prüfen (= Frage nach derlogistikkostenrechnerischen Infrastruktur im Handelsunternehmen), um im Anschlusstypische Kosten- und Leistungsstrukturen der Handelslogistik zu präsentieren.

2. Forschungsperspektiven zum Begründungszusammenhang

2.1. Allgemeine Überlegungen zur Messung der LogistikeffizienzErfolgreiche Logistiksysteme sind effizient, womit ein Input-Output-Verhältnis begründet wird(vgl. Pfohl 2000). Die dabei zu beachtenden Messkriterien im Sinne von Spitzenkennzahlensind in diesem Zusammenhang der Input in ein Logistiksystem (= Logistikkosten) und derOutput des Logistiksystems (= Lieferservice) (vgl. Pfohl/Zöllner 1991, 326 ff; vgl. Abbildung2).

Das optimale Zusammenspiel der einzelnen logistischen Teilaktivitäten führt zum Ergebniseines Logistiksystems, das als Logistikservicegrad bezeichnet wird.

Der Logistikservicegrad (auch Logistikservice, Logistikleistung oder Lieferservice genannt;vgl. Darr 1992, 2; Schulte 1999, 6; Lambert 1994, 76; Lalonde et. al. 1988) gilt als der Outputeines Logistiksystems und setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen (vgl. Schulte1999, 6; Pfohl 2000, 35 f; Tempelmeier 1983, 7):• Lieferzeit = Zeit zwischen dem Eingang einer Bestellung und des Eintreffens der Ware

beim Kunden• Lieferflexibilität = Fähigkeit des Lieferanten auf Kundenwünsche einzugehen• Liefertreue ( = Lieferzuverlässigkeit, Termintreue, Liefersicherheit) = erfasst die

Wahrscheinlichkeit der Einhaltung der Lieferzeit• Lieferungsbeschaffenheit = gibt es Gründe zur Beanstandung der Lieferung vom

Kunden hinsichtlich dem Zustand der Lieferung und der Genauigkeit der Lieferung-Lieferbeschaffenheit + Zustand der Lieferung


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• Lieferbereitschaft = Inwieweit ist der Lieferant fähig eine Lieferung auszuführen

Quelle: adaptiert aus Schulte 1999, 6

Abbildung 2: Messkriterien zur Ermittlung der LogistikleistungInsbesondere in der heute vorherrschenden Marktdynamik (Käufermärkte, verkürzteProduktlebenszyklen, hohe Wettbewerbsintensität) kommt dem Logistikservicegrad einezusätzliche bedeutende Rolle zur Erhöhung des Abnehmerwertes zu (vgl. Darr 1992, 3).Die zur Erbringung der distributionslogistischen Leistungen notwendigen Kosten, werden alsLogistikkosten bezeichnet (vgl. Pfohl 1995, 1133), die Schulte (1999, 8) in folgende Blöckeeinteilt:• Steuerungs- und Systemkosten - alle Kosten, die zum Management des Material- und

dazugehörigen Informationsflusses subsumiert werden• Bestandskosten - jene Kosten, die zur Finanzierung von Beständen aufgebracht werden• Lagerkosten - alle Kosten, die für das Bereithalten von Lagerkapazitäten und für Ein-

bzw. Auslagerungsprozesse zu kalkulieren sind• Transportkosten - Kosten des internen und externen Transports• Handlingkosten - alle Kosten des Verpackens, Kommissionierens, etc.

Eine exakte Bestimmung der Logistikkosten wird in vielen Unternehmen aus denunterschiedlichsten Gründen nicht durchgeführt (vgl. Weber 1993, 111).

2.2. Gestaltungsempfehlungen zum Aufbau optimaler logistischer SystemeDas Ziel der Logistik liegt in der Sicherstellung, dass ein gewünschter Bedarf an Güternanforderungsprofilgerecht (= mengenmäßig, qualitativ, zeitlich und räumlich) befriedigt wird(vgl. Weber 1987, 85). Logistiksysteme gelten dann als erfolgreich (= effizient), wenn beiihrer Gestaltung sowohl die Kosten als auch der Service als Gestaltungsziele im Sinne einesKompromisses berücksichtigt werden. Eine zu einseitige Ausrichtung auf die Kosten (imSinne von Minimieren) oder auf den Service (im Sinne von Maximieren) führt zumangelhaften Ergebnissen (vgl. Pfohl 2000, 40).

Logistikleistung

Logistikkosten Logistikservice

Lieferzeit

Lieferflexibilität

Liefertreue

Lieferbeschaffenheit

Steueruns-/Systemkosten

LieferbereitschaftHandlingkosten

Transportkosten

Lagerkosten

Bestandskosten


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Prinzipiell stehen dazu zwei Grundstrategien zur Auswahl (vgl. Schulte 1999, 9 f):• die Verfolgung eines optimalen Servicegrades• die Verfolgung eines geforderten Servicegrades bei gleichzeitiger Minimierung der für

diesen Grad erforderlichen Kosten

Obwohl aus technischer Sicht ein optimaler Lieferservicegrad von 100 % möglich ist, sind lt.Reichmann (1993, 98) aus ökonomischer Sicht die logistischen Bereitstellungen ingeringeren Ausmaßen vertretbar. Zusätzlich wird die Hypothese vertreten, dass ein höhererLogistikservicegrad mit einem höheren Input an Kosten zu befriedigen sei (siehe bspw.Schulte 1999). Diese Aussage wird derzeit, vorwiegend durch den Einsatz NeuerInformations- und Kommunikationstechnologien in der Logistik widersprochen (siehe dazuMartin 1994, 381). Zahlreiche empirische Befunde zeigen auf, dass ein höhererLogistikservicegrad mit wesentlich geringen Kosteninputs zu bewerkstelligen ist (vgl. insb.Kotzab 1997).

2.3. Messtheoretische Probleme bei der Erfassung und Bewertung von Logistikkosten„‘Logistikkosten’ sind ... keinesfalls nur die Kosten einer etwaigen ‘Logistikabteilung’“(Seicht 1999, 566)

2.3.1. GrundproblematikSeit der "klassischen" Veröffentlichung von Peter Drucker aus dem Jahr 1962 wird auch fürHandelsunternehmen ein ca. 25%iger Kostenanteil der Logistikkosten (gemessen amUmsatz) vermutet. Die Erfassung und Bewertung von Logistikkosten erweist sich nicht nurdurch den Mangel an logistikorientiertem Rechnungswesen als äußerst schwierig (vgl. Ihde1987, 705).

Weber (1996, 158) führt u.a. vier Gründe an, warum Inhalt und Umfang der Logistikkostennicht einheitlich festlegbar sind:• Vorhandensein von Logistikkosten, deren gesonderte Erfassung unwirtschaftlich ist -

dabei stellt sich die Frage, ob alle Lager- und Transportvorgänge, die innerhalb desUnternehmens anfallen, als Kosten zu berücksichtigen sind.

• Vorhandensein von Logistikkosten, die nicht eindeutig einem betrieblichen Bereichzuordenbar sind - diese Tatsache ist auf den Querschnittscharakter der Funktion Logistikzurückzuführen.

• Vorhandensein von Logistikkosten, deren Höhe nicht eindeutig feststellbar ist - alsBeispiel kann dabei die Bewertung des im Lager gebundenen Kapitals an, dessenZinssatzermittlung auf mehrfache Weise geschehen kann, angeführt werden.

• Vorhandensein von Logistikkosten, deren Kostencharakter unklar ist - darunter falleninsbesondere jene Kosten, die als Fehlmengenkosten (jene entgangenen Erlöse, diedurch Fehlleistungen der Logistik entstehen) bezeichnet werden.

Wegen der vorgestellten Problematik kristallisieren sich aus messtheoretischer Sicht zweiPrinzipien heraus, die zur Ermittlung von Logistikkosten herangezogen werden können:• das Totalkostenprinzip - siehe Kapitel 2.3.2• das Prozesskostenprinzip - siehe Kapitel 2.3.3

2.3.2. TotalkostenprinzipAufgrund des Querschnittcharakters der Logistik ergeben sich einige Herausforderungenbezüglich einer Konkretisierung und Operationalisierung von Logistikkosten.Die Identifizierung der Kosten für bestimmte logistische Problemstellungen hat demGesamtkostenprinzip (oder Totalkostenprinzip) zu folgen. Dieses besagt, dass alle für eineLogistikentscheidung relevanten Logistikosten zu berücksichtigen sind (und ist auf keinen


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Fall mit dem in der Kostenrechnung vorherrschenden Begriff der Vollkosten zu verwechseln(vgl. Pfohl 2000, 30)1.

Quelle: Lambert/Stock 1993, 42

Abbildung 3: Gesamt- oder Totalkosten der Logistik (inkl. Anknüpfungspunkte zumMarketing)Unter Berücksichtigung des Gesamtkostenprinzips sind bei der Errechnung derLogistikkosten nicht nur primären Kosten des Produktionsfaktoreneinsatzes, sondernzusätzlich die Kosten der einzelnen logistischen Subsysteme und deren unmittelbarabhängigen Kosten hinzuzurechnen (vgl. Pfohl 2000, 30; Manrodt/Davis 1993, 56;Lambert/Stock 1993, 42)2.

Die traditionellen Kostenrechnungssysteme sind, wie Kirsch et. al. (1973, 292 f) bereits indne frühen 70er Jahren bemerken, nicht in der Lage diese geforderten Kostenpostionen zuermitteln. Zu sehr dominiert innerhalb der traditionellen Kostenrechnung dieProduktionsorientierung.

Lt. Seicht (1999, 566) kann aber davon ausgegangen werden, dass in nahezu allenKostenarten Logistikkosten beinhaltet sind, und in logischer Konsequenz in nahezu allenKostenstellen mehr oder weniger umfangreich anfallen. Jedoch erfolgt in vielen Fällen die

1 Das Gesamtkostenprinzip wurde im Jahr 1966 von Lewis et. al. in ihrer Publikation „The Role of Air Freight inPhysical Distribution“ erstmals vorgestellt (vgl. Manrodt/Davis 1993, 56).2 Als für eine Entscheidung relevant gelten alle Kosten, die entweder bei der Realisierung einerLogistikentscheidung anfallen oder bei Nichtrealisierung einer Logistikalternative nicht anfallen (vgl. Pfohl 1996,30).

Product

Warehousingcosts

Transportationcosts

Order processingand information

costs

Lot quantitycosts

InventoryCarrying costs

Place/Customer

service levels

PromotionPrice

LOGISTICS

MARKETING


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Bestimmung der Logistikkosten durch eine undifferenzierte Aufteilung desGemeinkostenblocks, die jedoch fehlerbehaftet sein kann (vgl. Weber 1993, 111 bzw.Küpper 1991, 22). Zu oft geschieht die Verteilung der Logistikkosten „mit der Pauschalitäteiner Gießkanne“ (Weber 1993, 111).

Um den Anforderungen der allgemein veränderten Kostenstrukturen (insb. durch den Anstiegdes Gemeinkostenanteils an den Gesamtkosten) gerecht zu werden, hat sich in den letztenJahren ein Kostenrechnungsprinzip als ‚Problemlöser‘ vorgestellt, das unter dem Titel‘Prozesskostenrechnung’ im deutschsprachigen Raum gewürdigt wird (vgl. Coenenberg1997, 43)3.

2.3.3. ProzesskostenprinzipDer gestiegene Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten ist „vor allem auf dengestiegenen Umfang an vorbereitenden, planenden, steuernden und überwachendenTätigkeiten in den Bereichen ...., Beschaffung und Logistik,..... Auftragsabwicklung, Vertriebund Service“ (Coenenberg 1997, 221) zurückzuführen4. Die Prozesskostenrechnungversucht eine verursachungsgerechte Zurechnung des Gemeinkostenblocks auf dieKostenträger, ohne sich dazu pauschaler Zurechnungssätze zu bedienen5 (vgl. Seicht 1999,540f).

Coenenberg (1997, 221) verweist in diesem Zusammenhang auf die Stärken derProzesskostenrechnung, insbesondere die Just-In-Time-Strategien der Unternehmenkostenrechnerisch zu berücksichtigen. Eine Eigenschaft, die aus distributionslogistischerSicht, auf eine Rücksichtnahme des Fließprinzips hoffen lässt.

Ein zusätzlicher Hinweis auf die spezielle Eignung der Prozesskostenrechnung zurexakteren Bestimmung von Logistikkosten findet sich in der Bestimmung der betrieblichenProzesse und Prozessgrößen. Innerhalb einer Aufzählung möglicher Transaktionen werdendistributionslogistische Tätigkeiten innerhalb logistischer und ausgleichender Transaktionenspeziell gewürdigt.

Im institutionalen Anwendungsfeld Handel wird dem Prozessgedanken im Rahmen derDirekten Produkt-Rentabilität (DPR) Rechnung getragen. Berehnds (1992, 7) bezeichnet dieDPR als artikelbezogene Deckungsbeitragsrechnung, bei der versucht wird, artikelbezogeneGesamtkosten und -erträge zu generieren. Die DRP-Rechnung berücksichtigt allewarenbezogenen Kosten, die zur Leistungsbereitschaft des Handelsbetriebes führen. Alleweiteren Kosten werden im sog. Restkostenblock berücksichtigt (vgl. Behrends 1992, 11).Für die Anwendung der Prozesskostenrechnung im Bereich Handel spricht, aufgrund dervorherrschenden Vollkostenorientierung, der Vollkostencharakter (d.h. sie unterscheidetnicht zwischen fixen und variablen Kostenanteilen)6.

Als Nachteil kann mit Sicherheit die ‚Industrielastigkeit‘ der Grundprinzipien derProzesskostenrechnung angesehen werden.

3 Im US-amerikanischen Sprachraum wird der Prozessgedanke innerhalb der Kostenrechnung durch Activity-based-Costing-Systeme ausgedrückt (vgl. Berkau 1995, 37). Während sich die Prozesskostenrechnung auf dieindirekten Bereiche konzentriert, versteht sich Activity-based-costing als eine Möglichkeit der volumenorientiertenVerrechnung der Gemeinkosten (vgl. Berkau 1995, 37).4 Die Veränderungen in der Abwicklung der betrieblichen Aufgaben sieht Conenberg (1997, 220) vorwiegend inintensiveren Kooperationen in unterschiedlichen Funktionsbereichen (wie Absatz, Forschung, etc.) und in einemerhöhten Automatisierungsgrad.5 Kritiker der Prozesskostenrechnung (siehe dazu Seicht 1995) sehen darin eine alternative Aufbereitung derentscheidungsorientierten Kostenrechnung, wie bspw. die Grenzplankostenrechnung).6 Zu den betriebswirtschaftlichen Defiziten (insb. Controlling) siehe Witt (1992).


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Seicht (1999, 557) sieht in ihr hauptsächlich ein Mittel, um die „bisher oft vernachlässigtenBereiche der unterstützenden Funktionen“ kostenrechnerisch zu bewerten. Die Produktionals direkter Leistungsbereich eines Industrieunternehmens bleibt daher außer Ansatz.Hier stellt sich die Frage, ob die Logistik als Prozess zur Überwindung von Raum- und Zeit-Unterschieden auch als ‚Hilfsfunktion‘ eines Handelsunternehmens zu bezeichnen ist.

3. Formaler BezugsrahmenDas dem vorliegenden Beitrag zugrundeliegende Logistikverständnis orientiert sich an derbetriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption: „Die Handelslogistik umfasst die integriertePlanung, Abwicklung, Gestaltung und Kontrolle sämtlicher Waren- und dazugehörigerInformationsströme zwischen einem Handelsunternehmen und seinen Lieferanten, innerhalbdes Handelsunternehmens und zwischen einem Handelsunternehmen und seinen Kunden“((vgl. Kotzab 1998, 169). Die Handelslogistik stellt ein komplexes Logistiksystem dar, da derWaren- und dazugehörige Informationsfluss, abhängig von der Betriebsform von denLieferanten bis zu den Endverbrauchern zahlreiche Zwischenstationen durchlaufen kann (=mehrstufiges Logistiksystem) (vgl. Kotzab 1998, 170).

Das Ziel liegt in einer Verfügbarkeit der Ware am POS unter Berücksichtigung der dabeiverursachten Kosten bzw. in der Vermeidung der Fehlkäufe am POS (vgl. Kotzab 1998,171). Wie Schnedlitz/Teller (1999, 238) jedoch dazu richtigerweise bemerken existiert "in derwissenschaftlichen Literatur weder eine einheitliche Nominaldefinition noch einegeneralisierbare Realdefinition von Handelslogistik". Die Autoren würden der gewähltenDefinition eine mangelnde Abgrenzung zur Logistik des Industriebetriebs und desDienstleistungsbetriebs vorhalten, weil die gewählte Definition nur eine Einschränkung desObjektbereiches nur auf Waren und Informationen und auf die unternehmensübergreifendenLogistikaktivitäten von Handelsunternehmen beinhaltet (vgl. Schnedlitz/Teller 1999, 238).

Wie in Abbildung 4 vorgestellt wird die Ausgestaltung der Handelslogistik sowohl durchunternehmensexterne als auch durch unternehmensinterne Bestimmungsfaktorendeterminiert. Eierhoff (1993) bemerkt dazu, dass bei der Entwicklung handelsspezifischerLogistikstrategien entsprechende Einflussfaktoren wie• Wiederbeschaffbarkeit - im Wechselspiel zwischen regelmäßig benötigter Ware und

einmal zu beschaffenden Artikel was die Bestimmung von „optimalen“ Bestellmengenbetrifft,

• Morphologische Daten – wie Volumen und Gewicht der Artikel, was die Bestimmung„optimaler“ Ladeeinheiten bzw. „optimaler“ Stückkosten für Transport, Lagerung undKommissionierung betrifft,

• Lieferzeiten – die von der Artikelbeschaffenheit, der Vorhersagbarkeit der Abnahme, demTransportweg, der Fertigungspolitik der Hersteller und der Schnelligkeit derAuftragsabwicklung abhängt,

• Verderblichkeit – welche einen erheblichen Einfluss auf die Länge des Transportwegesund etwaige besondere Logistikinfrastruktur benötigt,

• zu berücksichtigen sind.

Als logistische Entscheidungsparameter im Handel sieht Toporowski (1996b, 115) in denlogistischen Aufgabenfeldern, wie Lagerhaltung, Lagerhausmanagement, Transport,Auftragsabwicklungen, Kommissionierung, Verpackung und Warenauszeichnung, die durchexterne (Beschaffungs-/Absatzmärkte, Mitbewerber, technologische, politisch rechtlichesowie volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen) und interne Faktoren (Beschaffungs-/Absatzpolitik) beeinflusst werden. Die Entscheidungsparameter sowie die Einflussfaktorenwirken in Richtung der der Handelslogistik inhärenten Ziele, die Kotzab (1998, 171)einerseits in das strategische Ziel der möglichst effizienten Gestaltung der Waren- unddazugehörigen Informationsflüsse und das operationale Ziel der Maximierung der


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Warenpräsenz bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten unterteilt. Operationalisiert werdendie Ziele durch Leistungs- sowie Kostenparameter, die aus ersichtlich sind.

Quelle: Kotzab 1998, 169ff, Toporowski 1996b, 113ff

Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren der HandelslogistikDie Verknüpfung der beiden Zielgrößen (Schulte (1999, 6) spricht in dem Zusammenhangvon der ‚Logistikerfolg‘) wird als Maß für die Effizienz eines Logistiksystems bzw. vonLogistiksubsystemen gesehen.

4. Effizienzmessung in Handelsunternehmen

4.1. Effizienzdenken in der LogistikDie Leistungen eines Handelsunternehmen sind zu einem wesentlichen Teil logistischerNatur (vgl. Teller 2002, 73ff). Deswegen stellen die Kosten der Logistik einen bedeutendenKostenblock dar, wenngleich dies hinsichtlich des Grades der Übernahme von logistischenAufgaben variiert.

Baumgarten/Bott/Hagen (1997, 3) beziffert auf Basis empirischer Untersuchungen den Anteilder Logistikkosten an den Gesamtkosten mit über 20%. Entsprechend ist dieKosteneffektivitätsmessung für das Logistikmanagement von herausragender Bedeutung.Pfohl/Zöllner (1991, 324) erachten eine einseitige Minimierung der Kosten ohneBerücksichtigung der logistischen Leistungen, die in weiterer Folge von den Kunden alsService wahrgenommen werden, als suboptimal an.

Unternehmensexterne FaktorenLieferantenstruktur Wettbewerbsbedingungen Technologisches Umfeld

Anzahl und Größe der Lieferanten- Art der Wettbewerber

- Wettbewerbsbedingungen- Wettbewerb zwischen den Betriebsformen

- IT-Einsatz innerhalb des Unternehmens und- innerhalb der Versorgungskette

- politisch-rechtliche Bestimmungsfaktoren

Unternehmensinterne FaktorenStandortpolitik Sortimentspolitik

- Stanortnetz, Betriebsformen- logistische Infrastruktur

- Sortimentsbreite und -tiefe- Bestückung der Regalflächen

EntscheidungsparameterLagerhaltung Lagerhaus-

management Transport Auftragsabwicklung Kommissionierung/Verpackung

- Bestandsmanagement- Gestaltung der horizontalen

und vertikalenWarenverteilstruktur

- Lager- undBewegungsprozesse

- Standorte undAusstattungsgrad

Inner- und außerbetrieblicherTranport

- Steuerung des gesamtenWarenflusses in der

Warenverteilung- Koordination aller

Einzelvorgänge innerhalbdes handelslogistischen

Gesamtsystems

- Zusammenstellung derKundengerechten

Teilmengen- Verkaufsstättengerechte

Verpackung

Handelslogistische ZielgrößenLogistikkosten Logistikleistungen

- Steuerungskosten- Warenbestandskosten

- Lagerhauskosten- Transportkosten- Handlingkosten

- Lieferzeit- Lieferzuverlässigkeit

- Lieferflexibilität- Lieferbereitschaft

Unternehmenserfolg


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Quelle: Teller 2002, 89

Abbildung 5: Effizienz als übergeordnetes Kriterium für Kosten- und ServicezieleGenau diese kombinierte Sichtweise von Input- und Outputfaktoren und derenBerücksichtigung vor dem Hintergrund der Optimierung des logistischen Gesamtsystemssteht im Mittelpunkt des Effizienzdenkens. Effizienz wird in der Logistikliteratur als optimalesVerhältnis zwischen den Input, i. e. Produktionsfaktoren und Kosten, sowie dem Output, i. e.Leistungen und Service, verstanden (vgl. Weber 1993, 248).

Mit dem Begriff eng verbunden ist der Begriff der Effektivität, der den Grad derZielerreichung, z. B. ein Kosten oder Leistungsziel, darstellt (vgl. Chow/Heaver/Henrikson1994, 23). Die isolierte Betrachtung der Effektivität widerspricht daher dem Effizienzdenken,da die geforderte gemeinsame Berücksichtigung von Input- und Outputfaktorenvernachlässigt wird (vgl. Abbildung 6).

Pfohl (2000, 41 ff) unterscheidet zwischen einer technologischen Dimension, d. h. dieBetrachtung von mengenmäßigen Verhältnissen von Input zu Output, und die ökonomischeDimension der Effizienz, d. h. die Gegenüberstellung von wertmäßigen Größen, und sprichtder sozialen und ökologischen Dimension eine vergleichsweise geringere Bedeutung imlogistischen Effizienzdenken zu. In der englischsprachigen Literatur wird die Bedeutung derEffizienz vergleichsweise weniger stark als Orientierungskriterium für die Optimierung vonlogistischen Systemen gesehen, wobei die Effizienz nicht zuletzt aufgrund der abweichendenbegrifflichen Festlegungen lediglich als eines neben mehreren anderen Optimierungskriterienvor allem der Effektivität herausgestellt wird (vgl. Chow/Heaver/Henrikson 1994, 23). Hierwerden die einzelnen Kriterien Effizienz, Effektivität, Qualität, Produktivität,Arbeitsbedingungen, Innovationsgrad und Profitabiltät unter den Begriff ‚LogisticsPerformance‘ zusammengefasst, die es als Teil der ‚company performance’ zu optimierengilt (vgl. Chow/Heaver/Henrikson 1994, 23)7.

Das Effizienzdenken betont ebenso wie das Systemdenken die Abhängigkeit der einzelnenElemente und Subsysteme eines logistischen Gesamtsystems und beeinflusst damit dasManagement im Zuge der Planung, Gestaltung, Steuerung und Kontrolle vonLogistikentscheidungen.Da zwischen den Input- und Outputfaktoren eine Trade-Off-Beziehung besteht, gilt esindividuell z. B. für ein Unternehmen zu entscheiden, ob der Schwerpunkt auf der Kosten-oder Serviceseite bei der Optimierung zu setzen ist (vgl. Sharman 1984, 74).

Zusammenfassend gesehen, postuliert das Effizienzdenken, dass sowohl Kosten- als auchLeistungs- bzw. Serviceziele im Sinne eines Kompromisses bei der Optimierung desgesamten Logistiksystems verfolgt werden, ohne eine einseitige, suboptimale

7 Vgl. auch Bowersox/Mentzer/Speth 1995, 37; Clarke/Gourdin 1991, 17 f; Christopher 1993, 53 ff; Nevem Group1989, 5 f

Effizienzbereich

Logistikserviceniedrig hoch

Logistikkostenniedrig hoch

eins

eitig

eK

oste

nmin

imie

rung

einseitigeServicem

aximierung


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Kostenminimierungs- oder Leistungs-/Servicemaximierung anzustreben (vgl. Pfohl 2000, 41;Schnedlitz/Kotzab 1997, 151).

4.2. EffizienzmessungDie Effizienz eines Logistiksystems im Handel steht im Spannungsfeld zwischen demRationalisierungs- bzw. Kosteneinsparungspotential und der absatzseitige Wirkung desLogistikservices.

Die Schwierigkeit der Erreichung der höchsten Logistikeffizienz liegt darin, die Kosten undLeistungen bzw. den Service der Logistik messbar und somit steuerbar zu machen (vgl.Schulte 1999, 9).

Der Querschnitts- und Dienstleistungscharakter der Logistikmacht es besonders schwierig,die Kosten und Leistungen der Logistik zu identifizieren, abzugrenzen, zu erfassen und zuverrechnen. Dieses Problem spiegelt sich in der Heterogenität des in der Literaturverwendeten Begriffs der Logistikkosten aber auch –leistungen wider (vgl. Weber 1987, 68).Dieses Problem wurde in der Literatur ausführlich vor allem bei Weber (1987) undTeichmann (1989) diskutiert8.

Grundlegend erscheint in diesem Zusammenhang das grundlegende Verständnis desMessenden vom Begriff und dem Konzept der Logistik, da hierdurch die Zuordnung vonKosten und Leistungen, die in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen entstehenbzw. erbracht werden, determiniert wird (vgl. Seicht 1999, 577).

Das Thema der Effizienzmessung in Logistiksystemen wird vor allem im Rahmen desLogistikcontrolling behandelt. Hierzu sei besonders auf folgende Publikationen verwiesen:Großklau/Nippel (1999), Klee (1999), Koch (1996), Konen (1985), Lochthowe (1990), Maus(1984), Pfohl (1994), Pfohl/Hoffmann (1984), Pfohl/Zöllner (1999) Schulte (1999),Schweizerische Gesellschaft für Logistik (1988), Syska (1990), Vahrenkamp (1998), Weber(1984/1987/1993/1999b); Wickinghoff (1999)

Bezugnehmend auf die zu diesem Thema publizierte Literatur kann festgestellt werden, dasszur Messung des Effizienzgrades von Logistiksystemen vor allem Kennzahlen undKennzahlensystemen vorgeschlagen werden, die das Verhältnis zwischen Input- undOutputfaktoren mengenmäßig oder wertmäßig messen und somit Indikatoren der Effizienzdarstellen (vgl. Pfohl/Zöllner 1991, 324).

Die Erstellung von Kennzahlen sowie deren Verknüpfung zu Kennzahlensystemen setzt dieAufbereitung der messrelevanten Informationen durch ein Kosten- undLeitungsrechnungssystem voraus. Hierdurch ergeben sich folgende wesentlicheEinschränkungen bei der Anwendung dieser Effizienzmessungmethode:

• Verbreitete Kosten- und Leistungsrechnungsinstrumente berücksichtigen dieBesonderheiten der Logistikkonzeption kaum bzw. gar nicht (z. B. Fließorientierung)

• Der Einsatz von Kostenrechnungsinstrumenten findet in mittelständischen Unternehmenim allgemeinen und im Handel im speziellen kann als z. T. eher rudimentär angesehenwerden9.

Hierzu wird in weiterer Folge ein Modell zu Evaluierung des Standes der Effizienzmessungvorgestellt.

8 Zum Thema Logistikkosten und deren Erfassung sowie Verrechnung finden sich umfangreiche Beiträge z. B. beiBerg 1980, 249 ff; Ihde 2001, 332 ff; Kortschak 1992b, 115 ff; Kunesch/Leitsch 1992, 73 ff; Männel/Weber 1984,258 ff; Pawellek/Krüger 1994, 203 ff; Teichmann 1989; Teller 1999, o.; Weber 1992, 29 ff;9 vgl. Mugler (1998, 235) und die dort zitierte Literatur


12

4.3. Modell zur Evaluierung des Effizienzmessungsgrades in UnternehmenDie Visualisierung der Beziehung zwischen Effektivität und Effizienz in Abbildung 6 kann alsStrukturierungsansatz dienen, um das Problem der Evaluierung des Grades derEffizienzmessung losgelöst von einer Methodenwahl einer Lösung zuzuführen. FolgendeEvaluierungdimensionen können identifiziert werden:

Quelle: Teller 2001, 57

Abbildung 6: Effizienz und Effektivität eines Logistiksystems

Dimension LogistikverständnisAusgehend von der Überlegung von Seicht (1999, 566) rückt das Basisverständnis desMessenden, was unter Logistik verstanden bzw. was in das Logistiksystem als zugehörigangesehen wird, in der ersten Phase in den Vordergrund. Hiervon kann auf das Messobjektim engeren Sinne geschlossen werden.

Dimension LeistungseffektivitätHierbei rücken die Leistungskomponenten des Logistiksystems in den Vordergrund. Dabeikönnen die Messung der logistischen Leistungsparameter überprüft werden. Dadurch wirdunter Zusammenspiel der Ergebnisse der ersten Dimension der Leistungsumfang desSystems determiniert.

Dimension KosteneffektivitätAufbauend auf den ersten beiden Dimensionen wird ein Zusammenhang zwischen denproduzierten Logistikleistungen (Output) und den für die Erstellung notwendigenProduktionsfaktoren hergestellt. Die monetäre Bewertung im Sinne einer Kostenmessung trittdabei in den Vordergrund.

InputPersonalFinanzmittelInformationenMaschinenHilfsstoffeBetriebsstoffeMaterialetc.

OutputLieferzeitLieferzuverlässigkeitLieferflexibilitätLieferqualtiätInformationsfährigkeit

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LogistiksystemA

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LEISTUNGS-EFFEKTIVITÄT

Logistikservice

Kunden

EFFIZIENZ

KOSTEN-EFFEKTIVITÄT


13

Dimension EffizienzmessungZuletzt wird auf die Komprimierung der Kosten- und Leistungsinformationen eingegangen.Die Art der Messung z. B. in Form von Kennzahlen tritt dabei in den Fokus der Evaluierung.

Das vorgeschlagene Modell kann in Form unterschiedlicher Methodenanwendung(Beobachtung, Befragung, Experiment, Fallstudie) empirisch gestestet werden und lässt sichauch auf andere Querschnittsbereiche übertragen. Die Dimensionsstruktur erweist sich somitals flexibel und logisch konsistent, um Erkenntnisse über Defizite undImplementierungsgrade von Effizienzmessungsmethoden zu erlangen.

In weiterer Folge wird eine empirische Studie vorgestellt, im Rahmen derer diesesEvaluierungsmodell auf die Effizienzmessung in Wiener Handelsunternehmen angewandtwird.

5. Empirische Bestandsaufnahme in Handelsunternehmen

5.1. Charakterisierung der Untersuchung

5.1.1. Methodisches Vorgehen• Wahl der UntersuchungsmethodeIm Zentrum der darzustellenden empirischen Untersuchung steht der Versuch, den Grad derEffizienzmessung im Sinne einer zahlenmäßigen (quantitativen) Abstraktion der Input- undOutputfaktoren von Logistiksystemen zu erheben. Aus dem Repertoire derMarktforschungsmethoden, i. e. Befragung, Beobachtung und Experiment, fiel die Wahl aufdie schriftliche Befragung mittels standardisierten Fragebogens, die in weiterer Folge einerBegründung zugeführt werden soll.

Grundsätzlich stellt die Befragung „... die am häufigsten angewandte und wichtigsteErhebungsmethode im Rahmen der Primärforschung ...“ (Berekoven/Eckert/Ellenrieder2001, 112) dar. Nichtsdestoweniger galt es die Vor- und Nachteile der standardisiertenschriftlichen Befragung im Vergleich zu anderen abzuwägen, die übersichtlich in Tabelle 2angeführt sind.Vorteile NachteileKein Interviewer Bias Geringer RücklaufIndividuell wählbarer Zeitraum für dieBeantwortung (convienience)

Geringe Antwortquoten

Ansprache ansonsten schwer zuerreichender Berufsgruppen

Kein Einfluß auf den Zeitpunkt derBeantwortung (Stichtag der Erhebung)

Räumliche Repräsentanz eines großenGebiets (geographische Flexibilität)

Keine Kontrolle der bzw. Einfluß auf dieInterviewsituation

Vergleichsweise geringe variable Kosten derDurchführung (Porto, Papier, Kuverte etc.)

Umfang des Fragebogens ist begrenzt(abschreckende Wirkung von langenFragebögen)

Für den Interviewer besonderszeitökonomisch

Keine Möglichkeit für Erklärungen,Beantwortung von Verständnisfragen

Schnelle und umfangreicheDatengenerierung

Kaum für komplexe Untersuchungs-gegenstände geeignet

Gewährleistete Anonymität motiviert zurBereitstellung sensibler InformationQuelle: Hüttner 1999, 70 ff; Atteslander 2000, 147ff; Roth 1993, 170

Tabelle 2: Vor und Nachteile der standardisierten schriftlichen Befragung


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Der wesentliche Grund für die Wahl dieser Untersuchungsmethode war weniger diebeabsichtigte Einreihung in die vorherrschende Präferenz der Logistikforschung fürquantitativer Methoden im speziellen der schriftlichen Befragung (vgl. Mentzer/Kahn 1995,242)10, sondern der Zugang zu den Probanden im Rahmen der Bereitstellung der (Pflicht-)Mitgliederdatenbank der und die finanzielle sowie ablauforganisatorische Unterstützung derWirtschaftskammer Wien. Dies ermöglichte es, eine Grundgesamtheit zu definieren unddiese lückenlos anzusprechen.

Da es sich beim Befragungsgegenstand um sensible Informationen (Kosten- undLeistungskennzahlen) handelt, sprach die subjektiv wahrgenommene Anonymität einerstandardisierten schriftlichen Befragung für die Wahl dieser Erhebungsmethode im Vergleichzur telefonischen oder mündlichen Befragung oder der Beobachtung. Zweifelsohne stehtdiesen wahrgenommenen Vorteilen vor allem das ‚Non-Response-Problem‘ (geringeAntwortquoten) von schriftlichen Befragungen gegenüber, das wesentlichen Einfluss auf dieQualität der Ergebnisse hat. Zusätzlich dazu sind Unternehmer, im speziellen Händler, alsZielgruppe der Befragung hinsichtlich der Bereitschaft zur Teilnahme erfahrungsgemäßschwer zur Mitarbeit zu motivieren. Nicht zuletzt ist die Sensiblisierung für das ThemaLogistik in der Praxis vor allem in Klein- und Mittelbetrieben noch wenig fortgeschritten,wodurch dieser Befragung eine zusätzliche Funktion zukommt.

Insgesamt erschien die Wahl dieser Methode zum Zeitpunkt der Planung und Durchführunggerechtfertigt. Vor allem eine geringe Rücklaufquoten wurde mittels folgender Maßnahmenzu vermeiden gesucht: Beilegung eines Rückkuverts, Bezahlung des Rückportos,Kostenlose Bereitstellung der Ergebnisse, Legitimierung durch die Zugehörigkeit desDurchführenden zur einer universitären Organisation und durch die Interessensvertretung(Wirtschaftskammer Österreich), Versicherung von Anonymität und der ausschließlichenVerwendung der Daten für wissenschaftliche ZweckeTrotzalledem wurde eine Rücklaufquote von etwas weniger als 5% erreicht, die jedoch nichtausschließlich auf die Problematik im Zusammenhang den Nachteilen der schriftlichenstandardisierten Befragung zusammenhängt.

• Befragter PersonenkreisDer Fragebogen richtete sich allgemein an Handelsunternehmen im Bundesland Wien, diedamit (Pflicht-)Mitglieder der Wirtschaftskammer Wien und damit in der Adressendateiregistriert sind. Aufgrund der Datenbankstruktur und der technischen sowie rechtlichenSelektionsmöglichkeiten nach Unternehmenscharakteristika wurden all jene Unternehmenausgeschieden, die weniger als zwei Arbeitnehmer haben. Die Logistik und deren Messungin Mikrobetrieben wurden somit aus der Untersuchung ausgeschlossen. Dies rechtfertigt sichvor allem durch forschungsökonomischen Überlegungen, d. h. die Einbeziehung würde einenunverhältnismäßig großen finanziellen Aufwand verursachen. Weiters verfügenMikrobetriebe großteils über kein ausgebautes Rechnungswesen, das vor allem für dieMessung der Logistikkosten wesentlich ist. Weiters wurden nur Handelsunternehmenausgewählter Branchen angesprochen, in denen die Erfüllung von logistischen Aufgabeneinen wichtigen Teil der Unternehmensleistung darstellt.

Zusammengefasst definiert sich die Grundgesamtheit als Menge aller Unternehmen, die einHandelsgewerbe betreiben, ihren Firmensitz im Bundesland Wien haben, weniger als zweiArbeitnehmer beschäftigen und folgenden Branchen angehören:- Textil(Bekleidungs-)handel- Schuhhandel- Sportartikelhandel- Spielwarenhandel

10 Eine ausführliche Analyse hinsichtlich der angewandten (empirischen) Forschungsmethoden findet sich beiDunn/Seaker/Waller 1994 und Large/Stözle 1999.


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- Papier-, Büroartikel- und Schreibwarenhandel- Handel mit Waren für Photo, Kino und Optik- Handel mit Elektrowaren, Radioapparaten und Musikinstrumenten- Handel mit Büromaschinen und Informationstechnik- Baustoff(Flachglas-)handel- Parfümeriewarenhandel- Fachdrogisten- Möbelhandel und Handel mit Waren der Raumausstattung

Aufgrund der mehrfachen Zugehörigkeit von Unternehmen zu mehreren Branchen, z. B. führtein Sporthandelsunternehmen neben Sportartikeln auch Textilien und Schuhe im Sortiment,ist die Anzahl der Unternehmen der einzelnen Branchen nicht bekannt. Gesamt gesehenwurden aufgrund der oben angeführten Einschränkungen 3767 befragt, d. h. innerhalb derdefinierten Grundgesamtheit fand eine Vollerhebung statt.

• ErhebungsinstrumentEin standardisierter Fragebogen mit offenen und geschlossenen Fragen stellte dasErhebungsinstrument dar. Insgesamt wurden 27 Sach- und neun Statistikfragen gestellt,wodurch sich ein Fragebogenumfang von vier Seiten ergab. Beigelegt zum blaufärbigenFragebogen waren ein Begleitbrief, der Ziel, Nutzen für den Befragten sowie dieVorgehensweise, d. h. Reihenfolge der Beantwortung, Auswertung und Rücksendung,erklärte sowie ein Rücksendekuvert.Der Aufbau des Fragebogens kann aus der Tabelle 3 ersehen werden.

Fragenprogramm – Statistische Fragen

Statistik(nominales, ordinalesund metrischesSkalenniveau)

Branchenzugehörigkeit, Positionierung im Absatzkanal,Umsatz, Gesellschaftsform, Anzahl der Beschäftigten,Funktion des Befragten, Anzahl der Filialen,Verkaufsfläche und die Zusammenarbeit mit logistischenDienstleistern

Sachfragen

Logistik allgemein(ordinalesSkalenniveau)

• Erfassung des Logistikverständnis desBefragten mittels Bewertung vonunterschiedlichen Logistikdefinitionen

• Bewertung der durch die Logistik im Handeleröffneten Chancen

Logistikservice(nominales, ordinalesund metrischesSkalenniveau)

• Allgemeine Befassung des Probanden mitdem Thema

• Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit• Angebotene Logistikserviceprofile

Kostenrechnungallgemein(nominalesSkalenniveau)

• Status Quo der Kostenrechnung imUnternehmen

• Angewandte Kostenrechnungsverfahren

Erfassung undVerrechnung vonLogistikkosten(nominales undordinalesSkalenniveau)

• Logistikkostenartenrechnung• Logistikkostenträgerrechnung• Kalkulation von Logistikkosten• Einschätzung der Tauglichkeit der

vorhandenen Kostenrechnungssysteme zurLogistikkostenrechnung

• Implementierungsstand und möglicheAusprägungsform der Logistikkostenrechnung

Verteilung und Höheder Logistikkosten(metrischesSkalenniveau)

• Relative Höhe der Logistikkosten (gemessenam Umsatz und Gesamtkosten)

• Vergleich zur Konkurrenz

Logistikkennzahlen(nominalesSkalenniveau, offeneFragestellung)

• Status quo der Logistikkennziffernerfassung• Darstellung der wichtigsten Kennziffer (Art,

Berechnung, Wert)

Kennzahlensysteme(nominalesSkalenniveau, offeneFragestellung)

• Verknüpfung von Logistikkennzahlen zuKennzahlensystemen

• Ausgestaltung vonLogistikkennzahlensystemen

Tabelle 3: Fragenprogramm


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Bei der Frageformulierung wurden zum Teil Anleihen bei anderen Autorengenommen, dieähnliche Studien durchgeführt haben11.

• Zeitraum der Befragung und AuswertungDie Aussendung der Fragebögen erfolgte im November 1999. Grundsätzlich kann darüberdiskutiert werden, wann der beste Zeitpunkt für eine Aussendung von Fragebögen anUnternehmer ist. Zu vermeiden war auf jeden Fall der Dezember, da dort in vielenHandelsbranchen große Teile des Jahresumsatzes erwirtschaftet werden. Im Begleitbriefwurde der spätest mögliche Rücksendezeitpunkt mit 1. Dezember 1999 angegeben. Danachgingen jedoch rund ein Zehntel der rückgesendeten Fragebögen ein. In Anbetracht desWeihnachtsgeschäfts wurde auf ein Nachfassen im Dezember 1999 verzichtet, welches imJänner bzw. Februar 2000 erfolgte. Die Auswertung erfolgte im März 2000.

• Stichprobengröße und RücklaufquoteDie o.a. methodische Vorgehensweise resultierte in einer Stichprobengröße von 186 Fällen,was einer Rücklaufquote von ca. 5 % entspricht. Diese Rücklaufquote muss jedoch vor demHintergrund der mangelhaften Qualität der Adressdatei beurteilt werden. Vor allem im Zugedes Nachfassens stellte sich heraus, dass ein viele Unternehmen verzogen waren, nichtmehr existierten, oft anderen als angegebenen Branchen zugehörten u. ä.. Dies ist vor demHintergrund verständlich, dass vor allem im Handel eine starke Dynamik herrscht undbesonders die Insolvenzrate besonders hoch ist.

Da die Qualität der ausgefüllten Fragebögen der geforderten Qualität entsprach, gelangtenalle Fragebögen in die Auswertung.

Es muss zweifelsfrei festgestellt werden, dass die Repräsentanz der Grundgesamtheit nichtgegeben ist und die Ergebnisse vor dem Hintergrund dieser Tatsache zu interpretierensind12. Nichtsdestoweniger lassen sich Tendenzen aus den Auswertungen erkennen,wodurch selbst dadurch ein Erkenntnisgewinn erreicht werden konnte.

• AuswertungDie Auswertung der Fragebögen erfolgte im März bzw. April 2000 und wurde von derEingabe der Daten bis zur Aufbereitung der Ergebnisse durch die Autoren selbstdurchgeführt.Zur informationstechnologischen Unterstützung der Auswertung wurde das ProgrammSuperior Performance Software System (SPSS) der Version 10.0 eingesetzt. Die graphischeAufbereitung erfolgte einerseits ebenso durch SPSS und andererseits durch MS Excel(Version Office 97). Die Auswertung der offenen Fragen erfolgte händisch, d. h. ohneSoftware-Unterstützung. Zur Anwendung kamen univariate und bivariateAuswertungsmethoden. Multivariate Auswertungsmethoden machten aufgrund der geringenAnzahl der Fragebogen keinen Sinn bzw. kamen aufgrund der Skalierungsniveaus nicht inFrage.

• KontrollenJeder einzelne Fragebogen wurde auf Plausibilität der Antworten hin überprüft. Weiterswurden bei der Erstellung des Fragebogens Kontrollfragen eingebaut, die eineentsprechende Überprüfung der Antwortqualität zuließ.

11 Der Befragungsablauf zusammen mit den Verweisen auf die Quellen der Fragen sind aus dem Anhang zuersehen.12 Mit diesem Problem befinden sich die Autor in guter Gesellschaft. Weber (1986) beispielsweise erreichte trotzPublikation des Fragebogens zum Thema Logistikkostenrechnung in der renommierten Zeitschrift„Kostenrechnung-Praxis“ und der Aufforderung, diesen auszufüllen und abzuschicken, lediglich einen Rücklaufvon 27 Fragebögen.


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5.1.2. Internen und externen Validität der BefundeFolgende Gründe lassen eine Verallgemeinerung der Ergebnisse auf die untersuchtenBranchen und den gesamten Handel in Wien nicht zur Gänze zu13:• Ausschluss von Mikrounternehmen, i. e. Unternehmen mit wenige als einem

Arbeitnehmer, von der Aussendung der Fragebögen aus untersuchungsökonomischenGründen

• Niedrige Rücklaufquote bei einzelnen Branchen• Hohe Antwortverweigerungsquote (Non-Response-Rate) bei den einzelnen Fragen

Da es eine vergleichbare Studie, die sich an eine große Anzahl an mittelständischenUnternehmen richtete und in diese Form im österreichischen Raum noch nicht durchgeführtwurde, können aus den Ergebnissen sehr wohl Strukturen herausgelesen bzw. einErkenntnisgewinn generiert werden. Nicht zuletzt erscheint es für die Logistikforschungwesentlich, die Anwendung quantitativer Marktforschungsmethoden auf deren Einsetzbarkeitin diesem Bereich hin zu überprüfen, um für die weitere Forschung Orientierungspunkte zuliefern.

5.1.3. Charakterisierung der StichprobeAus Abbildung 7 können die einzelnen Rücklaufquoten nach Branchen gegliedert ersehenwerden. Hieraus sind die zum Teil sehr geringen Rücklaufquoten zu ersehen, dieentsprechend bei der Interpretation der einzelnen Ergebnisse zu berücksichtigen sind.Tatsächlich konnte eine ähnliche Branchenverteilung der in die Stichprobe gelangtenUnternehmen festgestellt werden.

Die Stichprobe kann weiters durch folgende Punkte beschrieben werden:• 47% sind ausschließlich auf der Einzelhandels- und 47% ausschließlich auf der

Großhandelsstufe tätig. Die restlichen 12% können beiden Handelsstufen zugerechnetwerden.

• 82,5% der Unternehmen erzielen weniger als EUR 7,27 Mio Umsatz pro Jahr• Durchschnittlich sind den Unternehmen etwa 9 Personen im Verkauf und 22 gesamt

beschäftigt.• 66,1% haben keinen zweiten Verkaufsstandort.• Rund die Hälfte (51,83%) verfügen über eine Verkaufsfläche zwischen 10 und 400 m2.• Die am häufigsten gewählten Gesellschaftsform ist mit 61,1% die Gesellschaft mit

beschränkter Haftung.• Die antwortenden Personen bekleideten mit 85,8% die Funktionen Inhaber,

Geschäftsführer und/oder Logistikverantwortlicher, wodurch die Kompetenz bei derBeantwortung der Fragen als gesichert angesehen werden kann.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass vor allem kleine und mittlereHandelsunternehmen in die Stichprobe gelangten, was die Struktur in der Grundgesamtheitwiedergibt.

13 Da an dieser Stelle auf diese einschränkenden Faktoren aufmerksam gemacht wurde, entfällt einentsprechender Kommentar bei der Darstellung der Ergebnisse. Der Leser ist entsprechend angehalten auf dieAnzahl der gültigen Antworten zu achten, die jeweils in Klammer mit der Bezeichnung „n=...“ angeführt werden.Sollten bei einer Frage Mehrfachnennungen erlaubt gewesen sein, so findet sich bei den jeweiligen Graphiken einVerweis dahingehenen und die Anzahl der Antworten wird mit der Bezeichnung „AW=...“ angeführt.


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Abbildung 7: Verteilung der Grundgesamtheit und der Stichprobe nachHandelsbranchen

5.2. Ergebnisse

5.2.1. LogistiksystemverständnisIm Rahmen der Einführungsfrage wurde auf Logistikverständnis der einzelnen Probandeneingegangen. Das Ziel dieser Frage war zweigeteilt. Einerseits wurde dadurch gewährleistet,dass der Begriff Logistik für die Befragten verständlich wird, da dieser in den folgendenFragen häufig zu finden ist. Andererseits wurde dadurch versucht, das Verständnis vonLogistik abzufragen, da die einzelnen Begriffsfestlegungen in ihrem Bedeutungsumfang starkvariieren. Die Befragten wurden mit den drei Logistikbedeutungsclustern nach Klaus (1993)konfrontiert.

Die größte Zustimmung erfährt die klassische Definition von Logistik, in der die operativeBedeutung also die Steuerung und Durchführung der TUL14-Aufgaben bezogen auf denphysischen Warenstrom (91,3%, n=184). 84,44% (n=180) der Befragten sieht denInformationsstrom und dessen Steuerung als Teil der Logistik. Mehr als drei Viertel (79,44%;n=180) sprechen der Logistik eine Koordinationsfunktion innerhalb des Unternehmens imZuge effizienten und kundenorientierten Abwicklung des Waren- und dazugehörigenInformationsflusses zu. Weniger als drei Viertel (74,44%; n=180) sehen in der Logistik eineManagementfunktion, die neben der Steuerung des Waren- und Informationsstromes auchdie Gestaltung und Kontrolle über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg umfasst.Demgegenüber findet der unternehmensübergreifende Charakter der Logistik bei 76,24%(n=181) der Befragten Zustimmung. Mit der abstrakten Begriffsbestimmung von Logistik im

14 Die Abkürzung TUL bezeichnet die Aufgaben der Logistik und steht für Transport, Umschlag(Kommissionierung) und Lagerung, wobei hier oftmals auch die Verpackung miteinbezogen wird.

Fachbereichsbezeichnung der WKÖAnzahl der

ausgesandten Fragebögen

Gesamtanzahl der Mitglieder

Anzahl der zuordenbaren Fragebögen*

Prozent der zuordenbaren Fragebögen

Anteil der zuordenbaren zu den ausgesandten

FragebögenEinzelhandel mit Bekleidung und Textilien & Textilgroßhandel 686 4940 32 13,97% 4,66%Einzelhandel mit Elektrowaren, Radioapparaten, deren Bestandteile und Zubehör und Musikinstrumente & Elektro- 503 3018 41 17,90% 8,15%Handel mit Büromaschinen, Büroausstattung und Informationstechnik 440 2086 28 12,23% 6,36%Außenhandel 433 3422 14 6,11% 3,23%Lebens-und Genußmittelgroßhandel & Einzelhandel mit Lebens- und Genußmitteln 365 3424 22 9,61% 6,03%Handel mit Büchern, Kunstblättern, Musikalien, Zeitungen und Zeitschriften 239 1185 12 5,24% 5,02%Handel mit Möbeln, Waren der Raumausstattung und Tapeten 238 1028 13 5,68% 5,46%Einzelhandel mit Papier, Büroartikeln und Schreibwaren & Papiergroßhandel 168 1757 13 5,68% 7,74%Handel mit Baustoffen und Flachglas 157 638 9 3,93% 5,73%Einzelhandel mit Spielwaren, Sportartikeln, Korbwaren und Kinderwagen & Großhandel mit Galanterie-, Bijouterie- und Lederwaren sowie Sprotartikeln, Spielwaren und kunstgewerblichen Artikeln 138 1237 9 3,93% 6,52%Parfümeriewaren 138 1093 12 5,24% 8,70%Eiseneinzel- & -großhandel 122 1700 9 3,93% 7,38%Großhandel & Einzelhandel mit Schuhen 75 383 6 2,62% 8,00%Handel mit Waren für Photo, Kino, Optik 65 294 8 3,49% 12,31%nicht zuordenbar 1 0,44%Summe 3767 22735 229 100,00% 6,08%

* Die Anzahl der rückgesandten Fragebögen beträgt 186. Die Zahl 229 ergibt sich durch die Mehrfachnennungen.


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Sinne eines Führungsansatzes, in dem das Management von Güter-, Informations- undPersonenflüsse im Mittelpunkt steht, identifizierten sich lediglich etwas mehr als die Hälfte(57,69%, n=182).

Gesamt gesehen die befragten Personen eine stark waren- aber auchinformationsflussorientierte Logistikauffassung, wobei vor allem die operative Bedeutung,also die Durchführung und Steuerung der logistischen Abläufe, im Vordergrund desVerständnisses steht. Dies korrespondiert mit der ersten Bedeutung der Logistik nach Klaus(1993, 8f) in der die Optimierung der Transfer- bzw. Überbrückungsleistungen imMittelpunkte stehen. Die zweite Bedeutung nach Klaus (1993) finden keine entsprechendeZustimmung, womit die Koordinationsfunktion der Logistik angesprochen ist. Ebensoidentifizieren sich bedeutend weniger Befragten mit der Bedeutung der Logistik alsfließsystemorientierten Führungsansatz, wie es Göpfert (1999) im Zuge der Entwicklung derLogistik sieht. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass das Verständnis von Logistikder Praxis nicht mit jenem der theoretischen Literatur übereinstimmt und auf einem sehrpragmatischen Niveau angesiedelt ist.

5.2.2. Erschließen von Nutzenpotentialen durch die HandelslogistikNeben der Ermittlung des allgemeinen Logistikverständnisses, interessierten vor allem diewahrgenommenen Chancen bzw. der Nutzen von Logistik im Handel.Am stärksten werden die sich durch die Logistik eröffnenden Kosteneinsparungen (92,31%;n=182) und Ertragssteigerungspotentiale (84,12%; n=182) als Nutzen der Logistik erkannt.81,22% (n=181) der Befragten sehen in der Logistik eine Möglichkeit, das Angebot imProdukt-und Servicebereich zu verbessern und damit Kunden zu gewinnen und zu binden.Zumindest 71,43% (n=182) erkannten den logistischen Leistungen die Rolle einesDifferenzierungskriteriums am Markt zu, die somit auch Marketingzwecken dienen können,zu. Mehr als vier Fünftel (81,32%; n=182) der Befragten sehen durch eine effiziente Logistikdie Möglichkeit, die Marktanteile zu vergrößern. Dass im harten Handelswettbewerbausschließlich die Logistik die Möglichkeit bietet, Wettbewerbsvorteile zu erringen, sehenlediglich zwei von fünf Befragten (41,76%) als zutreffend. Demgegenüber sehen mehr alsdrei Viertel (77,05%; n=182) in unternehmensübergreifenden Logistikpartnerschaftenzwischen Industrie und Handel die Möglichkeit, Kosten bei allen Partnern zu senken und denKundennutzen zu Erhöhen.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass in den logistischen Kosten und Services diegrößten Chancenpotentiale durch die Befragten gesehen werden.. Diese Sichtweisendecken sich mit jenen, die Kent/Flint (1997, 22) in den 60er bis 80er als vorherrschend in derLogistik identifiziert. Die Logistik als alleiniges Allheilmittel im Wettbewerb zu sehen, wirdvergleichsweise stark abgelehnt.

5.3. Messung der LeistungseffektivitätMit den Fragen zum Logistikservice wurde die absatzseitige Bedeutung der Logistik für dieUnternehmen erhoben, d. h. es wurde nach Kennzahlen den Logistikservice betreffend unddie Art und Weise gefragt, ob und wie das einzelnen Unternehmen die Zufriedenheit derKunden mit dem angebotenen Logistikservice misst. Konkret wird dabei auf dieLeistungseffektivitätsmessung eingegangen.

5.3.1. Messung der Kundenzufriedenheit mit dem angebotenen LogistikserviceFast die Hälfte (47,22%; n=180) der befragten Unternehmen erhebt die Zufriedenheit mitdem von ihnen angebotenen Logistikservice, z. B. der jederzeitigen Verfügbarkeit desArtikels im Regal, kurze Bestellzeiten für den Kunden oder Heimzustellung. In rund jedemzehnten Unternehmen (9,44%) ist zumindest eine solche Erhebung geplant. Trotzalledem


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setzen sich mehr als zwei Fünftel (41,67%) der Unternehmen damit nicht auseinander undplanen dies auch nicht.

Von jenen Unternehmen, welche die Zufriedenheit erheben, bedienen sich 62,24% (n=93)informeller Gespräche mit dem Kunden, um Informationen über diesen Teil des Angebots zubekommen. Immerhin fast ein Drittel wenden sich professionellererMarktforschungsmethoden wie schriftliche (Fragebogen; 18,38%) und mündliche Befragung(Interviews; 13,19%) an. Lediglich zu 5,29% werden Servicestudien durchgeführt und inweniger als einem Prozent (0,9%) der Unternehmen ist ein Beschwerdemanagementeingerichtet.

5.3.2. Warenfluss durch das Unternehmen• Zeitraumdimension ‚Lieferzeit‘Als eine der wichtigsten Kennzahlen im Rahmen der Logistik stellt sicher die Zeit dar, welchedie Ware von der Bereitstellung durch den Lieferanten bis zum Zeitpunkt der Verfügbarkeitim Geschäft benötigt. Hiermit ist jener Zeitraum angesprochen, den das Unternehmenplanen, und steuern kann, d. h. losgelöst von bspw. Verzögerungen beim Lieferanten, i. e.Hersteller oder anliefernden Logistikdienstleister.

Wie schnell dieser Warenstrom durch das Handelsunternehmen fließt, hat natürlich auchAuswirkungen auf den Logistikservice, der unter anderem durch die Lieferzeitoperationalisiert wird. Die Lieferzeit stellt für Handelsunternehmen jenen Zeitraum dar, derzwischen dem Auftreten der Nachfrage, die einerseits explizit durch die Erteilung einesAuftrages oder implizit durch das Fehlen der Ware am POS gekennzeichnet ist, und demZeitpunkt der Verfügbarmachung der Ware für den Kunden liegt (vgl. Pfohl 2000, 36). Derhier abgefragte Zeitraum entspricht nicht dem Begriff Lieferzeit, da hier dieAuftragsabwicklung und die Anlieferungszeit durch den Lieferanten nicht inkludiert ist.

Tabelle 4: Zeitraum für den innerbetrieblichen Warenfluss (geordnet nachMittelwerten)Aus Tabelle 4 kann ersehen werden, dass die Zeit, welche die Ware von der Bereitstellungdurch den Lieferanten bis zur Verfügbarkeit im Geschäft von Unternehmen zu Unternehmen

(direkt beeinflußbarer) Zeitraum für den innerbetrieblichen Warenfluß n Mittelwert Minimum MaximumFotohandel 7 192,43 3,00 720,00Eisenwarenhandel 9 166,34 0,03 960,00Möbelhandel 12 157,58 1,00 840,00Außenhandel 10 125,25 2,00 480,00Büromaschinenhandel 25 112,50 0,50 720,00Elektrohandel 36 111,79 0,50 720,00Schuhhandel 6 109,67 1,00 240,00Textilhandel 31 84,75 0,10 480,00Einzelhandel (gesamt) 104 81,13 0,03 840,00Gesamt 170 79,87 0,03 960,00Großhandel (gesamt) 84 73,17 0,03 960,00Papierhandel 11 64,36 2,00 336,00Baustoffhandel 8 63,13 0,03 336,00Sporthandel 3 56,50 1,50 120,00Buchhandel 11 51,77 0,50 336,00Spielwarenhandel 6 49,33 2,00 168,00Lebensmittelhandel 21 37,48 0,50 336,00Parfümeriewarenhandel 10 32,60 1,00 96,00


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sehr stark variiert. Dies ist nicht zuletzt aus den maximalen bzw. minimalen Werten innerhalbder Branche ersichtlich. Für den Foto- (n=7) und den Eisenwarenhandel (n=9) hieße dies,dass die Ware im Durchschnitt mehr als eine Woche bis zum Verkaufsort benötigt, wenn dieStunden in Tage (24 Stunden) umgerechnet würden. Im Durchschnitt über alle Branchenbetrachtet beträgt dieser Wert immerhin rund 80 Stunden (79,87; n=170), was einenZeitraum von mehr als 3 Tagen (3,33) entspricht.

• Innerbetrieblicher WarenflussUm diese Werte etwas anschaulicher werden zu lassen, wurde in weiterer Folge nach deneinzelnen Stationen im Warenfluss gefragt, welche die Waren von der Anlieferung bis zurVerfügbarmachung durchlaufen, wobei den Befragten die wichtigsten vorgegeben wurden.Mit der Frage nach den Stationen im Warenfluss wurde versucht, herauszufinden, welchelogistischen Aufgabenfelder bzw. Phasen der Logistik die Befragten als relevant vor allem inzeitlicher Hinsicht erachten.

Die (Mehrfach-)Nennungen verteilen sich gleichmäßig auf alle Stationen im Warenfluss,wobei im Durchschnitt am häufigsten die Warenannahme (21,8%; n=189), der Transport(16,6%) und die Lagerungsprozesse (15,5%) genannt wurden. Neben den vorgegebenenAntwortkategorien wurden folgende Stationen unter Sonstiges angeführt: Verfügbarmachender Waren beim Kunden, Auslegung der Bestellungen, Zollabfertigung, Abtransport insHauptlager, Transport zum Kunden, Assemblierung, Fertigstellung zum Transport beimKunden. Hierbei handelt es sich um Einzelnennungen, die keiner der vorgegebenenAntwortkategorien zugeordnet werden konnten.

• VerzögerungenDie letzte Frage zum innerbetrieblichen Warenfluss bezog sich auf die Häufigkeit desAuftretens von Verzögerungen im logistischen Ablauf. Daraus lässt sich ersehen, wiereibungslos die Logistik innerhalb des Unternehmens funktioniert und inwieweitHandlungsbedarf bei der Optimierung der Prozesse gegeben ist.Gesamt gesehen sind 43,5% (n=171) der befragten Unternehmen häufig (4,7%) odermanchmal (38,6%) von Verzögerungen im innerbetrieblichen Warenfluss betroffen. Dieserecht hoch erscheinende Zahl ist im Einzelhandel mit 46% (n=100) größer als im Großhandel(35,5%; n=88).

Aus diesen Werten ist abzulesen, dass logistische Fehlleistungen in vielen Unternehmenidentifiziert werden. Aufgrund der Auswirkung von zeitlichen Verzögerungen im Warenflussauf den Logistikservice, kann daraus die Notwendigkeit für Handelsunternehmen abgeleitetetwerden, sich stärker mit der Logistik auseinanderzusetzen.

5.3.3. Bestellung beim Lieferanten• BestellzeitraumEine wesentliche Komponente innerhalb der Lieferzeit stellt der Zeitraum von der Bestellungbeim Lieferanten bis zur Anlieferung beim Handelsunternehmen dar. Entsprechend wurdendie Unternehmen nach diesen Zeiträumen befragt. Da diese stark variieren können,interessierten die maximalen, minimalen sowie durchschnittlichen Werte sowie die Zeitenbeim wichtigsten Lieferanten. Die Tabelle 5 zeigt die jeweiligen Durchschnitte der Werte.

Gesamt gesehen liegt der Durchschnittswert für die Bestellzeit bei 22 Tagen (n=159), wobeider durchschnittlich Maximumwert mit 67 Tagen (n=159) mehr als elf mal so hoch ist wie derdurchschnittlich Minimumwert (6 Tage; n=151).


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Tabelle 5: Zeiträume von der Bestellung bei den Lieferanten bis zur Anlieferung• LieferverzögerungenNeben dem Zeitraum sind auch die Verzögerungen des Lieferprozesses ausgelöst durch denHersteller (Lieferanten) für den Logistikservice von Bedeutung, weshalb die Unternehmenhinsichtlich der Häufigkeit des Auftretens von solchen Lieferverzögerungen befragt wurden.

Über alle Branchen hinweggesehen sind 19,8% (n=172) häufig und 40,7% zumindestmanchmal davon betroffen. Im Großhandel ist der Wert der häufig betroffenen mit 23,6%(n=89) höher als im Einzelhandel mit 18,6% (n=102). Unternehmen im Baustoffhandel sindzu 37,5% (n=8) am stärksten von Verzögerungen betroffen.Gar nie werden mit diesem Problem nur 2,9% der befragten Unternehmen konfrontiert. ImGroßhandel liegt der Wert mit 4,5% über jenem des Einzelhandels (1%). Mit 9,1% ist dieserAnteil im Lebensmittel- und Parfümeriehandel am höchsten.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Lieferverzögerungen nur zu einem geringenAnteil gar nicht auftreten. Daraus werden die Planungsgrenzen von logistischen Prozessenauf einzelbetrieblicher Ebene transparent, woraus die Notwendigkeit zurunternehmensübergreifenden Abstimmung der Logistiksysteme des Handels und derHersteller resultiert.

5.3.4. Alternative LogistikservicekomponentenNeben den logistischen Kernleistungen und damit in weiter Folge logistischen Kernservices,d. h. die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge im richtigen Zustandam richtigen Ort zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden bereitzustellen (vgl.Shapiro/Heskett 1985, 6), gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten zusätzlicheServiceleistungen anzubieten. Hinsichtlich des Vorhandenseins solcher Zusatzserviceswurde in weiterer Folge gefragt. Nicht alle der vorgegebenen Anwortkategorien habenausschließlich logistischen Charakter, jedoch eine gewisse ‚Logistikaffinität‘.

Branche maximale n minimale n durchschnittliche n beim wichtigsten

Lieferanten n

Schuhhandel 122 4 4 4 88 4 70 3Textilhandel 98 29 9 29 55 21 31 20Möbelhandel 87 12 8 12 29 10 23 10Außenhandel 75 11 11 10 27 10 31 9Einzelhandel (gesamt) 66 94 5 88 26 83 20 81Fotohandel 67 8 11 8 23 6 23 7Gesamt 67 159 6 151 22 140 20 129Elektrohandel 85 34 8 33 22 33 28 30Großhandel (gesamt) 71 83 7 80 18 72 19 62Eisenhandel 57 8 14 8 17 8 19 8Parfümeriewarenhande 33 10 6 8 16 11 18 7Büromaschinenhandel 47 27 4 25 9 22 9 21Papierhandel 56 11 5 12 8 9 10 11Baustoffhandel 47 7 2 7 7 5 26 6Lebensmittelhandel 33 20 2 17 6 15 3 14Spielwarenhandel 27 4 2 4 6 5 4 5Buchhandel 41 9 1 10 5 11 2 9Sporthandel 32 3 2 3 2 2 2 2

Wie lange ist der ... Zeitraum ... von der Bestellung an den Lieferanten/Hersteller bis zur Anlieferung (gerundet auf Tage)


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Am häufigsten werden die Möglichkeit zur Nachbestellung von ausverkauften Artikeln(16,7%; n=179), spezielle Verpackungsformen (14,3%), Hauszustellungen (14,1%),Verkürzung der Beschaffungszeiten (12,3%) und Sonderbestellungen von Waren abseits deseigenen Sortiments (10,1%) als zusätzliche Services angeboten. Interessant erscheinenweiters die zusätzlich angeführten Logistikservices, die von den Unternehmen angebotenwerden. Folgende Nennungen konnten ausgewertet werden und haben im weitesten Sinnlogistischen Charakter:

Abend-, Sonntags-, Samstagsauslieferung; Abtransport von Altgeräten und Entsorgung;Aufstellung schwerer Geräte am gewünschten Ort, Bestellung per Fax in der Nacht zurAuslieferung am folgenden Tag; Bestellunterstützung; Direktabholung beim Lieferanten;Direktbelieferung von Großabnehmer; elektronische Paketverfolgung; Entsorgung vonVerpackungsmaterial; Ersatzteilbeschaffung; Garantieaustausch (Abholung, Zustellung);Geschenksverpackung; Informationen über den Status der Bestellung; Lieferflexibilität;Maßanfertigung; Montage; Sammelbestellung; Durchführung von Schwertransporten;Sonderettikettierung, Sonderschlichtung, Sonderpalletierung, telefonische Autragsannahme;Transport der Ware durch eigenen Zustelldienst bis zum Vorratslager des Kunden;Lieferantenvermittlung; Zustellung nach Geschäftsschluss

5.4. Messung der KosteneffektivitätDie besondere Bedeutung der Handelslogistik rechtfertigt sich neben der absatzseitigenWirkung des Logistikservices vor allem durch den hohen Anteil der Logistikkosten an denGesamtkosten eines Handelsunternehmen (vgl. Baumgarten/Bott/Hagen 1997, 2). DieKosten stellen neben den Logistikleistungen weiters auch einen wesentlichenBeurteilungsmaßstab für die Effizienz eines logistischen Systems dar. Entsprechende stehtdie Messung der Logistikkosten (bzw. der Kosteneffektivität) im Mittelpunkt diesesFragenblocks (vgl. Müller-Hagedorn 1998, 506). Zusätzlich dazu wurde nach denMessmethoden dieser Logistikkosten gefragt, um die Entstehung dieser Kostenkennzahlennachzuvollziehen und zu hinterfragen.

5.4.1. Kostenrechnung und angewandte Verfahren

Rund 38% der befragten Unternehmen verfügen über keine eigenständige Kostenrechnung.Dieser hoch anmutende Wert relativiert sich durch die Tatsache, dass es sich um kleine undmittlere Unternehmen handelt, für die ein adäquater Einsatz einer Kosten- undLeistungsrechnung vielfach zu komplex erscheint (vgl. Mugler 1998, 235)15. Dieses Ergebnisbestätigt auch die Annahme von Witt (1992, 96), dass im Handel das Rechnungswesen inHandelsunternehmen kaum organisatorisch bzw. personell fest institutionalisiert ist.

In den befragten Großhandelsunternehmen ist häufiger eine eigenständige Kostenrechnungvorhanden (69,8%; n=96) als in Einzelhandelsunternehmen (51%; n=104). Eine Betrachtungder einzelnen Branchen ist problematisch, da der Rücklauf zum Teil sehr gering ist, weshalbeine sinnvolle Interpretation der Ergebnisse schwierig erscheint. Dies ist auch der Grund,warum alle weiteren Betrachtungen großteils über alle befragten Unternehmenundifferenziert nach Handelsstufe und Branchenzugehörigkeit durchgeführt werden.

Das am häufigsten angewandte Kostenrechnungsverfahren stellt bei jenen Unternehmen,die über eine eigenständige Kostenrechnung verfügen, die Deckungsbeitragtsrechnung(46%; n=109) dar (vgl. Abbildung 8). Hiermit kann die Meinung von Müller-Hagedorn (1998,592) bestätigt werden, dass dieses Verfahren mehr und mehr Anwendung im Handel findet.Erst an zweiter Stelle findet sich die Vollkostenrechnung (28%), der in der Literatur einegrößer Dominanz zugesprochen wird (vgl. Witt 1992, 96). Andere Kostenrechnungsverfahren

15 Zu den Hemmfaktoren hinsichtlich der Anwendung einer Kostenrechnung in keinen und mittleren Untenehmensiehe Winkler (1986, 59)


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haben eine vergleichsweise geringere Bedeutung, wobei die Prozesskostenrechnung mit 4%erwähnenswert erscheint, da diese für die Berechnung der Logistikkosten als besondersgeeignet beurteilt wird (vgl. z. B. Vahrenkamp 1998, 262; Reichmann/Fröhling 1993, 66;Schulte 1999, 522).

Abbildung 8: angewandte Kostenrechnungsverfahren

5.4.2. Logistikkosten in der Kostenrechnung

In weiterer Folge interessierte inwieweit Logistikkosten in der Kostenrechnung berücksichtigtwerden. Hierbei fand eine Orientierung an dem traditionellen Aufbau der Kostenrechung, d.h.Kostenartenrechung, Kostenstellenrechung und Kostenträgerrechnung, statt.

• Logistikkostenartenrechnung im Wiener HandelLogistikkosten, sofern diese in der Kostenrechung berücksichtigt werden, fließen in dieKostenartenrechnung ein (vgl. Weber 1993, 132). In rund 55% (n=110) der befragtenUnternehmen, die über eine eigenständige Kostenrechung verfügen, werden Logistikkostenin Form von Kostenarten in der Kostenrechnung berücksichtigt. Von diesen 55% machtenjedoch lediglich rund 13% genauere Angaben zu den einzelnen Logistikkostenarten.Folgende Nennungen konnten ausgewertet werden und grob in Kosten für logistischeFremdleistungen, Kosten für logistische Produktionsfaktoren und sonstige Logistikkostenaufgegliedert werden (vgl. Weber 1989, 147ff):- Kosten für logistische Fremdleistungen: Importspesen, Frachtkosten, Porto,

Versandkosten- Kosten für logistische Produktionsfaktoren: Personalkosten, Fuhrparkkosten,

Lagerkosten, Transportkosten, Kommissionierkosten, EDV, Abschreibung,Instandhaltung, Versicherungen, Miete

- Sonstige Logistikkosten: Energie, Verpackungskosten, Zoll

Angewandte Kostenrechungsverfahren

Prozeßkostenrechnung4%

Prinzipien der Teilkostenrechnung für Sonderrechnungen angewandt

11%

Vollkostenrechnung28%

Deckungsbeitragsrechung46%

Weiß nicht3%

(Grenz-) Plankostenrechnung8%

n=109; AW=160


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- Logistikkostenstellenrechnung im Wiener Handel

Als nächste interessierte, ob eigene Logistikkostenstellen für logistische Leistungsbereichegebildet werden, auf welche die Kostenträgergemeinkosten verrechnet werden. Diesgeschah bei rund 28% der befragten Unternehmen, die über eine eigenständigeKostenrechnung verfügten. Auch hier war der Anteil derer, die diese positive Antwortpräzisierten mit 4,55% recht gering.

Folgende Logistikkostenstellen konnten identifiziert werden:Einkauf, Auftragsbearbeitung, Beschaffungsabwicklung, Disposition, Lager, Handling/Kommissionierung, Transport (Inland/Ausland/durch Dritte), Fuhrpark, Verzollung, Versand,Expedit, Retouren, Verpackung, Organisation

• Logistikkostenträger und Kalkulation im Wiener HandelZuletzt wurde gefragt, auf welche Kostenträger die Logistikkosten verrechnet werden. DieseVerrechnung geschieht bei rund 48% der betreffenden Unternehmen. Von den 13,88% diegenauere Angaben dazu machten, um welche Kostenträger es sich handelt, könntenfolgende ausgewertet werden: Produkt/Ware (Artikel), Produktbereich, Produktgruppen,Auftrag, Verkaufte Gewichteinheit

Dass neben den Produkten auch andere absatzwirtschaftliche Bezugsobjekte alsKostenträger, z. B. Absatzwege, -gebiete und Kunden, betrachtet werden, kann im Rahmendieser Befragung kaum beobachtet werden (vgl. Weber 1987, 230).

In weiterer Folge wurde nach den einzelnen Kostenblöcken gefragt, die in der Kalkulationeinflossen. Diese Frage setzte sich mit einem ähnlichen Themenbereich auseinander, wiedie Fragen nach den berücksichtigten Logistikkostenarten, wenngleich hier gestützt nachden einzelnen Kostenarten im allgemeinen gefragt wurde. Im Vergleich zu der offenenFragestellung war die Anzahl der Antworten entsprechend höher. Bei dieser Frageinteressierte vor allem, welche Logistikkosten(-arten) in der Kalkulation neben anderenberücksichtigt werden. Gesamt gesehen verteilen sich die Antworten relativ gleichmäßig aufdie vorgegebenen Kategorien. Die am häufigsten verrechneten reinen Logistikkosten stellendie Transportkosten (11%; n=105) und die Lagerungskosten (7,2%) dar. Immerhin zu 5,8%werden die Kosten unter Bezeichnung Logistik in der Kalkulation berücksichtigt.

Nachvollziehbar erscheint, dass bei Handelsunternehmen der Wareneinsatz (12,2%) und diePersonalkosten (12,7%) am häufigsten in die Kalkulation einfließen. Einerseits stellenProdukte bzw. Waren die häufigsten Kalkulationsobjekte (Kostenträger) dar und andererseitsder Wareneinsatz und das Personal im Handel allgemein die wichtigsten Kostenblöckedarstellt (vgl. Witt 1992, 96; Müller-Hagedorn 1998, 558).

Unter den sonstigen Kosten wurden zusätzlich zu den vorgegebenen AntwortkategorienBerichtskosten, Schwund, EDV, Auftragsabwicklung, Zoll, und Abgaben genannt.

• Bewertung des eingesetzten Kostenrechnungsverfahrens und möglicheVerbesserungsvarianten

Abschließend wurde zu diesem Kostenrechnungsteil zunächst nach der subjektivenBewertung der Tauglichkeit von den verwendeten Kostenrechnungsverfahren zur Erfassungvon Logistikkosten gefragt. Hierbei beurteilten 29,6% (n=108) das bzw. die eingesetztenVerfahren mit der Note 1 (sehr gut geeignet) und 2. Auf der anderen Seite vergabenimmerhin 19,5% für die Tauglichkeit zur Erfassung von Logistikkosten die Note 4 und 5(absolut ungeeignet). Der größte Teil der Befragten positionierte sich in der Mitte mit derNote 3 (34,3%). Erwähnenswert erscheinen auch die 16,7% (Weiß nicht) der Befragen, diekeine Bewertung vornahmen.


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Ergänzend dazu interessierten in weiterer Folge die mögliche Alternativen zur besserenErfassung der Logistikkosten. Dazu wurden drei Varianten vorgeschlagen, die sich an jenenvon Schulte (1999, 511f) und Pfohl (1994, 263ff).

27,2% der Befragten, die über eine Kostenrechnung verfügen, können sich vorstellen, dievorhandene Kosten- und Leistungsrechung zu verfeinern, um Logistikkosten und –leistungenzu erfassen. Etwas weniger (26,2%) sehen in der fallweisen Ergänzung der vorhandenenKosten- und Leistungsrechnung durch logistikorientierte Sonderrechungen die besteMöglichkeit zur Berücksichtigung der Logistikkosten und –leistungen. Weniger als ein Fünftel(19,4%) präferieren eine Erweiterung der vorhandenen Kosten- und Leistungsrechung umein laufendes zusätzliches logistikorientiertes Rechnungswesen. Da die Sinnhaftigkeit derErfassung und Verwertung logistikrelevanter Kosten- und Leistungsinformationen stetsdavon abhängt, welchen Stellenwert die Logistik für ein Unternehmen hat, erscheint dieletzte Zahl als besonders hoch, da ein eigenes logistikbezogenes Rechnungswesen mit nichtunerheblichen Kosten verbunden ist.

Für den kombinierten Einsatz der einzelnen Varianten entschieden sich lediglich 5,8%. Mehrals ein Fünftel (21,4%) konnten keine wertende Antwort geben (Weiß nicht).

5.4.3. ‚Vermutete‘ Höhe der Logistikkosten

Nachdem sich der vorhergehende Fragenblock mit der Erfassung und Verwertung vonlogistischen Kosteninformation beschäftigte und sich nur an jene richtete, die über eineKostenrechnung verfügen, wurden mit den restlichen Fragen des Fragebogens alleUnternehmen angesprochen.

• Verteilung der Logistikkosten des Wiener HandelsWie sich die einzelnen logistischen Kostenblöcke auf die gesamten Logistikkosten verteilen,stand im Mittelpunkt der nächsten Frage. Hier musste der Befragte die fünf logistischenKostenblöcke nach Schulte (1999, 8) auf 100% aufteilen. Aus den einzelnen Angaben derUnternehmen wurde ein Durchschnitt gebildet und auf 100 gewichtet.

Über alle Branchen und Handelsstufen hinweg sind die Kostenblöcke Transportkosten undLager- sowie Bestandskosten am größten. Gesamt gesehen fallen auf diese beiden fast dreiViertel der gesamten Logistikkosten (Transportkosten 37,3%/Lager- und Bestandkosten28%; n=122). Im Großhandel sind die Transportkosten (41%; n=74) höher als imEinzelhandel (31%; n=61), wobei sich das Verhältnis bei den Lager- und Bestandskosten(GH=24,1%/EH=34,2%) umkehrt. Die Werte der anderen drei Kostenblöcke (Kosten desVerpackens, Handlings und des Kommissionierens, Kosten für die Planung, Gestaltung undKontrolle des Waren und Informationsflusses, Kosten für die Teilfunktionen Disposition undBeschaffungsabwicklung) unterscheiden sich um weniger als 1%.

Die Frage nach der Verteilung der Logistikkosten hatte zusätzlich den Sinn, die Befragtenauf die Frage nach der Höhe der Logistikkosten im Verhältnis zu den Gesamtkostenvorzubereiten, indem die Logistikkosten nochmals durch die fünf Kostenblöcke transparentgemacht wurden. Ein Grund für diese Vorgehensweise liegt sicherlich in der Problematik,dass eine Schätzung der Höhe der eigenen Logistikkosten nur dann sinnvoll ist, wenn manweiß, was unter Logistikkosten verstanden werden kann (vgl. Seicht 1999, 566).

• Höhe der individuellen Logistikkosten des Wiener Handels im Verhältnis zu denGesamtkosten und dem Umsatz

Wie bereits erwähnt, stellen die Logistikkosten neben den Logistikleistungen bzw. demLogistikservice eine wesentliche Zielgröße dar (vgl. Toporwski 1996, 38). Pfohl/Zöllner(1991, 326ff) sehen darin die Spitzenkennzahlen, die als Indikator für die Effizienz eineslogistischen Gesamtsystems dienen. Zwar gibt es zahlreiche Studien über die Logistikkosten


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über die Höhe, jedoch beschränken sich diese zumeist auf Industrieunternehmen (vgl. Pfohl2000, 52 und die dort angeführte Literatur). Klar ist zumeist, wie die einzelnen empirischenUntersuchungen durchgeführt wurden, d. h. was war der Stichprobenumfang, wie lautete dieFragestellung, welche Methode wurde angewandt etc.. Die gegenständliche Frage nach derHöhe der Logistikkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten und dem Umsatz kann imRahmen der angewandten Untersuchungsmethode der schriftlichen Befragung auch nurSchätzwerte generieren. Durch die einzelnen vorgeschaltenen Fragen wurde jedochversucht, den Befragten hinsichtlich der Zusammensetzung der Logistikkosten zusensibilisieren.

Für den gesamten befragten Handelsbranchen ist ein Wert für die Logistikkosten imVerhältnis zu den Gesamtkosten 16,3% (n=75). Der Wert des Großhandels liegt mit 20,2%(n=46) über jenem des Einzelhandels mit 10,7% (n=38). Diese Ergebnisse weichen von denErgebnissen der Studie von Baumgarten/Bott/Hagen (1997, 9) ab. Dort werden dieLogistikkosten anteilig zu den Gesamtkosten im Großhandel mit 24,7% und im Einzelhandelmit 18,2% angegeben, jedoch verzichteten die Autoren auf die Darstellung derUntersuchungsmethode. Nichtsdestoweniger wurden von der hier vorgestellten Befragungeinige Branchen nicht berücksichtigt, weshalb ein Vergleich mit anderen Studien generellerschwert wird. Die anteiligen Logistikkosten der einzelnen Branchen sind auch hier vor demHintergrund der geringen Rücklaufquote und Non-Response-Rate zu betrachten. DieseWerte sind deshalb der Vollständigkeit halber angeführt.

Das Verhältnis der Logistikkosten zum Umsatz stellte den nächsten Befragungspunkt dar,der die Gegenüberstellung zwischen den bewerteten Input, i. e. Kosten, und den bewertetenOutput, i. e. Umsatz gegenüberstellt. Diese Kennzahl wird bei den meisten empirischenStudien zu diesem Thema erhoben (vgl. Schnedlitz/Kotzab 1997, 152).

Hier liegt der Wert über alle untersuchten Branchen hinweg bei 7% (n=83). Auch hier liegendie anteiligen Logistikkosten am Umsatz im Großhandel (7,9%; n=57) über jenen desEinzelhandel (5,3%; n=38). Aufgrund grundsätzlichen Problemen bei der Interpretation derErgebnisse kann aus den Branchenwerte lediglich Tendenzen herausgelesen werden.

Zusammenfassend kann zu den Ergebnissen dieses Fragenblocks festgehalten werden,dass der Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten und deren Belastung des Umsatzesals beachtlich eingestuft werden kann.

• Höhe der Logistikkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten und dem Umsatz fürden Handelsdurchschnitt

Durch die letzten beiden Fragen zu dieser Thematik der Logistikkosten wurde versucht, dieBefragte zu einer Schätzung der Kostenbedeutung der Logistik im gesamten Handel zubewegen. Aus der hohen Non-Response-Rate lässt sich erkennen, dass diese Frage für diemeisten zu komplex erschien. Nichtsdestoweniger sollen die Kernergebnisse, dieunabhängig der Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen gesehen werdenkönnen, dargestellt werden.

Der Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten wurden für den Handelsdurchschnitt mit17,8% (n=25) geschätzt. Anteilig zum Handelsumsatz stellt sich dieser Wert im Durchschnittmit 8% (n=28) dar.

Diese Werte bestätigen die hohe Kostenbedeutung der Logistik im Wiener Handel gesamtgesehen. Nichtsdestoweniger handelt es sich dabei um einen abstrakten Durchschnittswert,der keine Aussagekraft für einzelne Branchen auf unterschiedlichen Handelsstufen zulässt.Abschließend muss zum Thema Logistikkosten nochmals betont werden, dass die (Kosten-)Bedeutung der Logistik von Handelsunternehmen zu Handelsunternehmen unterschiedlich


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ist und dass die oben dargestellten Durchschnittswerte (!) lediglich Tendenzen aufzeigenkönnen.

5.5. Messung der Effizienz der Handelslogistik mit Hilfe von LogistikkennzahlenDer letzte Fragenblock beschäftigt sich mit der Berechnung von Kennzahlen, mit denen dieEffizienz der Logistik in Handelsunternehmen gemessen wird. In der Literatur finden sichzahlreiche Auseinandersetzungen mit dieser Thematik (vgl. Weber/Großklau/Kummer/Nippel/Warnke 1995, 15 und die dort angeführte Literatur). Die Frage zielte wenigerdarauf ab, genaue Werte für einzelne Logistikkennzahlen zu erheben, sondern prinzipiell dieBerechnung von Kennzahlen in Handelsunternehmen zu untersuchen. In weiterer Folgeinteressierte welche und wie diese tatsächlich berechnet werden.

Durchschnittlich werden über alle befragten Unternehmen hinweg betrachtet bei 11% derUnternehmen (n=173) Kennzahlen berechnet. Dieser Wert ist im Großhandel mit 14,9%(n=94) höher als im Einzelhandel mit 6,2% (n=97). Dieses Ergebnis kann jedoch nicht sointerpretiert werden, dass die meisten Unternehmen nicht mit Kennzahlen arbeiten.Betrachtet man die Auswertung der Fragen über den Logistikservice und –kosten, so gebendie Befragten sehr wohl Antworten zu konkreten Logistikkennzahlen, wie Zeit desinnerbetrieblichen Warenflusses (n=170), durchschnittlicher Bestellzeitraum (n=140),Verteilung der Logistikkosten (n=122), Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten(n=75) und am Gesamtumsatz (n=83). Hieraus kann gefolgert werden, dassLogistikkennzahlen zwar nicht explizit in den befragten Handelsunternehmen berechnetwerden, jedoch sehr wohl evident gehalten werden.

Die Art der berechneten Kennzahlen divergiert sehr start. Die Anzahl der Nennungen sindauch hier besonders gering. Dies trifft in einem noch stärkeren Maße auf dieBerechnungsweise der angeführten Kennzahlen zu. Kaum Aussagen wurden über dieeinzelnen Werte der Kennzahlen gemacht. Aus diesem Grund erfolgt in weiterer Folgelediglich die Darstellung der genannten Logistikkennzahlen ohne Berechnungsmethode und–werte. Diese erfolgt in alphabetischer Reichenfolge; die Häufigkeiten der Nennungen sindsofern diese mehr als einmal erfolgten, in Klammer gesetzt (vgl. Tabelle 6):Logistikkennzahlen (Häufigkeiten>1) Logistikkennzahlen (Häufigkeiten>1)Altersschlichtung Lagerbestand (4)Anteil der Frachtkosten am Ertrag LagerkostenAnteil der Logistikkosten am Umsatz (3) LieferservicegradAnteil der Logistikkosten an denGesamtkosten (2)

Lieferverfügbarkeit nach Positionen/Auftrag

Anteil Personalkosten an Gesamtkosten LieferzeitAuftragsstand Nettospanne nach Transport, Lager,

Finanzierung,Durchlaufzeit Picks pro Stunde/pro MitarbeiterDurchschnittliches Gewicht der Sendungen Aufträge pro Tag und StundeErfüllungsgrad der Aufträge nach Menge, Zeitund Gesamt

Return on Logistics

Fehlerquote TermintreueKommissionierkosten TransportkostenKosten pro Produktgruppe (Key PerformanceIndicator)

Umschlagshäufigkeit (5)

Kostensatz externer Frächter Verfügbarkeit der Artikel

Tabelle 6: genannte LogistikkennzahlenErwähnenswert erscheint bei diesen Nennungen, dass es sich zu einem großen Teil umProduktivitätskennzahlen handelt. Nichtsdestoweniger ist die Anzahl der Antworten (n=9), diezumindest eine Kennzahl beinhaltet als sehr gering einzustufen.


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Die letzte Frage des Fragebogen bezog sich darauf, ob bei jenen Befragten, dieLogistikkennzahlen berechnen, diese zu Kennzahlensystemen verknüpft werden. Hierbeigab es eine einzige Antwort. Dieser Befragte stellte dieses Inbezugsetzung der Kennzahlennicht in dem dafür vorgesehenen Raum im Fragebogen nicht schematisch dar.

6. Schlussfolgerungen und Ausblick für die weitere ForschungDas für die vorliegende Untersuchung entwickelte Evaluierungsmodell zur Messung derEffizienz der Handelslogistik erwies sich als tauglich. Es konnte jedoch festgestellt werden,dass zahlreiche Handelsunternehmen nur in suboptimaler Weise die Effizienz ihrerHandelslogistik feststellen können. Die Gründe dafür liegen in drei Problemfeldern (vgl.Abbildung 9).

Abbildung 9: Effizienzmessung im Spannungsfeld unterschiedlicher Problemfelder• Ein stark variierendes Verständnis von Logistik hat wesentliche Auswirkungen auf die

Bestimmung der Logistikkosten. Die angegebenen Kostenstrukturen können zwar alstypische Logistikkosten aufgefasst werden, doch stellen diese eher die operativeDimension der Handelslogistik dar.

• Leider konnten die von Schröder (2001) im deutschen Handel festgestelltenHandelscontrollingdefizite auch in der vorliegenden Untersuchung bestätigt werden. DerEinsatz moderner Verfahren ist nicht stark ausgeprägt. Dementsprechend erscheint esnicht erstaunlich, wenn auch in diesem Fall die Höhe der angegebenen Logistikkostenden in der Literatur ausgewiesenen Größen entspricht.

• Auf Basis der Analyse konnte festgestellt werden, dass in vielen Fällen, diewettbewerbsbeeinflussende Kraft der Logistik nicht voll ausgeschöpft werden kann, weilkeine gesamtheitliche Effizienzmessung angewandt wurde. Das dynamischeWettbewerbsumfeld erlaubt keine Fokussierung auf die Kosten alleine (= Kostenführer)oder auf den Service alleine (= Qualitätsführer). Erfolgreiche Handelslogistiksysteme sindbilliger und besser zugleich. Die angewandten Kostenrechnungsverfahren erlauben keineIntegration dieser Sichtweise.

LogistischeEffizienz-messung

HeterogenesLogistikverständnis

Kosten-senkungs

bzw. Leistungs-steigerungs-

Myopia in derLogistik

Defizitein derErfassungvon logistik-relevanten Kosten-& Leistungs-informationen


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34

Anhang

Input

StatistischeFragen

Klaus 1993, 3Weber 1998, 6

Ergebnissezu den ThemenAblauf der Befragung

Start

Adressendatei derWirtschaftskammer Wien Frage 1.1.

Branchenzugehörigkeit

Frage 1.2.Jahresumsatz

Frage 1.3.Gesellschaftsform

Frage 1.4.Beschäftigte

Frage 1.5.Funktion des Befragten im Unternehmen

Frage 1.6.Anzahl der Filialen

Frage 1.7.Verkaufsfläche

Frage 1.8.Zusammenarbeit mit Logistikdienstleistern

Frage 2.1.Logistikdefinitionen

Frage 2.2.Chancen durch Logistik im Handel

Logistikallgemein

Frage 3.1.Erhebung der Kundenzufriedenheit mit dem

angebotenen Logistikservice

Frage 3.2.Innerbetriebliche Lieferzeit

Frage 3.3.Lieferzeit von der Bestellung bis zur

Anlieferung

Frage 3.4.Lieferzeit vom Lager/Filiale bis zur

Verfügbarkeit am POS

Frage 3.5.zusätzliche Lieferservices

Logistik-service

Frage 4.1.Kostenrechnung allgemein

Frage 4.2.Kostenrechnungsverfahren

Kostenrechnungvorhanden?

Ja

Nein

a b

Kosten-rechnungallgemein

Duerler 1990, 425

Weber 1984, 141f

Frage 1.2.Handelsstufe


35

Input

Verrechnung undErfassung vonLogistikkosten

Ergebnisse zu den ThemenAblauf der Befragung

Frage 4.3.Logistikkostenarten

Frage 4.4.Bildung von Logistikkostenstellen

Frage 4.5Verrechnung der Logistikkosten auf

Kostenräger (Kalkulation)

Frage 4.6.Kostenblöcke in der Kalkulation

Frage 4.7.Tauglichkeit der eigenen KORE für die

Erfassung der Logistikkosten

Frage 4.8.Implementierungsalternativen für eine

Logistikkostenrechnung

Frage 4.9.Verteilung der Logistikkosten

Frage 4.10.Höhe der Logistik im eigenen Unternehmen

und im Durchschnitt

Frage 5.1.Kennzahlenberechnung

Logistik-kennzahlen

Frage 5.3.Kennzahlensysteme

Frage 5.4.Darstellung des verwendeten

Kennzahlensystems

a b

Verteilung und Höheder Logistikkosten

WerdenKennzahlenverknüpft?

Ja

Nein

Kennzahlen-systeme

Stop

Weber 1984, 141f

Schulte 1995, 8

Kotzab/Schnedlitz1997, 5

Pfohl 1994, 263ffSchulte 1995, 365

Schnedlitz/Waidacher/Kotzab 1996,35

Frage 5.2.zehn wichtigsten Logistikkennzahlen

WerdenKennzahlenberechnet?

Ja

Nein

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