EIN ERFAHRUNGSBERICHT DER SAXONIA SYSTEMS AG · Wir haben für uns selbst eine digitale Lösung...

ZUSAMMENARBEIT NEU DENKEN.EIN ERFAHRUNGSBERICHT DER SAXONIA SYSTEMS AG

WER SIND WIR?Saxonia Systems AG

SAXONIA SYSTEMS – SO GEHT SOFTWARE.Wer sind wir?

• Gibt’s natürlich auch mit Notiz

KERNKOMPETENZEN.Wer sind wir?

Java .NET SAP QM/QA

VOR WELCHEN HERAUSFORDERUNGEN

STANDEN WIR?

Saxonia Systems AG

WIE BRINGE ICH VERTEILTE TEAMSZUSAMMEN?

1. Herausforderung:

Vorführender

Wie sieht so ein Board aus? Synchronisation zwischen Standorten ist aufwändig Aufgaben schieben auf Zuruf Doppelte Datenhaltung mit einem Aufgabenmanagementsystem Was machen Entwickler, wenn sie ein analoges Problem haben?

WARUM VERTEILTE TEAMS?1. Herausforderung: wie bringe ich verteilte Teams zusammen?

• Individualsoftwareentwicklung deutschlandweit• Zusammenarbeit zwischen Standorten

• Senkung der Belastung der Mitarbeiter• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit• Flexibler Einsatz qualifizierter Mitarbeiter

• Umwandlung von Reisekosten in Arbeitszeit

Vorführender

Vor welchen Herausforderungen standen & stehen wir? Was ist unsere Motivation? Was sind unserer Meinung nach Ursachen für mangelnde Team Performance … heute noch so, nur kleiner Teil, der verteilt arbeitet. … ist ein Prozess, immer wieder weiter entwickelt

VORAUSSETZUNGEN & GEFAHREN.1. Herausforderung: wie bringe ich verteilte Teams zusammen?

TeamgeistMotivationFlexibilität

WissenKreativität

Führung

IsolationLustlosigkeitUnbeweglichkeitZweifelIdeenlosigkeitZiellosigkeit

Vorführender

… nochmal verbildlicht – Agiles, performantes Teams - Agilität: die Möglichkeit und den Willen schnell auf sich ändernde Gegebenheiten zu reagieren Was brauchen Teams? Sowohl verteilt als auch nicht verteilt? - Teamgeist: den Zusammenhalt und eine vertraute Umgebung und den Spaß daran, gemeinsam etwas zu bewegen - Motivation: den Willen, etwas gemeinsam zu erreichen und motiviert an die Aufgabe zu gehen - Wissen: die Fähigkeit, etwas zu erreichen & die nötige fachliche Expertise - Kreativität: den Rahmen, um neue Ansätze zu entwickeln Führung: eine Richtung, einen Rahmen, eine Orientierung, eine Strategie … in der Verteilung können die Dinge verstärkt werden oder gar eintreten Was kann Teams schaden und was sind insbesondere die Gefahren in einem verteilten Team? - Unbeweglichkeit: durch das Gefühl nichts bewegen zu können, im Ist-Zustand verharren - Ziellosigkeit: kein gemeinsames Ziel vor Augen, Anforderungen sind nicht klar kommuniziert - Zweifel: nicht vorhandenes (oder zugängliches) Wissen - Ideenlosigkeit: mangelnde Inspiration - Chaos: kleine klare Führung, kein Ziel, jeder macht, was er will (im negativen Sinne), Vergeudung von Ressourcen

Teilteam 1 Teilteam 2

ETEO

Lync/Skype Webex

Der gemeinsame Projektraum entsteht.

TelefonE-Mail

DER VERTEILTE PROJEKTRAUM.1. Herausforderung: wie bringe ich verteilte Teams zusammen?

Vorführender

Ist-Situation Was haben wir gemacht? … den Gefahren, den Risiken in die Augen geschaut und diese bewusst angegangen Was verbessert ETEO? / Was ist die Daseinsberechtigung/Sinn von ETEO?

BEREITSTELLUNG DER TECHNIK.1. Herausforderung: wie bringe ich verteilte Teams zusammen?

• Juni 2011 - April 2012• 3-Punkt-Konferenzsystem:

Dresden, Görlitz & München• Dresden und Görlitz permanent verbunden mit

Lifesize Express 220• Kommunikation mit München:

WebEx und Skype

Vorführender

Was waren konkret die Schritte? Projekt ist größer Bonuskartenanbieter LifeSize: Tochter von Logitech Wichtig: FullHD Preis 10.000 (vier Orte simultan) bis 15.000 € (acht Orte simultan) + Fernseher Eine Art Experiment

1. Herausforderung: wie bringe ich verteilte Teams zusammen?

• Permanenter Blickkontakt möglich• Sichtbar, ob Kollege ansprechbar ist• Videoqualität gut, Bild aber zu klein• besser als nichts

• Audioqualität an Monitor schlecht• Monitor für Präsentationen fehlt• Daily mit Skype kaum möglich• Kein gutes Tool für das Daily

BEREITSTELLUNG DER TECHNIK.

Vorführender

Welche Erfahrungen haben wir damit gemacht? Wichtig: mangelnde Tools für das Daily Man konnte sich gegenüber stellen, aber es war kein Board zu sehen

WIE SCHAFFE ICH TRANSPARENZ FÜR ALLE TEAMMITGLIEDER?

2. Herausforderung:

Vorführender


AUSGANGSSITUATION.2. Herausforderung: wie schaffe ich Transparenz?

Dresden Görlitz

München

Vorführender


DAS DIGITALESCRUM BOARD2. Herausforderung: wie schaffe ich Transparenz?

Vorführender

Wir haben für uns selbst eine digitale Lösung entwickelt. Entwickler hatten die Idee eines digitalen Scrumboards Erster Prototyp wahr so vielversprechend, dass ein eigenes Projekt daraus wurde, welches in einem aufgestockten Projektsetup durchgeführt wurde eteoBoard-Software (Server, Client, JIRA-oder TFS-Adapter) 55“ InFocusMondopadmit Videokonferenz*-und Whiteboardfunktionalität* Videokonferenzsystem Whiteboard Entwicklung von eteoBoard (Features etc.) … eigens dafür nach „Lean Startup“ entwickelte Innovation „eteoBoard“ Was heißt eigentlich „lean“? … einfach mal machen., Vorgehen iterativ nach Scrum, Arbeit in Sprints, handeln nach Bedürfnissen und der Notwendigkeit, während des Doings – Hinterfragen & Anpassen, kein Budgetplan und kein Zeitplan Und Ressourcen dort einsetzen, wo der Effekt vermeindlich am größten ist und genau um das herauszufinden, brauchen wir den Dialog mit dem Markt/mit den Nutzern/Anwendern Sommer 2010 Idee zur permanenten Verbindung von Entwicklerteams mit Telepräsenz-Systemen (ETEO); Erste „Experimente“ Okt 2010 Start des Agilen Strategieprozesses Mitte 2011 In einem großen Kundenprojekt arbeiten 2 Scrum Teams von Saxonia verteilt mit Telepräsenz -> Idee eines interaktiven elektronischen Scrum Board Jan – Jun 2012 Prototyp eteoBoard mit Java Swing (permanente Interaktion mit der agilen Community bei Saxonia) Jun 2012 Aufwandsschätzung für Fertigstellung eteoBoard; Das Projekt steht vor dem Abbruch! Jul 2012 Technologiewechsel Java-Swing -> JavaFX Aug 2012 Neuer Prototyp des eteoBoard im heutigen Design ist fertig Aug 2012 Entscheidung für eteoBoard als internes Tool mit Jira – und TFS- Anbindung Aug 2012 – Feb 2014 Markt-Testphasen 1 und 2 Kein Business-Plan; Nur Modell-Rechnungen Permanente Interaktion mit der Zielgruppe (Agile Szene D-A-CH; Entwickler, Leiter von SWE-Einheiten) Ab Anfang Oktober 2013 Google Adwords- und YouTube Werbung Feb 2014 Produkt-Release eteoBoard 1.0 (Verkaufsstart mit Hardwarebindung an das Infocus Mondopad 55“) März 2014 – Dez 2014 eteoBoard 1.1 - 2.0 (als reine Software auf beliebigen touch-basierten Plattformen + Kanban Modus und optimierte Features) Jan 2015 Produkt-Release eteoBoard 2.0 Wer ist das Team intern? Entscheidung für eine Produktlinie Wer ist unser Kunde? Entstehung einer Website Google Ad Words & Google Analytics Entstehung des Produktblattes Tracken, Priorisieren der Anfragen Fragebögen; Community, Vorträge; Kundengespräche Entscheidung Produktschwerpunkt Software- Hardwarebundle Wer ist unser Kunde? Anpassung des Produktblattes Optimierung der Website Google Ad Words & Google Analytics Anpassung der Kundenansprache Einführung eines Produktmanagements Einführung eines Supports Partner in der Schweiz … wir nähern uns immer mehr den Wünschen der Zielgruppe, immer besser die Zielgruppe kennen lernen.

LEAN STARTUP LEARININGBYDOING2. Herausforderung: wie schaffe ich Transparenz?

Vorführender


AUFSTOCKUNG DES VERTEILTEN PROJEKTRAUMS2. Herausforderung: wie schaffe ich Transparenz?

• Videoanlage mit 2 x 80‘‘ Fernsehern vermittelt besseres Raumgefühl

• Daily-Standup am eteoBoard

• seit 2012 (Dresden, Görlitz, Budapest)• bis zu 9 Mitarbeiter + Scrum Master + Product

Owner• Gleiche Verteilung der Teammitglieder• Regelmäßige persönliche Treffen bleiben wichtig

Vorführender

2 x 80‘‘ Fernseher Bandbreite je Richtung 2 MBit

EIN TEAM – EIN OFFICEDas Konzept.

Vorführender

Interne und interdisziplinäre Arbeitsgruppe Systematische Erfassung von Best Practices Aufbereitung und Strukturierung Interviews mit Teams

DAS KONZEPTEin Team – Ein Office

VerteilterProjektraum

GeeigneteWerkzeuge

OptimierteProzesse & Rollen

MotiviertesTeam

Werte für verteilte Teams

E ∙ T ∙ E ∙ O

Vorführender

Sammlung von Best Practices und Beratung zu Zum Projektraum Zu den Werkzeugen Zu Prozessen in der verteilten Softwareentwicklung Zu den Rollen Zum Team Wichtig - Abgrenzung: nur 2-3 Standorte Nur Scrum

WERTE FÜR VERTEILTE TEAMSEin Team – Ein Office

Vorführender

Agile Werte: Fokus, Offenheit, Verpflichtung, Respekt und Mut Erweiterte Werte: Identität, Empathie, Kollaboration, Vertrauen und Einfachheit

VERTEILTER PROJEKTRAUMEin Team – Ein Office

Vorführender

Drei Bereiche - Arbeitsbereich: Schreibtische angeordnet in 90 ° - Besprechungsbereich - Daily - Bereich Spiegelbildiche Anordnung des Aufgabenboards Lichtquellen Schallisolation


Vorführender

Höhe der Kameras in Augenhöhe Vogelperspektive vs. Gleichberechtigung Lebensgroße Darstellung der anderen Teilteams


Vorführender

z.B. nicht einfach ins Mikrofon rufen bewegliches Mikrofon z.B.., dass Kameras korrekt ausgerichtet sind und jeder sichtbar ist Vorschaufunktion kann dafür verwendet werden Kameraeinstellungen können gespeichert und aufgerufen werden - z.B. laut und deutlich sprechen - z.B. Konferenzregeln: Schilder mit „Lauter“ - z.B. Melden, um etwas sagen zu dürfen


Vorführender

55“ InFocusMondopadmit Videokonferenz*-und Whiteboardfunktionalität* Videokonferenzsystem Whiteboard 80‘‘ Fernseher: heute für ca. 5.000 € zu haben

OPTIMIERTE PROZESSE UND ROLLENEin Team – Ein Office

• Vielfält ige Szenarien• Interne Teilteams• Teilteams mit Kunden• Interne Teilteams mit Kunden

• Init ialisierungsphase• Regelung von Verantwortlichkeiten• Sensibilisierung aller Beteiligten• Akzeptanz z. B. der Videokonferenzanlage• Beschaffung und Integration der Hardware• Schulung des Teams

Vorführender

Anekdote: Kameras haben Motoren zur Ausrichtung Team begann an den Kameras zu rütteln, weil es nicht wusste, wie es die Fernbedienung nutzt Bei Initialisierrungsphase macht es Sinn, das Team an einem Ort arbeiten zu lassen, wenn es neu ist


• Entwicklerteam• Gleichverteilung & Gleichberechtigung, z. B.

Anzahl der Mitglieder, Skills, Technik

• Scrum Master• Etablierung von unterstützenden Teamrollen• Definit ion der Rolle als Coach für verteilte Teams

• Product Owner• Etablierung von unterstützenden Rollen, z. B. Proxy-PO• Motivation und Kommunikation mit alle Teammitgliedern

Vorführender

Scrum Master und Product Owner nicht zur selben Zeit am selben Ort


• Organisation von Meetings• feste Zeitfenster• Ermüdung vorbeugen• Teilnehmer aktiv mit einbeziehen

• Wissenstransfer in verteilten Teams• Pair-Programming• Pflege von Wikis, Etablierung von Dojos• Botschafter-Prinzip

• Regelmäßig auch Retrospektive der verteilten Zusammenarbeit

Vorführender

Gegen Ermüdung: Kontextwechsel, Auflockerung Kultivierung von Maßnahmen für den Wissenstransfer

GEEIGNETE WERKZEUGEEin Team – Ein Office

• Artefakte und Aufgaben• Aufgabenverwaltung• Versionsverwaltung• Continuous Integration• Entwicklerdokumentation• Testmanagement• Code Review•

• Teamdokumentation• Austausch von Bildern• „Kulturelle Weiterbildung“

Vorführender

Kulturelle Weiterbildung: z.B. die älteren den jüngeren und umgekehrt z.B. den Ungarn die deutsch Kultur und umgekehrt, z.B. die Ärzte und Helge Schneider

GEEIGNETE WERKZEUGEEin Team – Ein Office

• eteoBoard als Daily-Tool• Transparenz• Übersichtlichkeit• Touchoptimiert• Synchronisiert

• Weitere Features• Mitarbeiterfilter• Taskalterung• freie Zettelanordnung• Burndown-Chart• JIRA- oder TFS-Anbindung

Vorführender

Auch im verteilten Planning einsetzbar

MOTIVIERTES TEAMEin Team – Ein Office

• Skills im Team• Eigenverantwortung & Init iat ive• Körperhaltung, Sprache und Ausdruck• Wertschätzende Kommunikation• Empathie

• Teambuilding und Teampflege• Entwicklung von Identität• Ritualisierung von informellen Gesprächen• Daily mit Stimmungsbarometer

• Scrum Master als Teamcoach

012345Fokus

Offenheit

Verpflichtung

Mut

Respekt

Identität

Empathie

Kollaboration

Vertrauen

Einfachheit

Vorführender

Als Er gänzung zu dem, was wir von Scrum erwarten: ein Team, was stetig besser wird z. B. Kundenseite in einer Linie aufgestellt -> wurde als aggressiv empfunden Als Tool dem Scrum Master oder dem Team, den Kompass in die Hand geben

MOTIVIERTES TEAMEin Team – Ein Office

• Agilität fordert Retrospektiven• Kontinuierliche Verbesserung & Anpassung

• Agilität schafft Transparenz • Vertrauen & Fokussierung

• Agilität fordert Kommunikation• Wissenstransfer & Teamzusammenhalt

Vorführender

Impediments der Verteilung sollten durch ein motiviertes Team und entsprechende Unterstützung in der Lage sein, Verteilung zu meistern

KONZEPT FÜR VERTEILTE & AGILE ZUSAMMENARBEITEin Team – Ein Office

• Agile und verteilte Entwicklung• Grundlage ist praktische Erfahrung• Strukturierte Einführung

• Unterstützung und Wissensbasis für neue Teams• Support von Management & IT• Kontinuierliche Unterstützung durch

Schulung und Coaching

VerteilterProjektraum

GeeigneteWerkzeuge

OptimierteProzesse &

Rollen

HighPerformance

Team

Vorführender

Kultivierung von Tugenden für die Verteilung

WIE SCHAFFEN WIR EINE KULTUR, DIE ZU ETEO& ETEOBOARD PASST?

3. Herausforderung:

WOVON HÄNGT DER ERFOLG VON AGILEN VORGEHEN & TOOLS AB?

3. Herausforderung: wie schaffen wir eine agile Kultur?

• Intern die passende Kultur schaffen• Extern die passenden Kunden finden

Vorführender

Herausforderungen: Agile Kultur etablieren, leben & leben lassen Nötige fachliche Expertise schaffen Kultur, die Agilität möglich macht/ zu lässt/ annimmt Freiräume für Dialog & Kommunikation zu lassen Intern (Management und Mitarbeiter mitnehmen) Agilität verankern Gemeinsames Verständnis für Agilität entwickeln Dialog & Kommunikation zulassen

AGILE TRANSFORMATIONeteoBoard im Management.

Vorführender

Ausblick erste Erfahrungen bei der Anwendung von agilen Methoden in der Strategieentwicklung.

STAND-UP ZUR STRATEGIE-ITERATION (14 TÄGIG).Agile Transformation.

Vorführender

Abschließend ein-zwei Sätze zur agilen Kultur bei Saxonia Wir sind schon auf einem guten Weg, das Management ist offen dafür, die Säulen –Transparenz, Überprüfung und Anpassung – zu leben Was machen wir da und wie? Scrum adaptiert auf die Management-Ebene: Laut zahlreicher Studien scheitern 70 -90 % alle Strategieumsetzungsprojekte! Das wollten wir natürlich vermeiden. Deshalb haben wir die erfolgreiche Methode Scrum aus der SE für die Unternehmensführung adaptiert und gehen in unserem Strategieprozess iterativ inkrementell vor! Wie gestaltet sich eine Strategie-Iteration im Detail?

VERTEILT UND DOCH ZUSAMMEN

www.so-geht-software.de

ZUSAMMENARBEIT NEU DENKEN.

Vorführender

Das alles zusammen macht „Zusammenarbeit neu denken.“ aus

IHRE ANSPRECHPARTNER.

www.SoGehtSoftware.de

Stefanie AlbrechtProduktentwicklung & Kommunikation

[email protected].: +49 351 497 01 133Mobil: +49 152 229 31 126

Vincent TietzSenior Consultant

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