Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber JHC - Jura Health Congress 2011 13. Dezember 2011, Dresden...

Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber JHC - Jura Health Congress 201113. Dezember 2011, Dresden

Dr.med. Dipl.oec. C.M. Krüger, MBAGeschäftsführender Oberarzt Vivantes Humboldt-KlinikumKlinik für Chirurgie, Visceral- & Gefäßchirurgie

-2-Vivantes-Humboldt-Klinikum, Visceral- & Gefäßchirurgie © 12-2011

Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber

Früher

Gesundheit als SozialgutGesundheitsversorger in (mehrheitlich) öffentlicher Trägerschaft

Leistungsbezogene Abrechnung

Heute

Ökonomisierung der MedizinGesundheitsversorger mehrheitlich privat oder privatwirtschaftlich (erfolgsorientiert) geführt

DRG – Abrechnungssystem*Industrialisierung der Medizin

Hintergrund:Die stetige Veränderung im Gesundheitswesen der vergangenen 15 Jahre hat uns die heutige Situation beschert.



Früher



Heute


DRG – AbrechnungssystemIndustiralisierung der Medizin


Leis

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Leistungsumfang / Kosten



Früher



Klinikführung in klassischer Troika ausKauffmannPflegedienstleitungÄrztlichem Direktor (primus inter pares)

Strategische Ausrichtung an Versorgungsbedarf und Patientenaufkommen

Heute


DRG – AbrechnungssystemIndustiralisierung der Medizin

Medizinmanagement bestehend aus ParaklinikernBetriebswirt (Topmanagement)Ex-Kliniker mit Controlling – WB / Akademie f. KlinikmanagementKliniker beratend /Medical Board)

Strategische Ausrichtung an Benchmarks und USP´s – Rendite orientiert




Situation heute

► nur 40% der medizinischen Universitätsabsolventen beenden die Facharztweiterbildung

► Abwanderung der Fachärzte ins europ. Ausland (Vergütung, Aufstiegschancen)

► Rationierung ärztlichen Peronalstärke

► Zunehmende Klinikausrichtung durch das Management

− nach USP´s− als Facharztklinik

► weitestgehender Verlust der Selbstbestimmung des Klinikarztes



Situation heute

► kostenintensive Bereiche werden abgebaut

− Personal im „weißen Bereich“ – im Benchmark 60%

− Aus- & Weiterbildung

− überwiegend befristete Verträge

− Spezialisierung der (Mutter-) Fachabteilung verhindert die Durchführbarkeit durchgehender Weiterbildungscurricula (2-3 Stellenwechsel in der FA-WB)

− Einrichtung von WB –Rotationsböresen notwendig

− Lineare Aufstiegschancen in FA-Abteilungen weitestgehend aufgehoben

− Früher : AiP Ruhestand− Heute : Einkauf von „Spezialisten/Leistungsträgern“



Situation heute – Resultat

► keine „gewachsenen“ Strukturen mehr

► keine strukturierte Fort- & Weiterbildung

• Verlust der Attraktivität des Arztberufes• Abwanderung nach Universitätsabschluss• Abwanderung nach Facharztqualifikation

► Management- & Prozessstrukturen 1:1 übernommen aus Industrie & Produktionswesen

► paralleler Gesellschaftswandel

• epidemiologischer Wandel• „work-live-balance“ gewinnt an Bedeutung



Situation heute – Resultat II

► Nachwuchsproblem

► Facharztabwanderung (nach teuerer & qualitativ hochwertiger Ausbildung)

► steigende Patientenzahlen (epidem. Wandel)

► steigende Technisierung der Medizin – Kostenmotor

► ehemals Sozialgut Gesundheit ist heute Wirtschaftsgut Gesundheitsmarkt

► Anforderung an ein positives Wirtschaftsergebnis beim Gesundheitsversorger

►weitestgehende Fremdbestimmung des Arztes im Gesundheitsprozess

►Sinkende Attraktivität für den Gesundheitsberuf führt zu Personalmangel



Fazit I

Seit 2010 stellen wir in der gesundheitspolitischen Diskussion die Frage nach Strategien zur Personalfindung & -bindung im Gesundheitswesen!

Gesundheitsstrategie ist heute ein Markt für (selbsternannte) Berater, Politiker & Gewerkschaften – die Leistungsträger werden im aktuellen System nicht mehr befragt.

Die Kondensation der klinisch tätigen Kollegen ist so hochgradig, dass die Entscheidung zwischen klinischer Tätigkeit und politischem Engagement eine entweder – oder geworden ist.



Fazit I

Seit 2010 stellen wir in der gesundheitspolitischen Diskussion die Frage nach Strategien zur Personalfindung & -bindung im Gesundheitswesen!

Gesundheitsstrategie ist heute ein Markt für (selbsternannte) Berater, Politiker & Gewerkschaften – die Leistungsträger werden im aktuellen System nicht mehr befragt.

Die Kondensation der klinisch tätigen Kollegen ist so hochgradig, dass die Entscheidung zwischen klinischer Tätigkeit und politischem Engagement eine entweder – oder geworden ist.

Somit darf ich Ihnen heute die aktuelle Situation aus Sicht eines

Vollzeit-Klinikers & am Beispiel des größten deutschen kommunalen Trägers – VIVANTES

GmbH darstellen.



Zentrale Frage

Was macht einen attraktiven Arbeitgeber aus?

Was macht die Attraktivität eines Arbeitgebers aus?

oder

Was sind die ausschlaggebenden Kriterien für einen Arbeitnehmer (Pflegekraft / Arzt), sich

für einen Arbeitgeber (Klinik) zu entscheiden?



Charakteristika des Arbeitgebers

► Standort (Land, Stadt, Metropole)

► Versorgungstyp (lokal, regional, überregional, Universität, Konzern, u.a.)

► Trägerschaft (Kirche, Kommune, Privat, national, international)

► Fachprofil (Versorgungsauftrag, Facharztklinik, Belegklinik, Fachzentrum, o.a.)

► Struktur für Fort- und Weiterbildung

► Struktur im Bereich Familie & Beruf

►Benennung des Anforderungsprofils an die Mitarbeiter • (klinisch, wissenschaftlich, ein- mehrsprachig, klinisch breites vs. Exellenzprofil)



Charakteristika des Arbeitgebers

► Standort (Land, Stadt, Metropole)

► Versorgungstyp (lokal, regional, überregional, Universität, Konzern, u.a.)

► Trägerschaft (Kirche, Kommune, Privat, national, international)

► Fachprofil (Versorgungsauftrag, Facharztklinik, Belegklinik, Fachzentrum, o.a.)

► Struktur für Fort- und Weiterbildung

► Struktur im Bereich Familie & Beruf

► Gehaltsstruktur

►Benennung des Anforderungsprofils an die Mitarbeiter • (klinisch, wissenschaftlich, ein- mehrsprachig, klinisch breites vs. Exellenzprofil)

Die individuellen Charakteristika des Arbeitgebers

bilden seine spezifische DNA



Charakteristika des Arbeitnehmers

Qualifikation des Arbeitnehmers

► Fachbereich

►Ausbildungsstand (WBA, FA, OA, …)

► Spezialisierung

Needs für den Arbeitnehmer

► Selbstbestimmung im Beruf

►Entbürokratisierung ärztlicher Arbeit

► WB – Erfordernisse (Curricula)

► berufliche Aufstiegschancen

• Standort• Konzern

►Gehaltsstruktur / Vorstellung



Charakteristika des Arbeitnehmers

Qualifikation des Arbeitnehmers

► Fachbereich

►Ausbildungsstand (WBA, FA, OA, …)

► Spezialisierung

Needs für den Arbeitnehmer

► Selbstbestimmung im Beruf

►Entbürokratisierung ärztlicher Arbeit

► WB – Erfordernisse (Curricula)

► berufliche Aufstiegschancen

• Standort• Konzern

►Gehaltsstruktur / VorstellungDas detaillierte Profil des Arbeitnehmers ist der Schlüssel

zur erfolgreichen beruflichen Anbindung



Es gibt keine einheitlichen Erfolgsfaktoren und keine attraktiven Arbeitgeber!

ArbeitgeberseitigEs gibt nur ein transparentes Arbeitgeberprofil und eine intelligente Möglichkeit der Schaffung einer Matrix in der der Arbeitnehmer sein als „gesucht“ hinterlegtes Profil erkennen und sich bewusst machen kann.

ArbeitnehmerseitigJe transparenter und genauer sich ein Arbeitnehmer in seinem Profil aufstellt & sich für den Markt attraktive Aspekte an sich assoziiert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für einen positiven Treffer.



Es gibt keine einheitlichen Erfolgsfaktoren und keine attraktiven Arbeitgeber!

ArbeitgeberseitigEs gibt nur ein transparentes Arbeitgeberprofil und eine intelligente Möglichkeit der Schaffung einer Matrix in der der Arbeitnehmer sein als „gesucht“ hinterlegtes Profil erkennen und sich bewusst machen kann.

ArbeitnehmerseitigJe transparenter und genauer sich ein Arbeitnehmer in seinem Profil aufstellt & sich für den Markt attraktive Aspekte an sich assoziiert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für einen positiven Treffer.

Das Pendel der Zeit ist in den vergangenen 15 Jahren

vom Extrem der Gesundheitsgießkanne zum Extrem

der rediteorientierten Gesundheitswirtschaft umgeschlagen.

Der neue Lack vermag es nicht mehr die voranschreitende

Korrosion im System zu verdecken.

Personell, wie strukturell müssen zeitgemäße

Anpassungen durchgeführt werden.

Nur wer sich verändert wird weiter mitschwingen!



Gründung des Unternehmens

► Verbundlösung auf Grund geänderter Finanzierung im Gesundheitswesen

► Defizite in den städtischen Krankenhäusern

► Politische Entscheidung im Jahr 2000 zur Rechtsform GmbH

► 9 Städtischen Krankenhäuser mit 15 Pflegeinrichtungen und die Max- Bürger-Zentrum GmbH wurden eingebracht

► 17.000 Beschäftigte

► Ziel: Kostenreduktion in den städtischen Krankenhäusern

Beitragsstabilität der Krankenkassen



Ausgangssituation 2001

► Übertragung der Altschulden von 230 Mio. €

► Übertragung der Immobilien & Grundstücke

► Personalüberleitung mit Kündigungsschutz

► Krankenhäuser mit unterschiedlichen Vertragsabschlüssen bei den Krankenkassen

► 51 Mio. € Defizit im letzten Geschäftsjahr



Entwicklung in Eckpunkten

2001 - 2003

• ca. 98 Mio. € Einsparungen beim Personal (ohne betriebsbedingte Kündigungen)• Rahmenbudget mit Krankenkassen (gleiche Fallzahl bei sinkenden Budget)• Kostenreduzierung wurde mit 61 Mio. (20 Mio. pro Jahr) an die Krankenkassen

weitergegeben • kaum Investitionen im Rahmen der dualen Finanzierung

2004

• drohende Insolvenz – Sanierungs- und Sozialpakt zwischen Land, Beschäftigten/Gewerkschaften und GFEntschuldung, Notlagentarifvertrag, Sanierungskonzeption

2004 – 2006

• Sanierung



Sanierungspakt

Beitrag Eigentümer

Beitrag Arbeitnehmer

Sanierungskonzept

Umwandlung der Altschulden

Notlagentarif (2004-2008) 34 Mio. € mit Kündigungsschutz

186 Mio. € Ausgabensenkung

-22-

Vivantes im historischen Überblick

Jahr

2004

2007

Budget-vereinbarung

Jährliche Absenkung

-20 Mio EUR

2009

Budget-vereinbarung 2 Jahre

TarifeBAT

TV Ärzte MBTV neu Ver.di

Schrittweise Überführung in

TVÖD JSZ 30%

Kündigungs-schutz bis 2016

Budgetverein-barung neu

Notlagen-TVPK - 34 Mio €

Kündigungs-schutz bis 2010

Sanierungs-phasen

Phase II

Phase III

Drohende Insolvenz

Wachstum

Besonderheiten

Phase I Ehrgeizige Budgetziele2001

Phase IV

Konsolidierung

Vivantes-Humboldt-Klinikum, Visceral- & Gefäßchirurgie © 12-2011



Zahlen, Daten, Fakten 2010 – Vivantes GmbH

• Beschäftigte im Konzern 13.541 • Betten in 9 Klinikstandorten 5.329• Stationäre Fälle 208.339• Ambulante Fälle 269.260

• Umsatz 837 Mio. €• Jahresergebnis 6,3 Mio. €

• Jahresergebnis 2009 2,6 Mio. €• Jahresergebnis 2008 2,4 Mio. €



Vivantes GmbH

MVZ GmbH

Ambulante Krankenpflege GmbH

Vivantes Rehabilitation

Forum für SeniorenGmbH

Viva Clean GmbH

SVL GmbH

Vivantes Textilversorgung GmbH

Service GmbH

KomfortklinikGmbH Vivantes Personal GmbH

Konzernstruktur: Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH



Die Kliniken der Vivantes GmbH stünden ohne abgestimmte Angebote im Wettbewerb …

KH Standorte der Wettbewerber; Vivantes Häuser mit Kürzeln und Kreisen von 5 km Radius



• Hochwertige Spezialleistungen • Umfassende Versorgung von Akut- und Elektivpatienten in der Regel in den Bereichen

Kardiologie, Neurologie und Gynäkologie/Geburtsmedizin• Umfangreiches Angebot hochwertiger ambulanter Leistungen (z. B. Dialyse, Strahlentherapie)

• Angebot eines maximalen Versorgungsniveaus in nahezu allen Fachdisziplinen• Anlaufstelle für die Behandlung schwerwiegender

Erkrankungen

Schwerpunktversorgung an 4 Standorten (AVK, HUK, KAU, KSP)

Maximalversorgung an 2 Standorten (KFH, KNK)

• Hochwertige allgemein- und unfallchirurgische, internistische und intensivmedizinische Versorgung

• Rettungsstelle 24 Std. täglich an 7 Tagen pro Woche• Moderne Diagnostik zur präzisen Ermittlung des

Behandlungsbedarfs• Psychiatrische und psychotherapeutische Behand-

lung (an 7 von 9 Standorten)• Umfangreiches Angebot ambulanter Leistungen

Grund- und Regelversorgung der Berliner Bevölkerung an allen 9 Standorten

Gesamtabdeckung der Gesundheitsversorgung inklusive

ambulante Rehabilitation undForum für Senioren



Netzwerk bedeutet:sektorenübergreifender Gesundheitsdienstleister in Berlin

RehabilitationForum für Senioren

Ambulante Reha-Zentren

9 Klinika - > 100 Fachkliniken

Kompetenzzentren

Stationär•Vollstationär

•Prä-/Post-stationär

•Tageskliniken

Pfle

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tung

en

Medizinische Institute

Standorte Krankenhäuser

Ambulant•Institutsambulanzen

•KV-Ermächtigungen

•Rettungsstellen Am

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Heimpflege

Ambulante Pflege*

MVZ*

* Kam später hinzu



Komfortkliniken und Vivantes international: Ausbau extrabudgetärer Erlöse

Quelle: Vivantes Konzernkommunikation & Marketing



Stuttgart0,6 Mio.

München1,3 Mio.

Hamburg1,6 Mio.

Berlin und Umgebung5,5 Mio. Einwohner

Versorgungsbereich Berlin und Umgebung

Hamburg1,6 Mio.

München1,3 Mio.

Stuttgart0,6 Mio.

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Hauptherausforderung für Krankenhäuser

Hauptherausforderungen der Zukunft• Demografischer Wandel• Finanzierung des Gesundheitswesens• Medizinischer Fortschritt



10 Jahre Vivantes

Vivantes sieht sich längst nicht mehr nur als Krankenhausunternehmen.Unser Auftrag ist die gesundheitliche Daseinsvorsorge für die Menschen

in Berlin, für Kranke jeden Alters wie für die Gesunden.Kurz: Für Gesundheit in jeder Lebenslage.

Vivantes ist für Berlin da – Für eine halbe Million Menschen Jahr für Jahr.

Vivantes gehört zu Berlin. Vivantes ist Leben in Berlin.



Wie ist die Vivantes DNA?

großstädtisch – multizentrisch – maximalversorger – akademisch universitär angebunden –

im Tarivverbund der VKA (MB/TVöD) – moderne ambulante & stationäre

Versorgungseinrichtungen – berufliche Aus- & Weiterbildung ohne Wechsel der

Lebenssituation im Konzern möglich - beruflicher Teil- oder Vollausstieg in MVZ Strukturen

In der Konzernstruktur möglich – finanziell außertarifliche Regelungen im Individualfall

Möglich – Aufwertung der ärztlichen Mitbestimmung (medical board) – Rückführung des

mittleren Klinikmanagements zur bewährten Troika - Struktur (Betriebswirt, Pflege, Arzt) - …



Ausgangsfrage

Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgebersind:

► das Wissen um die eigene DNA

► die Erschaffung und das Leben der Corporate Identity

Gezielte Maßnahmen, wie

► Analyse der Klinik DNA

► Wissen um das benötigte Mitarbeiter Profil

►Erreichen der größtmöglichen Schnittmenge durch nachfolgende Maßnahmen

…lösen die Probleme im Personalnotstand!



Auswirkungen für die deutsche Kliniklandschaft

► Universitäten weniger betroffen – öffentliche Hand

► Maximalversorger > 500 Planbetten sind eigenständig lebensfähig• Zugehörigkeit zu Gesundheitsunternehmen (Ketten) ermöglicht positive

Unternehmensaspekte für Mitarbeiter zu generieren

► Grund- & Regelversorger (~ 250-300 Betten) werden solitär nicht überleben. • hier ist insbesondere in strukturschwachen Regionen der Klinikverbund die Strategie

der Zukunft. Synergistische Effekte der regionalen Zusammenschlüsse stärken die wirtschaftlichen & sozialen Kompetenzen und machen den neuen Verbund in seinem Versorgungssektor wettbewerbsfähig (Schaffung einer eigenen DNA).

► Spezialkliniken (Orthopädisch, Sportmedizin, Schmerz, u.a.) haben Ihr Profil erreicht und regeln sich nach Angebot und Nachfrage am Markt – zu betrachten als reine Profit- Einrichtungen

Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber JHC - Jura Health Congress 201113. Dezember 2011, Dresden

Dr.med. Dipl.oec. C.M. Krüger, MBAGeschäftsführender OberarztVivantes Humboldt-KlinikumKlinik für Chirurgie, Visceral- & Gefäßchirurgie

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