#HRLab: Müssen Personaler zu

Experimentier-Agents für „arbeiten 4.0“ werden? Und wenn ja, wie?

Inhaltsverzeichnis

Blogparade #HRLab: Müssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten . werden? Und wenn ja, wie? .................................................................................................................. 1 Zeit der Entscheidung: Zwischen „Reinventing (R und „Kill (R ...................................... 4

Unternehmenskultur wird messbar. Und damit auch für das (automatisierte)

Matching interessant ............................................................................................................................... 7

Arbeiten 4.0 – Haben New Work Verweigerer am Ende doch Recht? ..............................15

Berufsbild Touchpoint Manager: Brückenbauer zwischen Oben & Unten .....................21

Arbeiten 4.0: Möchten Sie dieses Update jetzt wirklich installieren? #HRlab #ZP15

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Arbeitswelt 4.0 und HR – ein Versuch der Sachlichkeit .........................................................29

Ich bleibe dabei – Personaler: Erst die Pflicht, dann die Kür! ..............................................34 „Arbeiten . – wie gut sind HR-Abteilungen vorbereitet? #FutureTrend

#Arbeitenviernull #HRLab .................................................................................................................37

Arbeiten 4.0 – viel Wirbel, wenig Konkretes ...............................................................................42 „arbeiten . bedeutet auch Digitalisierung der Weiterbildung .......................................46

Schlagwort Industrie 4.0 #HRLab ...................................................................................................52

Das HR-Management der Zukunft ...................................................................................................57

Zukunft Personal: Der Friedhof der ungestellten Fragen ......................................................61

Arbeiten 4.0 und "Die Lizenz zum Experimentieren" .............................................................66

Sehr kritische Gedanken zu Arbeiten 4.0 anlässlich der HR-Fachmesse

Zukunft Personal .....................................................................................................................................69

HR hacken. Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche

gewagt werden ........................................................................................................................................77

Arbeitswelt 4.0: Von Betriebsräten im Silicon Valley und der Rolle der Personaler

#HRlab ........................................................................................................................................................79

Experten oder experimentieren? Was HR-Manager mit der Zukunft der Arbeit zu tun

haben ...........................................................................................................................................................82

Massive Transformative Purpose – #Arbeiten40 #HRLab ...................................................85

HR-Lab: Crowdsourcing und Design als Transformationsstrategien ...............................90

Arbeiten 4.0 ist nicht heute, sondern frühestens übermorgen! ..........................................93

Alle auf Los: Das Personal sortiert sich neu ................................................................................96

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Blogparade #HRLab: Müssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten 4.0 werden? Und wenn ja, wie?

Stefanie Hornung „arbeiten . , das diesjährige Motto der Messe Zukunft Personal, ist ein

vielschichtiger gesellschaftlicher Trend: Mit der Digitalisierung der Arbeitswelt

ändern sich der Arbeitsmarkt, die Dynamik der Wirtschaft und nicht zuletzt das

Mindset der Beschäftigten. Müssen wir Arbeit völlig neu denken und bereit sein,

einiges auszuprobieren? Wie können Unternehmen mehr Experimentiergeist entwickeln? Wie werden Personaler und Recruiter dabei zu „Experimentier-

Agents ? Sind sie bereit dazu? Und welche Projekte sind daf“r geeignet?

Wir rufen hiermit auf zur Blogparade #HRLab.

Bereits auf der Zukunft Personal 2014 forderte HR-Vordenker Thomas Sattelberger eine „Lizenz zum Experimentieren f“r F“hrungskräfte. Denn das Projekt „Gute F“hrung , damals noch unter Federführung des inzwischen verstorbenen Prof. Dr.

Peter Kruse von nextpractice, zeigte eine bizarre Situation: Der Untersuchung

zufolge wünschen sich mehr als drei Viertel (77 Prozent) der Führungskräfte einen

Paradigmenwechsel in der Führungskultur – weg von Shareholder Value hin zu

Mitbestimmung und Demokratie oder Teamwork und Netzwerkdynamik. Die

Tatsache, dass offensichtlich viele Führungskräfte wider besseres Wissen eine Art

der Führung vertreten, die sie selbst nicht gut finden, nannte Sattelberger „schizophren . Doch die Ausgangssituation ist eher ernüchternd: Verkrustete Strukturen, träge

Großunternehmen und viele Beschäftigte, die sich in den bisherigen Arbeitswelten

bequem eingerichtet haben – und vermutlich sind darunter auch viele Personaler.

Sie leisten bereits vieles in großartigen Projekten und da soll das Bewährte nun

nichts mehr wert sein? Es kostet Zeit und Geld, Neues zu versuchen und strategisch

einmal einen ganz anderen Weg zu gehen – Risiko inklusive. Das haben Experimente

nun mal so an sich: Man weiß nicht, ob es funktionieren wird. Und last, but not least löst vielleicht der Begriff „Experiment auch bei Personalern Unbehagen aus –

schließlich geht es hier um Menschen!

Brauchen wir da Experimentierlabore und wenn ja, wer soll sie ins Leben

rufen?

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Es ist sicher kein Zufall, dass gerade jetzt das Interesse für Start-ups boomt. Agilität

wird heute zur Basis von Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität.

Unternehmen müssen dynamisch sein, sich immer wieder neu den veränderten

Märkten anpassen und flexible und fluide Strukturen ermöglichen. Ganze

Unternehmenszweige haben Start-ups mit ihren agilen Prozessen bereits

aufgemischt. Neue Produkte, eine Kultur der Offenheit, flache Hierarchien und die

Nähe zum Kunden – so erobern sie Märkte. Was können Personalverantwortliche in

etablierten Unternehmen davon lernen?

Beispiel Demokratisierung von Unternehmen: Der Film AUGENHÖHE hat das Thema

aufgegriffen und Beispiele von Unternehmen gezeigt, die sich auf den Weg gemacht

haben – und nun soll der zweite Film bald dazu folgen. Dabei ist die Frage im Raum,

ob in Sachen Partizipation eine Veränderung nur von oben funktioniert. Sven

Franke, einer der Mitinitiatoren, zeigte sich im Interview mit dem job and career

Blog überzeugt, dass jeder Entscheider, der ein Projekt umsetzt, den Hebel selbst in der (and hat. „Wir haben oft Grenzen und einen gewissen vorauseilenden Gehorsam

im Kopf. Aber wenn wir uns auf den Weg machen, merken wir, dass die Grenzen gar

nicht da sind oder zumindest dass wir viel mehr machen können, als wir uns ausgemalt haben.

Auch bei den möglichen Themen ist viel Musik drin – denken wir nur an den

aktuellen Hype um „Candidate Experience oder den 1. HR Hackathon, der die

Programmierer und Personaler im Sinne von mehr Innovation zusammengebracht

hat. Oder Jochen Robes vom Weiterbildungsblog berichtete kürzlich bei uns auf dem

Blog über den neuen frei zugänglichen Online-Kurs MOOC #CL20, bei dem

Unternehmen über die Weiterbildung von morgen diskutieren können. Ist dies die

richtige Plattform f“r „Experimentier-Agents im Corporate Learning? )mmerhin zeigt das Beispiel schön, wie Personaler in der Debatte über Innovation, selbst die

innovativen Tools anwenden.

(inter dem Begriff „arbeiten . steckt letztlich die Frage, wie Unternehmen im

digitalen Zeitalter weiterhin wirtschaftlich erfolgreich sein können und Mitarbeiter bzw. Bewerber „gl“cklich machen der Fachkräftemangel lässt gr“ßen . Das Experimentierfeld ist also grob abgesteckt. Wie würden Sie es konkret mit Ideen

füllen?

Aufruf zur Blogparade

Wir sind gespannt, wie Sie die Rolle von (R als „Experimentier-Agent sehen. Verrückte Ideen, abwegige Ansätze, neue Denkmuster – alles ist hier erlaubt.

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Zur Anregung ein paar Fragen:

Wie wichtig ist Veränderung im Sinne von „arbeiten . aus Ihrer Sicht?

Oder könnte vielleicht doch alles so bleiben, wie es ist?

Gründerspirit und Experimentierfreude in HR – passt das zusammen, und

wenn ja, wie?

Inwiefern sind Personaler bereits Change- und Experimentier-Agents für „arbeiten . ? Was hat anderen Organisationen beim Wandel geholfen

(Vorbilder, Beispiele)?

Wie stellen Sie sich die HR-Experimentierlabore in Zukunft vor?

Wie kann HR die Transformation anstoßen, begleiten und weiterentwickeln?

Welche Organisationsformen und Arbeitskonzepte sind dafür geeignet?

Welche Rolle spielt dabei die Vernetzung, beispielsweise über Social Media?

Wie gehen Personaler mit Veränderungsresistenz um?

Wie können Personaler stärker querdenken, mit anderen

Unternehmensbereichen zusammenarbeiten und von ihnen lernen?

Was können sich Personalmanager von Start-ups abschauen?

Welche kleinen Schritte oder Tools können auf dem Weg zu mehr Innovation

helfen?

Wann läuft diese Blogparade?

24.08.2015 – 25.09.2015

Der Hashtag lautet: #HRLab

Sie möchten einen Beitrag dazu schreiben? Dann sind Sie herzlich eingeladen, an der

Blogparade teilzunehmen! Verlinken Sie einfach diesen Beitrag in Ihrem Artikel und

posten Sie dann einen Link zu Ihrem Blogartikel in unseren Kommentaren.

Nach dem 25.09.2015 veröffentlichen wir hier eine Zusammenfassung der

Blogparade. In einem Flipboard erstellen wir eine Übersicht über alle Beiträge.

Außerdem möchten wir alle Posts der Blogparade als pdf in einem E-Book

veröffentlichen. Wer also einen Beitrag als Kommentar postet, erklärt sich mit der

Nutzung für das E-Book einverstanden, das wir selbstverständlich kostenfrei zum

Download bereitstellen.

Wir wünschen viel Spaß bei der Teilnahme und freuen uns auf

experimentierfreudige, werbefreie Beiträge zum Thema!

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Zeit der Entscheidung: Zwischen „Reinventing HR und „Kill HR

Guido Bosbach

Die „Zukunft Personal hat im gleichnamigen Blog zur Blogparade

#HRlab aufgerufen. Mit „arbeiten . als zentralem Thema bringe ich mich hier natürlich gerne ein.

Die Zeit ist reif f“r „arbeiten . . Nicht weil wir gut vorbereitet sind, sondern weil die bisher so erfolgreiche genutzten Entscheidungs-, Struktur und

Managementprinzipien nicht mehr greifen. Die Gründe kennen wir: Internet,

Automatisierung von geistigen und körperlichen Aufgaben, das neue Denken und

neue Ökonomien junger und jung gebliebener Generationen.

In Produktion, Marketing, Vertrieb, R&D, Finanzen, Strategie, überall wächst die

Informationsmenge und der Wettbewerb. Zugleich schwindet die Sicherheit im

richtigen Moment die richtige Entscheidung zu treffen.

Mitten drin, im Kern dieser Veränderungen der Arbeit, der Rollen & Aufgaben und

der wachsenden Anforderungen an uns, unsere Kommunikation und

Zusammenarbeit steht HR. Zeit für die Gestalter von HR sich zu entscheiden,

welchen Beitrag für ihre Organisation sie in Zukunft leisten wollen.

Die „Zukunft der Arbeit im ganz speziellen und organisationsindividuellen sowie

auch im ihrer Gesamtheit ist auch zentraler Punkt meiner Arbeit. Für jeden sichtbar ist dabei meine )nterviewreihe „ArbeitsVisionen2025 , die in Kürze, zusammen mit

ergänzenden Texten und Impulsen zur Selbstreflexion, auch als Buch erscheint. Hier

habe ich inzwischen 50 Interviewpartnern die Frage gestellt, welche Veränderungen

sie in den nächsten 10 Jahren erwarten.

Die Entwicklungen, die wir in den letzten 20 Jahren zum Beispiel in Bezug auf

Digitalisierung, dem kommunikativen Zusammenschrumpfen der Welt, dem Wunsch

nach mehr Partizipation, Transparenz und damit verbunden der Weiterentwicklung

von Werten erlebt haben, sind ein Vorgeschmack auf das, was bis 2025 erwartet

wird. Die Interviews zeigen ein sehr heterogenes und gleichzeitig in sehr

gleichförmiges Bild. Quintessenz: Es ist Zeit Gas zu geben und mutig neue – vielleicht

auch nur kleine – Schritte zu gehen, um den anstehenden Wandel zu gestalten, statt

von ihm überrollt zu werden.

Der Arbeitsmarkt wird sich verändern. Unabhängig ob der Fachkräftemangel real ist

oder nicht, wir werden froh sein eine möglichst heterogene Belegschaft zu besitzen,

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die ein breites Set an Kompetenzen in die Organisation trägt. Die Vernetzung der

internen und externer Mitarbeiter, die Entwicklung gemeinsamer klarer und vor

allem motivierender Zielsetzungen sind social- & soft-facts auf die es zukünftig

immer mehr ankommt. Insbesondere die Fähigkeit sich generations-, geschlechter-

und herkunftsübergreifend offen auszutauschen, dem anderen zuzuhören und ihn/sie wirklich zu verstehen bringt gegen“ber „one-culture Unternehmen enorme Vorteile. Ohne Frage: Diese Kulturkompetenz sichert die Arbeits- und

Zukunftsfähigkeit. Sie öffnet für neue Zusammenarbeit über alte Denkmuster

hinweg und damit auch für zurzeit neu entstehende Ökonomien. So klar die Theorie

ist, so schwer fällt hier die Umsetzung. HR könnte hier noch viel mehr als bisher mit

gestalten und die geeigneten Impuls setzen.

)mpuls „(R in : Ein Spezialgebiet von (R ist unkonventionelle Kompetenzsets aufzuspüren und die Mitarbeiter so miteinander zu vernetzen, dass in der

Zusammenarbeit neue, valide und werthaltige Ideen entstehen. Ob autonome Koffer

oder interaktive Designberatungskleiderschränke. Ohne branchenübergreifende

Kompetenzverknüpfung wären diese nie entwickelt worden.

Neue Lernkompetenz ist der zweite Schlüsselfaktor den ich hier thematisieren

möchte. Wir wissen: Die Fähigkeit und der Wille zu lernen hängt in hohem Maß vom

Umfeld ab. Auch wenn wir das im Bildungsbereich noch immer negieren, hat

zumindest die Wissenschaft verstanden, dass wir gemeinsam und auf Augenhöhe

motivierter und besser lernen. Neuer Wissenserwerb findet nicht mehr nach einem

klassischen Lehrplan und mit Frontalunterricht statt. Heute geht es um die

Kompetenz sich Wissen selbst anzueignen, zu verstehen wie man selbst lernt, wo

Wissen zu finden und wie es zu verknüpfen ist. Wenn Lehrer sich als Coach, Mentor

und Sparringspartner für Ideen verstehen, wenn Schüler ihre Kompetenz mit

anderen teilen und so die Grenze zwischen Lehrendem und Lernendem

verschwimmen, sind die Chancen optimal, dass Lernen effektiver und effizienter

wird. Dazu brauchen Mitarbeiter Raum, im physischen, zeitlichen und psychischen

Sinne.

)mpuls „(R in : Was fr“her Fort- und Weiterbildung war ist jetzt

betriebsübergreifender Austausch zu Innovationen, Erfahrungen und

Wissensquellen. Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist zu einem wesentlichen

Bestandteil erfolgreicher Geschäftsentwicklung geworden. HR hat HumanRaum

geschaffen.

Allein die Kombination von Vernetzung und Lernen bietet wiederum Raum für HR

die Zukunft der eignen Arbeit zu gestalten. Gerade im Bereich der KMU kann

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interdisziplinäre Zusammenarbeit auch bedeuten, die LernRäume von über

Organisationsgrenzen hinweg bewusst zu konsolidieren. Als kleiner Impuls: Die

Zukunft Personal wäre ein geeigneter Ort um eine Art „Schengener Abkommen zu konstituieren, das die LernReisefreiheit regelt und so vielleicht auch Innovation

über die alten Strukturgrenzen hinaus erleichtert. Doch LernGrenzenFreiheit

funktioniert nur, wenn der Mensch im Fokus steht und sich in den so entstehenden

Gruppen frei äußern und handeln kann. Intransparenz, Geheimniskrämerei und

Misstrauen sind Gift für den benötigten Austausch von Erfahrung und

Wissensquellen.

Wenn sich HR als Grenzöffner statt als Zollbeamter versteht entsteht mittelfristig, was „arbeiten . braucht. Leadership in der Belegschaft, der Wille sich und das Unternehmen gemeinsam nach vorne zu bringen, der Sog, der auch temporäre

Mitarbeitern hilft schnell 100% Unterstützung zu geben.

Es steht den Entscheidern im Personalmanagement frei, sich auf die Managementrolle zu fokussieren, d.h. die Verwaltung von Personal „richtig tun statt das Richtige zu tun. Diese Entscheidung birgt nachhaltige Konsequenzen und sollte

daher ganz bewusst getroffen werden.

In dem Zusammenhang gilt auch für HR eine der in den Interviews häufiger

genannten Prognosen: Sachbearbeiter sind vom Aussterben bedroht. Abrechnungen

und Verträge werden in schnell zunehmend besserer Qualität von Software erstellt

werden. Recruiting lässt sich mit besserer Softwareunterstützung in die

Fachabteilungen auslagern – dann stimmt auch die Chemie im Team. Wenn die

Führungskräfte dann auch noch selbstständig heterogene Teams aufbauen, braucht

es hier auch keine Beratung mehr. Und der Rest – lässt sich auch in immer bessere

und spezialisiertere Unternehmen aussourcen.

Ich übertreibe hier bewusst, dennoch: Wie in vielen Bereichen müssen die

Entscheider und Mitarbeiter in HR jetzt wählen, ob sie sich auf die ganz einfache

Aufgaben beschränken wollen, für die Maschinen und Software noch zu teuer sind,

oder ob sie sich ggf. besser und professioneller aufstellen.

Oftmals klagen wir über die zunehmende Dynamik und Komplexität. Doch gerade

hier liegt die Chance für HR. Komplexität ist Teil der Natur und der Menschen. Jede

Interaktion, insbesondere, wenn sie mehrere Personen und Gruppen einschließt ist

immer Komplex. Hier ist der klassische Bereich, der in vielen Organisationen Raum bietet weitergedacht und „neu erfunden zu werden. (ier kann sich ein „Reinvented (R neu etablieren. Ansonsten fahren Vorstände und Geschäftsf“hrer mit „Kill (R wahrscheinlich besser.

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)mpuls „(R in : Komplexitätsverständnis war der Schl“ssel um von bis das „Beziehungsmanagement zu Menschen fr“her (R aufzubauen, und so neben der Personalarbeit weitere Geschäftsbereiche entscheidend und positiv zu

beeinflussen.

http://blog.bosbach.mobi/2015/08/24/zeit-der-entscheidung-zwischen-

reinventing-hr-und-kill-hr/

Unternehmenskultur wird messbar. Und damit auch für das (automatisierte) Matching interessant

Jo Diercks

Vor ziemlich genau einem Jahr habe ich hier im Blog mal vorsichtig die These

gewagt, dass Unternehmenswerte und -kultur das nächste große Ding im Employer

Branding werden (könnten). Der Grund: Letztlich läuft so gut wie keine

Personalauswahlentscheidung ohne eine zumindest implizite Beantwortung der Frage, ob der Kandidat „denn ins Unternehmen passt , womit wir letztlich bei der Frage des „Cultural Fit wären. Dies gilt in besonderem Maße f“r die sog. „Positivselektion , das heißt die in der Regel am Ende des Auswahlprozesses stehende Frage, welcher Kandidat, denn nun

wirklich eingestellt wird. Die Negativselektion hingegen, also die Frage, wer nicht in

Betracht kommt – oder etwas salopper: das „Aussortieren – erfolgt oftmals eher auf Basis von (ygienefaktoren z.B. „erforderlicher Schulabschluss vorhanden – ja oder nein? oder verhältnismäßig hart messbarer Kriterien Noten oder noch besser:

gemessenen Testergebnissen, z.B. aus kognitiven Leistungstests).

In der finalen Auswahlentscheidung steht also oft der Cultural Fit über allem.

Viele Forscher argumentieren, dass deshalb auch trotz bescheidener Validitäten das

Auswahlinterview immer noch das zentrale Auswahlinstrument ist und bleibt, stellt

es doch vermeintlich die einzige Möglichkeit dar, die kulturelle Passung (oder auch „Person-Organization-Fit) eines Kandidaten noch irgendwie prüfen zu können (z.B.

Harris, 1989 oder Karren und Graves, …

Ich habe die These vor einem Jahr mit einem Fragezeichen versehen, weil –

zumindest damals – der Status in vielen Unternehmen eher der war, dass zwar

immer vehement mit dem Kopf genickt wird, wenn nach der Bedeutung von

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kultureller Passung gefragt wird, aber dennoch zahlreiche Unternehmen entweder

ihre Werte und kulturellen Merkmale gar nicht kommunizieren oder wenn sie es

denn tun, diese oftmals als Mischung aus Widersprüchen und schönem Agentur-

/Beratersprech daherkommen.

Nun, ein Jahr später sind wir sicherlich noch lange nicht am Ziel, aber mein Eindruck

ist, dass wir auf einem Weg der Besserung sind. Ich mache das zum einen an so

schönen Beispielen wie dem der Rotkreuz-Kliniken Frankfurt fest aber auch daran,

dass wir in zunehmendem Maße Projektanfragen bekommen, Matchingverfahren

auf Basis von Werten und Unternehmenskultur zu entwickeln. Das was uns da dann

als Input von den Unternehmen geliefert wird zeigt oft, dass man sich dieses Themas – der gründlichen Erarbeitung stimmiger Unternehmenswerte – mittlerweile doch

mit der gebotenen Ernsthaftigkeit annimmt.

Ein Beleg für die hohe diesem Thema beigemessene Bedeutung lieferte unlängst die

Deloitte-Studie Global Human Capital Trends 2015, wonach „Culture & Engagement der Talent Trend mit der höchsten globalen Wichtigkeit ist.

Dass hier Handlungsbedarf besteht, hat übrigens auch das letzte Trendence

Graduate Barometer mehr als eindrucksvoll untermauert. Danach würden knapp

2/3 aller Absolventen ein Jobangebot eines Unternehmens ausschlagen, wenn die

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Unternehmenskultur ihnen nicht passt (gilt übrigens für Wiwis und Ings in nahezu gleichem Maße… :

Das große Problem mit der Unternehmenskultur und dem Matching ist ja oft, dass es

eben nicht ganz so trivial ist, etwas per Definition weiches, sehr weiches wie Kultur,

klar und exakt zu profilieren. Schaut man auf die gängigsten Definitionen dessen,

was Unternehmenskultur eigentlich ist, wie z.B. der wahrscheinlich bekanntesten von Edgar Schein…

a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group

as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration –

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that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new

members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems ,

… wird erkennbar, wie schwer das zu operationalisieren ist. Wir d“rfen ja nicht vergessen, dass es im Employer Branding darum geht, das „Wesen des Unternehmens Personen möglichst klar zu umreißen, die noch NICHT seit Jahren im

Unternehmen tätig sind und infolgedessen noch keine Chance hatten, eine eigene

Idee von der Beschaffenheit der Kultur des entsprechenden Unternehmens zu

entwickeln.

Die „Definition die ich eigentlich sehr cool finde, weil knackig und kurz von Bright und Parkin…

This is how we do things around here.

… hilft daher nämlich leider auch nicht wirklich weiter. Denn man muss dem

externen Kandidaten ja genau dies irgendwie transparent machen. Das haben in den

letzten Jahren auch viele Unternehmen verstanden, weshalb das Mantra der

Authentizität ja auch das wahrscheinlich dominierendste Schlagwort im Employer

Branding überhaupt geworden ist ob das immer alles „authentisch ist, was einem so aufgetischt wird, das steht auf einem anderen, ganz anderen Blatt… . Aber all diesen Ansätzen wohnt immer noch der Gedanke inne, dass der Kandidat

das Matching, also die Beantwortung der Frage

Passen Unternehmen und ich nun eigentlich zusammen?

letztlich selber beantworten muss. Das geht natürlich umso besser, je authentischer

die vom Unternehmen dargebotene Information ist, aber den Passungsabgleich

muss der Betrachter letztlich selber leisten.

Ein maßgeblicher Grund hinter dem immensen Aufschwung des Themas „Matching in den letzten Jahren ist aber wohl der, dass die (potentiellen) Kandidaten genau

diesen Passungsabgleich gern abgenommen bekommen möchten. Ich möchte keiner

GenY oder Z zu nahe treten, aber die Frage

„Gibt´s da nicht ´ne App f“r?

dürfte sicherlich für die Berufs- und Arbeitgeberwahl inzwischen zu einer weit

verbreiteten Leitmaxime geworden sein.

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Nun, das kann man kulturromantisch kritisch sehen, ist aber so. Die Menschen

suchen sich ja auch ihre (Sexual-)Partner inzwischen nicht mehr über stundenlange

Gespräche und an der Bar ausgegebene Drinks aus, sondern über Swipe nach links

oder rechts bzw. drücken von x oder ♥ bei tinder und Co. Und dass das bei der

Jobsuche nicht viel anders ist, kann man an dem Hype um Apps wie truffls oder

Selfiejobs erkennen bzw. das ist ja auch der Grund, weshalb wir hier im Blog die

Artikelreihe zum Matching gestartet haben.

Also: Unternehmenskultur, gibt´s da nicht ´ne App für?

Kulturmatcher „quantifiziert Unternehmenskultur

Das haben wir uns als Leitgedanken vorgenommen und vor etwa einem Jahr damit

begonnen, ein Messverfahren zu entwickeln, mit dessen Hilfe sich

Unternehmenskultur quantifizieren lässt.

Dabei haben wir uns bzgl. der Bearbeitung stark von mobilen Apps inspirieren lassen. D.h. konkret, dass man „den Test erstens komfortabel mit mobilen Endgeräten bearbeiten kann und dass das zweitens auch vergleichsweise flott geht.

Zudem – auch das ist dem Mobile First Gedanken bei der Entwicklung geschuldet –

kommt das Messverfahren mit sehr wenig Text aus. Das ist insb. deshalb

bemerkenswert, weil Psychologen ja immer so ein wenig die Tendenz haben, ihre

Items sehr wortintensiv zu formulieren, damit diese möglichst keinerlei

Missverständnisse mehr zulassen. Das gilt normalerweise insb. bei der Messung von

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Konstrukten, die wie Persönlichkeitsmerkmale oder eben Kultur – also explizit „weichen Merkmalen – ohnehin schon unscharf genug sind. Hier hingegen wird mit

einer Kombination aus (kurzem) Text und dazu passender Illustration gearbeitet.

Der wunderbare Begleiteffekt: das Auge bekommt auch etwas zu sehen, das eine

oder andere Augenzwinkern ist mit dabei und die Bearbeitung macht Spaß.

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Das Ergebnis ist am Ende dann eine Bestandsaufnahme kultureller Merkmale, z.B.

hinsichtlich Autonomie, Leistungsorientierung, Integrität oder Gemeinschaftlichkeit.

Das kann heißen, dass z.B. ein Nutzer ein konkretes Profil hinsichtlich seiner „Wunschkultur erhält, es kann aber auch heißen, dass ein Unternehmen oder ein Unternehmensbereich oder eine Unternehmensabteilung etc.) eine konkrete

Bestandsaufnahme des aktuellen IST-Kulturprofils erhält.

Und na klar, wenn auf zwei Seiten mit dem gleichen Instrument entlang der gleichen

Dimensionen gemessen wird, dann – Ihr ahnt es – eignet sich das wunderbar zum

Matching.

Von daher heißt das Testverfahren auch Kulturmatcher oder kurz: KuMa.

Der Kulturmatcher ist noch nicht ganz fertig. Der theoriegeleiteten Entwicklung

einer ersten Vorabversion folgte im Frühjahr eine umfangreiche empirische

Testphase, die wir gemeinsam mit der Uni Marburg durchgeführt haben. Aktuell

läuft die zweite empirische Untersuchung (gemeinsam mit der Leuphana Uni

Lüneburg), so dass wir rechtzeitig zur HR-Edge am 10. September eine erste Beta-

Version fertig haben werden, um diese vor Ort vorzustellen. Außerdem kann man

den Test dann auch direkt vor Ort ausprobieren.

Wer da jetzt Blut geleckt hat, der kann zum einen noch an der Studie an der

Leuphana teilnehmen oder sich eines der letzten genau 10 Tickets für die HR-Edge

sichern und den Test vor Ort einmal ausprobieren.

Zu der Forschungsversion des Kulturmatchers geht es hier entlang:

https://ww3.unipark.de/uc/km/unternehmenskultur/

Diese ist technisch noch nicht in der Form aufgesetzt, wie es der eigentliche Test

nachher sein wird, sondern hier wurde ein Befragungstool der Uni eingesetzt. Auch

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umfasst diese Forschungsversion noch eine ganze Menge an Fragen, die nachher im

eigentlichen Test nicht mehr enthalten sein werden. Dadurch dauert das Ganze auch

deutlich länger als es später der Fall sein wird. Wir würden uns aber natürlich

dennoch sehr freuen, wenn Ihr Lust habt, hier mitzumachen!

Für die HR-Edge kann man sich hier anmelden:

http://hr-edge.de/

Auf der Tagung werden dann meine zwei sehr charmanten Kolleginnen Lisa Adler

und Nora Köhler – unterstützt durch den Leiter unserer psychologischen

Verfahrensentwicklung Dr. Kristof Kupka – den Kulturmatcher vorstellen und man

kann diesen dann vor Ort auch auf Tablets selber durchlaufen.

Wir sind sehr gespannt auf die Diskussion. Ich persönlich glaube, dass die

Möglichkeit, unternehmenskulturelle Merkmale bereits in der Anbahnung eines

möglichen Beschäftigungsverhältnisses konkret zu beziffern ganz neue Chancen für

die Personalgewinnung bzw. das dieser innewohnende Matching bietet. Von dahinter ebenfalls am (orizont auftauchenden Möglichkeiten des „Big-Data Matchings auf Basis kultureller Passung ganz zu schweigen…

Weil ich glaube, dass in dem Thema Unternehmenskultur an sich und vor allem in

der Möglichkeit, diese quantifizierbar und für (automatisierte) Matchingprozesse

nutzbar zu machen, eine große Chance für New Work und Arbeiten4.0 steckt, ist

dieser Blogartikel ein Beitrag zur Blogparade #HRLab, die gerade im Blog der

Zukunft Personal läuft.

http://blog.recrutainment.de/2015/08/06/unternehmenskultur-wird-messbar-

und-damit-auch-fuer-das-automatisierte-matching-interessant/

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Arbeiten 4.0 – Haben New Work Verweigerer am Ende doch Recht?

Stefan Scheller

Die HR-Fachmesse Zukunft Personal 2015 hat sich den Titel „arbeiten . gegeben und bereits im Vorfeld eine Blogparade gestartet unter dem etwas sperrigen Motto

„M“ssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten 4.0 werden? Und wenn ja, wie? .

Das klingt alles sehr hochtrabend und ist für viele Arbeitnehmer nicht wirklich

greifbar beziehungsweise stark erklärungsbedürftig. In diesem Beitrag möchte ich

einmal bewusst eine provokative Gegenposition zum Arbeiten 4.0, (oft auch:

New Work) beziehen. Zum einen passt das zu meiner Ausrichtung als kritischer HR-

Blog. Zum anderen werden Sie im Rahmen der Blogparade der ZP15 genügend

Lesestoff finden, der Sie dazu veranlassen soll, sich mit Ihrem Unternehmen in Richtung „Arbeit . zu bewegen.

Also wage ich den Versuch und starte mit der Behauptung: Unternehmen und

Personaler, die sich lange genug gegen den Trend der New Work stellen,

werden am Ende als Sieger auf das Podest steigen.

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Klingt völlig daneben? Na, dann kennen Sie mich aber schlecht. Zeit, das zu ändern, indem Sie mich durch meine nachfolgende Argumentation begleiten …

Die Zeiten ändern sich – die Generationen auch

Erinnern Sie sich noch an die vielen Beiträge, die Sie in den letzten Monaten über die

unterschiedlichen Generationen gelesen haben? Also die Baby Boomer, die

Generation X, die Millenials (auch Generation Y genannt) beziehungsweise die

Generation Z?

Wobei es diese Generationen in der beschrieben Art und Weise

wahrscheinlich gar nicht gibt, wie ich in einem offenen Brief an Buchautorin

Kerstin Bund unlängst dargelegt habe. Aber sei es drum.

Haben Sie in diesem Zusammenhang eigentlich schon einmal bemerkt, wie sich

Personalmanager (damit meine ich bewusst die höheren Hierarchieebenen bzw.

Vertreter der Baby Boomer) freuen, wenn sie in ihren Präsentationen über die

Veränderungen aufgrund der vermehrt ins Unternehmen eintretenden Generation Y stolz mit den Begriffen wie „GenY oder „Generation Praktikum um sich werfen? Schön, oder? Das strahlt Kompetenz aus. Deswegen verwende ich diese Begriffe hier

weiter, damit ich auch alle Lesergruppen erreiche und mich nebenbei auf die

Wissenschaft berufen kann.

Die Generation Z – wissenschaftlich erarbeitet

Beim Thema Wissenschaft: Die Generation Z, die Unternehmen derzeit als Azubis

einstellen oder an den Schulen umwerben, wurde inhaltlich stark von Christian

Scholz, BWL-Professor an der Universität des Saarlandes, aufgeladen. Auch

wenn Wikipedia sich noch ziert, eine endgültige Definition der Generation Z

anzuerkennen, was man ja sonst eher selten sieht.

Dennoch gibt es bereits wissenschaftliche Beschreibungen der Anforderungen,

welche die zwischen 1995 und 2010 geborene Generation Z angeblich an einen

Arbeitgeber stellt. Und, wer hätte es gedacht, sie unterscheidet sich in einigen

Punkten stark von der Vorgängergeneration Y.

Neue Arbeitswelten sind alte Arbeitswelten

Was wird derzeit für ein Hype betrieben um das Thema

Arbeitszeitflexibilisierung. Arbeite wo und wann Du willst. Plane frei Deinen

Arbeitsort und die Arbeitszeit. Homeoffice als eine Art Grundrecht der

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Arbeitnehmer. Die Diskussionen dazu sind vielfältig, häufig mit dem Tenor, dass

Mitarbeiter von Unternehmen verlangen, eine Möglichkeit für ein Homeoffice

einzuräumen.

Gesagt, getan, schwenken viele Unternehmen, die sich als Top Arbeitgeber attraktiv

machen möchten, auf diesen Trend ein und vermarkten auf breiter Front die

Möglichkeiten der Nutzung eines Homeoffice. Manche Top-Manager des HR

schreiben dazu sogar Bücher und stellen sich kritischen Stimmen in

Argumentationsduellen, wie z.B. dem Blind HR Battle auf meinem Blog.

Flexible Arbeitszeit? – Der Horror für die Generation Z

Der Generation Y tut man damit wirklich Gutes. Dort sind freie Arbeitsplatzwahl und

freie Zeiteinteilung hoch angesehen und zwei der Attraktivitätskriterien

überhaupt, wenn man zahlreichen Studien dazu folgt.

Aber steht nicht das Unternehmen, welches solche Möglichkeiten für die Generation

Y auf breiter Linie einführt, am Ende als Verlierer da, wenn die Generation Z in

größerer Zahl in die Unternehmen kommt bzw. mit Employer Branding Maßnahmen

angelockt werden soll? Denn die Generation Z freut sich über geregelte

Arbeitszeiten und einen klaren Dienstschluss!

Ja, ehrlich. Ist nach aktueller Studienlage so.

Vom Büro ins Homeoffice zurück ins Büro

Müssen dann also alle vorher aus Kostenoptimierungsgründen verkleinerten

Bürogebäude wieder vergrößert werden, wenn das Homeoffice durch die

Vertreter der Generation Z nicht mehr oder nur noch sporadisch genutzt wird?

Ist es vielleicht sogar noch dramatischer, wenn man eine weitere Studienerkenntnis

von Prof. Scholz mit einbringt, die besagt, dass die Generation Z viel Privatleben will

und die Tendenz besitzt, möglichst eng mit einer kleinen Kollegengruppe aus

Vertretern der eigenen Generation zusammenzuarbeiten? Werden dann die eben

erst für das agile Arbeiten optimierten Großraumbüros bzw. modernen

Arbeitszonen zurückgebaut und neu ummauert mit einer klassischen

Viererbesetzung pro Bürozelle?

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Freiheit des Arbeitsplatzes auf Kosten der Gesundheit?

Gehen wir noch einen Schritt weiter: Ist Ihnen aufgefallen, dass auf den meisten

personalmarketing-optimierten Arbeitgeberprofilen, z.B. im Rahmen von Employer

Branding Profilen auf kununu in den letzten Jahren keine PCs mehr zu sehen sind,

sondern nur noch Laptops und Tablets? Klar, man will ja schließlich zeigen, dass

das Unternehmen auf der Höhe der Zeit ist. Innovativ und modern. Deswegen sitzen

die auf den Marketing-Fotos gezeigten Personen (bestenfalls echte Mitarbeiter, der

Authentizität wegen) ja gar oft im Freien, zum Beispiel auf einer Wiese oder liegen

in einer Hängematte.

Feelgood ist der Tod der Ergonomie

Aber jetzt mal Butter bei die Fisch! Können Sie lange auf einer Picknickdecke

arbeiten (von der Sonneneinstrahlung auf das Display mal ganz zu schweigen)?

Oder auf modernen Designer-Holz-Stühlen sitzen? Oder gar halbliegend auf

Sitzsäcken arbeiten?

Die meisten auf den vermeintlich modernen und innovativen Karriereseiten

gezeigten Arbeitsplätze sind der Tod jeder ergonomischen Erkenntnisse der

letzten Jahrzehnte. Aber hey, völlig egal. Immerhin geht der Feel-Good-Hype durch das Unternehmen. Und da ist doch auf Ergonomie mit Verlaub gesch …! (auptsache es ist cool, sieht nach Startup aus und passt in den Design-Trend.

Es mag jetzt daran liegen, dass ich immerhin schon zur Generation X gehöre

(wenngleich ich mich sehr GenY-nah fühle), aber mir tun schon nach kurzer Zeit die

Finger massiv weh, wenn ich statt der bequemen, ergonomisch für das 10-

Schöne neue mobile Arbeitswelt?

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Fingersystem optimierten Tastatur einen kleinen handtaschengroßen Laptop

verwenden muss. Vom Bildschirm ganz zu schweigen.

Variable Vergütung, mir graut´s vor Dir!

Ein weiteres Thema könnte in die Karten der NewWork-Verweigerer spielen: Dort

wo die Generation Y, die ja angeblich stets viel persönliches Feedback möchte, noch

mit Entlohnungssystemen geködert werden konnte, die einen flexiblen individuellen

Anteil enthält, so dass sich Leistung sprichwörtlich lohnt, scheint die

Nachfolgegeneration Z genau anders herum gepolt zu sein. Dort könnten

Unternehmen laut Prof. Scholz nur mit der Aussage punkten, dass weitgehend auf

variable Entlohnung verzichtet und stattdessen nach Fähigkeiten entlohnt

werde.

Das klingt fast ein wenig wie eine Gewerkschaftsforderung: Gerechtigkeit durch

Gleichheit, oder so. Zumindest bezogen auf Fähigkeiten. Insofern kommen eigentlich

Plattformen, wie die jüngst von mir getestete Skjlls genau zur rechten Zeit. Denn dort

stehen für Gehaltsvergleiche die Skills im Vordergrund und nicht Jobtitel.

Werden also variable Gehaltssysteme auch wieder kassiert und durch neue

Modelle ersetzt?

Auf Generation Z folgt Generation Alpha

Kann es nicht sein, dass die Nachfolgegeneration der Generation Z, die Generation

Alpha, zukünftig nochmal völlig andere Anforderungen hat? Wäre es dann nicht

sogar klüger abzuwarten, als jedem Trend hinterher zu jagen und sich immer wieder

neu auf die unterschiedlichen Generationen einzustellen?

Oder zurück zur Frage der Blogparade der Zukunft Personal: Müssen Personaler

zu Experiementier-Agents werden?

Na, was denken Sie?

Dem Glanz der Trendthemen nicht blind erliegen

Selbstverständlich stehe ich von meiner Grundhaltung weit auf der Seite der

New Work Befürworter. Allerdings hält mich das nicht davon ab, viele

Themen dennoch eher kritisch zu sehen. Und zu hinterfragen. So bin ich

eben. Und deshalb trägt Persoblogger.de ja auch den Untertitel Eine kritischere Stimme des HR .

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Auch wenn ich fest daran glaube, dass HR sich wandeln und Unternehmen sich

sehr intensiv mit den Trends und Hypes des Marktes auseinander setzen

müssen, wollte ich mit diesem Beitrag bewusst aufzeigen, dass verantwortliche

Personaler durchaus kritisch mit dem Thema New Work umgehen sollten. Es gibt

genügend Argumente, warum die eine oder andere Maßnahme nicht in der

propagierten Intensität umgesetzt oder eventuell auf die speziellen Gegebenheiten

im Unternehmen angepasst werden sollte.

Es ist bei Weitem nicht alles Gold was glänzt. Bleiben Sie kritisch, ich tue es auch!

https://persoblogger.wordpress.com/2015/08/27/arbeiten-4-0-haben-new-work-

verweigerer-am-ende-doch-recht/

Anders denken und kritisch bleiben.

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Berufsbild Touchpoint Manager: Brückenbauer zwischen Oben & Unten

Anne M. Schüller

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch

vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur

spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild

geschaffen: der interne Touchpoint Manager.

Update Dieser Beitrag wurde zur Blogparade Blogparade #(RLab: M“ssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten . werden? Und wenn ja, wie? der Zukunft Personal eingereicht. Zur Blogparade geht es hier.

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Bindeglied im Unternehmen

Als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis ist der

interne Touchpoint Manager für unternehmenskulturnahe Themen und das

Wohlergehen der Menschen zuständig.

Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der

Mitarbeiterschaft, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.

Strategisch & Operativ

Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Von daher

ist sie viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln.

In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie über die Zukunft

eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden.

Brückenbauer zwischen Oben und Unten

Insofern benötigt ein interner Touchpoint Manager die absolute Rückendeckung der

Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde

macht.

Denn wer als atmosphärischer Interessenvertreter der Mitarbeiter unterwegs ist,

deckt zwangsläufig auch Missstände auf. Ein interner Touchpoint Manager ist

Advokat der Mitarbeiter und Brückenbauer zwischen Oben und Unten.

Sein mögliches Aufgabenfeld:

Büroorganisation und Büroleben

Mitarbeiterevents und Sozialprojekte

Sportangebote und Gesundheitsprogramme

Imitieren von Mitarbeiterbefragungen

Prävention von Mitarbeiterfluktuation

Involvement bei der Mitarbeiterauswahl

Onboarding- und Offboarding-Begleitung

Exit-Interviews und Ehemaligen-Betreuung

Betreuung von Arbeitgeberbewertungsportalen

Kummerkasten, gute Seele, Mediator

Innerbetriebliches Ideenmanagement

Moderation von internen Touchpoint-Projekten

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Vernetzung aller über Abteilungsgrenzen hinweg

Generalist mit ausgereifter Persönlichkeit

Insofern ist der interne Touchpoint Manager Generalist. Er hat eine ausgereifte

Persönlichkeit, die gleichzeitig verbindlich und feinfühlend, aber auch analytisch

und strukturierend ist.

Der Stelleninhaber sollte interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl in

Führungs- also auch HR-Themen auskennen.

Zwischen allen Disziplinen

Er benötigt psychologischen Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator,

Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person.

Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um

überzeugen zu können. Mithilfe des Collaborator Touchpoint Management

Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren.

http://berufebilder.de/2014/berufsbild-touchpoint-manager-brueckenbauer-

unten/

Arbeiten 4.0: Möchten Sie dieses Update jetzt wirklich installieren? #HRlab #ZP15

Dr. Bernd Slaghuis

Die Zukunft Personal, Europas größte Fachmesse für Personalmanagement in Köln,

hat zur Blogparade aufgerufen und fragt: »Müssen Personaler zu Experimentier-

Agents für Arbeiten 4.0 werden? Und wenn ja, wie?«

Diese Meldung kam, nachdem ich seit Wochen in der HR-Szene nur noch von

Digitalisierung, Agilität, Big Data, Candidate Experience, Active Sourcing, New Work

und den Generationen X bis Alpha und den daraus resultierenden ach so großen

Herausforderung für HR lese. Mir ist bereits schwindelig und ich möchte mir nicht

vorstellen, wie sich gerade ein HR-Manager in den besten Jahren fühlt.

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Die Messe Zukunft Personal hat sich selbst das Themenmotto »Arbeiten 4.0«

gegeben. Ich bin gespannt, wieviel hiervon in der Praxis bereits bei den Ausstellern

angekommen ist oder ob New Work & Co. nur auf dem Podium in Diskussionen,

Experten-Vorträgen und den neuen HR-Battles eine Rolle spielt. Ich werde am 15.9.

bei einem Rundgang mal genauer hinschauen.

New Work – schöne neue Arbeitswelt? Diese Frage habe ich hier im Blog im April

schon kritisch aufgeworfen. Den momentanen Wirbel um die Digitalisierung der

Arbeitswelt inklusive der Rolle von HR empfinde ich persönlich fast schon als

Panikmache ohne strategische Weitsicht. Und die HR-Experimentier-Agents waren

nun das Sahnehäubchen, mal wieder einen HR-Beitrag zu schreiben.

Arbeiten 4.0: Das Update für Industrie 4.0?

Industrie 4.0 ist der Titel eines Zukunftsprojektes (!) von Bundesregierung und

Industrie, welches 2011 startete. Die Hintergründe sind sehr technisch, die spare ich

hier jetzt mal aus. Sicher ist, dass eine fortschreitende Industrialisierung und

veränderte Mensch-Maschine-Kommunikation auch die Art der Arbeit verändern

wird. In der Konsequenz hat Industrie 4.0 also logischerweise auch ein Update auf

Arbeiten 4.0 zur Folge. Ist das so?

Und wer, wenn nicht HR, ist für Arbeiten 4.0 zuständig und steht in der

Verantwortung, dieses Update im Unternehmen und bei seinen Mitarbeitern zu

installieren. Keine Frage, oder?

New Work oder voll 80er?

Doch mal langsam. Ich kenne Unternehmen aus meiner Beratungspraxis, die

tauschen in Rechenzentren erzeugte Datenbänder per Kurier mit Geschäftspartnern

aus. Ich kenne Recruiter aus HR-Abteilungen großer Konzerne, die drucken jede

Online-Bewerbung auf ihrem Tintenstrahldrucker auf dem eigenen Schreibtisch aus.

Ich kenne Mitarbeiter aus einer Kundenbetreuung, die für die Bearbeitung eines

Vorgangs dreimal das Programm wechseln und sich nebenbei Notizen auf Papier

machen.

Und ich kenne aus meiner Coaching-Praxis auf der anderen Seite viele Angestellte,

die über schlechte Prozesse, Intransparenz, fehlende Kommunikation, mangelnde

Förderung und Entwicklung sowie über ihre Führungskräfte vom alten Schlag à la

»Macht & Kontrolle« klagen.

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Keine Frage, sicherlich gibt es auch Vorzeige-Unternehmen, die Ideen von New

Work und Arbeiten 4.0 heute bereits umgesetzt haben und damit erfolgreich sind.

Mein Eindruck ist, dass es eher die Kleinen mit Start-up- oder Agentur-Charakter

und jungem Management sind.

Wo ist nun bitte dieses Arbeiten 4.0?

Aus meiner Sicht sind wir mitunter weit von diesem Update entfernt und ich habe

meine Zweifel, ob einige Unternehmen schon bei Arbeiten 3.0 angekommen und

damit überhaupt Update fähig sind, oder wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?

Unser menschliches Betriebssystem lässt sich nicht mal eben so ratzfatz

umprogrammieren oder weiterentwickeln wie eine Maschine. Unser Verstand

verbindet insbesondere mit größeren Veränderungen heute immer noch

Unsicherheit und Gefahren.

So attraktiv New Work von außen scheint, wenn es um Veränderungen am eigenen

Arbeitsplatz geht, dann soll doch bitteschön lieber alles so bleiben, wie es heute ist:

Veränderung ja, aber bitte nicht bei mir! Das ist die Überzeugung von vor allem lang

gedienten Angestellten und Managern, die insbesondere in großen Konzernen heute

noch auf breiter Front dafür sorgen, maßgebliche Veränderungen zu verhindern und

ihr Unternehmen zu einem schweren und nahezu unmanövrierbaren Ozeandampfer

machen.

Arbeiten 4.0 = Industrie 4.0 + Mensch 1.0?

Neulich erschien ein Beitrag mit dem Titel Digitalisierung verändert die Ausbildung.

Darin dieses Fazit: »Auch wenn die Ausbildung inhaltlich schon auf Industrie 4.0

umgestellt wurde, hilft es nichts, wenn der Ausbilder noch in Industrie 1.0 denkt. «

Ein zutreffendes Bild.

Egal, ob wir es Arbeiten 4.0 oder New Work nennen, der Transformationsprozess

wird mit Sicherheit zu weiteren Veränderungen in der Arbeitswelt führen: Neue

Berufe, Ausbildungen und Studiengänge entstehen, andere werden wegfallen. Neue

Formen der Zusammenarbeit und Vernetzung werden sich herausbilden. Neue

Führungskulturen und -techniken werden sich durchsetzen. Neue Arbeitszeit- und

auch Lebensmodelle werden sich etablieren, manche Innovationen jedoch vielleicht

auch schnell wieder verworfen werden.

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Doch das alles dauert! Vielleicht sogar eine ganze Generation von Managern,

Führungskräften und Mitarbeitern. Es geht hier nicht um eine neue

Arbeitsanweisung, die mal eben von HR in Word getippt und mit dem Stempel »Ab

jetzt nur noch so! « per Hauspost verteilt wird. Es geht nicht darum, alles Heutige

zügig über den Haufen zu werfen, weil das Neue gerade so verlockend erscheint.

Und da kommt mir der aktuelle Hype manchmal vor wie eine hektische Panikmache

aus dem operativen Geschäft heraus (denn hier werden die Probleme ja zuerst

sichtbar), die ohne den notwendigen Abstand und Weitblick vielleicht am Ende den

positiven Veränderungsprozess sogar behindern wird. Denn dieser Wandel

erfordert ein strategisches Denken.

HR als experimentierfreudige Agents? Viel Spaß!

So, und nun soll HR dieses Problem lösen? Und weil niemand weiß, wie das geht, ja

sogar die Top-Manager hilflos auf neue Führungskulturen schielen, darf jetzt hier

und da ein bisschen herumexperimentiert werden?

Und das, wo doch unsere Personaler für ihren so ausgeprägten Experimentiergeist bekannt sind ups, jetzt hab ich’s mir ganz verscherzt). Heute noch

Personalverwalter und böse Fangfragensteller, morgen schon strategische

Zukunftsforscher und Laboranten? Und die Mitarbeiter sind die Affen in diesem

Experiment? Ich habe gerade viele Bilder im Kopf, die mir gar nicht gefallen.

Wirbeln die Transformation und der Weg hin zu Industrie 4.0 etwa das Bewusstsein

über Strukturen und Zuständigkeiten in Unternehmen nun vollends durcheinander?

Oder sind wir als Folge der Ohnmacht und Ratlosigkeit schon längst im

Experimentierstatus angelangt, in dem jeder im Unternehmen frei rumprobieren

kann, fern ab von Strategie und Management- oder Shareholder-Interessen? Oder ist

das etwa dieser neuartige demokratische Führungsstil? ;-)

Wir brauchen HR und vor allem HR-Strategien!

Ich habe in den letzten Jahren einige HR-Verantwortliche kennengelernt. Sie waren

Profis in aktueller Gesetzgebung mit HR-Bezug, hatten ihren Bereich – soweit ich

das beurteilen konnte – operativ im Griff und kannten ihre Pappenheimer im

Unternehmen.

Doch strategisches Denken, die Entwicklung von langfristigen Zukunftsszenarien

und die Ableitung strategischer Maßnahmen, etwa vor dem Hintergrund der

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demografischen Entwicklung oder neuen Altersteilzeit- und -ruhestandsregelungen,

gehören eher nicht zu ihren Kernkompetenzen. Ich bin der Meinung, sie müssen

auch selbst keine Strategie-Experten sein, sondern deren Fach-Berater.

Das Ergebnis dieser Studie wird für HR-Insider nicht neu sein: Dreiviertel der

Unternehmen verfügen über keine eigene HR-Strategie oder wenn doch, dann

wurde sie nicht aus der Unternehmensstrategie abgeleitet oder der CEO kennt sie

nicht.

Das finde ich erschreckend und frage mich, wie das zu Industrie 4.0 passt. Ist HR aus

Sicht des Top-Managements etwa doch nur der Personalakten- und Gehälter-

Verwalter und braucht keine Strategie? Warum ist vielen Managern immer noch

nicht bewusst, dass eine ausgeklügelte Geschäfts- und Vertriebsstrategie heute ohne

die stimmige HR-Strategie das Papier nicht wert ist?

Also, wer kann nun die vielen strategischen HR-Themen rund um Arbeiten 4.0

professionell in die Hand nehmen, von denen gerade so viel die Rede ist?

Industrie 4.0 gehört auf die CEO-Agenda!

So fordert es eine Studie von pwc und in der Konsequenz gehört dort aus meiner

Sicht auch Arbeiten 4.0 hin, was die HR-Strategie, die Vorgabe der strategischen

Ziele sowie die Maßnahmen für die Umsetzung durch HR selbst betrifft.

HR als Intrapreneur, so nannte es Stefan Döring, dessen Sichtweisen ich immer sehr

schätze, neulich im Blog von humanressourcesmanager.de und schreibt: »Das

Personalmanagement muss bereits heute die Bedingungen schaffen, damit

Unternehmen morgen bestehen können. «

Das sehe ich kritisch, denn HR kommt mir seit langem in einigen Unternehmen

schon vor als der unabhängige Binnenschiffer im unkontrollierten seichten

Gewässer. Ohne eigene Strategie, aber ausgeprägtem Macht- und Einflussgehabe.

Und genau das birgt aus meiner Sicht die Gefahr, dass die Handlungsempfehlungen

aus Arbeiten 4.0 so nur fix aus dem Boden gestampfte Insellösungen sein werden.

HR muss an die Hand genommen werden – und das meine ich hier sehr liebevoll

wertschätzend – um die Herausforderungen aus Arbeiten 4.0, die das Unternehmen

in Gänze betreffen, gemeinsam strategisch zu lösen.

Keine Panik auf der Titanic!

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Das Update auf Arbeiten 4.0 ist an der Basis vieler Unternehmen bereits in vollem

Gange. Werte der Arbeit, gerade von jungen Menschen, haben sich in den letzten

Jahren schon gewandelt, Karrieren werden neu definiert. Der Anteil der

Angestellten, die sich mehr Flexibilität und Freiräume wünschen, steigt. Als

Reaktion können wir aktuell die Diskussionen rund um das Thema Homeoffice

beobachten. Arbeit und Familie und die Zeit, die wir in beiden Bereichen verbringen,

werden neu bewertet und organisiert. Was für einige Angestellte heute noch Stress

bedeutet, ist für andere die ideale neue Arbeitsform.

Wie bei allen strategisch relevanten Themen halte ich es auch für Industrie und

Arbeiten 4.0 für wichtig, planvoll und zielgerichtet Top-down vorzugehen.

Das Modell »Jeder darf überall ein bisschen mitmischen« wird mit dem Update auf

Industrie 4.0 nicht mehr funktionieren und birgt aus meiner Sicht sogar große

Risiken, denn dafür sind die Prozesse, Strukturen und Schnittstellen in

Unternehmen sowie auch die Märkte und Kunden heute schon viel zu dynamisch

und komplex.

Der Transformationsprozess läuft und es gilt: Industrie verändert Arbeit. Arbeiten

4.0 ist die Folge von Industrie 4.0 und verläuft damit nachgelagert. Manchmal

kommt es mir gerade so vor, als wolle HR den 100-Meter-Spurt krampfhaft allein

gewinnen, um endlich zu beweisen, dass es nicht nur Verwalter, sondern auch

aktiver Gestalter ist.

Ein Denken in strategischen 5-Jahres-Vorstandsamtszeiten und das Ausfüllen von

Kästchen in einer Balanced Scorecard reichen nicht mehr aus, gerade wenn es um

strategische HR-Themen wie die langfristige Gewinnung und Bindung von

Mitarbeitern (Stichworte Demografie, regionaler Fachkräftemangel) oder die

Positionierung als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding, Candidate

Experience, GenY) geht.

Die größte Herausforderung für das Management und damit auch für HR sehe ich

darin, die vielfältigen Entwicklungen, die wir unter Industrie 4.0 subsumieren,

bezogen auf den Entwicklungsstand des eigenen Unternehmens zu bewerten und

der zunehmenden Dynamik mithilfe moderner Managementmethoden der Strategie-

Entwicklung und -Implementierung Herr zu werden.

Ein guter Strategieprozess erfordert Zeit und viele Ressourcen, die nach meiner

Wahrnehmung heute in vielen Unternehmen für diese Aufgaben neben dem

operativen Tagesgeschäft nicht mehr zur Verfügung stehen oder sogar die

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Kompetenz für strategisches Denken in einigen Bereichen sogar vollkommen

verkümmert ist.

Damit das Update auf Arbeiten 4.0 am Ende fehlerfrei im System Unternehmen läuft,

ist das (junge?) Top-Management gefordert. Die Aufgaben für HR leiten sich aus den

Zielen einer Unternehmensstrategie passend zu Industrie 4.0 ab – und nicht

umgekehrt.

Das Management muss die zur Gesamtstrategie passenden HR-Ziele definieren und

daraus Maßnahmen sowie deren priorisierte (!) Umsetzungsplanung ableiten – im

Idealfall gemeinsam mit den HR-Verantwortlichen – und ihnen dann auch die

Verantwortung für die Maßnahmenumsetzung übertragen. Nur so kann aus meiner

Sicht HR im System Unternehmen zum Gestalter werden.

Auch wenn einige schon das Ende von HR nahen sehen, ist und bleibt HR für mich in

der Wertschöpfungskette eines Unternehmens ein wichtiger unterstützender

Dienstleister. Es aber verzweifelt zum verlängerten Arm des Corporate

Developments für Arbeiten 4.0 zu machen, geschweige denn zum Experimentier-

Agent, davon halte ich gar nichts.

Dies ist meine Perspektive und ich vermute, dass einige New-Work-Anhänger oder

HR-Experten eine andere Sichtweise haben. Ich freue mich auf Ihre Meinung unten

in den Kommentaren!

http://www.bernd-slaghuis.de/karriere-blog/arbeiten40/

Arbeitswelt 4.0 und HR – ein Versuch der Sachlichkeit

Stefan Döring

Viel wird aktuell über die Arbeitswelt 4.0 geschrieben. Die Diskussion über

Digitalisierung, Vertrauen, Führung, Eigenverantwortung oder Hierarchieabbau ist

genauso faszinierend, wie die vielen Best Practices. Im Rahmen der Blogparade

#HRLab: Müssen Personaler zu Experimentier-Agents für arbeiten . ″ werden? Und wenn ja, wie? möchte ich etwas näher auf die Rolle von HR eingehen und

darauf, dass die Erwartungen an das Personalmanagement diesbezüglich (zu) hoch

sind. Treiber soll das Personalmanagement sein. Experimentieren und Ausprobieren

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wird gefordert – und das bitte agil. Nicht selten wird dabei ein Idealbild des

Arbeitens skizziert, was in der Praxis schlicht (noch) nicht möglich ist und HR daher

überfordert.

Die Struktur-Realität

HR soll Treiber sein, Ideen und Innovationen nicht nur selber liefern, sondern auch

die Rahmenbedingungen dafür schaffen. In der Realität der Unternehmen werden

Vorschläge gern gesehen, aber bitte immer schön entlang des Dienstweges.

Entscheidungen werden dann innerhalb klar geregelter Hierarchien getroffen. Kein

Vorschlag und kein Konzept, dass nicht von zig Führungskräften gelesen (und im

Sinne von Machtinsignien abgezeichnet) wird, bevor eine Entscheidung fällt. Ist eine

dieser Hierarchien anderer Meinung, ist die Diskussion in der Regel zu Ende. Wehe

dem, der seine Überzeugung lebt und mit Argumenten dagegen hält.

Wie soll das dann funktionieren, wenn Vorschläge gemacht werden, die die Strukturen und das bisherige „F“hren in Frage stellen? F“hrungskraft zu werden, ist in der Regel ein notwendiger Schritt in der Karriere – ob man will oder nicht.

Folge ist, dass der Schritt zurück nicht vorgesehen ist. Aus Führung zurücktreten? Freiwillig? Ohne Gesichtsverlust unmöglich. Wer sich viele Jahre „nach oben gearbeitet hat, wird nur sehr ungern die mit der Position verbundenen Privilegien

aufgeben.

Autor: emdibella Quelle: fotolia.com

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Klar, ist es ureigene Aufgabe von HR, daran etwas zu ändern, aber solange es den

Dienstweg noch gibt, stehen die Chancen schlecht. Eine neue Kultur des Arbeitens lässt sich nicht allein „von unten realisieren. Es bedarf eines glaubwürdigen

Wandels bei den Entscheidern. Der Personalabteilung allein die Verantwortung für

die Veränderung der Arbeitswelt zuzuschieben, ist zu einfach. Genauso wenig

werden Sales oder die Produktentwicklung einen Kulturwandel im Unternehmen erreichen. Ohne das Commitment „von oben kann (R dieses Problem nicht lösen und stößt schnell an seine Grenzen.

Die Business-Realität

Auf dem Personalmanagement-Kongress durfte ich den beeindruckenden Vortrag

über Microsofts Arbeitskultur folgen. Für mich aber ebenso wichtig war die

anschließende Frage aus dem Publikum von der Personaldirektorin der Stadt Wien:

Wie lassen sich solche Arbeitsmodelle in ein Unternehmen wie der öffentlichen

Verwaltung integrieren, in dem eine Vielzahl von Mitarbeitern in Bürgerbüros zu

festen Öffnungszeiten, im ÖPNV auf Schienen oder auf Straßen, in Kanälen und in

Gärten arbeiten? Lassen wir unseren Müll morgen digital durch Heimarbeiter

abholen? Unvorstellbar und nicht verwunderlich, dass man die Antwort schuldig

blieb.

Natürlich ist in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung noch viel Potential zu heben.

Gerade die Verwaltung tut sich noch schwer mit ihrer Öffnung und der

Kundenorientierung in Verbindung mit der Digitalisierung im Sinne des E-

Governments. Dabei sind diese Themen in meiner Wahrnehmung das innovativste,

was der öffentliche Dienst zu bieten hat und eine riesige Chance. Lichtblicke sind da

z.B. die Open Government Tage in München, bei den Interessierte kostenlos

teilnehmen und zu Open Data, Digitalem Engagement, Social Media und Smart City

mit diskutieren können.

Aber das Problem ist doch ein anderes und nicht allein von HR zu lösen: Produkte

und Dienstleistungen sind unterschiedlich und benötigen auch eine differenzierte

Betrachtung. Microsoft hat nun einmal ein ganz anderes Businessmodell als der

öffentlichen Dienst und auch andere Kunden und Mitarbeiter. Die Arbeitswelt 4.0 ist

nicht überall gleichermaßen realisierbar. Die gesamte Diskussion erfolgt aus meiner Sicht zu undifferenziert im Sinne eines „Alles oder Nichts . (R kann so die Anforderungen nicht erfüllen und sollte es auch nicht. Der Beitrag zum

Unternehmenserfolg ist die Richtschnur und nicht eine pauschale Einführung der „New Work .

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Die Kunden-Realität

Angst vor Jobverlust und gefühlte Bedrohung durch die Digitalisierung gibt es.

Ängste vor den eigenen Daten unkontrolliert im Netz sind angesichts aktueller

Berichte und der Sensibilität von Personaldaten nicht ganz von der Hand zu weisen.

Auch sind nicht alle Kunden digitalkompetentbiszumgehtnichtmehr. Schon E-

Recruiting überfordert viele Führungskräfte, die sich die Unterlagen dann bitte noch

ausdrucken lassen und damit den Medienbruch perfekt machen. Das ist die Realität

bei Mitarbeitern und Bewerbern und damit bei den Kunden von HR. Wenn HR

Dienstleister ist, dann wäre es nicht gut, nun einfach mal mit der Arbeitswelt 4.0 los

zulegen, ohne Ängste und Bedürfnisse ernst zu nehmen.

Die Mitarbeiter-Realität

Selbst wenn Entscheider glaubhaft Strukturen aufbrechen oder die Digitalisierung in

einigen Jahren Bürgerbüros überflüssig machen – ein drittes Problem ist aus meiner

Sicht viel schwerwiegender. Die Beiträge Wer motiviert mich, bitte!? auf Hrweb.at

und Haben New Work Verweigerer am Ende doch Recht? von Stefan Scheller im

Rahmen dieser Blogparade zeigen, dass ich nicht allein mit der Meinung bin, dass

nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeiter am arbeiten . ″ einen großen Anteil haben.

Schaut man auf die jährlichen Untersuchungen zum Mitarbeiterengagement, so ist festzustellen, dass ein bedeutender Teil der Beschäftigten ihren Job „ -to- macht. Verantwortung? Demokratie? Nein, danke! Lässt sich dies mit den Ideen der

Arbeitswelt 4.0 vereinbaren? Gelingt es bei aller Demokratie und Eigenverantwortung „Nichtwähler zu akzeptieren? Über die Gr“nde kann spekuliert werden. Bei einem ist es Frust, der zur Aufgabe innovativen Arbeitens

geführt hat. Hier lässt sich ohne Zweifel Potential wiederbeleben. Aber was ist mit dem Teil der Belegschaft, die nicht wollen … oder nicht können? Mitarbeiter, die einfach nur ihren Job machen, sind für das Bestehen eines Unternehmens

überlebenswichtig. Nicht wenige Mitarbeiter brauchen auch schlicht Anleitung, ja

sogar klare Anweisungen, um Arbeiten zu können. Oder was ist mit den Kollegen,

die lieber im stillen Kämmerlein vor sich hin arbeiten, nur damit niemand ihre Ideen und Arbeitsergebnisse „klaut ? Kooperatives Arbeiten an einem gemeinsamen Ziel

wird da schwierig. Und jeder kennt sicherlich Kollegen, die regelmäßig im richtigen Moment die Erledigung ihrer Aufgaben „nach oben melden, um „motiviert zu werden. Wie sollen diese Menschen im Unternehmenssinne eigenverantwortlich

arbeiten und sich selber motivieren, wenn keine Hierarchie mehr da ist? Das Team

übernimmt diese Rolle nur bedingt und Konflikte sind hier vorprogrammiert.

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Ich bin ausdrücklich für hierarchiefreies und eigenverantwortliches Arbeiten, aber

in der aktuellen Diskussion wird so getan, als ob dies die Erlösung der

Mitarbeiterschaft sei und HR bitte nur umzusetzen hat. Dass dann alle glücklich und

zufrieden sind, glaube ich nicht. Die damit verbundenen Arbeitsweisen werden

genauso zu (anderen) Problemen führen, wie die bisherigen. Der Wandel der

Führungskräfte ist daher ebenso wichtig wie die Bereitschaft der

Mitarbeiter, arbeiten . ″ zu leben. Eine Sichtweise, die meiner Ansicht nach zu kurz kommt. Natürlich hat HR in diesem Zusammenhang eine besondere

Verantwortung. Aber auch aus dieser Perspektive wird das Personalmanagement

nicht allein einen Wandel erwirken können.

Die HR-Realität

Personalabteilungen agieren heute in der Regel als Verwalter – ob sie sich nun

Personalreferenten oder Business Partner nennen oder nicht. Untersuchungen

belegen dies vielfach. Natürlich macht HR einen professionellen Job: Lohn, Urlaub,

Teil- und Elternzeit werden rechtlich korrekt abgewickelt,

Stellenbesetzungsverfahren abgeschlossen, Konzepte entwickelt. Aber hat wirklich

die Personalabteilung allein die Deutungshoheit über gute Führung oder die Art und

Weise, wie man miteinander redet ? Dass nicht Mitarbeiter beraten, Bewerber

gewonnen, Trends auf den Mehrwert für die internen Kunden hinterfragt und neue

Arbeitsweisen mit den Beschäftigten zusammen getestet werden, liegt daran, dass

sich das HRM nicht als interner Dienstleister, sondern noch häufig als Bewahrer und

Steuerer versteht. Aus diesem Verständnis heraus, wird HR keinen Beitrag zur

Arbeitswelt 4.0 liefern können.

Abwarten und ein „Weiter so sind keine Alternative. Die Digitalisierung geht nicht

mehr weg. Es bedarf in den Personalabteilungen einer Auseinandersetzung mit den

Trends der Arbeitswelt 4.0 mit Blick auf das eigene Unternehmen und dem

Businessmodell. Dann kann HR Angebote machen und Bedarfe im Sinne des

internen Marketings wecken. In diesem Augenblick ist HR Treiber.

Dafür sind aber auch die richtigen Personaler notwendig: Innovatoren und

Querdenker, die man auch aushalten können muss. Neben der Einstellung braucht

es die richtigen Qualifikationen im Hinblick auf das Internet der Dinge,

Dienstleistungs- und Prozessmanagement, Trendforschung, Big Data, Controlling

oder HR-Qualitätsmanagement. Selten eine Stellenanzeige im Personalmanagement, die ein solches Profil sucht. Und diese „Personaler . m“ssen dann testen d“rfen, inklusive der dafür notwendigen Fehlerkultur.

Nochmals möchte ich klar stellen: Dieser Beitrag ist keine Ablehnung des „Arbeitens . . Ganz im Gegenteil. Und ich bin ausdr“cklich ein Verfechter der Position, dass

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HR dabei eine besondere Rolle einnimmt. Eine Chance, das Personalmanagement als Treiber, Dienstleister und „Mehrwertgenerierer zu etablieren. Aber ich w“nsche mir auch eine differenziertere Diskussion des Themas – gerade, was die Rolle von

HR angeht. Selbst wenn das Personalmanagement seine Hausaufgaben macht, sich

vom Bewahrer zum Treiber wandelt, testet und experimentiert – wenn die

Unternehmensleitung, die obersten Führungskräfte und die Mitarbeiter nicht von

sich heraus bereit sind, die Ideen der Arbeitswelt 4.0 zu leben, wird es bei

Hochglanzbroschüren bleiben.

http://www.personalblogger.net/2015/09/01/arbeitswelt-viernull-und-hr/

Ich bleibe dabei – Personaler: Erst die Pflicht, dann die Kür!

Thomas Eggert

Mann, mann, mann – was f“r eine „heiße Diskussion läuft da gerade wieder mal. Blogparaden (#BeyondDigitalHR vom Talentmanagement Blog der

VEDA oder #HRLab vom Blog der Zukunft Personal), Artikel vom Human Resource

Manager bis zur Huffington Post und eine Vielzahl an Blogs. Alle beschäftigen sich

schon wieder mit der Zukunft des Personalwesens und schreiben meterweise

Artikel über die Zukunft der Personalarbeit, egal ob Redaktionen von HR-

Zeitschriften, HR-Dienstleister, Berater, Software-Hersteller oder wer sich auch

sonst noch alles dazu berufen fühlt. Und wieder hören wir die Beispiele der

Großkonzerne, die massenweise Thesen aufstellen (wer kann sich die alle noch

merken und welchen Nutzen haben sie wirklich) oder die Start-ups, die keine

Führung mehr im Unternehmen haben (ist bei fünf Mitarbeitern auch nicht so

schwer).

Autor: Marco2811 Quelle: fotolia.com

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Noch kommt die Gegenwart vor der Zukunft

Ja, ich weiß, ich überzeichne gerade wieder etwas (stark), aber bevor wir die

Zukunft diskutieren, sollten wir da nicht erst einmal die Gegenwart betrachten? Für

mich hört sich das immer so an: Wir planen bereits das Raumschiff Enterprise aus

Star Trek, sind aber noch nicht einmal zum Mond geflogen. Natürlich ist es richtig,

dass wir mit Big Data alles Mögliche auswerten können und intelligente Systeme

den idealen Mitarbeiter finden können. Natürlich ist es möglich, dass wir alle

administrativen Abläufe an externe Dienstleister auslagern können. Natürlich

können externe Berater das Recruiting für uns übernehmen. Natürlich können wir

alle Feel-Good Manager einstellen und das ideale Betriebsklima herstellen. Aber sind

wir denn selbst dazu bereit?

Sind wir bereit?

Ich war jetzt mehr als 10 Jahre im Bereich HR-Outsourcing tätig und beschäftige

mich nun seit mehreren Jahren bei der BEGIS mit der Digitalisierung von

Personalprozessen – hierbei vor allem im Mittelstand der deutschen Unternehmen.

Meine Erfahrung sagt ganz deutlich: Ja, viele wollen, können sich aber aus

unterschiedlichen Gründen noch nicht dazu durchringen. Dies hat mehrere Gründe,

einige habe ich vor einiger Zeit in dem Artikel 6 Gründe, warum HR selbst nicht

digital wird veröffentlicht und daran hat sich eigentlich nichts geändert. Und ein

wesentlicher Punkt ist nach wie vor, dass die Unternehmen selbst in der Regel nicht f“r solche Themen bereit sind. Da herrscht noch viel zu viel Angst vor den „bösen Dienstleistern, vor der Cloud oder dem „ausgeliefert sein . Und nun bleibe ich bei meiner Kernthese: Es nützt nichts, wenn sich HR nur mit der Digitalisierung oder

arbeiten 4.0 beschäftigt und selbst nichts dazu beiträgt. Hier muss erst einmal die

Pflicht erledigt und saubere Prozesse aufgesetzt werden. Es gibt genügend

Möglichkeiten, als Vorbild die eigene Arbeit zu gestalten. Erst dann darf sich HR

auch der Kür annehmen und diese Themen in das Unternehmen treiben. Vielleicht hilft ja auch einmal eine Diskussion, die da heißt: „Die Zukunft der Arbeit kann „so gestaltet werden und wir als HR machen es selbst vor und zeigen, wie es funktionieren kann . Das halte ich f“r den besseren Weg, als anderen nur zu sagen, wie sie es machen sollen und selbst noch zu überlegen, wie die Rakete zum Mond

entstehen kann.

Wer diskutiert mit?

Natürlich ist es wunderbar, wenn wir alle in unseren Blogs darüber

schreiben, ich vermisse aber immer wieder die Diskussion mit denen, über

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die wir schreiben. Manchmal frage ich mich, schreiben wir das nur für uns und

unsere Kollegen? Woran liegt es, dass wir so wenig (bis gar kein) Feedback direkt

von Personalern bekommen? Sind das doch die falschen Themen oder sehen wir die

Welt aus einer verkehrten Sicht? Daher mein Aufruf auch an alle (R’ler – beteiligt

euch an der Diskussion, nur daraus können wir alle gemeinsam lernen.

Und noch etwas …

… liegt mir zurzeit sehr am Herzen. Ich habe es schon unter der Überschrift

Personaler, jetzt habt ihr wirklich die Chance, Historisches zu tun geschrieben und

auch auf der Huffington Post veröffentlicht (und durfte mich auch schon dafür in den

Kommentaren beschimpfen lassen). Vielleicht liegt mir das Thema am Herzen, da

wir in München gerade eine der großen Flüchtlingsströme erleben und tagtäglich

sehen, wie die Flüchtlinge nach Deutschland kommen. Eigentlich müsste genau

das das Kernthema sein, mit dem wir uns beschäftigen. Oder tun das gerade die

Personaler sowieso schon und haben deswegen keine Zeit, sich hier überall zu

beteiligen?

http://noch-ein-hr-blog.de/ich-bleibe-dabei-personaler-erst-die-pflicht-dann-die-

kuer/

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„Arbeiten 4.0 – wie gut sind HR-Abteilungen vorbereitet? #FutureTrend #Arbeitenviernull #HRLab

Melanie Vogel

Die „Zukunft Personal hat zu einer Blogparade zum Thema „Arbeiten .

aufgerufen. Da das Thema quasi schon eine Steilvorlage für die Blogparade zum Thema „)ndustrie . ist, die auf diesem Blog ab dem 14. September in Kooperation

mit dem Ingenieurversteher-Blog beginnt, mache ich gern mit – weniger mit einer

Idee, wie das #HRLab der Zukunft aussieht, sondern vielmehr mit einigen Zahlen,

die wir im Rahmen unserer seit vier Jahren jährlich stattfindenden Umfrage „HR

Future-Trends ermittelt haben. Einige Vorab-Ergebnisse aus diesem Jahr werde

ich im Rahmen dieser Blogparade exklusiv vorstellen.

Zunächst jedoch ein paar statistische Daten: Bislang haben am „(R Future-Trends Unternehmen aus Deutschland teilgenommen. Die Umfrage läuft noch bis Ende September, so dass Interessierte ihre Meinung gern noch kundtun können (>>

Link zur Umfrage). Von den 91 teilnehmenden Unternehmen gaben 50% an, über

5.000 MitarbeiterInnen zu haben. Die Belegschaftsgröße bei 37% der Befragten liegt

zwischen 1.000 und 5.000, bei 10% zwischen 500 und 1.000 und bei 3% zwischen

100 bis 500 MitarbeiterInnen. Die teilnehmenden Unternehmen sind in

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verschiedenen Branchen tätig. Schwerpunktmäßig waren jedoch die Branchen „Chemie, Pharma, Biotechnologie und „Dienstleistungen allgemein vertreten. Von den HR-Verantwortlichen, die die Umfrage Future-Trends 2015 beantworteten, waren 87% weiblich, 13% männlich. Der Großteil gab an, jünger als 30 Jahre alt zu

sein (37%), 27% waren zwischen 31 und 40, 19% zwischen 41 und 50 und 17%

zwischen 51 und 60 Jahre alt.

In der diesjährigen Umfrage richteten wir den Schwerpunkt auf das Thema „Change und die Frage, wie gut die Unternehmen auf die kommenden (Arbeitsmarkt-

)Veränderungen – hervorgerufen nicht nur durch „)ndustrie . , sondern auch durch den demografischen Wandel – vorbereitet sind.

Auf unsere Frage, wieviel Prozent der Belegschaft aus den jeweiligen Unternehmen

in den kommenden fünf Jahren in den Ruhestand gehen würden, ergab sich

folgendes Bild:

Deutlich wird, dass ein Großteil der Unternehmen in den kommenden Jahren

verstärkte Abgänge verzeichnen werden. Erschreckend ist, dass immerhin 17% der

befragten Unternehmen angaben, keine Ahnung zu haben, wie sich ihre Belegschaft

in den kommenden fünf Jahren verändern wird.

Interessiert hat uns weiterhin, wie hoch der durchschnittliche Krankenstand in den

Unternehmen ist, denn bei vielen Menschen bleiben Change Management-Prozesse

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und eine VUCA (volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig) gewordene Welt nicht

ohne Nebenwirkungen. Auch bei dieser Frage ergab sich ein eindeutiges Bild: in

40% der befragten Unternehmen liegt der Krankenstand unter 5%, bei 50% der

befragten Unternehmen liegt er jedoch zwischen 5 und 10% und auch hier gaben

immerhin 10% der Unternehmen an, über die Höhe der durchschnittlichen

Krankenstände nicht informiert zu sein.

In unserer diesjährigen Umfrage baten wir die HR-Verantwortlichen darüber hinaus,

anzugeben, welche fünf Kompetenzen ihrer Meinung nach in Zukunft an Bedeutung

und Relevanz im Arbeitsleben gewinnen werden. Fünf Kompetenzen konnten aus

einer vorgegebenen List von insgesamt 17 Kompetenzen ausgewählt werden. Die

Top 3 der wichtigsten Kompetenzen sind:

Wenig überraschend führt die Veränderungskompetenz mit 87% die Liste der

Zukunftskompetenzen an, gefolgt von interkultureller Kompetenz (77%) und

Kooperationsfähigkeit (60%).

Ganz “berraschend unwichtig sind jedoch auf der anderen Seite die körperliche Fitness % , aber auch die „geistige Fitness wurde nur von % der Befragten als wichtige Kompetenz angesehen. „Mens sana in corpore sano – in einem gesunden

Körper steckt ein gesunder Geist – spielt offensichtlich in den Unternehmen keine

Rolle. Ist der Krankenstand von 5-10% damit erklärbar?

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Aber auch Neugier wurde nur von 6% der befragten als wichtige

Zukunftskompetenz angesehen. Wer jedoch Veränderungsbereitschaft verlangt,

müsste konsequenterweise der Neugier eine höhere Wichtigkeit einräumen. Denn

wer nicht in einem gewissen Maße neugierig bleibt, wird sich mit Veränderungen

schwer tun, ihnen vielleicht sogar mit Widerstand begegnen. Neugier ist ein

elementarer Treiber menschlichen Explorationsverhaltens und

Grundvoraussetzung, um überhaupt querdenken zu können (Querdenken wurde

von 57% der Unternehmen als wichtig erachtet).

Doch ein weiterer Punkt gibt zu denken: Wir haben nämlich auch gefragt, welche

Eigenschaften den Unternehmen bei Führungskräften wichtig sind. Und wenn als

wichtigste Zukunftskompetenz die Veränderungsbereitschaft ganz oben steht, hätte

man annehmen können, dass sich das auch in den gewünschten und erwarteten

Eigenschaften der Führungskräfte wiederspiegeln müsste. Doch dem ist nicht so. Veränderungsbereitschaft landet in der Liste der Eigenschaften, die als „sehr wichtig erachtet werden, auf Platz . Hier die Top 5:

Flexibilität und Belastbarkeit, die wichtige Fähigkeiten darstellen, um überhaupt veränderungsbereit sein zu können, sind nur % bzw. % der Befragten „sehr wichtig . Und „Kreativität – eine der Kernkompetenzen der „Kreativwirtschaft und

eine elementare Voraussetzung für Innovationsfähigkeit in einer

wettbewerbsorientierten VUCA-Welt – ist übrigens auf dem 19. und damit auf dem

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letzten Platz gelandet. Das darf an der Stelle erschrecken, denn in einem Beitrag vor

wenigen Tagen habe ich bereits dargelegt, dass wir es in einer VUCA gewordenen

Welt zunehmend mehr mit unstrukturierten Problemen zu tun haben, die sich

dadurch auszeichnen, dass wir sie mit unserem vorhandenen Know-how nicht

sofort lösen können, weil es zu viele Lösungswege gibt oder die Lösungswege erst

noch gefunden werden müssen. Unstrukturierten Problemen kann man in vielen

Bereichen nur mit Kreativität, Neugier und Querdenken begegnen. Loyalität,

Verantwortungsbewusstsein und Zielorientierung sind hier nicht die richtigen

Antworten, sondern scheinen mir echte Überbleibsel aus der Denkhaltung des

klassischen Industriezeitalters zu sein.

Dass „)ndustrie . noch nicht flächendeckend in den HR-Abteilungen angekommen

ist, darauf lassen die Antworten auf eine weitere Frage schließen. Wir wollten nämlich wissen, wie die Befragten persönlich das Thema „)ndustrie . bewerten. Die Antwort:

Ein Drittel der Befragten stuft „)ndustrie . als bedrohlich ein bzw. hat von dem Thema noch nie etwas gehört. Das darf angesichts der rasanten Entwicklung, die

Industrie 4.0 bereits im Ausland nimmt, Anlass zur Sorge sein. Die

Personalabteilungen können entscheidenden Einfluss darauf nehmen, wie human

die kommenden Change Prozesse ablaufen, wie langfristig Mitarbeitende und

Führungskräfte auf den Shift vorbereitet werden und mit welchen Maßnahmen den

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Menschen in den Unternehmen Angst und Sorge vor den kommenden

Veränderungen genommen werden. Nicht wissen schützt nicht vor Verantwortung!

Ich glaube, dass hier noch ein großer Informationsbedarf von Nöten ist, um Chancen

und Risiken der neuen Arbeitswelt in die Unternehmen zu transportieren. Denn die

Unternehmen, die diesen Wandel verschlafen, dürften in wenigen Jahren nicht mehr

wettbewerbsfähig sein und unter massivem Veränderungs- und Innovationsdruck

leiden.

https://futability.wordpress.com/2015/09/07/arbeiten-4-0-wie-gut-sind-hr-

abteilungen-vorbereitet-futuretrend-arbeitenviernull-hrlab/#more-503

Arbeiten 4.0 – viel Wirbel, wenig Konkretes

Silke Glüsenkamp

Wieder so ein Modethema? Die Messe Zukunft Personal in Köln hat das

Schwerpunktthema Arbeiten 4.0 und passend gibt es im Vorfeld den Aufruf, sich an

der entsprechenden Blogparade zu eben diesem Thema zu beteiligen. #HRLab –

Müssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten . werden? Und wenn ja, wie?

Der Gedanke ruft bei mir mehr negative als positive Assoziationen hervor. HR´ler in

weißen Kitteln stehen an ihren Controlpanels und steuern digital das Wohlbefinden

ihrer Mitarbeiter, die verängstigt in Käfigen hocken und wimmern? Ich sehe schon die Demonstrationen vor den Personalb“ros: Stoppt die Mitarbeiterversuche! … Ok, Fantasiegeschichten liegen mir.

Experimentieren hat auch etwas Positives: im geschützten Rahmen einfach mal

etwas Neues testen, um zu sehen, was gut funktioniert und was nicht. Erst durch die Anwendung wird unser Wissen wertvoll, denn…

Kennen heißt nicht können.

So ist auch all unser Wissen “ber „Arbeiten . . wertlos, wenn wir nicht etwas Praktisches daraus ableiten.

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Wieder so ein Trend?

Was eigentlich ist denn Arbeiten 4.0?

Da tauchen Stichworte wie Automatisierung, Digitalisierung, Crowd- und

Clickworking, Big Data, Agilität und fluide Strukturen auf. Und jetzt? Ich bin ganz

ehrlich: mich macht das alles etwas müde. So viele Modeworte, so viel Wischiwaschi

und wenig Greifbares über die Zukunft der Arbeit.

Ich liebe Diskussionen über Trends. Ich lese gerne die Blogs meiner Bloggerkollegen

und freue mich ehrlich über so viel wertvollen Input. Am Ende bleibt trotzdem oft

die Frage, wie ich damit im täglichen Arbeitsleben umgehen darf. Viel Theorie, keine

praktische Lösung.

Was kann ein Personaler in seinem Arbeitsalltag damit konkret anfangen?

Ich komme aus der Praxis. Wer nicht gerade als Personaler im Vorstand oder in der

Geschäftsleitung vertreten ist, der liest diese Themen am Rande mit. Und das nicht

aus mangelndem Interesse, sondern weil ganz einfach die Zeit fehlt, um sich mit

Strategien zu beschäftigen. Und die Kompetenz! Wie viele Personaler werden bei

ihrem Arbeitgeber gehört, wenn sie Empowerment der Mitarbeiter praktisch

umsetzen wollen oder gar Umstrukturierungen im Sinne der Agilität vorschlagen?

Meine Kunden sind erfolgreiche Unternehmen im Mittelstand und manchmal

staunen sie nahezu ehrfürchtig über innovative HR-Ansätze in großen Konzernen.

Die finanzstarken Unternehmensgruppen können sich eine größere Mannschaft

leisten, sich mit vielen Beratern und Strategen umgeben und große

Softwarelösungen einführen. Doch das hat für mich wenig mit Arbeiten 4.0 zu tun,

wenn ich sehe dass selbst Recruiter in internationalen Konzernen jede Online-

Bewerbung ausdrucken, um das geliebte Papier wieder in der Hand zu halten. Von

außen mit Arbeiten 4.0 beschriften und nach innen Arbeiten 1.2 zu leben – das

hat mit Gestalten, Querdenken und Experimentierlabor wenig zu tun. Diese

Mogelpackungen bringen auch keinen Fortschritt.

Die Arbeitswelt ändert sich, garantiert.

In dem Punkt wird es wohl die größte Zustimmung geben: die Arbeitswelt ändert

sich. Das ist im täglichen Leben präsent und auch in jedem Personalbüro

angekommen. Es gibt nur noch wenige Unternehmen, wo die Bewerber Schlange

stehen für einen Arbeitsplatz. Im Schnitt brauchen die Arbeitgeber 3-6 Monate, um

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die richtigen Mitarbeiter zu finden. Die Bewerbungswege ändern sich und

Augenhöhe oder Wertschätzung sind die aktuellen Stichworte zum

Beziehungsaufbau mit potenziellen Mitarbeitern. Auch die Digitalisierung ist unser

Alltag.

Schritt für Schritt ändert sich dadurch unsere Welt.

Wo können wir konkret ansetzen, um Arbeiten 4.0 zu ermöglichen? Was heißt es für

das Arbeitsleben? Gunter Dueck gibt ein paar Antworten:

Die drei Fragen zum Arbeiten 4.0

1. Was ist die Arbeit in der Zukunft? Wie sieht sie für jede Stelle aus, wenn

Roboter und PCs die Routinearbeiten erledigen?

2. Wie passen die Menschen in dieses Arbeitskonzept?

3. Was brauchen die Menschen, um die neuen Rollen gut wahrnehmen zu

können?

An erster Stelle geht es darum, zu prüfen, welche Routinearbeiten zukünftig nicht

mehr durch Menschen erledigt werden. Das fängt an beim Vergleichen von

Kreditmöglichkeiten und geht hin bis zu selbstfahrenden Bussen oder PKW. Es

entfallen nicht nur Aufgabenbereiche, sondern ganze Berufsbilder werden

verschwinden. In seinem Vortrag zum BarCamp Arbeiten 4.0 bringt Gunter Dueck

einige Beispiele dazu.

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Was bleibt, ist der Arbeitsanteil, der jeden Mitarbeiter zum Spezialisten in

seinem Fach macht. Der Teil, den Maschinen nicht für uns übernehmen können; im

Grunde also der Kontakt und das Vernetzen mit anderen Menschen.

An dieser Stelle ist klar, dass Personaler für ihren eigenen Bereich die Arbeit 4.0

definieren können, aber nicht unternehmensweit. Fach- und Führungskräfte sind

gefragt, die einzelnen Stellen im Sinne von Arbeiten 4.0 zu gestalten.

Bei der Frage, wie Menschen in das neue Arbeitskonzept passen, sind die Personaler

angesprochen. Und was benötigt wird, um das Arbeiten 4.0 zu realisieren. HR hat

hier die Chance, Unternehmenskulturen entscheidend mitzugestalten. Welche

Rolle spielt der Mensch in Zukunft? Wie können sich die Menschen im Unternehmen

entwickeln, damit Arbeiten 4.0 möglich wird?

Welche Einflussmöglichkeiten die Personaler letztlich haben, hängt davon ab,

welche Rolle HR im Unternehmen einnimmt. Weg vom Verwalten, hin zum

Gestalten. Das ist die Minimalforderung an die Praxis. So klein der Schritt

erscheinen mag, er wird nicht in jedem Unternehmen gemacht. Stefan Döring geht

auf die verschiedenen Sichtweisen in seinem Artikel „Arbeitswelt . und (R – ein

Versuch der Sachlichkeit ein.

HR in der Vorreiterrolle

Natürlich ist Arbeiten 4.0 (auch) ein HR-Thema. Für mich keines, das auf der

Prioritätenliste ganz oben stehen muss, denn die kreative Gestaltung und

Umsetzung von Arbeiten 4.0 ist ein unternehmensweites Thema, dessen Antreiber

an anderer Stelle sitzen.

Sich zurücklehnen und Däumchen drehen ist auch nicht zielführend. Ich wünsche

mir von den Personalern, dass sie hier ihre Chance sehen und ergreifen,

entscheidend mitzugestalten. Wie? Im eigenen Bereich starten und die

Vorreiterrolle übernehmen. Anfangen, Schritt für Schritt machen und auf den

Erfolg vertrauen.

Thomas Eggert schreibt knackig über diesen Gedanken: „Personaler: Erst die Pflicht, dann die Kür. Es nützt nichts, wenn sich HR nur mit der Digitalisierung oder arbeiten . beschäftigt und selbst nichts dazu beiträgt. Die ganze HR-Szene

diskutiert über das Thema. Die einzigen, von denen nichts zu hören ist, sind die Personaler. „Woran liegt es, dass wir so wenig bis gar kein Feedback

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direkt von Personalern bekommen? Sind das doch die falschen Themen oder sehen wir die Welt aus einer verkehrten Sicht?

Dem schließe ich mich an. Und jetzt ganz konkret: Lieber Personaler, was sagst

DU zu dem Thema? Trau Dich mal einen Schritt aus Deinem HR-

Schattendasein raus und schreib im Kommentar, ob das Ganze für Dich

überhaupt relevant ist. Oder welche Themen alle Berater und Dienstleister auf

dem Schirm haben sollten, damit Du erfolgreich Deine Aufgaben erledigen kannst.

Arbeiten 4.0 – klar, mit Unterstützung durch HR

Rund um Arbeiten 4.0 wird ein Wirbel gemacht, den ich nicht nachvollziehen kann.

Wie konkret ist das Ganze denn?

HR wird selbstverständlich bei der Realisierung von neuen Arbeitswelten

mitwirken. Wer sonst ist zuständig für die Menschen im Unternehmen?

Und, liebe Personaler, seht das als Eure Chance, Unternehmenswelten

mitzugestalten. Startet im eigenen Bereich und zeigt den anderen, was möglich ist.

Anfangen und auf den Erfolg vertrauen.

http://silkegluesenkamp.at/arbeiten-4-0-viel-wirbel-wenig-konkretes/

„arbeiten 4.0 bedeutet auch Digitalisierung der Weiterbildung

Wolfgang Hanfstein

Die Digitalisierung der Weiterbildung hat für die Bereiche HR und

Personalentwicklung weitreichende Folgen. Warum, welche und was die 5

wichtigsten Punkte sind, die es für die HR im Bereich digitale Weiterbildung

zu beachten gilt – darum geht es in diesem Blog-Artikel.

Es gibt ein schönes Bonmot des Zukunftsforschers John Naisbitt: Demnach

verändert sich nicht so sehr, WAS wir tun, sondern WIE wir es tun. Und auf das „Wie hat die Digitalisierung großen Einfluss. Die Veränderungen gehen so rasant von statten, dass wir inzwischen vom Web 4.0, von Industrie 4.0 und jetzt auch

vom „arbeiten . reden – so auch das Motto der nächsten Woche beginnenden

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Zukunft Personal, und auch das Thema der ZP-Blogparade #HRLab, an der wir

uns mit diesem Blog-Beitrag beteiligen.

Aber was genau bedeutet eigentlich „arbeiten 4.0 ? Oder besser: Was kann es

für die Personalentwicklung und für die HR bedeuten? Zur Begriffsklärung mag

die Analogisierung zum Begriff Web 1.0 bis Web 4.0 hilfreich sein:

Eine kurze – und natürlich verkürzte – Geschichte vom Web 1.0 bis zum Web

4.0, nebst einigen Implikationen für die Personalentwicklung

Web 1.0 – Das Internet weiß viel

Es funktioniert als Katalog und Nachschlagwerk mit ersten Webshops. Folgen für die

HR: der Stellenmarkt wanderte ins Internet (zunächst völlig unbemerkt von den

Platzhirschen, die weiterhin einige Zeit lang weitere teure Zeitungsanzeigen verkauften, bis dieses Geschäftsmodell „plötzlich verschwunden war . Web 2.0 – Das Internet gibt Feedback

Interaktive Formate und Optionen gewinnen an Bedeutung. Folgen für die HR: Zaghaft wanderte das CBT f“r die J“ngeren: das steht f“r „Computer Based Training als WBT ins Netz. Und unternehmenseigene Webauftritte wie auch der Bereich Social Media wurden zunehmend wichtiger als Recruitinginstrumente.

Web 3.0 – Das Internet wird schlau

Auf die Frage „Wie wird das Wetter? erhalte ich keine Treffer zu Texten, die aus den Worten „wie wird das Wetter? bestehen, sondern die konkrete Wettervorhersage f“r meinen Ort. Daf“r reicht schon der Suchbegriff „Wetter . Folgen für die HR:

Mitarbeiter erwarten jetzt auch von den Unternehmensnetzen (Intranet, IT, LMS),

dass sie gute Antworten auf ihre Fragen liefern – mit den entsprechenden Folgen für

das Corporate Learning und die Organisation des Wissens.

Web 4.0 – Das Internet geht nach draußen

Vom QR-Code über den Einkaufszettel, den der Kühlschrank schreibt, bis zum

selbstfahrenden Auto – vernetzte Datenströme greifen in das reale Leben ein. Folgen

für die HR: Performance Support, also „Unterst“tzung in Moment des Bedarfs, ist möglich. Learning Analytics zeigen Bedarf, noch bevor er entsteht. Kompetenz- und

Mitarbeiterprofile werden crowdbasiert entwickelt.

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Aber wird für die Personalentwicklung denn jetzt alles anders? Die Technik

wird erst dann zum Treiber, wenn zumindest einzelne Menschen oder

Gruppen irgendeinen Nutzen davon haben (nicht immer zum Vorteil der

Menschheit).

Für die HR und die Personalentwicklung sind vor allem zwei Einflussgruppen

entscheidend:

1. Die derzeitigen und die künftigen Mitarbeiter

Vor allem die junge Generation ist im Umgang mit digitalen Medien bestens vertraut.

Sie kennt die Vorzüge und nutzt sie. Mehr noch, sie erwartet die digitalen

Serviceleistungen auch von den Unternehmen, also von ihren Arbeitgebern. Wurden

bis vor kurzer Zeit die Mitarbeiter noch innerhalb des Unternehmens fit für den

Umgang mit IT gemacht, ist es heute eher umgekehrt. Vor allem die jungen Mitarbeiter kommen mit einem „digitalen Vorsprung in die Unternehmen. Sie erwarten On-Demand Support, digitale Kommunikations- und Feedbackkanäle und

eine moderne IT-Umgebung.

Gleichzeitig gilt, dass gerade die über 40-jährigen in großen Unternehmen im Laufe

der Zeit ein gewisses Beharrungsvermögen erworben haben. Zu viele Change-

An der Art und Weise, wie Weiterbildung realisiert wird, hat sich im Laufe der

Zeit einiges geändert – zum Glück!

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Prozesse, Neuorganisationen und strategische Ausrichtungen (viele davon verpufft),

als dass die Älteren mit wehenden Fahnen neuen Methoden hinterherrennen

würden. Sie sind froh, wenn irgendwas auch mal bleibt wie es ist.

Die Personalentwicklung muss beiden Gruppen gerecht werden. Das heißt:

– Schrittweiser Aufbau einer modernen Lern-Infrastruktur – in einem Tempo, das

alle im Unternehmen mittragen können

– „Vorleben der neuen Lernkultur

– Junge Mitarbeiter als „Ratgeber f“r die Digitalisierung nutzen oder von ihnen

zumindest systematisch Feedback einholen

– Die Vorteile schnell auffindbarer Wissensressourcen erlebbar machen

– Nicht auf die eine große Lösung warten, eher kleine, schnelle Lösungen

ausprobieren

Der Veränderungsdruck ist also da, sollte aber nicht in Veränderungspanik münden.

Auch hier gilt der evolutionsbiologische Grundsatz, wonach nicht die Stärksten

überleben und auch nicht die schnellsten, sondern diejenigen, die es schaffen, sich

an die neuen Umweltbedingungen anzupassen.

Es geht um die sinnvolle Integration neuer und die schrittweise Abschaffung

veralteter Methoden. Schnelles Feedback, iterative Vorgehensweisen oder das aus

der IT-stammende Scrum-Prinzip schlagen dabei statische Vorgehensweisen vor

(viele ehemals mit großem Aufwand implementierte Projekte stehen heute da, wie

Dinosaurier – weil sie unempfänglich gegen Rückkopplungen aus dem System

waren).

2. Der Markt

Der Markt befeuert die Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung inhaltlich und

ökonomisch:

Inhaltlich

Digitale Medien eignen sich in besonderem Maß als Selbstlernmedien (siehe dazu

auch die Theorien des Multimedialen Lernens). Es gehört zu den wenigen

gesicherten wissenschaftlichen Fakten, dass das Lernen im eigenen Tempo, zur

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selbstbestimmten Zeit und mit multimedialen Lernformaten dem klassischen

Präsenzlernen überlegen ist.

Präsenzseminare werden dadurch nicht überflüssig – sie können aber jetzt

wesentlich produktiver für Übungen, Aufgaben und Feedback genutzt werden. Das

mündet in eine Effizienzsteigerung des Lernens, wovon die „First Mover profitieren. F“r die „Beharrer baut sich dagegen nach und nach ein immer größerer Veränderungsdruck auf. Und hier beginnen die ökonomischen Implikationen.

Die Personalentwicklung kann aber nicht morgen auf „arbeiten . umschalten. Vielmehr gilt es, …

– praktische Online-Lernerfahrungen zu sammeln an so vielen Orten wie möglich –

und das auch introspektiv, also durch eigenes Üben und Erleben

– nicht in Lernmanagement zu denken, sondern in Lernwelt bzw. Lernumgebung

– die „User Experience in den Mittelpunkt zu stellen, nicht die „Administrierbarkeit

– Arbeitswelten zu schaffen, in denen (Online-)Lernen kein Fremdkörper ist,

sondern Selbstverständlichkeit

– von den Märkten zu lernen: Nicht der Verkäufer entscheidet, was der Kunde kauft,

sondern der Kunde entscheidet, was der Verkäufer (ein)kauft. Übersetzt: die „Lerner wissen am besten, was sie brauchen. Die Lehrer m“ssen es „nur liefern. Ökonomisch

Waren neue Lernformen und die Digitalisierung des Wissens und der Weiterbildung

bis vor kurzem noch die Steckenpferde innovativer Personaler und der sogenannten „Learning Evangelists , so ist das Thema heute ganz oben auf der Agenda der klassischen HR angelangt. Grund sind auch die Kostenvorteile. Schließlich ist nicht

einzusehen, warum ein wesentlicher Teil der Weiterbildungsaufwendungen von insgesamt ca. Milliarden Euro jährlich in Deutschland de facto „Kollateralkosten sind, also als Kosten für Reisen, Übernachtung, Spesen anfallen. Nicht eingerechnet

die Kosten, die durch Abwesenheit am Arbeitsplatz entstehen. Die Digitalisierung

zeigt: Es geht auch anders.

Gänzlich alternativlos wird die Digitalisierung der Weiterbildung für Unternehmen,

die an mehreren Standorten agieren, sei es national oder weltweit. Um deren

Mitarbeiter auf neue Verhaltensregeln zu schulen oder für eine neue IT-Umgebung

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fit zu machen, stellen digitale Weiterbildungsangebote heute schon keine

Wettbewerbsvorteile mehr dar – sie sind pure Notwendigkeit.

Für die HR lassen sich aus all diesen Überlegungen 5 Punkte ableiten, die es zu bedenken

und umzusetzen gilt:

1. Die Digitalisierung der Weiterbildung schafft Effizienz und

Kostenvorteile, die es zu nutzen gilt.

2. Da die technischen Möglichkeiten cloudbasierte Software, Bandbreiten … sich rasant entwickeln, sind langfristige Systemfestlegungen

kontraproduktiv – wichtig sind smarte und agile Systeme.

3. Die Ausstattung der Mitarbeiter mit geeigneter IT-Hard- und Software

(etwa digital abrufbares Wissen) ist nicht nur Sache der IT-Abteilung,

sondern auch zentrale Aufgabe der HR!

4. Das anonyme Feedback des Nutzerverhaltens ist der beste Prädiktor für

den weiteren Ausbau eines Systems.

5. Es gilt aber auch: Nicht nur in Bezug auf die Learning Analytics ist die HR

gefordert, die Datenströme zu kanalisieren. Nicht alles was möglich ist,

muss und darf erfasst werden – Stichwort Datenschutz!

Digitale Weiterbildung wird den Anforderungen der heutigen, weitgehend

digitalisierten Arbeitswelt gerecht

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Fazit: Die Digitalisierung der Weiterbildung schafft neue Möglichkeiten

Die Digitalisierung bietet im Bereich der betrieblichen Aus- und Weiterbildung

zahlreiche inhaltliche und ökonomische Vorteile. Diese nutzbar zu machen,

geschieht nicht von heute auf morgen, sondern ist ein Prozess, der sowohl durch die

neue Generation der Mitarbeiter als auch durch den Wettbewerb getrieben wird.

Der Kern der Personalarbeit ändert sich dadurch nicht. Was sich verändert, sind die

Methoden – sie sind heute vielfältiger und effektiver denn je. Die Kunst ist und bleibt

es, sie richtig zu nutzen.

http://www.pinkuniversity.de/video-learning-blog/arbeiten-4-0-bedeutet-auch-

digitalisierung-der-weiterbildung/

Schlagwort Industrie 4.0 #HRLab

Ilona Orthwein

Die „Zukunft Personal hat zu einer Blogparade zum Thema „Arbeiten 4.0 aufgerufen.

Da ich mich seit langem mit den Bereichen Digitalisierung, Arbeitswelt 2.0 bzw. 4.0

und VUCA-Kompetenz beschäftige, nehme ich gerne an der Blogparade teil.

Seitdem der Begriff Industrie 4.0 auf der Hannover Messe 2011 erstmals

Erwähnung fand, wird er uns von Marktforschern, politischen und wirtschaftlichen

Entscheidern, Wirtschaftsverbänden und nicht zuletzt den Medien immer wieder

regelrecht um die Ohren gehauen. Dabei ist das (Er-)Schlagwort Industrie 4.0 für

viele Zeitgenossen nichts als eine Worthülse, die sie je nach Informationsstand mit

diffusem oder gar keinem Inhalt selbst füllen. Kein Wunder eigentlich, denn als im

Jahr 2011 der Begriff auftauchte, hatte ich selbst Gelegenheit auf dem Fachkongress

"WoMenPower", der alljährlich im Rahmen der Hannover Messe stattfindet, für über

100 interessierten Fach- und Führungskräften über das Thema Web 2.0 und neue

Medien zu referieren und konnte dabei wieder einmal hautnah erfahren, wie groß

der Informationsbedarf selbst in diesem Bereich noch ist!

Die "Industrie-4.0-Studie" des IT-Dienstleisters CSC aus dem Januar d. J. befragte

500 Unternehmensentscheider und brachte - für mich als Unternehmensberaterin

nicht wirklich erstaunlich - folgendes Ergebnis zu Tage: 40 Prozent der Befragten

hatten von dem Begriff noch nichts gehört, 29 Prozent konnten sich konkret nicht

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53

viel darunter vorstellen. Bleiben schlappe 31 Prozent, die tatsächlich wissen, worum

es bei Industrie 4.0 geht. Zwar sehen alle die "digitale Revolution" als wichtig für

unsere Wirtschaft an, aber nur die Hälfte aller Befragten sieht sich auf den Wandel

vorbereitet und zwei Drittel sind der Ansicht, dass es gar nicht genügend Fachkräfte

gibt, um den Übergang zur Industrie 4.0 zu meistern.

Was ist "Industrie 4.0"?

Ich wage mal eine Definition: Industrie 4.0 steht für eine neue Stufe der Organisation

und Prozesssteuerung. Diese erstreckt sich über den Lebenszyklus von Produkten.

Es beginnt mit der Idee, dem Angebot geht über die Bestellung und die Fertigung bis

hin zur Auslieferung und - streng genommen sogar bis zu Recycling von Produkten.

Ausgangspunkt ist - das wird bei all der Fokussierung auf die Technik leicht

übersehen - der KUNDE, seine Bedürfnisse und Wünsche! Wertschöpfungsketten

werden nachhaltig beeinflusst, so werden Konsumenten zu Prosumenten, die über

- zunehmend individualisierte - Produkte und Angebote mit bestimmen. Industrie

4.0 bleibt nämlich nicht in der Fabrik und im produzierenden Gewerbe stehen,

sondern schließt den Dienstleistungsbereich mit ein. Hier spricht man jedoch

weniger von "Industrie 4.0" sondern von Smart Services.

Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen, wie sie uns schon im

Bereich Web 3.0 begegnen, bringt die Smart Factory das "Internet der Dinge und

Dienste" (= Web 3.0) in die Produktion. Das Netzwerk der Smart Factory aus

Menschen, Maschinen und materiellen Ressourcen hat Schnittstellen zu Smart

Logisitics und Smart Grid. Bei Smart Logisitics steuern digitale Systeme,

vollautomatisch ganze Arbeitsgänge im Bereich Logistik; das geht bis zu

"fahrerlosen" Transportmitteln (Smart Mobility). Smart Grid steht für die digitale

die Verzahnung und Steuerung von Energienetzen bis hin zum Endverbraucher.

Müssen wir Arbeit 4.0 völlig neu denken?

Ja! Und zwar nicht nur unsere Arbeit, unsere gesamte Lebenswelt ändert sich bzw.

hat sich schon dramatisch verändert im Rahmen der Digitalisierung. Der

Arbeitskreis Industrie 4.0 von dem die obige Grafik stammt, formuliert seine

Ideal-Vision so: "Die Produktion wird hoch-flexibel, hoch-produktiv (bis zu +50%),

ressourcenschonend (bis zu -50%) und urban-verträglich. Wertschöpfungsprozesse

werden bedarfsorientiert in Echtzeit optimiert: Es kommt zur Bildung virtueller Ad-

hoc-Organisationen. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessert sich - mit

Rücksichtnahme auf die individuelle Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Ältere

Mitarbeiter profitieren von intelligenten Assistenzsystemen. Die bestehende

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54

Infrastruktur kann schrittweise nachgerüstet werden."

Dies ist ein

Idealbild. Doch

kann es

erreicht

werden? In der

Realität

regieren oft

verkrustete

Strukturen.

Führungskräfte

verhalten sich

mitnichten so,

wie sie es

eigentlich gut fänden: Weg von Shareholder Value hin zu Mitbestimmung und

Demokratie oder Teamwork und Netzwerkdynamik. Diese scheinbare

Schizophrenie hat meiner Ansicht nach mehrere Ursachen:

1. Der rasche volatile Wandel durch die Digitalisierung überfordert viele.

2. In Führungsetagen regieren ohnedies schon seit zwei Jahrzehnten immer

mehr Angst und Unsicherheit. Fehlertoleranz ist Mangelware. Profit-Center

Modelle und ähnliche Konstrukte haben den Gewinnmaximierung und

Shareholder Value selbst in die unteren Etagen der Verantwortung

befördert.

3. Die Komplexität ist durch zergliederte Prozesse, umfangreiches Reporting,

überfrachtete Regelwerke und eine oft unsinnige Aufteilung von

Entscheidungsbefugnissen ist vielfach anzutreffen. Das verlangsamt

Entscheidungen, frustriert ambitionierte und clevere Mitarbeiter und macht

Entscheider leider oft betriebsblind.Missverständnisse und Vieldeutigkeit

(Ambiguität) mehren sich dort, wo wenig direkt bzw. nicht offen und

ehrlich miteinander kommuniziert wird. Die virtuelle Kommunikation hat in

den letzten Jahren erheblich zugenommen und damit die Flut von - häufig

redundanten - zuweilen missverständlichen Informationen. Die permanente

Erreichbarkeit durch neue Technologien schränkt Führungskräfte bei der

Wahrnehmung ihrer eigentlichen Aufgaben ein wie dieses Schaubild aus

einer Accenture-Studie von diesem Jahr zeigt.

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4. Diese VUCA (volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig) gewordene

Arbeitswelt erschwert nicht nur den Übergang zur erfolgreichen

Digitalisierung, sie bleibt nicht auch sonst nicht ohne Nebenwirkungen. Die jährlich stattfindende Umfrage „HR Future-Trends der AoN ermittelte bislang für 2015 : in 40% der befragten Unternehmen liegt der

Krankenstand unter 5%, bei 50% der befragten Unternehmen liegt er jedoch

zwischen 5 und 10% und immerhin 10% der befragten Unternehmen gaben

an, über die Höhe der durchschnittlichen Krankenstände nicht informiert zu

sein...

Müssen Unternehmen mehr Experimentiergeist entwickeln?

Ja! Wenn Sie in der digitalisierten Welt von heute und morgen dauerhaft überleben

wollen, müssen sie sich mit den Herausforderungen auseinandersetzen. "In der

Wirtschaft wird kein Stein mehr auf dem anderen bleiben", warnte BITKOM-

Präsident Prof. Dieter Kempf auf der diesjährigen CeBIT.

Um sich der neuen Verantwortung proaktiv zu stellen, genügt es nicht,

die innovativen Technologien heranzuschaffen und die Muster analoger Prozesse in

die digitale Welt zu übertragen. Entscheider müssen eingefahrene Bahnen verlassen.

Wir brauchen neue Handlungsspielräume, Kreativität, müssen uns mehr Offenheit

und gelegentlich auch ein bisschen Anarchie erlauben. Der Shareholder Value wird

sich nicht verbessern, wenn wir weiterhin veraltete schwere Tanker durch den

Ozean der Arbeitswelt 4.0 zu steuern versuchen. Statt Angst brauchen wir Mut,

Zuversicht und eine beherzte Auseinandersetzung der VUCA-Problematik.

"Aufgrund seiner Fähigkeit zum flexiblen Handeln wird der Mensch künftig als

zentraler Entscheider und Problemlöser in einer hochkomplexen und vernetzten

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Produktionsumgebung agieren," erläutert Matthias Loskyll vom "Deutschen

Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz".

Im Fokus aller unternehmerischen Entscheidungen in der Arbeitswelt 4.0

muss folglich der "Unternehmenswert Mensch" stehen.

http://www.orthwein-beratung.info/2015/09/schlagwort-industrie-40-hrlab.html

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Das HR-Management der Zukunft

Uwe Sunkel

Als aktiver HR-Blogger beobachte ich nun schon seit einigen Jahren, was sich in der

Personalwelt so tut. Dabei ist mir aufgefallen, dass sich die Personaler und deren

Fachbereiche in einem regelmäßigen Zyklus immer wieder neu entdecken. Dieser

Prozess der Identitätsfindung geht einher mit einer ebenso regelmäßigen Häutung.

Doch wenn sich eine Schlange häutet, dann bleibt es trotzdem das gleiche Tier. Was

meine ich damit?

Der Trend ist Dein Freund

Sie werden bestätigen, dass wir im HR-Portfolio in den letzten Jahren auffallend

viele Modethemen gesehen haben. Und wir tun es noch immer. Active Sourcing, Big

Data, HR-Transformation und so weiter. Als moderner, vorausschauender und

innovativ denkender HR-Manager muss man natürlich zu jedem dieser Themen

aussagefähig sein. Besser noch - jede neue Methode gehört im eigenen Unternehmen

implementiert oder zumindest auf irgendeiner überflüssigen Personaler-Tagung

diskutiert. Ich wage mal zu behaupten, dass die meisten Personaler nicht einmal

erklären können, was z. B. HR-Transformation überhaupt bedeutet. Und schlimmer

noch: halbwissende Personalentscheider lassen sich bei der Umsetzung solcher

Themen von nicht minder ahnungslosen Beratern unterstützen - und glauben, damit

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blieben sie im Rennen. Minus mal Minus ergibt nur leider nicht in allen

Wissenschaften ein Plus.

Innovation ist per se nichts Schlechtes. Nur habe ich in mehr als 20 Jahren aktiver

Personalarbeit gelernt, dass jede HR-Abteilung erst einmal ihre Hausaufgaben

machen muss, bevor sie sich bei einem Beauty-Contest anmelden kann. Wenn Sie ein

Haus bauen, dann fangen Sie auch nicht mit den Gardinen an sondern Sie errichten

zunächst ein solides Fundament. Dann werden tragfähige Mauern und Wände

hochgezogen und ein sturmsicheres Dach darauf gesetzt. Um kurz in diesem Bild zu

bleiben: ich erlebe regelmäßig Personalabteilungen, die in abrissreifen Ruinen

hausen, die beim nächsten Sturm zusammenfallen werden. Und in diese Bruchbuden

werden dann mitunter die schönsten Edelholzböden eingezogen. Mit Verlaub - das

ist einfach dumm. Wirklich innovativ wäre eine Grundsanierung oder besser noch,

ein Neubau.

Manager mit Rückgrat? Mangelware!

Und genau da liegt der Hund begraben. Um eine Organisation umzubauen, braucht

es HR-Manager mit Rückgrat, Konfliktbereitschaft und massiver Rückendeckung von

ganz oben. Wir haben gerade im Human Resources Manager gelesen, wie Roland

Hehn den Personalbereich von Heraeus umgebaut hat. Ich hatte das Glück, diese

Organisation vor ein paar Jahren von innen kennenzulernen und kann mir bildhaft

vorstellen, welche Kraftanstrengung dafür erforderlich war. Nicht weniger als 37

Projekte, die teilweise noch immer laufen, waren dafür notwendig. 37-mal Kosten,

Aufwand und Veränderungswiderstand. Das muss man wollen und durchhalten

können. Ich bin fest davon überzeugt, dass es dafür einen bestimmten Typ von HR-

Manager braucht. Gestatten Sie mir die vielleicht etwas antiquierte

Charakterisierung - aber hierfür braucht es Manager von echtem Schrot und Korn,

keine weichgespülten Talentmanager. Einer meiner früheren Chefs hat mir einen Leitsatz mitgegeben, den ich hier gerne einbringen möchte. „Ein guter HR-Manager

sollte auch ein guter Mensch sein - aber in der Sache hart. Damit bin ich immer gut gefahren.

Fünf Forderungen an das Personalmanagement der Zukunft

Meine Zentralforderungen an das HR-Management der Zukunft sind eher eine

Rückbesinnung auf das Wesentliche. Ich kann diese in den folgenden fünf Punkten

zusammenfassen:

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1. Beiträge zur Wertsteigerung liefern: Ich denke, dass HR-Abteilungen sich

zunächst um ihr Fundament kümmern müssen. Dazu gehören die richtigen

Manager, die kommunikationsfähig, durchsetzungsstark und Unternehmer

im Unternehmen sind. Ein HR-Manager sollte nicht zuerst an seine

Betreuungsfunktion denken, sondern sich überlegen, wie er den Gewinn

seines Unternehmens steigern kann. Das wird den meisten Personaler nicht

gefallen. Die haben nämlich ein anderes Bild von sich und ihrer Aufgabe.

Aber das ist für mich einfach eine Zentralforderung. Wenn das HR-

Management keinen Wertbeitrag liefert, dann stelle ich dessen

Daseinsberechtigung in diesem Unternehmen in Frage. Dieser Forderung

gerecht zu werden ist umso schwieriger, je hierarchischer ein Unternehmen

aufgebaut ist. Je mehr Entscheidungswege zu überbrücken sind, desto

großer ist die Wahrscheinlichkeit, dass gute Ideen aus der Basis überhaupt

nicht bis zum Entscheider durchdringen. Und wenn das doch einmal gelingt,

dann hat dieser entweder keine Ahnung vom Thema (Kennedy-Prinzip) und

trifft daher die falschen Entscheidungen. Oder er macht sich vor Angst in die

Hosen, dass er eventuell angreifbar wird, wenn er eine unpopuläre

Entscheidung trifft. Das endet dann im vollständigen Stillstand.

2. Die richtigen Manager verpflichten: Daraus leite ich direkt eine Forderung

an die Vorstände, Geschäftsführer und Unternehmensinhaber ab. Diese ist

radikal und ganz einfach: Trennt Euch von den Angsthasen, Politikern und

Ja-Sagern. Messt den Wertbeitrag von HR. Und wenn der Beitrag weder

sichtbar noch messbar ist, dann schmeißt die ganze Bande bitte raus. Sucht

Euch neue HR-Manager, die Euch bei der Erreichung Eurer Ziele wirklich

unterstützen. ABER: Gebt diesen Managern dann bitte auch Eure

uneingeschränkte Unterstützung. Ein Geschäftsführer, der seinem

Personalleiter keine Freiräume gibt bzw. sich alle strategischen Maßnahmen

bis ins kleinste Detail hinein begründen lässt, erstickt jede

unternehmerische Initiative im Keim. Scheut zudem nicht die

Auseinandersetzung mit Euren Betriebsräten und Gewerkschaften. Letztere

gehören für mich zu den schlimmsten Geißeln der Menschheit, zumindest

jedoch zu den einflussreichsten Verhinderern leistungsfähiger

Organisationen. Leider dürfen sich die Mitbestimmer hierzulande hinter

geltendem Recht verstecken, was Veränderung nicht immer einfach macht.

Gerade deshalb fordere ich auch eine gelebte Streitkultur mit klaren

Zielvorgaben.

3. Effiziente Prozesse gestalten: Jedes Industrieunternehmen braucht

effiziente Prozesse. Die gleiche Forderung stelle ich an einen Zentralbereich.

Wenn Leistungen mehr kosten als sie nutzen, gehört der Prozess

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überarbeitet oder darf ggf. sogar komplett an einen Dienstleister übergeben

werden. Die meisten Personalabteilungen, die ich kennengelernt habe,

glänzen durch eine unfassbare Komplexität in ihren Prozessen. Da werden

alle noch so selten vorkommenden Ausnahmen vom Standard in den

Workflow eingebaut, damit man ja nichts vergisst. Die so entstehende

Dokumentation - wenn sie denn überhaupt vorhanden ist - füllt nicht selten Schrankwände. F“r mich ist das ein erbärmlicher „Cover-your-ass -Ansatz.

Regeln sind zwar notwendig, schränken aber auch die Kreativität ein. Und

darüber hinaus erziehen stark reglementierte Unternehmen ihre Mitarbeiter

zu abgestumpften Bürokraten. Das hat mit Effizienz nichts mehr zu tun. Ein

effizienter Prozess ist schlank und dort angesiedelt, wo er mit der besten

Kosten-/Nutzen-Relation erledigt werden kann. Das muss nicht immer der

HR-Bereich sein. Die Einbindung von Dienstleistern, Interim Manager und

des Fachbereichs sind für mich nicht nur legitim sondern absolut notwendig.

4. Automatisieren und digitalisieren: Automation und digitale

Transformation sind nicht mehr aufzuhalten. Diese Entwicklungen werden

in allen Bereichen der Unternehmen Einzug halten. Natürlich auch im HR-

Bereich. Workflow-Management-Systeme sind ein gutes Beispiel dafür. Mit

welcher Berechtigung drucken Personalabteilungen noch Formulare,

Anträge oder Verträge auf Papier aus? Das ist nicht nur unnötig und teuer

sondern zudem auch noch vollkommen überflüssig. Alle administrativen

Aufgaben innerhalb eines Unternehmens können bereits heute in

elektronischer Form abgebildet werden. Das persönliche Gespräch mit

unseren Mitarbeitern werden wir zwar auch in Zukunft nicht digitalisieren

können (und das ist auch gut so), für die meisten Kernaufgaben gibt es aber

bereits leistungsfähige Tools, die uns in der Arbeit unterstützen. Um sich

diese Vorteile zu verschaffen, muss man natürlich Geld in die Hand nehmen,

die ewig Besserwissenden überzeugen und etwas von Change Management

verstehen - leider sind das Hürden, an denen viele Unternehmen scheitern

werden. Nichtsdestotrotz ist die Forderung richtig.

5. Nicht jedem Trend folgen: Und schließlich sollten wir aufhören, jedem

neuen Rattenfänger gutgläubig hinterher zu laufen. Wir wissen doch seit

unseren Kindertagen, was hinter der Klippe auf uns wartet. Denken Sie

nochmals an das Haus, dass Sie bauen müssen. Sie können sich natürlich das

beste Werkzeug kaufen. Wenn Sie aber nichts von Statik verstehen, wird

Ihnen das absolut nichts nutzen. Im schlimmsten Fall begraben Sie Ihre

ganze Mannschaft, wenn Ihr Gebäude über Ihnen zusammenstürzt.

Beauftragen Sie besser einen Architekten mit viel Erfahrung und guten

Referenzen. Der bringt Sie sicherer an Ihr Ziel, als die ewig jammernde

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Gemeinde der anderen HR-Manager. Die sitzen nämlich im gleichen Boot wie

Sie und zitieren auch nur halbverdautes Wissen aus irgendwelchen

Fachzeitschriften. Lösungen sind immer individuell. Glauben Sie bitte nichts

Anderes. Gäbe es ein Patent-Rezept, dann würde ich ein Buch darüber

schreiben und von den Tantiemen glücklich bis an mein Lebensende leben.

Es geht um unsere Leistung

Es geht in Zukunft um unsere Leistung. Da beißt die Maus keinen Faden ab. Wir

können lang über neue Beschäftigungsformen und den digitalen Wandel diskutieren

- das sind alles nur Rahmenbedingungen, innerhalb derer individuelle

Spitzenleistungen erbracht werden müssen. Diese Anforderung passt weder zum

traditionellen Rollenverständnis des Verwalters noch zur selbstverliebten Attitüde

der Early Adopter im HR-Bereich. Was wir zukünftig brauchen, sind bodenständige

Gestalter mit einer professionellen Ausbildung, viel Erfahrung und natürlich auch

der Bereitschaft, sich Neuem zu öffnen, wenn das Sinn macht. Und so werden wir in

Zukunft zum einen HR-Bereiche sehen, die sich auf die neuen Umweltbedingungen

angepasst und deshalb überlebt haben. In allen anderen Unternehmen wird sich die

Trennung zwischen HR und dem Fachbereich immer weiter auflösen und schließlich

ganz verschwinden. Warum das so kommen wird, können Sie bei Charles Darwin

nachlesen.

http://www.consultnet-ir.com/blog/entry/das-hr-management-der-zukunft

Zukunft Personal: Der Friedhof der ungestellten Fragen

Prof. Dr. Christian Scholz

Auf der Reise durch das unendliche Universum unserer Arbeitswelt stößt man

regelmäßig auf unregelmäßig-spiralförmige Ansammlungen von Energie, die sich

jeglicher Beschreibung entziehen. Auch wenn die uneingeschränkte Bewunderung

des Autors dieses kleinen Beitrags all denen gilt, die mit apodiktisch-präzisem

Anspruch auf Treffsicherheit unseren aktuellen Spiralnebel deuten, bleibt dies

letztlich genauso unmöglich, wie man – Werner Heisenberg folgend – nie gleichzeitig

den exakten Ort und die exakte Geschwindigkeit eines Objektes anzugeben vermag.

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Ein solches Ereignis ist die „Zukunft Personal , nach eigener Aussage Europas größte Fachmesse für das Personalmanagement. Da will selbstredend auch der Reisef“hrer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt hilfsbereit einspringen und versuchen, etwas Struktur in die 450 Programmpunkte zu bringen.

Exklusiv und als Premium-Content ohne Bezahlung wird hier deshalb eine Prognose

von fünf Themen präsentiert, bei denen wir alle mehr oder weniger jubeln werden.

Und passend dazu gibt es – als ein noch tiefergehender Service – eine exklusive

Auflistung von all den Fragen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit niemand stellen

wird, die also die Kongressteilnehmer überhaupt nicht hören werden.

Prognose #1: Unter tobendem Applaus wird das Zeitalter der Digitalisierung

ausgerufen, allerdings rasch auf die Forderung nach wirklich großem Big Data

verkürzt.

Das passt in unsere Welt. Nur: Wird man nach dem dahinterliegenden

fundamentalen Paradigmenwechsel fragen? Also danach, dass wir unsere

betriebswirtschaftliche Forschung, die auf theoriegeleiteter Wissenschaftlichkeit

und normativ-verantwortlicher Ethik basiert, durch eine Trivial-Informatik des

Datenwühlens ersetzen? Dass wir statt Konsumentenforschung, Personalforschung,

Handelsforschung und vielen anderen Errungenschaften der letzten Jahrzehnte

lediglich in einer pseudo-digitalen BWL auf mehr oder weniger bedenkliche

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Datenspuren starren werden? Und dass wir damit der NSA Konkurrenz machen?

Wird die Personalabteilung zur Geheimdienstzentrale? Was genau steckt hinter der

Telekom-Forderung in einer aktuellen Studie, „Algorithmus zur Mitarbeiterbindung entwickeln ? Kann man dann, nachdem man aus welchen Quellen??? die geheimen Faktoren zur Mitarbeiterbindung kennt, durch Zurückfahren dieser Faktoren

unliebsame Mitarbeiter zur Eigenkündigung bewegen? Warum machen wir das?

Weil es die Industrie in falscher Bewertung von Wettbewerbsperspektiven so fordert und das Messemotto „arbeiten . allenfalls zu einer Feigenblattdiskussion macht – streng nach dem Lied „)ch bau mir meine Welt das ja bekanntlich Frau Nahles gerne singt)?

Um nicht missverstanden zu werden: Ja, Digitalisierung ist wichtig und richtig. Nur die

Art und Weise, wie uns die Industrie und ihre Berater plus Propagandisten im Kern

eine menschenverachtende Arbeitswelt aufbauen, gilt es fundamental zu hinterfragen

und durch alternative Denkrichtungen anzureichern. Aber wie gesagt: Das gehört alles

zu den ungestellten Fragen, die aber – und das ist die gute Nachricht – sicherlich an

anderen Orten gestellt werden.

Prognose #2: Unter tobendem Applaus wird man eine Demokratisierung der

Arbeitswelt fordern oder – je nach Redner – als unausweichlich ankündigen.

Wer wagt es schon zu widersprechen, wenn von der Kanzel herab „Demokratie verordnet wird? Deshalb bleiben selbst naheliegende Fragen ungefragt: Warum

haben die Protagonisten dieser Forderung demokratische Pflänzchen nicht schon

damals eingeführt, als sie Führungsverantwortung trugen? Wie soll – abgesehen von

der plumpen Forderung nach Netzwerken – diese Demokratie aussehen? Denn die

viel gelobten peer-to-peer-Netzwerke haben definitiv keinerlei

demokratiefördernde Automatik. Im Gegenteil: Diese Netzwerke liefern völlig

undemokratisch den Netzwerkknoten Vorteile wie Beratungsaufträge,

Ehrendoktorwürden oder Medienauftritte frei Haus. Und woher wissen wir

eigentlich, wer in dieser Demokratie Verantwortung übernehmen will? Bedeutet „Mitreden wollen auch „Verantwortung “bernehmen ? Und entspricht „Demokratie dem gelebten Zeitgeist unserer Politiker? Man denke nur daran, wie der Bundestag gegen die Mehrheit der Deutschen eine sehr spezielle Form der

Griechenlandhilfe abgenickt hat, die primär Banken, Reichen und Politikern hilft?

Und haben sich nicht lange in Europa die Regierungen gegen Flüchtlingshilfe entschieden, während „wir, das Volk schon ganz anders dachten und handelten?

Um nicht missverstanden zu werden: Ja, Demokratisierung ist wichtig und richtig. Nur

die Art und Weise, wie uns Politiker und „Spitzen -Manager zum eigenen Nutzen

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Demokratisierungsscheibchen gewähren, trifft nicht den Punkt. Und daher die gute

Nachricht: Es werden sich andere Wege eröffnen, um die feudalistischen

(errschaftsstrukturen tatsächlich „aufzulockern .

Prognose #3: Unter tobendem Applaus wird (in einem kleinen Saal)

beruhigend verkündet, dass die Generation Z weder existiert noch sich

irgendwie anders verhält als alle anderen Generationen davor.

Das Thema läuft auf einem Spartenkanal. Trotzdem: Wer erkennt eigentlich, dass

hinter dieser Haltung in Wirklichkeit ein plump-doppeltes Wunschdenken steckt?

Wenn wir uns nicht mit Generation Z und auch nicht differenziert mit allen anderen

Generationen beschäftigen müssen, dann reichen die personalwirtschaftlichen

Instrumente der Steinzeit aus und niemand braucht umzudenken. Deshalb tun

personalwirtschaftliche Medien auch gut daran, die Existenz der Generation Z

herunterzuspielen, wollen sie weiterhin ihre Leser so richtig glücklich machen. Zum

anderen braucht man bei dieser Beruhigungsstrategie nicht zu thematisieren, dass

die Generation Z definitiv nicht zur Industrie 4.0 passt – und umgekehrt.

Um nicht missverstanden zu werden: Ja, wir müssen natürlich auch

Generationskonzepte hinterfragen und wir müssen sie weiterentwickeln. Nur die Art

und Weise, wie uns Berater und Medien von der internationalen Diskussion abkoppeln,

ist problematisch. Aber – und das ist wieder die gute Nachricht: Es wird andere Wege

geben, auf denen sich dieses Thema sein Forum schaffen wird.

Prognose #4: Unter nicht ganz so tobendem Applaus wird man sich mit dem

Thema „Candidate Experience mit seinen vielen Ablegern beschäftigen und es vor allem als ein Beratungsthema propagieren.

Unbestritten: Ja, wir müssen uns in völlig neuer Weise mit zukünftigen Mitarbeitern

auseinandersetzen, wenngleich Grundregeln (wie die CUBE-Formel) weiterhin

gelten. Aber: Warum ist das primär ein Beraterthema? Ein Thema für viele neue

Start-ups, die alle Recruiting im Profil haben? Kommen wir nicht in eine fatale

Deprofessionalisierung der Personalabteilung, die auch bei diesem Thema nur noch

als ein entkernter Rest übrigbleibt? Und wo sind eigentlich jenseits der schönen

Erfolgsgeschichten die wissenschaftlich haltbaren Hinweise auf wirklich-wirksame

Gestaltungsregeln?

Um nicht missverstanden zu werden: Es spricht nichts gegen die vielen Berater, die alle

stolz berichten, wie sie das Recruiting in Unternehmen optimiert haben: Was aber

passiert, wenn es im Unternehmen niemanden mehr gibt, der bei den Beratern die

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laute Spreu vom leisen Weizen trennen kann? Die gute Nachricht: Die „Candidates werden entscheiden!

Prognose #5: Unter tobendem Applaus wird das Zeitalter von New Work

ausgerufen, in dem Mitarbeiter glücklich und mit sinnstiftenden Tätigkeiten

ein geregeltes Aus- und Einkommen haben.

Diese Welt, in der – wie in einem Bild aus der aktuellen Telekomstudie – der

Mitarbeiter aus der Hängematte am Strand sein Geld verdient, ist nicht neu. Nur das

wird nicht der Regelfall sein: Wir bekommen eher Cloud-Worker und andere

Strukturen der lockeren Mitarbeit. Oder wie in der Sprache der Telekomstudie heißt: „Beauftragen statt Einstellen . Was wird das f“r Unternehmen bedeuten? Was bedeutet eine Unternehmenslandschaft, bei der Unternehmen keine Mitarbeiter

mehr haben? Sicher: Diese Diskussion ist nicht neu, hat doch der Autor dieser Zeilen schon vor vielen Jahren darauf hingewiesen, dass bald alle Mitarbeiter „Spieler ohne Stammplatzgarantie sind – egal, ob man das gut oder schlecht findet. Trotzdem:

Wenn man den Satz des aktuellen Telekom-Personalvorstandes Christian Illek – „Arbeit muss im Ökosystem Digitalisierung neu organisiert werden – nimmt, dann

drängen sich mehr Fragen auf, als Platz in diesem Blog ist. Und natürlich müssen die

Fragen auch an einen seiner Vorgänger gehen, der zu seiner aktiven Zeit den

Einstieg in diese Entwicklung propagierte.

Um nicht missverstanden zu werden: Es geht nicht darum, irgendwelche

Rückwärtsbewegungen einzuleiten. Aber müssen wir wirklich allen scheinbar

schnellen und alternativlosen Schienen in die (von wem eigentlich?) vorgeschriebene

Richtung folgen? Aber auch hier wieder die gute Nachricht: Zumindest einige von uns

werden erfolgreich andere Gleise wählen.

Diese fünf Prognosen zu Aussagen, für die Applaus die Messehallen in Köln füllen

wird, führen uns in eine einfarbige Arbeitswelt: Hier kommen Menschen allenfalls

als gesteuerte Objekte und Datenspuren vor. Zudem zerfällt das betriebliche

Personalmanagement. Paradox: Alle fünf Themen würden andere

Entwicklungspfade zulassen, auf denen das Personalmanagement zum Wohle von

Menschen und Unternehmen strategisch gestalten könnte. Nur müsste man dann

anfangen, die falschen Propheten zu entlarven und dafür die richtigen Fragen zu

stellen.

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P.S. Leider wird der Autor dieses Reiseführers

nicht mitbekommen, ob es tatsächlich den

prognostizierten Applaus und die ungestellten

Fragen geben wird. Er wird noch am ersten

Messetag nach Moskau auf den roten Platz zu

einer Medientagung fahren. Auch dort wird es

ungestelllte Fragen geben. Und im Übrigen

sind – wie schon Douglas Adams in seinem „Reisef“hrer durch die Galaxis so treffend bemerkte – unsere „Schaltkreise unwiderruflich mit der Formulierung der

Antwort auf die Letzte der Fragen nach dem Leben, dem Universum und allem beschäftigt . Denn diese Frage gehört nicht in die Rubrik der ungestellten Fragen.

http://per-anhalter-durch-die-arbeitswelt.de/zukunft-personal-der-friedhof-der-

ungestellten-fragen/

Arbeiten 4.0 und "Die Lizenz zum Experimentieren"

Holger Antz

"Die Lizenz zum Experimentieren" unser Beitrag zur Blogparade #HRLab: Müssen

Personaler zu Experimentier-Agents f“r arbeiten . &# ; werden? Und wenn ja, wie?

Die Lizenz zum Experimentieren – vielleicht

hat auch Thomas Sattelberger an einen

bekannten britischen Schriftsteller gedacht,

als er diesen Wunsch im Rahmen der

letztjährigen Zukunft Personal formulierte.

Während Ian Fleming seine Romanhelden mit

der Lizenz zum Töten ausstattet, dient die

Lizenz zum Experimentieren konstruktiven

Zielen. Sie soll uns einen Raum schaffen. Einen

Raum, in dem wir etwas wagen, neue

Konzepte erproben und neue

Lösungsvarianten ersinnen können. In denen

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wir Experimentier-Agents sein können.

Warum es dafür einer Lizenz bedarf, hat verschiedene Gründe. So könnten die

Bürostühle der Führungskräfte heute auch durchaus auf Ideen von Q zurückgehen,

hat man doch manchmal das Gefühl, sie wären mit Treibladungen versehen.

Passieren Fehler, werden Führungskräfte schnell ausgetauscht. Die Geduld ist

durchaus begrenzt. Problematisch dabei ist, dass viele Situationen, in denen Fehler

geschehen, nicht erprobt werden können. Die zur Bewältigung von besonders

anspruchsvollen Aufgaben nötigen Routinen können nicht verinnerlicht werden. Die

Entwicklung der Mikro- und Makroumwelt ist ebenfalls problematisch. Dabei ist es

nicht die Veränderung an sich, sondern ihre Geschwindigkeit, die selbst die meisten

Gefährte aus den Bond-Romanen langsam erscheinen lässt.

Diese und weitere Rahmenbedingungen betreffen das gesamte Unternehmen, mit

ihm aber natürlich auch und besonders den Personalbereich. Hier kann viel bewegt

werden. Die Zukunft des Unternehmens, nach klassischem Verständnis eine Bastion

des strategischen Managements, liegt auch in den Händen der Personaler. Unsere

Entscheidungen können ebenso folgenreich sein wie jene, die die beispielsweise die

Distributionspolitik betreffen und Vertriebswege und damit Einnahmen für Jahre

eröffnen oder für immer verschließen können. Sie sind so wirkungsstark wie die

Entscheidung über die Ausstattungsvarianten des neuen automobilen Topmodels,

das im kommenden Jahr präsentiert wird. Und doch bleiben sie meist verborgen.

Der Bereich der Human Resources ist im Bewusstsein noch immer nicht im

Management-Olymp angekommen. Wir sollen für einen reibungslosen Ablauf

sorgen, bekommen jedoch nur selten entsprechende Kompetenzen zugesprochen.

Und jetzt gibt es auch noch einen neuen Dienst, den wir Ihrer Majestät erfüllen

dürfen: einen „gewaltigen Umbruch in der Arbeitswelt bewältigen, wie )G-Metall-

Chef Detlef Wetzel die unter Arbeit 4.0 subsummierten Veränderungen in der

Gesellschaft und vor Allem am Arbeitsplatz einmal beschrieb. Ihre Majestät, Andrea

Nahles, hat mit dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales bereits festgestellt,

dass die seit Beginn des 21. Jahrhunderts laufende Entwicklung mannigfaltige

Veränderungen beinhaltet.

Die Produktionsweise hat sich grundlegend verändert und Vernetzung und

Digitalität verändern die Arbeitswelt vollständig und nachhaltig. In der Folge wird

die sogenannte Digital Literacy immer bedeutsamer für die Arbeitnehmer. Diese

Digitalkompetenz, also die basalen Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Medien und

Endgeräten, ist uns Menschen jedoch nicht in die Wiege gelegt. Und während die

Bereiche Bildung und Ausbildung weitestgehend dezidiert geregelt sind, sind es

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Fort- und Weiterbildung, also bei heutigen Arbeitgebern genau die Bereiche, in

denen die Digital Literacy erworben werden müsste, die oft unstrukturiert daherkommen. Schnell ist die Leitfrage formuliert „Wie können betriebliche sowie tarifpolitische Instrumente und Formen einer allgemeinen staatlichen

Weiterbildungsförderung systematisch ineinander greifen und eine neue

Weiterbildungskultur in Deutschland etablieren? und uns direkt in die Pflicht genommen. Der Schlüssel liegt also in der Verbesserung der Weiterbildung,

bekannter Weise eine Kernaufgabe der Personalentwicklung.

Wir erinnern uns: mit Kompetenzen nicht gerade überhäuft, fristen wir bis dato ein

Dasein im Schatten des Strategischen Managements. Und jetzt ist es an uns, die Welt – oder zumindest die Arbeitswelt - zu retten, einsam wie Flemings Bond. Auf der

Suche nach Lösungsmöglichkeiten wirkt Sattelbergers Forderung nach der Lizenz

zum Experimentieren spannender denn je. Es könnte so beruhigend sein, ungestört

auf die Suche nach Strategien für gänzlich neue und unbekannte Situationen zu

gehen. Und führte eine Idee nicht direkt zum gewünschten Erfolg, würde uns der

Rücken freigehalten, um im nächsten Versuch die einstige Idee zu einer probaten

Lösung weiterzuentwickeln. Leider findet weder in Der Spion, der mich liebte noch

in Der Morgen stirbt nie oder in sonst einem der Bücher und Agentenfilme um James

Bond der Konjunktiv Verwendung. Uns hilft er auch nicht sonderlich, wird uns diese

Lizenz doch verwehrt.

Wir haben sehr begrenzte Möglichkeiten und große Ziele. Und genau diese

Feststellung könnte sich als wichtiger Denkanstoß erweisen. Mit eben diesem

Ungleichgewicht mussten schon andere vor uns umgehen, allen voran: Startup-

Unternehmen. Vielleicht können die Vordenker unter den Gründern unser Q

werden, der Quell toller Erfindungen, die uns in größter Not retten. Was können wir

von ihnen lernen? Erst einmal natürlich, dass wir knappe Ressourcen nicht

verschwenden dürfen. Reibungsverluste müssen minimiert werden. Hierbei dürfen

wir ruhig Tools vertrauen, die die Kommunikation erleichtern. Geschüttelt, mit

flachen Hierarchien serviert, schmeckt der Cocktail direkt nach einem verbesserten

Verhältnis zwischen den Mitarbeitern und einer gehobenen Arbeitsmoral und

gesteigerter Effektivität.

Auch wenn das bekömmlich wie ein guter Vodka Martini erscheint, fehlt uns bis jetzt

noch die wichtigste Ingredienz zum Erfolg. Startups können und müssen ganz auf

Flexibilität setzten, was in großen Unternehmen per se schwierig wird. Eine Lösung

hierfür ist noch nicht in Sicht. Und wir versuchen weiter, möglichst abseits der

großen Bühne unsere Mission erfolgreich zu bewältigen. Dabei sollten wir vor allem

ein wachsames Auge haben. Schließlich hatte Q bis jetzt für jede noch so brenzlige

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Situation eine wirkungsvolle Erfindung parat. Und die Lizenz zum Experimentieren -

wo sonst könnten wir sie uns besser verdienen als bei dieser Herausforderung?

http://www.perview.de/de/news-events/arbeiten-4-0-und-die-lizenz-zum-

experimentieren.html

Sehr kritische Gedanken zu Arbeiten 4.0 anlässlich der HR-Fachmesse Zukunft Personal

Stefan Scheller

Ein Warnhinweis vorab: Dieser Beitrag enthält zum Teil massive Kritik an Thesen

und Aussagen zur Arbeit 4.0 anlässlich der HRM-Expo Zukunft Personal in Köln

vom 15.09.-17.09. – diese bezieht sich ausdrücklich nicht auf den Veranstalter,

sondern in der Hauptsache auf die inhaltlich verantwortlichen Akteure und

Aussteller. Allergiker-Hinweis: Dieser Beitrag kann Spuren von Ironie enthalten.

Ein Weiterlesen erfolgt auf eigene Gefahr.

Ok, dann folgen Sie mir mal bei meinen Gedanken zum diesjährigen Leitmotto der Messe „Arbeiten . .

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Die Digitalisierung ist unumkehrbar und nicht abzuwenden! – Tatsächlich?

Mein erstes Erlebnis suchte mich gleich beim Betreten der Messehallen heim: Nach

analogen Gespräche wurde mir schon Wochen zuvor ein digitaler Ticketcode

zugesandt. Nach Eingabe in das Online-Registrierungsformular erzeugt mein heimischer Drucker einen analogen Ausdruck mit dem wichtigen (inweis „Bitte nicht knicken! . Diesen Ausdruck musste ich am Eingang der Messe dann am Barcode erneut scannen, woraufhin ein neuer Print-Ausdruck erfolgte, der sich

Referententicket nannte.

Als ich dann diesen neuen Barcode am Drehkreuz

unter den Scanner halten wollte, schrie mir der

Security-Mann entgegen: „Nicht scannen!!! Bitte mir nur Ticket vorzeigen und dann einfach durchgehen. . Ahja. Mein, zugegebenermaßen Persoblogger-typischer, Gedanke: Vielleicht heißt es ja deswegen „Arbeit . , weil ich die vierfache Arbeit habe, um digital in analog in digital in analog zu verwandeln.

Analoge Gespräche statt digitaler Powerpoint-

Schlachten

Vor meiner Abreise zuhause hatte ich mir in zweieinhalbstündiger kleinteiliger

Arbeit am PC einen Plan der für mich interessanten und relevanten Vorträge via

Excel zusammengestellt und (natürlich) analog ausgedruckt für die Jackettasche.

Allerdings bestand der gesamte erste Tag der Messe dann doch nur in persönlichen

Gesprächen mit anderen Messeteilnehmern sowie Ausstellern. Quasi

Kommunikation 1.0. Und ich habe tatsächlich eine Menge relevanter Informationen

erhalten und einiges gelernt.

Ja, ich habe viel geredet, aber auch gut zugehört. Was heutzutage unter dem Stichwort „Arbeit . nicht mehr ganz so selbstverständlich ist. Die digitale Weiterverbreitung unverarbeiteter Informationen

Die Arbeit von 4.0-Kommunikatoren besteht heute darin, Informationen digital an

eine große Menge von Adressaten mobil weiterzuverbreiten. Wo Journalisten früher

mit Block und Stift aufmerksam zuhörten und sich Notizen für das Schreiben Ihres

Das Print-Wunderwerk nach

mehrmaliger Digitalisierung -

Analogisierung

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Beitrags am heimischen PC machten, regiert heute Twitter. Mit erheblichen

Auswirkungen:

In der irrtümlichen Annahme, Menschen seien multitaskingfähig, werden bei

Vorträgen gehörte Zitate heute Sekunden später auf 140 Zeichen verkürzt in die

Welt hinausgespiehen, als ob es kein Morgen mehr gäbe. Tags dran für die Twitter-

eigene Suchmaschine, weitere Kommunikatoren mit rein in den Text und ab dafür.

Dann ein Feuerwerk an Favorisierungen (die Twitter-eigenen Likes), Retweets,

Antworten und ein zum Bersten gefülltes Postfach mit Infomails über all diese

Vorgänge.

Die früher voll dem präsentierenden Referenten geltende Aufmerksamkeit kann

dieser sich heute nur noch bruchstückhaft erkämpfen und verliert sie immer

häufiger gegen die Macht des digitalen Molochs Twitter. Sind das die Auswirkungen

digitaler Kommunikation 4.0?

Aus Sicht von Referenten finde das fragwürdig. Warum sich eigentlich noch die

Mühe machen und persönlich anwesend sein beim Vortrag, wenn doch eine

Zusammenstellung zitierenswerter 140-Zeichen-Snippets für die

Weiterverbreitung ausreichen würde. Statt Arbeit 4.0 eher Aufmerksamkeit 0.4.

Virtuelle Realität als „next big thing im HR ?

Das führt uns gleich zum nächsten Thema, das auch mit zahlreichen Vorträgen und

Präsentationen auf der Zukunft Personal bedient wurde: Virtual Reality als

Ausprägung der New Work, wie die Arbeit 4.0 auch oft genannt wird. HR wird

digital und virtuell.

Damit meine ich jetzt nicht die rein virtuelle Anwesenheit von Kolleginnen und

Kollegen im Homeoffice oder bei mobiler Außenarbeit. Es geht vielmehr um Themen

wie die Augmented Reality Brille Oculus aus dem Facebook-Imperium. Auch diese

Technologien sollen laut Aussagen zahlreicher technikbegeisterter Referenten in

Kürze Einzug halten in deutschen Personalabteilungen.

Virtual Reality – wieder mehr Chance auf schönen Schein?

Zum Beispiel mit virtuell abgebildeten Unternehmensgebäuden, in denen man sich

mittels solcher Technologie digital bewegen kann. Das Einsatzszenario von Virtual

Reality im HR zukünftig sei angeblich vielfältig, weil sich Bewerber beispielsweise

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schon vor Arbeitsantritt die Bürogebäude und Arbeitsplätze von innen

anschauen können.

Es besteht also in Zukunft wieder vermehrt die Chance, die eigene

Arbeitgebermarke virtuell aufzuhübschen. OK, kostet ein bissel was, aber wer

Innovation als Markenwert verkörpern will, der darf hier doch nicht knauserig sein,

oder?

Wenn ich solche Aussagen höre, frage mich allerdings immer, wie viele

Unternehmen denn tatsächlich so überzeugend tolle moderne Arbeitswelten haben,

dass ein virtueller Blick einen Bewerber derart rockt, dass er sich sofort bewirbt.

Und ganz ehrlich: Warum laden Unternehmen diese Bewerber dann nicht gleich ein

und zeigen ihnen alles live? Wegen der teuren Reisekosten?

Soso, dann sollten Sie jetzt mal nachdenken, wo Sie als Personaler Ihr Geld

besser investieren. In den persönlichen Kontakt 1.0 mit den Bewerbern oder in virtuelle (ochglanzwelten…?

Arbeit 4.0 ist durch – wann kommt Arbeiten 5.0?

Es ist schon erstaunlich, wie kurzlebig Themen in der heutigen Zeit geworden

sind. Vorgestern ging es noch um den Sinn und Zweck von Employer Branding,

Virtuelle Realität kann reale Realität schönen.

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gestern um Mobile und Social Recruiting und heute reden alle über Arbeiten 4.0. Ist

mir da was entgangen? Wann war denn eigentlich Arbeiten 2.0 oder 3.1?

Ja, schon klar: Der Markt versucht mit Begriffen, die wie die Versionierungen von

Software klingen, disruptive Innovationen bzw. Veränderungen greifbar und

diskutierbar zu machen.

Aber dann höre ich Sätze wie „Wenn ich als Journalist etwas geschickt bekomme zur

Generation Y, dann lösche ich das sofort. Das Thema ist durch. . Aha. Und Mobile Recruiting auch. Und zur Messe nächste Jahr auch „Arbeiten . , wollen wir wetten?

Innovationsthemen kommen bei der HR-Basis nicht an

Das muss man sich schon mal auf der Zunge zergehen lassen: „Diese Themen sind durch. . Ich weiß zwar was damit gemeint ist: Jeder, der sich für einen

Marktexperten hält oder etwas verkaufen möchte, hat sich dazu bereits geäußert

und alle großen HR-Magazine und Plattformen haben darüber berichtet. Aber „durch sind diese Themen in der Realität, also der echten jetzt, die tagtäglich am Schreibtisch Millionen deutscher Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer passiert,

doch noch lange nicht!

Im Gegenteil. Dort kämpfen zum Beispiel Recruiter noch mit 1.0. – Wobei es eine weitere spannende Frage ist, ob der sogenannte „Recruiter . “berhaupt mit einer „Arbeit . aufnehmen kann, ohne Recruiter . zu sein…

Jetzt aber mal ganz im Ernst und ohne Ironie:

Warum werden Themen (oder gerne auch Säue) mit einer solch kurzen

Haltbarkeitszeit durch das globale HR-Dorf getrieben? Warum werden von

Anbietern technische Highend-Szenarien entwickelt, die 95% der

Unternehmen, insbesondere der Mittelstand niemals einsetzen kann oder

will? Wieso will die Recruiting-Industrie uns fortwährend neue Themen verkaufen, wenn (R auf der anderen Seite heerscharenweise noch in Vorträgen zur „Candidate Experience sitzt.

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Candidate Experience – alter Wein in neuen Schläuchen

In der Tat stand ein Tag der Messe ganz im Zeichen dieses Themas – unter das im

Übrigen auch das gesamte Jahr als „Jahr der Kandidaten gestellt wurde.

Das muss man sich schon ein wenig auf der Zunge zergehen lassen: Personaler

entdecken für sich, dass es einen Unterschied macht, ob ich Bewerbungen nach 3

Tagen oder überhaupt nicht beantworte. Und ob Bewerbern die Kontaktaufnahme

mit dem Unternehmen tendenziell eher erschwert oder vielleicht doch besser

erleichtert werden soll?!

Klingt so, als ob man einem Metzger sagt: „Pass auf, räume mal die Transportkisten vor der Theke weg, damit die Kunden besser ran kommen und putze Deine Auslage

täglich, da bilden sich sonst Bakterien, die die Wurstwaren befallen können! .

Hausaufgaben 1.0 machen statt Arbeit 4.0 diskutieren!

Liebe HR-Gemeinde, und wir reden neben Candidate Experience gleichzeitig

über Arbeiten 4.0, wo die einfachsten Hausaufgaben im Unternehmen noch nicht

gemacht sind? Komplett den Glauben an Themen wie Digitalisierung und Arbeit 4.0

verliere ich immer dann, wenn einem HR-Referenten die Powerpoint-Präsentation

abbricht, weil er auf seinem Presenter den falschen Knopf drückt und er sich

verzweifelt nach einem Techniker umschaut, der ihm mit einem Klick auf das

korrekte Icon alles wieder zu Laufen bringt.

Oft kämpfen die Recruiter in einem Unternehmen noch mit Basics

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Und )hr sprecht “ber Arbeiten . …?

Schreckensszenario? Computer leitet Mensch bei der Arbeit an

Ein weiteres Thema in diesem munteren Reigen ist die neue Kooperation von

Mensch und Maschine bei der Arbeit 4.0. Da wird ein Szenario an die Wand

gemalt, bei der eine Vielzahl von Arbeitnehmern (m/w) zukünftig gezwungen wird,

nur noch Anweisungen vom Computer anzunehmen und diese zu befolgen,

beispielsweise bei der Bedienung hochkomplexer Anlagen. Und was das an

Veränderung für diese Menschen mit sich bringt.

Aus meiner Sicht verliert das Szenario sehr schnell an Schrecken, wenn man sich

klarmacht, über welche Mitarbeiter hier konkret geredet wird. Das sind natürlich

nicht diejenigen, die sich mehr Mitbestimmung oder unternehmerische

Verantwortung wünschen, sondern oftmals Fachkräfte, die schon heute eng mit

Maschinen zusammenarbeiten. Mal ganz abgesehen davon, dass nach den

unterschiedlichsten wissenschaftlichen Theorien (z.B. dem situativen Führen) sowie

Menschen gibt, die viel lieber eng geführt bzw. angeleitet werden wollen und die das

sogar glücklich stimmt.

Und genau betrachtet ist die Entwicklung alles andere als 4.0 oder neu: Denn seit es

Computer gibt, sagen sie uns wann sie Strom brauchen, wann wir ein Update

machen und den PC nicht ausschalten sollen und vieles mehr.

Digitale Abstimmung zum 23. Personalwirtschaftsaward

Und dann gab es im Rahmen der Zukunft Personal noch zahlreiche

Abendveranstaltungen, die ebenfalls kritische Ansatzpunkte für die vermeintlich

glücklich machende Digitalisierung lieferten. Die Abstimmung über den finalen

Gewinn des 23. Personalwirtschaftsawards (die übrigens die Personaler von

Vodafone für sich entschieden) sollte beispielsweise über ein digitales Voting

erfolgen.

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Mittels einer verteilten (analogen) Wahlkarte, mussten die Gäste einen QR-Code

scannen, um dann online ihre Stimme abzugeben. Wie erwartet funktionierte zwar

das Scannen des QR-Codes perfekt, allerdings brachen die Internetverbindungen

beim gleichzeitigen Zugriff der Teilnehmer ab, so dass nicht alle Inhaber einer

Wahlkarte teilnehmen konnten.

Statt auf die Wahlkarte einen QR-Code aufzudrucken, hätte man alternativ

auch drei Kreise zum Ankreuzen aufdrucken können. Das hätte den Vorteil

gehabt, dass am Ende alle Anwesenden hätten am Voting teilnehmen können

und zudem nicht hinterher an jedem Tisch 10 Smartphones auf dem

Tischtuch liegenbleiben. – Früher hätte man uns als Prolls bezeichnet in solch

edlem Ambiente im KölnSKY sein Handy auf den Tisch zu legen. Heute läuft

das unter Mitbestimmung 4.0.

Viel heiße Luft – raus aus der 4.0-Blase!

Es wurde also allerorts viel geredet, diskutiert, gescannt, gevotet, getwittert und

verkauft. Aber diesmal hat es bei mir oft einen fahlen Beigeschmack hinterlassen. Beim Thema „Geschmack : Es wurde auch lecker gegessen. Irgendwas mit Espuma

Vodafone gewinnt den 23. Personalwirtschaftsaward im KölnSKY 2015

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(Schaum) von Schoko-Dingens (4.0), was auch schon mal Grand Dessert (3.0)

geheißen hat oder davor Mousse au Chocolat (2.0) und letztlich trotzdem immer

sowas war wie der Schokopudding, den Oma uns als Kind gemacht hat (1.0).

Abschließend appelliere ich erneut an meine Leser und Gesamt-HR, zwar stets

offen für neue und innovative Themen zu sein, diese gleichzeitig aber höchst

kritisch zu hinterfragen. Gerade im Rausch einer solchen Messe kann das jedoch

schnell verloren gehen.

Vielleicht ist es ganz gut, dass Sie erst jetzt meinen Beitrag dazu lesen. In diesem

Zusammenhang vielen Dank für Ihre volle Aufmerksamkeit!

https://persoblogger.wordpress.com/2015/09/17/sehr-kritische-gedanken-zu-

arbeiten-4-0-anlaesslich-der-hr-fachmesse-zukunft-personal/

HR hacken. Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche gewagt werden

Stefan Bleses

Die Zukunft Personal, Europas

größte Fachmesse für

Personalmanagement in Köln, hat

im gleichnamigen Blog zur

Blogparade #HRLab aufgerufen und fragt: „M“ssen Personaler zu Experimentier-Agents für

Arbeiten 4.0 werden? Und wenn ja, wie?

Digitalisierung, Big Data und die

Industrie 4.0 werden die Arbeitswelt bis hin zu der Auflösung von Organisationen

verändern. Human Relations müssen darauf reagieren.

Die neue Arbeitswelt wird durch Netzwerke und Projektarbeit geprägt sein. In

dieser Projektwirtschaft erbringen hochqualifizierte Spezialisten – Digital Worker –

im Rahmen von Projektarbeit, Arbeitsleistung rund um die Welt.

Bildquelle: Fotolia.com [Urheber: Rawpixel]

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Für Digital Worker wird Lernen und Selbstmanagement zur Metakompetenz. Lernen

und Selbstmanagement entscheiden fortan über die Employability der Digital

Worker. Wobei Employability noch ein Begriff aus Arbeiten 2.0 ist. Uniquability ist in Zukunft vermutlich der bessere Begriff um die „Marktfähigkeit von Digital Worker unter den Rahmenbedingungen von Arbeit 4.0 und Internet 4.0 zu

beschreiben.

Denn Digital Worker werden sich immer wieder neu erfinden indem sie immer

wieder etwas Neues lernen, Beziehungen aufbauen und pflegen, Wissen

weitergeben und erweitern, unabhängig bleiben und sich somit selbst als immer gut

verkaufsfähiges Produkt erhalten. Digital Worker arbeiteten überall. An die Stelle

von Arbeitsverträgen treten Projektverträge.

Es entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit. Die

traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Nicht mehr die

Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise wird

Loyalitäten leiten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der

Organisierbarkeit.

Organisationen werden sich nicht mehr entlang von Organigrammen strukturieren.

Es wird einen Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur geben. Organisationen

mutieren zu Plattformen. Nicht nur für die Organisation bringt das

Herausforderungen, sondern auch für Führung und für die HR.

Holacracy macht Entscheidungsprozesse schlank und Führungskräfte überflüssig.

Netzwerke treten an die Stelle von Hierarchien. Wenn Büros nur noch zum

Netzwerken dienen, löst sich die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber

auf. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen

Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare

Qualifizierungen.

Externes Know-how zu integrieren wird zu einer wichtigen Aufgabe für HR. Die

meisten Unternehmen stecken auch heute noch in ihren traditionellen

hierarchischen Unternehmensstrukturen aus dem 20. Jahrhundert fest. Deshalb mein Aufruf an alle Organisationen: „Gr“ndet schnell ein HRLab um die

Rahmenbedingung für HR4.0 zu schaffen, sonst kommt ihr eines Morgens zur Arbeit und eure (R gibt es nicht mehr . http://motif.institute/hr-hacken-damit-das-moegliche-entsteht-muss-immer-

wieder-das-unmoegliche-gewagt-werden/

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Arbeitswelt 4.0: Von Betriebsräten im Silicon Valley und der Rolle der Personaler #HRlab

Dagmar Dörner

Schon eine ganze Weile wird sie

euphorisch angek“ndigt: „Die Arbeitswelt . ″. Schuld sind der demografische Wandel, die Globalisierung „ . und die Digitalisierung – drei

Megatrends, die zu einem

immensem Innovationsdruck

führen und damit neue, agilere

Organisationsformen nötig machen. Von Hierarchieabbau ist die Rede und mancherorts auch von Demokratisierung im Unternehmen. Und von „einfach mal was ausprobieren , schließlich könne man viel von Start-Ups lernen. Und so wird

seit Jahren überall aufs Silicon Valley geschielt, auf der Suche nach Erfolgsrezepten,

die man aufs eigene Unternehmen übertragen kann. Kann das klappen? Und wenn

ja, wie?

Das Team der Zukunft Personal fragt sich, welche Rolle denn die Personaler bei der

Entwicklung von mehr Experimentiergeist spielen sollten – und hat eine Blogparade

dazu ausgerufen. Vorab: Ich denke, dass die Personalbereiche hier gefragt sind und

auch echte Gestaltungsmöglichkeiten haben, sofern es dem Topmanagement nicht

nur um Kosmetik, sondern um einen wirklichen Kulturwandel geht. Ich denke aber

auch, dass der Experimentierlust – gerade hierzulande – diverse Grenzen im Wege

stehen. Doch der Reihe nach.

Ein Chef in Turnschuhen macht noch kein innovatives Unternehmen

Ausgerechnet Kai Diekmann machte es vor einigen Jahren vor: Ein Jahr ins Silicon

Valley auswandern, um dann mit neuem Image als digitaler Vorreiter seine

Wirkungsstätte umzukrempeln. Seitdem kann man auch in anderen

Großunternehmen Ähnliches beobachten. Sogar der Telekom-CEO heißt auf einmal nicht mehr Timotheus, sondern „Tim (öttges und macht so lockeres Zeug. Soviel

zum Offensichtlichen und Schnell-Kopierbaren. Schwieriger wird es, wenn man nach

Erfolgsrezepten für die eigene Unternehmenspraxis sucht, denn hier liegt schon ein

erster Denkfehler verborgen: Mit einer Best-Practice-Logik lassen sich schlecht

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ausgetretene Pfade verlassen. Nach Rezepten suchen, die man per copy & paste in

die bestehende Struktur einfügen kann, ist so ziemlich das Gegenteil von Innovation.

Hilfreicher ist es, zunächst mal die eigene Organisationsstruktur zu analysieren. Und

hier sollte der Personaler ins Spiel kommen: Wie ist das Unternehmen strukturiert?

Aufbauorganisation? Ablauforganisation? Sind die Organigramme nach Bereichen,

Produktlinien oder Standorten aufgeteilt? Wie sind Teams zusammengesetzt, nach

gemeinsamen Themen oder nach Linie? Arbeiten Teammitglieder an gemeinsamen

Zielen oder stehen sie im Wettbewerb zueinander? Alles Fragen, die darüber

Auskunft geben, wie erfolgversprechend das Ausprobieren neuer Arbeitsformen

überhaupt ist.

„Frollein Rottenmeier, jetzt “berlegen Sie sich doch mal was Cooles! Die Kennzahlen und die Deadlines habe ich Ihnen aber schon mal vorbereitet..

Eine weitere Personaler-Aufgabe: Die vorherrschende Unternehmenskultur auf

Innovationstauglichkeit scannen. Es ist anzunehmen, dass gerade Unternehmen mit

großem Erneuerungsbedarf bislang nicht als lernende Organisation mit hoher

Fehlertoleranz gelten können – sonst wären sie vermutlich nicht auf der Suche nach

neuen Ansätzen. Und selbst wenn Experimentierlaune und Pioniergeist im

Unternehmen vorhanden sind, stehen oft Eigentümerinteressen dagegen: Private-

Equity-Konstellationen nehmen weiter zu und mit ihnen die Anforderung, für jedes

neue Projekt vorab den Nutzen prognostizieren zu können. Bis der Business Case

fertig gerechnet ist, ist die Idee dann womöglich gar nicht mehr so frisch. Bleibt dem

umtriebigen Personaler also nur, nach passenden Inseln im Unternehmen Ausschau

zu halten, auf denen man kleinere Tests im Schatten der großen Scheinwerfer

vornehmen kann. Das führt dann mitunter leider zu einem weiteren Problem.

„Moaaar, die Personaler! Noch nicht mal Business Partner und jetzt einen auf

Start-up machen?

Viele HR-Organisationen sind heute noch damit beschäftigt, den „(R Business Partner zu etablieren: Auf Augenhöhe mit den Fachbereichen kommen und den

Wertbeitrag fürs Kerngeschäft sichtbar machen sind da die Aufgaben. Für die Zukunft im Sinne der „Arbeitswelt . ″ ist das zwar nicht die richtige Rolle, aber wenn dieses Standing noch nicht einmal erarbeitet ist – wer soll die Personaler dann

mit irgendwelchen Experimenten ernst nehmen? Erst Recht, wenn es sich um

Themen handelt, die keine erkennbare Relevanz fürs Geschäft haben.

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Die Personaler-Aufgaben auf dem Weg zur „Arbeitswelt 4.0″: Unspektakulär,

aber hilfreich

Das heißt nicht, dass die Personaler nichts dazu tun können. Nur geht es (zunächst)

eher darum, den Rahmen zu schaffen. Das können passende Strukturen sein oder

sinnvolle Interventionen wie zum Beispiel die Umgestaltung von Bonus-Regeln.

Und auch die zukünftigen Herausforderungen wie z.B. die Digitalisierung bringen

Themen mit sich, die ziemlich unsexy klingen. Da ist zum Beispiel das leidige Thema Datenschutz: Das „)nternet der Dinge entwickelt sich schnell, schon 2020 werden

mehr Alltagsgegenstände miteinander vernetzt sein als Smartphones und PCs. Das

erfordert eine hohe Datensicherheit, auch im Hinblick auf den Schutz der

Mitarbeiter. Letzteres dürfte insbesondere für Betriebsräte von großem Interesse

sein – und Betriebsratsarbeit ist auch nicht dafür bekannt, experimentelle Züge

aufzuweisen. Ich habe zumindest noch keinen Betriebsrat erlebt, der sich (von kleinen Pilotprojekten mal abgesehen auf halbfertige Konzepte à la „Wir wissen auch noch nicht, wo das hinf“hrt eingelassen hätte. Stattdessen gibt es sehr konkrete Fragen in der Richtung „Wie stellen Sie sicher, dass niemand jemals aus Versehen … und so weiter. Und damit setzt er einen ähnlich engen Rahmen wie der Eigentümer mit seinem Business Case.

Die gute (Personaler-)Nachricht: Ohne Kultur ist alles nichts

Wenn die Transparenz nach außen steigt, weil Kunden sich in den Social Media

Kanälen tummeln und Social Media sich in Unternehmenssoftware eingliedert, dann

ist auch intern Transparenz nötig. Und wenn Mitarbeiter aller Ebenen schnell

reagieren sollen, ohne sich vorher 3fach absichern zu müssen, dann geht das nur

über gemeinsame Werte und Haltungen – nicht mit mehr Regeln und Checklisten

und Arbeitsanweisungen. Insofern könnte man sagen: Der schlaue Personaler 4.0

arbeitet an der Kultur. Indem er eine Art Rückbau betreibt, nach und nach

entrümpelt. Erst wenn das passiert, können Experimente gedeihen.

http://www.innenhui.de/2015/09/arbeitswelt-4-0-von-betriebsraeten-im-silicon-

valley-und-der-rolle-der-personaler-hrlab/

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Experten oder experimentieren? Was HR-Manager mit der Zukunft der Arbeit zu tun haben

Sven Hennige

Stehen wir vor dem Umbruch zum „Arbeiten . , sind wir mitten drin oder hinken wir hinterher? Eine spannende Frage, die die Zukunft Personal in einer Blogparade

in den Raum stellt. Wie auch immer die Antwort lauten wird: Die HR-Abteilung hat

daran einen wesentlichen Anteil – und entscheidet damit vielleicht über Wohl und

Wehe des Unternehmens.

Die Generation Y, die aktuell auf

den Arbeitsmarkt drängt, hat ihre

ganze eigene Vorstellung von

Karriere, Beruf und Vorgesetzten,

das ist nichts Neues.

Neben einer ausgeglichenen Work-

Life-Balance und dem Hang zum

mobilen Arbeiten sagt man den

Managern der Zukunft vor allem

ein neues Verständnis von

Hierarchien und Führung nach. „Mitbestimmung lautet das Credo, der Chef hat ausgedient,

Entscheidungen trifft das Kollektiv.

So wie beispielsweise bei der Kreativagentur „Dark (orse aus Berlin.

Die 30 Gründerinnen und Gründer arbeiten mehr oder weniger selbstbestimmt und

gleichberechtigt, ohne feste Hierarchie. Es gibt keine feste Arbeitszeiten Aufgaben

werden nach dem Lustprinzip verteilt – zumindest theoretisch. „)rgendwann mussten wir uns aber eingestehen, dass es nicht ganz ohne Chef geht , gesteht

Patrick Kenzler, einer der Gr“nder von Dark (orse. „Es m“ssen ja Fragen geklärt werden. Wie bilden wir uns weiter, was ist mit Urlaub oder wenn jemand länger krank ist?

Bildquelle: @ ra2 Studio & @ kantver –

Fotolia.com

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Flache Hierarchien – oder besser gar keine?

Nun sind 30 gleichberechtigte Gründer noch relativ leicht unter einen Hut zu

bringen. Wie aber sieht es bei 300 Mitarbeitern aus. Oder bei 1.500? Tony Hsieh,

Chef des Online-Händlers Zappos, hat es auch hier versucht – mit mehr oder weniger

großem Erfolg. Seit der innovative Chef seine Mitarbeiter dazu aufgefordert hat, die

Hierarchien zu verflachen und sich selbst an Entscheidungen zu beteiligen, sei es als

Pförtner oder als Executive, sackte das Unternehmen in der Liste der beliebtesten

Arbeitgeber von Platz sechs auf Platz 86 ab. Zugegebenermaßen ist der direkte

Zusammenhang nicht nachgewiesen und der Abstieg zog sich über vier Jahre hin.

Aber dennoch.

So ganz ohne Chef wollen Mitarbeiter offenbar doch nicht sein. Aber es muss ja auch

nicht gleich die Kehrtwende in Sachen Führung sein. Innovative Konzepte für die

Arbeit 4.0, also das was, wo und wie wir in Zukunft unserer Tätigkeit nachgehen,

sind durchaus hilfreich und auch gefordert, um im internationalen Wettbewerb zu

bestehen. Meiner Meinung nach entscheidenden Anteil an der Strategie eines

Unternehmens hat dabei die HR-Abteilung.

Informationen von höchster Relevanz

Hier laufen die Fäden zusammen, hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen

Innovationspotenziale nutzt oder lieber weitermacht, wie bisher. Wieso?

Keine andere Abteilung hat die

Möglichkeit, so grundlegend

Veränderungsprozesse anzustoßen und

zu begleiten, wie die Personalabteilung.

Denn nur hier landen Informationen, die

für ein Miteinander höchst relevant

sind: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter?

Was erwarten Sie von Ihren Chefs?

Welche Erwartungen an ihre berufliche

Zukunft haben sie? Voraussetzung dafür

ist allerdings, dass auch die HR-

Abteilung ihr Innovationspotenzial

freisetzt, und diese Informationen

auch nutzt.

Bildquelle: @ ra2 Studio & @ kantver –

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Eine Mitarbeiterbefragung etwa ist ein starkes Tool, um Stimmungen zu erkennen

und auch Entwicklungen vorherzusagen. Werden die Daten glaubhaft ausgewertet

und analysiert, entsteht daraus oft die Grundlage für wirksame Maßnahmen, die

Herausforderungen beseitigen: echte Innovationen.

Innovationspotenziale nutzen – auch im HR

In regelmäßigen Feedback-Gesprächen fließen Informationen, die für das

Unternehmen von höchster Relevanz sind. Allein: Zu häufig versanden die Daten in

irgendwelchen (elektronischen) Akten, eine Weiternutzung oder konsequente

Umsetzung findet oft nicht statt, weil das Tagesgeschäft schon zu viele Ressourcen

beansprucht oder auch Resistenz seitens Veränderungsprozesse besteht.

Exit-Gespräche, also die kritische Auseinandersetzung mit Mitarbeitern, die bereits

gekündigt haben, sind für viele Unternehmen noch absolutes Neuland. Dabei bieten

gerade diese Gespräche sehr wichtige Einblicke für Verbesserungspotenzial.

Innovative Konzepte für die Arbeit 4.0 zu entwickeln, ist für die meisten

Unternehmen zweifellos eine Mammutaufgabe, für die es zudem keine Blaupause

gibt. Schritt für Schritt zu individuellen Lösungen zu gelangen, fällt da vermutlich

leichter. Die HR-Abteilung kann dafür die Grundlage schaffen. Mit Konzepten, die

das Feedback der Mitarbeiter strukturieren und der Führungsetage den Weg ebnen,

die gewünschten und richtigen Veränderungen voranzutreiben. Und die

Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass der Veränderungsprozess kein Experiment zum „Arbeiten . bleibt, sondern genau dorthin f“hrt, wo die Unternehmen f“r die Herausforderungen der Zukunft bestens gewappnet sind.

https://blog.roberthalf.de/fuhrungskrafte/arbeitswelt/was-hr-mit-der-zukunft-

der-arbeit-zu-tun-hat/

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Massive Transformative Purpose – #Arbeiten40 #HRLab

Michael Rajiv Shah

Persönliche Einleitung: Treffender konnte Rudy de Waele den Purpose meiner Reise

nach Köln in seinem Vortrag Reshaping the work in the digital Age nicht

bezeichnen. Ich war eingeladen in der Bloggerlounge der Zukunft Personal zu

sprechen. Nach weit mehr als einem Jahr persönlicher Transformationsarbeit, sah

ich in der Einladung eine hervorragende Gelegenheit, für die Keynote bei der

Personal Austria im November zu üben. Aber nun zur Sache:

Gl“ckliche Mitarbeiter UND wirtschaftlichen Erfolg zusammen bringen

Die als Feststellung formulierte These der offiziellen Zukunft Personal Blogparade

zum Schwerpunktthema #Arbeiten4.0 bildet den Teppich auf dem ich durch die größte (uman Resources Messe, Europas flog . Denn der Fokus mit dem ich die Messe besuchte war die Frage, wie weit Unternehmen das auch hinter #Arbeiten4.0

steckende Thema (digitaler) Transformation im Bewusstsein des Arbeitsalltags

integriert haben.

In der Zukunft wird alles digitali- (und robotisiert) was repetitiv ist

Zwei Vorträge reichten mir um meine Wahrnehmung, aber auch Glauben an die

Entwicklung der Zukunft zu bekräftigen. Die Transformation unserer Arbeitswelt ist

in vollem Gange. Das Besondere daran, die Transformation bzw. der Wandel

vollzieht sich auch ohne, dass der Einzelne gestaltet. Es steht uns frei uns dagegen zu

sträuben oder mit dem Wandel der durch die Quantentechnologien (siehe

Interview), die durch Halbleiter möglich wurden mitzugehen, besser noch zu

gestalten.

Ausblick 2020: Die Digitalisierung des Recruitings

Schon die Saalumfrage Gero Hesses (Saatkorn.com) wer glaube, dass alles was

digitalisierbar ist auch digitalisiert werde ergab bei 70% der ZuhörerInnen ein JA.

Die benötigten Kompetenzen für die Arbeitswelt der Human Resourcer der Zukunft

beschrieb Herr Hesse mit folgenden Stichpunkten:

Zeitraumbezogenes Denken statt Zeitpunktbezug

Social- und Netzwerk-Kompetenzen

IT Kompetenzen

Lernfähigkeit und Neugier

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grundlegendes Businessverständnis*

Vertriebsgen*

Um zu skizzieren, was mit *Businessverständnis und *Vertriebsgen gemeint

ist, schwenke ich kurz in eine Blogger-Session von Jan Kirchner (Wollmilchsau)

zu dessen Beginn Jan sein Personalerpublikum fragte, wie viele Karriereseitenbesucher)nnen die teilnehmenden Unternehmen hätten. Sind es mehr als . Besucher, mehr als . , weniger als . ? (ammer!!! Nicht

eine/r konnte eine Antwort geben!!!

Wären Sie Vertriebler und ich Ihr Chef müsste ich Sie spätestens jetzt kündigen. Wenn

es Ihr Job ist Stellen im Unternehmen zu besetzen, dann ist Ihre Karrierewebseite Ihr

Zalando- oder Amazon Shop. Sie m“ssen mit den Kennzahlen arbeiten.

Aber keine Sorge, der Wandel vollzieht sich auch ohne Sie. Denn er wird vor allem

von den Unternehmen gestaltet, die solche (Basis-) Hausaufgaben gemacht haben.

#Arbeiten4.0 heißt auch Bewusstsein für vernetztes Denken & Handeln zu

entwickeln

Es reicht also nicht nur Technik einzukaufen, deren Nutzen uns Verkäufer mit Ihren

Argumenten als unentbehrlich zu beschreiben. Es ist viel wichtiger ein Bewusstsein

MTP = Massive Transformative Purpose

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für die eigentliche Transformation, die hinter den technologischen Entwicklungen

stecken zu bekommen. Kaum jemand weiß, dass die Technologien, die wir mit auf

Quantenphysik beruhenden Halbleitern in unsere Leben hineinließen langfristig

Transformation in jeden Winkel unser Lebensbereiche bringen. Denn nunmehr ist Alles mit Allem verbunden . Die Basis hechelt mangels Bewusstsein dem Wandel hinterher

Persoblogger Stefan Scheller hat es mit seinen sehr kritischen Gedanken zu Arbeiten4.0

bereits wunderbar beschrieben: )nnovationsthemen kommen bei der (R-Basis nicht

an und werden als Säue mit solch kurzen (altbarkeitsdaten durch das (R-Dorf

getrieben .

Aber was hat das Ganze mit meinem Eingangsstatement und der These über den

Ausgleich zwischen glücklichen MitarbeiterInnen und wirtschaftlichem Erfolg

zu tun? Sehr viel, wie nicht nur Gero Hesse klarmachte. Der schon eingangs

erwähnte in Großbritannien lebende Start-up Tausendsassa Rudy de Waele

(shift2020) führte eindrücklich vor, welche technischen Trends nach der mobilen

(R)evolution, die binnen der letzten 5 Jahre Einzug in nahezu jede Hosen- und

Handtasche hielt vor uns liegen. Er prophezeit uns die Robotisierung unseres

Alltagslebens binnen der kommenden 5-10 Jahre.

Everything which is repetitive will be digitalized and workforce will be robotized!

Rudy de Waele

Bei den Konsequenzen daraus stützt er sich auf vielerlei Studien. Und er ist nicht

alleine mit der Meinung, dass viele Berufsbilder aus der industriellen Revolution

zukünftig komplett automatisiert ablaufen werden. Eine der wichtigsten Folgen ist,

dass sich die Aufgaben von uns Menschen in der nahen Zukunft noch weiter

wandeln werden.

Laut einer Studie von Deloitte geht es der so genannten Gen-Y schon heute mehr um

den Purpose Sinn & Zweck )hres Tuns, als dem reinen Profit.

Während die einen den Fachkräftemangel titulieren, wird aus den Möglichkeiten der

technologischen Entwicklungen ein Gegentrend zum heutigen linearen Handeln

erkennbar.

es bleibt mehr Zeit für Sinnvolles

wir Menschen sind herausgefordert unsere Einzigartigkeit zu nutzen

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Arbeitgeber sind gefordert Ihre Mitarbeiter ins Zentrum zu stellen.

Unternehmen wie Apple, Google & Co. bauen ganze Lebensräume für Ihre

Creative Forces. (Anm. erinnert mich an alte Industriefamilien Krupp aus

dem Ruhrgebiet)

Arbeitgeber, die sich um das Well-Being Ihrer Mitarbeiter kümmern, haben

die Chance an der Zukunft mit zu partizipieren

Nur kreatives (nicht repetitives) Denken und Handeln von MitarbeiterInnen wird

das entstehen lassen können, was den wirtschaftlichen Erfolg der heute

erfolgreichsten Unternehmen ausmacht. Denn die heute wertvollsten Unternehmen

der Informationsära haben alle eine Gemeinsamkeit. Das Potential die Welt wie sie

zuvor war, zu transformieren.

Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen hängt am transformativen Purpose

Die Frage an uns Menschen und damit auch an die Unternehmen, die zukunftsfähig

sein wollen, lautet:

Wofür bist Du da? Welchen Beitrag für die Welt möchtest Du wirklich leisten? Und in

wie fern wird dieser Beitrag in Unternehmen dazu führen wirtschaftlich erfolgreich zu

sein?

Die größte Transformationskraft liegt im Gesamtorganismus eines jeden

Unternehmens, der aus Menschen besteht. Unternehmen, denen es gelingt ihren

Purpose bestmöglich mit denen der Mitarbeiter zu synchronisieren werden am

meisten aus der wahren Human-Re-Source schöpfen können.

Wie passen Glücklichsein & wirtschaftlicher Erfolg im Unternehmen

zusammen?

Um in meinem #MeetTheBlogger Vortrag den gewünschten Drahtseilakt zwischen

Quantenphysik (Digital Transformation) auf der Einen und Employer- vs. Employee

Branding (Human Transformation) zu meistern, nutzte ich wie seit 2 Jahren die

maslowsche Bedürfnispyramide als Simplifizierungswerkzeug. Vor 70 Jahren

klassifizierte Abraham Maslow aufeinander aufbauende menschliche

Bedürfnisgruppen, die auch heute bestens geeignet sind, um Entwicklungen

durchzudeklinieren. Er ging davon aus, dass damals lediglich die erste

Bedürfnisstufe nämlich die Existenz gesichert sei.

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Die Wissenschaft, die zur zweiten maslowschen Sicherheitsebene zählt, brachte

uns sowohl newtonsche Linearität, als auch einsteinsche Relativität. Durch die

Digitalisierung bis in jede Hosentasche (Mobilgeräte) ist es möglich geworden, dass

die dritte Ebene, die Maslow Liebe nannte (Soziale Ebene) in jedem Augenblick in

den digitalen Arbeitsalltag sickert.

Glück ist der neue Return on Investment für Ihre Mitarbeiter: Investieren Sie in

Kreativität, Sinn und Achtsamkeit Rudy de Waele shift2020

In Zeiten, da wir Menschen fast alles haben und unsere Kinder das Wort Haben fast

aus dem Wortschatz verloren haben, stehen Liebe (Verbundenheit), Wertschätzung

und Selbstverwirklichung als Bedürfnisse hoch im Kurs. Wer seine MitarbeiterInnen

so wertschätzend fördert, dass im beruflichen Rahmen jeder seinen eigenen Weg gehen darf und sein Potential im Sinne von werde was Du bist ausschöpfen kann, steigert unweigerlich das betriebliche Ergebnis.

Verdoppelung des Umsatzes durch Corporate Happiness

Corporate Happiness ist die Antwort auf die großen Fragen der Zukunft, die durch

inneres Wachstum und Stärkung der Qualitäten von ArbeitnehmerInnen durch

Arbeitgeber entsteht. Überzeugen Sie sich selbst. Das Unternehmen im folgenden

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Video z.B. hat durch Investitionen in die Kreativität, Sinn und Achtsamkeit seiner

MitarbeiterInnen nicht nur Fehlzeiten reduzieren können, sondern

auch exponentielles Wachstum ermöglicht.

https://hrfuture.wordpress.com/2015/09/22/massive-transformative-purpose-

arbeiten40-hrlab/

HR-Lab: Crowdsourcing und Design als Transformationsstrategien

Patrick Hofer

Crowdsourcing und Design. Innovations- und Transformationsfähigkeit ist heute der

wichtigste Schlüsselfaktor für den unternehmerischen Erfolg. Der Fokus bei der

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Geschäftserneuerung verschiebt sich zu Ideen und Talent – dem einzig echten

Wettbewerbsvorteil im kollaborativen Wirtschaftssystem, wo der Zugang zu Wissen

und Technologie nur einen Klick weit entfernt sind. Mit dem kurzen Anriss der Methoden des „Design Thinking und „Crowdsourcing als Transformationsstrategien, beteiligen wir uns an der Blogparade des #HR-Lab:

Müssen Personaler zu Experimentier-Agents f“r „arbeiten . werden? Und wenn ja, wie?

Neben der Erneuerung geschäftlicher Ökosysteme und der Digitalisierung des

Kundenerlebnisses, stehen Organisationen heute vor der Herausforderung ihre

Personalwirtschaft den gesellschaftlichen Trends anzugleichen. Es stellt sich die

Frage, wie sich Unternehmen in einer Welt wo Zutrittsbarrieren wegbrechen und

sich eine Veränderung bei den Management-Techniken anbahnt, komparative

Vorteile erarbeiten lassen?

Die Gewinner von Morgen werden diejenigen Organisationen sein, die es schaffen, ihre

Managementmodelle schneller, als die der Konkurrenz anzupassen.

Dem HR kommt dabei eine zentrale Führungsrolle zu, die operative Umsetzung der

Transformation zu gewährleisten. Und die Evolution hin zum vernetzten

Unternehmen zu gestalten: Weg vom „Management von Ressourcen hin zur „Gestaltung des sozialen Betriebssystems . Als Transformationsstrategien auf dem Weg dorthin, beschäftigen mich als Social Business Engineer die Methoden des „Design Thinking und des „Crowdsourcing : Design als Strategie

Design Thinking definiert die grundlegende Art und Weise, wie Organisationen

funktionieren, wie diese mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern umgehen, wie

Dienstleistungen entwickelt und Risiken bewertet werden. Design kann dabei

helfen, komplexe Systeme zu vereinfachen und Probleme menschlicher zu lösen. Die

größte Transformation durch Design findet gerade bei IBM statt, wo weltweit

tausende Designer teilweise direkt von den Universitäten rekrutiert werden, um

Design Fähigkeiten aufzubauen. Durch eigene Methoden und Frameworks wurden

Schulungsprogramme entwickelt, die neue Art und Weise wie bei IBM gedacht wird,

zu verankern mit dem Ziel, sich zur reaktiven Organisation mit flexibler

Unternehmenskultur zu entwickeln.

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Wer mit dem Gedanken spielt Design als Transformationsstrategie zu wählen,

empfehle ich den Besuch der Idean Design Leadership Academy.

Crowdsourcing als Strategie

Crowdsourcing hat sich etabliert durch die „Weisheit der Masse Lösungen auf Herausforderungen zu finden. Unternehmen delegieren Wertschöpfungsprozesse an

eine undefinierte Masse zur Problemlösung. Aktuelle Anwendungsbeispiele

verdeutlichen nun, dass sich vermehrt die Organisations- und Personalentwicklung

den Möglichkeiten des Crowdsourcing bedienen. Zur Entwicklung der

Unternehmenskultur und Führungsstruktur, fürs Innovationsmanagement, der

Neustrukturierung der Organisation und Personalwirtschaft sowie zur

Strategieausarbeitung und -kommunikation.

Sozial-induzierte Veränderung

Erste Erfahrungswerte zeigen, dass gerade bei den Themen der

Organisationsentwicklung die Masse der Mitarbeitenden besser dazu geeignet ist,

kreative Lösungsvorschläge auf operative Herausforderungen zu finden. Sie kennen

die gelebten Managementmethoden, Strukturen und Prozesse besser als externe

Fachexperten oder klassische Berater. Es liegt auf der Hand, dass die Mitarbeitenden

die Einladung noch so gerne annehmen, die erwünschte Zukunft ihres eigenen

Unternehmens mitzugestalten. Wenn Sie die Chance erhalten ihre

Managementprozesse und die Unternehmenskultur mitzugestalten, die ihr tägliches

Arbeitsumfeld bestimmen.

Design und Crowdsourcing als Strategie zur Organisationsentwicklung sind als

vielversprechende Ansätze für HRler zu betrachten, wie durch sozial-induzierte

Veränderung die digitale Transformation auf der operativen Ebene gewährleistet

werden kann.

Wie Crowdsourcing zur Transformationsfähigkeit beiträgt, wird in einem

Artikel in der ZOE – Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung detailliert

beschrieben.

http://www.media-interface.ch/de/crowdsourcing/

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Arbeiten 4.0 ist nicht heute, sondern frühestens übermorgen!

Jannis Tsalikis

Meinung zur Blogparade des HRM EXPO BLOG:

Arbeiten 4.0? Arbeiten 4.0 hat wohl eher noch 10 bis 15 Jahre Zeit.

Noch immer sind ganze Landstriche von Internet und Mobilfunk quasi

ausgenommen und schlichtweg nicht erreichbar (es sei denn es ist zufällig noch ein

Postbote vor Ort). Und selbst wenn es so ist, wie im Video, und ein Großteil der

(potentiell) erwerbsfähigen Menschen sind heute auf irgendwelchen Netzwerken

zugegen, was bedeutet das für die Nutzung dieser Social Networks? Die Wahrheit

ist: Auf XING sind gerade mal 10% der Nutzer wirklich aktiv

(Quelle: absatzwirtschaft). Und die Personaler? Licht und Schatten. Viele Personaler

sind auf sehr gutem Weg. Sie organisieren ihr internes Enterprise 2.0 und kümmern

sich um schnelle, digitale Recruitingprozesse. Die Mehrheit befindet sich jedoch

immer noch völlig im digitalen Schatten. „Ello, ello?

Bei allem Mut und Interesse an den neuen Möglichkeiten, wie zum Beispiel dem Thema „Augmented Reality oder jetzt aktuell in aller Munde, dem Thema „Virtual Reality stellt sich die Frage: Wozu das alles? Bringen diese Tools uns die Bewerber? Machen diese Tools aus Kandidaten, Mitarbeiter? Wohl kaum!

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Fazit: Digitalisierung ist nicht alles und nur eine von vielen Treibern die unsere Welt

laaaangsam verändern. Das alles geht so langsam von statten, dass hier niemand Angst haben muss, den Zug zu verpassen. Don’t worry! Das gleiche gilt meines Erachtens f“r den im Rahmen „Arbeiten . verk“ndeten Wertewandel. Übrigens mehrfach in seiner ganzen epischen Breite im

Zusammenhang mit der Gen-Y- und Gen-Z-Debatte diskutiert. Der Wertewandel

findet jedoch nicht singulär in einem Jahrgang statt oder so. In der Gesellschaft

bewegt sich was. Aber auch nur gaaaanz langsam. Die damit verbundene immer

wieder betonte Work-Life-Balance ist hier nicht das Allheilmittel für die

Attraktivität eines Arbeitgebers, noch für das Retainment. Längst ist klar, auch

Home-Office wird sich weder kurzfristig noch mittelfristig flächendeckend

durchsetzen (Quelle: Welt).

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Fazit: Der demographische Wandel findet statt und ein spürbarer Wertewandel hält

Einzug. Aber kein Grund zur Panik, sondern zum Pragmatismus. Zeit für eine

vernünftig geplante kurzfristige, mittelfristige und langfristige Strategie für die

Personalarbeit.

Die vermeintlich für unser HR-Business relevanten Trends klaffen mit der Realität deutlich auseinander. )st „Arbeiten . also wieder nur eine neue Sau, die zu

Unrecht durch das Dorf getrieben wird? Nein, wir brauchen immer weiter neue

Anregungen und HR soll und muss sich weiter inspirieren lassen. Wer, wenn nicht

wir? HR?

Das heißt jedoch nicht, dass wir uns verrückt machen müssen.

Arbeitgebermarkenfreunde halten es mit Thomas Eggert, der zu Recht behauptet,

erst sei die Kür und dann die Pflicht zu tun.

http://arbeitgebermarkenfreunde.de/arbeiten-4-0-ist-nicht-heute-sondern-

fruehestens-uebermorgen/

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Alle auf Los: Das Personal sortiert sich neu

Anja C. Wagner

Die Zukunft Personal 2015 liegt hinter uns. Drei Tage dichtes Programm und die

Politik schreitet tapfer voran.

Grosse, bis vorgestern noch als sicher geltende, deutsche Marken ächzen unter der

wachsenden Last, die auf sie einwirkt aufgrund der digitalisierten, globalen Märkte.

Zirka zwei Drittel der DAX-Firmen arbeiten massiv an ihrer digitalen

Transformation – sie kämpfen gegen den Verfall in die Bedeutungslosigkeit. Dem

Mittelstand droht eine ähnliche Entwicklung angesichts der Automatisierung. Und die Personaler suchen eine neue Daseinsberechtigung; Arbeiten . könnte ihre Chance sein. Dies und noch vieles mehr gab es auf der Zukunft Personal 2015 zu

hören.

Warum ist das wichtig? Unternehmen müssen neben der Digitalisierung auch eine

Vermischung des Personals durch verschiedene Generationen bewältigen.

2014 gab es einen Wendepunkt in Deutschland: Die Digitalisierung ist angekommen

in den Unternehmen – es lässt sich beim besten Willen nicht mehr wegdiskutieren.

Pilgerströme aus deutschen Institutionen reisen seitdem ins Silicon Valley, um sich

ein Bild zu machen von deren Dynamik und Arbeitskultur. Es gibt viele Aha’s und Oho’s. Derweil fehlt es noch an neuen Geschäftsmodellen und disruptiven Entwicklungen

in diesem Land. Welche Hebel gilt es zu betätigen?

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Smart Products & Services

Andreas Boes vom ISF München brachte es gut auf den Punkt. Es habe sich

mittlerweile herum gesprochen: Selbst die deutsche Automobil-Industrie ahne, die

durchgehende Digitalisierung könnte ihnen den Boden unter den Füßen entreissen.

Zentrale Fragen kämen plötzlich auf, die kaum jemand zu beantworten wisse:

Was bedeutet heute Mobilität?

Was ist das Produkt?

Was ist der Wert des Produktes in Zeiten der Digitalisierung?

Das Produkt, so Volker Steuer von der Deutschen Bank in einer anderen

Podiumsdiskussion, habe kaum noch einen Wert für sie. Entwickle man heute ein

neues Angebot, das gut vom Markt angenommen werde, ziehe dies in kürzester Zeit

zig Copycats hinter sich her. Zentrales Merkmal ihres Alleinstellungsmerkmal sei

von daher auch zukünftig die fundierte Qualität ihrer Beratungsleistung. Egal ob

Crowdfunding, Bitcoins oder Aktienmarkt – bei ihnen erhalte man auch weiterhin

den besten Überblick, so muntert er sich selbst auf. Und baut zugleich eine

Bedrohungswand auf: Deutschland wisse hoffentlich ob der gesellschaftspolitischen

Bedeutung der Deutschen Bank zur Finanzierung des Mittelstands?! Deshalb habe er

keine Angst vor einem Bedeutungsverlust seines Arbeitgebers.

Dann man tau, möchte man ihm zurufen – hoffentlich untergräbt die

gesellschaftliche Entwicklung nicht diese Selbstgewissheit.

Auftritt der starken Frauen Denn es herrsche schon ein gehöriger Talking-Action-Gap in den Unternehmen, so Jutta Rump von der Hochschule Ludwigshafen und INQA-Themenbotschafterin für

Chancengleichheit und Diversity. Viele hätten die Zeichen der Zeit erkannt, derweil

geschehe kaum etwas. Sowohl auf Seiten der Arbeitgeber_innen, als auch auf Seiten

der Arbeitnehmer_innen. Letztere gäben ihre durchaus vorhandene, private

Medienkompetenz an den Werktoren ab, so dass viele Berufe ihre digitalen

Potenziale noch nicht einmal ansatzweise nutzten.

Auch bildeten wir munter weiter Berufsbilder aus, die es bald nicht mehr geben

werde. Zum Beispiel den Beruf des Bankkaufmanns in der dualen Ausbildung, der

vor allem für die Filialarbeit qualifiziert würde. Gleichzeitig wickeln die Banken

derzeit im grossen Stil ihre Filialen ab. Der Beruf als solcher transformiert sich so

massiv, vielleicht wird er gar obsolet. Auf all diese Fragen habe die Wissenschaft

bislang noch nicht einmal ansatzweise Antworten für die zukünftige Aus- und

Weiterbildung gefunden.

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Eine deutliche Anpassung der Aus- und Weiterbildungen sei nötig, meint auch

Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO, auch wenn gut geordnete Berufsbilder

durchaus ihren Wert hätten. Den ewigen Fokus auf die nachrückenden Generationen und deren Goldfischteiche könne sich heute kein Unternehmen mehr leisten. + Beschäftigte hätten noch 15-20 Jahre Berufsleben vor sich und jede Menge

Erfahrung. Galten sie früher in dem Alter als auf dem Sinkflug in den Ruhestand

befindlich und somit nicht mehr als förderungswürdig innerhalb der Unternehmen,

so müsste hier schnellstmöglich nachjustiert werden.

Weg da: GenY is coming

Allerdings müssten sich auch die Babyboomer, der größte Aktivposten in der

aktuellen Beschäftigungskultur, schneller bewegen in einer immer komplexeren

Gesellschaft, so flankiert Jutta Rump diese Forderung. Und skizziert in einem

kurzweiligen Ritt die groben Unterscheidungslinien hinsichtlich des

Arbeitsverständnisses bei Babyboomern (1955-1970), Generation X, (1970-1985),

GenY (1985-2000) und GenZ (>2000):

Das derzeit zu beobachtende, veränderte Führungsverständnis und die

erforderlichen Anpassungen in den Unternehmen leitet sie von den demokratischen

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Strukturen innerhalb der Familien ab, die dort von den Babyboomern gegenüber

ihren Kindern vorgelebt würden. Es waren nämlich die Werte der Babyboomer, die

GenY aufgezogen haben mit transparenten Familienstrukturen, Abstimmung der

Urlaubspläne, Demokratisierung des Alltags etc. pp. Heute wundern sie sich auf der

Arbeit„, warum diese Generation so respektlos sei und mitentscheiden wolle im Unternehmen.

Babyboomer, wie sie auch einer sei, seien aufgewachsen ohne Wahlmöglichkeiten.

So gab es in ihrem Elternhaus nur einen Fernseher. Samstag abends um 18 Uhr

wurde dort Sportschau geguckt. Ohne Diskussion. Als fussball-desinteressiertes

Kind habe man alternativ die Wahl gehabt, ins eigene Zimmer zu gehen. Heute

dagegen seien die Wahlmöglichkeiten sehr viel ausgeprägter. Entsprechend

unterschiedlich seien auch die Erwartungen an den Job.

Babyboomer gehen aufgrund der sozialisierten Alternativlosigkeit davon aus, in

einem bestimmten Beruf mindestens 5-10 Jahre durchhalten zu müssen.

Entsprechend anspruchsvoll sind sie an ihren ausgeübten Job. Die GenY rechnet

dagegen mit durchschnittlich 18 Monate in einem Job, Generation X immerhin mit 3-

4 Jahre. Sie sind also flexibler und schneller veränderungswillig. Daraus folgt eine

qualitative Ökonomisierung ihrer Loyalität: Während der Tätigkeit ist man dem

Unternehmen gegenüber loyal, zu gegebener Zeit und bei wechselndem Interesse

zieht man einfach weiter. Freude, Sinn und Perspektive sind zunehmend die

definierenden Elemente des Berufslebens.

Angesichts dieser Dynamik gelten für GenY die Familie, Freund_innen, Partnerschaft

als stabilisierende Elemente in einer unsicheren Arbeitswelt. Das brauchen sie für

ihre Work-Life-Balance und das entspricht auch rationalem Verhalten. Da es rational

erscheint, lässt sich heute auch ein Übersprungeffekt von jung auf alt beobachten:

Die GenY-Ethik springt auf die Babyboomer über. Diese wollen jetzt auch so leben

und ihren letzten 15-20 Arbeitsjahren einen Sinn geben. Für Unternehmen bedeutet

dies: Das Generationen-Management wird immer schwieriger, da sie bald vier

äußerst unterschiedliche Werte-Gerüste in ihrem Unternehmen vereinen müssten.

So gelten für GenY ein grosses Büro oder ein eigener Parkplatz nicht als

Statussymbol, weil sie als erste Generation im großen materiellem Wohlstand

aufgewachsen seien, so Steffi Burkhardt von gedankentanken. Sinn hingegen

entwickelt sich zum immateriellen Statussymbol, mit Geld könne man nur wenige

ihrer Altersgenoss_innen locken. Entsprechend sei es auch keine Respektlosigkeit,

wie die GenY den Chefs entgegen träte, sie praktizierten vielmehr gleich die

Kommunikation auf Augenhöhe. Wolle man diese Generation als Führungskraft

betreuen, bräuchte es einer neuen Organisationsstruktur, weil eine qualitative

Führung in dieser Art nur von 10-15 Menschen möglich sei. Die GenY wünsche sich

eine viel individuellere Weiterbildung und Weiterentwicklung als die gängigen

Angebote per Giesskannen-Prinzip.

Wer jetzt denkt, dies sei eine Wohlstandsdebatte in Europa, täusche sich, ergänzt

Jutta Rump. Man kann weltweit ähnliche Entwicklungen hinsichtlich der GenY

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beobachten. Jedoch habe jeder Jahrgang ca. 20 Prozent Bildungsverlierer_innen, die

äußerst aggressiv reagierten, da sie bei den anderen sehen, was möglich gewesen

wäre. In dieser Vehemenz wäre dies vor der GenY noch nie sichtbar gewesen. Und

diese Diskrepanz werde sich ausdehnen bei der GenZ. Aufgrund der hohen

Jugendarbeitslosigkeit und der aktuellen politischen Instabilitäten in ihrer

wichtigsten Sozialisationsphase werde sich diese Generation in reicheren,

europäischen Staaten anders entwickeln als in südeuropäischen oder sonstigen

Ländern. Hier entstehe gerade ein grosses, zukünftiges Konfliktpotenzial.

Hilfe für arme Unternehmen

Was also tun als armes, gebeuteltes Unternehmen? Thomas Sattelberger, INQA-

Themenbotschafter für Personalführung, liest dem Auditorium die Leviten. Deutschland befinde sich in einer Sandwichposition zwischen dem Digital House

USA und dem Maschinenhaus China . Statt sich dieser (erausforderung zu stellen,

sei Deutschland gefangen in der Mystifizierung des Normalarbeitsverhältnisses. Es

herrsche kein Unternehmerdenken, sondern Industriedenken vor.

Allerdings wäre eine Kombination aus Industrie 4.0 und Smart Services wichtig. Ein

Auslutschen des alten Erfolgsmodells ‚)ndustrie & Maschine’ sei auch in der Aus- und Weiterbildung sichtbar. Es gäbe eine zu starke Dominanz von M)NT’lern und Ökonomen in den Talentpools der Unternehmen. Personal würde als Maschine

gedacht, statt als kreatives Modell, das Bildung, Arbeit und Führung geschickt

verbände. Um dies aber denken zu können, bräuchte es mehr Diversity in den

Unternehmen, ein Aufbrechen der alten, homogenen Arbeitskulturen.

Aber wie solle dies umgesetzt werden angesichts des vorherrschenden

Beamtentums und der pseudo-seriösen Seniorität in den sicherheits- und

stabilitätsorientierten Bürokratien? Es bräuchte die gesamte Palette der neuen

Arbeitskulturen: Von vielfältigen Experimenten über den Abbau von Hierarchien

und der Demokratisierung bis hin zu selbstverantwortlichen Teams, die die Vorteile

dritter Orte außerhalb des Unternehmens übergangsweise nutzten und ein Biotop

rund um die Unternehmen schafften, das fortschrittlich nach vorne scheitern

könnte, statt in verkrusteten Strukturen zu überleben.

Gesundheit für alle

Hier brauche es vielfältiger Erneuerungsroutinen, die sich auch

gesundheitsförderlich auswirkten, so unterstützt Natalie Lotzmann von SAP und

INQA-Themenbotschaftern für Gesundheit diesen Gedankengang. Es sei ein enges

Zusammenspiel von betrieblicher Förderung und individueller Eigenverantwortung

erforderlich, um einen gesundheitsförderlichen Arbeitsplatz zu schaffen.

Homeoffices und flexible Arbeitszeiten könnten z.B. diesen Aspekt gut unterstützen.

Denn Freude in der Arbeit sei eine globale Kategorie, die für alle Menschen weltweit

wichtig ist. Und Freude empfinde man, wenn Sinn, Vertrauen, Wertschätzung und

Respekt gegeben seien. Allerdings sei hier bei den Angestellten ein gehöriges Maß

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an Selbstorganisation vonnöten. Gegebenenfalls bräuchte es hier seitens des

Unternehmens ein gewisses Coaching, um Menschen zu helfen, nach dem 80:20-

Paretoprinzip zu verfahren.

Um die Führungskräfte für dieses Thema zu sensibilisieren, haben sie bei SAP einen Business (ealth Future )ndex entwickelt, der den Zusammenhang aufzuzeigen

vermag, wie förderlich sich eine gesundheitsbewusste Arbeitskultur auf die

geschäftliche Entwicklung auswirke. Es herrsche nämlich ein signifikanter

Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden der Mitarbeiter_innen und dem

Geschäftserfolg.

Entsprechend hat SAP für seine Führungskräfte ein schlankes Führungsraster

entwickelt, wie sie auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter_innen achten können.

Lotzmann selbst vertritt konsequenter Weise die Ansicht, Führungskräfte müssten

entlang der Qualifizierung und Weiterentwicklung ihrer jeweiligen Teammitglieder

bezahlt werden, nicht entlang kurzfristiger Sales oder Gewinnmargen. Dies sei die

primäre Aufgabe von heutigen Führungskräften: Das kollektive Wissen zu

orchestrieren und auch zu ertragen, dass hochgradig kompetente

Wissensarbeiter_innen eventuell sogar mehr verdienten als man selbst. Dies sei eine

Herausforderung unserer Zeit.

Das Label „Arbeiten 4.0″

Alles in allem behandelten v.a. die zwei Thementage der Initiative Neue Qualität der

Arbeit (INQA) des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales auf der Zukunft Personal sehr interessante Punkte der neuen Marschroute in Richtung Arbeiten . und glänzten weitestgehend durch inhaltliche Kompetenz. Es erschloss sich ein breites Panoptikum der notwendigen Entwicklungen für Unternehmen, die im Zuge

der Digitalisierung heute anstehen.

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Auch wenn Stefan Kühl, Soziologe der Uni Bielefeld in der Pressekonferenz

anmerkte, es seien aktuell die gleichen Fragen der Organisationsentwicklung wie eh

und je und deshalb seien neue Begriffe wenig hilfreich, weil sie den Erkenntnissen

der Vergangenheit im Wege stünden. Zudem erforderten flache Hierarchien eine

stärkere Fokussierung auf informelle Hierachien und relevante Netzwerkknoten

und insofern entwickelten sich dort indirektere Machtbeziehungen. Das alles werde

derzeit ignoriert.

Der Ideologisierung einer verkitschten, neuen Arbeitskultur sehr frühzeitig kritisch

entgegen zu treten, sei sicherlich sinnvoll. Gleichwohl markiere das neue Label Arbeiten . eine Zäsur, unsere Zukunftsfähigkeit zu “berdenken, so Jutta Rump abschliessend. Und Stefan Ries, Personalchef bei SAP, ergänzt, der Kapitalismus sei

der evolutionäre Treiber, der börsennotierte Unternehmen treibe. So mache sich

derzeit die schnelle Entwicklung in einer Reorganisation ihrer Arbeitsprozesse

bemerkbar. Heute arbeite auch SAP nicht mehr nach dem Wasserfall-Modell,

sondern agil im Scrum-Format. Nicht weil sie das toll fänden, sondern weil sie

ansonsten vom Markt verschwinden würden. Um die Mitarbeiter_innen auf dem

Weg mitzunehmen, planen sie insofern ein Investment in Höhe von 100 Millionen

Euro, die sie in deren Weiterentwicklung stecken wollen.

Lessons Learned: Ein kurzes Fazit

Die Konferenz bot viele Möglichkeiten der Reflexion des Bestehenden in

traditionellen Institutionen. Auch konnte man sich auf den Foren einige Fallbeispiele

im Sinne von Best Practices anhören.

Zwar folgten die Messe-Stände weitestgehend noch dem alten Dogma von Karriere,

Recruiting und Weiterbildung, gleichwohl geht die Politik hier erstaunlich positiv

voran. Es ist schon rührig zu sehen, wie sich fortgeschrittene Ministeriumsbeamte

bemühten, die Zeichen der Zeit aufzugreifen und zur Diskussion zu stellen.

Dem ansonsten sehr konservativen Publikum steht allerdings noch deutlich sichtbar ein weiter Weg in die Zukunft bevor. Auch die Personaler kämpfen an allen Ecken und Enden um ihre Daseinsberechtigung. Hier ist in Auftreten wie Diversity noch

viel Gestaltungspotenzial gegeben.

P.S. Ich habe derzeit eine Einladung zur Next:Economy Konferenz in San Francisco

im November 2015 vorliegen. Eintritt und Reisekosten muss ich selbst zahlen. Mag

das jemand sponsern? Einen Teil der Erkenntnisse publiziere ich dann öffentlich.

Den ausführlichen Bericht reiche ich exklusiv an meine Gönner_innen weiter.

Anyone? Bitte melden unter acwagner.info.

http://www.netzpiloten.de/zukunft-personal-2015/