Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Übernahmenim Mittelstand

Februar 2003 Arno Brinkmann

1. Mittelstand

2. Untersuchungsmethodik

3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern

4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A

5. Gegenüberstellung der Ergebnisse

6. Zusammenfassung

Überblick

Der Mittelstand – das Rückgrat der deutschen Wirtschaft

Ökonomische Bedeutung: ca. 60 % des deutschen Wirtschaftsleistung ca. 80 % der Arbeitsplätze ca. 50 % der Investitionen

Besonderheiten: Einheit von Eigentum und Leitung, personenzentrierte/intuitive Führung informelle Organisation, flache Hierarchie Standortgebundenheit, Spezialisten, Nischenanbieter

Aktuelle Lage: Hoher Wettbewerbsdruck, Internatioanlisierung Eigenkapital-Schwäche, Nachfolge-Problematik

Überblick

1. Mittelstand

2. Untersuchungsmethodik

3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern

4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A

5. Gegenüberstellung der Ergebnisse

6. Zusammenfassung

Untersuchungsmethodik

‚Experten-Gespräche‘ mit elf

Unternehmens-beratern

Qualitative Forschung: • Durchführung von ‚Experten-Gesprächen‘: halbstandardisierte Befragung auf Basis eines Fragen-Leitfadens

• Übersicht über Ergebnisse in Form einer Auszählung der Häufigkeit bestimmter Antworten zu einer Frage

• Kompremierung der Gespräche: Besonders prägnante Antworten werden zitiert, gegenübergestellt und kommentiert.

Fragebogen-Untersuchung

Quantitative Forschung: • Versand von 230 Fragebögen an mittelständische Unternehmen, die zwischen 1996 und 2001 einen Zusammenschluss vollzogen haben.

• Rücklauf von 68 Fragebögen = Rücklaufquote von 29,6 %

• Faktorenanalyse: statistische Identifikation von Einfluss- und Erfolgsgrößen

• Regressionsanalyse: statistische Ermittlung von Wirkungszusammenhängen zwischen Einfluss- und Erfolgsgrößen

Untersuchungsmethodik

Gegenüberstellung der Ergebnisse der

‚Experten-Gespräche‘ und der Fragebogen-

Untersuchung

Gegenüberstellung qualitativer und quantitativer Erkenntnisse• Prüfung der statistischen Ergebnisse vor dem Hintergrund der qualitativen Beurteilungen

• Vergleich der qualitativen und quantitativen Ergebnisse: In welchen Punkten gibt es Übereinstimmungen? Wo sind Abweichungen festzustellen?

• Ergänzung beider Untersuchungsmethoden zu realistischem Gesamtbild

Überblick

1. Mittelstand

2. Untersuchungsmethodik

3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern

4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A

5. Gegenüberstellung der Ergebnisse

6. Zusammenfassung

Thesen zum Integrationsmanagement aus Sicht der Berater

„...also die Führung sehr früh und klar

benennen.“

„...zu wenig Kommunikation, und dann womöglich nur

Abwehrkommunikation.“

„...Zielkonsequenz, also dass es konkrete Ziele

gibt.“

„schnell Klarheit über die neue

Führungsstruktur plus Personal.“

„beide Partner haben verschiedene Ziele“

„persönliche Eitelkeiten,

Machtkämpfe“

„Identifikation der Key Player“

„...ich muss das Ziel festlegen.“

„die Ausrichtung sauber kommunizieren“

„...die Zielfunktion muss allen klar sein.“

„Einbindung der Mitarbeiter ist ein zentraler Punkt.“

„typische Dinge sind Work Shops.“

„...mit den Leuten gemeinsam etwas

erarbeiten.“

These 1:Eine klare Zielformulierung bei beiden Unternehmen und eine konsequente Zielverwirklichung ist ausschlaggebend für den Erfolg des Zusammenschlusses.

These 2:Eine umfangreiche Kommunikationsstrategie zur Information der Mitarbeiter hat eine entscheidende Auswirkung auf das Gelingen des M&A.

These 3:Von einer zügigen Klärung der zukünftigen Führungsstrukturen und der damit verbundenen Identifikation des Führungspersonals hängen in starkem Maße Fortschritte in der Integration ab.

These 4:Die Einbindung der Mitarbeiter und das Übertragen von Verantwortung bei der Integration führt zu höheren Erfolgschancen für den Zusammenschluss.

Thesen zum Integrationsmanagement aus Sicht der Berater

„...einen Wertkorridor abchecken.“

„Projektteams, Integrationsboard“

„Objektivität, Einbindung eines

Dritten“ „keine saubere Due Diligence“

„aus einem Gesunden und einem Kranken wird in der

Regel kein Gesunder.“

„Wir haben euch übernommen. Wir

verdienen für euch das Geld.“

These 6:Ein Zusammenschluss, der sich aus der wirtschaftlichen Schieflage eines der beiden Unternehmen ergibt, hat schlechtere Aussichten auf Erfolg.

These 8:Eine objektive, die tatsächlichen Wertverhältnisse widerspiegelnde Unternehmensbewertung setzt die Grundlage für einen erfolgreichen Zusammenschluss.

„...also die Führung sehr früh und klar

benennen.“

These 7:Die Umsetzung der Integration über eine Projektorganisation trägt entscheidend zum Erfolg des Zusammenschlusses bei.

„Nicht-Bedenken kultureller

Unterschiede“

„...der Kulturbestandteil, die soft facts spielen eine extreme Rolle.“

These 5:Die Kompatibilität der Unternehmenskulturen ist eine äußerst wichtige Ausgangsbedingung für das Gelingen des Zusammenschlusses.

Relevante Maßnahmen für das Integrationsmanagement aus Beratersicht

Anzahl der Nennungen

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Enttäuschung bei SynergienIntegration IT-SystemeUnternehmenskulturen

Due DiligenceProjektorganisation

Verhalten des EigentümersKlar-/Offenheit

Einbindung MitarbeiterFührung, Stellenbesetzung

KommunikationZielformulierung/-verw irklichung

Inte

grat

ions

maß

nahm

en

Klare Dominanz der weichen Integrationsfaktoren über harte Integrationsfaktoren

Überblick

1. Mittelstand

2. Untersuchungsmethodik

3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern

4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A

5. Gegenüberstellung der Ergebnisse

6. Zusammenfassung

Faktorenanalyse: Ermittlung der Komponenten des Erfolgsgrößenmodells

Frage: Zwischen welchen Komponenten sollen Wirkungszusammenhängen ermittelt werden?

Ziel: Reduktion der einzelnen Fragen des Fragebogens auf übergeordnete Komponenten

Methode: Faktorenanalyse

Ergebnis: Schaubild mit Komponenten

z.B. Kostenziele Kom

m.

Um

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gB

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de

Sonstige Ziele

Kostenziele

Wachstumsziele

Einflussfaktoren:

???

Projektmanagement

Strategische Planung/Bewertung

Merger of Equals

Schlechte wirtschaftliche Verfassung eines der beiden

Unternehmen

Problemmanagement

Kommunikation

Operative Planung

Abhängige Erfolgsgrößen:Abhängige Erfolgsgrößen:

Prozess- und Kulturvereinheitlichung

Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter

Allgemeine Erfolgs-einschätzung(Frage 55)

Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen

Ergebnis (I):• keine eindeutigen Ergebnisse

• zu geringe Standardabweichung: im Ø eine überaus positive allge-meine Erfolgseinschätzung

• mögliche Ursache (I): Bias der befragten Geschäftsführer als Verant-wortliche für den Zusammenschluss bzgl. ihrer eigenen Leistungen

• mögliche Ursache (II): Unternehmen mit erfolgreichem Zusammen-schluss eher zur Teilnahme an Fragebogen-Untersuchung bereit

mögliche Folge: unrealistische Einschätzung!

Frage: Wirken die ermittelten Einflusskomponenten tatsächlich auf die ermittelten abhängigen Erfolgskomponenten ein?

Ziel: Ermittlung kausaler Wirkungszusammenhänge

Methode: Regressionsanalyse

Ergebnis: ausgewiesen für die 3 einzelnen abhängigen Erfolgsgrößen

1. Abhängige Erfolgsgröße

Allgemeine Erfolgseinschätzung

2. Abhängige ErfolgsgrößeAuswirkungen auf Kunden

und Mitarbeiter

Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen

Ergebnis (II):• Planungs- und Umsetzungsfaktoren am wichtigsten!

• negative Folgen von ‚Merger of Equals‘ für Kunden und Mitarbeiter bestätigt! Die tatsächlichen Macht- verhältnisse werden verschleiert.

• Rolle des Problemmanagements für interne Konflikte und Widerstände wichtig!• Operative Planung besteht aus ‚Identifikation der Führung‘, ‚Aufbau Unternehmensorganisation‘ und ‚Aktions- und Zeitplan‘ und stellt den einflussreichsten Faktor dar. Reibungsverluste werden im Vorfeld vermieden.

• Eine explizite strategische Planung ermöglicht u.U. den Mitarbeitern, die Sinnhaftigkeit des Zusammen-schlusses nachzuvollziehen und Verständis dafür zu finden. Schnellerer Fokus auf die Kunden durch Klärung der strategischen Ziele!

-0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6

Wert des Regressionskoeffizienten

Merger of Equals

Problemmanagement

Projektmanagement

Strategische Planung/ Bew ertung

Operative Planung

Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter

< 0,05

korr. r2 = 61,5 %

3. Abhängige ErfolgsgrößeProzess- und

Kulturvereinheitlichung

Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

Wert des Regressionskoeffizienten

Kostenziele

Wachstumsziele

Projektmanagement

Prozess- und Kulturvereinheitlichung

Ergebnis (III):• Projektmanagement am wichtigsten!

• Ziel von Kostenzielen: Synergien! Am besten zu erreichen durch schnelle Angleichung von Prozessen und Vermeidung von Redundanzen

• Uneinheitlicher Marktauftritt beeinträchtigt das Wachstum. Wichtig: Wiedergewinnung des Marktfokus• i.d.R. Priorisierung von Projekten nach der Dringlichkeit der gegenseitigen Abstimmung: dementsprechend gute Ergebnisse

• Projektmanagement setzt sich zusammen aus ‚Projektorganisation‘, ‚Koordination durch Lenkungsauschuss‘, ‚Angleichung Vertrieb‘, Angleichung Rechnungswesen‘, ‚Austausch Führungskräfte‘! Das sind genau die Instrumente, um eine Vereinheitlichung zu erreichen.

< 0,05

korr. r2 = 39,4 %

Zusammenfassung der Ergebnisse der Regressionsanalyse• Untergeordnete Rolle von finanziellen Erfolgsmaßstäben.

• Bedeutung der „weichen“ Erfolgsgrößen: ‚Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter‘ und ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ als abhängige Variablen

• Für diese beiden Erfolgsgrößen können mit Integrationsmaßnahmen in der Planungs- und Umsetzungsphase (operative Planung, strategische Planung/Bewertung, Problemmanagement und vor allem Projektmanagement) gute Erfolge erzielt werden.

• Im einzelnen:

Umsetzung

Projektmanagement Projektorganisation

Koordination durch Lenkungsauschuss Angleichung Vertrieb

Angleichung RechnungswesenAustausch Führungskräfte

ProblemmanagementZeitverzögerungen

Konflikte in der Führungsebene Aufschub unangenehmer Entscheidungen

Planung

Operative Planung Identifikation der Führung

Aufbau Unternehmensorganisation Aktions- und Zeitplan

Strategische Planung/BewertungUnternehmensbewertung

Zielplanung

Überblick

1. Mittelstand

2. Untersuchungsmethodik

3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern

4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A

5. Gegenüberstellung der Ergebnisse

6. Zusammenfassung

Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse

Eine Gegenüberstellung der quantitativen und qualitativen Ergebnisse ist nicht ganz einfach, weil- sich die Dimensionen, für die die Erfolgswirkungen untersucht wurden, unterscheiden:

qualitative Befragung: allgemeine Erfolgsdimension quantitative Fragebogen-Studie: Dimensionen ‚Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter‘

und ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ - die formulierten Thesen des qualitativen Teils inhaltlich nicht exakt den Faktoren der statistischen Regression entsprechen.

s. Abschnitt 2

Quantitative FaktorenFaktor für „Prozess- und Kulturvereinheitlichung“Faktor für „Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter“

=

=

Thesen der qualitativen ‚Experten-Gespräche‘

Zielformulierung/-verwirklichung wird in dem Faktor ‚Strategische Planung/Bewertung‘ repräsentiert, da er auch die ‚Zielplanung‘ einschließt. Eine Überschneidung ist auch für die Faktoren ‚Wachstums- und Kostenziele‘ festzustellen.

Kommunikationfindet in den quantitativen Ergebnissen – obwohl als eigenständiger Faktor formuliert - keine direkte Entsprechung. Dieser vordergründige Widerspruch wird aber gemindert, da im statistischen Modell der Faktor Kommunikation indirekt über andere Faktoren wirkt, z.B. auf ‚Operative Planung‘ und ‚Projektmanagement‘.

Projektorganisation wird als These offenkundig durch die Bedeutung des statistischen Faktors ‚Projektmanagement‘ bestätigt.

Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse

...weitere Thesen der qualitativen ‚Experten-Gespräche‘ Führung/Stellenbesetzung

ist ein klassisches Mittel der operativen Planung. Dies wird durch die Bedeutung des quantitativen Faktors ‚Operative Planung‘ bestätigt, die u. a. die ‚Identifikation der Führung‘ und den ‚Aufbau der Unternehmensorganisation‘ enthält. Die Bedeutung dieser These spiegelt sich auch in dem extrahierten Faktor ‚Projektmanagement‘ wider, der auch den ‚Austausch von Führungskräften‘ zum Inhalt hat.

Einbindung der Mitarbeiterentspricht direkt keinem statistischen Faktor. Jedoch ist es u.a. Aufgabe des ‚Problemmanagement‘, ‚Konflikte in der Führungsebene‘ zu vermeiden. Die Einbindung der Mitarbeiter bietet sich als probates Mittel an.

Due Diligenceist bei der quantitativen Analyse als ‚Unternehmensbewertung‘ Teil des Faktors ‚Strategische Planung/ Bewertung‘, der sich als in der Regression als signifikant erwiesen hat.

Unternehmenskulturenist kein Einflussfaktor im statistischen Modell, sondern mit ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ eine Erfolgsdimension. Eine Zusammenführung von unterschiedlichen Unternehmenskulturen ist also machbar und nicht von vornherein ausgeschlossen.

16

14

12

10

8

6

4

2

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

Kommunikation

Zielformulierung/-verwirklichung Stellenbesetzung,

Führung

Einbindung der Mitarbeiter

Klar-/Offenheit

Projekt-organisation

Due Diligence

Qualitativ:Anzahl Nennungen

durch Berater

Quantitativ: Höhe des

Regressions-koeffizientenStrategische

Planung/Bewertung

Regression „Prozess- und Kulturvereinheitlichung“Regression „Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter“

=

=

Wachstums-ziele

Kostenziele

Strategische Planung/Bewertung

Operative Planung

Projekt-management

Projekt-management

Projekt-management

Projekt-management

Problem-management

Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse

Überblick

1. Mittelstand

2. Untersuchungsmethodik

3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern

4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A

5. Gegenüberstellung der Ergebnisse

6. Zusammenfassung

Zusammenfassung

Die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Untersuchung decken sich in vielerlei Hinsicht. An manchen Stellen ergänzen sie sich und formen auf diese Weise ein kongruentes Bild zu dem Thema:

„Fusionen und Übernahmen bei mittelständischen Unternehmen in Deutschland“

Besonders Maßnahmen der Zielfestlegung, der Planung und der Umsetzung haben die größten Auswirkungen auf den Integrationserfolg.

Ein Verengung des Integrationserfolges auf finanzielle Kennzahlen wie Umsatz- und Ertragsentwicklung ist nicht sinnvoll.

Die Welt der mittelständischen Unternehmen in Deutschland ist sehr vielfältig. Es gibt nicht den klassischen Mittelständler.

Jede Übernahme bzw. Fusion ist durch eine Reihe spezifischer Merkmale gekennzeichnet, die sowohl aus den beiden Unternehmen resultieren als auch in der Unternehmensumwelt begründet sind.

Erfahrungen aus einem Zusammenschluss können nicht eins zu eins auf einen anderen Zusammenschluss übertragen werden.

Die gewonnen Erkenntnisse stellen eine Checkliste dar, die die Aufmerksamkeit auf besonders kritische Punkte im Integrationsmanagement lenkt.

Nähe zur Systemtheorie in den Ausführungen Berater

Instrumente des system-

theoretischen Führungsmodells:

• Neu- oder Umbesetzung von Stellen

• Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter: z.B. Erarbeitung eigener Lösungen

• Beratung von Systemmitgliedern durch externe Experten

• Schulung und Weiterbildung

• Work Shops (höhere Selbstkoordination)

Vorschläge der Berater

• „klare Rollendefinitionen“, „zur Aufbaustruktur gehören die Köpfe“

• „Zusammenschluss als Chance für die Mitarbeit an dem neuen Konstrukt“, „Betroffene zu Beteiligten machen“

• „Unternehmensberater als Hebamme“

• „Einführung von Lerngruppen“

• „Schaffung eines institutionalisierten Erfahrungsaustausches“