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Matthias HilsJens Bahner

Electronic Human ResourceManagement (E-HRM) inDeutschland – Stand und Entwicklung

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Am Lehrstuhl Personalmanagement derUniversität Stuttgart wurde 2001/02und 2004/05 eine Umfrage zum ThemaE-HRM durchgeführt. Mit den Umfragensollte ein breiter Überblick über das E-HRM in Deutschland gewonnen werden.Die zentralen Fragestellungen der Studiewaren:

b Wie verbreitet ist der Einsatz elektroni-scher Unterstützung des Personal-managements in der Praxis?

b Welche Ziele werden mit den ver-schiedenen Anwendungen des E-HRMverfolgt und welche Erfolge wurden er-zielt?

b Welche Probleme und Barrieren gilt esbei der Nutzung des E-HRM zu über-winden?

Durch die Wiederholung der Befragungergaben sich weitere interessante Fra-gestellungen:

b Wie haben sich der Stand und die Ver-breitung des E-HRM im Zeitablauf ver-ändert?

b Hat sich die Einschätzung der Poten-ziale des E-HRM bei den Personalver-antwortlichen verändert? Das heißt ins-besondere, kann der so genannte Hype-Cycle für neue Technologien auch fürdas E-HRM konstatiert werden?

Grundlagen des E-HRM

Da zum E-HRM (synonym werden häufigdie Begriffe „E-HR“ beziehungsweise„elektronische Personalarbeit“ verwen-det) bislang keine einheitliche Definitionvorliegt, wird im Folgenden zunächst dasdem Beitrag zugrunde liegende Verständ-nis von E-HRM abgegrenzt und seine ein-zelnen Bestandteile erläutert.

Unter E-HRM verstehen wir die Unter-stützung aller Funktionsfelder des Perso-nalmanagements durch neue Informati-ons- und Kommunikationstechnologien,darunter vorrangig Inter- und Intranet,aber auch nicht netzwerkfähige Anwen-dungen. Das E-HRM ist dem Oberbegriffdes E-Business zuzuordnen.

Electronic Human Resource Management (E-HRM) ist seit ein paar Jahren ein neuer

Trend im Personalmanagement. Viele Unternehmen sind auf dem Weg, ihre Personal-

arbeit zu „elektronisieren“. Dabei geht es allerdings nicht nur um die Veränderung der

eingesetzten Medien, es geht vielmehr um die Verbesserung und Beschleunigung der

Personalprozesse.

Matthias Hi ls / Jens Bahner y

Electronic Human Resource Management (E-HRM) y

in Deutschland y

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Damit liegt folgendem Beitrag ein wei-tes Begriffsverständnis des E-HRM zu-grunde. Enger gefasste Definitionenschränken das E-HRM auf die internet-beziehungsweise intranetbasierte Art derInformationstechnikanwendung sowiedie arbeitsteilige Art der Aufgabenbear-beitung ein.

Die meisten der personalwirtschaftli-chen Kernprozesse werden durch das E-HRM tangiert. Folgende Abbildung ord-net die häufigsten Anwendungsbereichedes E-HRM den damit angesprochenenZielgruppen unter Verwendung der mitt-lerweile üblichen Internet-Terminologiezu. Beim Business to Applicant (B2A)werden hauptsächlich externe Bewerberangesprochen. Zielgruppe des Businessto Employee (B2E) sind alle Mitarbeitereines Unternehmens. Business to Busi-ness (B2B) Lösungen bieten Angebote fürPersonalverantwortliche und Personalma-nager (Abb. 1). Im Folgenden werden diewichtigsten Einsatzfelder des E-HRM,auch E-HRM der 1. Generation genannt,kurz beschrieben.

E-Recruiting

Mit dem Begriff des E-Recruiting (oderkurz: E-Cruiting) werden sämtliche inter-net- und intranetbasierten Aktivitäten desPersonalmarketings, der Personalgewin-nung und der Personalauswahl erfasst.

Das E-Recruiting umfasst weit mehr als nur die Bewerberinformation und -su-che auf unternehmenseigenen Karriere-Webseiten (Recruiting Pages) oder dieNutzung von Online-Stellenmärkten (Abb.2). Neue Funktionalitäten sind zum Bei-spiel die komplette Bewerbervorauswahlsowie das Bewerbermanagement inklusi-ve Bewerberpools unter Nutzung derelektronischen Medien. Dabei können fürdie elektronische (Vor-)Auswahl weitereBegriffe abgegrenzt werden wie bei-spielsweise das E-Selection oder das E-Assessment. Der komplette webbasierteBewerbungs- und Auswahlprozess bis hinzur endgültigen Personalauswahl (=virtu-elle Bewerberauswahl) bleibt jedoch bis

auf weiteres Zukunftsmusik. Best Practisebeim E-Recruiting bedeutet derzeit einen„E-Anteil“ von ca. 75 Prozent.

Neben der unternehmenseigenen Home-page werden verstärkt Jobbörsen beim E-Recruiting genutzt. Eine Jobbörse istein Internet-basierter Online-Stellenmarkt,in welchem der Betreiber Stellenange-bote von Arbeitgebern und/oder Stellen-gesuche von Bewerbern mittels Informa-tionsabfrage und -selektion zur Vermitt-lung bereitstellt. Die Angebotspalette von Jobbörsen für Unternehmen umfasstvor allem die Schaltung von Stellenange-boten (posting) sowie die aktive Bewer-bersuche in Datenbanken mit Bewerber-profilen (sourcing), wobei der Profilein-trag in die Datenbank für die Stellen-suchenden in der Regel kostenlos ist. DerMarkt für Jobbörsen in Deutschland istsehr unübersichtlich, da über 500 kom-merzielle und nichtkommerzielle Jobbör-sen ihre Dienste anbieten.

E-Learning

E-Learning umfasst alle elektronisch ge-stützten Formen des Lernens, die derAus- und Weiterbildung der Mitarbeiterdienen. E-Learning beinhaltet damit so-wohl das „Offline-Lernen“ (= Computerbased Training/CBT) mittels Videos, CD’s oder DVD’s als auch das „Online-Lernen“ (= Web based Training/WBT)über das Internet beziehungsweise Intra-net.

Der Lernende befindet sich zum Ler-nen am Arbeitsplatz, in speziell eingerich-teten Lernzentren, zu Hause oder an ei-nem anderen Lernort. Das Lernen zu Hause wird mittlerweile von einigen Un-ternehmen – auch materiell – gefördert.Das Spektrum reicht dabei von der kom-pletten Übernahme der Kosten für dieHard- und Softwareausstattung bis zurÜbernahme anfallender Online-Gebühren.Der Wissenserwerb kann durch Selbst-

Abb. 1: E-Business im Personalbereich (in Anlehnung an: Jäger, W. (2001), S. 8).

Abb. 2: Nutzungsmöglichkeiten des Internets bei der Personalsuche.

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studium und/oder im Team mit oder oh-ne Tutoren erfolgen (=virtual classroom).Die Tutoren-Betreuung kann dabei syn-chron (das heißt über Chats, Videokonfe-renzen oder Instant Messages) bezie-hungsweise asynchron (das heißt über E-Mail oder Diskussionsforen) erfolgen.

Der Fokus liegt allerdings nicht aufdem vollständigen Ersatz des Präsenztrai-nings durch E-Learning. So zeigen Unter-suchungen, dass nur 30–70 Prozent dertraditionellen Aus- und Weiterbildungsan-gebote „E-Learning-Potenzial“ haben.Heute tendiert man vielmehr dazu, E-Learning als Ergänzung zur Präsenzlehreals Teil des so genannten Blended Lear-ning (beziehungsweise hybriden Lernens)anzusehen. Blended Learning bezeichnetLehr-/Lernkonzepte, die eine didaktischsinnvolle Verknüpfung von traditionellemKlassenzimmerlernen und virtuellem be-ziehungsweise Online-Lernen auf der Ba-sis neuer Informations- und Kommunikati-onsmedien anstreben. Zudem wird heuteden eigentlichen Lerninhalten (=Content)mehr Gewicht gegeben, da bisher vor al-lem die technologischen Aspekte des E-Learnings im Vordergrund standen. Hin-sichtlich der Technologie gewinnen dieso genannten Lernplattformen an Bedeu-tung. Als Lernplattformen oder LearningManagement Systeme (LMS) werdenSoftwaresysteme bezeichnet, die überfolgende Funktionen verfügen:

b Benutzerverwaltung,b Kursverwaltung,b Rollen- und Rechtevergabe mit diffe-

renzierten Rechten,b Kommunikationsmethoden (Chat, Fo-

ren) und Werkzeuge für das Lernen(Whiteboard, Notizbuch, Annotationen,Kalender etc.),

b Darstellung der Kursinhalte, Lernobjek-te und Medien in einem netzwerkfähi-gen Browser,

b Authoring (Erstellung von Lehrmateria-lien beziehungsweise Lerninhalte).

Mitarbeiterportale

Mitarbeiterportale sind speziell für dieMitarbeiter entwickelte Informations- undKommunikationsplattformen, die für un-ternehmensbezogene aber auch privateZwecke und unabhängig vom Standortdes Arbeitsplatzes nutzbar sind.

Der Zugriff auf die Plattform kann denMitarbeitern über den PC am Arbeits-platz, über ein zentrales Terminal, über ei-

nen PC-Pool, über das Firmen-Laptopoder dem heimischen PC via Internetver-bindung ermöglicht werden. Mitarbeiter-portale bezwecken neben der Bereitstel-lung von Information und Services dieFörderung des eigenverantwortlichenHandelns der Mitarbeiter. Neben

b statischen Informationen (zum BeispielFachartikel, Betriebsvereinbarungen),

b periodisch oder aperiodisch aktualisier-ten Informationen (wie Mitarbeiter-strukturdaten, Organigramme, An-sprechpartner im Personalbereich, Te-lefonverzeichnis, Links zu anderen In-tranet- und Internet-Websites),

b aktuellen Informationen mit kurzerStandzeit (zum Beispiel Stellenaus-schreibungen) und

b interaktiven Bestandteilen (beispiels-weise Online-Befragung, Diskussions-foren)

werden dabei Angebote des E-Learningund des internen E-Cruiting vereint. Einwesentlicher Bestandteil eines integrier-ten Mitarbeiterportals ist das so genannteEmployee-Self-Service (ESS), das heißtdie eigenverantwortliche Anlage, Verwal-tung und Änderung der Personaldatendurch die Mitarbeiter. Abbildung 3 zeigtzahlreiche mögliche Funktionalitäten ei-nes Mitarbeiterportals.

Abb. 3: Mögliche ESS-Funktionalitäten in einem Mitarbeiterportal (in Anlehnung an Felder, R., Ritter, W.(2001), S. 371).

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E-Administration

E-Administration stellt den betrieblichenEinsatz von Informationstechnologiendar, mit deren Hilfe betriebswirtschaft-liche Problemstellungen, wie Verwaltungund Verarbeitung von Massendaten, imPersonalwesen gelöst werden.

Eine besondere Softwaregattung stel-len in diesem Zusammenhang die Perso-nalinformationssysteme (PIS) dar. DerMarkt für Personalinformationssystemewächst seit Jahren stark an. Nebengroßen Anbietern wie SAP und People-soft, die Komplettlösungen anbieten, fin-den sich auch viele kleinere, spezialisierteAnbieter, deren Lösungen mehrere oderalle Personalfunktionen abdecken. Dane-ben gibt es zahlreiche Anbieter, die sichauf ein Segment spezialisiert haben.Typische Bereiche der E-Administrationsind:

b Stammdatenverwaltungb Lohn- und Gehaltsabrechnungb Bescheinigungs- und Formularwesenb Personalstatistiken und Berichtswesenb elektronische Personalakteb Travelmanagementb Seminarverwaltungb Bewerbermanagementb Bewerberauswahlb Personalplanungb Personalentwicklungb BVW/KVP und Ideenmanagement.

Noch wenig verbreitet ist das so ge-nannte Application Service Providing(ASP). Anstatt die Software zu kaufenund auf eigenen Servern zu betreiben,greift das Unternehmen über das Internetauf externe Angebote spezialisierter An-bieter zu. Neben der Bereitstellung derApplikationen übernimmt der Providerdie Pflege und Wartung der Soft- undHardware. Geeignet für das ASP sind vorallem Prozesse mit geringer Komplexitätund Unternehmensspezifität, wie bei-spielsweise die Lohn- und Gehaltsabrech-nung, die Zeitwirtschaft oder das Reise-kostenmanagement (Abb. 4).

HR-Portale

HR-Portale sind Business to Business(B2B)-Plattformen im Internet, die Perso-nalverantwortlichen und Personalmana-gern Informationen, Produkte und Dienst-leistungen zur täglichen Personalarbeitvermitteln.

Mit ihrer Angebotspalette decken HR-Portale viele Bereiche des Personalmana-gements ab. Regelmäßig gehören dazuPersonalbeschaffung und -auswahl, Per-sonalentwicklung, Lohn- und Gehalt, Ar-beitszeit und Freistellung sowie die Quer-schnittsfunktionen Informationssysteme,Personalcontrolling, Arbeitsrecht und Per-sonalführung. Das Angebot umfasst inder Regel viele verschiedene Formen derInformation und Kommunikation, wiezum Beispiel

b Foren (Diskussionsplattformen)b Chats (Livediskussionen)b allgemeine Informationen zu einzelnen

Bereichenb Newsletterb Literaturhinweiseb Video- und Audiostreams zu verschie-

denen Themenb Wissensarchive (zum Beispiel Glossare)b Produkt- und Dienstleistungsnagebote

des HR-Portal-Anbieters beziehungs-weise der Partnerunternehmen

b Links zu anderen Produkt- und Dienst-leistungsanbietern (Abb. 5).

Grundsätzlich werden mit dem E-HRMzwei Zielsetzungen verfolgt: Zum einen

die Information nach innen und nachaußen, zum anderen die elektronischeUnterstützung beziehungsweise Bearbei-tung von Geschäftsprozessen im Perso-nalbereich. Als spezifische Nutzenpoten-ziale des E-HRM werden von Theorie undPraxis genannt:

b Erhöhung der Effizienz der Personal-arbeit durch geringere Transaktions-kosten und -zeiten. (Durch die Ein-führung eines internetbasiertenIdeenmanagements konnte zum Bei-spiel die Veba AG die Anzahl der on-line eingereichten Verbesserungsvor-schläge auf 90 Prozent erhöhen unddie Bearbeitungszeit um 50 Prozentverkürzen (vgl. Jäger, W. (2001), S. 8).

b Erhöhung der Effektivität und Attrakti-vität der Personalarbeit durch Multime-dialität, Interaktivität und Individualisie-rung beziehungsweise Individualität(Zielgruppenorientierung).

b Verbesserung der Informationsbasisbei Personalentscheidungen durchVernetzung sowie höhere Aktualitätund Schnelligkeit von Informationen.

b Verkürzung der Durchlaufzeiten vonPersonalprozessen. (So sind beim E-Recruiting Zeit- und Kostenvorteile imVerhältnis 1:8 beziehungsweise 1:9gegenüber dem traditionellen Beschaf-fungsprozess empirisch nachweisbar(vgl. Jäger, W. (2001), S. 7).

b Senkung der Personalkosten. (In denUSA berichten Unternehmen wie Cis-co, Boeing, Citigroup, AT&T, Sprint und Motorola über Senkungen der Per-sonalkosten pro Mitarbeiter von bis zu

Abb. 4: Screenshot eines HR-Portals.

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20 Prozent in Teilprozessen durch denEinsatz von E-HRM (vgl. Bednarczuk, P.Hartl, A. (2000), S. 21).

b Erhöhung der Servicequalität von Per-sonaldienstleistungen und damit derKundenzufriedenheit bei internen undexternen Kunden der Personalabtei-lung. (Durch die Einführung einer virtu-ellen Karriere- und Stellenbesetzungs-planung sind bei der kanadischen On-line-Bank „TD Bank“ die damit verbun-denen Kosten pro Nutzer um 74 Pro-zent gesunken und die Anzahl der Nut-zer erhöhte sich um 288 Prozent (vgl.Bednarczuk, P. Hartl, A. (2000), S. 26).

b Erleichterung der internationalen Per-sonalarbeit.

b Entlastung der Personalabteilung von(administrativen) Routinetätigkeitenund damit mehr freie Ressourcen fürkonzeptionelle und strategische Perso-nalarbeit sowie die Beratung vonFührungskräften und Mitarbeitern.

Die Entwicklung des E-HRM wirddurch eine Reihe von Faktoren gebremst.Insbesondere rechtliche Bestimmungen,Gewohnheiten und geringe Akzeptanzder Mitarbeiter und Mitarbeitervertretun-gen sowie mangelndes Fachwissen, feh-lende Unterstützung des Top-Manage-ments und knappe Ressourcen zeichnendafür verantwortlich:

b Das Bundesdatenschutzgesetz zwingtdie Unternehmen zu absoluter Sicher-heit und Vertraulichkeit von persönli-chen Daten. Dies gilt sowohl für dieDaten externer Bewerber bei Online-Bewerbungen als auch für die Verar-beitung interner Personaldaten.

b Für den Betriebsrat ergeben sich ausdem geltenden Betriebsverfassungsge-setz zahlreiche Beteiligungsrechte. Diese reichen von der Mitbestimmungbei der Einführung und Anwendungvon technischen Einrichtungen, die da-zu bestimmt sind, das Verhalten unddie Leistung der Mitarbeiter zu über-wachen (§ 87,I,6 BetrVG), bis hin zurEinhaltung gesetzlicher Vorschriftenzugunsten der Arbeitnehmer, das heißtinsbesondere das Bundesdatenschutz-gesetz (§ 80,I,1 BetrVG). Des Weiterenhat der Betriebsrat nach § 90 BetrVGein Recht auf Beratung, sofern beste-hende Geschäftsprozesse bei einerneuen Software geändert werden.

b Die Nutzeneffekte des E-HRM werdennicht per se durch den Einsatz von mo-dernen Informations- und Kommunika-tionsmedien erzielt. Die Transformati-

on der HR-Prozesse muss mit einemEinstellungswandel auf Seiten der Mit-arbeiter und Führungskräfte einherge-hen. Neben dem Commitment, alsoder Verpflichtung, bedarf es aber aucheiner Mitarbeiterschaft, die in der Lageist, die neuen Prozesse zu unterstützenund auch tatsächlich einzusetzen be-ziehungsweise zu nutzen. „Hohe Tech-nologiepotenziale können nur dann diegewünschten Effekte bewirken, wenndie Mitarbeiter die Vorteile modernerTechnik nutzen können und wollen”(Bednarczuk, P., Hartl, A. (2000), S.24).

b Eine grundlegende Voraussetzung fürdie Implementierung des E-HRM istferner die Unterstützung des Top Ma-nagements, das heißt einerseits dieSchaffung einer „E-freundlichen“ Un-ternehmenskultur und andererseits dieFormulierung und Umsetzung einerunternehmensübergreifenden E-Busi-ness-Strategie, da das E-HRM nur einTeil der unternehmensweiten E-Busi-ness-Strategie sein kann.

b Viele Personalbereiche verfügen heutenoch nicht über die notwendigen Res-sourcen und Kapazitäten für die Imple-mentierung des E-HRM. So sind zumBeispiel bei der Einführung von E-Lear-ning umfangreiche Investitionen in ei-ne moderne IT-Infrastruktur (Soft- undHardware) notwendig.

Neben einigen theoretischen Erörte-rungen und zahlreichen praktischen Ein-zelfalldarstellungen wurden zum ThemaE-HRM bereits einige empirische Studiendurchgeführt. Die deutschsprachigen Stu-dien konzentrieren sich aber vorrangigauf ein bestimmtes Themenfeld. Weitge-hend unbeleuchtet ist dagegen die überEinzelfalldarstellungen hinausgehendeNutzung und Verbreitung von E-HRM so-wie die damit gemachten Erfahrungen.Die vorliegenden Studien leisteten erst-mals eine Zusammenschau der verschie-denen Bereiche des E-HRM sowie derEntwicklung der einzelnen Anwendungs-bereiche im Zeitablauf. Einbezogen wur-den neben großen auch mittelständischeund kleinere Unternehmen verschiedenerBranchen. Dabei konnten zahlreiche neue Erkenntnisse gewonnen werden.

Abb. 5: HR-Portale in der Praxis (in Anlehnung an: www.hrforum.de (Stand: 10. Juni 2005)).

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Ergebnisse der empirischenUntersuchung

Im Folgenden werden die Ergebnisse derempirischen Studie 2004/2005 vorge-stellt und die wichtigsten Veränderungenzu den Ergebnissen der Studie von2001/2002 erläutert. Insgesamt wur-den wieder 1500 Fragebögen an Unter-nehmen im Großraum Frankfurt, Stuttgartund München versendet. Bis Ende De-zember 2004 wurden 109 Fragebögenbeantwortet, 21 davon online.

1. E-Cruiting2. HR-Portale 3. E-Learning4. E-Administration5. Mitarbeiterportale6. Demographische Daten.

Der Fragebogen der Studie 2004/05entspricht im Wesentlichen dem der Stu-die von 2001/02. Es wurden nur kleine-re Ergänzungen beziehungsweise Aktuali-sierungen vorgenommen. Aufgrund dergleichen Adressdatenbank, desannähernd gleichen Fragebogens sowieder gleichen Auswertungsmethodik(SPSS) konnte die Vergleichbarkeit derErgebnisse der beiden Studien gewährleis-tet werden.

Demographische Daten

Die Verteilung der Rückläufer nach Bran-chen und Unternehmensgröße zeigt Ab-bildung 6. Bezüglich der Unternehmens-größe kamen von den Unternehmen mitweniger als 500 Mitarbeitern (kleine Un-ternehmen) die meisten Rückläufer (51),gefolgt von den mittleren Unternehmenbis zu einer Größe von 5 000 Mitarbei-tern (33). Nur 17 Unternehmen mit mehrals 5 000 Mitarbeitern (große Unterneh-men) beteiligten sich an der Befragung,acht Unternehmen machten keine Aussa-gen zu Unternehmensgröße und Bran-che.

Ergebnisse zum E-Recruiting

Beim Thema E-Recruiting interessierteninsbesondere folgende Fragestellungen:

b Wie weit ist das E-Recruiting in den be-fragten Unternehmen verbreitet und

welche Instrumente des E-Recruitingwerden überwiegend eingesetzt?

b Welche Erfahrungen wurden mit deneinzelnen Instrumenten gemacht?

b Welche Form der Bewerbung steht imVordergrund?

b Wird in Zukunft auf die klassische Be-werbung verzichtet?

Das E-Recruting hat erwartungsgemäßinsgesamt eine sehr hohe Verbreitung(73 Prozent). Weitere fünf Prozent derBefragten planen die Nutzung in Zukunft.Die Nutzung dieses Instruments ist aller-dings von der Unternehmensgröße ab-hängig. So ist der Einsatz bei großen Un-ternehmen (94 Prozent) und bei mittle-ren Unternehmen (81 Prozent) nahezuflächendeckend. Bei den kleinen Unter-nehmen (61 Prozent) gibt es offensicht-lich noch Nachholbedarf (Abb. 7).

Das Hauptinstrument beim E-Recruit-ing ist weiterhin die unternehmenseigeneHomepage (91 Prozent), gefolgt von denJobbörsen im Internet (85 Prozent). Ins-besondere Zeit- und Kostenvorteile, ver-bunden mit einer hohen Qualität der Be-werbungen, sprechen für die häufige Nut-zung einer eigenen Recruiting Page undJobbörsen. Andere Recruiting-Instrumen-te spielen – unabhängig von Branche undUnternehmensgröße – eine unbedeuten-de Rolle bei der Personalgewinnung.Beim Sourcing in Jobbörsen kann dage-gen eine geringere Verbreitung und Be-deutung festgestellt werden. Waren es2001/02 noch weit über 50 Prozent derUnternehmen, die dieses Instrumentnutzten, sind es 2004/05 nicht einmalmehr 30 Prozent. Dies ist allerdings inAnbetracht der anhaltenden schlechtenWirtschaftslage, verbunden mit hohen Ar-

Die Rücklaufquote von knapp über sieben Prozent ist nicht ganz zufriedenstellend und erreichte – trotz telefoni-scher Nachfassaktion – nicht das quanti-tative Niveau der Vorgängerstudie. DerGrund der geringen Teilnahme lag weni-ger an der Aktualität und Relevanz desThemas als vielmehr am Zeitmangel be-ziehungsweise Überlastung der Befrag-ten. Auch wenn die Ergebnisse damitnicht repräsentativ sind, lassen sich den-noch wichtige Einschätzungen und Ten-denzen ableiten, zumal die Studie einenbreiten Überblick über die verschiedenenBereiche des E-HRM bietet und dabeiauch kleine und mittlere Unternehmeneinbezieht. Beantwortet wurden die Fra-gebögen in den meisten Fällen von Per-sonalleitern, -referenten und -sachbear-beitern, in geringerem Umfang von Ge-schäftsführern sowie Bereichsleitern. DaUnterschiede in der Verbreitung des E-HRM in Abhängigkeit von der Dezentrali-sierung und Internationalität erwartetwurden, erfolgte eine Unterteilung derUnternehmen danach, ob sie an weiterennationalen und internationalen Standor-ten präsent waren. Der zugrunde liegen-de Fragebogen gliederte sich in die fol-genden Bereiche: Abb. 6: Verteilung nach Unternehmensgröße und Branche.

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beitslosenzahlen, nicht verwunderlich(Abb. 8).

Bei der Bewerbungsform ist über alleUnternehmen eine Zunahme der elektro-nischen Bewerbungen (E-Mail- und On-line-Bewerbung) im Vergleich zur Vorgän-gerstudie erkennbar. Dennoch bleibt dietraditionelle schriftliche Bewerbung diedominierende Form der Bewerbung. Un-terschiede zeigen sich allerdings weiter-hin hinsichtlich der Branche, Unterneh-mensgröße und Internationalität. So regis-trieren Unternehmen der IT-Branche,große Unternehmen und internationaltätige Unternehmen mehr elektronischeBewerbungen. Dies mag insofern nichtverwundern, als dass Untersuchungenzeigen, dass bei den potenziellen Bewer-bern dieser Unternehmen die Online-Be-werbung an Beliebtheit stark zugenom-men hat (vgl. Bahner, J., Eisele, D.(2004), S. 13) (Abb. 9).

Mitarbeitergruppen sprechen technischeoder strukturelle Bearbeitungsprobleme,eine mangelnde Zielgruppenabdeckungund ein aussagekräftigerer Gesamtein-druck der schriftlichen Bewerbungen imVergleich zu Online-Bewerbungen dage-gen. Auch in der Befragung 2004/05wurde eine geringe Verbreitung von On-line-Formularen im Vergleich zu anderenBewerbungsformen festgestellt. Dies giltauch noch für interaktive Elemente derPersonalauswahl, das heißt die virtuelleBewerberauswahl, auch wenn die virtuel-le Vorauswahl in Teilarbeitsmärkten (beiPraktikanten und Ferienjobbern) schonpraktiziert wird und in diesen Teilberei-chen eine Bedeutungszunahme festge-stellt werden kann.

Ergebnisse zu den HR-Portalen

Bei den HR-Portalen standen folgendeAspekte im Mittelpunkt:

b Kennen und Nutzung von HR-Portalenb Schwachstellen und Mängel von HR-

Portalenb Wichtigkeit einzelner Bereiche und

Funktionen in HR-Portalenb Zahlungsbereitschaft für HR-Portale.

Während über die Hälfte der Befragten(knapp 55 Prozent) ein oder mehrere HR-Portale kennen, ist deren Nutzung insge-samt sehr gering. Ein ähnliches Bild er-

Abb. 7: Nutzung von E-Recruiting.

Abb. 8: Instrumente des E-Recruiting.

Abb. 9: Verteilung der Bewerbungsform.

Bei diesen Unternehmen können sichimmer mehr Befragte einen vollständigenVerzicht auf die klassische Bewerbungvorstellen. Bei der Mehrheit der Unter-nehmen bleibt dies jedoch nur für Prakti-kanten oder Ferienjobber vorstellbar be-ziehungsweise praktikabel. Für andere

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gab sich schon in der Vorgängerstudie.Einzig beim Portal der DGFP gaben in deraktuellen Studie 21 Befragte an, es zunutzen und immerhin 29 es zu kennen.Bemerkenswert ist die Tatsache, dass 14Befragte das Forum „personaleronline.de“kennen und immerhin vier davon anga-ben, dieses Forum zu nutzen, obwohl esdieses Forum gar nicht gibt. Hier wurdeein so genannter Dummy in den Fragebo-gen eingebaut, da anzunehmen war, dass es aufgrund von Namensähnlichkei-ten bei HR-Portalen zu Verwechslungenbeziehungsweise Falschaussagen kom-men kann, insbesondere dann, wenn derFragebogen aufgrund eines Zeitmangelsmöglichst schnell ausgefüllt wird (Abb.10).

Werden HR-Portale genutzt, geschiehtdies bei 55 Prozent der Nutzer unregel-mäßig. Während elf Prozent einewöchentliche Nutzung angaben, nutzennur sieben Prozent HR-Portale täglich.Auch 2001/02 arbeiteten 75 Prozentder Nutzer unregelmäßig mit HR-Portalen.Die relevanten Themen in HR-Portalensind Arbeits- und Sozialrecht, Personalbe-schaffung und Personalentwicklung. Diesdeckt sich ebenfalls mit den Befragungs-ergebnissen von 2001/02. AlsSchwachstellen von HR-Portalen werdenverstärkt der Zeitaufwand zur Deckungdes Informationsbedarfs sowie die Qua-lität der Informationen genannt. Die tech-nischen Voraussetzungen, also insbeson-dere den Zugriff auf das Internet, sowiedie Kosten spielen eine untergeordneteRolle (Abb. 11).

Auch bei den relevanten Funktionenvon HR-Portalen stehen 2004/05 immernoch das Wissensarchiv, allgemeine In-formationen und aktuelle Informationen(Newsletter) an erster Stelle. Interaktive(Chats, Foren) und Multimediale Elemen-te (Video/Audio) werden als eher un-

wichtig eingestuft. Die Einschätzung ausder Vorgängerstudie, dass diese Funktio-nen, begünstigt durch die rasanten tech-nologischen Entwicklungen im IT- undEDV-Bereich sowie der allgemeinen Be-deutungszunahme von Communities be-ziehungsweise Netzwerken, zukünftig zu-nehmend gewünscht und genutzt wer-den, konnte somit nicht bestätigt werden.Offensichtlich zeichnen für die geringeNutzungswilligkeit weniger technischeHürden als vielmehr der erforderlicheZeitaufwand und der nicht erkennbareNutzen („Spielerei“) verantwortlich.

Die Zahlungsbereitschaft für HR-Porta-le bleibt auch 2004/05 eher gering undist betragsmäßig sogar rückläufig. Diegroße Mehrheit der Befragten, die anga-ben, HR-Portale zu kennen und zu nutzen,wollen weniger als 500 Euro pro Jahrfür die Nutzung von HR-Portalen bezah-len. 2001/02 waren noch fast 55 Pro-zent der Befragten bereit, 500 – 1000Euro zu bezahlen. Auch dies mag eineFolge der schlechten wirtschaftlichen La-ge sein, die bei vielen Unternehmen miteinem hohen Kostendruck verbunden ist.

Ergebnisse zum E-Learning

Bei E-Learning sollten folgende Fragenbeantwortet werden:

b Welche Formen des E-Learning wer-den eingesetzt?

b Welche E-Learning-Anwendungenwerden eingesetzt?

b Welche Inhalte werden durch E-Lear-ning vermittelt?

b Wie sind Ihre Erfahrungen mit E-Lear-ning?

E-Learning wird mittlerweile von fast60 Prozent der Befragten genutzt. Aller-dings zeigen sich deutliche Unterschiedebeim Einsatz hinsichtlich der Unterneh-mensgröße. 88 Prozent der großen Un-ternehmen geben an, E-Learning zu nut-zen, während es bei mittleren Unterneh-men nur 69 Prozent und bei kleinen Un-ternehmen sogar nur 42 Prozent sind.Bei Unternehmen aus den Branchen Elek-tro und IT sowie bei Banken, Versicherun-gen und Consulting-Unternehmen wurdeeine höhere Verbreitung festgestellt. Wei-terhin fällt auf, dass alle Formen des E-Learning stärker von Unternehmen mit

Abb. 10: Bekanntheit und Nutzung von HR-Portalen.

Abb. 11: Schwachstellen von HR-Portalen.

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mehreren (internationalen) Standortengenutzt werden. Beobachtet werdenkonnte ferner, dass es bei denjenigen Un-ternehmen, die schon länger E-Learningnutzen, zu einer verstärkten Nutzungkommt. Offensichtlich kommen hier Lern-und Erfahrungskurveneffekte zum tragen.Im Vergleich zur Vorgängerstudie konnteeine Bedeutungszunahme des Web ba-sed Training sowohl via Intranet als auchvia Internet festgestellt werden. Mituntermag hierfür auch die Verbesserung in derNetzwerk- und Datenübertragungstech-nik verantwortlich sein. Der Trend hinzum Blended Learning beziehungsweisezur Ergänzung des Präsenzlernens ist inder vorliegenden Studie erkennbar (Abb.12).

Hauptgründe für die Nichtnutzung vonE-Learning sind vor allem die hohen Kos-ten (49 Prozent), die mangelnde Akzep-tanz (44 Prozent) und die technische Umsetzung (39 Prozent). Häufiger ge-nannt wurde ferner ein nicht erkennbarerNutzen. Eine wesentliche Bedeutungszu-nahme bei den E-Learning Anwendungenerfuhren interaktive Lernprogramme so-wie netzwerk- beziehungsweise onlineba-sierte Anwendungen. Dieses Ergebnis be-stätigt die beobachtete Bedeutungszunah-me des Web based Trainings (Abb. 13).

Die Zielgruppen des E-Learning sindvor allem Mitarbeiter aus dem kaufmänni-schen Bereich, Führungskräfte und Aus-zubildende. Weniger häufig findet es An-wendung bei technischen Angestelltenund im gewerblichen Bereich. Hauptsäch-

lich Fach- und PC-Kenntnisse werden mit-tels E-Learning vermittelt. Diese Ergebnis-se decken sich mit denen der Vorgänger-studie. Als besonders positiv wurden vonden Unternehmen, die E-Learning nutzen,die Kosten- und Zeitersparnis und die Fle-xibilisierung des Lernens beurteilt. Insbe-sondere Unternehmen mit mehrerenStandorten bestätigen eine Kostenerspar-nis. Allerdings gibt es auch heute nochgroße Akzeptanz- und Motivierungspro-bleme für das E-Learning bei den Mitar-beitern. Die zunehmende Verbreitungvon Blended Learning Konzepten maghier zukünftig Abhilfe schaffen.

Ergebnisse zur E-Administration

Die zentralen Fragestellungen im BereichE-Administration waren:

b Welche Module werden in Personalin-formationssystemen (PIS) eingesetzt?

b Mit welchen Produkten/Dienstleisternarbeiten die Unternehmen hauptsäch-lich?

b Welche Erfahrungen wurden mit PISgemacht?

Die Abbildung 14 zeigt, welche Anwen-dungen in PIS umgesetzt werden.

Es zeigt sich deutlich, dass fast alle derbefragten Unternehmen ihre Lohn undGehaltsrechnung über EDV-gestützte Sys-teme abwickeln (97 Prozent). Eine starkeZunahme im Vergleich zur Studie von2001/02 ist in der Nutzung von Stamm-datenverwaltung und Zeitwirtschaft er-kennbar. Besonders stark abgenommenhat das betriebliche Vorschlagswesen. Ei-nen leichten Rückgang gab es bei derelektronischen Personalakte. Zu sehenist, dass die eingesetzte Software weitge-hend gekauft ist. Eigenentwickelte Soft-ware kommt seltener zum Einsatz,während sich bei geleaster Software eineleichte Zunahme feststellen lässt. DiesEntspricht der Erwartung der Autoren der

Abb. 13: E-Learning Anwendungen.

Abb. 12: Verbreitung des E-Learning.

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damaligen Studie. Das ASP hat heute kei-ne Bedeutung mehr. Der in der Vorgän-gerstudie vermutete Bedeutungszuwachswurde somit negiert. Ebenso wie in derStudie von 2001/02 kommt bei der E-Administration weiterhin überwiegendStandardsoftware der Hersteller SAP, Pai-sy und Peoplesoft zum Einsatz, wennauch in verschiedenen Versionen. Die Be-fragungsmethodik erlaubt keinen Rück-schluss darauf, welche Software für wel-che Anwendung zum Einsatz kommt. Ei-ne Abhängigkeit der Ergebnisse von derUnternehmensgröße und Branche konntenicht festgestellt werden.

Die Einführung von Personalinformati-onssystemen hat bei 54 Prozent der be-fragten Unternehmen zu Schwierigkeitengeführt. Besonders Probleme bei dertechnischen Umsetzung sowie hohe Kos-ten wurden an erster Stelle genannt. Dennoch kann weiterhin eine hohe Ak-zeptanz der Personalinformationssystemeüber alle Unternehmensgrößen hinwegkonstatiert werden. Die Erfahrungen mitPIS werden in den unterschiedlichen Be-reichen (Entlastung der Personalabtei-lung, Zeitersparnis, Benutzerfreundlich-keit, Kosten/Nutzen, Akzeptanz, Daten-sicherheit und Zusammenarbeit mit demBetriebsrat) als durchweg positiv bis sehrpositiv beurteilt. Im Vergleich zur altenStudie fiel die Einschätzung bezüglich derKosten beziehungsweise Nutzen von PIS,der Datensicherheit und der Zusammen-arbeit mit dem Betriebsrat etwas wenigerpositiv aus, allerdings immer noch auf ei-nem hohen Niveau.

Ergebnisse zu den Mitarbeiterportalen

Im Bereich Mitarbeiterportale interessie-ren besonders folgende Aspekte:

b Welche „Services“ werden Ihren Mitar-beitern über Intranet angeboten?

b Werden diese „Services“ in Ihrem Un-ternehmen im Rahmen eines integrier-ten Mitarbeiterportals angeboten?

b Wie sind Ihre Erfahrungen mit diesen„Services“?

b Mit welcher Software setzen Sie IhrMitarbeiterportal technisch um?

b Welche Zugangsmöglichkeiten bietenSie Ihren Mitarbeitern?

Bei den Mitarbeiterportalen lässt sichim Vergleich zur Vorgängerstudie eine zunehmende Nutzung beobachten. Ga-ben 2001/02 nur 37 (21 Prozent) Un-ternehmen an, ein Mitarbeiterportal zuhaben, sind dies heute schon 45 (43 Pro-zent), während weitere 16 (15 Prozent)die Einführung planen. Betrachtet mandie hohen Kosten und die zeitaufwändige

Einführung von Mitarbeiterportalen, ver-mag die relativ hohe Nutzerzahl zu über-raschen. Auch hier ist die Verbreitung al-lerdings stark von der Unternehmens-größe abhängig. Während große Unter-nehmen die Mitarbeiterportale am häu-figsten nutzen (77 Prozent), sind sie beikleinen Unternehmen wenig verbreitet(45 Prozent). Zudem ist die Nutzung von

Abb 14: Anwendungen in Personalinformationssystemen.

Abb. 15: Verbreitung von Mitarbeiterportalen.

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Mitarbeiterportalen abhängig von der An-zahl der Standorte. Das heißt. Unterneh-men mit vielen Standorten nutzen Mitar-beiterportale häufiger. Insbesondere Ko-ordinations-, Zeit- und Kostenvorteilekommen hier wohl mehr zum Tragen(Abb. 15).

Bei den angebotenen Services wurdenvon den Nutzern am häufigsten Unter-nehmensinformationen (79 Prozent), in-terne Stellenbörsen (71 Prozent), aktuelleMitteilungen (71 Prozent) sowie ein Mit-arbeiterverzeichnis (57 Prozent) ge-nannt. Kaum Verbreitung haben dagegendas betriebliche Vorschlagswesen (19Prozent), die Stammdatenpflege (24 Pro-zent) und das Travelmanagement (31Prozent). Am weitesten verbreitet istnach wie vor die reine Informationsver-mittlung über das Intranet, gefolgt von in-formativen Bereichen mit interaktiven Elementen, die teilweise Übernahme vonadministrativen Funktionen über das In-tranet (ESS) ist immer noch eher selten.

Stark zugenommen hat jedoch die An-zahl der angebotenen Services. Während2001/02 nur 19 Unternehmen (14 Pro-zent) angaben, mehr als sechs Servicesanzubieten, sind dies heute bereits 34(59 Prozent). Auch bei der aktuellen Be-fragung haben die Nutzer überwiegendpositive Erfahrungen mit ihren Mitarbei-terportalen gemacht. Dabei fällt auf, dassdie positive Bewertung mit der Anzahlder angebotenen Services zunimmt. Of-fensichtlich ermöglichen eine konsequen-te Information und Beteiligung der Mitar-beiter eher die Realisierung positiver Ef-fekte. Allerdings bereitet die Aktualisie-rung der Seiten weiterhin die größtenProbleme. Auffälligkeiten sind bei dertechnischen Umsetzung von Mitarbeiter-portalen erkennbar. Während 2001/02noch 75 Prozent der Nutzer eigen ent-wickelte Softwarelösungen einsetzten,sank der Anteil bei der aktuellen Studieauf 28 Prozent. Der Anteil an selbst ent-wickelten Lösungen bei kleinen Unter-nehmen nimmt jedoch stark zu (43 Pro-zent). Offensichtlich haben sich in diesemBereich die von Fremdfirmen angebote-nen Produkte im Zeitablauf qualitativ ver-bessert, sodass mittlerweile in vielen Fäl-len auf Eigenentwicklungen, die häufigteuerer sind und bei denen Schnittstel-lenprobleme auftreten können, verzichtetwird. Die Begründung dafür, dass kleine-re Firmen öfter auf Eigenentwicklungenzurückgreifen, mag daran liegen, dass dieangebotenen Standardprodukte oftmals

zu umfangreiche und komplexe Funktio-nen für kleine Unternehmen bieten. Amhäufigsten werden Standardprodukte derFirmen SAP, Lotus, Microsoft, SQL, All-for-one und Websphere eingesetzt. DasASP spielt auch in diesem Bereich keineRolle.

Mitarbeiterportale sind weiterhin über-wiegend über den Arbeitsplatz-PC er-reichbar. Eine Zunahme ist beim Zugangper Firmenlaptop sowie vom Heim-PC viaInternet erkennbar. Dies gilt vor allem fürFührungskräfte und kaufmännische An-gestellte. Auch für diese Entwicklung mö-gen technische Verbesserungen sowiePreisrückgänge bei Laptops und Internet-gebühren verantwortlich sein. Gewerbli-che Mitarbeiter greifen weiterhin am häu-figsten über Terminals oder PC-Pools aufdie Mitarbeiterportale zu. Diese Mitarbei-tergruppe wird zudem immer noch ammeisten von der Nutzung ausgenommen(Abb. 16).

Fazit und Ausblick

Für viele technische Innovationen gilt,dass Erwartungen früh geweckt, überVerbesserungen spekuliert und enormePotenziale extrapoliert werden. Damit einhergehend wird eine breite Anwen-dung der Technologie („Mitmacheffekt“)beobachtet, das heißt es entsteht einTrend beziehungsweise eine Mode. Kom-men selbst verstärkende Effekte dazu,spricht man von einem Hype. Dabei wer-den aber zunächst nur die positivenAspekte der neuen Technologie gesehen,das heißt Integrations-, Implementie-

rungs- und Schnittstellenprobleme wer-den übersehen. Sobald diese Faktorensich als ernsthafte Probleme darstellen,beginnt der Überdenkungsprozess. DerEinsatz wird nunmehr kritisch reflektiert,die unbrauchbaren Bestandteile und An-wendungen werden über Bord geworfen,und es kristallisieren sich produktive Lö-sungen heraus, es kommt also zu einerquantitativen Reduzierung der Anwen-dungen, verbunden mit einer qualitativenVerbesserung der Anwendungen (Abb.17).

Die Frage war nun, ob sich der Hype-Cycle auch für das E-HRM bestätigen lässt.Da es sich beim E-HRM um den Einsatzund die Verwendung neuer Technologienim Personalmanagement handelt, ist dieGrundvoraussetzung des Hype-Cycles fürneue Technologien erfüllt. Auch war zuBeginn des neuen Jahrtausends, als dasThema E-HRM prosperierte, eine starkeZunahme des Interesses und der Verbrei-tung in Theorie und Praxis festzustellen;E-HRM war quasi „in aller Munde“. Diesspiegelte sich in der Anzahl der the-

Abb. 16: Zugangsmöglichkeiten für Mitarbeiterportale.

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menspezifischen Vorträge, Konferenzen,Buchveröffentlichungen, Erfahrungsbe-richte und Sonderhefte der entsprechen-den Fachzeitschriften wider. Insofern trifftfür das E-HRM der erste Teil der Entwick-lung des Hype-Cycles zu. Zur Beantwor-tung der Frage, ob sich mittlerweile eineDesillusionierung ergeben hat, wurde inbeiden Studien die Einschätzung der Befragten zu fünf provokanten Thesenzum E-HRM im Jahre 2010 abgefragt(Abb. 18).

Wie man erkennen kann, ist die Zu-stimmung zu allen Thesen in 2004/05zurückgegangen. Die Potenziale des E-HRM werden zum Teil deutlich verhalte-ner eingeschätzt. Analog hat die Ableh-nung bei allen Thesen zugenommen. In-sofern kann durchaus geschlussfolgertwerden, dass eine Ernüchterung bezüg-lich der Potenziale und Machbarkeit desE-HRM eingetreten ist, wohl nicht zuletztaufgrund zahlreicher enttäuschender Er-gebnisse. Dass mittlerweile ein Suchenund Finden von produktiven Lösungen,verbunden mit einem Aussortieren vonnicht funktionierenden Anwendungen,stattgefunden hat und stattfindet, ist denErgebnissen der aktuellen Studie zu ent-nehmen. Damit sind alle Voraussetzun-gen und Eigenschaften des Hype-Cyclesgegeben, der damit auch für das E-HRMkonstatiert werden kann. Als wichtigsteErgebnisse der Studie kann zusammen-fassend festgehalten werden:

b Während bei der Vorgängerstudienoch geschlussfolgert wurde, dass dasE-HRM langsam „seinen Kinderschuhenentwächst“ und damit verbunden „einen weiteren Bedeutungszuwachs“(Ackermann, K.-F., Eisele, D., Festerling,S. (2002), S. 122) erfährt, zeigt sichheute, dass sich die Euphorie und Be-geisterung für das E-HRM tatsächlichetwas gelegt hat und dem Rationalis-mus gewichen ist.

b Das E-HRM unterliegt wie viele neueTechnologien dem Hype-Cycle, dasheißt einer Euphorie und Technologie-begeisterung verbunden mit überzoge-nen Erwartungen zu Beginn, gefolgtvon einer Desillusionierung aufgrundenttäuschender Erfolge und auftreten-der Probleme. Bedingt durch Lern- undErfahrungskurven-Effekte mündet dieEntwicklung in einer Konsolidierung,also dem Finden und Beibehalten vontatsächlich produktiven Lösungen unddem Aussortieren von Dingen, dienicht funktionieren beziehungsweisesich nicht bewährt haben. Dies zeigtsich ganz deutlich im Bereich HR-Por-tale.

b Durchgesetzt haben sich tatsächlichnur diejenigen Anwendungen, die dieZielvorstellungen der Akteure erreicht

haben. Insbesondere sind dies die On-line-Bewerbersuche von neuen Mitar-beitern (E-Recruiting) und die E-Admi-nistration sowie teilweise auch das E-Learning. Beim E-Learning hat sich bei-spielsweise gezeigt, dass die anfängli-che Vorstellung, die gesamte Personal-entwicklung elektronisch gestalten zukönnen, nicht realisierbar ist. Vielmehrhat die Erfahrung gelehrt, dass es diesinnvolle Verbindung von E-Learningund Präsenzlernen (Blended Learning)ist, die von den Mitarbeitern akzeptiertwird und entsprechende Lern- undTransferergebnisse erbringt.

b Es hat sich auch in der aktuellen Stu-die gezeigt, dass die großen Unterneh-men immer noch eine Vorreiterrolle inSachen Ausbaustand und Verbreitungvon E-HRM spielen. Dies ist insbeson-

Abb. 17: Hype-Cycle für neue Technologien (entnommen aus: China, R. (2003), S. 43).

Abb. 18: Einschätzung der Potentiale des E-HRM.

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dere beim E-Recruiting, beim E-Lear-ning und bei den Mitarbeiterportalenerkennbar. Mehr Kapazitäten und Res-sourcen im Personalbereich und insge-samt ein höherer Grad der Professiona-lisierung des Personalmanagementssowie eine höhere Komplexität verbun-den mit einem größeren Koordinati-onsbedarf in vielen großen Unterneh-men mögen hierfür die zentrale Rollespielen. Insbesondere bei kleinen Un-ternehmen gibt es noch großen Nach-holbedarf beim Thema E-HRM.

b Die im gesamten Untersuchungszeit-raum (2001-2005) zu beobachtendennegativen wirtschaftlichen Rahmenbe-dingungen führten in vielen Unterneh-men zu Investitionsstopps beziehungs-weise Investitionsrückhalten, die auchInvestitionen in das E-HRM verhinder-ten oder aufschoben. Auch deshalb istbei vielen Unternehmen eine konstan-te oder sogar rückläufige Nutzung desE-HRM feststellbar. Andere Studien zeigen analog, dass heute in E-HRM„mit gezogener Handbremse“ inves-tiert wird.

b Interessant ist zunehmend neben ope-rativen und taktischen Fragen der Ein-satz des E-HRM im Rahmen des strate-gischen (Personal-)Managements so-wie der wertorientierten Unterneh-mensführung beziehungsweise desHuman Capital Management. Vor demHintergrund einer zunehmenden Kapi-talmarktorientierung und neuen Kredit-vergaberichtlinien der Banken nachBasel II ist das Personalmanagementnoch mehr gefordert, einen Wert-schöpfungsbeitrag für das Unterneh-men zu leisten. Dies gelingt insbeson-dere durch eine Effizienzsteigerungund/oder eine Kostenreduzierung imPersonalbereich. Genau diese Poten-ziale werden ja dem E-HRM zuge-schrieben. Es stellen sich also zukünf-tig die spannenden Fragen, wie durchden strategischen und integrierten Ein-satz von E-HRM der Unternehmens-wert gesteigert werden kann und wiedieser Wertschöpfungsbeitrag gemes-sen, bewertet und kommuniziert wer-den kann. Auf diesen Feldern gibt esnoch reichlich Forschungsbedarf. Die-ser Erkenntnis folgend, laufen zu denThemen „Wertorientiertes E-HRM“ und„Kapitalmarktorientierte Messung undBewertung des betrieblichen Human-kapitals“ momentan zwei Disserta-tionsprojekte am Lehrstuhl Personal-management.

Literatur

Ackermann, K.-F., Eisele, D., Festerling, S. (2002), Empirische Daten zur DV-gestützten Personalarbeit,in: Personalführung, 2002, 7, S. 118-122

Bahner, J., Eisele, D. (2004), Campus Recruiting – Im Mittelpunkt das Arbeitgeberimage, in: UniversitätStuttgart (Hrsg., 2004), Jahrbuch Wechselwirkungen,Stuttgart 2004, S. 3-20

Bednarczuk, P., Hartl, A. (2000), Vom E-Business lernen: Ansätze für ein internet-gestütztes E-HRM, in: Personalführung, 2000, 8, S. 20-26

China, R. (2003), Totgesagte leben länger, in: Personalwirtschaft, 12/2003, S. 42-47

Felder, R. Ritter, W. (2001), eBusiness im Personal-bereich, in: Personal, 53, 2001, 7, S. 368-372

Jäger, W. (2001), E-Business im Personalmanage-ment, in: Personalwirtschaft, 28, 2001, Sonderheft 9,S. 6-9

Dipl.-Kfm.Jens Bahner

studierte technisch orientierteBetriebswirtschaftslehre, Vertie-fung Personalmanagement, Con-trolling und Logistik, an der Uni-versität Stuttgart und promo-viert momentan zum Thema „Kapitalmarktorientierte Mes-sung und Bewertung von Hu-mankapital“. Seit September2005 ist Jens Bahner in der In-dustrie beschäftigt sowie als Do-zent und Trainer für Betriebswirt-schaftslehre und Personalmana-gement bei verschiedenen öf-fentlichen und privaten Bildungs-institutionen tätig.

Dipl.-Kfm.Matthias Hils

ist wissenschaftlicher Mitarbei-ter am BetriebswirtschaftlichenInstitut der Universität Stuttgart,Lehrstuhl Personalmanagement.Im Rahmen seiner Promotion be-schäftigt er sich mit dem Thema„Das Personalmanagement alsTreiber des Gesundheitsmanage-ments“. Bis Mitte 2002 Studiumder technisch orientierten Be-triebswirtschaftslehre an derUniversität Stuttgart, VertiefungPersonalmanagement, Organisa-tion und Verfahrenstechnik.Außerdem ist Matthias Hils Do-zent für Betriebswirtschaftslehreund Personalmanagement an derBerufsakademie Stuttgart.