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Erfolgreiches Changemanagement

Tobias RieggerQuest Consulting AG

Münchner Projektmanagement StammtischMünchen, 18. Oktober 2012

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Quest Consulting ist Teil der Quest-Gruppe und entstand vor 11 Jahren aus einen Spin-off aus Roland Berger Strategy Consultants

Quest Consulting – wer sind wir?

Spin-off

Quelle: Quest Consulting AG

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Unsere Dienstleistungen umfassen sowohl Konzepte & Gutachten als auch Umsetzungsbegleitung und Seminartätigkeiten

Quest Consulting – welche Dienstleistung bieten wir an?


Gutachten

Strategie-entwicklung /

-audit

Restrukturierungs-/Finanzierungskonzepte

und Umsetzung

Interims-Management /

CRO

Referenten- und Seminartätigkeiten

Geschäfts-planung und Controlling

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1. Einführung

2. Grundlagen von Wandel

3. Phasenmodelle des Wandels

4. Schritte eines Change Prozesses

5. Charta des Managements von Veränderungen

6. Kommunikation

7. Widerstand

8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens

Agenda

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„Change we can believe in“ – Wahlkampfslogan von Barack Obama zu Beginn seiner Wahlkampfkampagne im Jahr 2008

Video - Barack Obama Victory Rally in Des Moines, Iowa, Mai 2008

Quelle: youtube.com, Quest Consulting

1. Einleitung

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Obama hatte viele konkrete Vorhaben - nach 3 Jahren konnte Obama seine innen- und außenpolitischen Vorhaben nur zum Teil realisieren

Auszug der Innenpolitischen und Außenpolitischen Themen

Gesundheits-reform

• Sicherung von 3 bis 4 Mio. Arbeitsplätzen• Steuererleichterungen für KMUs und Startups• Abschaffung Steuererleichterungen für Einkommen

über 250 TEUR

• Zugeständnisse - bis zur Blockade der Gesetzesinitiative

• Arbeitslosigkeit steigt weiterhin• Kompromisslösung für KMUs und Startups• Abschaffung Steuererleichterungen für hohe

Einkommen nicht durchgegangen

Wahlkampfversprechen Tatsächliche Umsetzung nach 2 Jahren

• Krankenversicherung für alle Bürger

• Abschaffung Atomwaffen • Einhaltung international bindende Ziele zur

Verringerung der Emissionen

Wirtschaft

Klimawandel • Abschaffung Atomwaffen nicht gelungen• Klimapolitische Abmachen zum Teil eingehalten

Quelle: Süddeutsche Zeitung, Spiegel Nachrichtenmagazin, Zeit Online, Quest Consulting

Irak • Rückzug aller US-Kampftruppen binnen 16 Monaten • Rückzugsplan verlegt auf einen „verantwortungsvollen Rückzug“, dennoch Verbesserung der Sicherheitslage

Guantanamo • Schließung binnen eines Jahres • Schließung auf Ende 2012 verschoben

1. Einleitung

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„It‘s harder than it looks“ – Trotz Willen und Rückhalt konnte Obama geplante und scheinbar einfache Veränderungen nicht implementieren

Konsequenzen

Quelle: Quest Consulting

Herausforderungen der externen Umwelt

• Parteienlandschaft mit unterschiedlichen Interessen

• Hoher Widerstand der Republikaner

• Schwierigkeit einer Mehrheit im Kongress

Herausforderungen der internen Umwelt

• Wählerinteressen

• Interner Widerstand in der Partei

• Parteipolitik

Konsequenzen

• Veränderungen sind abhängig von einer Vielzahl von Akteuren

• Widerstände können sich überall befinden und unterschiedlichster Weise auftreten

• Ganzheitliche Betrachtung von Veränderungsprozessen notwendig

• Veränderungen brauchen Zeit

1. Einleitung

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Externe Veränderungen bergen Chancen und Risiken, die in Organisationen durch Wandelprozesse begegnet werden müssen

Quelle: Vgl. Doppler & Lauterburg, Quest Consulting

Externe Veränderungen, die Wandel erfordern

Politische Veränderungen

TechnologischeVeränderungen

Ökonomische Veränderungen

Institutionell

• Innovations-sprünge in der Informatik und Telekommunikation

• Immer kostengünstigere Informationsträger mit immer größerer Speicherkapazität

• Produktion dadurch immer schneller, billiger, effizienter

• Fall der kommunistischen und sozialen Regime

• Gesetzliche Auflagen

• Überschuldung Staaten, Länder, Gemeinden

• Zunehmend höhere Steuern und Abgaben

• Reife der Märkte in den Industrieländern

• Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs

• Interkulturelle Zusammenarbeit

• Finanzkrise

Ökologische Veränderungen

Institutionelle Veränderungen

• Verknappung von Ressourcen

• Verstärktes Umwelt-bewusstsein

• Klimapolitik / -wandel

• Gesetzliche Auflagen

• Naturkatastrophen

• Kundenorientierung• Fokus auf Kernkompetenzen

• Umorganisierung• Rationalisierung / Kostendruck

• Kulturänderung• Leistungs- und Veränderungsdruck

• Steigerung der Komplexität

SozialeVeränderungen

• Demographischer Wandel / Überalterung

• Ungleicher Wohl-stand

• Vielfältige Lebens-formen

• Emanzipation der Frau

1. Einleitung

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In der Unternehmung ergibt sich Veränderungsbedarf aus den Feldern Strategie, Unternehmenskultur, Technologie und Organisation

Interne Veränderungen, die Wandels erfordern

Quelle: Vgl. Rank / Scheinpflug, Quest Consulting

1. Einleitung

KulturFührung, Kommunikation

StrategieVision, Leitbild, Geschäftsstrategie

OrganisationStrukturen, Prozesse

TechnologieMethoden, Verfahren

Change Management

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Management des Wandels bewertet aktuelle Potenziale und Fähig-keiten der Organisation und plant systematische Veränderungen

Definition von Change Management

1. Einleitung

Change Management ist einproaktives Vorgehen und

umfasst die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierungder Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur

mit dem Ziel,die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren

und die größtmögliche Akzeptanzder betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.

Quelle: Siehe Rank & Scheinpflug, Quest Consulting

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Der Both Directions Ansatz verbindet die Vorteile des Bottom-Up und Top-Down Ansatzes und hebt deren Nachteile auf

Wandelstrategien

Quelle: Vgl. Vahs: Organisation, Vgl. Rank & Scheinpflug, Quest Consulting

2. Grundlagen von Wandel

1. Bottom Up 2. Top Down

4. Multiple nucleus3. Both directions

• Veränderungsprozess setzt sich von der untersten Hierarchieebene nach oben fort

• Veränderungen werden von den Mitarbeiter geplant, die meist genau wissen, welche Veränderungen notwendig und besonders dringend sind

• Nachteile− Veränderungspotenzial wird nicht

vollständig ausgeschöpft − Evtl. fehlende fachliche und

methodische Kenntnisse

• Veränderungsprozess wird vom Top-Management geplant, das Visionen und Leitbilder “vorlebt” und als Vorbild für alle untergeordneten Hierarchieebenen fungiert

• Mitarbeiter sollen die Pläne umsetzen, wobei sie nicht in die Planung einbezogen werden

• Nachteile− Veränderungen von “oben herab”

wodurch Widerstand entstehen kann− Top-Management hat oft

überhöhte Erwartungen

• Gegenstromverfahren• Kombination von Bottom Up und Top

Down• Verbindet Vorteile beider Ansätze und

hebt Nachteile auf

• Für Organisationen, in denen es keine ausgeprägten Hierarchiestrukturen gibt, (Teamorganisation, Netzwerke)

• Veränderungen starten zeitgleich an verschiedenen Stellen und werden solange fortgesetzt, bis der Veränderungs-prozess die gesamte Organisation umfasst

• Nachteile− Evtl. Chaotischer Ablauf des

organisatorischen Wandels− Gefahr unterschiedlicher Teillösungen

die nicht abgestimmt sind

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Es gibt verschiedene Phasenmodelle des Wandels, die jeweils die Veränderung als einen in 3 Schritten durchführbaren Prozess sehen

Phasenmodelle des Wandels


Quelle: Accenture, Quest Consulting

Modell Phasen des Veränderungsprozess

Lewin (1947) Unfreezing Changing Refreezing

Beckhard / Harris (1977) Present State Transition State Future State

Beer (1980) Dissatisfaction Xprocess XModel

Kanter (1983)Departures Strategic ActionFrom Tradition Decisions and Vehicles andAnd Crisis Prime Movers Internationalization

Tichy / Devanna (1986)Act I Act II Act IIIAwakening Mobilizing (Epiloque)

Reinforcing

Nadler / Tushman (1989) Energizing Envisioning Enabling

Tichy (1993)Act I Act II Act IIIAwakening Envisioning Rearchitecting

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Lewin schuf das Basismodell für organisatorische Veränderungspro-zesse – Unternehmenswandel als eine Veränderung von Kraftfeldern

Quelle: Vgl. Vahs: Organisation, Quest Consulting

„Drei-Phasen-Modell“ / Kraftfeldansatz von Kurt Lewin

Gleichgewichts-zustand vor der Veränderung

Gleichgewichtszustandnach der Veränderung

Veränderungsprozess

unfreezing changing refreezing

Betriebsleistung(in %)

Zeit

1201101009080

Annahme• „Driving forces“ – „Wandeltreiber“• „Restraining forces“ – Widerstände

3 Phasen des Wandlungsprozesses• Auftauen – „unfreezing“

• gegenwärtige Gleichgewicht auftauen

• Verändern – „changing“ / „moving“• Bewegung zum neuen Gleichgewicht

• Stabilisieren – „refreezing“• „Einfrieren“ des neuen Gleichgewichts

Unternehmenswandel als eine Veränderung von psychologischen Kraftfeldern


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Nach Lewin ist die Verknüpfung von Sach- und psychologischer Ebene Voraussetzung für erfolgreichen Unternehmenswandel

Das Phasenmodell nach Kurt Lewin - Change Management als integrativer Ansatz

1. Vorbereitung2. Analyse

3. Planung 4. Umsetzung5. Kontrolle und

Weiterentwicklung

Unfreezing

Changing

Refreezing

Sachebene

Psychologische Ebene

Quelle: Vgl. Vahs: Workbook Change Management, Quest Consulting


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Somit werden Mitarbeiter mit zunehmendem Wissen über die Veränderung im Zeitablauf verschiedene emotionale Reaktionen zeigen

Das Phasenmodell nach Kurt Lewin - Prozess der Verhaltensänderung

Zeit

wahrgenommene eigene Kompetenz

1. Schock

2. Ablehnung

3. rationaleEinsicht

4. Emotionale Akzeptanz

5. Lernen

6. Erkenntnis

7. Integration

Quelle: Vgl. Kostka & Mönch: Change Management, Quest Consulting


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Um Veränderung erfolgreich zu implementieren müssen die einzelnen Instrumente gezielt aufeinander abgestimmt und eingesetzt werden

Instrumente des Change Managements (Auswahl)

Quelle: Vgl. Vahs / Weiand, Quest Consulting

1. Vorbereitung / Grundlagen

2. Analyse / Diagnose

• Auftrag und Auftragserklärung

• Berater auswählen

• Beratungsprozess

• Betriebsrat/Personal-rat

• Change-Manager

• Change-Team

• Problem-bewusstsein schaffen

• Projektorganisation

• Unternehmenskultur (verändern)

• Benchmarking

• Kundenbefragung

• Umweltanalyse

• SWOT-Analyse

• Leitbild

• Werte

• Mitarbeiterbefragung

• Stakeholder –Analyse

• Analyse des organisatorischen Systems

• Arbeits- und Aufgabenanalyse

• Due Diligence

3. PlanungKonzepterarbeitung

4. Implementierung / Umsetzung

• BalancedScorecard

• Gremienlandschaft

• Kommunikations-matrix

• Top-down und Bottom-up-Strategie

• TPC-Matrix

• Veränderungs-landkarte

• Training & Partizipation

• Action-Learning

• Erfahrungsaustausch

• Führungskräfte-konferenz

• Moderation

• Personalentwicklung

• Betriebsversammlung

• FAQ und Hotline

• Newsletter

• Commitment & Ziel-/ Zeitvorgaben

• Aufgaben & Rollen

• Rituale & Kündigung

• Controlling

• Debriefing

• Kaizen

• Six Sigma

5. Kontrolle / KVP

4. Schritte eines Change Prozesses

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Konzeptarbeit für Wandel ist nicht der kritischer Teil eines Veränderungsprozesses, sondern dessen Realisierung in der Praxis

Quelle: Siehe Doppler & Lauterburg, Quest Consulting

8 Prinzipien des Vorgehens, die eine erfolgreiche Implementierung sichern

5. Charta des Managements von Veränderungen

1. Zielorientiertes Management„Wo drückt der Schuh?“

8. Auswahl der Schlüsselpersonen„Personen steuern letztlich Prozesse“

7. Lebendige Kommunikation„Kommunikation als Steuerungsinstrument“

6. Prozessorientierte Steuerung„sachlichen und emotionalen Zusammenhängen“

2. Keine Maßnahme ohne Diagnose„Eine gute Analyse ist der halbe Projekterfolg“

3. Ganzheitliches Denken & Handeln„keine Vernachlässigung der Menschen“

4. Beteiligung der Betroffenen„Schaffung von Identifikation“

5. Hilfe zur Selbsthilfe„dezentrale Selbstorganisation der Mitarbeiter“

Transfer

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Die wichtigsten Punkte, die kommuniziert werden sollten ist die Aufklärung der Mitarbeiter, warum der Wanden nötig ist

Was waren die wichtigsten Punkte, die kommuniziert werden sollten?

6. Kommunikation

Quelle: ProSci Benchmarking Report

Herausfinden, was sich nicht ändern wird

Aufzeigen, wie weit man bereits gekommen ist

Frühere Änderungen anerkennen

Antworten in %

Warum Wandel nötig ist

Den Mitarbeitern Dank ausdrücken

Wie es nach dem Wandel werden wird

Änderungsprozess erklären

Auswirkungen ohne Wandel

Externe Kräfte identifizieren

Wie man Widerstand ausdrücken kann

Mögliche Probleme vorwegnehmen

Die gebrachten Opfer der Mitarbeiter anerkennen

Anderes

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg des Change-Prozesses, bei nicht ausreichender Kommunikation entsteht Widerstand

Kommunikation

Kommunikationsaspekte, die zum Erfolg führen

• Persönlich (für Wirkung)

• E-Mail (für Effizienz)

• Ehrlichkeit

• Häufig und regelmäßig

• Konsequenz

• Offen, transparent und sicher

• Botschaften von der „richtigen“ Person verkünden lassen

„Wie würden Sie Ihre Kommunikationsmethoden ändern?“

• Häufiger kommunizieren

• Früher kommunizieren

• Mehr direkte, persönliche Kommunikation

• Mehr Kommunikation von Führungspersonen und Führungsebene

• Mehr Kommunikation über Wirkung auf Arbeitnehmer

Wie entsteht Widerstand?

• Betroffene haben Ziele, Hintergründe oder Motive der Maßnahme nicht verstanden

• Betroffene haben Maßnahme verstanden, glauben aber nicht an sie

• Betroffene versprechen sich keinepositiven Konsequenzen der Maßnahmen obwohl sie die Maßnahmen verstanden haben und an sie glauben

Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„

6. Kommunikation

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Die Mitarbeiter werden mit zunehmendem Wissen über die Veränderung im Zeitablauf verschiedene emotionale Reaktionen zeigen

Quelle: In Anlehnung an Kübler-Ross, Quest Consulting

Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess

7. Widerstand

Emotionale Reaktion

Zeit

Passiv

Aktiv

Unbeweglichkeit

Verdrängung

Ärger

Verhandeln

Verzweiflung

Ausprobieren

Akzeptanz

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Die empfundenen Veränderungen lassen die Mitarbeiter zwischen Optimismus und Pessimismus schwanken

Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Accenture, Quest Consulting

Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess

Optimismus

Pessimismus

Zeit

1. Uninformierter Optimismus (Sicherheit)

2. Informierter Pessimismus (Zweifel)

3. Hoffnungsvoller Realismus (Hoffnung)

5. Vollendung (Zufriedenheit)

4. Informierter Optimismus (Vertrauen)

7. Widerstand

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Der kumulierte Effekt der individuellen Reaktionen auf Veränderungen beeinflusst die allgemeine organisatorische Leistungsfähigkeit

Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess – „Tal der Tränen“

Zeit

Produktivität, Motivation

KontinuierlicheVerbesserungenUninformierter

Optimismus

InformierterPessimismus

HoffnungsvollerRealismus

InformierterOptimismus

Ver-drängung

Ärger

Verhandeln

Verzweiflung

Ausprobieren

Akzeptanz

Tal der Tränen

Quelle: In Anlehnung an Kübler-Ross, Quest Consulting

7. Widerstand

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Die Praxiserfahrung zeigt eine Vielzahl von Maßnahmen und Instrumenten zur Reduktion von Widerständen

Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Accenture, Quest Consulting

Maßnahmen zur Behandlung von Widerständen

Instrument

• Partizipation von Mitarbeitern

• Professionelles Teambuilding

• Coaching des Managements

• Training der Mitarbeiter

• Kommunikationsmanagement

• Recruiting und Personalentwicklung

• Vergütungs- und Belohnungssysteme

• Beurteilungs- und Zielsysteme

Wirkung

• Identifikation mit dem Vorhaben

• Sicherstellen von Motivation und Identifikation der Mitarbeiter

• Stärkung des Willens zur Veränderung (gelebtes Commitment)

• Neuausrichtung der Mitarbeiter-Skills

• Schaffen von Akzeptanz, zielorientiertes Mobilisieren

• Absicherung von Schlüsselfunktionen & Aufbau von Fähigkeiten

• Anreize bieten und Förderung neuer Verhaltensweisen

• Stabilisierung neuer Verhaltensweisen

7. Widerstand

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Aktiver und passiver Widerstand der Mitarbeiter gefährdet den Erfolg einer Veränderungsmaßnahme – den Mitarbeiter einbeziehen

Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Quest Consulting

Ansätze für das Change Management

Change Management sollte versuchen seine Mitarbeiter von Anfang an

• Offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren

• Ausreichend zu motivieren durch immaterielle und materielle Anreizsysteme, durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung

• Zu motivieren sich aktiv am Wandel zu beteiligen (“Betroffene als Beteiligte”)

• Durch Weiterbildung sich methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren

• Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen (Entlassungsschutz, Umschulungen)

Information

Motivation

Beteiligung

Weiterbildung

der Mitarbeiter

7. Widerstand

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6 Faktoren bestimmen ob das Vorgehen des Change Management erfolgreich wird oder nicht

Quelle: Siehe Doppler & Lauterburg, Quest Consulting

Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens

Energie wecken & Vertrauen schaffen

Lernen sicherstellen

Denken in Prozessen und Strukturen

Unternehmen auf Umwelt ausrichten

Vernetzung durch Kommunikation

Von außen nach innen organisieren


Schlüsselfaktoren erfolgreichen

Vorgehens

• Betroffene abholen• Überprüfung Zielen,

Informationsstand, Problembewusstsein

• Dynamischer Denk- & Handlungsansatz• Akzeptanz der Unkalkulierbarkeit

dynamischer Systeme und lernen darin zu leben

• Berücksichtigung der Faktoren und Rahmenbedingungen im externen Umfeld des Unternehmens

• Interne Vernetzung durch Kommunikation sicherstellen

• Kommunikation repräsentiert eine der wichtigsten Führungsaufgaben

• Kunden und Markt Prio 1• Ableiten von Strategie, Zielen und

operativen Maßnahmen• Jeder Schritt legitimiert durch Mehrwert

• Bedürfnisse von Mitarbeitern und Anteilseignern Prio 2• Sicherung der Existenz des

Unternehmens

• Strategie, operative Maßnahmen, Aufbau- und Ablauforganisation Kommunikation regelmäßig überprüfen

• Aufbau eines “Frühwarnsystems”• Workshops mit Gruppen von

Mitarbeitern in wechselnder Besetzung

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Erfolgsfaktoren: effektive Führungskräfte, Teamarbeit, Kommunikation Hindernisse: Widerstand, Führungskompetenz, Ressourcen

Wichtigste Erfolgsfaktoren und Hindernisse

Wichtigste Erfolgsfaktoren

• Effektive Führungskräfte − unterstützen aktiv und sichtbar− versichern, dass Wandel eine Priorität bleibt− Zeigen ihr Engagement als Promotoren für Wandel− Bieten überzeugende Rechtfertigung für Wandel− Kommunizieren klares Verständnis der Ziele des

Wandels− Bieten ausreichende Ressourcen für Erfolg

• Ausgezeichnete Teams− Plus effektive Führung und Motivation

• Ständige und gezielte Kommunikation− Konsequent, offen und ehrlich über verschiedene

Medien

• Gut geplante und organisierte Methode− Frühe Einführung von Aktivitäten− systematischer Ansatz

Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„

• Widerstand der Arbeitnehmer− Angst vor dem Unbekannten

• Widerstand der mittleren Führungseben − Wegen Machtverlust und / oder begrenzter

Projektbeteiligung

• Unzureichende Führungspersonen− Keine aktive und sichtbare Unterstützung

• Begrenzte Zeit, begrenztes Budget, begrenzte Ressourcen− Überschattet von alltäglicher Arbeit und

Verantwortungen

• Unbeweglichkeit der Firma− Zu viele Langzeitarbeitnehmer

Größte Hindernisse


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Im Mittelpunkt des Change Managements steht der Mensch denn Markt-erfolge sind Verhaltenserfolge und somit wesentlicher Erfolgsfaktor

Mensch im Mittelpunkt des Change Managements

Quelle: Vgl. Vahs, Quest Consulting

Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten und spielt deswegen im Change Management eine besondere Rolle.Strukturen und Prozesse im Unternehmen können sich nur dann ändern, wenn die Mitarbeiter fähig und bereit sind, Veränderungen umzusetzen und mitzutragen.

Das Change Management soll somit den organisatorischen Wandel optimal gestalten und ist daher ein Erfolgsfaktor.Für ein Unternehmen gilt demnach “Manage change or change management”.


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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit

Quest Consulting Ansprechpartner

Büro RosenheimKunstmühlstraße 12a83026 RosenheimTel. (08031) 408 66-10Fax (08031) 408 66-11

Tobias RieggerDipl. Kfm / M.B.A. / M.Sc.

Tel. +49 (170) 767 44 [email protected]


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Wir arbeiten für Menschen, nicht für Systeme!

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