Entscheidungsprozesse und Aufgaben eines Bauherrn · Julia Wollensak Entscheidungsprozesse und...

Hrsg.: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner

Reihe Bau- und Immobilienwirtschaft

Entscheidungsprozesseund Aufgaben eines Bauherrn

Dipl.-Wirt.-Ing. Julia Wollensak

Band 6

Entscheidungsprozesseund Aufgaben eines Bauherrn

Dipl.-Wirt.-Ing. Julia Wollensak

Hrsg.: Univ.- Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner

Reihe Bau- und ImmobilienwirtschaftBand 6

Herausgeber:Univ.-Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner

Dipl.-Wirt.-Ing. Julia WollensakEntscheidungsprozesse und Aufgaben eines Bauherrn1. Auflage, Stuttgart: Selbstverlag, Band 6, 2013ISBN 978-3-9814355-5-9

Universität StuttgartInstitut für BaubetriebslehrePfaffenwaldring 770569 Stuttgart

http://[email protected]

Bearbeitung: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Berthold

Umschlagbild: LBBW Immobilien GmbH

Alle Rechte, auch der Übersetzung vorbehalten.

Ohne ausdrückliche Genehmigung des Verlags ist es auch nicht gestattet, dieses Buch oder Teile daraus auf fotomechanischem Wege (Fotokopie, Mikrokopie) zu vervielfältigen sowie die Ein-speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen vor-zunehmen.

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Vorwort des Herausgebers

Baukostensteigerungen können viele verschiedene Ursachen haben. Neben Planungsfehlern, höheren Kosten für Baumaterialien oder Baugrundrisiken, führen auch nachträgliche Leistungsänderungen oder zusätzliche Leistungs-beauftragungen durch den Bauherrn zu Mehrkosten. Wird in einem Vertrag die VOB/B vereinbart, hat der Bauherr durch ein einseitiges Leistungsbestim-mungsrecht nach § 1 Abs. 3 VOB/B jederzeit die Möglichkeit, Änderungen des Bauentwurfs anzuordnen oder nach § 1 Abs. 4 VOB/B nicht vereinbarte Leis-tungen vom Auftragnehmer zu fordern. Vorteilhaft für den Bauherrn ist dieses Recht, wenn zu Beginn des Projekts noch nicht alle Qualitäten oder Nutzungs-anforderungen definiert werden können. Jedoch muss dabei beachtet werden, dass spätere Planungsentscheidungen sich negativ auf den Planungs- und Bauprozess auswirken und Terminverzögerungen und Baukostensteigerun-gen zur Folge haben können. Oft werden Planungsentscheidungen vom Bau-herrn aufgrund fehlender Kenntnisse intuitiv oder unter Unsicherheit und Zeit-druck getroffen.

Im vorliegenden Buch werden zu Beginn Entscheidungsprozesse des Men-schen grundlegend dargestellt. Dann werden die in der Praxis agierenden Ty-pen von Bauherren definiert und anhand ihrer fachlichen Kompetenz vonein-ander abgegrenzt. Im Anschluss wird aufgezeigt, welche Entscheidungen je nach Kompetenz des Bauherrn an weitere Projektbeteiligte delegiert werden können. Ebenso wird definiert, welche Entscheidungen zwingend im Aufga-benbereich des Bauherrn verbleiben und nicht delegierbar sind.

Der vorliegende Band ist im Jahr 2012 am Institut für Baubetriebslehre als Diplomarbeit von Frau Dipl.-Wirt.-Ing. Julia Wollensak entstanden. Ich wün-sche Ihnen Erkenntnisgewinn und viel Spaß bei der Lektüre.

Stuttgart, im Februar 2013 Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner

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Inhalt

Vorwort des Herausgebers ...........................................................................5

Abbildungen .................................................................................................10

Tabellen ........................................................................................................12

Abkürzungen ................................................................................................13

1 Einleitung .............................................................................................15

2 Grundlagen der Entscheidungstheorie .............................................182.1 Definition und Merkmale von Entscheidungen ......................................182.2 Phasen des Entscheidungsprozesses ..................................................192.3 Entscheidungsträger .............................................................................21

2.3.1 Das Individuum und das Individuum in einer Gruppe ................212.3.2 Die Gesamtleistung einer Gruppe..............................................23

2.4 Entscheidungsgüte ................................................................................242.5 Schwierigkeiten bei Entscheidungen .....................................................26

2.5.1 Das Informations- und Unsicherheitsproblem ............................262.5.2 Merkmale für den Schwierigkeitsgrad einer Entscheidung ........272.5.3 Reversibilität und Änderbarkeit von Entscheidungen ................28

2.6 Teilgebiete der Entscheidungstheorie ...................................................292.6.1 Die präskriptive Entscheidungstheorie.......................................292.6.2 Die deskriptive Entscheidungstheorie ........................................33

3 KlassifizierungvonBauherren .........................................................373.1 Typisierung von Bauherren ...................................................................37

3.1.1 Definition des Bauherrenbegriffes ..............................................373.1.2 Private, gewerbliche und öffentliche Bauherren ........................383.1.3 Der Bauherr als Individuum oder Kollektiv .................................393.1.4 Typisierung von Bauherren unter Berücksichtigung der

jeweiligen Kompetenzen ............................................................393.2 Bauherrenziele ......................................................................................44

3.2.1 Originäre Bauherrenziele ...........................................................453.2.2 Allgemeine Bauherrenziele ........................................................463.2.3 Operationale Bauherrenziele .....................................................48

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4 DelegierbarkeitvonAufgabenundEntscheidungendes Bauherrn ..............................................................................................50

4.1 Aufgaben eines Bauherrn im Projektverlauf ..........................................504.1.1 Rechtliche Grundlagen ..............................................................514.1.2 Die einzelnen Stufen eines Projekts ..........................................544.1.3 Allgemeine Darstellung der Bauherrenaufgaben ......................564.1.4 Zuordnung der Bauherrenaufgaben in die Projektstufen ...........57

4.2 Delegierbare Aufgaben ..........................................................................624.2.1 Delegierbare Aufgaben an die Projektsteuerung .......................644.2.2 Delegierbare Aufgaben an Planer ..............................................684.2.3 Entscheidungsvorbereitung .......................................................69

4.3 Nicht delegierbare Aufgaben .................................................................734.4 Zusammenstellung der delegierbaren und nicht delegierbaren

Aufgaben ...............................................................................................764.5 Maßnahmen zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen

eines Bauherrn ......................................................................................854.5.1 Methoden und Instrumente in der Bedarfsplanung ....................864.5.2 Einflussfaktoren bei der Erstellung von Entscheidungs-

grundlagen .................................................................................89

5 Fazit und Ausblick ...............................................................................98

Literaturverzeichnis ..................................................................................100

Gesetze, Normen und Richtlinien ............................................................108

Internetquellen ...........................................................................................109

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Abbildungen

Abbildung 1: Aufgaben und Entscheidungen eines Entscheidungsträ-gers im Rahmen eines Problemlösungsprozesses ............... 20

Abbildung 2: Vor- und Nachteile einer Kollektiventscheidung ...................24

Abbildung 3: Merkmale für die Entscheidungsgüte einer Entscheidung ...25

Abbildung 4: Merkmale für den Schwierigkeitsgrad einer Entscheidung ..28

Abbildung 5: Das Grundmodell der präskriptiven Entscheidungstheorie .32

Abbildung 6: Zuordnung der geforderten Fähigkeiten an einen Pro-jektmanager bzw. Bauherrn zu Kompetenzbereichen .........41

Abbildung 7: Zuständigkeiten und Befugnisse eines Projektleiters / Bauherrn ..............................................................................44

Abbildung 8: Kostenbeeinflussbarkeit während des Projektverlaufs ........47

Abbildung 9: Darstellung der operationalen Bauherrenziele .....................49

Abbildung 10: Vergleich der Projektstufen bzw. Leistungsphasen nach HOAI, Pfarr und AHO ...........................................................54

Abbildung 11: Zur Verfügung stehende Handlungsalternativen eines Bauherrn während des Projektverlaufs ................................57

Abbildung 12: Beispiele einiger Grundsatz-, Konzept- und Ausfüh-rungsentscheidungen verschiedener Entscheidungs-bereiche ...............................................................................60

Abbildung 13: Delegierbarkeit von Bauherrenaufgaben .............................63

Abbildung 14: Abgrenzung der delegierbaren bzw. nicht delegierbaren Aufgaben am Beispiel der Standortwahl ..............................67

Abbildung 15: Abgrenzung der delegierbaren bzw. nicht delegierbaren Aufgaben am Beispiel der Auswahl der Beteiligten (Planer, Berater und Gutachter) ...........................................68

Abbildung 16: Ablauf einer Entscheidungsvorbereitung .............................69

Abbildung 17: Beziehung zwischen Entscheidungstypen und Entscheidungs relevanzen ....................................................71

Abbildung 18: Methoden und Instrumente der Bedarfsplanung ..................87

Abbildung 19: Übergeordnete Kategorien bei der Entwicklung einer Entscheidungsgrundlage .....................................................90

10

Abbildung 20: Einflussfaktoren bei der Erstellung von Entscheidungs-grundlagen ...........................................................................96

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Tabellen

Tabelle 1: Aufgaben des Bauherrn während der Bedarfsermittlung des Projekts ..............................................................................58

Tabelle 2: Aufgaben des Bauherrn während der Planung des Projekts ....61

Tabelle 3: Aufgaben des Bauherrn während der Realisierung des Pro-jekts ...........................................................................................62

Tabelle 4: Aufgaben des Bauherrn während der Übernahme und In-betriebnahme des Projekts .......................................................62

Tabelle 5: Definition und Beispiele von Entscheidungstypen ....................70

Tabelle 6: Definition und Beispiele von Entscheidungsrelevanzen ...........71

Tabelle 7: Abgrenzung der Bauherren- bzw. Projektleitungsaufgaben im Rahmen der nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben .........76

Tabelle 8: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 1: Projekt allgemein.......................................................................77

Tabelle 9: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 1: Zielverfolgung............................................................................77

Tabelle 10: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 1: Zielverwirklichung......................................................................78








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Abkürzungen

AG AktiengesellschaftAN AuftragnehmerAnl. AnlageAHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure

und Architekten für die Honorarordnung e.V.ARGEBAU Arbeitsgemeinschaft der für Städtebau, Bau- und Woh-

nungswesen zuständigen Minister und Senatoren der Länder (Bauministerkonferenz)

ASGB Ausschuss für Sicherheit und Gesundheitsschutz auf Baustellen

BaustellV Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz auf Baustellen

BGB Bürgerliches GesetzbuchBHO BundeshaushaltsordnungBIM Building Information ModelingBMVBS Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklungbzw. beziehungsweised.h. das heißtDIN Deutsches Institut für Normung e.V.DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und

Immobilienwirtschaft e.V.e.V. eingetragener Vereinevtl. eventuellf. folgendeff. fortfolgendeGmbH Gesellschaft mit beschränkter HaftungHOAI Honorarordnung für Architekten und IngenieureHrsg. Herausgeberi.d.R. in der RegelLHO LandeshaushaltsordnungMBO Musterbauordnung für die Länder der Bundesrepublik

DeutschlandNBP Nutzerbedarfsprogramm

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o. V. ohne VerfasserRAB Regeln zum Arbeitsschutz auf BaustellenRBBau Richtlinien für die Durchführung von Bauaufgaben des

BundesSiGeKo Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordinatoru.a. und andereVgl. VergleicheVOB Vergabe- und Vertragsordnung für BauleistungenVOB/A Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen, Teil AVOB/B Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen, Teil BVOF Verdingungsordnung für freiberufliche LeistungenVOL Verdingungsordnung für Leistungenz.B. zum Beispiel

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1 Einleitung

Im Rahmen eines Projektablaufs hat der Bauherr eine Vielzahl von Entschei-dungen zu treffen. Dies können langfristige Grundsatzentscheidungen in der Phase der Bedarfsermittlung sowie sehr detaillierte, ausformulierte und prä-zise Entscheidungen in den Planungsphasen sein. Oft wird der Bauherr da-bei mit sehr komplexen Entscheidungen konfrontiert, deren Auswirkungen und Folgen für ihn schwer einzuschätzen sind. Die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu treffen, ist die zentrale Aufgabe des Bauherrn, deren Be-deutung häufig unterschätzt wird.

Baukostensteigerungen können durch den Bauherrn dann verursacht werden, wenn er zuvor getroffene Entscheidungen ändert oder zusätzliche Leistungen beauftragt. Ist die VOB/B als Vertragsgrundlage vereinbart, kann der Bauherr jederzeit Änderungen anordnen oder zusätzliche Leistungen vom Auftragneh-mer fordern. Das können beispielsweise Änderungen bezüglich des Flächen- und Raumbedarfs, der Qualitäten und der Ausstattung oder das Vorhalten von Optionen sein. Auch die Verkürzung der Bauzeit führt meist zu nicht uner-heblichen Kostensteigerungen.1 Laut Kattenbusch und Kuhne sind geänderte oder zusätzliche Leistungen die häufigste Ursache für Nachtragsleistungen. Im Rahmen ihrer Forschungsarbeiten befragten sie Unternehmen der Bauwirt-schaft nach den Gründen und dem Volumen der beauftragten Nachtragsleis-tungen. Dabei fanden sie heraus, dass bei durchschnittlich 75 % der Aufträge Nachträge gestellt wurden. Bei allen Verträgen wurde die VOB/B als Vertrags-grundlage vereinbart. Außerdem stellten sie fest, dass bei ca. 46 % der unter-suchten Bauaufträge zusätzliche Leistungen durch den Bauherrn beauftragt wurden. Zudem wurden bei ca. 33 % der Aufträge Leistungsänderungen durch den Bauherrn vorgenommen. Insgesamt liegt das Volumen der Nachträge bei den Unternehmen durchschnittlich bei 11 % der jährlichen Bauleistungssum-men.2

Immer wieder treten bei großen Bauprojekten erhebliche Kostensteigerungen und Bauverzögerungen auf. Aktuell betroffene Projekte sind beispielsweise die Elbphilharmonie in der Hamburger Hafencity sowie der Hauptstadtflughafen Willy Brandt in Berlin. Grolle-Hüging, Leiter des Projektmanagements bei agn Niederberghaus & Partner, nennt in einem Interview mit der Immobilien Zei-tung neben Planungsänderungen weitere Gründe für Kostensteigerungen bei Bauprojekten. So wird beispielsweise die Planung aufgrund von technischen und gesetzlichen Anforderungen immer komplexer. Für die Umsetzung dieser

1 Vgl. Seifert / Preussner (2003), S. 1852 Vgl. Kattenbusch / Kuhne (2002), S. 42 f.

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Anforderungen müssen immer mehr Sonderfachleute hinzugezogen werden. Dadurch entstehen vermehrt Schnittstellen, die zu Abstimmungsproblemen führen können. Die Bauherrenaufgaben werden hinsichtlich der Koordinie-rung, Steuerung und Überwachung immer umfassender. Der Bauherr muss dahingehend eine größere Zahl an aufwendigen Entscheidungen treffen. Pro-bleme entstehen laut Grolle-Hüging unter anderem durch eine zu ungenaue Aufbau- und Ablaufkoordination. Die Projektbeteiligten müssen wissen, wel-che Zuständigkeiten vorliegen und durch wen welche Entscheidungen wann getroffen werden müssen. Bei der Festlegung des Verhältnisses von Kosten, Terminen und Qualitäten werden zu Projektbeginn oft unrealistische Vorgaben festgelegt. Beispielsweise kann häufig das definierte Bausoll nicht im Rahmen der vorgegebenen Kosten und Termine realisiert werden. Grolle Hüging weist deswegen darauf hin, wie wichtig die Phase der Bedarfsermittlung und die Festlegung der Projektziele für den Projektablauf sind.1

Doch warum kommt es zu Änderungen oder Verzögerungen im Entschei-dungsprozess? Häufig fehlt es dem Bauherrn an mangelndem Bewusstsein dafür, welche Auswirkungen Änderungen nach sich ziehen. Zu Projektbeginn fällt es dem Bauherrn schwer, alle Projektanforderungen genau zu definie-ren, weswegen sich zwangsläufig Änderungen ergeben. Der Bauherr stellt oft erst in der Realisierungsphase anhand der Projektergebnisse fest, wie sei-ne Zielvorstellungen genau aussehen. Wird eine möglichst genaue Definition der Projektanforderungen erreicht, können jedoch immer noch Änderungen, beispielsweise durch Kommunikationsprobleme oder Unklarheiten in Anforde-rungsformulierungen entstehen.2

„Änderungen im Planungs- und Bauablauf entstehen zum überwiegenden Teil deswegen, weil die Klärung der Aufgabenstellung oder die Ermittlung zum ge-samten Leistungsbedarf nicht mit der notwendigen Sorgfalt erfolgte oder weil – um es einfach auszudrücken – der Bauherr nicht ausreichend genau wusste, was er wollte, oder es vielleicht noch gar nicht wissen konnte.“3

Gerade deshalb ist es so wichtig zu Beginn des Projekts den Leistungsbedarf, die Nutzungsanforderungen und die Ziele des Bauherrn genau zu definieren, um spätere Änderungen zu vermeiden. Doch nicht nur geänderte Entschei-dungen wirken sich negativ auf den Projektablauf aus, sondern auch solche, die aus Unsicherheit oder mangelndem Sachverstand verzögert werden.4

1 Vgl. Immobilien Zeitung (21.06.2012), Internetquelle2 Vgl. Bea u. a. (2008), S. 943 Kalusche (1995), S. 13214 Vgl. Kalusche (2002), S. 53

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Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Entscheidungsprozesse und Aufgaben eines Bauherrn.

Die Grundlagen der Entscheidungstheorie in Kapitel 2 sollen einen Überblick darüber geben, wie Entscheidungsprozesse ablaufen, welche Aspekte Indivi-dual- und Kollektiventscheidungen ausmachen und wie Menschen nach de-skriptiven Entscheidungsmodellen handeln. Dabei sollen im Besonderen die Güte und die Schwierigkeiten einer Entscheidung betrachtet werden.

Aufbauend auf den dargestellten Grundlagen der Entscheidungstheorie wird in Kapitel 3 eine Klassifizierung von Bauherren vorgenommen. Dafür werden unterschiedliche Bauherrenformen betrachtet, eine Typisierung nach Kompe-tenzen vorgenommen und die Ziele eines Bauherrn untersucht.

Anschließend wird in Kapitel 4 ein Überblick über die zu treffenden Entschei-dungen und auszuführenden Aufgaben eines Bauherrn in den verschiedenen Projektstufen gegeben. Darüber hinaus wird die Delegierbarkeit von Bauher-renaufgaben untersucht. Es werden Maßnahmen zur Unterstützung von Ent-scheidungsprozessen eines Bauherrn vorgestellt. Verschiedene Methoden und Instrumente der Bedarfsplanung werden dargestellt sowie Einflussfakto-ren bei der Erstellung von Entscheidungsgrundlagen ermittelt.

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2 Grundlagen der Entscheidungstheorie

„Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu finden, denn die ge-naue Darstellung des Problems führt fast automatisch zur richtigen Lösung.“(Albert Einstein)

Wenn Entscheidungen zu treffen sind, sieht sich der Entscheider oft mit Prob-lemen konfrontiert. Gerade wenn es darum geht, komplexe Entscheidungen zu treffen oder wenn Unsicherheit über Handlungsalternativen und Konsequen-zen besteht, fällt es schwer, eine Lösung zu finden. Aber was genau macht Entscheidungen für den Menschen so schwierig? Mit dieser Frage beschäfti-gen sich Entscheidungstheoretiker, die aus den unterschiedlichsten Fachrich-tungen, wie z.B. der Mathematik und Statistik, den Wirtschafts- und Politikwis-senschaften und der Psychologie und Soziologie kommen. Sie behandeln die präskriptiven und deskriptiven Aspekte der Entscheidungstheorie. Als Grund-lage für die Entscheidungstheorie werden zunächst Entscheidungen definiert und der Entscheidungsprozess von Entscheidungsträgern beschrieben. Da-nach wird erklärt, was die Güte einer Entscheidung ausmacht und zu wel-chen Schwierigkeiten es im Rahmen des Entscheidungsprozesses kommen kann. Im Rahmen der präskriptiven Entscheidungstheorie wird erläutert, wie Menschen im Idealfall Entscheidungen treffen sollten und wie Entscheidungs-modelle konzipiert sind. Abschließend wird mit einem Einblick in die deskripti-ve Entscheidungstheorie erläutert, wie sich Menschen in Entscheidungs- und Problemlösungssituationen verhalten.

2.1 DefinitionundMerkmalevonEntscheidungen

„Unter ‚Entscheidung’ wird ganz allgemein die (mehr oder weniger bewuss-te) Auswahl einer von mehreren möglichen Handlungsalternativen verstan-den“.1 Der Mensch trifft Entscheidungen intuitiv oder analytisch.2 Intuition wird als Eingebung oder „das unmittelbare, nicht diskursive [nicht methodisch vorgehende], nicht auf Reflexion beruhende Erkennen [und] Erfassen eines Sachverhalts oder eines komplizierten Vorgangs“ definiert.3 Analytisch bedeu-tet „durch logische Zergliederung entwickelnd“.4 Intuitiv getroffene Entschei-dungen betreffen deskriptive Aspekte der Entscheidungstheorie (siehe Kapi-tel 2.6.2). Eine analytische Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung ist Grundlage einer rationalen Entscheidungsfindung und der präskriptiven Ent-scheidungstheorie (siehe Kapitel 2.6.1).

1 Laux (2003), S. 12 Vgl. Simon (1965), S. 15-173 o. V. (2005), Dudenredaktion, S. 4754 o. V. (2005), Dudenredaktion, S. 63

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Ziel einer Entscheidung ist es, die beste Lösung auszuwählen. Jedoch gibt es bei einer Entscheidung nicht immer die eine objektiv richtige Lösung. Damit lässt sich die Entscheidung auch von einem Problem abgrenzen, bei dem als Lösung eine objektiv richtige Lösung vorhanden ist. Die Abgrenzung der zwei Begrifflichkeiten erfolgt in der Literatur jedoch nicht immer genau,1 weswegen der später erläuterte Entscheidungsprozess auch oft als Problemlösungspro-zess bezeichnet wird.

Bei Entscheidungen muss zwischen routinemäßigen und echten Entscheidun-gen differenziert werden. Der Mensch trifft routinemäßige, d.h. gewohnheits-mäßige Entscheidungen, wenn er mit einer Situation vertraut ist. Er entschei-det so, wie er in früheren, ähnlichen Situationen schon entschieden hat, ohne dabei über verschiedene Handlungsalternativen oder Konsequenzen nachzu-denken. Echte Entscheidungen werden vom Menschen dann getroffen, wenn er sich in einer neuen Entscheidungssituation befindet.

Erst bei echten Entscheidungen durchläuft der Mensch einen Problemlö-sungsprozess,2 der im folgenden Kapitel beschrieben wird. Unabhängig von der Entscheidungssituation hat der Mensch eine allgemeine Fähigkeit Proble-me zu lösen. Aufgrund dessen handelt er in speziellen Entscheidungssituatio-nen nicht ganz hilflos.3

2.2 Phasen des Entscheidungsprozesses

Der Entscheidungsprozess kann im Allgemeinen auch als Problemlösungs-prozess bezeichnet werden. Nach Laux läuft ein analytischer Problemlösungs-prozess in fünf Schritten ab:

1. „Problemformulierung2. Präzisierung des Zielsystems3. Erforschung der möglichen Handlungsalternativen4. Auswahl einer Alternative5. Entscheidungen in der Realisationsphase“4

Zunächst muss der Entscheidungsträger den Entscheidungsbedarf feststellen und das Problem erkennen, formulieren und konkretisieren. Im zweiten Schritt formuliert der Entscheidungsträger das Ziel oder die Ziele, die er mit seiner Entscheidung erreichen möchte. Im nächsten Schritt sollen mögliche zielfüh-rende Handlungsalternativen gefunden werden. Die Suche kann vereinfacht

1 Vgl. Kirchler / Schrott (2005), S. 488 ff.2 Vgl. Kirsch (1994), S. 83 Vgl. Kirsch (1994), S. 84 Laux (2003), S. 8

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werden, indem Handlungsalternativen, die aufgrund von Restriktionen oder anderen Bedingungen sowieso nicht ausgeführt werden können, von vornhe-rein ausgeschlossen werden. Der Entscheidungsträger sollte genügend, aber nicht zu viele Handlungsalternativen finden, aus denen er auswählen kann. Die Erforschung von möglichen Handlungsalternativen hängt vor allem vom Wissensstand, den Erfahrungen und der Kreativität des Entscheidungsträgers ab. Hier kann es sinnvoll sein, mehrere Personen hinzuzuziehen, um die Ge-samtheit an Wissen, Erfahrungen und Kreativität zu erweitern. Die Präzisie-rung des Zielsystems wird auch während der Erforschung der Handlungsalter-nativen weiterhin fortgeführt.

Nach der Auswahl an Handlungsalternativen sollte der Entscheidungsträger prognostizieren, welche Konsequenzen er von den Handlungsalternativen er-wartet und ob diese so von ihm akzeptiert werden können.1 Im vierten Schritt werden die Handlungsalternativen anhand des Zielsystems bewertet und be-urteilt. Die beste Alternative im Hinblick auf die Zielerreichung wird ausgewählt. Zuletzt wird die ausgewählte Alternative in der Realisationsphase verwirklicht. Die wirkliche Umsetzung der Entscheidung über eine Handlungsalternative ist dabei der wichtigste Schritt. Die Begriffe Handlungsalternativen, Ziele und Konsequenzen werden in Kapitel 2.6.1 im Rahmen der präskriptiven Entschei-dungstheorie näher erläutert.

2 . Schritt Ziele formulieren

1 . Schritt 3 . Schritt A lternativen auswählen,

Konsequenzen abschätzen

4 . Schritt A lternativen bewerten,

entscheiden für beste Alternative

5 . Schritt Gewählte Alternative realisieren

Problem erkennen,formulieren,

konkretisieren

Abbildung 1: Aufgaben und Entscheidungen eines Entscheidungsträgers im Rahmen eines Problemlösungsprozesses2

Dieser schematische Problemlösungsprozess wird zwar in fünf Schritte unter-teilt, jedoch laufen diese Schritte auch teilweise parallel ab und wiederholen oder überschneiden sich. Die verschiedenen Schritte des Entscheidungspro-zesses sind abhängig voneinander und sollten nicht vollständig voneinander isoliert betrachtet werden. Jedoch unterstützt der schematische Problemlö-sungsprozess eine strukturierte Entscheidungsfindung.3

1 Vgl. Birker (2008), S. 582 Eigene Darstellung in Anlehnung an Laux (2003), S. 83 Vgl. Laux (2003), S. 8-11

21

2.3 Entscheidungsträger

Als Entscheidungsträger können Individuen oder Gruppen auftreten. Entschei-dungen in Gruppen werden als kollektive Entscheidungen bezeichnet.1 Als Gruppe werden nach Kirchler und Schrott soziale Gebilde aus mindestens drei In-dividuen bezeichnet.2 Entscheidungen in Gruppen werden dann getroffen, wenn die zu treffenden Entscheidungen das Leistungsvermögen eines Individuums übersteigen.3 Der Entscheidungsprozess unterscheidet sich dahingehend, dass in einer Gruppe Informationen ausgetauscht werden, und sich jedes Mitglied da-nach individuell eine Meinung bildet. Daraus ergibt sich dann durch Abstimmung in der Gruppe eine Entscheidung.4 Kollektive Entscheidungen sind abhängig von Macht- und Meinungsverhältnissen und von Präferenzverteilungen innerhalb der Gruppe.5 Oft sind solche Entscheidungsfindungen in Gruppen effizienter, jedoch kann es auch passieren, dass die Gruppendynamik eine gute Entscheidungsfin-dung behindert (siehe Kapitel 2.3.2).6 Ob eine Entscheidung besser ist, wenn sie durch ein Individuum oder eine Gruppe getroffen wird, ist schwer zu bewerten. Für Individual- sowie Gruppenentscheidungen ergeben sich Vor- und Nachteile, die in Kapitel 2.3.1 und 2.3.2 näher erläutert werden.

2.3.1 DasIndividuumunddasIndividuumineinerGruppe

Die Entscheidungen eines einzelnen Entscheidungsträgers sind abhängig von seinem Wissensstand, seiner Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, seiner Moti-vation,7 seinen Erfahrungen und seinen Wertvorstellungen.8 Trifft ein Mensch eine Entscheidung alleine und nicht in einer Gruppe, ist er im Hinblick auf Erfahrungen, Wissen, Ideen und Kreativität meist eingeschränkter, als es bei einer Gesamt-heit von Menschen der Fall ist. Wenn der Mensch in einer Entscheidungssituation nicht über genug Wissen verfügt, kann er sich zusätzliche Informationen einholen oder z.B. Experten hinzuziehen (siehe Kapitel 2.5.1).

Menschen verhalten sich in Gruppen anders als normalerweise. Sie suchen in der Gruppe nach Konformität und passen deswegen ihr Denken und Handeln an die Richtung der Gruppe an. Die Motivation und Leistungsfähigkeit jedes Gruppen-mitglieds kann dabei höher oder niedriger sein, als bei Individualentscheidungen. Streben die einzelnen Gruppenmitglieder nach Konformität und passen ihr Ver-

1 Vgl. Reinhold (1997), S. 1412 Vgl. Kirchler / Schrott (2005), S. 5103 Vgl. Heinen (1976), S. 24 f. 4 Vgl. Laux (2003), S. 4055 Vgl. Reinhold (1997), S. 1416 Vgl. Kirchler / Schrott (2005), S. 5107 Vgl. Harrison (1999), S. 608 Vgl. Birker (2008), S. 61

22

halten oder sogar ihre Einstellung dem der Gruppe an, kann dies die Rationalität einer Gruppenentscheidung negativ beeinflussen, wenn dadurch richtige Individu-alkenntnisse zurück gestellt werden. In Gruppen kann bei Einzelnen ein positiver Motivationseffekt, bei Anderen aber auch ein bewusster oder unbewusster Motiva-tionsverlust beobachtet werden.

Ein positiver Motivationseffekt entsteht durch das Gefühl der Zugehörigkeit zu ei-ner Gruppe und durch den Zusammenhalt in dieser. Nicht immer kommt es in der Gruppe zu einem positiven Motivationseffekt. Vor allem in großen Gruppen ist zu beobachten, dass Gruppenmitglieder sich unbewusst aus dem Entschei-dungsprozess zurückziehen, da sie sich nicht verantwortlich fühlen oder nicht in-teressiert sind. Andere Gruppenmitglieder ziehen sich auch bewusst aus dem Ent-scheidungsprozess zurück und setzen auf die Leistungsbereitschaft der Anderen. Ihre Intention ist es, von der Gruppe zu profitieren, ohne selber großen Einsatz zu zeigen.1

Für die Gruppenmitglieder kann eine Gruppe dahingehend vorteilhaft sein, als dass sie in dieser ihre eigene Meinung und Position mit denen der anderen Grup-penmitglieder vergleichen können. Menschen fühlen sich gerne einer Gruppe zu-gehörig, da sie dort soziale Anerkennung gewinnen können. Bei Gruppen ist die Gruppenkohäsion, sprich das Zusammengehörigkeitsgefühl, ein großer Einfluss-faktor auf die Qualität von Entscheidungen. Einen Einfluss auf die Gruppenkohäsi-on haben z.B. die Gruppengröße, die Ausbildung der Gruppenmitglieder, der Wett-bewerb innerhalb der Gruppe oder der Wettbewerb mit anderen Gruppen sowie der Erfolg der Gruppe.

Ein besseres Zusammengehörigkeitsgefühl ergibt sich bei Gruppen mit nicht zu vielen Gruppenmitgliedern.2 Wie viele Gruppenmitglieder optimalerweise in einer Gruppe zusammen arbeiten sollten, ist umstritten und abhängig von den zu tref-fenden Entscheidungen. Kirchler und Schrott nennen eine Gruppengröße von ma-ximal fünf bis neun Personen als Ideal.3 Laut Nitzsch liegt das Optimum bei fünf Personen.4 Das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gruppe wird verstärkt, wenn die Gruppenmitglieder eine ähnliche Ausbildung haben und wenn die Gruppe ins-gesamt erfolgreich ist. Der Wettbewerb mit anderen Gruppen steigert das Zusam-mengehörigkeitsgefühl ebenso. Stehen die einzelnen Gruppenmitglieder aller-dings untereinander im Wettbewerb, kann dies die Kohäsion schwächen.5

1 Vgl. Nitzsch (2002), S. 63 ff.2 Vgl. Nitzsch (2002), S. 623 Vgl. Kirchler / Schrott (2005), S. 511 f.4 Vgl. Nitzsch (2002), S. 625 Vgl. Nitzsch (2002), S. 62

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Fritz BernerUniversität StuttgartInstitut für BaubetriebslehrePfaffenwaldring 770569 Stuttgart

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