Eingereichte Abschlussarbeit · 2018-04-10 · Anhang A 2 Vorlage SWOT-Analyse für interne und...

Umsetzung der Anforderungen an die neuen Normen im Umwelt - und Qualitätsmanagement im Ingenieurbüro AU Consult GmbH;

Weiterentwicklung und Optimierung der bestehenden Systeme und Zusammenführung zu einem integrierten Managementsystem.

Sabrina Deger (Ma t r ike lnummer : 70462393)

Eingereichte Abschlussarbeit zur Erlangung des akademischen Grades

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

im Studiengang:

Umwelt- und Qualitätsmanagement

an der

Karl-Scharfenberg-Fakultät

der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Erstprüfer: Dipl.-Ing. Matthias Portugall Zweitprüfer: Dipl.-Ing. Krischan Wersig Eingereicht am: 09. Oktober 2017

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Danksagung

Mein Dank gilt Herrn Dipl.-Ing. Matthias Portugall für die wertvollen Anregungen in

Bezug auf die Strukturierung der Arbeit. Er vermittelte mir neue Anknüpfungspunkte

und stand für Fragen jederzeit zur Verfügung. Auch aus organisatorischer Sicht konnte

er mich bei der Abwicklung unterstützen.

Des Weiteren möchte ich mich bei Frau Kögl – einer wunderbaren Kollegin und

Mentorin – für ihre Ideen bei der Themenentwicklung und ihrer Unterstützung

bedanken. Ein weiterer Dank gilt Herrn Wersig der mir die Betreuung bei der

Bearbeitung zusagte.

Der AU Consult GmbH möchte ich meinen Dank für das entgegengebrachte Vertrauen

und die Möglichkeit, diese Themenstellung im Unternehmen zu bearbeiten,

aussprechen. Außerdem möchte ich mich dafür bedanken, dass mir ausreichend Zeit

im Rahmen der Umsetzung zur Verfügung gestellt wurde.

Zu guter Letzt möchte ich mich bei meiner Familie und meinem Freund Oliver für die

persönliche und finanzielle Unterstützung während des Studiums bedanken.

Insbesondere möchte ich ihnen für die aufmunternden Worte in den oftmals

schwierigen Zeiten danken. Sie haben mich immer wieder dazu ermutigt meinen Weg

zu gehen.

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Inhaltsverzeichnis

Danksagung .............................................................................................................. II

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... III

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... V

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... VI

Tabellenverzeichnis ............................................................................................... VII

1 Einleitung ................................................................................................... 1

1.1 Ausgangssituation .................................................................................................. 1

1.2 Vorgehensweise und Ziel der Arbeit ....................................................................... 2

2 Managementsysteme – Ein Überblick ...................................................... 3

2.1 Qualitätsmanagement ............................................................................................ 3

2.1.1 Begriffsbedeutung und Entwicklung von Qualität .............................................. 3

2.1.2 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. – Inhalt und Aufbau .............................. 7

2.2 Umweltmanagement .............................................................................................. 9

2.2.1 Entwicklung der Bedeutung von Umweltaspekten ............................................ 9

2.2.2 Die Normenreihe DIN EN ISO 14000 ff. – Inhalt und Ablauf ............................11

2.3 Integrierte Managementsysteme ...........................................................................13

2.3.1 Aufbau der Normen nach der High Level Structure .........................................13

2.3.2 Vorteile eines integrierten Managementsystems .............................................17

2.4 Neuerungen in den Umwelt- und Qualitätsmanagementnormen ...........................18

2.5 Dienstleistungen im Fokus von Umwelt- und Qualität ...........................................21

3 Das Unternehmen AU Consult GmbH .................................................... 24

3.1 Historie und Entwicklung der AU Consult GmbH ...................................................24

3.2 Organisation im Unternehmen ..............................................................................25

3.3 Ist-Analyse des bestehenden Managementsystems .............................................27

4 Umsetzungsmöglichkeiten ..................................................................... 29

4.1 Ansatzpunkte für Qualität- und Umweltmanagement ............................................29

4.2 Beschreibung der benötigten Managementinstrumente ........................................33

5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte ................................................ 35

5.1 Kontext der Organisation ......................................................................................35

5.1.1 Verstehen der Organisation und Ihres Kontextes ............................................35

5.1.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien ............37

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5.1.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des Managementsystems ......................39

5.1.4 Managementsystem und dessen Prozesse .....................................................40

5.2 Chancen und Risiken ............................................................................................46

5.3 Wissen der Organisation & Kompetenz .................................................................54

5.4 Mitarbeiterinformationsveranstaltung ....................................................................59

5.5 Aufbau eines Handbuchs ......................................................................................60

6 Zusammenfassung .................................................................................. 62

7 Fazit und Ausblick ................................................................................... 63

Literaturverzeichnis ............................................................................................... 65

Eidesstattliche Erklärung ....................................................................................... 69

Anhang A 1 Übersicht Prozesse – Vorlage für Prüfung ................................. 70

Anhang A 2 Vorlage SWOT-Analyse für interne und externe Themen ......... 75

Anhang A 3 Vorlage Interessierte Parteien analysieren ................................ 76

Anhang A 4 Prozessbeschreibung Managementbewertung ......................... 77

Anhang A 5 Prozessbeschreibung Dienstleistungsausschreibung ............. 80

Anhang A 6 Checklisten für den Auftraggeber ............................................... 86

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Abkürzungsverzeichnis

DIN Deutsches Institut für Normung

EN Europäische Norm

ISO International Organization for Standardization

PDCA Plan – Do – Check – Act

HLS High Level Structure

UMS Umweltmanagementsystem

KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess

SWOT Strength – Weakness – Opportunities – Threats

PESTEL Political – Economic – Social – Technological – Environmental – Legal

FMEA Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Qualitätsmanagements ([3] S. 2) ............................................ 5

Abbildung 2: Ziele nachhaltiger Unternehmensführung ([15] V) ............................................11

Abbildung 3: High Level Structue als PDCA-Zyklus (Eigene Darstellung) .............................16

Abbildung 4: Struktur der DIN EN ISO 9001:2008 im Vergleich zur ........................................

DIN EN ISO 9001:2015 ([2] S. 128) .................................................................20

Abbildung 5: Entwicklung der Anteile der Erwerbstätigen an den jeweiligen ...........................

Wirtschaftssektoren in Deutschland (Eigene Abbildung auf Basis der .................

Daten des Statistischen Bundesamts [22]) .......................................................22

Abbildung 6: Organisationsstruktur AU Consult GmbH [27] ..................................................25

Abbildung 7: Prozesslandkarte AU Consult GmbH (Eigene Darstellung) ..............................41

Abbildung 8: Prozessflussdiagramm für den Verfahrensablauf einer .......................................

Dienstleistungs-ausschreibung ........................................................................45

Abbildung 9: Prozessflussdiagramm - Umgang mit Schulungsinformationen ........................55

Abbildung 10: Beispiel-Folie für die Mitarbeiterinformation ...................................................59

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT-Analyse für interne und externe Themen ..................................................36

Tabelle 2: Übersicht über die interessierten Parteien ...........................................................38

Tabelle 3: FMEA für Prozess „Dienstleistungsausschreibung“ ..............................................52

Tabelle 4: Mitarbeiterkompetenzmatrix .................................................................................58

1 Einleitung

Seite 1

1 Einleitung

Ziel eines jeden Unternehmens ist es, sich am Markt zu etablieren und so zu

langfristigem Erfolg zu gelangen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind neben einer

strategischen Planung auch eine zielorientierte Unternehmensführung sowie eine

mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur notwendig. Ein wichtiger Schlüssel für den

Geschäftserfolg ist Qualität. Diese Qualität findet in zahlreichen Bereichen eines

Unternehmens Anwendung. Die Einführung eines Managementsystems für Qualität

empfiehlt sich, um die Dienstleistungsqualität zu steigern und zu erhalten sowie

strategische Ziele des Unternehmens zu erreichen. Ein solches System leistet einen

wichtigen Beitrag dazu, wiederkehrende Handlungsabläufe festzuhalten, zu

überwachen und kontinuierlich zu verbessern. Als internationaler und

branchenübergreifender Standard hat sich das Qualitätsmanagementsystem nach

DIN EN ISO 9001 durchgesetzt.

1.1 Ausgangssituation

Die AU Consult GmbH ist seit fast 25 Jahren als Beratungs- und Planungsdienstleister

in den Bereichen Abfallwirtschaft und Umwelttechnik am Markt etabliert. Um den Erfolg

des Unternehmens nachhaltig zu sichern, die Prozessqualität zu steigern und um die

Umweltleistung des Unternehmens ständig zu verbessern, wurden

Managementsysteme in den Bereichen Qualität (nach DIN EN ISO 9001:2000) und

Umwelt (nach DIN EN ISO 14001:1996) eingeführt. In diesen Managementsystemen

sind Abläufe beschrieben, die Mitarbeiter1 und Geschäftsleitung dabei unterstützen,

die angebotenen Dienstleistungen der AU Consult GmbH auf einem qualitativ

hochwertigen Niveau zu erbringen und hinsichtlich Umweltbelange ständig die

Aktualität zu bewahren. Die Managementsysteme wurden im Rahmen der oben

genannten DIN-Normen weiterentwickelt, angepasst und stets auf gültigem

Zertifizierungsstand gehalten.

Mit der Revision der beiden Normen DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 14001 im Jahr

2015 muss das Managementsystem abermals weiterentwickelt werden und in Teilen

1 Um die Lesbarkeit des Dokuments zu verbessern, wird lediglich der männliche Singular oder Plural verwendet. Es sind jedoch jeweils beide Geschlechter gemeint.

1 Einleitung

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erneuert werden. Damit die Zertifizierung der AU Consult GmbH aufrechterhalten

werden kann, ist eine Anpassung der bestehenden Managementsysteme auf den

gültigen Normstand unumgänglich. Im Zuge dieser Anpassung ist eine umfangreiche

Überarbeitung sämtlicher Dokumente geplant, die die Managementsysteme betreffen.

Ziele sind, neben einer erfolgreichen Zertifizierung, die Beseitigung von obsolet

gewordenen Dokumenten. Des Weiteren werden neue Ansätze gesucht, um

Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit der Managementsysteme wieder näher zu bringen, da

der Zweck der Managementsysteme für Mitarbeiter in den letzten Jahren in den

Hintergrund geriet.

1.2 Vorgehensweise und Ziel der Arbeit

Um diese Ziele zu erreichen, folgt zunächst die Betrachtung von theoretischen

Grundlagen über Managementsysteme sowie der Erklärung wichtiger Begriffe. Des

Weiteren werden die Neuerungen, die sich durch die Revision der beiden Normen

ergeben haben, herausgearbeitet. Außerdem werden die Besonderheiten die sich für

Dienstleistungsunternehmen ergeben dargestellt, um die Wichtigkeit von Umwelt- und

Qualität zu unterstreichen. Im Anschluss wird das Unternehmen AU Consult GmbH

vorgestellt und eine Ist-Zustands-Analyse des vorhandenen Qualitäts- und

Umweltmanagementsystems durchgeführt. Dabei wird vor allem die bereits

vorhandene Dokumentation überprüft, um herauszufinden welche dieser Dokumente

auch zukünftig weitergeführt werden sollen. In einem weiteren Teil werden schließlich

die Ansatzpunkte für die Umsetzung sowie Instrumente zur Zielerreichung dargestellt,

die letztlich in ein konkretes Konzept münden. Die festgestellten Ansatzpunkte werden

auf die Prozesse des Unternehmens übertragen und fehlende Normanforderungen

beispielhaft erarbeitet. Ferner werden Vorlagen entwickelt, die die weitere Überprüfung

im kontinuierlichen Verbesserungsprozess erleichtern sollen. Die Mitarbeiter sollen mit

in den Umsetzungsprozess eingebunden werden. Deshalb wird ein Rahmenkonzept

für eine Mitarbeiterschulung erarbeitet.

Diese schriftliche Arbeit soll für die Geschäftsführung eine unterstützende

Vorbereitung sein, das Managementsystem bis zur Zertifizierung im Januar

anzupassen.

2 Managementsysteme – Ein Überblick

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Der erste Teil dieser Arbeit widmet sich den theoretischen Grundlagen. Zum einen wird

die Entwicklung der Managementsysteme erläutert. Zum anderen wird Aufbau und

Inhalt der zu Grunde gelegten Normenreihen für Qualität (DIN EN ISO 9000ff) und

Umwelt (DIN EN ISO 14000ff) vertieft betrachtet. Im Speziellen wird die besondere

Struktur der zertifizierungsfähigen Normen DIN EN ISO 9001:2015 und

DIN EN ISO 14001:2015 dargestellt, um eine Grundlage für die spätere Umsetzung im

Unternehmen zu schaffen.

2.1 Qualitätsmanagement

2.1.1 Begriffsbedeutung und Entwicklung von Qualität

Der Begriff Qualität stammt vom lateinischen Wort „qualis“ ab. Übersetzt bedeutet dies

so viel wie „wie beschaffen?“. Es dreht sich bei Qualität damit um die Beschaffenheit

eines Produkts.

In der DIN EN ISO 9000:2015 ist der Begriff Qualität als „Grad, in dem ein Satz

inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ ([1] S. 69) definiert. Somit gibt die Qualität

das Maß an, in dem Eigenschaften eines Produktes (Dienstleistungen oder Waren)

den Anforderungen, die Kunden oder Gesellschaft in Form von Erwartungen und

Wünschen äußern, entsprechen.

Die Definition lässt erkennen, dass der Qualitätsbegriff sehr vielschichtig ist und

verschiedene Sichtweisen und Verständnisansätze umfasst. ([1] S. 69) In der

Vergangenheit hat sich gezeigt, dass Qualität von Produkten ein wichtiger Faktor ist,

um sich erfolgreich am Markt zu etablieren. ([2] S. 1–3))

Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts kam das Thema „Qualität“ im

Unternehmenskontext auf. Insbesondere in der industriellen Produktion strebten

Unternehmer nach einer Maximierung der Gewinne, die durch eine erhöhte Produktion

erreicht werden sollte. In Fabriken entstand die Qualitätskontrolle, um Verluste durch

Fehlproduktion zu vermeiden. Diese beschränkte sich allerdings auf einzelne

Fertigungsschritte. In der weiteren Entwicklung stellte sich jedoch bald heraus, dass

bei der massenhaften Herstellung von Produkten (z.B. Fließbandarbeit), die Prüfung


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jedes einzelnen Bauteils zu viel Zeit in Anspruch nahm. Dadurch wurde der

Produktionsprozess gebremst, was wiederum dem Ziel der erhöhten Produktion

entgegenstand. ([2] S. 1–3, [3] 2-3) Es ereignete sich ein Übergang von der

Qualitätskontrolle zu einer Stichprobenprüfung – auch statistische Qualitätsprüfung

genannt. In den 60er und 70er Jahre wurden schließlich Prozesse und Produkte

zunehmend komplizierter. Es zeigte sich, dass das Qualitätsmanagement früher

eingreifen muss, um Fehler bereits bei der Entstehung zu beheben. Das

Qualitätsmanagement verlagerte sich somit deutlich mehr in den Entwicklungs- und

Planungsprozess und wurde damit auch als ein vorbeugendes Instrument bezeichnet.

([2] S. 5–7) Durch die Weiterentwicklung und Veränderung der Fertigungsprozesse

und dem Wandel hin zu komplexen Lieferketten, wurde ein umfassendes

Qualitätsmanagement zur Unternehmensaufgabe. Ende der 80er Jahre entstand

zunächst die DIN EN ISO 8402, die letztlich durch die Normenfamilie DIN EN ISO

9000ff ersetzt wurde. Nach Winz ist eine Norm „ein Dokument zur regelmäßigen

Anwendung, welches Regeln und Forderungen für Geschäfts- und Arbeitsprozesse,

Tätigkeiten, Produkte und Merkmale festlegt.“ ([3] S. 3) Die Norm bietet Hinweise und

Informationen über den Aufbau eines Qualitätsmanagements.

Ein wichtiges Instrument ist der von W. Edwards Deming ebenfalls in dieser Zeit

entwickelte Plan-Do-Check-Act-Zyklus kurz PDCA-Zyklus. Es ist der Zyklus eines

kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der vier simplen Regeln folgt, die sich als

die vier Buchstaben „PDCA“ auch in seiner Bezeichnung wiederfinden. Diese einfache

aber wirkungsvolle Methode ist auch Bestandteil der Normen. Bis heute hat sich das

Qualitätsmanagement zum Total Quality Management weiterentwickelt. Das Total

Quality Management ist als ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, das nicht nur die

Qualität der Fertigungsprozesse betrachtet, sondern alle unternehmensbezogenen

Faktoren (z.B. Mitarbeiter, Partner, Geschäftsprozesse…) miteinschließt. ([3] S. 3–4)

Die Abbildung 1 verdeutlicht die erläuterte Entwicklung des Qualitätsmanagements.

Darüber hinaus zeigt sie, wie der Wirkungsbereich des Qualitätsmanagements stetig

zugenommen hat. Das Qualitätsmanagement hat sich von einer nachgeschalteten

Qualitätskontrolle zu einem umfassenden Verständnis gewandelt, welches als

ganzheitliche Aufgabe des Unternehmens zu sehen ist. Qualität wird nicht

ausschließlich nachträglich betrachtet, sondern muss in alle Arbeitsschritte des


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Fertigungsprozesses implementiert werden. Dadurch wird nicht nur der Prozess für

sich, sondern die Leistung des Unternehmens als Ganzes verbessert.

Abbildung 1: Entwicklung des Qualitätsmanagements ([3] S. 2)

Wie bereits erwähnt, war die Gewinnmaximierung und damit der Wunsch nach einer

steigenden Anzahl von verkauften Produkten ein Grund, der maßgeblich zur

Entwicklung des Qualitätsmanagements beitrug. Heute sind besonders die

Konkurrenzfähigkeit am globalen Markt und die steigenden Erwartungen der Kunden

Gründe, die Qualität auf einem hohen Niveau zu halten bzw. ständig zu verbessern.

Die Beschaffenheit eines Produkts wird sowohl durch qualitative als auch quantitative

Merkmale bestimmt, die im Rahmen einer Qualitätskontrolle geprüft werden können.

([3] S. 6) Es gilt jedoch zu beachten, dass „die Qualität von Produkten und

Dienstleistungen nicht nur deren Funktion umfasst, sondern auch ihren

wahrgenommenen Nutzen für den Kunden.“ [4] Dies verdeutlicht die Wichtigkeit, ein

Produkt vor allem aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Für einen Kunden ist

beispielsweise die millimetergenaue Länge (quantitatives Merkmal) einer Schraube

ein weniger wichtiges Qualitätsmerkmal als Beschädigungen (qualitatives Merkmal).

Je nach Einsatzart kann allerdings auch der umgekehrte Effekt bei qualitativen und

quantitativen Merkmalen der Fall sein. Daher ist die Übereinstimmung dieser

Merkmale mit den Anforderungen eines Kunden enorm wichtig, weil diese Konformität

zu einem zufriedenen Kunden führt. Letztendlich leistet dies einen wichtigen Beitrag

dazu, dass ein Produkt als Qualitätsprodukt wahrgenommen wird und damit die

Konkurrenzfähigkeit des produzierenden Unternehmens gewährleistet wird. ([5] S. 9)


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Für die Verbesserung der Qualität eines Produktes ist es daher erforderlich, die

Anforderungen der Kunden zu erkennen und zu erfüllen. Durch die Einführung eines

wirkungsvollen Qualitätsmanagements kann das Hauptziel – die Erfüllung der

Kundenwünsche – erreicht werden. Zusätzlich werden damit aber auch Nebenziele,

wie eine Imageverbesserung oder die Verringerung von Fehlleistungen erreicht.

Bei Qualität handelt es sich um eine nicht messbare Größe. Dies macht es umso

schwerer, Qualität differenziert abzubilden und im Geschäftsprozess Möglichkeiten zu

entwickeln, die Qualität zu verbessern. Um Qualität messbar zu machen, wurde im

Zuge der Entwicklung des Qualitätsmanagements das Kundenzufriedenheits-Modell

geschaffen, welches heute auch unter dem Namen Kano-Modell bekannt ist. Mit

diesem hilfreichen Modell, dessen Name auf seinen Erfinder Naoki Kano zurückgeht,

kann eine Vielzahl an Kundenwüschen und Anforderungen möglichst vollständig

abgebildet werden. Ziel des Modells ist es, Wünsche und Anforderungen drei

Kategorien (Basisanforderungen, Leistungsanforderungen und

Begeisterungsanforderungen) zuzuordnen. Durch die Klassifizierung der

Anforderungen, wird deutlich, welche Merkmale an einem Produkt durch den Kunden

vorausgesetzt, aber nicht geäußert werden (Basisanforderungen), welche Merkmale

dem Kunden wichtig sind und bei einem Wettbewerbsvergleich herangezogen werden

(Leistungsanforderungen) und welche Merkmale dazu führen, den Kunden zu

überraschen und nachhaltig zu begeistern (Begeisterungsanforderungen). ([1] S. 69,

[5] S. 11)

Anhand des Kano-Modells zeigt sich, wie komplex Kundenwünsche sind und wie

wichtig eine umfassende Betrachtung dieser Thematik ist. Eine ständige Untersuchung

der Anforderungen im Kano-Modell und eine Weiterentwicklung des Produkts selbst,

durch die Erkenntnisse aus dem Kano-Modell, ist notwendig. Wie Patricia Burgmaier

beschreibt, liegt das Erfordernis darin, dass der ständige Wissenszuwachs in der

Gesellschaft und neue Erkenntnisse, Möglichkeiten und Angebote in allen Wirtschafts-

und Wissenschaftsbereichen neue Ansprüche erzeugen. ([1] S. 69)

Um ein Produkt daher langfristig am Markt zu etablieren, muss dieses ständig

verbessert werden, damit der Kunde auch weiterhin Begeisterung verspürt und ein

Produkt hoher Qualität einem Konkurrenzprodukt vorzieht.


Seite 7

Im folgenden Kapitel wird Aufbau und Inhalt der Normenfamilie DIN EN ISO 9000ff

sowie im speziellen die zertifizierungsfähige Norm DIN EN ISO 9001 vorgestellt.

Insbesondere die letztere genannte Norm bietet für Unternehmen wertvolle Leitlinien,

beim Aufbau und der Organisation eines Qualitätsmanagementsystems.

2.1.2 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. – Inhalt und Aufbau

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel beschrieben, wurden zu Beginn des 20.

Jahrhunderts erste Schritte im Bereich der Entwicklung von Qualitätsstandards

gemacht. Mit der Einführung der DIN EN ISO 9000 ff. im Jahr 2000 wurde ein weltweit

gültiger und branchenunabhängiger Standard für Qualitätsmanagement geschaffen. In

den vergangenen Jahren erfolgten mehrere Revisionen, die das Fundament für

Qualitätsmanagement laufend weiterentwickelten. Mit der letzten Revision, die 2015

in Kraft trat, wurden erhebliche Änderungen durchgeführt, die sich insbesondere auch

auf Aufbau und Struktur auswirken. Fortan wird in der Norm die sogenannte High Level

Structure (HLS) verwendet. Der identische Normenaufbau, der sich aus der HLS

ergibt, soll es zukünftig Organisationen erleichtern, verschiedene

Managementsysteme in ein integriertes Managementsystem zusammen zu führen.

Die Vereinheitlichung wird sukzessive für alle Managementsystemnormen eingeführt.

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. setzt sich aus drei Normen zusammen und wird

von einer vierten unterstützt. Der Titel der DIN EN ISO 9000:2015 lautet

„Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe“. Dort werden

Fachausdrücke definiert und erklärt, die auch normenübergreifende Gültigkeit haben.

([3] S. 14–15) Es werden die sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements

abgebildet, um eine einheitliche Basis herzustellen. Die wichtigsten Aspekte, die bei

der Einführung eines Qualitätsmanagements im Fokus stehen, werden aufzeigen.

Aufgrund ihrer Bedeutsamkeit für den Aufbau eines Qualitätsmanagements werden

diese Grundsätze knapp skizziert.

Der erste der sieben Grundsätze ist die kundenorientierte Ausrichtung des

Unternehmens, da die Anforderungen des Kunden bei der Beurteilung der

Qualität besonders im Fokus stehen. ([6] S. 3)

Für ein erfolgreiches Unternehmen ist außerdem die Führung ein enorm

wichtiger Bestandteil. Das Mittragen einer Entscheidung durch die Führung ist


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eine wirkungsvolle Methode, um die Überzeugung und Motivation der

Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. ([6] S. 3–4, [7] S. 9–13) Dies leistet damit

auch einen essentiellen Beitrag dazu, ob die Einführung eines

Managementsystems angenommen wird oder auf Widerstand stößt.

Eng mit der Führung verknüpft ist daher auch die Einbeziehung der Personen,

denn die Mitarbeiter sind ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines

Unternehmens. ([8], [9] S. 6) Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter für das

Unternehmen zu nutzen, müssen diese vollkommen integriert werden. ([10] S.

131)

Ein weiterer wichtiger Grundsatz ist der prozessorientierte Ansatz. Planung,

Steuerung und Überwachung aller Prozesse ist wichtig, um

Verbesserungspotenziale aufzudecken sowie effiziente und beständige

Wertschöpfungsketten zu schaffen. ([5] S. 4)

Die Verbesserung bildet ebenfalls ein Ziel im Qualitätsmanagement. Durch die

Weiterentwicklung und ständige Verbesserung von Prozessen und Produkten

werden Unternehmen erfolgreich. ([6] S. 4, [9])

In der DIN EN ISO 9000:2015 findet sich darüber hinaus auch der Begriff der

„Faktengestützten Entscheidungsfindung“ wider. Dieser sagt aus, dass

Entscheidungen auf Basis von Analyse und Bewertung von belastbaren Daten

getroffen werden sollen. [8]

Das Beziehungsmanagement bildet schließlich den letzten Grundsatz.

Hierdurch sollen die Beziehungen eines Unternehmens zu allen interessierten

Parteien (interne und externe Stakeholder) betrachtet werden. [8] Die

umfassende Pflege dieser Beziehungen leistet ebenfalls einen wertvollen

Beitrag zum nachhaltigen Erfolg. ([10] S. 131)

Die Berücksichtigung dieser Grundsätze aus der DIN EN ISO 9000:2015 bilden ein

stabiles Fundament für die Einführung eines Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO

9001:2015. Bei dieser Norm handelt es sich um die einzige zertifizierungsfähige Norm

der Normenreihe. Der Titel dieser Norm lautet „Qualitätsmanagementsysteme –

Anforderungen“. Sie enthält die konkreten Forderungen, die im Rahmen eines

Qualitätsmanagementsystems erfüllt werden müssen. Sofern ein Unternehmen diesen

Mindeststandards entspricht, ist eine Zertifizierung möglich. ([3] S. 14)


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Die Normen DIN EN ISO 9002:1994 und DIN EIN ISO 9003:1994 entfallen.

Die DIN EN ISO 9004:2009 mit dem Namen „Leiten und Lenken für den nachhaltigen

Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz“ ist ein Leitfaden zur

Leistungsverbesserung im Unternehmen. Es wird dargelegt, wie sich ein Unternehmen

in Richtung des Total Quality Management – also einem unternehmensweiten

Managementsystem – entwickeln kann. ([3] S. 15)

Einen unterstützenden Beitrag zur Normenreihe leistet die DIN EN ISO 19011:2011

„Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen“. Wie der Titel bereits erkennen

lässt, gibt diese Norm wertvolle und allgemein gehaltene Hinweise zur Durchführung

von Audits. Während sich die Norm bis 2011 lediglich auf Qualitäts- und

Umweltmanagementsysteme bezog, ist sie mittlerweile allgemeingültig für sämtliche

Managementsysteme anwendbar. ([3] S. 15)

Die konkrete Anwendung der genannten Normen wird ab dem Kapitel 4 eingehender

erläutert. Im Folgenden wird zunächst jedoch auf das Thema Umweltmanagement

eingegangen.

2.2 Umweltmanagement

2.2.1 Entwicklung der Bedeutung von Umweltaspekten

Unter dem Motto „Only one Earth“ fand im Jahr 1972 in Stockholm der erste Weltgipfel

der Vereinten Nationen statt. Diese Konferenz rückte erstmals Umweltprobleme in den

Brennpunkt einer weltweiten Diskussion und legte damit den Grundstein für

Umweltmanagementsysteme. Mit dem ebenfalls 1972 veröffentlichten Bericht „Die

Grenzen des Wachstums“ an den Club of Rome2 verstärkte sich die Ansicht darüber,

dass die endlichen natürlichen Ressourcen geschützt werden müssen. Der Bericht

legte nahe, dass das ganzheitliche Ökosystem der Erde für zukünftige Generationen

erhalten werden müsse. Wissenschaftler und Umweltverbände begaben sich auf die

Suche nach einem neuen wirtschaftlichen Leitbild. Es entstand zunächst der Begriff

des „qualitativen Wachstums“. ([12] S. 22–25, [13] S. 9–11) Im Sinne eines qualitativen

2 „Der Club of Rome ist eine Non-Profit-Organisation, die sich für eine lebenswerte und nachhaltige Zukunft der Menschheit einzusetzen.“ [11]


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Wachstums, wird lediglich die Qualität verbessert, der Ressourcenverbrauch jedoch

verringert.

Im Jahr 1987 wurde dieser Begriff schließlich weiterentwickelt und es festigte sich der

Begriff des „Sustainable Developments“. Die norwegische Ministerpräsidentin Gro

Harlem Brundtland, die die Leitung der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung

übernahm, veröffentlichte den Abschlussbericht „Our Common Future“. In diesem

Bericht wurden Wege zur nachhaltigen Entwicklung aufgezeigt. Hier ergab sich

erstmals eine Definition für Nachhaltigkeit, die auch heute noch angewendet wird. Im

Bericht, der oftmals auch als Brundtland-Bericht bezeichnet wird, wird eine

Entwicklung als nachhaltig bezeichnet, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart

befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse

nicht befriedigen können“ [14]. Aus dieser Diskussion heraus haben sich die drei

Dimensionen „Ökologische Verträglichkeit“, „ökonomisches Wachstum“ und „soziale

Sicherheit“ entwickelt, die im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung betrachtet werden

müssen. ([12] S. 22–25)

Auch in den Jahren später befassten sich verschiedene Staaten in unterschiedlichen

Konferenzen und Gipfeltreffen immer wieder mit den Themen einer nachhaltigen

Entwicklung. Bei der Konferenz der Vereinten Nationen in Rio de Janeiro im Jahr 1992

erklärten mehr als 170 Staaten, den Übergang zu einer nachhaltigen Entwicklung in

Industrie- und Entwicklungsländern zu fördern und das Aktionsprogramm für das 21.

Jahrhundert – auch Agenda 21 genannt – zu befolgen. ([12] S. 22–23) In diesem

Aktionsprogramm sind Leitlinien enthalten, die zu einer nachhaltigen Entwicklung

gemäß der oben genannten Definition nach Brundtland beitragen. Darüber hinaus

werden Handlungsempfehlungen für die unterzeichnenden Staaten bereitgestellt. Die

Staaten wurden ferner dazu angehalten auf Grundlage der Agenda 21 nationale

Aktionspläne zu entwickeln.

Die Gestaltung eines nachhaltigen Entwicklungsprozesses ist nicht nur Aufgabe von

Staat und Politik. Der weitreichende Einfluss von Unternehmen auf ihre Umwelt rückt

diese in eine Schlüsselposition. Deshalb müssen Umweltbelange auch in der

Unternehmensführung Berücksichtigung finden.


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Die Aspekte die im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung erfüllt werden

müssen, spiegeln gleichzeitig die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, wie sie auch

durch Brundtland vertreten wurden, wider und sind in Abbildung 2 dargestellt:

Abbildung 2: Ziele nachhaltiger Unternehmensführung ([15] V)

Das Unternehmen, welches im Zentrum der Abbildung steht, muss die Ziele aus den

drei Dimensionen (Ökonomie, Ökologie, Mitarbeiter) unter Berücksichtigung des

Umfelds harmonisieren. Die Darstellung der Dimensionen in einer Dreiecksformation

soll dabei die Zielkonflikte deutlich machen, die entstehen können.

Aus dem strategischen Umgang mit den gegebenen Umständen entwickelten sich

Umweltmanagementsysteme. Diese trugen dazu bei das betriebswirtschaftliche

Handeln eines Unternehmens mit nachhaltigen Umweltzielen zu verknüpfen. Die

Beachtung der Dimensionen der Nachhaltigkeit hilft dabei die verschiedenen Aspekte

in Balance zu bringen. Darüber hinaus werden Verantwortlichkeiten sowie Prozesse

und Ressourcen festgelegt, um sowohl Umwelteinwirkungen als auch

Umweltauswirkungen einer Organisation systematisch zu erheben. ([16] S. 4)

2.2.2 Die Normenreihe DIN EN ISO 14000 ff. – Inhalt und Ablauf

Umweltbelange stehen schon seit geraumer Zeit im Fokus der politischen und

unternehmerischen Diskussion. Mit der Entwicklung der weltweit gültigen Normenreihe

DIN EN ISO 14000 ff. im Jahr 1996 wurde ein freiwilliges Instrument geschaffen, um


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Umweltschutz im Rahmen eines Managementsystems zu fördern und ständig zu

verbessern. Durch regelmäßige Revisionen der Normen selbst wird das Fundament

für Umweltmanagementsysteme ständig weiterentwickelt. Die Normengruppe setzt

sich aus mehreren Normen zusammen, wobei der überwiegende Anteil dieser Normen

empfehlenden Charakter hat.

Bei der DIN EN ISO 14001:2015 handelt es sich um eine zertifizierungsfähige Norm,

in welcher die konkreten Mindestanforderungen für Aufbau und Gestaltung eines

Umweltmanagementsystems definiert sind. Diese richtet sich an Organisationen, die

gemäß der Norm als „Gesellschaft, Körperschaft, Betrieb, Unternehmen, Behörde oder

Institution oder Teil oder Kombination davon, eingetragen oder nicht, öffentlich oder

privat, mit eigenen Funktionen und eigener Verwaltung“ [17] bezeichnet werden

können. Die Norm spricht somit eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationen an und

bietet allgemeine Vorgaben für den systematischen Aufbau eines

Umweltmanagementsystems. Im Rahmen eines solchen werden Umweltbelastungen

identifiziert und verhindert sowie die Umweltleistung einer Organisation einem

kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterworfen. Außerdem werden

Möglichkeiten verdeutlicht, wie Organisationen einen nachhaltigen Beitrag zu

Umweltschutz und Ressourcenschonung leisten können. ([18] S. 306, [19] S. 1)

Die DIN EN ISO 14004:2015 trägt den Namen „Umweltmanagementsysteme –

Allgemeiner Leitfaden über Grundsätze, Systeme und unterstützende Methoden“.

Dieser Leitfaden soll praktische Hilfestellung und ergänzende Hinweise bei der

Umsetzung des Umweltmanagementsystems geben. ([18] S. 306)

Einen weiteren Teil der Normengruppe bilden die Normen DIN EN ISO 14020 ff., die

sich mit Umweltkennzeichnungen und -deklarationen befassen. Diese geben

Maßnahmen wider, die bei der Weitergabe von Umweltinformationen an Dritte

beachtet werden können und beschreiben Methoden der Umweltkennzeichnung. Es

wird das Ziel verfolgt, überprüfbare Angaben zu Umweltaspekten zu geben, um

dadurch den Absatzmarkt für umweltfreundliche Produkte zu verbessern. ([18] S. 306,

[20] S. 31–32)

Die Umweltleistungsbewertung wird in der DIN EN ISO 14031:2013 betrachtet. Auch

diese Norm ist als Leitfaden zu sehen, der dazu beiträgt die Erreichung von


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Umweltzielen mit Hilfe von Umweltkennzahlen zu bewerten. ([18] S. 306, [20] S. 48–

49)

Die DIN EN ISO 14040 ff. widmet sich dem Bereich der Ökobilanzen. Die Normen

enthalten Regeln und Anweisungen zur Durchführung von Ökobilanzen. Diese sind

eine Möglichkeit, um den Lebenszyklus eines Produkts zu betrachten. Einerseits

können Unternehmen dadurch bei der Verbesserung unterstützt werden, andererseits

beinhaltet die Ökobilanz Informationen, um Produkte unter ökologischen

Gesichtspunkten zu vergleichen. ([20] S. 38–40)

Bis auf die DIN EN ISO 14001:2015 sind alle weiteren Normen der Normenreihe als

Leitlinien gedacht, die bei Aufbau und Pflege des Managementsystems als Hilfsmittel

herangezogen werden können. ([18] S. 306)

2.3 Integrierte Managementsysteme

2.3.1 Aufbau der Normen nach der High Level Structure

Die Revisionen der Normen DIN EN ISO 9001:2015 und DIN EN ISO 14001:2015

leisteten einen wichtigen Beitrag zur Vereinheitlichung der Managementsysteme.

Durch die Entwicklung der „High Level Structure (HLS)“ und die Einführung in die

genannten Managementsysteme für Umwelt und Qualität ist es möglich, die Systeme

parallel aufzubauen. Der wesentliche Vorteil der High Level Structure ist die identische

Struktur der Normen. Insbesondere mit Blick auf die Erweiterung der

Managementsysteme, ist dadurch eine Erleichterung gegeben. Es wird angestrebt,

dass in Zukunft alle Normen die sich mit Managementsystemen befassen dieser

Struktur unterworfen werden. Insgesamt führt der strukturierte Aufbau zu einer

Verschlankung der Systeme, da auch Überschneidungen zwischen mehreren

Systemen aufgedeckt und beseitigt werden können. Außerdem werden Mitarbeiter bei

Anwendung und Nutzung der Managementsysteme entlastet. ([3] S. 14–15)

Im Folgenden soll nun der Aufbau der High Level Structure der sowohl für die

Qualitäts- als auch die Umweltnorm verbindlich ist, dargestellt werden. Für eine

erfolgreiche Zertifizierung ist die Einhaltung der Normen (sowohl nach DIN EN ISO

9001:2015 als auch nach DIN EN ISO 14001:2015) erforderlich. Dies wird im Rahmen

eines Audits überprüft. Ein umfassender Überblick sowie Kenntnisse der Norminhalte


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ist daher essentiell, um ein wirksames Managementsystem zu entwickeln. Durch die

nähere Beleuchtung der Norminhalte soll ein Verständnis für die Vorgehensweise bei

der Umsetzung eines Managementsystems – speziell in Bezug auf Qualität und

Umwelt – entwickelt werden. Die konkreten Umsetzungsmöglichkeiten für das

Unternehmen AU Consult GmbH werden in einem späteren Kapitel erläutert.

Die Normen sind jeweils aus 10 Abschnitten aufgebaut. In den Abschnitten 1 bis 3 der

Normen finden sich allgemeine Angaben (Anwendungsbereich, Normative

Verweisungen, Begriffe). Für eine Zertifizierung sind die Abschnitte 4 bis 10 relevant.

Diese Abschnitte enthalten konkrete Forderungen, deren Einhaltung im Rahmen eines

Zertifizierungsaudits nachzuweisen sind.

Die Struktur der Normen lässt sich gemäß dem bekannten PDCA-Zyklus-Modell nach

Deming, das bereits im vorangegangenem Kapitel (siehe 2.1.1) erklärt wurde,

darstellen. Dieser Aufbau hilft dabei, um eine konkrete Vorgehensweise bei der

Umsetzung der jeweiligen Norm zu verfolgen.

In der Planungs-Phase (PDCA-Zyklus: „Plan“), wird zunächst geraten, eine erste

Betriebsprüfung durchzuführen. Dies kommt einer Bestandsaufnahme gleich, in

welcher alle relevanten Qualitäts- und Umweltaspekte der Organisation erfasst

werden. Hinzu kommt, dass mit der aktuellen Normumstellung auch erstmals die

sogenannten „interessierten Parteien“ einer Organisation betrachtet werden und

welche Erwartungen und ggf. Auswirkungen von diesen ausgehen. Verankert ist dies

im Normkapitel 4 „Kontext der Organisation“. Ist dieser Rahmen der Organisation

identifiziert, ist eine gute Basis für die Implementierung der Managementsysteme nach

DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 14001 vorhanden. Ebenfalls für die Planungs-

Phase relevant sind die Kapitel 5 „Führung“ und 6 „Planung“. Hier werden die

Verpflichtungen der obersten Leitung festgelegt. Unter anderem soll diese eine

Unternehmenspolitik formulieren, die sowohl Qualitäts- als auch Umweltaspekte

enthält. Die Unternehmenspolitik dient als umfassender Rahmen für die strategische

Ausrichtung einer Organisation und gibt ihr Leitbild wider. In der Unternehmenspolitik

verpflichtet sich die oberste Leitung zur Aufrechterhaltung der Qualität im

Unternehmen, der Einhaltung der relevanten umweltrechtlichen Vorschriften sowie der

ständigen Verbesserung. Des Weiteren wird die Unternehmenspolitik sowohl intern als

auch extern verbreitet. ([16] S. 13) Das bedeutet, dass neben den Mitarbeitern der

Organisation auch die Öffentlichkeit über die Leitlinien informiert wird. Anhand der


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Unternehmenspolitik soll das Engagement der Organisation in Bezug auf eine

qualitativ hochwertige Leistungserbringung und die gesellschaftliche Verpflichtung in

Hinblick auf Umweltbelange deutlich gemacht werden. Auch Chancen und Risiken, die

rund um die Organisation auftreten können, werden umfassend beleuchtet. Außerdem

werden Qualitäts- und Umweltziele festgelegt und Angaben gemacht, wie diese

erreicht werden sollen. [4, 17]

Im Anschluss daran, erfolgt die Umsetzung im Betrieb (PDCA-Zyklus: „Do“). Das

Kapitel 7 „Unterstützung“ umfasst Hilfestellungen die dazu beitragen die

Managementsysteme wirksam zu halten. In der DIN EN ISO 14001:2015 ist dazu

folgendes genannt: „Die Organisation muss die erforderlichen Ressourcen für den

Aufbau, die Verwirklichung, die Aufrechterhaltung und die fortlaufende Verbesserung

des Umweltmanagementsystems (UMS) bestimmen und bereitstellen.“ [17] Gleiches

gilt auch für den Bereich der Qualität nach DIN EN ISO 9001:2015. Daneben werden

Anforderungen an Kompetenzen gemacht. Ferner wird die Bewusstmachung

verschiedener Aspekte in Hinblick auf Umwelt und Qualität in der Organisation in den

Fokus gerückt. Schließlich sind die Bereiche Kommunikation und Information – letztere

in Form der dokumentierten Information – wesentlicher Bestandteil in der

Umsetzungsphase. Das Kapitel 8 „Betrieb“ enthält Angaben zur betrieblichen Planung

und Steuerung sowie zu Notfallvorsorge und Gefahrenabwehr. Der Betrieb soll im

Rahmen eines Managementsystems ganzheitlich betrachtet werden, d.h. auch vor-

und nachgelagerte sowie ausgelagerte Prozesse sollen in allen Überlegungen

berücksichtigt werden. [4, 17]

In regelmäßigen Abständen erfolgt eine Überprüfung (Deming-Zyklus: „Check“), in der

die Wirksamkeit des Managementsystems verifiziert werden soll. Das Kapitel 9 trägt

daher auch den Namen „Bewertung der Leistung“. Dort wird festgelegt in welchem

Rahmen Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung erfolgen soll. Ein weiteres

Hilfsmittel sind die turnusmäßig abzuhaltenden internen Audits, deren Kriterien und

Umfang ebenfalls im Vorfeld fixiert werden. Sie dienen dazu, konkrete Informationen

zu erhalten, ob die Anforderungen an das integrierte Managementsystem und damit

auch die Normen selbst, eingehalten werden. Im Rahmen der Überprüfung erfolgt die

Managementbewertung. Die oberste Leitung ist verpflichtet, einen umfassenden Blick

auf das Managementsystem zu werfen. Es werden die Ergebnisse aus

vorangegangenen Bewertungen („Blick zurück“) und deren Umsetzungen sowie die


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festgelegten Umwelt- und Qualitätsziele betrachtet. Ferner werden beispielsweise

auch die Resümees der Audits und Äußerungen von interessierten Parteien

berücksichtigt. Letztlich werden aus der detaillierten Betrachtung des Systems,

Folgerungen zur ständigen Verbesserung und Änderung des Umwelt.- und

Qualitätsmanagementsystems getroffen. [4, 17]

Als letzter Schritt sollen nun die im Rahmen der Managementbewertung festgestellten

Änderungen und Verbesserungen auch tatsächlich umgesetzt werden (Deming-

Zyklus: „Act“). Es sind Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen festzulegen und

durchzuführen. Auch Nichtkonformitäten sind zu betrachten. Die daraus entstandenen

Folgen müssen weitestgehend vermindert und ein erneutes Aufkommen vermieden

werden. Alle Änderungen und Verbesserungen müssen im Sinne eines

kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) angewendet werden, damit die

Leistung der Organisation gesteigert wird. [4, 17]

Die Abbildung 3 veranschaulicht die erläuterten Inhalte und den Aufbau der Normen

nach der High Level Structue als Deming-Zyklus. Anhand des Deming-Zyklus kann die

ständige Verbesserung, die sich aus einem wirksamen Managementsystem ergibt,

erkannt werden.

Abbildung 3: High Level Structue als PDCA-Zyklus (Eigene Darstellung)


Seite 17

Die Vereinheitlichung des Aufbaus und die Verknüpfung mit dem Deming-Zyklus bietet

entscheidende Vorteile. In der PDCA-Struktur werden die einzelnen Schritte, die zur

Umsetzung eines Managementsystems erforderlich sind, abgebildet: Kapitel 4 bis 6

beschreiben die Plan-Phase, Kapitel 7 und 8 beschreiben die Do-Phase, Kapitel 9

beschreibt die Check-Phase und Kapitel 10 beschreibt die Act-Phase.

Dieser Zyklus kann dazu genutzt werden verschiedene Managementansätze

miteinander zu verknüpfen und dadurch wirksamer zu gestalten.

2.3.2 Vorteile eines integrierten Managementsystems

Ein Unternehmen ist ein komplexes Konstrukt. Die Einführung von verschiedenen

Managementsystemen trägt daher oft dazu bei, dass die Arbeit gerade in den Augen

der Mitarbeiter als kompliziert angesehen wird. Statt Erleichterung zu bringen, werden

diese Systeme als Belastung empfunden.

Systeme die parallel nebeneinander laufen, aber nicht miteinander verknüpft sind,

erfordern deutlich mehr Zeitaufwand. Für Unternehmen ist es daher sinnvoll, über eine

Integration verschiedener Themenschwerpunkte (beispielsweise Umwelt und Qualität)

in ein Managementsystem nachzudenken. Durch die bereits beschriebene High Level

Structure wurde ein wesentlicher Beitrag zur Erleichterung der Verknüpfung mehrerer

verschiedener Managementsysteme in ein integriertes Managementsystem geleistet.

Es können Synergieeffekte genutzt werden, um Zeitersparnisse in Prozessen und

Abläufen zu erzielen. ([18] S. 313)

Zahlreiche weitere Vorteile ergeben sich sowohl für Mitarbeiter als auch für

Führungskräfte, wie eine Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Qualität ergab. Die

Integration verschiedener Systeme in ein Managementsystem führt zu einer

Vereinheitlichung von Regelungen. Darüber hinaus wird das integrierte

Managementsystem transparenter. ([2] S. 147–148, [18] S. 313)

Transparenz ist ein wichtiger Aspekt, damit Mitarbeiter die Funktionsweise und Vorteile

leichter durchblicken können. Dies verhindert, dass Mitarbeiter sich im Vorfeld

abgeschreckt fühlen. Die Motivation der Mitarbeiter, das Managementsystem auch in

der Praxis anzuwenden, wird gefördert.

Überschneidungen werden durch die Zusammenlegung der Systeme sowie

Harmonisierung der Ziele aufgedeckt und aufgelöst. Verbesserungspotenziale und


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Lösungsansätze werden nicht mehr nur auf Teilbereiche begrenzt, sondern möglichst

funktionsübergreifend gesteuert. Durch die Verschmelzung der Managementsysteme

werden außerdem Kontroversen zwischen zwei Systemen bereinigt. ([2] S. 147–148,

[18] S. 313)

Die umfassende Betrachtung der Prozesse trägt zu einer Steigerung der Effizienz bei.

Außerdem führt eine Optimierung der Prozesse zu Zeitersparnis auf der einen Seite

und Kostenersparnis auf der anderen Seite. Dies sind für Unternehmen wirksame

Ansätze, um wertvolle Ressourcen zu bewahren. Eine weitere Betrachtung bei der

Optimierung bezieht sich dabei schließlich auf Schnittstellen zwischen den Prozessen.

([2] S. 147–148, [18] S. 313) Durch die Beleuchtung dieser Übergänge, können

Potenziale entdeckt werden, um beispielsweise Datenverluste zu vermieden. Zu guter

Letzt kann auch der Aufwand für die Auditierungen durch die Integration der

Managementsysteme vermindert werden, indem nicht jedes einzelne System auditiert

werden muss. ([2] S. 147–148)

Die beschriebenen Faktoren tragen dazu bei, dass die Handhabung für die Nutzer

essenziell erleichtert wird, was wiederum zur Folge hat, dass die Zusammenarbeit

zwischen den Mitarbeitern verbessert wird. Insgesamt führt dies zu einer höheren

Akzeptanz des Systems durch die Mitarbeiter. Da Arbeitsabläufe erleichtert werden,

wird die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig gesteigert.

Die Vielzahl positiver Effekte, die durch ein integriertes Managementsystem erzielt

werden können, zeigt, dass es ein wichtiger Schritt für ein Unternehmen ist, den Weg

in diese Richtung einzuschlagen und mehrere Managementsysteme in ein System zu

überführen.

Zudem besteht durch die allgemein gehaltene Struktur die Möglichkeit, auch zukünftig

weitere Managementsysteme oder Konzepte zusammenzulegen. ([18] S. 313)

Beispielsweise kann ein Energiemanagement nach DIN EN ISO 50001 oder ein

Arbeitssicherheits- und Gesundheitsmanagement nach OHSAS 18001 – die ebenfalls

der 10-stufigen High Level Structure entsprechen – implementiert werden. ([2] S. 146)

2.4 Neuerungen in den Umwelt- und Qualitätsmanagementnormen

Es wurde bereits hervorgehoben, dass die Überarbeitung der Struktur der Normen als

wesentliche Neuerung aus der Revision hervorging. Mit der High Level Structure


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wurde ein einheitlicher Aufbau für die Managementnormen DIN EN ISO 9001 und DIN

EN ISO 14001 geschaffen. Dies soll die Zusammenführung erleichtern und die

Abstimmung der Anforderungen der beiden Systeme vereinheitlichen, insbesondere

um Überschneidungen zu vermeiden. Die nachfolgend aufgeführten Neuerungen

beziehen sich – aufgrund der einheitlichen Struktur – jeweils auf beide

Managementnormen.

Neu eingeführt wurde das Kapitel „Kontext der Organisation“. Dieses Kapitel wurde

geschaffen, um die strategische Ausrichtung einer Organisation zu analysieren. Im

Zuge dessen, werden inner- und außerbetriebliche Faktoren beleuchtet und deren

Effekte untersucht. Ziel ist es, das unternehmerische Gesamtsystem unter

Berücksichtigung aller interessierten Parteien und deren Erwartungen zu verstehen

und diese Erkenntnisse zur Unternehmenssteuerung zu nutzen. ([3] S. 15) Ferner ist

auch der Anwendungsbereich des Managementsystems zu bestimmen. Im Sinne der

Norm ist es gestattet, nicht anwendbare Anforderungen für ungültig zu erklären und so

den Geltungsbereich einzugrenzen. Anders als noch im Revisionsstand 2008 sind die

sogenannten „Ausschlüsse“ nicht mehr nur auf ein bestimmtes Kapitel (früher

Abschnitt 7) begrenzt. ([10] S. 160, [21] S. 27)

Der „prozessorientierte Ansatz“ befindet sich schon seit der Revision im Jahr 2000 in

der Norm. Mit der Revision im Jahr 2015 wurden die Anforderungen noch weiter

verschärft. Es sind alle Prozesse und die dazugehörigen Ressourcen einer

Organisation zu identifizieren und deren Wechselwirkungen zu verstehen. ([10] S.

130–131, [21] S. 15)

Eine weitere bedeutungsvolle Neuerung in der Norm ist der „risikobasierte Ansatz“,

der von Organisationen verlangt, Chancen und Risiken zu ermitteln. Da gerade Risiken

die Qualität oder die Umweltauswirkungen eines Produkts oder einer Dienstleistung

negativ beeinflussen können, müssen diese rechtzeitig erkannt werden. Es muss ein

Bewusstsein für mögliche Gefahren geschaffen werden. Dieses soll dabei unterstützt,

gezielte Maßnahmen zur Vermeidung oder Kontrolle dieser Risiken einleiten zu

können. ([3] S. 16, [21] S. 17–18)

Im Revisionsstand 2008 war bereits die Verantwortung der Leitung enthalten. Dieser

Bereich wird nun dem Kapitel 5 „Führung“ zugeordnet. Die oberste Leitung muss die

Verantwortung für die Wirksamkeit des Managementsystems aktiv übernehmen. Somit


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gewinnt die Verpflichtung und die Beteiligung der obersten Führungsebene

zunehmend an Bedeutung. ([3] S. 16, [10] S. 154)

Neu mit aufgenommen wurde das „Wissen der Organisation“, das als Ressource

anzusehen ist. Insbesondere für Dienstleistungsunternehmen hat das Wissen als

Ressource einen hohen Stellenwert. Deshalb ist es unbedingt erforderlich, das

vorhandene sowie das erforderliche Wissen bewusst wahrzunehmen und dieses

langfristig zu bewahren. Durch die Identifikation relevanten Wissens, kann der

Wissensverlust durch Fluktuation oder Renteneintritt vermieden werden. ([10] S. 10,

[21] S. 53–54)

Auch in der Terminologie hat sich gegenüber dem Revisionsstand 2008 etwas

verändert. Unter dem Sammelbegriff „dokumentierte Informationen“ werden zukünftig

alle Nachweisschriftstücke verstanden. Die Unterscheidung zwischen „Dokumenten“

und „Aufzeichnungen“ entfällt. Daneben rücken Dienstleistungen in den Vordergrund

und sind nun gleichberechtigt neben Produkten anzusehen. Infolgedessen wird der

Begriff des „beschafften Produkts“ durch „extern bereitgestellte Produkte und

Dienstleistungen“ ersetzt. Abschließend wurde auch der Begriff des „Lieferanten“

ersetzt. Dieser wird nun als „externer Anbieter“ bezeichnet. ([3] S. 16)

Die Abbildung 4 zeigt beispielhaft den Aufbau der DIN EN ISO 9001:2008 im Vergleich

zur derzeit gültigen DIN EN ISO 9001:2015. Die Kapitel 1 bis 10 der Version 2015

bilden die HLS, die sich auch in anderen Managementsystemen widerfindet.

Abbildung 4: Struktur der DIN EN ISO 9001:2008 im Vergleich zur DIN EN ISO 9001:2015 ([2] S. 128)


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Die Abbildung zeigt die Parallelen und Unterschiede des Normstand 2008 im Vergleich

zum Normstand 2015. Kapitel 1 bis 3 werden weitergeführt, die Kapitel 4 bis 8 aus

dem Stand 2008 finden sich teilweise in den Kapiteln 4 bis 10 aus dem Stand 2015

wider.

2.5 Dienstleistungen im Fokus von Umwelt- und Qualität

Aus den vorangegangenen Kapiteln wurde der Zusammenhang zwischen

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie die Wichtigkeit umweltfreundlichen

Handelns deutlich. Beide Aspekte leisten einen Beitrag für den ökonomischen Erfolg

eines Unternehmens. Daraus lässt sich ableiten, dass sich die Themen Qualität und

Umwelt als wichtige Faktoren für Unternehmen entwickelt haben. Insbesondere wird

nun die Relevanz für Dienstleistungsunternehmen hervorgehoben, da mit der AU

Consult GmbH ein Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich im Fokus dieser

Arbeit steht.

Im Allgemeinen werden die Wirtschaftsbereiche in drei Sektoren eingeteilt. Der

primäre Sektor umfasst die Land- und Forstwirtschaft sowie die Fischerei, beim

sekundären Sektor handelt es sich um das produzierende Gewerbe, der tertiäre Sektor

wird auch als Dienstleistungssektor bezeichnet.

In den vergangenen Jahrzehnten hat der tertiäre Sektor gegenüber dem primären und

dem sekundären Sektor zunehmend an Bedeutung gewonnen. Während sich der

Anteil der Erwerbstätigen im Bereich der Dienstleistungen (gemessen an der

Gesamtzahl der Erwerbstätigen in Deutschland) noch im Jahr 1956 auf 34,8 % belief,

lag der Anteil im Jahr 2016 bei 74,4%. Damit hat er sich in den letzten 60 Jahren mehr

als verdoppelt. [22] Die Entwicklung der anteiligen Verteilung der Erwerbstätigen an

den jeweiligen Sektoren der Volkswirtschaft in Deutschland gibt die Abbildung 5

wieder.

Analog zum Anteil der Erwerbstätigen hat sich auch die Bruttowertschöpfung

entwickelt. Im Jahr 2016 belief sich der Anteil des tertiären Sektors (gemessen an der

gesamten Bruttowertschöpfung in Deutschland) auf 73,7 %. [23] Durch diese Zahlen

wird die ansteigende Relevanz von Dienstleistungen in Deutschland unterstrichen.


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Abbildung 5: Entwicklung der Anteile der Erwerbstätigen an den jeweiligen Wirtschaftssektoren in Deutschland (Eigene Abbildung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamts [22])

Nach Meffert ist der Begriff Dienstleistung wie folgt definiert:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung

und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind

(Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des

Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des

Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an

Menschen und deren Objekten nutzen stiftende Wirkungen zu erzielen

(Ergebnisorientierung).“ ([24] S. 14)

Bei Dienstleistungen handelt es sich damit um immaterielle, nicht lagerbare bzw.

vergängliche und nicht transportfähige Güter, deren Erzeugung und Verbrauch in der

Regel zeitlich zusammenfallen und bei welchen der Kunde direkt oder indirekt am

Produktionsprozess beteiligt ist. ([24] S. 33–34)

Durch den stetig wachsenden Anteil des Dienstleistungssektors an der

Gesamtwirtschaft in Deutschland rückt die Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit in

diesem Bereich in den Vordergrund. Bei der Vielzahl an Dienstleistungen die

angeboten werden, wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich

Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sich mit einem positiven Image von der


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Konkurrenz abzuheben. Gleichermaßen werden von Konsumenten immer wieder

neue Faktoren gesucht, um Alternativen miteinander zu vergleichen. Da

Dienstleistungen nicht oder nur schwer messbar sind, kann Qualität ein wichtiges

Merkmal werden, um eine Dienstleistung zu beurteilen. ([25] S. 3–6)

Insbesondere zeigt sich, dass gerade mangelhafte Qualität negative Folgen nach sich

zieht und den Geschäftserfolg eines Unternehmens beeinträchtigt. Dieses Risiko muss

im Sinne eines wirksamen Qualitätsmanagements minimiert werden, um

Abwanderung durch Unzufriedenheit der Kunden zu vermeiden. Häufig ist diese

Unzufriedenheit auch der Auslöser für negative Werbewirkung. Ein weiterer Aspekt ist

die Tatsache, dass durch mangelhafte Qualität Folgekosten durch Nachbesserung

entstehen. ([25] S. 6–7)

Weiter hat sich gezeigt, dass neben Qualität auch ökologische Aspekte im

Unternehmensumfeld auf Interesse stoßen. Kunden verlangen zunehmend nach

umweltfreundlichen und nachhaltigen Alternativen. ([26] S. 12–13) Außerdem bieten

diese ökologischen Aspekte Möglichkeiten, sich am Markt zu differenzieren.

Nachhaltigkeit wurde in den letzten Jahren auch in der Bevölkerung zu einem

wichtigen Thema, nicht zuletzt durch Umweltkatastrophen wie beispielsweise die

Explosion der Deepwater Horizon im Golf von Mexiko. Ebenso die rasante Entwicklung

der Medien und die heutigen Möglichkeiten sich umfassend über ökologische Aspekte

zu informieren, unterstreicht die Gewichtigkeit der Ökologie für Unternehmen. Das

Thema Umwelt kann von Unternehmen als Alleinstellungsmerkmal in der

Kommunikation genutzt werden. Daneben werden aber auch weitere positive Effekte

erzielt, wie die Einsparung von Ressourcen oder die Vermeidung bzw. Verringerung

schädlicher Umweltauswirkungen.

3 Das Unternehmen AU Consult GmbH

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Im Fokus dieses Kapitels steht das Unternehmen AU Consult GmbH. Zunächst wird

die Entwicklung des Unternehmens von der Gründung bis heute sowie die

Tätigkeitsfelder beschrieben. Des Weiteren wird die Organisationsstruktur sowie die

Grundprinzipien des Unternehmens skizziert. Am Ende dieses Kapitels wird die

Bedeutung von Qualität und Umwelt für das Unternehmen erläutert sowie der Ist-

Zustand der Managementsysteme analysiert und zusammengefasst.

3.1 Historie und Entwicklung der AU Consult GmbH

Im November 1993 wurde die A&U Ingenieur-Gesellschaft von den vier

gleichberechtigten Gesellschaftern Dipl.-Ing. (FH) Johann Baumann, Dipl.-Ing. (FH)

Wolfgang Huber, Dipl.-Ing. (FH) Stefan Schatz und Dipl.-Ing. (FH) Jürgen Steinemann

gegründet. Als Aufgabenbereich der Ingenieur-Gesellschaft war die Bearbeitung von

fachübergreifenden ingenieurtechnischen Problemstellungen aus den Bereichen

Abfallwirtschaft und Umwelttechnik geplant. Durch das breitgefächerte Wissen und die

Erfahrung, die die vier Gesellschafter mitbrachten, stand einem Erfolg nichts im Wege.

[27]

Die vier Gesellschafter der A & U Ingenieur-Gesellschaft gründeten im Oktober 1996

zusätzlich die A&U GmbH. Die Gesellschafter übernahmen gleichberechtigt die

Geschäftsführung der GmbH. Zum 31.12.2004 wurde die A&U Ingenieur-Gesellschaft

aufgelöst. Zwischenzeitlich wurde die A&U GmbH in die AU Consult GmbH umfirmiert.

Im Vorfeld wurden bereits alle Tätigkeiten von der A&U GmbH übernommen. Im Jahr

2011 wurde eine Tochterfirma – die AU Materialmanagement GmbH – für das Handeln

und Vermitteln von Abfällen gegründet. [27]

Zum 15.12.2013 ist Jürgen Steinemann als Gesellschafter und Geschäftsführer bei

der AU Consult GmbH ausgeschieden. Ebenfalls 2013 erhielt Frau Sabine Kögl

Prokura und übernahm damit unterstützende Aufgaben der Geschäftsleitung. [27]

Mit den Jahren ist die AU Consult GmbH stetig gewachsen und beschäftigt derzeit ein

Team aus 12 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die für die Bearbeitung der zahlreichen

kommunalen und privatwirtschaftlichen Projekte in den Bereichen Abfallwirtschaft und

Umwelttechnik eingesetzt werden. Neben der Betreuung von


Seite 25

Dienstleistungsausschreibungen in der Abfallwirtschaft, ist die AU Consult GmbH auch

im Bereich Deponietechnik tätig. In den zuletzt genannten Bereich fallen neben

Planungstätigkeiten, die von Bauingenieuren und Bautechnikern überwacht und

ausgeführt werden, auch die Deponiebetreuung sowie die Langzeitüberwachung von

Deponien. Ferner werden Kunden bei der Erstellung von Genehmigungsanträgen

nach Bundes-Immissionsschutzgesetz beraten und bei der Abwicklung mit der

jeweiligen Genehmigungsbehörde unterstützt. Weiterer Tätigkeitsbereiche umfassen

die Erstellung von Gutachten (z.B. Gebührengutachten) und Analysen (z.B.

Müllsortieranalysen) sowie die Bearbeitung von Studien (z.B.

Deponiebedarfsprognose, Abfallwirtschaftskonzepte). [28]

3.2 Organisation im Unternehmen

Die Geschäftsleitung der AU Consult GmbH besteht aus den oben genannten

geschäftsführenden Gesellschaftern sowie der Prokuristin Sabine Kögl. Es gehört zur

Unternehmensphilosophie der AU Consult GmbH, dass bei der Bearbeitung von

Projekten, jedes von einem Geschäftsleitungsmitglied (Geschäftsführer oder

Prokuristin) intensiv begleitet wird. Jede Projektabwicklung wird damit für die Kunden

zur „Chefsache“. Im Gegenzug ist für die Mitarbeiter, die die Bearbeitung der Projekte

ausführen, die Unterstützung aus der Geschäftsleitung konkret definiert. [27]

Abbildung 6: Organisationsstruktur AU Consult GmbH [27]

Bei der Organisationsstruktur der AU Consult GmbH handelt es sich um eine

sogenannte Matrixorganisation, eine mehrdimensionale Organisationsstruktur, die


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funktions- und projektorientierte Struktur miteinander kombiniert. Dies ist in

vorangegangenen Abbildung 6 schematisch dargestellt. [27]

Die internen Aufgaben wie Personalführung, Arbeitssicherheit und kaufmännische

Tätigkeiten sind unter der Geschäftsleitung aufgeteilt.

Im Mittelpunkt aller Geschäftstätigkeiten der AU Consult GmbH steht der „Team“-

Gedanke. Offene Türen fördern ein motivierendes Arbeitsklima, in dem jeder

Mitarbeiter seine kreativen Fähigkeiten einbringen und entfalten kann. Die Mitarbeiter

arbeiten eigenverantwortlich und werden hierbei von der Geschäftsleitung unterstützt.

Der Führungsstil der drei Geschäftsführer ist als sehr partnerschaftlich zu bezeichnen.

Den Mitarbeitern werden Freiräume und Verantwortung in dem eigenen Bereich

zugestanden. Diese Freiheiten gibt es auch in Bezug auf die Arbeitszeit. Eine feste

Anzahl an Stunden ist vorgegeben, jedoch sind keine konkreten Zeiten für

Arbeitsbeginn bzw. Arbeitsende festgelegt. Die Gestaltung kann in eigener

Verantwortung erfolgen.

Sowohl das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern als auch der

Kontakt zwischen den Mitarbeitern untereinander ist offen und freundschaftlich. Dieses

positive Verhältnis wird durch das regelmäßige, gemeinsame Mittagessen und den

jährlich stattfindenden, zweitägigen Betriebsausflug gestärkt. Der starke

Zusammenhalt des Teams trägt dazu bei, dass die Leistungen auf qualitativ

hochwertigem Niveau erbracht werden. Es herrscht ein vertrauensvolles Klima, in dem

sich engagierte Mitarbeiter gegenseitig unterstützen. Auch stressige Situationen

werden ruhig gemeistert.

Bereits im Jahr 2003 wurde ein Qualitäts- und Umweltmanagementsystem aufgebaut,

um alle Tätigkeiten strukturiert zu erbringen. Der eigene Anspruch des Unternehmens

an die qualitativ hochwertige Abwicklung der Dienstleistungen soll sich für Kunden in

den implementierten Managementsystemen widerspiegeln.

Viele Kunden der AU Consult GmbH sind öffentliche Auftraggeber, wie beispielsweise

Städte, Landkreise oder Zweckverbände. Im Sinne des Kreislaufwirtschafts- und

Abfallgesetzes (KrWG) sowie des Bayerischen Abfallwirtschaftsgesetztes (BayAbfG)

ist die öffentliche Hand dazu verpflichtet, eine Vorbildfunktion einzunehmen. Durch die

enge Zusammenarbeit wurde deutlich, dass diese Vorbildfunktion im Bereich

Umweltschutz auch für die AU Consult GmbH in den Fokus rücken sollte. Ein weiterer


Seite 27

Grund ist die fachliche und unternehmensphilosophische Glaubwürdigkeit, die durch

die Förderung des Umweltschutzes und der Betrachtung von ökologischen Aspekten

im Rahmen der Unternehmensführung gestärkt wird. Der Umweltschutz wurde durch

das Umweltmanagementsystem in die Unternehmensphilosophie integriert.

3.3 Ist-Analyse des bestehenden Managementsystems

Die eingeführten und im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

weiterentwickelten Managementsysteme für Umwelt und Qualität wurden zuletzt im

Januar 2017 erfolgreich rezertifiziert. Das Rezertifizierungsaudit wurde von Herrn

Müller der [thema] Managementsysteme GmbH im Unternehmen durchgeführt.

Das Normkapitel 7.3 Entwicklungen ist aus dem Zertifizierungsumfang

ausgeschlossen.

Die Dokumentation des Managementsystems befindet sich im Ordner „QUM“. Im

Unterordner „Vorgabedokumente“ sind die Prozesse in Managementprozesse,

Kundenbeziehungsprozesse, Dienstleistungserbringungsprozesse und

Unterstützungsprozesse gegliedert. Diese Prozesse laufen in der Excel-Datei

„QUM_Handbuchgliederung“ zusammen. In jedem Ordner befinden sich die jeweils

der Prozessart zugehörigen Dokumente. Die Dokumente sind wiederum anhand der

Kennzeichnung im Dateinamen in unterschiedliche Dokumentarten unterteilt. Bei der

Betrachtung der einzelnen Dokumente wurde festgestellt, dass nach fast 20 Jahren

die Übersichtlichkeit des Aufbaus verloren gegangen ist. Die Neuzertifizierung soll

damit zum Anlass genommen werden, sämtliche Dateien auf Aktualität und

Sinnhaftigkeit zu prüfen. Es soll festgestellt werden, welche Dateien in Zukunft

weitergeführt werden.

Die intensive Prüfung der Dokumente wird im Oktober gemeinsam mit der Prokuristin

Sabine Kögl erfolgen. Die tabellarische Übersicht der Prozesse ist im Anhang A 1

angefügt und kann für die Dokumentation der Prüfung verwendet werden. Für jedes

Dokument soll überprüft werden, ob der Inhalt aktuell ist, ob eine Überarbeitung oder

Erweiterung erforderlich ist und ob das Dokument weitergeführt werden soll. Ferner

werden Überlegungen angestellt, wie die vorhandene Dokumentation für die

Normenanforderung der Revision 2015 verwendet werden kann.


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Die tabellarische Zusammenstellung der Prozesse vor der Prüfung trägt dazu bei, im

Vorfeld die Prozesse im Unternehmen zu erkennen und diese in einer

Prozesslandkarte zusammenzustellen. Ziel ist es, die Prozessorientierung in den

Fokus des Managementsystems zu rücken. Zudem soll auch die

Dokumentationsstruktur überarbeitet werden, um das Verständnis der Mitarbeiter zu

stärken.

Folgende Prozesse wurden dabei identifiziert:

Managementprozesse: Tätigkeit, Struktur, Politik und Aufbau; Organisation,

Kommunikation; Umweltaspekte, QU-Ziele und -programme;

Kennzahlensystem, Verbesserung, Management review

Kundenbeziehungsprozesse: Kundenverwaltung/Betreuung;

Kundeninformation

Dienstleistungserbringungsprozesse: Angebots- und Vertragsprüfung;

Beschaffung; Produktion und Prüfung; Lieferung und Fakturierung

Unterstützungsprozesse: Ressourcen; Lenkung von Dateien und

Dokumenten; Buchhaltung, Sekretariat; Qualitätssicherung

Es gibt verschiedene Arten von Dokumenten: Neben den Arbeits- und

Verfahrensanweisungen gibt es auch Formblätter und Checklisten.

Die Prozesse sind im Dateinamen mit fortlaufenden Nummer gekennzeichnet, um

Dokumente die zueinander gehören anhand dieser Nummer zu erkennen.

Dokumente die dem Nachweis dienen sind ebenfalls im Ordner „QUM“ dort allerdings

im Unterordner „Nachweisdokumente“ abgelegt. Die Nachweise werden jeweils für das

aktuelle Jahr gespeichert. Der Ordner ist in die Jahre untergliedert, die das

Managementsystem bereits besteht. Der Projektordner wird regelmäßig gesichert,

damit weder Nachweis- noch Vorgabedokumente verloren gehen.

4 Umsetzungsmöglichkeiten

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In diesem Kapitel werden mögliche Ansatzpunkte zusammengefasst, die im Rahmen

der Beleuchtung des Umwelt- und Qualitätsmanagementsystems und dessen

Überarbeitung erkannt wurden. Insbesondere soll herausgearbeitet werden, welche

Normanforderungen bis zur Neuzertifizierung noch verwirklicht werden müssen. Die

Funktionswiese der möglichen Instrumente, die für die Umsetzung der Ansatzpunkte

vorgeschlagen werden, wird in einem Unterkapitel erklärt.

4.1 Ansatzpunkte für Qualität- und Umweltmanagement

Da mit der Revision 2015 der prozessorientierte Ansatz weiter in den Fokus gerückt

ist, empfiehlt es sich, die vorhandenen Prozesse zu überarbeiten und in eine

einheitliche Struktur zu bringen. Zusätzlich besteht im Zuge der Überarbeitung auch

die Möglichkeit die Prozesse in die zwei Themenschwerpunkte des Unternehmens –

Abfall und Deponie – zu untergliedern. Der Vorteil einer Untergliederung wäre, dass

Mitarbeiter nur die abteilungsrelevanten Dokumente und Prozessbeschreibungen vor

Augen hätten. In Bezug auf die Motivation könnte dies ein fördernder Faktor sein, da

das Managementsystem dadurch übersichtlicher werden kann.

Mit Blick auf die Überarbeitung und ggf. Erweiterung der Prozesse wäre die Erstellung

einer Prozesslandkarte mit allen Unternehmensprozessen ratsam. Von der aktuellen

Unterteilung in 4 Prozessarten könnte auf 3 Prozessarten umgestellt werden.

Folgende Einteilung aus dem Leitfaden des Bayerischen Staatsministeriums für

Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie erscheint sinnvoll:

Führungsprozesse: Strategische und operative Prozesse zur

Unternehemensentwicklung und -leitung ([29] S. 73)

Geschäftsprozesse: Prozesse zur Erbringung der Leistungen gegenüber den

Kunden ([29] S. 73)

Unterstützungsprozesse: Prozesse, die zur Unterstützung der

Geschäftsprozesse wesentlich und zur Aufrechterhaltung des

Geschäftsbetriebs notwendig sind. ([29] S. 73)

Eine wichtige Neuerung aus den Normen ist das Kapitel, das den Kontext der

Organisation beschreibt. Da dieses Normkapitel gänzlich neu ist, muss der Kontext


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der Organisation neu erarbeitet werden. Dazu gehören alle internen und externen

Themen, die das Unternehmen betreffen sowie alle interessierten Parteien, auch

Stakeholder genannt. In Bezug auf die interessierten Parteien müssen deren

Ansprüche und Wünsche an das Unternehmen untersucht werden. Es sollte hierfür

eine Vorlage entwickelt werden, um diese Informationen zusammenzutragen und einer

regelmäßigen Überprüfung zu unterziehen. Eine Möglichkeit für die

Zusammenstellung der internen und externen Themen wäre eine tabellarische

Zusammenstellung dieser Aspekte in einer Stärken-Schwächen-Analyse – auch

SWOT-Analyse3 genannt. Eine alternative Möglichkeit bietet die PESTEL-Analyse4,

die für die Kontext-Betrachtung verwendet werden kann. Für die interessierten

Parteien bietet sich eine tabellarische Auflistung an, in welcher die Ansprüche und

Erwartungen berücksichtigt werden. Die Überprüfung des Kontextes der Organisation

kann im Rahmen der jährlichen Managementbewertung von der Geschäftsleitung in

den turnusmäßig stattfindenden Besprechungen überprüft und sofern erforderlich

angepasst werden. Es bietet sich daher an, die Kontextanalyse in den Prozess der

Managementbewertung zu integrieren.

Der Themenbereich „Chancen und Risiken“ ist als Normanforderung ebenfalls neu

hinzugekommen und daher im Managementsystem der AU Consult GmbH bisher nicht

vorhanden. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, müssen Chancen und Risiken

sowohl auf strategischer Ebene als auch auf Prozessebene betrachtet werden. Dies

soll dazu beitragen, Chancen für das Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. Ferner

sollen Risiken, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinträchtigen minimiert

werden. Außerdem werden mögliche Gegenmaßnahmen untersucht, die beim Eintritt

eines Risikofalls eingeleitet werden können. Die Betrachtung der Chancen und Risiken

bietet darüber hinaus die Möglichkeit, diese nach Eintrittswahrscheinlichkeit zu

staffeln. Für die Identifikation der Chancen und Risiken gibt es verschiedene

Instrumente, die angewendet werden können. In der näheren Auswahl befinden sich

eine tabellarische Sammlung, das Ursachen-Wirkungs-Diagramm sowie die

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA).

3 SWOT ist die Abkürzung für die englischen Begriffe Strength (Stärken), Weakeness (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Risiken) 4 „PESTEL steht für die politischen (political), wirtschaftlichen (economic), sozio-kulturellen (social), technologischen (technological), ökologisch-geografische (environmental) sowie rechtlichen (legal) Einflussfaktoren, die auf das Unternehmen einwirken.“ ([30] S. 3)


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Die Betrachtung der Chancen und Risiken in Bezug auf die strategische Ausrichtung

sollte ebenfalls in den turnusmäßig stattfindenden Besprechungen der

Geschäftsleitung integriert werden. Für die Erarbeitung der Chancen und Risiken auf

Prozessebenen sollen die zuständigen Mitarbeiter miteinbezogen werden. Da mehrere

unterschiedliche Personen an der Entwicklung der Chancen und Risiken auf

Prozessebene mitwirken, werden die möglichen Instrumente im Rahmen einer

Mitarbeiterbesprechung vorgestellt. Den Mitarbeitern soll dadurch die Möglichkeit

gewährt werden, das Instrument zu wählen, das für sie und den Prozess am besten

geeignet erscheint.

Das Wissen der Organisation bildet einen wichtigen Eckpfeiler von AU Consult GmbH.

Mit der Revision 2015 erhielt auch dieser Aspekt Einzug in die Norm. Fortan soll das

Wissen des Unternehmens umfassend abgebildet werden. Im Unternehmen AU

Consult GmbH sind derzeit bereits fortlaufende Schulungspläne vorhanden, die zur

Erhaltung und Erweiterung des Wissens in jedem Fall weitergeführt werden sollten.

Ebenfalls wurden die Mitarbeiter vor einigen Jahren durch die Geschäftsführung dazu

angehalten, Informationen aus Schulungen und Tagungen, den Kollegen zur

Verfügung zu stellen und zentral abzulegen. Diese Maßnahme dient ebenfalls der

Wissenserhaltung. Um den Anforderungen des Normkapitels gerecht zu werden,

erscheint es sinnvoll, eine Kompetenzmatrix zu erstellen. Dies bietet verschiedene

Vorteile für Mitarbeiter und Geschäftsleitung. Zum einen kann dies hilfreich sein, um

Schulungsbedarf zu erkennen. Zum anderen können sich durch erworbene

Kompetenzen auch neue Arbeitsfelder für einzelne Mitarbeiter erschließen. Zusätzlich

können auch Bereiche erkannt werden, die derzeit nur von einem Mitarbeiter

bearbeitet werden können. Infolgedessen kann ein Bedarf ermittelt werden, in welchen

Bereichen Unterstützung erforderlich ist.

Ein weiterer Ansatzpunkt bezieht sich auf die Bewahrung des Wissens. Insbesondere

muss diskutiert werden, wie Wissen im Unternehmen behalten werden kann. Im

Hinblick auf den baldigen Renteneintritt der Gesellschafter, müssen Möglichkeiten

geschaffen werden, wie das Wissen aus jahrzehntelanger Erfahrung an jüngere

Kollegen zu transferieren. Eine Option könnten interne Schulungen sein, die speziell

für nachrückende, jüngere Mitarbeiter ausgearbeitet werden.

Im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche wurde ferner diskutiert, ob zukünftig

Projektpräsentationen eingeführt werden. Neuere Mitarbeiter äußerten bereits


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Bedauern darüber, dass über wichtige und interessante Projekte keine Kenntnis

besteht. Die Präsentationen könnten dazu genutzt werden, Kollegen über wichtige

Großprojekte zu informieren und Erfahrungen auszutauschen. Damit könnte ein

weiterer Beitrag dazu geleistet werden, das Wissen im Unternehmen zu fördern und

zu konservieren.

Um die Mitarbeiter im Rahmen der Umstellung der Managementsysteme auf den

neuen Normstand miteinzubeziehen wird angeraten eine umfassende

Informationsveranstaltung zu organisieren. Dabei sollte die neue Struktur erläutert

werden sowie im Speziellen die Unternehmenspolitik vermittelt werden. Des Weiteren

könnten in einer Besprechung die Vorteile dargestellt sowie Fragen und Anregungen

diskutiert werden. Ziel sollte es sein, die Mitarbeiter zu animieren, Teil des

Managementsystems zu sein.

Obwohl ein Handbuch nicht mehr verpflichtend ist, sollte überlegt werden ob als

Information für Mitarbeiter die Erstellung eines solches sinnvoll ist. Dies könnte einen

Rahmen für das Managementsystem bilden, in dem die wichtigsten Leitlinien und

Anforderungen enthalten sind.

Als Alternative zu einem Handbuch kann in einer Gesellschafterversammlung auch

darüber beraten werden, ob die Zusammenführung aller Informationen, die das

Managementsystem betreffen, in einer Intranet-Lösung ratsam ist. Vorteilhaft wären

dabei die anwenderfreundlichen Verknüpfungsmöglichkeiten der Dokumente über

weiterführende Links. Im Zuge des Wachstums des Unternehmens stellt sich zudem

die Frage, ob für die Datenverwaltung ein Dokumentenmanagementsystem eingeführt

werden soll. Hierbei wäre im Vorfeld eine erste Beratung durch eine Fachfirma von

Nöten.

Das Thema Arbeitssicherheit ist derzeit nicht vollumfänglich in das

Managementsystem eingebunden. Zum jetzigen Zeitpunkt ist zwar nicht beabsichtigt

Arbeitssicherheit als ein weiteres, zertifizierungsfähiges Managementsystem (z.B.

OHSAS 18001) zu integrieren, jedoch können einzelne Bereich der Arbeitssicherheit

in das integrierte Managementsystem aufgenommen werden.

Ein weiterer Aspekt der bereits in den Geschäftsführerversammlungen angedacht

wurde, ist das Thema Marketing. Das Unternehmen blickt mittlerweile auf eine rund

20-jährige Unternehmensgeschichte zurück. Derzeit gibt es keinen Mangel an


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Aufträgen. Um aber auch weiterhin langfristig erfolgreich zu bleiben, soll auch das

Marketing in Angriff genommen werden. Das Umwelt- und

Qualitätsmanagementsystem soll hier mit eingebunden werden, da die positive

Öffentlichkeitswirkung genutzt werden kann. Die Unternehmenspolitik, die im Rahmen

des Systems entwickelt wird, soll sich sowohl auf dem Internetauftritt der AU Consult

GmbH widerfinden als auch für verschiedene Informationsblätter und Broschüren

verwendet werden.

4.2 Beschreibung der benötigten Managementinstrumente

Für die identifizierten Ansatzpunkte wurden verschiedene Managementinstrumente

vorgeschlagen, die bei der Umsetzung unterstützen sollen. Die Funktionsweise dieser

Instrumente soll in diesem Kapitel erläutert werden, damit diese sachgemäß

angewendet werden. Des Weiteren kann die Erläuterung den Mitarbeitern vorgelegt

werden bzw. in die Mitarbeiterinformationsveranstaltung einfließen.

Nachfolgend wird das Funktionsprinzip der SWOT- und der PESTEL-Analyse erklärt.

Diese Analyse-Werkzeuge wurden für die Identifizierung von internen und externen

Themen in Bezug auf den Kontext der Organisation vorgeschlagen.

Eine SWOT-Analyse ist ein strategisches Instrument der Unternehmensplanung. Mit

diesem Werkzeug wird die unternehmensinterne Sichtweise mit einer externen

Sichtweise, die sich aus dem Marktumfeld ergibt, verknüpft. Tabellarisch werden die

Stärken und Schwächen des Unternehmens aufgetragen und daraus Chancen und

Risiken abgeleitet. ([31] S. 230) Die SWOT-Analyse eignet sich daher sehr gut, die

internen und externen Themen des Unternehmens zu erfassen. Zusätzlich soll die

Analyse und die identifizierten Themen dazu genutzt werden, eine

Unternehmensstrategie zu entwickeln. Die Strategieentwicklung hängt ebenfalls eng

mit dem Kontext der Organisation und dem Normkapitel zusammen.

Ein weiteres strategisches Instrument, das für die Erfassung von internen und externen

Themen in Frage kommt, ist die PESTEL-Analyse. PESTEL ist ein Akronym für sechs

Gruppen von verschiedene Einflussfaktoren. In dieser Analyse werden die politischen,

wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, die Umwelt betreffenden und rechtlichen

Faktoren beleuchtet. ([32] S. 80) Durch diese festgelegten Faktoren ist es möglich

einen umfassenden Blick auf ein Unternehmen zu erhalten.


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Für die Analyse von Chancen und Risiken in Prozessen wurden neben einer

tabellarischen Übersicht die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse sowie das

Ursachen-Wirkungs-Diagramm als mögliche Analyse-Instrumente vorgeschlagen.

Eine tabellarische Übersicht ist die simpelste Methode, um Chancen und Risiken zu

erfassen. Da die Herangehensweise dabei nicht methodisch ist, birgt sie jedoch die

Gefahr, dass keine umfassende Betrachtung von Chancen und Risiken für einen

Bereich erfolgt.

Die FMEA ist ein Analyse-Instrument zum Erkennen von möglichen Fehlern in

Produkten und Dienstleistungen. Durch eine systematische Vorgehensweise werden

die möglichen Fehler identifiziert und Maßnahmen gesammelt, durch die der Fehler

vermieden werden kann. Mit Werten zwischen 0 und 10 wird jeweils die

Auftretenswahrscheinlichkeit des Fehlers (A), die Bedeutung der Fehlerfolge (B) sowie

die Entdeckungswahrscheinlichkeit (E) bewertet. Als wichtigster Faktor in der FMEA

wird schließlich für jeden Fehler eine Risikoprioritätszahl, als Produkt aus A, B und E

gebildet. Als Ergebnis ergeben sich Werte zwischen 1 und 1.000 wobei 1 für „kein

Risiko“ und 1.000 für „sehr hohes Risiko“ steht. ([18] S. 223–224) Neben dem

Aufdecken von möglichen Fehlern in einem Produkt oder einer Dienstleistung, können

mit der FMEA bereits Ideen für Gegenmaßnahmen gesammelt werden.

Eine andere Möglichkeit um Chancen und Risiken in Prozessen zu identifizieren ist

das Ursachen-Wirkungs-Diagramm, das vom japanischen Professor Ishikawa Kaoru

entwickelt wurde. Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm hilft dabei

Problemlösungsprozesse zu visualisieren. Es wird zunächst die Auswirkung

beschrieben, für die später – beispielsweise durch Brainstorming – Ursachen

gesammelt werden. Diese werden in Hauptgruppen kategorisiert und in das Ursachen-

Wirkungs-Diagramm, das der Form einer Fischgräte ähnelt, eingetragen. Als

Hauptgruppen für Ursachen haben sich die „5 M“ bewährt: Mensch, Methode, Material,

Maschine, Mitwelt. Innerhalb der Hauptgruppen können die Ursachen beliebig oft in

Nebengräten unterteilt werden. ([3] S. 92–93, [18] S. 275–277) Das Ursachen-

Wirkungs-Diagramm trägt dazu bei, dass Ursachen und Wirkung möglichst ausführlich

betrachtet werden können.

5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte

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Nachdem nun alle Anforderungen und Ansatzpunkte analysiert wurden, werden diese

Aspekte nachfolgend bearbeitet und mit konkreten Beispielen untermauert. Die

Ausführungen können schließlich in die Dokumentation des Managementsystems

überführt werden und als Nachweis der Erfüllung der Normanforderung im

Zertifizierungsaudit vorgelegt werden. Des Weiteren soll diese beispielhafte

Bearbeitung den Mitarbeitern der AU Consult GmbH dabei helfen, das Schema auf

weitere Prozesse zu übertragen. Im Sinne des PDCA-Zyklus sind diese Punkte

regelmäßig mit den entsprechend entwickelten Materialien zu prüfen und kontinuierlich

zu verbessern.

5.1 Kontext der Organisation

Das Kapitel 4 der Norm betrachtet den Kontext der Organisation. Dazu gehören neben

den internen und externen Themen auch die Erwartungen der interessierten Parteien.

Ferne wird der Anwendungsbereich des Managementsystems festgelegt und die

Prozesse bestimmt. Nachfolgend wird Bezug auf diese vier Unterkapitel der Norm

genommen.

5.1.1 Verstehen der Organisation und Ihres Kontextes

Das erste Unterkapitel von Kapitel 4 dreht sich um das Verständnis, das eine

Organisation entwickeln muss. Die Organisation muss sich selbst und ihren Kontext

begreifen, um ein wirksames Managementsystem und eine erfolgreiche Strategie

aufzubauen.

Im Zuge der ersten Analyse des Kontextes des Unternehmens AU Consult GmbH

wurden verschiedene interne und externe Themen identifiziert, die für die strategische

Ausrichtung des Unternehmens von Bedeutung sind. Die Betrachtung wurde als

SWOT-Analyse durchgeführt. Die Erkenntnisse sind in der Tabelle 1

zusammengeführt.


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Tabelle 1: SWOT-Analyse für interne und externe Themen In

tern

e T

he

me

n

Stärken Chancen

Ex

tern

e T

hem

en

- Kompetente Mitarbeiter

- Know-How

- Hohes Auftragsvolumen

- Gutes Betriebsklima

- Technische Entwicklungen

- wenig Konkurrenz

- fester Kundenstamm

Schwächen Risiken

- Altersstruktur

- Hohe Auslastung

- Änderung von gesetzlichen

Bestimmungen

- Personalbeschaffung

Zusätzlich wurden im Zuge der Analyse dieser Themen auch Chancen und Risiken

betrachtet, die sich daraus ergeben können. Diese Betrachtung der Chancen und

Risiken ist im Normkapitel 4 nicht vorgeschrieben, wird aber in einem späteren

Normkapitel verlangt.

Wie der Tabelle 1 zu entnehmen ist, verfügt das Unternehmen über sehr kompetente

Mitarbeiter und einen hohen Wissensstand (Know-How). Da dies zu den Stärken des

Unternehmens gehört, müssen diese beiden Faktoren in jedem Fall gefördert werden,

um mögliche Abwanderung zu vermeiden. Daher sollte dafür gesorgt werden, dass

sich die Mitarbeiter wohl fühlen und auch gewillt sind, sich mit dem Unternehmen

weiterzuentwickeln. Das hohe Auftragsvolumen zeigt, dass das Unternehmen sehr

erfolgreich am Markt etabliert ist. Da jedoch demgegenüber eine hohe Auslastung der

Mitarbeiter steht, muss versucht werden, neues Personal zu akquirieren um das hohe

Leistungspensum zu stemmen. Dadurch können die Mitarbeiter entlastet, aber

dennoch alle Projekte fachkundig betreut werden. Im letzten Jahr hat sich im Bereich

der Personalbeschaffung gezeigt, dass es derzeit am Markt problematisch ist,

ausreichend geschultes Personal im Bereich Umwelt zu finden. Es erweckt den

Anschein als wären derzeit andere Branchen bei Bauingenieuren beliebter. Deswegen

müssen attraktive Anreize geschaffen werden, um die offenen Stellen zu besetzen.

Auch im Hinblick auf die Altersstruktur des Unternehmens, sollte der

Personalbeschaffung eine hohe Priorität eingeräumt werden.

Durch Konkurrenz droht dem gut etablierten Unternehmen derzeit keine Gefahr.

Nichtsdestotrotz sollte der Wettbewerb weiter beobachtet werden. Zusätzlich sollte


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auch das Stammklientel gepflegt sowie die Gewinnung von Neukunden forciert

werden.

In der technischen Entwicklung wird ebenfalls eine Chance gesehen, die sich das

Unternehmen zunutze machen kann. In verschiedenen Tätigkeitsfeldern zeichnen sich

Neuerungen ab, die erkannt und umgesetzt werden können. Ein möglicher

Anwendungsfall wird im Bereich der Ausschreibungen gesehen. Aufgrund der ab 2018

verpflichtenden elektronischen Angebotsabgabe, können sich hier neue

Beratungsaufträge ergeben. Doch gesetzliche Änderungen bieten nicht nur neue

Chancen, sondern bergen auch immer ein Risiko in sich. Da auf Neuerungen in

Gesetzen kein Einfluss genommen werden kann, muss dafür Sorge getragen werden,

mögliche Änderungen frühzeitig zu erkennen.

Es zeigt sich, dass sich aus den internen und externen Themen vielfältige

Ansatzpunkte ergeben, die Auswirkungen auf die Strategie des Unternehmens haben.

Da das Umfeld eines Unternehmens Änderungen unterworfen ist, ist es daher sinnvoll

– und im Sinne der Norm auch gefordert – diese Themen regelmäßig zu betrachten.

Deshalb wird die SWOT-Analyse in die Managementbewertung (Normkapitel 9.3)

aufgenommen. Eine Ablage der identifizierten internen und externen Themen als

dokumentierte Information ist nicht erforderlich. Die Tabelle zur Bestimmung der

internen und externen Themen wird als Vorlage der Managementbewertung angefügt

(siehe Anhang A 2).

5.1.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter

Parteien

Gemäß dem Normkapitel 4.2 gilt es, die Erfordernisse und Erwartungen der relevanten

interessierten Parteien zu verstehen. Diese wurden für das Unternehmen

AU Consult GmbH in einer tabellarischen Übersicht gesammelt sowie deren

Erfordernisse und Erwartungen an das Unternehmen hinzugefügt. Zusätzlich wurden

Chancen und Risiken betrachtet die sich aus den Erfordernissen und Erwartungen der

interessierten Parteien an das Unternehmen ergeben.


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Tabelle 2: Übersicht über die interessierten Parteien

Interessierte Parteien

Erfordernisse und Erwartungen

Chancen Risiken Relevanz

Mitarbeiter - Lohnzahlung

- Sicherheit am Arbeitsplatz

- Weiterbildungs- möglichkeiten

- gutes Arbeitsklima

- Hohe Mitarbei-termotivation

- Gewissenhafte Arbeitserfüllung

- Kompetenzge-winn für das Un-ternehmen

- Abwanderung

- Stress

- Krankheit

hoch

Kunden - Qualitätsstandard

- schnelle und kompe-tente Beratung

- Stammkunden

- gute Empfeh-lungen

- Abwanderung

- negative Bewertungen

- Beschwerden

hoch

Lokale Behör-den / Auf-sichtsbehörden

- Zahlung der Steuern

- Sicherung von Arbeitsplätzen

- Einhaltung von Gesetzen

- Einhaltung aller Auf-lagen der Genehmi-gungsbescheide

- guter Dialog mit Behörden

(kann auch für Auftragskunden genutzt werden)

- hohe Auflagen durch gesetzli-che Änderun-gen

- Genehmigungs-anträge werden verzögert

mittel bis gering

Gesellschafter - Möglichst hohe Gewinne erzielen

- Bildung von Rücklagen

- Einbrechende Absatzzahlen

- Verluste durch Katastrophen

mittel

Nachbarn - kein Lärm

- keine Wasserver-schmutzung (Anlagenbetrieb)

- Synergien nutzen

- Beschwerden

gering

Die tabellarische Zusammenstellung zeigt, dass es im Unternehmensumfeld

zahlreiche interessierte Parteien gibt. Um deren Anforderungen gerecht zu werden, ist

es sinnvoll die Erwartungen zur Kenntnis zu nehmen. Ebenso wie bei der Analyse der

internen und externen Themen, ist es bei der Bewertung der interessierten Parteien

sinnvoll, die Chancen und Risiken zu betrachten. Daraus können wertvolle

Erkenntnisse für das Unternehmen gewonnen werden.

Die Dienstleistungen, die von der AU Consult GmbH erbracht werden, beruhen zu

einem großen Teil auf der Kompetenz ihrer Mitarbeiter. Diese bilden daher eine


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interessierte Partei, die für das Unternehmen enorm wichtig ist. Daher sollte besonders

dafür gesorgt werden, dass die Mitarbeiter sich wohl fühlen und sich mit dem

Unternehmen identifizieren. Eine hohe Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen

fördert eine gute Leistungsbereitschaft. Da aktuell ein gutes Betriebsklima und kaum

Fluktuation besteht, wird hier kein direkter Handlungsbedarf gesehen. Dennoch sollte

weiterhin versucht werden, das freundschaftliche Verhältnis innerhalb des

Unternehmens aufrechtzuerhalten und neue Mitarbeiter gut zu integrieren.

Durch fähige Mitarbeiter können Kundenwünsche erfüllt und ein hoher

Qualitätsstandard gesichert werden. Die Zufriedenheit der Kunden muss in jedem Fall

im Fokus des Unternehmens stehen, um den festen Kundenstamm weiter

auszubauen. Bei Beschwerden sollte versucht werden, diese möglichst schnell und

zufriedenstellend auszuräumen, um eine negative Öffentlichkeitswirkung zu

vermieden.

Von den Behörden und Nachbarn gehen derzeit kaum Gefahren aus. Die Einhaltung

von Anordnungen und Genehmigungsbescheiden sowie der derzeit gültigen

Rechtsvorschriften ist ein zentraler Aspekt. Das „Register der Rechtsvorschriften“ hat

sich in den letzten Jahren bewährt und wird daher weitergeführt. Damit kann der

Überblick über Gesetze und Bescheide bewahrt werden. Dennoch sollten diese

Parteien auch bei zukünftigen Bewertungen berücksichtigt werden, da es jederzeit zu

einem Umschwung kommen kann.

5.1.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des Managementsystems

Das Kapitel 4.3 fordert die Festlegung des Anwendungsbereichs des

Managementsystems. Dabei müssen die festgestellten internen und externen

Themen, die interessierten Parteien sowie die Produkte und Dienstleistungen

berücksichtigt werden. [4, 17]

Der Anwendungsbereich für das Managementsystem des Unternehmens AU Consult

GmbH erstreckt sich auf das ganze Unternehmen am Standort Augsburg sowie auf

den Betrieb der Außenstellen (z.B. Gallenbach und Schwaiganger).

Anforderungen, die nicht anwendbar sind, können vom Unternehmen ausgeschlossen

werden. Da bei AU Consult GmbH keine eigene Entwicklung stattfindet, werden die


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Anforderungen zu Normkapitel 8.3 Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen

vom Anwendungsbereich des Managementsystems ausgeschlossen.

Für den Nachweis des Anwendungsbereichs ist eine dokumentierte Information

erforderlich. Diese wird im Ordner „QUM“ bei den Nachweisdokumenten abgelegt.

Außerdem soll der Anwendungsbereich auch in Zukunft beobachtet und ggf.

angepasst werden.

5.1.4 Managementsystem und dessen Prozesse

Im Kapitel 4.4 stellt die Norm die Anforderung, die Prozesse des Unternehmens zu

identifizieren. Diese Anforderung war bereits in der vorangegangenen Version der

Norm enthalten.

Die vorhandenen Prozesse wurden überarbeitet und zum Teil umstrukturiert. Die

ursprüngliche Untergliederung wurde von 4 auf 3 Prozessarten reduziert. Folgende

Prozessarten wurden vorerst festgelegt:

Managementprozesse:

Strategieplanung, Finanzmanagement, Managementsystem,

Personalmanagement

Kernprozesse:

Bauüberwachung, Dienstleistungsausschreibungen, Deponienachsorge, FID-

Messungen

Unterstützungsprozesse:

Beschaffung, Ressourcen, Dokumentation, Buchhaltung / Sekretariat,

Kundenverwaltung

Um die Prozesse in übersichtlicher Form zu visualisieren wurde eine Prozesslandkarte

erstellt. Diese ist in Abbildung 7 dargestellt und setzt sich aus den genannten

Prozessarten zusammen.

Im Zentrum der Prozesslandkarte stehen die Kernprozesse (blau). Dabei handelt es

sich um Prozesse, die mit einem Kundenwunsch beginnen und zu einem erfüllten

Kundenwunsch führen. In Rot sind die Managementprozesse im oberen Bereich der

Grafik dargestellt. Dabei handelt es sich um Prozesse, bei denen die Führungsebene

unmittelbar beteiligt ist. Die Unterstützungsprozesse sind in grüner Farbe


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eingezeichnet und bilden das Fundament der Prozesslandkarte. Es handelt sich dabei

um Hilfsprozesse zur Unterstützung der Kernprozesse.

Abbildung 7: Prozesslandkarte AU Consult GmbH (Eigene Darstellung)

Für die genannten Prozesse müssen in einem weiteren Schritt

Prozessbeschreibungen entwickelt werden. Gemäß der Norm müssen in dieser

Beschreibung die Prozesseingabe und das Prozessergebnis enthalten sein sowie die

Verantwortlichkeiten geregelt werden. Des Weiteren sind auch Wechselwirkungen

zwischen den Prozessen zu beachten und die benötigten Ressourcen zur

Zielerreichung festzulegen. Außerdem müssen Methoden zur Überwachung bzw. zur

Bewertung des Prozesses definiert werden. ([3] S. 18–19, [9] S. 21–22) Im Rahmen

dieser Arbeit wird ein Managementprozess und ein Kernprozess herausgegriffen und

beispielhaft die Entwicklung der Beschreibung dargestellt. Dies kann für die weiteren

Prozesse schließlich als Vorlage verwendet werden, um die genannten Aspekte

zusammenzustellen.

Als beispielhafter Managementprozess wird der Bereich „Managementsystem“

verwendet. Das Ziel dieses Prozesses ist es, dass Managementsystem im Rahmen


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der Managementbewertung zu betrachten und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Verantwortlich ist – wie für alle anderen Managementprozesse auch – die

Führungsebene. Als Zeitraum für die Durchführung wird ein Jahr festgelegt. Die

Bewertung soll damit einmal jährlich im Rahmen der Geschäftsleitungstreffen

stattfinden. Dieser Prozess steht mit allen Prozessen des Unternehmens in

Wechselwirkung.

Im Rahmen der Managementbewertung werden in Anlehnung an die Norm

verschiedene Gesichtspunkte beleuchtet und überprüft. Zunächst wird mit der Prüfung

der vorangegangenen Managementbewertung ein Blick auf das letzte Jahr geworfen.

Hier wird insbesondere untersucht ob Maßnahmen, die in der Managementbewertung

festgelegt wurden, umgesetzt werden konnten. Im Anschluss daran wird der Kontext

der Organisation geprüft. Es wird ermittelt, ob sich bei den internen und externen

Themen sowie den interessierten Parteien Änderungen ergeben haben. Im Zuge

dessen kann die erarbeitete SWOT-Analyse (Anhang A 2) angewendet werden.

Ebenfalls werden die Umwelt- und Qualitätsziele und deren Erreichung kontrolliert.

Daraus werden neue Ziele für das nächste Jahr abgeleitet. Zudem wird die

Unternehmenspolitik einer Prüfung unterzogen. Hier können Überlegungen angestellt

werden, ob eine Weiterentwicklung oder Anpassung der Unternehmenspolitik

erforderlich ist. Ein weiterer Punkt sind Chancen und Risiken, die auf das

Managementsystem wirken. Diese können im Zusammenhang mit der

Managementbewertung betrachtet werden. Außerdem werden Maßnahmen

beleuchtet, die in Bezug auf den Umgang mit diesen Chancen und Risiken

angewendet wurden.

Die beschriebenen Aspekte können in einer Prozessbeschreibung (Word-Dokument)

zusammengefasst werden. Um den Prozessablauf zu visualisieren eignet sich das

Programm Power-Point. Zusätzlich wird eine Checkliste erstellt, die der

Geschäftsführung dabei helfen soll, diese wichtigen Punkte in der Besprechung

abzuarbeiten. Der Entwurf für die Prozessbeschreibung wurde dem Anhang A 4

beigefügt.

Ein Kernprozess, der betrachtet und dargestellt werden soll, sind die

Dienstleistungsausschreibungen. Dies ist ein wichtiges Tätigkeitsfeld bei der

AU Consult GmbH. Jährlich werden für rund 30 bis 40 Projekte aus diesem Bereich

Unterlagen erstellt, die Verfahren durchgeführt und betreut. Für die Bearbeitung von


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Dienstleistungsausschreibungen ist aus der alten Dokumentation eine

Arbeitsanweisung vorhanden, die im Zuge der Neustrukturierung überarbeitet werden

soll. Der Aufbau mit den Verantwortlichkeiten, Zweck und Ziel des Prozesses und den

weiteren Angaben wird im selben Schema wie die Managementbewertung erstellt.

Dies soll einen Beitrag dazu leisten, dass sich die Mitarbeiter in der Dokumentation

leichter zurechtfinden können.

Die Verantwortung für diesen Prozess übernimmt der jeweilige Projektleiter. Im

Angebot wird bereits der Projektleiter und mögliche Projektbearbeiter vorgeschlagen.

Für den Prozessablauf konnten verschiedene Teile aus der Arbeitsanweisung

übernommen werden. Durch die Gesetzesänderung, die sich bei der Vergabe von

Leistungen ergeben haben, mussten die Gesetzesbezüge überarbeitet werden.

Außerdem wurden einzelne Ergänzungen vorgenommen, die den Verfahrensablauf

betreffen.

Die Vorgehensweise wurde schematisch in einem Flussdiagramm (siehe Abbildung 8)

dargestellt. Dies soll den Mitarbeitern die einzelnen Schritte verdeutlichen, die bei

diesem Prozess von Bedeutung sind. Für den Prozess ist es zunächst erforderlich,

den Auftragswert der Dienstleistung zu schätzen, um das richtige Verfahren zu wählen.

In der Regel belaufen sich die Auftragswerte auf mehr als 209.000 €. Zur Berechnung

bzw. Schätzung wird der jährliche Auftragswert über vier Jahre zugrunde gelegt. Ist

die Entscheidung über das Verfahren getroffen, wird zunächst ein Ablaufplan mit allen

Terminen erstellt, der mit dem Auftraggeber abgestimmt wird. Hier sind insbesondere

mögliche Sitzungstermine des Auftraggebers zu berücksichtigen. Im Anschluss daran

werden die Leistungsbeschreibung sowie der Bekanntmachungstext im Entwurf

erarbeitet. Die Entwürfe sind dem Auftraggeber zur Prüfung und Freigabe zu

übermitteln. Sobald die Freigabe erteilt wurde, kann die Bekanntmachung zur

Veröffentlichung eingereicht werden. Es ist täglich zu prüfen, ob die Bekanntmachung

veröffentlicht wurde, da dann die Unterlagen für den Auftraggeber zusammengestellt

und zugesendet werden können.

Für die Angebotsöffnung erhält der Auftraggeber das Formular „Niederschrift zur

Angebotsöffnung“. In diesem Protokoll werden die wichtigsten Punkte der

Angebotsöffnung dokumentiert. Anschließend werden die Angebotskopien zur

weiteren Prüfung und Wertung an die AU Consult GmbH übermittelt. Auf Grundlage


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der Prüfung und Wertung der Angebote ist ein Vergabevorschlag zu erarbeiten, der

ebenfalls zur Freigabe an den Auftraggeber übermittelt wird.

Falls vom Auftraggeber gewünscht, kann optional die Vorstellung des

Vergabevorschlags im beschließenden Gremium erfolgen.

Wurde die Vergabe durch das zuständige Gremium entschieden, werden die nicht

berücksichtigen Bieter benachrichtigt. Der Auftraggeber erhält dazu Vorlagen von

AU Consult GmbH. Im Nachgang erfolgt die Auftragsvergabe, bei der der Auftraggeber

ebenfalls von AU Consult GmbH unterstützt wird. Um das Verfahren formal

abzuschließen ist die Bekanntmachung der Auftragsvergabe erforderlich.

Als letzter Schritt werden alle Unterlagen in einem Vergabevermerk gesammelt. Der

Vergabevermerk dokumentiert das Vergabeverfahren und ist dem Auftraggeber zu

übermitteln, damit er dies zu seinen Akten legen kann.

Die Verfahren werden in der Regel eigenverantwortlich durch die Projektbearbeiter

betreut und bearbeitet. Sofern es Unsicherheiten gibt, ist der Projektleiter zu Rate zu

ziehen. Im Rahmen des Verfahrens ist stets dafür Sorge zu tragen, dass die Wünsche

des Auftraggebers – sofern es keine fachlichen und verfahrenstechnischen Einwände

gibt – erfüllt werden.

Des Weiteren sind die Mitarbeiter, die den Prozess ausführen jederzeit dazu

angehalten Verbesserungen für den Ablauf mit der Projektleitung zu besprechen und

umzusetzen.

Ein konkreter Fall hat sich durch die Rückmeldung eines Auftraggebers ergeben. Die

neue Anregung wurde im Rahmen dieser Arbeit zunächst im Entwurf umgesetzt und

wird der Projektleitung zur Prüfung vorgelegt. Es wurden Checklisten für den

Auftraggeber erarbeitet, die im Zuge der Umstrukturierung in das Managementsystem

aufgenommen werden können.

Der überarbeitete Entwurf der Prozessbeschreibung ist im Anhang A 5 enthalten.

Ebenso wurden die neuerarbeiteten Checklisten für den Auftraggeber angefügt, als

möglicher Ansatzpunkt für die Weiterentwicklung des Prozesses. (Anhang A 6)


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Abbildung 8: Prozessflussdiagramm für den Verfahrensablauf einer Dienstleistungs-ausschreibung


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5.2 Chancen und Risiken

Das Normkapitel 6 handelt von der Planung. Als Unterkapitel finden sich dort auch die

Chancen und Risiken wider, für die Maßnahmen geplant werden müssen. Der

Risikoansatz hat vorbeugenden Charakter. ([10] S. 179–180) Der Bereich Chancen

und Risiken muss für das Unternehmen neu betrachtet werden.

Chancen und Risiken finden sich sowohl auf der strategischen Ebene als auch auf der

Prozessebene wieder. ([10] S. 180)

Im Zusammenhang mit der Erarbeitung des Kontextes des Unternehmens wurden

bereits Chancen und Risiken auf strategische Ebene betrachtet, die von internen und

externen Themen sowie interessierten Parteien ausgehen können.

Somit verbleiben die Risiken auf der Prozessebene, die noch betrachtet werden

müssen. Jeder Prozess soll daher um den Aspekt „Chancen und Risiken“ erweitert

werden. Für die Erstellung der entsprechenden Dokumente werden die

Prozessbearbeiter miteinbezogen, um eine möglichst realitätsnahe Aufstellung der

Chancen und Risiken zu erhalten.

Beispielhaft wird der Prozess der Dienstleistungsausschreibungen herausgegriffen

und die möglichen Chancen und Risiken analysiert, die sich innerhalb des Prozesses

ergeben können. Für die Untersuchung wird die Fehlermöglichkeits- und

–einflussanalyse (FMEA) verwendet.

Bei diesem Prozess gibt es verschiedene Möglichkeiten, wo die Fehlerquellen

auftreten können. In der FMEA werden zunächst die internen Fehlerquellen betrachtet,

die entweder in Bezug auf das Personal oder bei der Verarbeitung am Computer

auftreten können. Weitere Fehlerquellen die mittels FMEA analysiert werden können,

sind externe Fehler. In diesem Bereich gibt es ebenfalls die Unterscheidung in Fehler

durch Kunde bzw. Auftraggeber und Fehler bei den technischen Mitteln des

Auftraggebers. Letztere können durch das Unternehmen nicht beeinflusst werden.

Dennoch ist es sinnvoll, diese im Rahmen der FMEA zu identifizieren und Kunden für

diese potenziellen Fehler zu sensibilisieren.

Das Fehlermerkmal „Projektbearbeiter fehlt“ wurde umfangreich beleuchtet, da sich

hieraus verschiedene Fehlerfolgen ergeben können. Für die unterschiedlichen Folgen,


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die der Fehler nach sich ziehen kann, wurde auch die Bedeutung bewertet und

verschiedene Risikoprioritätszahlen gebildet.

Sofern der Fall eintritt, dass ein Projektbearbeiter fehlt, kann es zu Verschiebungen im

Zeitplan kommen. Im schlimmsten Fall kann dies dazu führen, dass der

Leistungsbeginn für die auszuschreibende Leistung nicht eingehalten werden kann.

Als mögliche Folgen ergeben sich zuerst Erschwernisse für die Mitarbeiter. Es ergibt

sich Stress, um den möglichen Zeitplan ggf. doch noch einzuhalten. Daraus kann auch

resultieren, dass Überstunden gemacht werden müssen. Im weiteren Verlauf kann

eine mögliche Folge zudem sein, dass es zum Auftragsverlust kommt. Wird die

Dienstleistung nicht oder nicht rechtzeitig erbracht, kann dies zu Unzufriedenheit beim

Auftraggeber führen, in dessen Folge er den Auftrag entzieht. Die schwerwiegendste

Folge, die sich aus einem fehlenden Projektbearbeiter ergeben kann, ist der

Schadensersatz. Insbesondere wenn das Verfahren nicht innerhalb der vorgegebenen

Frist durchgeführt werden kann und es zu einer Verschiebung des Leistungsbeginns

kommt, kann der Auftraggeber Schadensersatz fordern. Sofern beispielsweise der

Leistungsbeginn des Ausschreibungsgegenstandes verschoben werden muss, muss

der bereits gekündigte Vertrag verlängert werden, um auch weiterhin die

Entsorgungssicherheit zu gewährleisten. Die Kosten die durch diese Verlängerung

eines bereits gekündigten Vertrages entstehen, kann der Auftraggeber beim

Unternehmen geltend machen.

Für die geschilderten Folgen wurden zwei Ursachen identifiziert. Einerseits kann der

Grund in einer fehlerhaften oder unrealistischen Personalplanung liegen. Andererseits

können auch kurz- oder längerfristige Krankheiten diesen Fehler auslösen.

Es ist daher enorm wichtig, die Personalauslastung permanent im Blick zu behalten.

Bei der Angebotserstellung sollte klar sein, welches Personal bei Auftragserteilung

Kapazitäten frei hat, um den Auftrag zu bearbeiten. Bei Unsicherheiten über den sich

ergebenden Zeitaufwand, können vergangene Projekte ausgewertet werden. Durch

eine sinnvolle Gesundheitsvorsorge und hohe Mitarbeitermotivation kann Einfluss auf

Krankheitszeiten genommen werden. Sowohl psychische als auch physische

Belastungen sind zu betrachten und vorzubeugen. Mitarbeiter sind in diesem Sinne

darüber aufzuklären, wie die Gesundheit am Arbeitsplatz geschützt werden kann.


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Da eine Ausschreibung von Leistungen an einige gesetzliche Fristen gebunden ist, ist

in jedem Fall bei der Angebotserstellung auf einen ausreichenden Puffer zu achten,

der für die Bearbeitung und Durchführen des Verfahrens eingeplant wird.

Insgesamt ergeben sich Risikoprioritätszahlen zwischen 60 und 300. Die

schwerwiegendste Folge für das Unternehmen wäre eine Schadensersatzforderung,

da diese leicht mehrere tausend Euro ausmachen können. Durch die erläuterten

Maßnahmen, die getroffen werden können, ist dafür zu sorgen, dass es in den

Ausschreibungsprojekten eher nur zu leichten Verschiebungen im Zeitplan kommt und

das Nichteinhalten des Leistungsbeginns vermieden wird.

Ein weiteres Risiko, dass auf den Prozess wirken kann ist das Merkmal „fehlendes

Fachwissen“. Dies führt dazu, dass es im Verfahren zu fachlichen Fehlern kommen

kann. Verfahrensfehler können dazu führen, dass potenzielle Bieter im

Vergabeverfahren Rüge bei der Vergabekammer einreichen. Sofern diese Rügen auf

Verfahrensfehler zurückzuführen sind, die durch AU Consult GmbH verursacht

wurden, kann es erforderlich werden, die Kosten für eine juristische Unterstützung

übernehmen zu müssen. Außerdem werfen Verfahrensfehler und etwaige Rügen die

daraus entstehen, ein schlechtes Bild auf das Unternehmen. Der daraus resultierende

Imageverlust kann einen negativen Beitrag dazu leisten, dass das Ansehen des

Unternehmens als „Profi in Ausschreibungsfragen“ deutlich sinkt.

Als mögliche Ursachen für fehlendes Fachwissen wurden drei Aspekte ermittelt.

Fehlende Fortbildung oder Einweisung in den Prozess kann dazu führen, dass die

Verfahren nicht ordentlich und sachgemäß abgewickelt werden. Zusätzlich besteht

auch die Möglichkeit, dass im Vorfeld falsches Personal ausgewählt und eingestellt

wurde. Ansonsten kann auch die fehlende Betreuung durch den Projektleiter, dafür

verantwortlich sein, dass Lücken im Fachwissen oder eine ungenaue Arbeitsweise des

Projektbearbeiters nicht ausreichend früh erkannt wurden.

Um diese Ursachen zu vermeiden sollten die fachlichen Voraussetzungen regelmäßig

überprüft werden. Dies könnte beispielsweise durch ein Prozessaudit geschehen.

Ergänzend sollte den Mitarbeitern die Möglichkeit gewährt werden, sich regelmäßig

fortzubilden.


Seite 49

Das Fehlermerkmal „Defektes Gerät“ ist ein Fehler der sich intern ergibt, aber zunächst

nichts mit dem Personal zu tun hat. Als mögliche Fehler können sich Datenverluste

oder eine eingeschränkte Bearbeitung des Projekts ergeben.

Als Folge für die Einschränkung bei der Projektbearbeitung ergeben sich

Stresssituationen für den Mitarbeiter. Da daraus Unzufriedenheit und

Motivationslosigkeit resultiert, sollte möglichst vermieden werden, dass Mitarbeiter zu

häufig unter Stresseinfluss stehen.

Die Ursachen für die defekten Geräte können zum einen an unvorhergesehenen

äußeren Einflüssen (z.B. Überspannung im Stromnetz oder Stromausfall) liegen. Zum

anderen kann auch unsachgemäße Benutzung der Geräte ein Auslöser dafür sein. Um

Schäden an Geräten vorzubeugen, sind diese regelmäßig einer Wartung und Pflege

zu unterziehen. Außerdem kann beispielsweise ein Überspannungsschutz eingerichtet

werden, um diese Ursache zu umgehen. Durch regelmäßige Datensicherungen der

Projekte auf einen ausgelagerten Server, können die Folgen eines lokalen

Datenverlusts verringert werden. Als weitere Maßnahme, um Schäden an den Geräten

zu vermeiden, können die Mitarbeiter über die ordnungsgemäße Benutzung der

Geräte aufgeklärt werden.

Ein letztes internes Thema, dass durch die FMEA für den Prozess identifiziert wurde,

ist der „Datenschutz“. Im Bereich der Ausschreibungen von Leistungen ist

Geheimhaltung ein zentrales Thema. Ins besonders Angebotsinhalte und -preise

unterliegen der Geheimhaltung. Daher ist ein möglicher Fehler aus dem Bereich

Datenschutz die indiskrete Behandlung sensibler Daten.

Als Fehlerfolge kann es zu einer Beschwerde durch den Auftraggeber oder durch

potenzielle Bieter kommen. Dies kann wiederum zu einer negativen Wirkung für das

Image führen. Die Gründe warum diese Fehlerfolge zustande kommt, kann fehlendes

Wissen oder falscher Umgang im Bereich des Prozesses sein.

Die Durchführung von Audits zur Überprüfung des Wissens der Mitarbeiter, kann

helfen, diese Fehler zu vermeiden. Ebenso können regelmäßige Belehrungen zum

Datenschutz, Fortbildungen in Bezug auf die gesetzlichen Grundlagen und

entsprechend sichere Computersysteme einen Beitrag dazu leisten.


Seite 50

Die in der Tabelle grau hinterlegten Zeilen Nr. 6 und Nr. 7 sind externe Fehler, auf die

nur bedingt Einfluss genommen werden kann. Nichtsdestotrotz kann es hilfreich sein,

diese möglichen Fehler vor Augen zu haben.

Im Rahmen eines Ausschreibungs-Projektes besteht die Möglichkeit, dass vom

Auftraggeber falsche bzw. fehlerhafte Daten angeliefert werden. Im weiteren Verlauf

können diese dazu führen, dass damit auch Fehler in die Ausschreibungsunterlagen

gelangen. Im weiteren Verlauf kann dies zu einer Verzögerung der Bearbeitung führen.

Außerdem können Korrekturen oder Nachbesserungen nötig werden, sofern die

Fehler frühzeitig erkannt werden.

Ein Grund warum es zur fehlerhaften Anlieferung von Daten durch den Auftraggeber

kommt, kann an einer unklaren Beschreibung liegen, was für die Erarbeitung des

ersten Entwurfs der Unterlagen benötigt wird. Um hier entgegen zu steuern ist es

erforderlich, die Mitarbeiter intern zu schulen. Insbesondere sollte die Kompetenz

gefördert werden, falsche oder fehlerhafte Daten zu erkennen. Den Mitarbeitern soll

insgesamt ein rechtliches Verständnis für Vergabeverfahren vermittelt werden. Des

Weiteren soll aber auch die fachliche Kenntnis geschult werden und von den

Mitarbeitern der berühmte „Blick über den Tellerrand“ gefördert werden. Das

Vergabeverfahren des jeweiligen Projekts soll nicht als einzelnes Verfahren gesehen

werden, sondern immer im Kontext der gesamten Abfallwirtschaft. Zusätzlich sollen

möglichst präzise Checklisten und Fragekataloge erarbeitet werden, die ggf. vor dem

Absenden mit der Projektleitung abgestimmt werden können. Fehler, die durch den

Auftraggeber verursacht werden, können nicht immer vermieden werden, jedoch kann

durch eine fachliche Schulung der Mitarbeiter ein Beitrag dazu geleistet werden, diese

Fehler frühzeitig zu erkennen und zu eliminieren.

Zu guter Letzt kann es auch beim Auftraggeber zu Datenverlusten kommen. Dabei

handelt es sich um ein relativ unproblematisches Risiko. Verlorengegangene

Unterlagen müssen durch den Mitarbeiter neu versendet werden. Hier ist lediglich

wichtig, dass Projekte regelmäßig gesichert werden, um das Neuversenden von

Unterlagen zu ermöglichen. Da dies bereits der Fall ist und auch Projekte aufgerufen

werden können, die weiter zurückliegen, sind hier keine akuten Maßnahmen

erforderlich.


Seite 51

Die beschriebenen Risiken sind in der Tabelle 3 zusammengefasst im Rahmen der

FMEA dargestellt. Es empfiehlt sich, die erfassten Fehler und Risiken mit den

Mitarbeitern, die diesen Prozess ausführen, zu besprechen, um den Blick für die

Gefahren, die sich ergeben können, zu schärfen. Zusätzlich werden die Chancen und

Risiken in die Prozessbeschreibung übernommen.

Sofern für alle Prozesse die Risiken und Chancen erfasst wurden, können diese auch

in einer Übersicht zusammengeführt werden, damit die Geschäftsleitung die

verschiedenen Risiken immer im Blick hat.


Seite 52

Tabelle 3: FMEA für Prozess „Dienstleistungsausschreibung“

Nr. Fehlermerkmal Potenzielle

Fehler

Fehlerfolge Mögliche

Ursachen

Kontrollmaßnahme /

Empfohlene Maßnahmen

A B E RPZ

1 Projektbearbeiter fehlt Zeitplan nicht ein-

haltbar

Verschiebung im

Zeitplan / LB nicht

einhaltbar

- Stress für Mit-

arbeiter

- Auftragsverlust

- Schadenser-

satz

Fehlerhafte / unrealis-

tische Ressourcenpla-

nung

Krankheit

Personalauslastung prüfen

Auslastung planen

Gesundheitsvorsorge phy-

sisch / psychisch

Puffer bei Projekten

ausreichend hoch einplanen

3 2

5

10

10 60

150

300

2 Fehlendes Fachwissen Verfahrensfehler /

fachliche Fehler

- Rügen bei AG

Klage / Juristi-

sche Unterstüt-

zung

- negative Wir-

kung auf das

Image

Fehlende Fortbildung /

Einweisung

Falsche Personalaus-

wahl

schlechte Projektbe-

treuung

Regelmäßige Überprüfung

der fachlichen Voraussetzun-

gen; z.B. Audit

Regelmäßige Fortbildungen

ermöglichen

1 10

8

8 80

64

3 Veraltetes / fehlerhaftes

Fachwissen siehe fehlendes Fachwissen

4 Defekte Geräte Datenverlust

Bearbeitung ein-

geschränkt

- Stress für Mit-

arbeiter

- Überspannung

- unsachgemäße Be-

nutzung

Geräte regelmäßig prüfen

Regelmäßige Sicherungen

Überspannungsschutz

2 5 10 100


Seite 53

Benutzungshinweise geben

5 Datenschutz Geheimhaltung

wird nicht gewahrt

Beschwerde

durch AG

negative Wir-

kung auf das

Image

- fehlende Aufklärung

- fehlendes Wissen

(siehe auch Nr. 2)

Regelmäßige Überprüfung

der fachlichen Voraussetzun-

gen; z.B. Audit

Regelmäßige Fortbildungen

ermöglichen

1 8 10 80

6 AG liefert falsche Daten Fehler in den Un-

terlagen

- Korrekturen

- Nachbesse-

rungen

- Verzögerung

- unklare Beschrei-

bung, was zur Erar-

beitung benötigt wird

Interne Schulungen

Erarbeiten von möglichst ge-

nauen Checklisten; ggf. Ab-

stimmung mit Projektleitung

Kompetenzen schulen,

falsche Daten zu erkennen

3 2 8 48

7 Datenverlust bei AG Unterlagen gehen

verloren

- Neuversendung

Unterlagen

unbekannt Um die Neuversendung zu

ermöglichen, regelmäßige

Sicherung der Projekte

2 2 10 40

A: Auftretenswahrscheinlichkeit B: Bedeutung der Fehlerfolge E: Entdeckungswahrscheinlichkeit RPZ: Risikoprioritätszahl


Seite 54

5.3 Wissen der Organisation & Kompetenz

In diesem Kapitel wird sowohl das Wissen der Organisation als auch die Kompetenz

der Mitarbeiter betrachtet. Dabei ist Wissen die reine Information und Kompetenz die

Fähigkeit, das Wissen anzuwenden.

Neben den bereits beschriebenen Neuerungen, ist ein weiteres Kapitel neu

hinzugekommen, dass sich um das „Wissen der Organisation“ dreht. Dieses ist dem

Kapitel 7.1 Ressourcen untergeordnet. Wissen wird also im Sinne der Norm als

Ressource angesehen. Für eine Organisation ist es wichtig ein Bewusstsein dafür zu

schaffen. ([21] S. 53–54) Im Sinne der Norm muss geklärt werden, welches Wissen im

Unternehmen vorhanden ist, welches Wissen zur Leistungserbringung benötigt wird

und was dazu beigetragen werden kann, um das Wissen aufrecht zu erhalten. [4]

Im Unternehmen AU Consult GmbH ist Wissen ein bedeutender Baustein, um die

Dienstleistungen in den Bereichen Abfallwirtschaft und Deponietechnik auf einem

qualitativ hohen Niveau zu erbringen. Es ist daher unumgänglich, den Faktor Wissen

zu beleuchten.

Die Geschäftsführer und ein Großteil der Mitarbeiter sind bereits seit vielen Jahren auf

den Fachgebieten Abfallwirtschaft und Deponietechnik tätig. Sie blicken daher auf

jahrelange Erfahrung in diesen Bereichen zurück und haben zahlreiche Projekte

begleitet. Diese Sachkenntnis ist von großer Bedeutung für das Unternehmen. Im Zug

des Wissensmanagements müssen Möglichkeiten geschaffen werden, wie dieses

Wissen im Unternehmen konserviert werden kann.

Da die AU Consult GmbH in den letzten Jahren verstärkt junge Mitarbeiter eingestellt

hat, muss hier eine Brücke zwischen den älteren und jüngeren Kollegen gespannt

werden. Zunächst können die jüngeren Mitarbeiter von den Erfahrungen der älteren

Mitarbeiter profitieren. Daher soll bei neuen Projekten, in die die jüngeren Mitarbeiter

involviert werden, jeweils ein junger Mitarbeiter von mindestens einem erfahrenen

Kollegen betreut werden. In dieser Kombination besteht umgekehrt die Möglichkeit,

dass ältere Kollegen von dem Wissen der jüngeren Kollegen profitieren. In jedem Fall

ist dafür zu sorgen, dass zwischen den älteren und den jüngeren Kollegen ein guter

Erfahrungs- und Wissensaustausch stattfindet.


Seite 55

Bei der weiteren Identifizierung von Wissen bei AU Consult GmbH zeigt sich, dass

Wissen auch aus diversen Fachzeitschriften, die vom Unternehmen abonniert sind,

bezogen werden kann. Außerdem ist die AU Consult GmbH bei Fachtagungen wie

beispielsweise den Bayerischen Abfall und Deponietagen in Augsburg als

Mitveranstalter vertreten. Die Mitarbeiter sind dazu eingeladen, an dieser Fachtagung,

die einmal jährlich am Landesamt für Umwelt stattfindet, teilzunehmen.

Regelmäßige interne und externe Schulungen tragen dazu bei, Wissen jederzeit auf

einem aktuellen Stand zu halten. Es ist ausdrücklicher Wunsch der Geschäftsleitung,

dass sich Mitarbeiter eigenverantwortlich über Schulungsmöglichkeiten informieren.

Es wurde bereits erwähnt, dass die Mitarbeiter zudem dazu angehalten werden,

Informationen aus Schulungen und Tagungen mit den Kollegen zu teilen. Hierfür

wurde ein Prozessflussdiagramm (vgl. Abbildung 9) erstellt, um die Vorgehensweise

zum Umgang mit neuen Erkenntnissen deutlich zu machen.

Abbildung 9: Prozessflussdiagramm - Umgang mit Schulungsinformationen


Seite 56

Sobald ein Mitarbeiter auf einer Schulung Informationen erhält, die neu erscheinen,

muss dieser sich die Frage stellen, ob die Informationen ggf. für Kollegen interessant

sein können. Kann diese Fragestellung mit „Ja“ beantwortet werden, sind die

Unterlagen und Informationen aufzubereiten und den relevanten Mitarbeitern per E-

Mail mitzuteilen. Hier gilt die Devise, dass die Informationen eher mit mehreren

Kollegen geteilt werden, auch auf die Gefahr hin, dass einige Kollegen bereits etwas

über die Thematik gehört haben. Wurden die fachlich in Frage kommenden Mitarbeiter

informiert, werden die Fortbildungsunterlagen auf dem Projektlaufwerk im Ordner

„Vorschriften, Arbeitshilfen“ abgelegt und damit für den allgemeinen Zugriff

freigegeben.

Für verschiedene Rechtsvorschriften, die in Zusammenhang mit dem Unternehmen

oder den Betriebsaußenstellen stehen, wird schon seit einiger Zeit ein Register

geführt. Aktuelle Genehmigungen, Bescheide oder Schriftstücke sowie Gesetze und

weitere rechtlich relevante Bestimmungen werden dort vermerkt. Dieses Register

leistet einen Beitrag zur Transparenz und zur Sicherstellung der Rechtskonformität bei

der Ausführung der Unternehmenstätigkeiten. Zusätzlich ist dieses Register auch für

die Mitarbeiter eine Anlaufstelle, um sich über derzeit gültige Vorschriften zu

informieren.

Ein weiterer Anknüpfungspunkt um aktuelles Wissen und Erfahrungen zu sammeln,

sind sogenannte „lessons learned“. Es handelt sich dabei um gewonnene

Erkenntnisse, die am Ende eines Projekts zusammengetragen werden. Diese Form

des Erkenntnisgewinns gibt es im Unternehmen derzeit nicht. Im Rahmen des

Normkapitels „Wissen der Organisation“, soll aber dieser Punkt umgesetzt werden.

Wird ein Projekt abgeschlossen, soll zukünftig eine rückblickende Projektbetrachtung

erfolgen. Dazu findet eine Teambesprechung bestehend aus den jeweiligen

Projektbearbeitern und der Projektleitung statt. Hier sollen die Probleme, die es

während der Leistungserbringung gab erörtert werden sowie Erfahrungen notiert

werden, die im Projektablauf gut gelaufen sind. Für die Besprechung ist ein Protokoll

anzufertigen, welches im Anschluss allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden

soll. Dies soll dazu beitragen, dass ein abteilungsübergreifender Informations- und

Ideenfluss stattfindet. Die gesammelten Erkenntnisse aus vergangenen Projekten

sollen dabei helfen, Lösungsansätze in zukünftigen Projekten schneller zu erkennen.


Seite 57

Aus den Mitarbeitergesprächen im Jahr 2017 wurde eine weitere Erkenntnis

gewonnen, die im Sinne des Wissensmanagements getestet werden soll.

Vierteljährlich sollen Bürotreffen mit allen Mitarbeitern veranstaltet werden. Zum einen

sollen hier konkrete Neuerungen und Informationen, die das Unternehmen betreffen

bekannt gegeben werden. Zum anderen soll es regelmäßige Projektvorstellungen

geben. Gerade Großprojekte, die in der Regel nur eine Abteilung betreffen, sollen im

Rahmen dieser Veranstaltungen vorgestellt werden. Dies soll den

abteilungsübergreifenden Informationsfluss sowie den Erfahrungsaustausch zwischen

den Mitarbeitern fördern. Ebenso soll dadurch die Kenntnis über die Tätigkeiten und

Projekte des Unternehmens verbessert werden, damit sich Mitarbeiter mit dem

Unternehmen noch besser identifizieren können.

Der Bereich Kompetenz ist zwar in der Norm nicht gänzlich neu, allerdings wird hier

ein Verbesserungspotenzial gesehen. Deshalb wird dieser Bereich, der eng mit dem

Wissen des Unternehmens verknüpft ist, betrachtet. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter

müssen differenziert beleuchtet werden, da daraus Entwicklungspotenziale,

Schulungsbedarf sowie die Erschließung neuer Tätigkeitsfelder abgeleitet werden

kann.

Um einen Überblick über die vorhandenen Kompetenzen zu erlangen, wird eine

Kompetenzmatrix entwickelt. Hierzu werden die Mitarbeiter sowie die Arbeitsmittel und

Tätigkeiten in einer tabellarischen Übersicht gesammelt.

Dies wurde beispielhaft in der Tabelle 4 begonnen, um einen ersten Eindruck zur

Vorgehensweise zu vermitteln. Es wurden zunächst sowohl bei den Arbeitsmitteln und

Tätigkeiten als auch bei den Mitarbeitern eine erste Auswahl angelegt, die in

Zusammenarbeit mit dem Personalleiter Stefan Schatz im Oktober vervollständigt

wird. In der Tabelle wurden in der ersten Spalte untereinander zunächst verschiedene

Arbeitsmittel, mit denen im Unternehmen gearbeitet wird, aufgelistet. Im Anschluss

daran wurden verschiedene Tätigkeiten notiert. In der obersten Zeile wurden die

Kurzzeichen der Mitarbeiter angeordnet. Für die Arbeitsmittel und Tätigkeiten wurde

danach bewertet, welcher Kenntnisstand bei den Mitarbeitern vorhanden ist.

Mitarbeiter mit guten Kenntnissen in einem Computerprogramm oder einer Tätigkeit,

benötigen keine explizite Aufmerksamkeit. Es ist lediglich darauf zu achten, dass das

Fachwissen in diesem Bereich nicht verloren geht und stets aktuell gehalten wird. Gelb

steht für Grundkenntnisse für ein Arbeitsmittel oder einer Tätigkeit. Hier können


Seite 58

ergänzende Schulungen oder Betreuung durch Kollegen dazu beitragen, das Wissen

weiter auszubauen. Sind keine Kenntnisse in einem Bereich vorhanden, wurde dies

mit Rot bewertet. Für das Unternehmen ist es nicht erforderlich, dass jeder Mitarbeiter

in jedem Bereich gute Kenntnisse vorweisen kann. Anhand der Kompetenzmatrix

können aber Anhaltspunkte entdeckt werden, welche Fachbereiche nur spärlich

besetzt sind und wo Zuwachs oder ergänzende Ausbildung wünschenswert wäre.

Tabelle 4: Mitarbeiterkompetenzmatrix

SD VT SK FC HW HG XU usw.

Arbeitsmittel

Microsoft Word

Microsoft Excel

Microsoft Access /

Powerpoint

Microstation

Adobe Photoshop

Adobe Indesign

Adobe Illustrator

Gasmessgerät

Messgeräte zur analytischen Bestimmung

Tätigkeiten

Dienstleistungsausschreibung

Bauausschreibung

Technisches Zeichnen

Bauüberwachung

Deponieplanung /

Gutachten

usw.

Gute Kenntnisse Grundkenntnisse Keine Kenntnisse


Seite 59

5.4 Mitarbeiterinformationsveranstaltung

Ein wichtiger Aspekt bei der Umstrukturierung des Managementsystems, ist der

Einbezug der Mitarbeiter in das Vorhaben. Da die Mitarbeiter diejenigen sind, die das

Managementsystem letztendlich im Alltag umsetzen müssen, tragen sie wesentlich

dazu bei, dass das System erfolgreich wird und zur Erleichterung der Abläufe beiträgt.

Es ist daher sinnvoll vorab eine Veranstaltung abzuhalten, zu der alle Mitarbeiter

eingeladen werden. Bei dieser Informationsveranstaltung werden die Mitarbeiter

darüber aufgeklärt was die Revision im Bereich Umwelt- und Qualitätsmanagement an

Neuerungen mit sich bringt. Ziel der Veranstaltung soll es sein die Motivation der

Mitarbeiter zu wecken an diesem System mitzuwirken.

Dafür wird eine Präsentation vorbereitet, die in Abstimmung mit der Geschäftsführung

den Mitarbeitern Ende Oktober vorgetragen werden soll. Zur Einleitung in das Thema

werden die sieben Qualitätsmanagementgrundsätze vorgestellt. Sie bilden das

Fundament eines wirksamen Managementsystems und müssen daher von den

Mitarbeitern verstanden und verinnerlicht werden. Die Abbildung 10 zeigt einen ersten

Entwurf einer Präsentationsfolie für die Veranstaltung zur Mitarbeiterinformation.

Abbildung 10: Beispiel-Folie für die Mitarbeiterinformation


Seite 60

Im Anschluss werden die Neuerungen vorgestellt und welche Veränderungen sich

dadurch für die Struktur des Systems im Anwendungsfall ergeben. Hierbei ist es

wichtig herauszuarbeiten, welche Abläufe gleichbleiben und was sich konkret für den

Mitarbeiter ändert.

In einem weiteren Teil werden die Instrumente vorgestellt, die von den Mitarbeitern für

die Erarbeitung von Chancen und Risiken sowie für die weitere Bearbeitung des

Kontextes durch die Geschäftsleitung verwendet werden können. Insgesamt soll das

Verständnis für Managementtools geweckt und die Funktionsweise nähergebracht

werden. Den Mitarbeitern soll im Rahmen ihrer regulären Tätigkeit die Zeit eingeräumt

werden Chancen und Risiken für die Prozesse zu erarbeiten.

Eine erste Verteilung der Prozesse zur Erarbeitung von Chancen und Risiken kann im

Anschluss an die Präsentation erfolgen. Es ist darauf zu achten, dass jedes

Bearbeitungs-Team möglichst aus einem Mitglied aus der Geschäftsführung – als

Prozessverantwortlicher – sowie mindestens zwei weiteren prozessausführenden

Mitarbeitern besteht.

Layout und Inhalte der Folien werden in enger Abstimmung und in Anlehnung an die

Erkenntnisse dieser Arbeit mit der Prokuristin Sabine Kögl erstellt.

5.5 Aufbau eines Handbuchs

Ein Handbuch ist seit der Revision 2015 nicht mehr vorgeschrieben. Eine

Zusammenführung der bisherigen Dokumentation in ein Handbuch erscheint jedoch

sinnvoll. Hier bietet sich die Möglichkeit an das Handbuch so zu strukturieren, dass es

den Mitarbeitern einen umfassenden Überblick über Aufbau und Ablauf des

Unternehmens gibt. Außerdem kann es verwendet werden, um Auftraggeber mit dem

Aufbau des Umwelt- und Qualitätsmanagementsystems vertraut zu machen und

dessen Bedeutung für das Unternehmen zu erklären.

Es bietet sich an die Normanforderungen in einem einzelnen Word-Dokument als

inhaltliche Leitlinie zu verwenden. Bei jeder Anforderung soll schließlich eine Erklärung

stehen, wie diese konkret im Unternehmen behandelt und umgesetzt wird.

Dieses soll das Verständnis stärken und dabei helfen die Einführung neuer Mitarbeiter

in das System zu erleichtern.


Seite 61

Die Zusammenführung der Dokumentation in eine Intranet-Lösung wird bis zur

Neuzertifizierung nicht umgesetzt, da dies zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde. Es

wird aber als mögliches Projekt offengehalten, da das Managementsystem jederzeit

weiterentwickelt werden kann.

6 Zusammenfassung

Seite 62

6 Zusammenfassung

Umwelt und Qualität sind für Unternehmen wichtige Faktoren, um sich am Markt zu

etablieren. Es haben sich Managementsysteme gebildet, damit diese Aspekte

strukturiert umgesetzt werden können. Bedeutende Standards in den Bereichen

Umwelt und Qualität wurden mit den ISO-Normen 9001 und 14001 geschaffen. Diese

zertifizierungsfähigen Normen geben Leitlinien an, wie Managementsysteme in

Unternehmen verwirklicht werden können. Sie enthalten konkrete Anforderungen, die

durch die Unternehmensführung und deren Mitarbeiter erfüllt werden können, um ein

Zertifikat zu erhalten. Daneben regen die Standards dazu an, das System

kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern.

2015 wurden beide Normen einer umfassenden Überarbeitung unterzogen, die

deshalb auch als große Revision bezeichnet wurde. Es erfolgte eine Umstrukturierung

des Aufbaus der Normen. Diese sogenannte High Level Structure ist in den beiden

Normen für Umwelt und Qualität nun einheitlich geregelt.

Durch die Revision ergaben sich neue und aktualisierte Anforderungen, die für eine

erfolgreiche Zertifizierung umgesetzt werden müssen. Im Rahmen dieser schriftlichen

Arbeit wurden diese Aspekte beleuchtet. Zunächst wurden mögliche Ansatzpunkte

gesucht, wie die Normanforderungen in das bestehende System der AU Consult

GmbH integriert werden können. Außerdem wurden Veränderungspotenziale

aufgedeckt, um das System im Zuge der Überarbeitung schlanker und übersichtlicher

zu gestalten. Schließlich wurden für die Möglichkeiten konkrete Beispiele dargelegt.

Diese sollen der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern dabei helfen, bis zur

Zertifizierung zu einem leicht verständlichen und verbesserten Managementsystem zu

gelangen.

7 Fazit und Ausblick

Seite 63


Die Betrachtung von Managementsystemen hat gezeigt, dass es sich um bedeutende

Bausteine für eine erfolgreiche Unternehmensführung handelt. Sie leisten einen

wichtigen Beitrag dazu, Prozessstrukturen in Unternehmen zu erkennen, diese

umfassend zu betrachten und nachhaltig zu verbessern.

Aus dieser Ausarbeitung geht hervor, dass aus der bisherigen Dokumentation einzelne

Ansatzpunkte verwendet werden können. Das Ziel sollte jedoch nicht aus den Augen

verloren werden, die Prozessdokumentation zu überarbeiten und umzustrukturieren,

damit sie für Mitarbeiter anwenderfreundlicher wird.

Im Zuge der Prüfung sollen obsolete Prozesse identifiziert werden und die zugehörigen

Dokumente entfernt werden. Des Weiteren sollen die Umwelt- und Qualitätsziele

harmonisiert werden und in einem ganzheitlichen Managementsystem

zusammengeführt werden.

Die Ausführungen dieser Arbeit bilden eine Basis für die Überarbeitung des

Managementsystems. Es wurden verschiedene Instrumente, Ansatzpunkte und

konkrete Anwendungsbereiche gezeigt, die der Geschäftsleitung bei der

Überarbeitung helfen sollen. Im Zuge der Überarbeitung sollen darüber hinaus die

Mitarbeiter in die Prozesse miteinbezogen werden. Dadurch sollen die

Beschreibungen der Prozesse und die denkbaren Maßnahmen zur Verbesserung

möglichst realitätsnah gestaltet werden.

In einer ersten Mitarbeiterinformationsveranstaltung, die für Mitte Oktober geplant ist,

sollen zunächst die Änderungen vorgestellt werden, die sich für die Mitarbeiter

ergeben. Diese werden daraufhin aufgerufen, sich in einzelnen Prozessgruppen

zusammen zu finden und insbesondere Chancen und Risiken der jeweiligen Prozesse

mit Hilfe der beschriebenen Managementwerkzeugen zu erarbeiten.

Die Beiträge und Ideen von den Mitarbeitern werden gemeinsam mit der Prokuristin

Sabine Kögl zusammengefasst, überarbeitet und in die Prozessbeschreibungen

überführt.

Bis zur Zertifizierung im Januar soll die Überarbeitung der Dokumentation und

Aktualisierung der Erfüllung der Anforderungen abgeschlossen werden.


Seite 64

Zu guter Letzt soll im Rahmen der Vorbereitung auf das Zertifizierungsaudit auch der

Umzug des Unternehmens in die größeren Büroräume im Blick behalten werden.

Sofern erforderlich, können Anpassungen der Dokumentation bereits vorbereitet

werden.

Seite 65

Literaturverzeichnis

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[17] DIN EN ISO 14001. 2015-11. Umweltmanagementsysteme - Anforderungen mit

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[18] BENES, Georg M. E. ; GROH, Peter E.: Grundlagen des Qualitätsmanagements.

4., aktualisierte Auflage. München : Fachbuchverlag Leipzig im Carl Hanser

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[19] JANSON-MUNDEL, Ortrun: Erfolgreiches Umweltmanagement nach DIN EN ISO

14001 : Lösungen zur praktischen Umsetzung Textbeispiele, Musterformulare,

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[20] FINKBEINER, Matthias ; SCHWAGER, Bernhard: Umweltmanagement für kleine und

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Beuth Verlag GmbH, 2016 (Beuth Praxis)

[21] HINSCH, Martin: Die neue ISO 9001:2015 - ein Praxis-Ratgeber für die

Normenumstellung. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg : Springer Vieweg, 2015

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[22] STATISTISCHES BUNDESAMT: Gesamtwirtschaft & Umwelt - Arbeitsmarkt :

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[23] STATISTISCHES BUNDESAMT: Gesamtwirtschaft & Umwelt - Volkswirtschaftliche

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Bundesamt (Destatis). URL

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/VGR/Inlands

produkt/Tabellen/BWSBereichen.html. – Aktualisierungsdatum: 2017-08-25 –

Überprüfungsdatum 2017-09-07

[24] MEFFERT, Heribert ; BRUHN, Manfred ; HADWICH, Karsten:

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überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden : Springer Gabler, 2015 (Lehrbuch)

[25] BRUHN, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen : Handbuch für ein

erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen - Konzepte - Methoden. 10.,

vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin, Heidelberg : Springer

Gabler, 2016

[26] ROLKE, Lothar ; ROSEMA, Bernd ; AVENARIUS, Horst: Unternehmen in der

ökologischen Diskussion : Umweltkommunikation auf dem Prüfstand. Wiesbaden

: VS Verlag für Sozialwissenschaften, 1994

[27] AU CONSULT GMBH: QUM Handbuch - Tätigkeiten, Struktur

[28] AU CONSULT GMBH: Internetauftritt. URL www.au-consult.de

[29] BAYERISCHES STAATSMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND MEDIEN, ENERGIE UND

TECHNOLOGIE: Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen :

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[30] THEOBALD, Elke: PESTEL-Analyse : Die wichtigsten Einflussfaktoren der

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[31] GATHEN, Andreas von der ; SIMON, Hermann: Das große Handbuch der

Strategieinstrumente : Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung.

s.l. : Campus Verlag GmbH, 2010 (Business 2010)

[32] JOHNSON, G. ; SCHOLES, K. ; WHITTINGTON, R.: Strategisches Management - Eine

Einführung : Analyse, Entscheidung und Umsetzung : Pearson Studium, 2011

Seite 69

Eidesstattliche Erklärung

„Hiermit versichere ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig

und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen nicht

benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen

als solche kenntlich gemacht habe.“

Augsburg, den 04. Oktober 2017

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Sabrina Deger

Seite 70

Anhang A 1 Übersicht Prozesse – Vorlage für Prüfung

Dateiname Art des

Dokuments (AA,

FB, CL, VA,

sonstiges)

Überarbeitung erforderlich?

Weiterführung?

Nutzung als

Nachweisdokument?

100 Managementprozesse

100 TitelblattR2 sonstiges

110 Tätigkeit, Struktur, Politik und

AufbauR4 sonstiges

120 Organisation,

KommunikationR4 sonstiges

120 OrganisationsstrukturR3 sonstiges

130 Umweltaspekte, QU-Ziele und

–programmeR1 sonstiges

130-CL-01 Verzeichnis der

UmweltauswirkungenR0 CL

130-CL-02 Register der

RechtsvorschriftenR0 CL

130-FB-01 QU-Ziele und

ProgrammeR0 FB

140 Kennzahlensystem,

Verbesserung, Management

reviewR2

sonstiges

140-AA-01 Betriebswirtschaftliche

AuswertungR1 AA

140-CL-01 Management reviewR2 CL

140-VA-01 Korrektur u.

Vorbeugemaßnahmen –

BetriebR0

VA

200 Kundenbeziehungsprozesse

210 Kundenverwaltung und –

betreuungR1 sonstiges

210-AA-01 AdresslisteR2 AA

220 KundeninformationR2 sonstiges

Seite 71

220-AA-01 ReferenzlisteR2 AA

220-AA-02 HomepageR4 AA

300 Dienstleistungserbringungsprozesse

310 Angebots- und

VertragsprüfungR5 sonstiges

310-FB-02 Gebührenliste AU

ConsultR6 FB

310-FB-03 Gebührenliste Private

SachverständigeR1 FB

310-FB-04 Geschäftsbedingungen

AU ConsultR2 FB

310-FB-05 Geschäftsbedingungen

AU Consult AuslandR1 FB

310-FB-06 Gebührenliste GmbH

AuslandR2 FB

310-FB-07 Anlage neuer

ProjekteR4 FB

320 BeschaffungR3 sonstiges

320-AA-01 Beschaffung von

Versicherungen AA

320-FB-01 LieferantenlisteR0 FB

330 Dienstleistungserbringung

und PrüfungR4 sonstiges

330-AA-01

SchriftverkehrAnlagenR0 AA

330-AA-02

KennzeichnungProdukteR1 AA

330-AA-03 Handels- und

VermittlungsgeschäfteR3 AA

330-AA-04 FID-MessungR1 AA

330-AA05

DienstleistungsausschreibungR4 AA

330-AA-06 AbfallanalysenR0 AA

330-AA- 07 PlanungR1 AA

Seite 72

330-AA-08

Vergabe,BauüberwachungR2 AA

330-AA-09

NachsorgebetreuungR2 AA

330-AA-10 Klappenwartung

SchwaigangerR1 AA

330-AA-11 Anleitung

Verdünnungen GallenbachR0 AA

330-CL-02

AusschreibungsstandR1 CL

330-CL-03 MessgeräteR0 CL

330-CL-04 Prüfliste

MessgeräteR0 CL

330-CL-05 HM-

AnalysenprotokollR0 CL

330-CL-06

GenehmigungschecklisteR0 CL

330-CL-07

PlanungsdokumentationR0 CL

330-CL-08 WartungsprotokollR0 CL

330-FB-04 LAGA

ProbenahmeprotokollR1 FB

330-FB-05ErlaubnisscheinR1 FB

330-VA-01 Planung und

ProjektsteuerungR0 VA

330-VA-01(1)R0 VA

330-VA-02

Gutachten,Analysen,ForschungR0 VA

330-VA-02(1)R0) VA

330-VA-03 Betrieb und

DeponienachsorgeR0 VA

330-VA-03(1)R0 VA

330-VA-04 BauüberwachungR0 VA

330-VA-04(1)R0 VA

Seite 73

330-VA-05 Lenkung fehlerhafter

ProdukteR0 VA

330-VA-05(1)R0 VA

340 Lieferung und FakturierungR3 VA

340-AA-01 AbschlagrechnungR0 AA

340-AA-02 RechnungsfreigabeR3 AA

340-FB-01 LeistungsberichtR4 FB

340-FB-02 Rechnungsvorlage

PauschalprojektR2 FB


HOAIProjektR2 FB


StundenprojekteR2 FB

400 Unterstützungsprozesse

410 RessourcenR3 sonstiges

410-AA-01

FarbkopiererScannerR1 AA

410-AA-02 Einweisung

FeuerlöscherR1 AA

410-AA-03 DeponiegasR1 AA

410-CL-01 SchulungsplanR1 CL

410-CL-02 Mitarbeitereinführung

GallenbachR4 CL


SchwaigangerR1 CL

410-CL-04

StundenerfassungsbogenR0 CL


LangR0 CL


HegnenbachR0 CL

410-CL-07 Inventarliste

elektrische AnlagenR0 CL

410-FB-01

StellenbeschreibungR0 FB

Seite 74

410-FB-02 Beauftragung freier

MitarbeiterR1 FB

410-FB-03 SchulungsnachweisR0 FB

410-FB-03 UrlaubslisteR0 FB

410-FB-05 Übertragung der

UnternehmerpflichtenR1 FB

410-FB-06 Prüfung elektrischer

AnlagenR0 FB

420 Lenkung der Dokumente und

DatenR4 sonstiges

420-AA-01 E-Mail-FaxeR3 AA

420-AA-02 Ablage PhotosR2 AA

420-AA-03 ArchivierungR2 AA

420-AA-04 DatensicherungR1 AA

420-AA-05 ProjektsicherungR1 AA

420-FB-01 ProjektischerungR1 FB

420-FB-02 SicherungslisteR0 FB

420-VA-01 Lenkung der

Dokumente und DatenR0 VA

420-VA-01(1)R0 VA

430 Buchhaltung, SekretariatR3 sonstiges

430-AA-01 Handbuch

Arbeitsanweisung SekretariarR9 AA

430-FB-01 Ermittlung

FlottenverbrauchR0 FB

430-FB-02

FührerscheinkontrolleR1 FB

440 QualitätssicherungR1 sonstiges

440-FB-01SystemauditberichtR0 FB

440-FB-03 Liste der

wiederkehrenden TätigkeitenR1 FB

440-FB-04 QUM-AktionsplanR0 FB

Seite 75

Anhang A 2 Vorlage SWOT-Analyse für interne und

externe Themen

Inte

rne T

he

men

Stärken Chancen

Ex

tern

e T

hem

en

Was ist gut bei AU Consult GmbH? Welche Zukunftschancen hat AU

Consult GmbH?

Schwächen Risiken

Was ist schwierig bei AU Consult

GmbH?

Welche Gefahren drohen AU

Consult GmbH?

Seite 76

Anhang A 3 Vorlage Interessierte Parteien analysieren

Interessierte

Parteien

Erfordernisse und

Erwartungen Chancen Risiken Relevanz

Wer ist an dem

Unternehmen

AU Consult

GmbH

interessiert

oder steht in

Verbindung

damit?

Wie sind die

Erwartungen dieser

Interessenspartei

an das

Unternehmen?

Welche Chancen

ergeben sich für

das

Unternehmen?

Welche

Gefahren

ergeben sich für

das

Unternehmen?

Seite 77

Anhang A 4 Prozessbeschreibung

Managementbewertung

Seite 78

Seite 79

Seite 80

Anhang A 5 Prozessbeschreibung

Dienstleistungsausschreibung

Seite 81

Seite 82

Seite 83

Seite 84

Seite 85

Seite 86

Anhang A 6 Checklisten für den Auftraggeber

Seite 87

Seite 88

Seite 89

Seite 90

Eingereichte Abschlussarbeit · 2018-04-10 · Anhang A 2 Vorlage SWOT-Analyse für interne und...

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