UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT ECONOMIE

DEA Option « SCIENCES DE GESTION »

GRAND MEMOIRE

POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES

Présenté et soutenu publiquement par :

FIDIHERY Toky Tantely

Sous la direction de :

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences à la faculté

D.E.G.S, chef de Département GESTION

Université d’Antananarivo

03 Juillet 2013

Composition du Jury :

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Président

Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corine, Docteur, Examinateur

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Docteur, Encadreur

Année 2012

SYSTEME D’INFORMATION

ET

ANALYSE DES ECARTS BUDGETAIRES

REMERCIEMENTS :

Pour la réalisation de cet ouvrage, je tiens à remercier tout d’abord DIEU pour tout ce

qu’il a fait pour moi et ce qu’il fera encore.

Je remercie également:

- Professeur RAMANOELINA Panja, Président de l’Université d’Antananarivo.

- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maitre de conférences, Doyen de la

faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie.

- Monsieur FANJAVA Refeno, chef de Département Economie.

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences à

la faculté D.E.G.S, mon encadreur pour tous ses soutiens, conseils et aides.

- Tous les membres du jury sans la participation desquels ce travail aurait été vain.

- Tout le corps professoral et administratif du Département Economie.

- Monsieur RAZAKASON TojoNirina, Gérant propriétaire de CAR IMPORT

pour sa collaboration.

- Monsieur RAJOELISOA Hasina, Gérant d’ERT pour sa collaboration.

- Monsieur Albert FLEURENT, Directeur Général de FRET MADAGASCAR

SA pour sa collaboration.

- Mademoiselle Sarah FOWLKES, pour ces aides et soutiens et encouragements.

- Toute ma famille, mes amis.

TOKY fidihery

RESUME ANALYTIQUE:

Actuellement, l’environnement des entreprises est instable, complexe et évolue à

grande vitesse. C’est dans cette optique que les intérêts de notre recherche sont de porter à

leur connaissance qu’elles peuvent bien survivre dans la situation actuelle si elles adoptent un

système d’information de bonne qualité et que le système d’information et l’analyse des écarts

sont deux concepts de bases pour la prise de décision et clefs de réussite. Notre but est

d’analyser l’interdépendance entre le système d’information et les écarts budgétaires. D’où

notre problématique: «Dans quelle mesure la qualité du système d’information contribue-t-

elle à la réduction des écarts budgétaires? ».

Pour mener à bien ce travail, nous avons établi une méthodologie basée sur l’étude de

cas, l’entretien semi-directif individuel et la documentation. Trois sociétés ont fait l’objet de

l’étude à savoir CAR IMPORT, ERT SARL et FRET MADAGASCAR SA. Ainsi, vu la

situation de chacune d’elles, les recommandations fournies ont été fondées sur les réalités. On

a pu vérifier dans le cadre de ce mémoire que l’existence d’un bon système d’information

contribue à la réduction des écarts budgétaires et la solution avancée au problème

d’interaction entre le système d’information et les écarts budgétaires est l’obtention des

informations fiables, sources des bonnes décisions.

Mots Clés : Système d’information, écarts budgétaires, budget, informations fiables.

ABSTRACT

Currently, the business environment is unstable, complex and evolving rapidly. It is in

this context that the interests of our research are to inform them that they can survive well in

this situation if they adopt a good information system and information system and analysis

deviations are two basic concepts for decision making and keys to success. Our goal is to

analyze the interaction between the information system and budget variances. Hence our

problem: "To what extent the quality of the information system contributes to the reduction of

budget variances?"

To carry out this work, we developed a methodology based on the case study,

individual semi-structured interview and documentation maintenance. Three companies have

been the subject of study namely CAR IMPORT, ERT SARL and FRET MADAGASCAR

SA. So, given the situation of each of them, the recommendations provided were based on

facts. We have checked through this memory that the existence of a good information system

contributes to the reduction of budget variances and the solution advanced to the problem of

interaction between the information system and budget variances is obtaining reliable

informations, sources of good decisions.

Key Words: Information system, budget variances, budget, reliable informations.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

RESUME ANALYTIQUE

ABSTRACT

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ....................................................................................... 4

CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION ....................................................................... 5

Section 1 : Généralités sur le système d’information ................................................................. 5

Section 2 : Les étapes de gestion du système d’information .................................................... 18

CHAPITRE II : ANALYSE DES ECARTS ............................................................................ 23

Section 1 : Notions générales sur la gestion budgétaire ........................................................... 23

Section 2 : Ecarts budgétaires .................................................................................................. 32

PARTIE II: CADRE PRATIQUE ........................................................................................ 42

CHAPITRE I : METHODOLOGIE ......................................................................................... 43

Section 1: Présentation des entreprises : .................................................................................. 43

Section 2 : Exploration des données : ...................................................................................... 49

CHAPITRE II : ETUDE DE CAS : ......................................................................................... 58

Section 1 : Présentation des résultats ....................................................................................... 58

Section 2: Recommandations ................................................................................................... 67

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 78

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………........i

ANNEXES……………………………………………………………………………………iv

TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………...xi

LISTE DES ABREVIATIONS

AA: Agent acheteur.

AC: Agent Commercial.

AF: Responsable Achat de Fret.

AI: Auditeurs Internes.

AQ: Responsable Achat Quotidien.

AS: Agent de Sécurité.

AV: Responsable des Autres Ventes.

BDD: Base Des Données.

CA: Chiffre d’Affaires.

CAd: Conseil d’Administration.

CF: Cout Fixe.

COMPT: Comptable.

Cp: Coût préétabli.

Cpu: Cout variable de l’unité d’œuvre du centre.

Cr: Coût réel.

CSA: Chef de Service Approvisionnement.

CSC: Chef de Service Comptabilité.

CSS: Chef de Service Stock.

CSV: Chef de Service Vente.

CV: Curriculum Vitae.

DA: Directeur d’Approvisionnement.

DAF: Directeur Administratif et Financier.

DG: Directeur Général.

DS: Directeur de Stock.

DSI: Directeur de Système d’Information.

DV: Directeur de Vente.

ERT: Énergie Renouvelable pour Tous.

FAQ: Foire Aux Questions.

INTD: Institut National des Techniques de la Documentation.

IP: Internet Protocol.

MAG: Magasinier.

PNUD: Programme des Nations Unies pour le Développement.

Pp: Prix préétabli.

Pr: Prix réel.

Qp: Quantité préétablie.

Qr: Quantité réelle.

RC: Réceptionniste.

RP: Responsable Personnel.

RT: Responsable de Trésorerie.

SA: Société Anonyme.

SARL: Société à Responsabilité Limitée.

SAV: Services Après-Vente.

SGBD: Système de Gestion de Base des Données.

SGC: Systèmes de Gestion de Contenus.

SI: Système d’Information.

SIM: Système d’Information aux fins de Management.

TCP: Transmission Control Protocol.

TIC: Technologie de l’Information et de la Communication.

UO: Unité d’Œuvre.

VFA: Responsable de Vente des Frets Aériens.

VFM: Responsable de Vente des Frets Maritimes.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N° 1 : Avantages et contraintes de base de données .................................................... 9

Tableau N° 2: Présentation des entreprises .............................................................................. 44

Tableau N° 3 : Classement des données : ................................................................................ 49

Tableau N° 4 : Système d’information ..................................................................................... 60

Tableau N° 5 : Postes budgétaires ............................................................................................ 64

Tableau N° 6 : Situations budgétaires des deux derniers exercices ......................................... 65

Tableau N° 7 : Résultat d’analyse ............................................................................................ 67

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Schéma d’analyse des écarts .................................................................................... 36

Figure 2: Evaluation d’utilité ................................................................................................... 51

Figure 3 : Campagne de recrutement et procédures de sélection ............................................. 69

1

INTRODUCTION GENERALE

Depuis les années quatre-vingt, l’environnement de l’entreprise a beaucoup évolué et

devenu instable et complexe. Cette situation occupe de plus en plus les managers et une telle

tendance dépeint une nouvelle réalité économique. En effet, l’internationalisation, l’ouverture

des frontières, le développement quasi instantané des TIC (Technologies de l’Information et

de la Communication) sont autant des facteurs qui compliquent l’action et la prise de décision

dans le monde des entreprises. Plusieurs pratiques de gestion de l’information sont par ailleurs

développées pour faire face à cette évidence. Citons à titre d’exemple les procédés de veille

stratégique qui s’intéressent à la gestion de l’information stratégique en entreprise. Dans ce

contexte, les outils de gestion ont été perfectionnés. Le rôle du système d’information est

devenu: « le soutien au processus de travail dans l’organisation selon trois modalités

principales: fournir de l’information, assister le travail humain et automatiser le travail. Car

c’est un élément déterminant du fonctionnement de l’organisation, un élément constitutif de la

structure de l’organisation et un système d’aide à la gestion des connaissances »1. « La gestion

budgétaire s’oriente considérablement vers la prévision des obstacles qui peuvent nuire à sa

réalisation, assure la survie et le contrôle de l’entreprise car c’est la traduction chiffrée des

objectifs et enfin minimise les couts tout en garantissant le maximum de qualité »2.

Des chercheurs ont déjà consacré un bon nombre d’ouvrages et articles pour expliquer

comment la gestion budgétaire se conçoit et s’exécute le mieux et comment peut-on gérer

efficacement les informations au sein des entreprises? Il est supposé de façon implicite que

ces instruments et outils de gestion sont importants pour diriger une entreprise avec succès.

Ces modèles sont généralement élaborés sans toujours tenir compte de la taille de l’entreprise.

Malgré le fait que la survie des entreprises dépend, en partie, de la qualité des outils de

gestion dont elles disposent, celles-ci sont restées longtemps en dehors du champ

d’investigation des spécialistes.

Les objectifs spécifiques de la présente recherche sont d’inciter les managers à adopter

des systèmes d’information de bonne qualité et créer des valeurs ajoutées pour les entreprises

étudiées en les faisant comprendre que le système d’information et l’analyse des écarts

budgétaires sont essentiels. C’est au fil de cet effort de compréhension qu’a pris forme les

1 REIX Robert, Système d’information et management des organisations, Edition Vuibert, Paris, 2011,480 pages

2 HOLO David, Nouveaux concepts de la gestion budgétaire, Edition Dunod, Paris, 2008, 240 pages.

2

hypothèses de rendre les entreprises plus profitables et qu’elles obtiennent de garantie sur leur

pérennité et améliorer la qualité de la gestion en général et maitriser ainsi l’environnement.

Pourtant la finalité de ce travail est de mesurer l’impact de la qualité du système

d’information sur les écarts budgétaires et c’est la raison pour laquelle nous avons défini

comme thème : « Système d’information et analyse des écarts budgétaires» et

problématique: « Dans quelle mesure la qualité du système d’information contribue-t-elle à la

réduction des écarts budgétaires? ».

Les intérêts de cette recherche est de faire connaitre aux entreprises qu’elles peuvent

survivre face à la complexité et à la turbulence de l’environnement actuel si elles adoptent un

système d’information de bonne qualité d’une part et d’autre part, l’analyse des écarts et le

système d’information sont deux concepts qui font partie des principales bases pour la prise

des décisions de leurs dirigeants.

Afin de disposer d’un maximum d’informations relatives à notre thème, nous avons

effectué des recherches bibliographiques durant lesquelles nous avons consulté des

publications telles que: des ouvrages et articles sur la gestion budgétaire, l’analyse des écarts

et le système d’information. Elles ont été réalisées à la bibliothèque de l’Université

d’Antananarivo, à l’Agence Universitaire de la Francophonie auprès de l’Université

d’Antananarivo, à la bibliothèque nationale ainsi que par l’intermédiaire de l’internet.

Pour être plus proche de la réalité, des enquêtes relatives à nos questionnements ont été

faites auprès de la société individuelle CAR IMPORT, société à responsabilité limitée ERT ou

Energie Renouvelable pour Tous et société anonyme FRET MADAGASCAR. Nous les avons

choisies par leurs différentes manières de gérer les informations et à cause des différents

écarts parus dans leurs budgets. Ces enquêtes ont pour but de justifier les travaux que nous

avons effectués et aussi pour nous situer réellement dans notre problématique.

La méthode de collecte de données choisie est l’entretien. Pour notre cas, il était semi-

directif individuel.

Toutefois, il est important d’être conscient qu’il existe une certaine limite à considérer.

D’abord, lors des entretiens, les informations fournies sont limitées à ce que nos interlocuteurs

peuvent dire et veulent dire en même temps que les prises de notes n’ont pas été exhaustives.

Ensuite, des questions n’ont pas été répondues conformément à ce qu’on a espéré. Et enfin,

car notre thème touche un domaine très délicat, beaucoup d’informations sont confidentielles

3

et nos interviewés n’ont pas pu nous les dévoiler et ils n’ont offert que des généralités. Les

données sont parfois partielles.

Ce mémoire comporte deux grandes parties. La première présente le cadre théorique de

la recherche et contient deux chapitres dont le système d’information et l’analyse des écarts

tandis que la seconde sera consacrée dans le cadre pratique et se divise également en deux

chapitres tels que la méthodologie et l’étude de cas.

PARTIE I : CADRE THEORIQUE

4

Dans le contexte actuel, l’intelligence économique est devenue une préoccupation

nationale. Depuis 2009, Madagascar est en situation de crise politique et celle-ci a eu des

impacts très forts sur la gestion des entreprises car le pouvoir d’achat des consommateurs a

nettement baissé. D’après le rapport du PNUD ou Programme des Nations Unies pour le

Développement en décembre 2012, un Malgache consomme moins de 1 dollar américain par

jour. Ce pouvoir d’achat est parmi le plus bas du monde. En effet, des entreprises sont en

difficulté suite à la complexité de la gestion budgétaire, dont les objectifs ne sont pas atteints,

et dont les prévisions ne sont pas respectées et au système d’information. C’est alors le bon

moment de faire une réflexion sur le système d’information et l’analyse des écarts

budgétaires.

Cette première partie va traiter des théories sur le système d’information et l’analyse

des écarts. Elle va comprendre deux chapitres. Le premier va parler du système d’information,

il se centrera en premier lieu sur les généralités du système d’information et en second lieu sur

ses étapes de gestion. Quant au deuxième chapitre, il concernera l’analyse des écarts et sera

consacré aux notions générales sur la gestion budgétaire et aux écarts budgétaires.

Pour atteindre notre objectif de mesurer l’impact de la qualité de système

d’information sur les écarts budgétaires, il nous est nécessaire de nous référer aux théories

développées par les grands auteurs sur ces points. En effet, nous les avons comparées et

arrangées.

5

CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION

L’information devient une discipline fonctionnelle. Elle est maintenant le pivot de la

stratégie dont elle déplace le vecteur des forces économiques. Les décisions concernant les

systèmes d’information sont parmi les plus importantes qu’ont à prendre les dirigeants en

matière d’investissement. Ces dépenses dans les systèmes d’information feront la différence

sur le plan concurrentiel. L’importance de ces nouvelles opportunités mettra à l’épreuve la

plupart des processus de prise de décision dans l’entreprise.

Ce premier chapitre va étudier des théories sur le système d’information. Il comportera

ses généralités et ses étapes de gestion. Cette étude nous aidera beaucoup dans nos analyses

futures des données.

Section 1 : Généralités sur le système d’information

Dans cette section, nous allons aborder les généralités sur le système d’information. Ce

sont les définitions et les caractéristiques.

1.1. Définitions :

Selon BAURMARD P, BIENVENUTI J3: « Un système d’information représente

l’ensemble des éléments participant à la gestion, au traitement, au transport et à la diffusion de

l’information au sein d’une organisation ».

« Le système d’information est un ensemble des moyens (humains et matériels) et

méthodes se rapportant au traitement de l’information d’une organisation »4.

1.2. Caractéristique d’un système d’information :

Toute entreprise en tant qu’organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise privée, d’une

administration ou d’un établissement public, d’une collectivité ou d’une entreprise

individuelle est structurée autour d’un système d’information afin de répondre à des missions

ou des objectifs (vente, production, service, etc.). Pour réaliser et mener à bien ses missions,

elle dédie des ressources en internes ou externes. Quelle que soit la nature de ses missions,

3BAURMARD P, BIENVENUTI J., Compétitivité et systèmes d’information, Inter Editions, Paris, 2005, 22

pages.

4LE MOIGNE J-2, Bartoli. J-A, Organisation intelligente et système d’information stratégique, Edition

Economica, Paris, 1996, 290 pages.

6

elle cherche à valoriser l’information effectuée par un processus d’aménagement et

d’arrangement harmonieux. Ainsi, elle est une « chaine de valeurs » fondée d’une part sur un

besoin d’information interne destiné à contribuer au bon fonctionnement de l’activité dans le

but d’atteindre la mission ou l’objectif. D’autre part, cette « chaine de valeurs » est aussi

obligée de produire une information valorisée par le biais d’une adaptation visant à satisfaire

un besoin, potentiel ou exprimé et identifier l’information de l’usager. En effet, qu’il soit

individuel ou collectif, à titre personnel ou professionnel, ce besoin d’information est d’abord

un état de nécessité plus ou moins ressenti et/ou exprimé par manque d’information ou bien il

correspond à un manque de connaissance d’un individu dans une situation. Le professionnel

de l’information distingue communément le « besoin d’information en vue de la connaissance

(savoir) et le besoin d’information en vue de l’action (agir) »5. Quel que soit l’usage qui est

fait de cette information, répondre à son état de dénuement correspond à combler une lacune,

un défaut ou une anomalie en termes d’information. Le besoin d’information traduit l’état de

connaissance dans lequel il se trouve confronté à l’exigence d’une information qui lui

manque, d’une information qui lui est nécessaire pour poursuivre un travail. Il nait donc d’une

impulsion d’ordre cognitif. De fait, il conviendrait de toujours ouvrir l’étape d’identification

et d’analyse du besoin par une vérification de l’existence de la prise de conscience de sa

réalité par l’usager potentiel de l’information.

La satisfaction du besoin d’information n’épuise pas nécessairement celui-ci. A

contrario cette satisfaction aurait davantage tendance à le développer pour traduire le fait qu’il

se modifie et croit en fonction des connaissances acquises et capitalisées. De ce fait, il

conviendrait de prendre en compte ce dernier paramètre dans les évolutions possibles: la

connaissance et l’acquisition d’information génèrent un besoin de connaissance et

d’acquisition d’information supplémentaire visant à combler mais aussi à réduire des

incertitudes.

Il existe donc une relation entre valeur de l’information et besoin d’information. D’où

actuellement, le système d’information est caractérisé par ses composantes et qu’il est un outil

d’aide à la prise de décision stratégique adaptée à la complexité de l’environnement.

5Vocabulaire de la documentation ADBS, [en ligne], http://www.adbs.fr/vocabulaire-de-la-documentation-

21820.html, consulté le 17 novembre 2012.

7

1.2.1. Composantes d’un système d’information :

Le système d’information, selon les cas couvre tout ou partie les éléments suivants :

- Bases de données de l’entreprise

- Progiciel de gestion intégré

- Outil de gestion de la relation client

- Outil de gestion de chaine logistique.

1.2.1.1. Base de données de l’entreprise :

Partie composante d’un système d’information, la base de données joue effectivement

un rôle particulier et essentiel. Elle est définie de façon claire et précise selon chaque acteur

qui intervient dans le processus de sa conception à sa mise en place sans oublier son entretien.

Au sein d’une entreprise, elle pourrait être interprétée comme une entité dans laquelle il est

possible de stocker des données de manière structurée et avec le moins de redondance

possible. Ces données pourraient être utilisées par des utilisateurs différents. Ainsi, elle est

généralement couplée au réseau, afin de pouvoir mettre en commun ces informations, d’où le

nom de base. On parle généralement de système d’information pour désigner toute la structure

regroupant les moyens mis en place pour pouvoir partager des données.

L’augmentation exponentielle du nombre de bases de données professionnelles

publiées régulièrement est constatée comme moyen des recensements.

- Définitions

« On entend par base de données un recueil d’œuvres, de données ou d’autres éléments

indépendants, disposés de manière systématique ou méthodique, et individuellement

accessibles par des moyens électroniques ou par tout autre moyen. Elle regroupe en un

ensemble structuré les informations nécessaires à une ou plusieurs applications de

l’entreprise. L’accès aux informations se fait grâce au SGBD (Système de gestion de base de

données). Le modèle de données relationnel, le plus courant aujourd’hui, mémorise les

relations existant entre les informations dans des tables »6

Le système de gestion de base de données (SGBD) assure la gestion automatique des

données, en tenant compte de leur organisation. Il permet la création, la modification,

l’utilisation et la protection des données.

6REFKIN Jeremy, Importance des informations dans nos sociétés, www.encg.fr, consulté le 19 novembre 2012.

8

Par ailleurs, les sciences de l’information et de la documentation se définissent

comme « un ensemble de données structuré, généralement en champs, organisé en vue de son

utilisation par des programmes correspondant à des applications distinctes. Ce regroupement

structuré de données, géré par un système de gestion de base de données, se réalise de

manière à faciliter l’évolution indépendante des données et des programmes »7. Ajoutons qu’il

existe une typologie plurielle en matière de base de données documentaires: de bibliographie,

de renseignements, d’information, de cartographie, etc. On distingue également les bases de

données primaires (informations validées et analysées directement utilisables) des bases de

données secondaires ou de référence (référence bibliographique de documents primaires).

Cette précision signifie qu’un choix sera à effectuer en ce qui concerne la forme de la

base de données adoptée. En d’autres termes, l’objectif n’est pas d’adapter notre besoin à

cette typologie mais qu’elle nous permettrait de nous représenter les différentes possibilités

que pourrait offrir une base de données.

Effectivement, une base de données (BDD) pourrait ne pas avoir comme objet de

réussir des éléments bibliographiques mais emprunter partiellement en termes de conception

et de construction leur forme. Cette typologie est donc sujette sur le terrain à des variations et

des adaptations en fonction de l’objet de la base de données et du besoin spécifique exprimé.

Cette rigueur, pourrait être parfois frustrante pour un professionnel dans un domaine qui

comporte bien souvent des subtilités passionnantes. Toutefois, elle est primordiale sur le

terrain.

- Synthèse :

Une base de données est par ailleurs constituée d’un ensemble de fichiers de données

qui contiennent chacun des enregistrements désignés par les termes « fiches » ou « notices ».

Sa conception implique avant tout de raisonner en termes d’objectifs qui lui serviront de base

pour élaborer les choix relatifs à sa forme, sa structure, son paramètre, etc. Ceci étant dit

qu’elle nous apparait comme l’outil qui offre le moyen de satisfaire le besoin d’information

qui émerge.

Cet ensemble qui constitue la base de données est en effet doté de propriété qui offre

de nombreux avantages et également certaines contraintes. Voici quelques exemples en

partant du principe d’un travail réussi :

7LE BOULLOCH Philippe, Sciences de l’information, www.encg.fr, consulté le 19 novembre 2012.

9

Tableau N° 1Avantages et contraintes de base de données

Avantages Contraintes

- Usage multiple des données recueillies.

- Accès unique

- Accès souple

- Accès puissant

- Informations rapidement et facilement

disponibles, non redondantes et cohérentes

- Indépendance entre les données recueillies

et les programmes qui les orchestrent

- Evolution aisée.

- Coût réduit de stockage et possibilité

d’interopérabilité.

-Garantie de la pérennité du contenu.

- Coût (variable)

- Evolutions possibles à envisager

-Nécessité de paramétrage, de

développement et/ou de programmation.

- Nécessitéd’une conception soignée en

amont.

- S’assurer, veiller et garantir que tous les

avantages soient effectifs.

Source : BOURCIER Vincent - Conception d’un système d’information documentaire – Mémoire professionnel

en ingénierie documentaire à l’INTD (Institut National des Techniques de la Documentation) –2010. 144 pages.

D’un point de vue pratique, il est également important de noter qu’une base de

données pourrait être développée au moyen d’un ensemble de logiciels métiers. En matière

d’offre, ces applications métiers sont nombreuses. Il existe actuellement sur le marché des

progiciels propriétaires qui font face à la montée en puissance de progiciels Open Source.

Rappelons à cette occasion que le terme d’ « Open Source » ne signifie pas gratuité. L’usage

d’une solution « Open Source » peut s’avérer plus coûteuse dans certains cas (coût de

développement notamment).

Effectivement, « Open Source » signifie essentiellement que le code source constituant

le logiciel est en accès libre. L’Open Source garantit la disponibilité des codes sources à tous,

et la possibilité de redistribuer ces derniers une fois modifiés, avec comme seule contrainte de

respecter leur ouverture. Derrière la question de l’ « Open Source », il y a incontestablement

des enjeux variés, autres que strictement économiques et financiers. La volonté de réduire les

coûts d’origine pourrait néanmoins être considérée comme une motivation de départ. De ce

10

fait, des campagnes de migration visant à réduire des coûts de fonctionnement se mettent en

place. Au-delà, la volonté d’une indépendance technologique représente assurément un enjeu

de taille pour tout acteur qui souhaite orienter sa stratégie de développement informatique

vers des solutions dites « libres » plutôt que « propriétaires ». Il convient de tenir compte de

ce contexte stratégique.

Notons par ailleurs que de plus en plus de base de données sont réalisées au moyen de

systèmes de gestion de contenus (SGC) par l’intermédiaire des modules complémentaires et

qui sont spécifiquement dédiées à assurer la gestion automatique des données et leur

publication, il conviendrait de bien faire la distinction entre ces deux solutions potentielles

lorsque l’on entre dans la phase de choix des outils logiciels informatiques les mieux adaptés

aux besoins exprimés et attendus.

Pour compléter cette synthèse, ajoutons que bien d’autres notions sont liées,

directement ou indirectement, à la question des bases de données. Dans le cadre de ce travail,

nous resterons cependant concentrés sur l’intérêt que constitue la démarche de clarification

pour la bonne compréhension.

1.2.1.2. Progiciel de gestion intégré :

Ce sont des applications dont le but est de coordonner l’ensemble des activités d’une

entreprise (activités dites verticales telles que la production, l’approvisionnement ou bien

horizontalement comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines,

etc.) autour d’un même système d’information.

1.2.1.3. Outil de gestion de la relation client :

Il vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer et d’améliorer

la qualité de la communication et la relation entreprise-client en automatisant ses différentes

composantes.

1.2.1.4. Outil de gestion de chaine logistique :

L’objectif est d’améliorer et automatiser l’approvisionnement en réduisant les stocks

et les délais de livraison. On parle ainsi de travail en « flux tendu » pour caractériser la

limitation au minimum des stocks dans toute la chaine de production.

11

1.2.2. Système d’information, outil d’aide à la prise de décision

stratégique adaptée à la complexité de l’environnement :

Pour les besoins de son activité courante, pour éclairer ses décisions et pour assurer

son fonctionnement interne, l’entreprise devrait gérer un certain nombre d’informations.

Regroupées sous forme d’une banque de données, ces dernières seraient utilisées et

traitées de façon relative pour satisfaire à des besoins légaux (exemple : comptabilité

générale) ou de gestion (exemple : gestion des stocks) ou de prise de décision (à travers les

modèles d’aide à la décision). L’importance de ce concept est de nous mener à s’interroger

sur son caractère impératif dans le cadre de cette complexité environnementale et sur son

efficacité dans le processus de décision stratégique pour développer par la suite son rôle dans

la maitrise du processus de décision stratégique adapté à la complexité.

1.2.2.1. L’impératif de l’information et son rôle dans

le processus de décision stratégique :

En étudiant le paradoxe de l’information dans l’entreprise, elle est considérée comme

un vecteur stratégique de la plus haute importance. A l’intérieur, elle a pour objet d’influencer

le comportement des membres afin que ceux-ci agissent conformément aux objectifs

désignés, c’est ainsi qu’elle pourrait multiplier la synergie des efforts mais aussi anéantir le

résultat d’ensemble des efforts. A l’extérieur, elle a pour objet d’influencer le comportement

des acteurs dans un sens favorable à l’entreprise : les clients actuels et potentiels, les

fournisseurs, les pouvoirs publics…En partant du fait qu’elle est une ressource stratégique et

une arme concurrentielle, on note l’importance de son rôle dans la gestion des relations

entreprise/environnement qui tend à s’accentuer avec la complexité et la mobilité de

l’environnement.

Suite à la prise en compte de la spécificité de l’environnement, on pourrait considérer

l’adaptation, la survie et l’évolution de l’entreprise comme étant un système complexe ouvert

sur de nombreux environnements évolutifs, exigent que celle-ci soit capable de percevoir de

l’information signifiante sur ses environnements externes et internes, de décoder leur

complexité, d’interpréter et d’anticiper leur comportement, d’agir sur eux pour accroître sa

connaissance, ses possibilités de contrôle et d’obtention de réponses.

A travers l’étude des portées du système d’information, on note le rôle positif de ce

système dans la création et l’accroissement de la transparence interne et celle externe à

12

l’entreprise. En considérant cette transparence comme le résultat des comportements de

communication, on montre suite à une analyse que le système d’information permet le partage

des informations entre les individus et les organisations. Quant à la technologie, elle est créée

pour maintenir cette information juste à temps, récente et dynamique. Dans cette perspective,

le système d’information est supposé porteur de transparence.

En permettant, d’une part, de faciliter et d’accélérer les prises de décisions et d’autre

part, de communiquer entre les acteurs de l’entreprise, le système d’information s’inscrit dans

deux finalités. D’abord, en externe, la collecte de l’information permettrait une connaissance

pertinente et permanente du marché ainsi que de ses acteurs, de telle sorte que les décideurs

de l’entreprise puissent prendre les décisions stratégiques adaptées. L’entreprise devrait se

montrer attentive aux attentes, aux besoins et aux réactions du consommateur, aux

perspectives d’évolution et au taux de croissance du marché, aux forces de nouvelles

technologies disponibles et aux forces de ses concurrents (produits, prix, part de marché).

Ensuite, en interne, le développement d’un système d’information est devenu un enjeu

stratégique pour l’ensemble des entreprises quelle que soit leur taille. La mise en place du

système d’information permettrait de répondre aux questions : « qui décide de quoi ? » et

« qui connait quoi ? ». Par son influence sur la cohérence organisationnelle, le système

d’information devrait assurer le suivi et le contrôle de la performance de l’entreprise, son vrai

rôle est de supporter la stratégie et la prise de décision. Pour se faire, plusieurs recherches ont

proposé son alignement stratégique notamment ses concepteurs qui proposent de le découper

en domaines ou en métiers pour aborder leur point de départ, la complexité de

l’environnement et les orientations de la stratégie.

Suite à la mise en évidence de la capacité de l’entreprise à se comporter comme un

système informationnel adapté à l’organisation interne et aux relations organisations-

environnement, il existe une nouvelle approche du système d’information qui désigne

l’ensemble interactif de toutes les situations informationnelles, c'est-à-dire, le jeu complexe de

tous les échanges d’information signifiante. A travers son caractère systémique, cette

approche se distingue des approches analytiques chères aux informaticiens, il n’y a pas de

rapport direct, pour une entreprise, entre le développement de systèmes formels de traitements

de données macro ou micro informatiques et le système d’information conçu comme

l’ensemble des échanges de signification.

13

Cette ambition de gérer l’information organisationnelle se concrétise par l’instauration

d’un Système d’Information aux fins de Management (SIM). Ce dernier est défini comme un

réseau de systèmes d’information formalisés et structurés en fonction des besoins et des

possibilités de l’organisation, s’appuyant sur un système évolué de traitement des données,

pour fournir à tous les managers, en temps opportun et sous forme directement utilisables, les

informations nécessaires pour la direction et la gestion de l’organisation.

Cette conception « large » des Systèmes d’Information aux fins de Management (SIM)

conduit à admettre une grande variété de réalisations en les orientant vers la prise de décision

stratégique, l’entreprise engage une surveillance active de son environnement devenu de plus

en plus complexe et incertain. Ce rôle est confié à un type particulier des Systèmes

d’Information aux fins de management, c’est le système d’information stratégique. En effet, le

produit final du management en dernière analyse ce sont des décisions et des actes. Cette idée

consolide la conception faite du système d’information aux fins de management qui consiste à

orienter le système d’information vers la prise de décision.

Dans cette optique, on pourrait considérer que la principale raison d’être de

l’information est son rôle dans la diminution de l’incertitude concernant certaines situations

futures pertinentes pour le choix. Partant des aspects symboliques de l’information, on

laconsidère comme une démonstration des compétences et de probité sociale. Ce qui confirme

que si la qualité des décisions est censée dépendre de la quantité de l’information, détenir des

informations est une bonne chose en soi, et la personne ou l’organisation qui en détient plus

est considérée comme meilleure que celle qui en détient moins. En essayant de décider

intelligemment, le décideur devrait donc détenir plus d’information que les autres. La collecte,

le traitement, et la divulgation de cette dernière permettrait à l’organisation d’expliquer ses

décisions et ses idées.

1.2.2.2. Système d’information et maitrise du

processus de décision stratégique dans la complexité :

L’entreprise est un système adaptif complexe dans le sens où elle arrive à bien

s’adapter aux changements de son environnement. Pour arriver à une telle fin, cette unité

devrait être capable de détecter les signaux qui lui suggèrent d’agir hors routine. Une telle

action ne pourrait être réalisée sans développement de la capacité jugée la plus évoluée de tout

système complexe à savoir l’intelligence organisationnelle.

14

Capter et interpréter des signaux nouveaux, décider comment réagir, juger si de

nouveaux schémas d’action et de pensée sont devenus nécessaires, générer de nouvelles

configurations de schéma et savoir choisir celle qui est la plus créatrice parmi celles

envisagées, sont considérés comme les principales aptitudes de l’intelligence

organisationnelle. L’entreprise devrait avoir l’intelligence qui lui permet d’utiliser sa propre

connaissance. En cherchant à maitriser sa complexité, l’entreprise essaye de comprendre

l’environnement qu’elle perçoit en détectant les opportunités et les menaces et en développant

sa capacité d’écoute de l’extérieur à travers l’adoption d’un système d’information

stratégique. Une telle action pourrait être obtenue suite à l’épanouissement et à l’émergence

de son intelligence. Cette dernière crée une réceptivité à l’information nouvelle et aux

nouvelles opportunités à prendre en compte.

L’intelligence stratégique: une acquisition de connaissances :

Considérée en perpétuelle recherche d’informations, de questionnement et de

problèmes, l’intelligence est définie comme un processus d’acquisition de connaissance au

sens de l’accumulation d’observations transformées en autant de modèles de présentation.

C’est aussi l’aptitude à s’aventurer stratégiquement dans l’incertain, l’ambigu, l’aléatoire en

recherchant et utilisant le maximum de certitudes, de prévisions, d’informations. Partant

d’une telle définition, elle serait supposée intimement liée à la pratique de la stratégie quisans

elle, sans l’acquisition de connaissance et sans l’adaptation à l’incertain et au complexe ne

pourrait se concevoir.

En effet, la stratégie est envisagée comme l’art d’utiliser les informations qui

surviennent dans l’action et apte à rassembler un maximum de certitude pour affronter

l’incertain. Elle constitue de ce fait une activité vitale pour la survie des organisations.

La stratégie devrait alors extraire des informations de l’océan du bruit, effectuer la

représentation correcte d’une situation et évaluer les éventualités et élaborer des scénarios

d’action. En évoquant ces différentes étapes, on montre le rôle joué par l’intelligence

stratégique dans la prise de décision stratégique. L’importance d’un tel concept s’explique par

le lien existant entre ces différentes notions. Le développement de l’aptitude stratégique

comporte le développement de l’aptitude à décider, laquelle dépend de l’aptitude à concevoir

des alternatives. C'est-à-dire, du même coup que le développement des possibilités de choix,

la décision nécessite le développement de connaissance. Concernant l’adaptation au complexe

et à l’incertain, l’intelligence apparait aussi indispensable. Elle crée des schémas c'est-à-dire,

des représentations de la manière dont les éléments qui nous arrivent de l’extérieur devraient

15

s’articuler et correspondre à quelque chose que le système reconnait à partir des

connaissances organisées et stockées dans sa mémoire. La création de ces nouveaux schémas

se trouve stimulée par les informations nouvelles obtenues. Comme suite à de telles actions,

de nouvelles configurations de pensée se cristallisent, autorisant ainsi d’agrandir l’espace de

compréhension et d’améliorer la vision du système. En permettant aux éléments inconnus

d’entrer dans la zone du connaissable, cette nouvelle façon de voir permettrait de repousser

les limites de l’enveloppe de complexité.

Confrontée à un environnement évoluant vers un niveau de complexité de plus en plus

inopérant, l’organisation supposée ouverte sur son milieu externe, devrait aller au-delà de la

frontière de connaissance. Le développement de l’intelligence permettrait dans ce cas de

combler l’écart d’incompréhension entre le système et son environnement.

De ce fait, et en se trouvant soumise à la complexité environnementale, l’organisation

pourrait éviter de creuser cet écart par une ouverture sur le monde externe. Elle devrait donc

arriver à contourner les conséquences de la complexité, de l’incertitude et de l’imprévisibilité.

Supposée comme une adaptation à l’illusion, l’intelligence devrait se baser sur une

surveillance et une cogitation constante sur les faits et évènements qui surgissent dans

l’environnement du décideur. Une telle constatation conduirait essentiellement à l’idée de

veille stratégique.

De l’information stratégique à la veille stratégique :

En permettant le développement de la capacité de l’entreprise à identifier les

opportunités stratégiques et à en évaluer la qualité potentielle, l’intelligence stratégique est

supposée aboutir à une surveillance active de l’environnement.

Or, on ne peut parler de système de scanning et d’intelligence sans évoquer le concept

d’information. On mesure l’intelligence d’une organisation à sa capacité de se procurer,

d’analyser et de retrouver les bonnes informations en temps voulu.

Considérée comme l’essentiel des procédures de fonctionnement d’une organisation, la

mise en place d’un système d’information permettrait au manager de décider intelligemment,

d’exercer son rôle d’observateur et de découvreur au sein de cette unité. Assemblé au système

de décision, ce système devrait conduire à l’idée d’information stratégique.

16

- L’information stratégique :

En cherchant la survie dans un environnement où la complexité et la turbulence ne

cessent de croître, l’entreprise devrait être capable de saisir les inflexions de son milieu

externe et à y adapter sa stratégie aussi rapidement que possible. La détection de telles

inflexions nécessite la mise en place d’un système d’information stratégique permettant

l’analyse, l’élaboration et le suivi de la stratégie de l’organisation. Les systèmes

d’informations stratégiques présentent une double vocation. D’une part, il s’agit de gérer, de

maintenir et d’exploiter l’information qui sert à élaborer une stratégie et d’autre part, ils

devraient permettre de suivre sa réalisation et susciter des adaptations si nécessaire. Ayant

pour objet principal de nourrir le processus de décision stratégique, ce système devrait se

baser sur des informations de nature aussi stratégique.

Cette notion d’information stratégique repose sur la distinction classique entre

l’information de fonctionnement, mobilisée pour l’activité courante de l’entreprise et

l’information stratégique mobilisée pour les décisions d’orientation. Considérées le plus

souvent comme étant subjectives, elles devraient présenter certaines caractéristiques opposées

à celles du système de gestion opérationnelle.

Ces informations devraient être en premier lieu prospectives et non rétrospectives

ensuite extravertie et non pas uniquement introvertie puisqu’elles visent à éclairer les options

futures et permettraient de se renseigner sur les capacités, les forces et faiblesses de

l’entreprise sur son environnement et son évolution. Puis qualitatives plus souvent que

quantitatives puisqu’elles se rapportent à des faits qui ne sont pas nécessairement réalisés ou

bien ne sont pas encore connus de façon chiffrée. Elles se présentent de ce fait sous diverses

formes (textes, dessins, plan,…). Et enfin, des signaux faibles, incomplets et incertains dans le

sens où elles permettraient à l’entreprise une anticipation suffisamment précoce pour qu’elle

puisse agir en temps voulu et tirer profit du changement plutôt que le subir.

- La veille stratégique :

En cherchant à éviter le risque de surinformation, l’entreprise devrait employer des

informations à caractère anticipatif. En permettant de prévoir les ruptures pouvant se produire

dans l’évolution de son environnement socio-économique et technologique, la veille

stratégique se présenterait comme un outil d’aide à la décision stratégique. Ce qui la définit

comme étant le processus informationnel par lequel l’entreprise détecte et traite les signaux

annonciateurs d’évènements susceptibles d’influencer sa pérennité.

17

En effet, du point de vue des gestionnaires, pour informer sur ses décisions,

l’entreprise a besoin de veille stratégique. Toutefois, l’organisation de l’opération de veille

nécessite plusieurs opérations de traitement de l’information, telles que la recherche, la

collecte, la diffusion, l’analyse statistique, l’analyse de la valeur et la synthèse ce qui

représente en général la base de tableaux de bord permettant à l’entreprise de rester à l’état de

veille. Le meilleur moyen est d’œuvrer pour une planification réfléchie du système

d’information qui devrait procéder au processus d’élaboration de la stratégie.

Cependant, en évoquant l’approche de la planification vue par les informations, on

déduit que les orientations stratégiques de la firme devraient se faire avant de lancer

l’opération de la planification du système d’information dans la mesure où le futur système

devrait supporter la stratégie. La planification du système d’information vue par les

informaticiens devrait partir de trois volets essentiels dont la stratégie de l’entreprise déjà

tracée par les gestionnaires, l’évolution des technologies de l’information et enfin l’état actuel

de l’organisation et du système d’information.

Les innovations techniques pourraient être à l’origine d’évolutions stratégiques et la

stratégie serait le vecteur de l’évolution du système d’information. En se référant au processus

de prise de décision, la veille stratégique est une phase de recherche d’informations,

d’interprétation et de construction d’une vision de l’environnement.Comparée aux autres

veilles: technologiques, commerciale ou sociale et culturelle, cette veille présente un caractère

synthétique.

En permettant d’intégrer l’ensemble des paramètres qui favorisent à l’entreprise de

garantir sa compétitivité, la veille stratégique aboutit à mieux situer les enjeux et alimenter le

processus de décision stratégique de l’entreprise. En cherchant à mettre en œuvre un système

d’information pour cette veille, elle devrait déterminer ce qui serait surveillé dans son

environnement, les processus lui permettent d’effectuer cette tâche et la façon dont cette

information sera structurée et stockée dans la mémoire de l’organisation.

Pour contribuer efficacement à la prise de décision, la veille stratégique, repose sur

quatre phases à savoir une définition des besoins, une collecte d’information, un traitement de

l’information et une diffusion des résultats. Le veilleur devrait de ce fait commencer par une

évaluation des besoins des décideurs en information, il dresse pour chaque utilisateur

important ou chaque département sa fiche de besoins en information stratégique qui lui

permettrait de transmettre les informations dont il aurait réellement besoin. Il va s’attacher à

18

établir une liste des priorités regroupant les questions les plus cruciales que l’on se pose sur

les différents intervenants dans le secteur. Dans la phase de collecte d’information, il

chercherait à combiner l’information formelle accessible à travers les banques de données et

des informations informelles provenant des sources diverses telles que l’expertise des acteurs

du secteur: clients, fournisseurs, publications, locales,…Concernant la participation à la veille,

il fait participer en interne tous les collaborateurs qui détiendraient ou pourraient recueillir

l’information en particulier en interface avec l’extérieur (vendeur, acheteur, membre de la

direction,…) et en externe, les fournisseurs, les clients, les intermédiaires. Ces acteurs

constituent le réseau de veille dont il sera l’animateur. Ayant regroupé l’information, ce

dernier devrait l’évaluer, la commenter et en tirer une synthèse qui réponde aux attentes des

décideurs pour la diffuser à ces différents intervenants au moment voulu et dans la forme

voulue.

Section 2 : Les étapes de gestion du système d’information

Dans la gestion du système d’information, il y a principalement trois étapes à savoir la

collecte, le traitement et la diffusion des informations.

2.1. Collecte d’information :

La collecte de l’information est indispensable pour nourrir les prises de décisions.

Celles-ci pourraient aller de la gestion courante (facturation, livraison etc.) aux décisions

stratégiques (investissements, création d’une nouvelle unité commerciale etc.). L’information

devrait être recherchée auprès des personnes et organismes compétents à l’aide des outils les

plus appropriés. L’internet devient la source la plus utilisée pour rechercher des informations,

mais toutes n’y sont pas.

Etape préliminaire indispensable, la définition des objectifs stratégiques à moyen-long

terme permet à l’entreprise de définir précisément ses besoins en information et de s’engager

dans le processus de collecte. De la qualité et de la fiabilité des informations collectées

dépendra la valeur ajoutée apportée au processus de décision de l’entreprise en permettant en

outre d’éviter les écueils de la surinformation ou de la désinformation. La collecte de

l’information devrait être appréhendée sur le long terme comme un processus structuré,

systématique mais également évolutif capable de prendre en compte l’émergence de nouveaux

besoins. Le recueil d’informations implique les salariés qui devraient être sensibilisés aux

enjeux stratégiques de l’entreprise et de ses besoins. L’efficacité de la veille passe par le

19

partage des informations. Néanmoins, en interne comme à l’extérieur, le chef d’entreprise

veille à conserver le caractère confidentiel de certaines de ses recherches. En fonction de

l’identification des besoins (enjeux stratégiques et besoin en information de l’entreprise), il est

maintenant nécessaire de traduire ces demandes d’information en thèmes et en questions

clairs et précis, si possible triés et classés en fonction des différentes sources d’informations

sollicitées et de définir les terminologies et mots clés. Il existe deux types de sources

d’information à savoir les sources internes et les sources externes. Les sources internes sont

les documents internes (tableaux de bord, documents de gestion, guides de procédure interne,

compte rendu de réunion, de visites, études marketing, rapports du service après-vente,

rapports d’étonnement, les bilans et pièces comptables …), les fichiers (clients, fournisseurs,

prospects …), le traitement des demandes externes (courriers et courriels reçus, Interrogation

du site Web de l’entreprise, CV transmis …) et le personnel (commerciaux, acheteurs,

responsable développement, responsable production, SAV, etc). Tandis que, les sources

externes sont les clients (leurs attentes, leurs réclamation…), internet, presse généraliste et

spécialisée en ligne, sites internet des clients et fournisseurs – forums et blogs (avis d’experts,

de consommateurs..), bases de données gratuites ou payantes (technologie, économique et

financière…), thèses, réseaux sociaux sur Internet…, les fournisseurs d’information (presse,

centres de documentation, bases de données structurées, courtiers en information…), les

partenaires (fournisseurs, sous-traitants, financiers…), les institutions (administrations,

réseaux consulaires, organisations professionnelles…), les réseaux personnels (clubs,

associations), les manifestations (colloques, salons, voyages…), les experts (centres

techniques, consultants privés…), les documents des concurrents: plaquettes publicitaires,

rapports d’activité, communiqués de presse et les sources fortuites (lieux publics)

2.2. Traitement d’information :

C’est un ensemble de processus que chaque entreprise emploie pour utiliser ou

transformer les informations qu’elle reçoit. Il pourrait varier d’une entreprise à l’autre. Le

besoin d'information naît dès lors qu'un individu cherche à combler des « lacunes cognitives

». Ensuite, plusieurs facteurs situationnels, émotionnels et culturels, conditionnent le choix

des sources d'informations et l'utilisation de ces dernières.

L'information est souvent décrite comme une « ressource », ce qui implique qu'elle est

contenue dans des documents, des systèmes informatiques ou autres objets ad hoc. Elle est

supposée constante et invariable. Sa signification est fixée par sa représentation dans l'objet.

20

Dans la même optique, on pourraitla considérer comme le produit de l'interprétation par les

individus de la signification de messages et de signes. Elle ne réside pas alors dans les objets

ad hoc mais dans l'esprit des individus par leurs réflexions, leurs actions et leurs sentiments.

Lorsqu’on traite l'information comme un objet, on se préoccupe de savoir comment

l’acquérir et comment la représenter pour faciliter l’utilisation. Comme étant le fait d'une

interprétation par les individus, on s’attache à comprendre les processus sociaux et

comportementaux par lesquels elle est créée et utilisée. Mieux la comprendre en tant que

comportement social permettrait de concevoir des processus et des systèmes d'information

plus performants.

Le traitement de l'information est le processus de son changement de manière

détectable par un observateur. Défini comme tel, ceci décrit toutes les choses qui arrivent

(changement) dans l'univers, depuis la chute d'une pierre (un changement de position) jusqu'à

l'impression d'un texte à partir d'un système informatique numérique. Dans ce dernier cas, un

système de traitement de l'information (ordinateur) change la forme de la présentation de ce

fichier texte.

Plus spécifiquement, le traitement de l’information pourrait être défini comme la

conversion d'information latente en information manifeste. L'information latente et manifeste

est définie à son tour à travers les termes d'« équivocation » (incertitude résiduelle, quelle

valeur a choisi l'émetteur), la dissipation (incertitude de l'émetteur sur ce que le récepteur a

effectivement reçu) et transformation (effort économisé dans le questionnement -

équivocation moins dissipation).

En psychologie cognitive, le traitement de l'information est une approche en vue de

comprendre la pensée humaine dont l'essence est de considérer la cognition comme étant

essentiellement informatique par nature, avec l’esprit jouant le rôle de logiciel et le cerveau

celui de matériel. Cette approche est étroitement associée au cognitivisme en psychologie et

au fonctionnalisme en philosophie, bien que les termes ne soient pas tout à fait synonymes. Le

traitement de l'information pourrait être séquentiel ou parallèle, les deux pouvant être soit

centralisés ou décentralisés (distribués). Le traitement distribué parallèle fut popularisé sous le

nom de connexionnisme.Il existe deux grands groupes d’informations : le premier comprend

les informations additionnelles qui débouchent sur la cybernétique, le rassemblement de

disciplines (mathématiques, électronique, mécanique) permettant de la créer et dont le but

était d’expliquer à l’aide des mathématiques, les phénomènes qui mettent en jeu les

21

mécanismes du traitement de l‘information. Quant au second, il englobe les informations non

additionnelles, représentant les systèmes vivants et ayant une architecture par mutation

organisationnelle, il n’existe pas de système mathématique précis de formalisation, il est plus

particulièrement associé à la communication. Le monde de la communication est aussi un

outil de traiter l’information et de la diffuser.

2.3. Diffusion d’information :

Une information n’a de valeur que si elle parvient à la personne à qui elle est destinée.

En conséquence, les moyens de diffusion devraient être adaptés aux publics ciblés. Cette

évidence n’est malheureusement pas partagée par tous. Il est inutile de diffuser une note

d’information par messagerie électronique, si les personnes concernées n’ont pas accès à cet

outil. Une fois trouvée, collectée et analysée, l’information devrait être diffusée de manière

rapide et utilisable vers le destinataire. Il faudrait s’assurer que le renseignement parvient bien

à la bonne personne et au bon moment.

Il existe plusieurs types de média possibles afin de faire parvenir une information.

Nous pouvons tout d’abord déposer l’information dans un lieu connu de tous comme un

centre, ou une mémoire collective, telle que la bibliothèque ou le tableau d’affichage. Cela

pousse la personne ayant soif d’information à venir la chercher. Pour que ce type de

communication fonctionne, il faudrait que les gens sachent où se trouve ce centre, qu’ils y

aient accès dès qu’ils désirent et qu’ils en aient la volonté. Un autre type de communication,

nécessitant un ciblage précis, mais offrant des possibilités de confidentialité plus forte est de

porter l’information auprès de la personne ou du groupe concerné.

Dès lors, les nouvelles technologies facilitent ce type de diffusion. Un réseau

d’ordinateur, un Intranet, un e-mail, suffisent pour que l’information circule plus vite, de

manière sécurisée et de façon ciblée. Toutefois, il faudrait que le format de l’information soit

compatible avec le canal de diffusion et que le récepteur soit en motivé.

22

Conclusion du chapitre

Ce chapitre nous a montré dans un premier temps les définitions du système

d’information ainsi que ses caractéristiques et ensuite les étapes de sa gestion. Il nous a été

très important pour ce mémoire vu les connaissances que nous y avons recueillies parce que,

face aux progrès rapides de la technologie et de la gestion de l’information, beaucoup de

dirigeants exploitent l’information pour devancer leurs concurrents et améliorer les résultats

de leur entreprise. La gestion de l’information facilite la création des connaissances dont

l’organisation est de mettre en valeur ces dernières avec les savoir- faire de développer leur

partage et leur circulation au sein de l’entreprise. La plupart des entreprises définissent leur

stratégie en termes d’information ou de connaissance. Dans le chapitre suivant, nous allons

voir les théories sur l’analyse des écarts.

23

CHAPITRE II : ANALYSE DES ECARTS

La gestion budgétaire dès lors, se révèle être un puissant moyen pour atteindre les

objectifs de l’entreprise. Elle est donc un mécanisme, par l’exploitation du système

d’information, qui vise à contrôler, mesurer et analyser l’activité d’une organisation. Cet outil

de gestion devrait apporter des éléments d’information décisifs au management quant à

l’atteinte des objectifs fixés. Il s’agit d’un contrôle non seulement au sens de vérification mais

aussi au sens de pilotage. C’est ainsi que la gestion budgétaire détermine les indicateurs qui

seraient mesurés, ainsi que l’écart de la situation (réelle) avec le but visé (budget).

Dans ce second chapitre, nous allons voir les théories sur l’analyse des écarts. Plus

précisément, l’analyse des écarts budgétaires. Il comportera deux sections à savoir les notions

générales sur la gestion budgétaire et les écarts budgétaires. Il joue un rôle essentiel afin de

nous servir de base.

Section 1 : Notions générales sur la gestion budgétaire

Les généralités qu’il faudrait connaitre dans la gestion budgétaire sont: les définitions,

les concepts, les étapes, les rôles, les aspects et le fonctionnement de la gestion budgétaire.

1.1. Définitions

« Le terme budget est un mot anglais qui vient d’un mot de l’ancien français la

bougette ou la petite bouge, qui désignait au moyen âge le coffre ou le sac permettant au

voyageur d’emporter avec lui des marchandises ou effets personnels »8.

Il y a plusieurs définitions différentes de la gestion budgétaire selon les auteurs et les

économistes, on va en citer quelques-unes.

« La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de

l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées »9.

8LECLERE Didier, Essentiel de la gestion budgétaire, Edition Eyrolles, Paris, 2012, 172 pages.

9HAMINI A, Gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, Edition BERTI, Alger, 2001, 138 pages.

24

« La gestion budgétaire est une technique de gestion qui consiste à partir d’une

prévision objective des conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise

pour une période définie un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l’atteindre »10

.

Selon CUYAUBERE Thierry11

: « Un budget est un plan financier et une liste de

toutes les dépenses et recettes prévues. C’est un plan d’épargne, d’emprunt et des dépenses.

Un budget est un concept important dans la microéconomie, qui utilise une ligne budgétaire

pour illustrer les compromis entre deux ou plusieurs produits. En d’autres termes, un budget

est un plan d’organisation à indiquer en terme monétaire ».

« La budgétisation est le rapport entre les objectifs visés et les moyens pour les

atteindre. Un budget est un document qui transforme les plans en argent, l’argent qu’il

faudrait dépenser pour que les activités que vous avez planifiées puissent être réalisées

(dépense) et l’argent qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des

activités (revenu). C’est une estimation ou supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin

en terme monétaire pour réaliser votre travail »12

.

1.2. Les concepts de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire implique trois concepts :

- La prévision.

- La budgétisation.

- Le contrôle budgétaire.

1.2.1. La prévision

C’est l’utilisation des différentes méthodes et techniques pour l’étude préalable de la

décision. Elle se base sur des données historiques pour fournir un plan global du budget dans

le futur. Il est important de ne négliger aucun facteur dans le calcul du budget futur. Par

exemple, le prix et la quantité d’articles à vendre, coût de matières premières,…

10

ADEL Mohamed El-Amine, Cours de la gestion budgétaire, Edition office de la formation professionnelle et

de la promotion du travail, Royaume du Maroc, 2010, 52 pages.

11CUYAUBERE Thierry, Contrôle de gestion; Edition Fiduciaire, Paris., 2004, 664 pages.

12FORGET Jack, Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l’entreprise, Edition d’organisation,

Paris, 2005, 184 pages.

25

1.2.2. La budgétisation

Elle est un processus par lequel est détaillé le programme d'action correspondant à la

première année du plan opérationnel ; sont affectées aux unités des services concernés, les

ressources nécessaires pour réaliser tout ou partie du programme qu'ils sont chargés de mettre

en œuvre. Donc, c’est l'élaboration du budget d'une manière progressive. D’après

MARGERIN Jacques13

: « Le budget d’une entreprise est souvent compilé par an, mais peut-

être pas. Un budget, nécessitant habituellement un effort considérable, est un plan pour

l’avenir à court terme, généralement un an ».

Traditionnellement, le département des finances compile le budget de l’entreprise, les

logiciels modernes permettent à des certaines voire des milliers des personnes dans différents

services (opérations, ressources humaines, informatique, etc. …) d’avoir accès à la liste de

leurs revenus et dépenses prévues dans le budget final. Si les chiffres réels fournis par la

période budgétaire se rapprochent du budget, ceci suggère que les gestionnaires comprennent

leurs affaires et les gèrent avec succès dans la direction voulue. Par contre, si les chiffres

divergent énormément sur le budget, cela envoi un « hors de contrôle » du signal, et le prix

des actions pourrait en souffrir.

Il y a des règles pour la budgétisation, elles ne sont pas fixées indéfiniment et

permettraient de donner des directives pour la gestion des situations les plus courantes.

Habituellement, les organisations et les projets à long terme établissent des projections pour

plusieurs années consécutives, afin d’apporter des indications sur les niveaux de financement

qui seraient probablement nécessaires. Pourtant, c’est uniquement le budget de l’année à venir

est assez précis. On réalise une dépréciation en raison de l’inflation pour les années suivantes,

ainsi que pour les activités anticipées qui pourraient différer de celles de la première année.

Un budget de trois ans devrait se fonder sur un plan de trois ans. Les contributions en nature

(pas en argent, mais en biens) devraient être incluses en notes dans le budget même si elles ne

font pas partie du budget, elles réduisent les frais du budget et donc devraient être mentionnés.

Ceci comprend la contribution des volontaires par leur apport personnel sous forme de travail

manuel. Certains frais devraient être estimés mais qui sont souvent oubliés. Tout d’abord les

frais d’établissement pour une nouvelle organisation ou un nouveau projet comme par

exemple le recrutement à grande échelle, le déménagement, la réfection du bâtiment et le

lancement du projet ou de l’organisation. Ensuite la recherche et le développement dont la

13

MARGERIN Jacques, Bases de la gestion budgétaire, Edition d’organisation, Paris, 1993, 160 pages.

26

consultation et évaluation des besoins ainsi que le processus de planification. Puis la

démocratie et gestion, c’est-à-dire, établir les structures, faire des recrutements, développer

une constitution qui soit acceptée et former les membres des structures volontaires. Après,

marketing ou relations publiques, c’est établir une image professionnelle. Par ailleurs, le

remplacement des biens d’équipement. Et enfin, les frais de suivi et d’évaluation des projets.

Les estimations sont des suggestions éclairées. Faire le travail, obtenir des devis,

téléphoner ici et là pour avoir un coût qui soit susceptible d’être le bon. Vérifier les chiffres

des années précédentes qui pourraient constituer une information utile. Noter toute

augmentation de prix pue connue. Noter toutes les dépenses inhabituelles qui seraient

susceptibles de survenir (exemple, déménager vos bureaux). Conserver les notes à mesure

qu’on planifie le budget et on prend des décisions sur la manière dont on va estimer les frais,

garder les notes à portée de main afin de pouvoir y retourner et vérifier d’où viennent les

sommes qu’on avait notées. On pourrait, par exemple, calculer le coût des ateliers sur la phase

d’un certain montant attribué aux photocopies, sur la base d’une estimation du coût par page.

Lorsque, un an plus tard, les coûts sont plus élevés que ce qu’on avait anticipés, on devrait

retourner aux notes et voir d’où vient l’anomalie. Ou, dans un autre scénario, un donateur

pourrait demander comment on en est arrivé au coût par participant aux ateliers? Pour des

raisons de gestion, il est mieux de détailler le budget de l’année à venir mois par mois. Ceci

aiderait pour surveiller la marge brute d’autofinancement permettrait aussi à remarquer

rapidement les écarts.

En plus du principal budget opérationnel, le montant qu’on espère élastiquement

générer ou collecter, et la manière dont il serait dépensé, on pourrait également avoir des

options budgétaires. Les budgets permettraient de se préparer à l’inattendu que ce soit bon ou

mauvais. Les budgets pourraient comprendre un budget de survie. C’est le minimum

nécessaire pour que l’organisation ou le projet survive et que son travail soit utile: Un budget

garanti. Ceci se base sur les revenus garantis au moment où le budget est planifié. Les

garanties se trouvent sous forme de promesses de donateurs. Cependant, des situations

inattendues, comme par exemple le don du donateur arrivant très tard, pourrait obliger à

puiser dans le budget de survie: Un budget optimal. Ceci couvre ce qu’on aimerait faire si on

pouvait collecter des fonds supplémentaires. Une fois que les fonds supplémentaires arrivent

ou sont promis, alors ils passent dans le budget opérationnel.

Les deux principales techniques pour budgétiser sont celle du budget par reconduction

et celle du budget base zéro. Dans la première,les chiffres des budgets se basent sur ceux des

27

dépenses de l’année précédente, en y ajoutant un pourcentage en raison de l’augmentation de

l’inflation pour la nouvelle année. C’est une méthode simple qui permettrait de faire des

économies de temps mais c’est une méthode « paresseuse » et est souvent peu précise. Elle

ne pourrait convenir qu’aux organisations dans lesquelles tous les ans se ressemblent

beaucoup les uns les autres en termes d’activités. Très peu d’organisations ou de projets

dynamiques sont assez stables pour qu’elle leur convienne vraiment. Dans la seconde, les

chiffres des années précédentes ne sont pas utilisés comme points de départ. Le processus

commence à « zéro » avec les activités proposées pour l’année. Le résultat est un budget plus

détaillé et plus précis, mais cette méthode demande plus de temps et d’énergie. Elle est

essentielle pour les nouvelles organisations et les nouveaux projets, mais c’est probablement

aussi la meilleure méthode à suivre dans une organisation dynamique proactive lorsqu’elle en

vient à relever de nouveaux défis.

1.2.3. Le contrôle budgétaire

On utilise le contrôle du budget pour déterminer dans quelle mesure une organisation

atteint ses objectifs en terme financier. Il est nécessaire de comparer régulièrement les revenus

et les dépenses réelles par rapport à ceux budgétés. Pour cela, il faudrait être capable de

préparer un rapport d’analyse des écarts. Ceci montrerait mois après mois, dans quels

domaines les dépenses sont trop élevées ou à la réalisation de quels objectifs on n’a pas été

consacrée suffisamment d’argent. Ainsi, il faudrait détailler le budget général.

Le contrôle budgétaire est un dispositif central du contrôle de gestion. Il a participé à

l’émergence des grandes organisations grâce à son invention. Il existe trois types d’outils

rattachés à ce dispositif à savoir le calcul des écarts à partir de coûts standards ou

prévisionnels, la multiplication des re-prévisions budgétaires tout au long de l’année et

l’évaluation de la performance des managers en fonction de l’atteinte de leurs objectifs

budgétaires. Ce dispositif permettrait notamment la décentralisation par contrôle en rendant

possible la direction par objectifs et la gestion par exception. Il aurait joué un rôle important

dans le succès des entreprises en permettant à la fois de décentraliser la prise de décision, de

coordonner et de motiver les managers. Depuis qu’il s’est diffusé dans de nombreuses

organisations. L’explication de sa diffusion, et du contrôle de gestion en général est moins

étudiée. On considère le plus souvent que les techniques de contrôle de gestion se diffusent

uniquement du fait de leur efficience. Il semblerait pourtant important de ne pas confondre les

rôles affichés des outils de contrôle et les raisons réelles qui ont conduit à les mettre en place.

28

1.3. Les étapes de la procédure budgétaire :

La procédure budgétaire associe la direction générale ou l’organe de gestion à tous les

centres de responsabilité, elle comprend plusieurs étapes, la procédure d’élaboration du

budget de l’année N commence le plus tard possible au cours de l’année N-1 de manière à

disposer du maximum d’informations sur les réalisations de N-1.

La première étape : la direction générale ou l’organe de la gestion

transmet aux responsables des centres :

- Les objectifs de vente pour l’année à venir

- Des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de ventes,

le taux de marge, le niveau des effectifs, la politique de stockage, etc.

- Les prévisions concernant l’environnement économique (évolution des

marchés, taux d’inflation, taux de change, taux d’intérêt, niveau des salaires, etc. …)

La deuxième étape : chaque responsable de centre établit un projet de

budget (pré-budget) compte-tenu :

- Des instructions communiquées par la direction.

- Des contraintes propres à leur centre de responsabilité.

La troisième étape : les différents projets de budgets sont consolidés et

un projet d’état financier est établi; cette synthèse ferait ressortir des incohérences et

des incompatibilités entre les niveaux d’activité prévus dans les différents centres.

La quatrième étape : la direction demande aux centres de modifier

leurs projets, il s’ensuit une navette budgétaire (c'est-à-dire aller et retour) et des

négociations entre la direction et les centres jusqu’à ce que la direction juge

convenable l’ensemble des budgets, ils deviennent alors définitifs.

La cinquième étape : le budget de l’année N est périodiquement

actualisé en cours de l’année pour tenir compte des réalisations et de l’évolution de

l’environnement.

29

1.4. Les rôles du budget:

Le budget est un outil de gestion essentiel sans lequel, on est comme un pilote qui

essaierait de se diriger dans le noir sans le moindre moyen. Dans la gestion d’entreprise, il est

la base d’appui à la gestion et l’instrument indispensable à la décision, au suivi et au contrôle.

Le budget est la base d'appui de la gestion

Au-delà de son aspect « obligatoire», le budget devrait avant tout constituer la base

d'appui annuel du fonctionnement de chaque entreprise car il représente l'élément essentiel du

déroulement de la vie de l'entreprise. Etablir un budget et ne plus le consulter de l'année ne

sert à rien. Cet outil de gestion devrait faire l'objet d'un suivi rapproché (chaque mois si

possible). Chaque poste des dépenses et des recettes pourrait être comparé avec la réalité

comptable du compte de résultat, et chaque différence constatée devrait être analysée. Les

incidences de toute variation constatée pourraient être multiples selon les postes.

Il faudrait retenir qu'un manque de recette ou un excédent de charge entraînera

systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négative

sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation des fonds propres. Elaborer son budget

requiert donc une attention extrême car son bon déroulement conditionne deux éléments clés

de la santé financière de l'entreprise: sa structure financière et ses fonds propres, et sa

situation de trésorerie. En effet, l'incidence du résultat, qu'il s'agit d'un excédent ou d'un

déficit, revêt une importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.

Le budget est un outil indispensable à la décision

Chaque concrétisation d'un projet influence directement l'équilibre budgétaire de

l'entreprise et devrait faire l'objet d'une analyse systématique lors de l'établissement du

budget. Il apparaît également salutaire pour l'entreprise d'élaborer un plan de trésorerie en

partenariat avec son établissement financier. Par ailleurs, plus l'anticipation des évènements

auraient été sérieusement réfléchie et analysée, plus la réalité annuelle se rapprocherait des

chiffres prévisionnels.

Cet outil s'avère en effet essentiel pour la prise des décisions, les charges devraient être

soigneusement quantifiées, poste par poste, en prévoyant le mieux possible sur la réalité de

formation de coûts, qui ne seraient engagés qu'ultérieurement. Le déroulement de l'exercice à

venir devrait avoir été entièrement décrypté. Les produits devraient également bénéficier de la

plus grande attention car l'optimisme dans ce domaine se traduit souvent par des déconvenues.

30

Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous-estimation de charge ou sur

estimation de produits), il est conseillé d'établir un budget en excédant raisonnable, ne serait –

ce qu’en incluant une prévision pour risque.

Le budget est un outil de suivi et de contrôle

A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire devrait s'effectuer

entre les prévisions et les réalisations. Toute différence sensible devrait être étudiée et avoir

son explication: décalage dans le temps; dépenses (ou recettes) imprévues; mésestimations

des coûts...Les causes devraient en être recherchées et le budget modifié: si le même résultat

est visé, le décalage devrait être compensé, à défaut, le résultat prévisionnel devrait être

modifié. Le budget est un outil vivant et qu'il conviendrait de l'adapter en permanence à la

réalité. Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le suivi est

donc tout autant primordial que l'établissement parce qu’il contribue pleinement à la qualité

de la gestion de l'entreprise.

1.5. Les aspects du budget:

Il existe six aspects budgétaires: aspect administratif; aspect financier; aspect

juridique; aspect politique; aspect social et aspect économique.

Aspect administratif

Le budget constitue un état des prévisions détaillées de toutes les dépenses autorisées

et de toutes les recettes attendues au cours d'une année. Il constitue à la fois un programme de

l'action administrative et un moyen qui permettrait aux autorités hiérarchiques d'assurer la

meilleure coordination de cette action.

Aspect financier

Sur le plan financier, le budget est un moyen qui permettrait d'assurer une relation

adéquate entre les dépenses et les recettes dégageant un surplus ou un déficit éventuel.

Aspect juridique

C'est la loi budgétaire qui fixe toutes les modalités de perception de recettes et

d'exécution de dépenses. De même, certaines dépenses importantes nécessitent une

autorisation de l'organe législatif pour être exécutées.

31

Aspect politique

L'analyse du budget d'une entreprise ou d'un Etat fait ressortir ses visions futures ou

ses orientations, c'est-à-dire le budget permettrait d'apprécier la politique d'une entreprise ou

de l'Etat en matière de gestion.

Aspect social

Le budget traduit l'intention de l'entreprise ou de l'Etat dans le secteur social, c'est-à-

dire il permettrait de voir comment l'entreprise s'intéresse aux cas sociaux de son personnel.

Aspect économique

Le budget est un instrument de gestion économique qui exprime les objectifs et le

choix qui résulte conjointement d'une analyse économique et d'une décision politique. Il

remplit à cet égard le rôle de régulateur de l'économie et celui de promoteur de

développement.

1.6. Fonctionnement:

Un budget pourrait être indicatif, on fait une estimation mais les choses pourraient se

révéler différentes. Pour les dépenses, on s'interdit d’en faire plus à moins que le budget soit

modifié à la hausse.

Il se pourrait qu’aucune dépense n'a été oubliée, et qu’aucun revenu n'a été surestimé,

etc. Toutefois cela n'exclut pas l'erreur ni l'incertitude inhérente à un exercice de prévision.

Lorsqu'on constate qu'un budget prévisionnel n'est pas conforme aux réalisations, il serait

d'usage de le réviser au cours de l'exercice comptable (à la fin de chaque trimestre par

exemple). Il s'agit dès lors d'un budget révisé.

Le budget est inutile sans un suivi permettant de s'assurer qu'il est respecté, et sans

mesures correctrices si l'exécution budgétaire s'en écarte. Ces mesures pourraient porter sur le

budget lui-même (on accorde le budget à l'exécution constatée), sur le fonctionnement de

l'agent économique (on accorde l'exécution au budget), ou éventuellement, même si cela

relève de la malversation sur l'enregistrement comptable, on affiche une dépense ou une

recette sur un article budgétaire différent de ce qui devrait, ce qui changerait la répartition

sans modifier le total.

32

Ce suivi budgétaire ou contrôle budgétaire, purement comptable n'a rien à voir avec le

contrôle de gestion, qui s'attache lui à identifier les désordres dans l'organisation, qu'ils aient

ou non une traduction comptable. Néanmoins, l'incapacité d'un opérateur à établir un budget

ou à le respecter pourrait être des indices d'un problème plus profond à résoudre.

Les services budgétaires ont une importance très variable selon les organisations et les

circonstances (notamment si la structure gagne ou perd de l'argent). Leur rôle pourrait aussi

bien être celui d'un scribe docile, d'une cassandre, ou d'un censeur tatillon avec droit de veto

sur la moindre dépense.

Section 2 : Ecarts budgétaires

Les écarts sont une mesure quantitative de la différence entre le préétabli (standard,

budgété ou prévisionnel) et le réel. Ils sont soit favorables, soit défavorables et décomposés en

sous-écarts qui s’articulent entre eux. Le contrôle budgétaire permettrait de comparer les

réalisations avec les prévisions. Déceler les écarts significatifs, les analyser et prendre des

mesures correctrices regroupent les aspects principaux du contrôle de gestion.

Le contrôle budgétaire n’est pas synonyme de maîtrise du budget, c’est aussi un

véritable outil de vérification qui permettrait de vérifier la performance des différents centres

de responsabilité. Pour bâtir un système de contrôle de gestion, il est possible d'utiliser

différents outils d'informations susceptibles d'orienter l'action et la prise des décisions, à

savoir les plans à long et moyen terme, la comptabilité analytique ou de gestion, des tableaux

de bord et le système budgétaire. Il ne pourrait y avoir de gestion budgétaire sans contrôle.

Au sens comptable, le contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les

prévisions et les réalisations. Cette comparaison dégage trois types d'écarts : écart positif,

écart négatif et écart nul. Positif lorsque la réalisation est supérieure à la prévision, négatif

lorsque la réalisation est inférieure à la prévision et nul lorsque la réalisation est égale à la

prévision.

Le contrôle budgétaire est défini comme une comparaison permanente des résultats

réels aux prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de dégager les écarts et rechercher

leurs causes ; informer les différents niveaux hiérarchiques et apprécier l'activité des

responsables. Il s'agit d'examiner les écarts importants (> à 5%) par rapport au budget et de

tenter d'expliquer la raison de leur existence et ce que l'on pourrait faire pour remédier à la

situation. Les écarts sont souvent qualifiés de « favorables » (ce qui est généralement une

33

bonne nouvelle) lorsque les produits réels sont supérieurs aux produits budgétisés ou bien les

dépenses réelles sont inférieures aux dépenses budgétisées et de « défavorables » (ce qui est

généralement une mauvaise nouvelle) quand les produits réels sont inférieurs aux produits

budgétisés ou les dépenses réelles dépassent les dépenses budgétisées. Il serait cependant utile

d'analyser la cause des écarts et de déterminer s'il s'agit d'une situation temporaire ou

permanente.

Les écarts pourraient être la conséquence de l'un ou de plusieurs des facteurs,

notamment une évolution des prix, une évolution des volumes, une évolution des plans, etc.

Le contrôle de gestion voit ses objectifs et son champ d’analyse s’élargir et pourrait être une

aide au pilotage permanent, donnant en temps réel des indicateurs de performance pour

orienter les décisions stratégiques. Les décideurs cherchent à utiliser ses outils comme une

aide au diagnostic des facteurs clés de succès, des compétences spécifiques de l’organisation,

pour toutes les activités et les départements de sa structure. A partir de la détermination des

facteurs clés de succès, il serait nécessaire d’organiser les actions qui en découlent, les

investissements nécessaires et d’affecter les objectifs et les ressources aux différents

départements ou centres de responsabilité concernés. Enfin une fois les missions définies, il

faudrait élaborer les critères pour mesurer les résultats comme ensemble de procédures

représentant tout le fonctionnement d’une organisation.

2.1. Les différentes étapes du contrôle budgétaire :

Pour la hiérarchie, contrôler, ce n’est donc pas seulement précéder à une vérification

après une décision, pour s’assurer qu’elle est pertinente, ou après une action quelconque pour

voir si elle a été menée correctement. C’est d’abord réunir les conditions qui permettraient de

penser avant la décision, avant l’action, que la personne, ou le groupe chargé de décider ou

d’agir le feraient conformément à ce que la hiérarchie juge souhaitable. C’est aussi réunir les

conditions qui permettraient de dire qu’en cours d’action, en cours d’examen de la décision à

prendre, les faits nouveaux seraient repérés à temps, interprétés correctement et exploités de

façon pertinente pour que l’action ou la décision en cours soient modifiées s’il apparait

qu’elles devraient l’être. Bref, le contrôle est indissociable de la notion de permanence. D’une

manière générale, on distingue trois étapes de contrôle à savoir le contrôle avant l’action ou

contrôle à priori, le contrôle pendant l’action ou contrôle concomitant et enfin le contrôle

après l’action ou contrôle à posteriori.

34

2.1.1. Le contrôle avant l’action ou contrôle à priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets et est

étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions

essentielles de la budgétisation. Pratiquement, il permettrait: aux cadres opérationnels de

stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action, aux

supérieurs hiérarchiques de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant

le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités

auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.

2.1.2. Le contrôle pendant l’action ou contrôle concomitant

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires

de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les

réalisations concrètes, ce type de contrôle devrait être placé au niveau même des opérations

c’est-à-dire proches du terrain; limité à l'action en cours et continu.

2.1.3. Le contrôle après l’action ou contrôle à posteriori

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en

une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux

types d'informations notamment des informations systématiques qui permettraient de

comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions), des

informations potentielles ou conjoncturelles qui feraient ressortir des évènements imprévus,

leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Il est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase

d'analyse et de réflexion qui permettrait notamment de fournir aux responsables des unités de

gestion des éléments du compte rendu qu'ils devraient établir à l'intention de l'autorité dont ils

ont reçu délégation, de mettre à jour les normes techniques et économiques et d'améliorer la

fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

2.2. Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire:

Deux conditions s’imposent: la continuité du contrôle et la saisie des informations au

niveau des centres de responsabilités.

35

2.2.1. La continuité du contrôle :

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de

contrôle s'exerce de manière continue. Il est important que le système de contrôle soit

constamment en alerte. Ceci permettrait la recherche de la cause de l'écart et l'action

corrective.

2.2.2. La saisie des informations au niveau des centres de

responsabilités:

Cette condition implique que les consommations seraient localisées et valorisées aux

niveaux des différents centres de responsabilités. Ceci nécessite le rapprochement entre les

valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique, il faudrait que le nombre des

rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer

leurs performances et conduire l'action que celui des rubriques comptables de la comptabilité

analytique d'exploitation.

2.3. Techniques du contrôle budgétaire:

2.3.1. La technique du budget initial:

Le budget initial est un budget statique en ce sens qu'il a été construit sur base d'une

seule hypothèse des ventes et de production. La confrontation des réalisations avec le budget

initial permettrait de vérifier si les objectifs d'activités ont été atteints. Ce type de contrôle est

un contrôle d'efficacité. Cette comparaison n'apporte aucune information pertinente sur le

rendement des facteurs de gestion mesurés sous forme de rapport entre le coût des facteurs et

le volume d'activités de production ou des ventes. Donc elle ne permettrait pas le contrôle

d'efficience.

2.3.2. La technique du budget flexible (budget adapté):

Il s'agit en réalité de simuler à posteriori le fonctionnement normal de toute ou partie

de l'entreprise à savoir Direction, département, service ou atelier, une base de son activité

réelle. En d'autres termes, le budget révisé ou adapté est celui reconstruit après sur la base de

l'activité réelle en conservant comme moyen de chiffrage, les normes techniques ainsi que les

standards sur lesquels était fondé le budget initial.

36

L'utilisation de la technique du budget flexible impliquerait une parfaite connaissance

de la variation des coûts en fonction du volume d'activité tant au niveau global de l'entreprise

qu'au niveau des centres donc d'effectuer le contrôle d'efficience. Elle repose en effet, sur la

distinction des coûts fixes et des coûts variables, on saurait que les coûts variables encore

appelés coûts opérationnels ou coûts d'activités évoluent en fonction du niveau d'activités et

les coûts fixes ou coûts de structures demeurent constants et ne suivent pas l'évolution du

niveau d'activités de l'entreprise.

2.4. Modalités du contrôle budgétaire: Analyses des écarts.

En réalité, les prévisions de ventes de biens ou des services constituent, la plupart du

temps, le point de départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire et l'écart global

entre le résultat réel et le résultat prévu est égal à la somme algébrique de deux écarts qui sont

l’écart entre marge réelle et marge prévue, dit écart sur marge et les écarts sur coûts.

Schématiquement, l’analyse des écarts se présente de la manière suivante :

Figure 1 : Schéma d’analyse des écarts

De la responsabilité

des unités

commerciales

Source : Auteur

2.4.1. L’analyse de l’écart sur chiffre d’affaires:

Le chiffre d’affaires prévisionnel est obtenu à partir du budget des ventes. Les écarts

sur chiffre d’affaires sont de la responsabilité des unités commerciales. C’est donc de ces

unités que devraient émaner les réajustements de prévision, les actions correctrices. Ecart du

chiffre d’affaires: chiffre d’affaires constaté - chiffre d’affaires prévu.

Et le chiffre d’affaires constaté et prévu est obtenu par les relations suivantes :

CA constaté = Qr x Pr CA prévu = Qp x Pp

Pp: Prix préétabli, Qr: Quantité réelle Pr: Prix réel, Qp: Quantité préétablie.

Eléments constatés Eléments préétablis Ecarts

CA réel - CA prévu = Ecartsur CA

- -

Coût de revient - Coût de revient

préétabli

= Ecart sur coût

= =

Résultat constaté - Résultat prévu = Ecart sur résultat

De la responsabilité

des unités

opérationnelles

37

L’analyse des écarts sur chiffre d’affaires permettrait de décomposer deux sous écarts

à savoir l’écart sur prix et l’écart sur quantité. L’écart sur prix= (Prix réel – Prix préétabli) ×

quantités réelles et l’écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) × Prix

préétabli

2.4.2. L’analyse de l’écart sur coûts:

Le contrôle de l’activité productive est réalisé au niveau des charges par nature

(matières premières, main d’œuvre) et au niveau des centres opérationnels (ateliers d’usinage,

de montage,…etc.). Une distinction est ainsi menée entre l’analyse des charges directes

(matière première, main d’œuvre) et l’analyse des charges indirectes (centre d’analyse ou

budget flexible).

2.4.2.1. L’analyse des écarts sur coûts directs :

L’écart global est déterminé par la différence entre le coût constaté et le coût préétabli

de la production réelle. Le coût préétabli est obtenu à partir de la fiche du coût standard. Cet

écart s’analyse en deux sous écarts qui sont l’écart sur quantité et l’écart sur coût.

L’écart sur quantité: (Quantité réelle - Quantité préétablie) x coût préétabli. L’écart sur

coût: (Coût réel-Coût préétabli) x quantités réelles. Ecart sur coût = Coût constaté – Coût

préétabli de la production réelle

Analyse :une analyse sur les écarts significatifs devrait être menée. L’écart sur quantité

est égal à la différence entre la quantité réelle et la quantité préétablie, le tout multiplié par le

coût préétabli Ecart sur quantité : (Qr-Qp) x Cp.

L’écart sur coût est égal à la différence entre le coût réel et le coût préétabli, le tout

multiplié par la quantité réelle. Ecart sur coût: (Cr-Cp) x Qr.

Interprétation : L’interprétation des écarts est toujours à mener en fonction du

contexte de l’entreprise. Tout au moins, les hypothèses les plus courantes sont présentées ci-

dessous :

Ecart sur les matières: les écarts sur quantités proviennent essentiellement d’un défaut

de qualité, de rebuts et déchets, ou d’une mauvaise définition des standards. Et les écarts sur

coûts proviennent d’une variation de prix imprévue ou d’une mauvaise politique

d’approvisionnement (rupture, approvisionnement en urgence, etc...)

38

Ecart sur la main d’œuvre: les écarts sur temps (ou quantités) traduisent un problème

de rendement ou de mauvaise utilisation de la main d’œuvre. Pourtant, les écarts sur taux (ou

coûts) pourraient résulter de l’emploi d’heures supplémentaires ou d’une modification de la

réglementation.

2.4.2.2. L’analyse des écarts sur coûts indirects :

L’analyse des écarts sur les charges indirectes est plus délicate. Elle repose sur une

bonne analyse du budget flexible qui présente le coût préétabli d’un centre d’analyse en

fonction de différentes hypothèses d’activité, comprend des charges variables et des charges

fixes et s’exprime sous la forme d’une équation: y = Cpu x Activité réelle + CF (Cpu : coût

variable de l’UO du centre). Budget flexible = Cpu x Activité réelle + CF.

L’écart global est la différence entre le coût réel du centre et le coût préétabli rapporté

à l’activité réelle: le coût réel est fourni par la comptabilité financière et le coût préétabli est

calculé pour l’activité normale: Cp x Qp.

Ces écarts se décomposent, à leur tour, en une série de sous-écarts. D'une manière

générale, l'analyse des écarts s'articule autour de trois étapes importantes: constatation des

écarts; ventilation des écarts et l’exploitation des écarts.

Constatation des écarts:

Elle permet de contrôler la gestion en ce qu'elle joue un rôle d'alerte; déclenche

l'analyse corrective de manière à replacer l'entreprise sur la trajectoire conduisant aux

objectifs. L'écart pourrait mettre en évidence l'amélioration des performances: écart inférieur à

zéro à écart favorable et la détérioration des performances: écart supérieur à zéro qui est égal

à écart défavorable.

Ventilation des écarts:

Les écarts ont pour objectifs de fournir aux responsables une information exploitable,

donc sélective et significative.

Exploitation des écarts:

Il est important de déterminer les causes des écarts. D'où la nécessité de calculer les

écarts de deux manières, c’est à dire en valeur absolue et en valeur relative ou en pourcentage.

En valeur absolue: écart = Prévisions – Réalisations. En valeur relative ou en pourcentage:

(Ecart/Prévision) x 100.

39

2.5. Rôle du contrôle de gestion:

Le rôle du contrôle de gestion consiste à participer à la fixation des objectifs de la

Direction; vérifier à tout moment que les efforts de chaque entité concourent vers la

réalisation de ces objectifs; mesurer les résultats réels et les comparer aux objectifs; identifier

et analyser les causes des écarts et proposer les actions correctives. Pourtant ce rôle est perçu

au sein des différents niveaux de l’entreprise. Tout d’abord, au niveau de la prévision, il

devrait élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre, préparer des

plans de rechange en cas d'échec des plans établis à l'avance et s'assurer de la compatibilité de

budgets émanant des différents services. Ensuite, au niveau du conseil, il fournirait aux

différents centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un

ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion. Par ailleurs, au niveau du contrôle, il

déterminerait les responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en

gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord. Et enfin, au niveau de la

mise au point des procédures, sa préoccupation serait d’élaborer les indicateurs et les

uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène.

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux

de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la

gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et

avec une qualité maximale conformément aux prévisions.

2.6. Limites au contrôle budgétaire:

Le centre de responsabilité devrait disposer d’une réelle autonomie dans ses décisions

et être un lieu de pouvoir de décision: quelle serait l’utilité d’un responsable d’un centre s’il

n’a aucune maitrise dans la fixation de son budget? Et aussi, la mise en place du contrôle

budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme une sanction par le personnel de

l’entreprise. Toutefois, c’est une étape complexe et longue, le contrôle budgétaire n’assure pas

toujours une bonne réactivité de l’entreprise. Face à un environnement de plus en plus

turbulent, d’autres outils seraient mis en place, notamment les tableaux de bord et un système

d’information comptable efficace car en grande partie, la réactivité du contrôle en dépend.

40

Conclusion du chapitre

Ce second chapitre nous a permis de connaitre les généralités sur la gestion budgétaire

et l’analyse des écarts. Il est important dans notre recherche. En outre, pour mieux gérer

l’entreprise, il serait nécessaire que les responsables fassent des prévisions sur les moyens et

stratégies à mettre en œuvre. Ces dernières consistent en la connaissance de l’entreprise, à sa

structure et à son découpage en centres de responsabilités en vue de l’établissement d’un

budget. Mais il est à noter que l’élaboration d’une gestion budgétaire ne suffit pas pour la

prise en compte des aspects économiques et financiers de toute l’entreprise. Son efficacité

réside dans le suivi périodique des dépenses et recettes à venir de l’entreprise, donc il faudrait

aussi analyser les écarts, les interpréter, dégager leurs significations et détecter leurs causes

dans le but d’entreprendre des actions correctives pour les réduire ou les rendre nuls.

41

Conclusion de la première partie

En conclusion de cette première partie, c’est-à-dire la partie théorique de notre

recherche, nous avons pu constater que les fonctions «système d’information et analyse des

écarts » ne sont pas des choses faciles et nécessitent de bonnes connaissances.

Le système d’information répond à différents besoins dans l’entreprise. Il automatise et

facilite le déroulement des processus administratifs et de conduite des activités. Il s’adresse

également à l’ensemble des utilisateurs de l’entreprise: les acteurs opérationnels, les

gestionnaires et les dirigeants. Il constitue le principal instrument du contrôle organisationnel.

L’analyse des écarts est essentielle dans la prise des décisions, dans la coordination des

actions futures et dans la mesure de la rentabilité et pérennité de l’entreprise. L’étude du

système d’information et de l’analyse des écarts est nécessaire pour gérer efficacement et

rendre compétitives les organisations.

Dans notre recherche, la théorie joue un rôle très important car non seulement elle est

obligatoire mais surtout, les capacités de toute personne de bien faire dans les pratiques ou de

bien mener une recherche dépendent beaucoup de son niveau théorique.

Pourtant, celle-ci est insuffisante d’où la deuxième partie de notre mémoire présentera

le cadre pratique.

PARTIE II: CADRE PRATIQUE

La partie précédente nous a permis de mettre en exergue les théories traitant du

système d’information et d’analyse des écarts. Dans une recherche académique, il faudrait des

cas pratiques pour concrétiser le travail. Elle n’est jamais suffisante tant que les parties

théorique et pratique ne soient pas tout effectuées.

Le cadre pratique de notre recherche est l’objet de la deuxième partie. L’étude pratique

de l’interaction entre le système d’information et l’analyse des écarts nous a conduit à choisir

trois entreprises à savoir CAR IMPORT qui est une société individuelle, ERT ou Energie

Renouvelable pour Tous, une société à responsabilité limitée et FRET MADAGASCAR, une

société anonyme.

Les rôles de la partie pratique dans une recherche seraient de présenter les travaux

effectués, les résultats obtenus ou bien les réalités sur terrain et enfin de donner des

recommandations. C’est pour cela qu’elle sera divisée en deux chapitres différents mais

complémentaires. Le premier, la méthodologie et le second l’étude de cas.

La méthodologie est nécessaire car elle permettrait de collecter les informations utiles

à la recherche et l’exploration des données tandis que l’étude des cas présenterait les résultats

obtenus lors de la mise en œuvre de la méthodologie et les recommandations.

43

CHAPITRE I : METHODOLOGIE

Au cours de ces dernières années, la méthodologie de recherche a beaucoup évolué. Il

y a différents types de méthodes de recherche mais le choix dépend des objectifs à atteindre.

Dans notre cas, l’objectif est de connaitre dans quelle mesure la qualité du système

d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires? Ainsi, on a suivi une

méthodologie qui nous a permis d’observer les réalités de terrain et de les interpréter.

Dans ce chapitre méthodologie, en premier lieu, il y aura la présentation des

entreprises que nous avons étudiées et un état des justifications des démarches

méthodologiques, le choix de l’outil de collecte des données utilisé, le choix des personnes

interviewées, du déroulement de la démarche sur terrain, ainsi que les limites

méthodologiques. Et en second lieu, nous parlerons des méthodes d’exploration des données

que nous avons effectuées.

Section 1: Présentation des entreprises :

Nous avons choisi trois sociétés à savoir CAR IMPORT, ERT SARL et FRET

MADAGASCAR SA car elles sont de natures juridiques différentes. CAR IMPORT est une

société individuelle, ERT est une société à responsabilité limitée et FRET MADAGASCAR

est une société anonyme.

De plus, elles s’occupent des domaines d’activités stratégiques différentes. CAR

IMPORT est spécialisée dans l’importation et commercialisation de voitures d’occasion, ERT

est dans le domaine de l’énergie renouvelable et FRET MADAGASCAR est une société de

transit. Elles ont toutes des années d’expériences. CAR IMPORT trois ans d’expérience, ERT

et FRET MADAGASCAR quatre ans d’expérience toutes les deux.

Mais surtout parce que leurs systèmes d’informations sont différents et que les impacts

de ceux-ci le sont également sur les écarts budgétaires.

44

1.1. Présentation et historique :

Tableau N° 2: Présentation des entreprises

Variables CAR IMPORT ERT FRET

MADAGASCAR

Type Société individuelle Société à

Responsabilité Limitée

Société Anonyme

Date de création 18 septembre 2009 16 décembre 2008 19 novembre 2008

Activités Importation et

commercialisation de

voitures d’occasion.

Importation, vente et

distribution des

produits, équipements,

matériaux et accessoires

pour les énergies

renouvelables.

Groupage, transport

de marchandises et

toutes opérations de

transit et les activités

de commissionnaires

en douanes.

Montant du

capital ou du

compte de

l’exploitant

-2010 : MGA 80 000

000,00

-2011 : MGA 60 000

000,00

MGA1 000 000,00 MGA 2 000 000,00

Adresses Lot II E-81 OPD

Tsarahonenana

Ampandrianomby, 101

Antananarivo

Villa vohidafitroafana,

105 Ivato

Lot 33F CN°6

parcelles 12/12, villa

EDENE Tanamako

TOAMASINA

Organigr

amme

Voir Annexe 1 Voir Annexe 2 Voir Annexe 3

Source : Auteur

CAR IMPORT est une société individuelle, créée le 18 septembre 2009. Elle a comme

activité l’importation et la commercialisation de voitures d’occasion. Les montants de compte

de l’exploitant sont respectivement de MGA 80.000.000,00 et de MGA 60.000.000,00 pour

les exercices 2010 et 2011. Son siège social, à la fois son lieu d’activité se trouve au lot II E-

81 OPD Tsarahonenana Ampandrianomby, Antananarivo 101.

La société ERT ou Energie Renouvelable pour Tous est une Société à Responsabilité

Limitée. Elle a comme objet l’importation, la vente et distribution des produits, équipements,

matériaux et accessoires pour les énergies renouvelables. Son capital social s’élève à MGA

1.000.000,00. Elle a été créée le 16 décembre 2008. Son siège social se trouve à la villa

VOHIDA FITROAFANA IVATO 105.

45

FRET MADAGASCAR SA, est une société anonyme. Ses activités sont le groupage

et le transport des marchandises et toutes les opérations de transit et les activités de

commissionnaires en douanes. Son capital social s’élève à MGA 2.000.000,00. Elle a été

créée le 19 Novembre 2008. Son siège social se trouve au lot 33F CN°6 parcelles 12/12, villa

EDENE Tanamakoa TOAMASINA.

1.2. Démarche méthodologique :

La méthodologie est l’ensemble des procédés et outils indispensables pour la collecte

des données. Autrement dit, c’est une étude des méthodes. Tandis que la méthode : « C’est

l’ensemble des procédés utilisés dans le but d’obtenir un certain résultat »14

.De ce fait, elle

devrait être adaptée à la réalité pour obtenir le maximum d’informations possibles et pour

faciliter l’analyse des données. L’objectif de notre recherche est d’étudier dans quelle mesure

la qualité du système d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires?

Pour explorer, comprendre et étudier la réalité sur la dépendance des écarts

budgétaires de la qualité du système d’information, nous avons choisi d’étudier trois

entreprises à savoir « CAR IMPORT », « ERT SARL » et « FRET MADAGASCAR SA ».

L’étude de cas nous permettrait de faire la description détaillée de l’organisation et d’obtenir

des détails.

Afin de collecter les informations au sein de ces entreprises, nous avons utilisé la

technique d’entretien. Selon BLANCHET Alain et GOTMAN Anne15

: « l’entretien est une

technique d’enquête née de la nécessité d’établir un rapport suffisamment égalitaire entre

l’enquêteur et l’enquêté, pour que l’enquête ne se sente pas comme dans un interrogatoire,

contraint de donner des informations ». Pour notre recherche, il est semi-directif individuel.

Nous avons interviewé une personne bien définie pour chaque entreprise. Pour CAR

IMPORT, c’est Monsieur RAZAKASON TojoNirina, Gérant propriétaire. Pour ERT SARL

Monsieur RAJOELISOA Hasina, Gérant et enfin pour FRET MADAGASCAR c’est

Monsieur Albert FLEURENT, Directeur Général. Il est maintenant nécessaire de justifier nos

choix concernant l’outil de collecte de données utilisé et les personnes interrogées.

14

ENCARTA Microsoft collection, Dictionnaire encyclopédique, 2006

15BLANCHETAlain et GOTMAN Anne, Guide d’entretien, Edition Armand Colin, Paris, 2010, 128 pages

46

1.3. Justification de la démarche méthodologique

1.3.1. Choix d’outil de collecte de données :

Nous avons choisi d’utiliser l’entretien semi-directif individuel comme outil de

collecte de données car il est plus riche et plus spectral. Il laisse une grande place à nos

interlocuteurs de bien s’exprimer et nous permet de respecter leurs personnalités. Il n’y avait

pas eu trop d’écart entre nous et nos interlocuteurs car l’entretien s’est transformé comme une

sorte d’aide vu que celui-ci n’a pas été trop borné. Ainsi, l’entretien nous a permis de clarifier

les informations obscures.

1.3.2. Choix des interviewés :

Nos interviewés ont été choisis de manière à ce que nous ayons les informations clés

se rapportant au thème. C'est-à-dire nous nous sommes assuré que nos interlocuteurs

disposent de toutes les connaissances nécessaires à notre domaine d’investigation, qu’ils ne

soient pas choisis de manière aléatoire mais sur la base de leurs spécialités particulières du

domaine d’investigation.

Ce sont tous des premiers responsables pour chaque entreprise. Pour CAR IMPORT,

c’est le Gérant propriétaire car c’est lui qui connait tout de son entreprise, c’est lui-même qui

se déplace à l’étranger pour l’approvisionnement en voitures d’occasions. Donc c’est lui qui a

toutes les informations, c’est lui qui dispose l’autorité et c’est lui qui élabore son budget.

Pour ERT SARL, c’est le Gérant car c’est lui qui gère la société. Il a toutes les

connaissances de la société et il connait pertinemment la gestion des informations de sa

société et c’est lui aussi qui valide les budgets.

Et enfin, pour FRET MADAGASCAR SA, le Directeur Général car il est le premier

responsable de la gestion de la société. Il a des engagements vis-à-vis du conseil

d’administration et des apporteurs de fonds. Il est le premier responsable s’il y a trop de

dépenses ou si les objectifs ne sont pas atteints. A cet effet, il est censé tout connaitre au sein

de l’entreprise.

1.4. La collecte des données :

Pour bien recueillir les informations, nous avons effectué une descente sur terrain et

utilisé un guide d’entretien.

47

1.4.1. Le guide d’entretien

Selon BLANCHET Alain et GOTMAN Anne16

: « le guide d’entretien est un plan qui

comprend à la fois l’ensemble organisé de thèmes que l’on souhaite explorer et les stratégies

d’interventions de l’interviewer visant à maximiser l’information obtenue pour chaque

thème ».

Notre guide d’entretien comprend une série de questions axées autour de trois thèmes

à savoir la connaissance générale de l’entreprise, le système d’information et la gestion

budgétaire.

Connaissance générale de l’entreprise :

Ce thème comporte des questions qui se rapportent à la prise de connaissance générale

des entreprises à étudier. Les questions posées portent sur leurs historiques, leurs structures

organisationnelles et leurs activités.

Système d’information :

Ceci présente des questions visant à bien connaître les systèmes d’information des

entreprises c’est-à-dire leurs systèmes de collecte d’information, du traitement d’information

et de la diffusion d’information.

Gestion budgétaire :

Ce sujet est placé en dernier lieu car c’est l’élément central de notre recherche. Nous y

avons mis des questions cherchant à savoir les principaux postes budgétaires des entreprises et

les raisons qui les ont poussés à les choisir, les bases qu’elles utilisent pour élaborer les

budgets, les périodicités budgétaires et enfin les écarts budgétaires des deux derniers exercices

pour que nous puissions connaitre les raisons des écarts budgétaires afin de les maitriser et

d’améliorer la gestion budgétaire des entreprises qui est très utilisée pour prendre des

décisions.

Nous avons demandé les états des écarts budgétaires des deux derniers exercices parce

que CAR IMPORT n’a été créée qu’en septembre 2009 donc, elle n’a commencé à faire le

budget qu’à partir de l’exercice 2010. Ainsi les données des deux derniers exercices, c'est-à-

16

BLANCHETAlain et GOTMAN Anne, Guide d’entretien, Edition Armand Colin, Paris, 2010, 128 pages

48

dire 2010 et 2011 nous permettraient d’atteindre l’objectif de notre recherche qui est de voir

dans quelle mesure la qualité du système d’information contribue-t-elle à la réduction des

écarts budgétaires? Vu que les entreprises ont les mêmes données pour les mêmes exercices.

1.4.2. La conduite des entretiens :

Nous nous sommes déplacés sur les sites, deux fois pour chaque entreprise pour

effectuer les interviews avec le Gérant propriétaire de CAR IMPORT, le Gérant d’ERT SARL

et le Directeur Général de FRET MADAGASCAR SA.

Les questions dans le guide d’entretien ont été posées dans l’ordre prévu sans trop de

rigidité. Ainsi quelques questions ont dû être inter-changées puisque les répondants

devançaient ou abordaient des sujets à un moment autre que celui qui avait été prévu. Nous

respections le fil d’idées des répondants pour ne pas les gêner tout en recentrant le sujet à

quelques occasions.

La durée de l’entretien a varié selon l’entreprise et son système de gestion. Celle-ci

dépendait aussi de la manière d’expression de chaque interlocuteur. Pour CAR IMPORT et

ERT SARL, elle était de trois heures chacune et quatre heures pour FRET MADAGASCAR

SA. On s’est vraiment préparé avant de descendre sur terrain pour ne pas prendre trop de

temps à nos interlocuteurs.

Nous avons essayé d’instaurer un climat de confiance afin de faciliter les échanges et

mettre à l’aise nos interlocuteurs. A cet effet, on les a montré que nous avons besoin d’eux et

que nous nous sommes intéressés sur ce que qu’ils disent.

1.5. Les limites méthodologiques

Il y a des limites méthodologiques dans notre travail de recherche comme lors des

entretiens, les informations fournies sont nécessairement limitées à ce que nos interlocuteurs

peuvent dire et veulent dire, les prises de notes ne sont pas exhaustives, des questions n’ont

pas été répondues conformément à ce qu’on a espéré. Car notre thème touche un domaine très

délicat, beaucoup d’informations sont confidentielles et nos interviewés n’ont pas pu nous les

dévoiler et ils n’ont offert que des généralités.

49

Section 2 : Exploration des données :

« L’exploration des données connue sous l’expression de fouille de données, forage

des données (Data mining), prospection de données ou encore extraction de connaissances à

partir des données a pour objet l’extraction d’un savoir ou d’une connaissance à partir des

grandes quantités de données »17

. Elle permettrait de classer les faits et de les prévoir dans une

certaine mesure ou encore de les éclairer. Elle se propose d’utiliser un ensemble de disciplines

diverses telles que l’intelligence et la logique pour en extraire le maximum de connaissances

utiles. Pour cela, il faudrait comprendre les enjeux.

Dans notre cas, l’exploration des données comporte trois étapes à savoir:

- Le classement des données

- L’évaluation

- L’analyse

Nous avons choisi ces trois étapes dans le but d’avoir une bonne organisation des

données et d’atteindre le but de notre recherche à savoir « dans quelle mesure la qualité du

système d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires? » Mais aussi,

nous avons des données qualitatives et quantitatives.

Nous allons détailler successivement ces trois étapes.

2.1. Classement des données :

Nous avons classé les données que nous avons reçues dans un tableau à double entrée.

En ligne, les sociétés et en colonne les questions. Cette disposition permet une bonne

organisation des données, facilite et fonde au mieux l’évaluation et l’analyse des données. Ce

tableau se présente comme suit :

Tableau N° 3 : Classement des données :

CAR IMPORT ERT SARL FRET MADAGASCAR SA

Question 1 Réponse 1 Réponse 1 Réponse 1

… … … …

Source : Auteur

17ROCHE Mathieu, Evaluation des méthodes d’extraction des connaissances, www.journaldunet.com, consulté

le 26 novembre 2012.

50

2.2. Evaluation des données :

L’évaluation est un moteur de changement. Elle n’est jamais un exercice banal, et ses

réticences ne devraient pas être sous-estimées. Les acteurs sont souvent pris dans une logique

d’action qui les pousse à faire un diagnostic souvent implicite et intuitif, basé sur leur

connaissance sur terrain. Ce n’est qu’après un certain temps que les questions apparaissent

face à des problèmes. Et c’est pourquoi il est préférable de prévoir l’évaluation dès la

planification.

Toute évaluation court le risque d’être neutralisée et de devenir un exercice de style

anecdotique. Ainsi, elle devrait s’inscrire à un moment pertinent et répondre à un réel besoin

de connaissance en vue d’une prise de décision. Elle n’est jamais un exercice simple car elle

repose sur des interactions complexes. Il n’y a une bonne évaluation que « sur mesure ». En

plus, elle apparait de plus en plus comme un exercice incontournable. Cependant, il s’agit

d’un domaine encore récent. Située à la jonction de la connaissance et de l’action, elle ne

repose ni sur un cadre conceptuel unique, ni sur un vocabulaire standardisé.

Tout exercice d’évaluation devrait s’accompagner, d’une clarification de l’approche et

des mots utilisés. L’évaluation peut s’appliquer dans de multiples domaines et à de nombreux

objets. Dans le domaine de recherche, il y a ce qu’on appelle par « évaluation de recherche »,

pratiquée par des chercheurs et a pour finalité de définir les pratiques optimales, autrement

dit, elle contribue à remettre en cause et à améliorer les données. Elle vise une finalité

fondamentale qui est la poursuite de la connaissance.

On ne peut pas tout évaluer. Il faut donc préciser les questions les plus importantes

qu’on se pose et l’utilisation qui sera faite des résultats de l’évaluation. Autrement dit,

répondre aux questions « pourquoi évaluer ? » et « Evaluer pour faire quoi ? » Dans notre cas,

après les entretiens que nous avons faits, on a eu beaucoup de données. Ainsi, on évalue pour

filtrer les données utiles et utilisables. Et nous faisons de l’évaluation pour comprendre la

réalité. L’évaluation consiste en une démarche rigoureuse et systématique. Cet effort

d’explication différencie l’évaluation de l’analyse réalisée de manière intuitive. Pour mener à

bien notre recherche, nous avons procédé à l’évaluation de l’utilité et l’utilisabilité des

données.

51

2.2.1. Evaluation de l’utilité :

Il s’agit d’évaluer s’il y a adéquation entre les objectifs de la question posée et les

réponses obtenues et de savoir si ces dernières coïncident aux besoins de notre recherche.

C'est-à-dire si elles sont utiles. Les étapes que nous avons suivies se schématisent de la

manière suivante :

Figure 2: Evaluation d’utilité

Source : Auteur

Une fois les données reçues et classées, on les avait rapprochées aux besoins de

recherche c'est-à-dire aux objectifs des questions. On a procédé ainsi pour chaque question et

réponse concernant le système d’information et la gestion budgétaire de chaque entreprise

étudiée. Après ces rapprochements, on a déterminé si les réponses satisfont aux attentes ou

non. Si oui, elles sont retenues. Si non, elles seront exclues.

2.2.2. Evaluation d’utilisabilité :

L’utilisabilité ou encore l’aptitude à l’utilisation est définie comme le degré selon

lequel un produit pourrait être utilisé et maniable. Pour cela, on devrait étudier la cohérence et

l’exhaustivité des données.

La cohérence :

C’est la vérification de la cohérence des données. Elle est très importante car elle

présente un moyen de s’assurer de la qualité des données lorsqu’il y a des liens entre elles. Par

exemple, on a reçu comme réponse que l’entreprise ne fait de budget que sur les ventes, les

achats consommés et le management fees alors que l’on a constaté dans les données chiffrées

des deux exercices des budgets fiscaux. Après avoir posé des questions auprès de notre

DONNEES

RAPPROCHEMENT

= DONNEES / BESOINS

OUI NON

A RETENIR A EXTRAIRE

52

interlocuteur, on a pu connaitre qu’il a essayé d’étudier l’impact fiscal des écarts sur budget

mais cela ne devrait pas être là. C’était un cas chez ERT SARL.

Pour sa réalisation, nous avons fait des relectures de toutes les réponses et questions

pour les trois entreprises, tracé les liens entre les données que celles-ci soit qualitatives ou

quantitatives et examiné la logique qui n’est autre qu’un travail intellectuel permettant

d’évaluer la possibilité et l’exactitude d’une donnée ou action selon le cas.

L’exhaustivité :

C’est un ensemble d’action qui consiste à s’assurer qu’il n’y a pas eu lieu d’omission.

Il est essentiel dans les travaux de recherche pour refléter les réalités rencontrées sur terrain

mais également pour que toutes les données importantes et maniables soient présentes. Pour

l’entamer, nous avons fait des pointages une à une de toutes ces données. Par exemple, est-ce

que la réponse de la question pourquoi de la périodicité budgétaire est là?

2.3. Analyse des données :

Il y a beaucoup de définitions de l’analyse des données selon les auteurs et chercheurs.

En voici quelques-unes:

Selon DESDIVISES Yves18

: « l’analyse des données est un processus qui implique un

effort explicite d’identifier les thèmes, de construire des hypothèses (idées) telles qu’elles

émergent des données ainsi que de clarifier le lien entre les données, les thèmes et les

hypothèses conséquentes ».

Pour JAMBOU Michel19

: « l’analyse des données est l’ensemble des méthodes à

partir desquelles on collecte, organise, résume, présente et étudie des données pour en tirer

des conclusions et prendre des décisions ».

Cette partie d’analyse des données est importante pour notre recherche car le résultat

nous servira de base pour la détection des vrais problèmes des entreprises et l’émission des

recommandations. Notre objectif est alors de faire une analyse de bonne qualité. Pour

atteindre cet objectif, nous avons suivi deux étapes bien distinctes mais complémentaires à

savoir :

18

DESDIVISES Yves, Un aperçu des méthodes d’analyse comparative, www.linux−mandrake.com, consulté le

10 octobre 2012.

19JAMBOU Michel, Méthode de base d’analyse des données, Edition Eyrolles, Paris, 1999, 412 pages.

53

- Analyse des données reçues pour chaque entreprise

- Analyse comparative des situations des trois entreprises.

2.3.1. Analyse des données reçues pour chaque entreprise :

Les données qu’on a obtenues auprès des entreprises comportent des données

qualitatives et quantitatives. A cet effet, cette analyse sera divisée en deux parties : l’analyse

des données qualitatives et l’analyse des données quantitatives.

2.3.1.1 L’analyse des données qualitatives :

L’analyse des données qualitatives issues des enquêtes fait toujours débat. De

multiples controversés existent. Le courant traditionnel de l’analyse qualitative privilégie la

rigueur et l’étude minutieuse des informations recueillies afin d’en extraire le contenu et les

idées. L’autre approche s’attache à dégager les résultats en fonction de réflexions et de la

subjectivité du chargé de l’étude ou du chercheur autant que les données elles-mêmes. Leur

but est de mieux répondre à la problématique de l’étude et d’obtenir des conclusions plus près

de la réalité. Les recherches et méthodes qualitatives sont liées à l’étude des phénomènes et

des faits humains qui ne sont pas mesurables avec précision. Elles relèvent des sciences

humaines et se distinguent aujourd’hui sans s’y opposer de la recherche expérimentale, de la

recherche scientifique au sens académique de cette appellation.

D’après Jodelet, l’analyse qualitative des données est « une expression qui couvre

l’ensemble des techniques interprétatives qui cherchent à décrire, décoder, traduire et

généralement percer le sens et non la fréquence de certains phénomènes survenant dans le

monde social. Opérer sur un mode qualitatif, c’est traiter des symboles linguistiques et donc

tenter de réduire la distance entre le signifié et le signifiant, entre la théorie et la donnée, entre

le contexte et l’action. Les phénomènes sont plus ambigus »20

.

Pour Paillé21

: « l’analyse qualitative peut être définie comme une démarche discursive

de reformulation, d’explicitation ou de théorisation d’un témoignage, d’une expérience ou

d’un phénomène. C’est un travail complexe qui consiste, à l’aide des seules ressources de la

langue, à porter un matériau qualitatif dense et plus ou moins explicite à un niveau de

compréhension ou de théorisation satisfaisant ». L’essentiel du travail en analyse qualitative

20

JODELET Denise, Folies et représentation sociale, Edition Diane Brunet, Québec, 1989, 392 pages.

21Paillé, Analyse qualitative en sciences sociales, Edition Armand Colin, Paris, 1996, 182 pages.

54

porte sur des données qualitatives à savoir des traces matérielles telles que principalement les

mots, les locutions, les textes mais aussi les images, icônes, … Une donnée qualitative est une

donnée de signification immédiate revêtant une forme discursive.

Pour Evrard et Al22

: « les données qualitatives correspondent à des variables mesurées

sur des échelles nominales ou ordinales, c'est-à-dire non métriques ». D’après Miles et

Huberman23

:« les données qualitatives comme des mots et non pas comme des chiffres »

Ces différentes approches soulignent qu’une donnée qualitative est par essence

complexe et ouverte et pourrait donner lieu à de nombreuses interprétations. Au-delà des

caractéristiques des données, l’analyse qualitative souffre néanmoins encore au sein de la

communauté des chercheurs de nombreuses idées reçues qui leur confèrent une mauvaise

publicité. Les méthodes qualitatives sont souvent présentées comme peu fiables. Les objets

étudiés par les études qualitatives sont généralement complexes et comprennent de

nombreuses variables et interrelations. Peut-on être sûr que les données obtenues mesurent

correctement le phénomène étudié? De plus, au sein des chercheurs qualitatifs, l’objet est

fortement dépendant du chercheur. Les données recueillies et analysées lui sont liées par leur

choix et interprétation: elles sont alors souvent considérées comme plus subjectives. Par

ailleurs, le contexte d’étude des chercheurs qualitatifs est souvent particulier, les résultats ne

sont pas généralisables. L’approche retenue est idiographique et ne valide donc pas un des

critères de validité des chercheurs positivistes.

Enfin, les approches qualitatives nécessitent une instrumentation assez lourde et

parfois très longue. En effet, la nécessité de comprendre des phénomènes dans leur totalité

demande la prise en compte de nombreux instruments de recueil et d’analyse de données. Les

méthodes qualitatives ne font donc pas l’unanimité parmi les chercheurs. Elles commencent

néanmoins à trouver une place importante au sein des chercheurs en sciences de gestion.

Pour concrétiser l’analyse des données qualitatives dans notre recherche, nous avons

passé par trois étapes :

- L’analyse de contenu.

- Codage des données.

- Traitement des données.

22

Evrard et Al, Analyse des données avec SPSS, Edition Fiduciaire, Paris, 2008, 197 pages.

23Miles et Huberman, Analyse des douanes qualitatives, Edition De Boeck, Bruxelles, 2003, 626 pages.

55

Analyse de contenu:

En 1952, BERELSON24

son fondateur : « l’analyse de contenu une technique de

recherche pour la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste de

la communication ».

Dans cette première étape, nous avons fait des relectures des données qui en restent

tout en essayant de se rendre compte des comportements, mots et même des gestes de nos

interlocuteurs. Ceci nous a permis d’avoir beaucoup plus de compréhensions sur les réalités

que vivent les entreprises.

Codage des données :

Il décrit, classe et transforme les données qualitatives brutes en fonction de la grille

d’analyse. Il s’agit d’un processus lourd et minutieux qui est fait à la main et pour lesquels il

n’existe aucun système automatique. Avant de coder les données, une grille d’analyse est

construite. Pour cela, il y a deux approches, le codage ouvert et le codage fermé.

Dans la présente recherche, on a utilisé le codage ouvert car la grille d’analyse n’est

pas définie au départ, il est conduit ainsi selon une procédure ouverte et inductive. Les

catégories d’analyse sont issues des interviews ou des observations. C’est à partir du verbatim

que la grille est élaborée. C’est souvent le cas dans les études réalisées par les professionnels

ou par les chercheurs qui se réclament des théories enracinées. Les avantages de ce codage

sont qu’il facilite l’analyse et en tire des conclusions bien fondées et valables. Mais aussi, il

est utilisable pour les recherches autres que celles de la littérature.

On a commencé par souligner les sous-ensembles dans les réponses à l’aide du guide

d’entretien. Par exemple, on veut connaitre le système d’information et on a souligné dans les

réponses à cette question le mot système d’information. Ensuite, on a affecté des codes à ces

sous-ensembles. Les mêmes mots ont les mêmes codes. Puis on a essayé de répertorier les

codes qui se répètent et on a tiré aussi les idées centrales.

Traitement des données :

Dans le traitement des données, on cherche à étudier le sens des idées ou mots, avoir

une compréhension approfondie des données et sur une démarche interactive qui organise un

va et vient entre les informations recueillies et l’analyse. Il est important dans ce traitement de

comprendre le sens et d’en creuser des idées.

24

BERELSON, Méthodes d’analyse de contenu, www.évolution.pocket.fr, consulté le 07 décembre 2012

56

Pour l’exercer, plusieurs étapes ont été respectées telles que lire et relire les données,

mettre toute l’énergie à comprendre ce que les répondants disent ou veulent dire, nous mettre

dans la peau des participants comme si on épousait leurs idées, rester le plus près possible des

mots et phrases des interviewés, nous mettre en garde contre les préjugés et laisser de côté les

convictions personnelles afin de ne pas biaiser l’analyse, mettre en évidence les contractions

apparentes et chercher à les élucider, prendre de la distance face aux informations qui plaisent

ou déplaisent en les critiquant et en expliquant pourquoi et enfin faire des interprétations.

2.3.1.2 L’analyse des données quantitatives :

Dans l’analyse des données quantitatives reçues, on a utilisé la méthode mathématique

car elle est précise, exacte et nous permettrait d’étudier les différentes variations. Nous avons

commencé par calculer les écarts entre réalisations et prévisions pour chaque rubrique, chaque

exercice et chaque entreprise ensuite faire sortir les pourcentages de ces dits écarts puis

dégager leurs variations en chiffre et en pourcentage et enfin les interpréter.

2.3.2. Analyse comparative des situations des trois entreprises :

Cette analyse est importante car elle pourrait être d’une très grande efficacité pour

aider les organisations à apprendre les unes aux autres mais aussi elles pourraient évaluer

leurs propres progrès, comprendre où des améliorations s’imposent et relever les pratiques

exemplaires.

Au cours de notre recherche, nous avons comparé les systèmes d’informations des

trois entreprises ainsi que leurs qualités, ensuite les écarts budgétaires en chiffre et

pourcentage et enfin les impacts de la qualité des différents systèmes d’information sur les

écarts budgétaires.

57

Conclusion du chapitre

Pour conclure ce chapitre, on peut dire que le bon fondement de la recherche dépend

de la qualité de la méthodologie. C’est ainsi que nous avons emprunté notre méthodologie

basée sur la méthode de l’étude de cas, qu’est l’entretien semi-directif individuel. CAR

IMPORT, ERT SARL et FRET MADAGASCAR SA ont été choisies comme sociétés

étudiées dont M. RAZAKASON TojoNirina, Gérant propriétaire ; M. RAJOELISOA Hasina,

Gérant et M. Albert FLEURENT, Directeur Général, étaient respectivement les interlocuteurs.

Afin de tirer des connaissances sur les données que nous avons obtenues auprès des

entreprises étudiées, nous avons procédé au classement des données, à leur évaluation et à

leur analyse. Ce chapitre présentait les travaux que nous avons effectués et dans le suivant on

va aborder l’étude de cas.

58

CHAPITRE II : ETUDE DE CAS :

Actuellement, on constate que les informations sont le sang qui fait vivre les

entreprises et le budget les veines. En effet, le système d’information et l’analyse des écarts

deviennent des notions de gestion à ne pas négliger. Ceci veut dire que la majeure partie des

forces de la compétitivité des entreprises en dépend.

C’est dans ce sens que ce chapitre nous servira de moyen pour présenter les résultats

de nos entretiens et analyses et proposer des recommandations et suggestions. Il comprendra

deux sections bien distinctes. La première nous permettra de faire la présentation des résultats

de nos entretiens ainsi que nos analyses. Tandis que dans la deuxième, nous allons proposer

des changements à apporter au niveau des entreprises étudiées.

Section 1 : Présentation des résultats

Pour la bonne organisation de ce mémoire, nous allons diviser cette section en deux

sous-sections. Les résultats de l’enquête et ceux de l’analyse.

1.1. Résultats de l’enquête :

Cette sous-section sera consacrée aux résultats de l’enquête effectuée auprès de nos

entreprises cibles. Pour cela, un guide d’entretien (cf. annexe 4) a été établi en vue de

répondre à la question de notre recherche: dans quelle mesure la qualité du système

d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires?

Ce guide d’entretien contient une série de questions qui a été posée lors des entrevues

avec nos interlocuteurs et porte sur:

- Les connaissances générales de l’entreprise.

- Le systèmed’information.

- La gestion budgétaire.

Plus précisément, les questions que nous avons posées sont au nombre de dix (10),

dont trois (3) sur les connaissances générales de l’entreprise, trois (3) sur le système

d’information et quatre (4) sur la gestion budgétaire. Tout en les présentant, nous allons

essayer d’expliquer brièvement pourquoi nous les avons posées.

Sans bien connaître les entreprises, il est impossible de les étudier et d’y faire des

recherches. A cet effet, nous avons posé des questions sur les parcours, les structures

59

organisationnelles et les activités de CAR IMPORT, ERT SARL et FRET MADAGASCAR

SA pour les prises de connaissances générales des entreprises. Nous avons insisté sur le

système d’information du fait que notre objectif est de mesurer la contribution de la qualité du

système d’information à la réduction des écarts budgétaires. En effet, nous avons demandé les

systèmes de collecte d’information de chacune des entreprises étudiées, leurs systèmes de

traitement des informations et leurs systèmes de diffusion des informations. Comme nous

cherchons surtout à réduire au minimum les écarts budgétaires, nous avons posé des questions

sur les principaux postes budgétaires des entreprises et les raisons qui les ont poussé à les

choisir, les bases qu’elles utilisent pour élaborer les budgets, leurs périodicités budgétaires et

enfin les données des écarts budgétaires des deux derniers exercices.

Nous allons présenter les résultats des enquêtes suivant les trois thèmes contenus dans

le guide d’entretien.

1.1.1. Connaissances générales des entreprises :

Les réponses que nous avons obtenues sur les trois questions que nous avons posées

sur les parcours, les structures organisationnelles et les activités de CAR IMPORT, d’ERT

SARL et de FRET MADAGASCAR SA nous ont déjà permis de faire la présentation des

entreprises (deuxième partie, chapitre premier, première section).

1.1.2. Système d’information :

Durant nos enquêtes, nous avons demandé à CAR IMPORT, ERT SARL et FRET

MADAGASCAR SA leurs systèmes de collecte, de traitement et de diffusion des

informations. Nous présentons dans le tableau suivant les réponses sur ces questions.

60

Tableau N° 4 : Système d’information

Variables CAR IMPORT ERT FRET

MADAGASCAR

Collecte d’information -Sources d’information:

internes ou externes à

l’entreprise.

-Le Gérant ou le

comptable collecte les

informations: par

masses media, par

internet, par des tiers

clients ou fournisseurs,

par discussion, par

courrier électronique,

par voie postale ou par

téléphone.

-Les catégories des

informations reçues

sont: fiscales,

comptables,

administratives et

commerciales.

-Sources d’information:

internes ou externes à

l’entreprise.

-A tout le niveau

hiérarchique, les

informations sont

collectées: par masses

media, par internet, par

des tiers clients ou

fournisseurs, par

discussion, par courrier

électronique, par voie

postale ou par

téléphone.

-Les catégories des

informations reçues

sont: fiscales,

comptables,

administratives et

commerciales.

-Sources

d’information : internes

ou externes à

l’entreprise.

-La Direction système

d’information et audit

interne collecte les

informations : par

masses media, par

internet, par des tiers

clients ou fournisseurs,

par discussion, par

courrier électronique,

par poste ou par

téléphone.

-Les catégories des

informations reçues

sont: fiscales,

comptables,

administratives et

commerciales.

61

Source : Auteur

Traitement des

informations

- Les informations

pourraient être reçues

soit par le Gérant soit

par le comptable.

-Si c’est le premier cas,

le Gérant prend

directement les

décisions ou en discute

au comptable si

nécessaire mais c’est

lui qui a le dernier mot.

-Si c’est le second cas,

le comptable doit en

parler et discuter au

Gérant avant de

prendre des décisions.

-Logiciel de

comptabilité : sage

saari.

-Si l’information est

destinée au Gérant :

soit il prend

directement les

décisions si cela ne

concerne que ses

responsabilités soit il

contacte le chef de

service concerné si

nécessaire.

-Si l’information est

destinée à un service,

c’est le chef de service

qui s’en occupe. Soit il

contacte ses

subordonnés avant d’en

parler au Gérant pour la

décision à prendre soit

il le consulte

directement.

-Si les informations

sont destinées aux

subordonnés, ils en

communiquent au chef

de service concerné et

c’est à ce dernier d’en

parler au Gérant.

-Si les informations

sont destinées au

Directeur Général, soit

il contacte tous les

Directeurs ou le

Directeur concerné, soit

il prend directement la

décision après d’être

rassuré par les

auditeurs internes que

les informations soient

fiables.

- Si les informations

sont destinées aux

différentes directions,

c’est le Directeur qui

s’en occupe. Ainsi soit

il contacte le Directeur

Général, soit il prend

directement les

décisions mais après

avoir été certain de

l’exactitude des

informations par les

auditeurs internes.

- La Direction système

d’information et audit

interne contrôle et

assure la fiabilité des

informations, que ce

soient des informations

en amont ou en aval; de

source interne et

externe

Diffusion des

informations

-Moyens de la diffusion

des informations :

courriers électroniques,

internet, masses media,

affichages, téléphones,

discussions et postes.

-Moyens de la diffusion

des informations :

courriers électroniques,

internet, masses media,

affichages, téléphones,

discussions, réunion et

postes.

-Moyens de la diffusion

des informations :

courriers électroniques,

internet, masses media,

affichages, téléphones,

discussions, réunion et

postes.

Problèmes -Absence de moyens

pour fiabiliser les

informations en amont.

-Existence des taches

incompatibles.

-Prise de décision lente

-Absence de moyens

pour recouper les

informations en amont

de source externe.

-Prise de décision lente.

-Prise de décision lente.

62

Pour CAR IMPORT, son système de collecte d’information est comme suit. Tout

d’abord, les informations sont de deux sources, internes ou externes à l’entreprise. Quel que

soit leur origine, le Gérant ou le comptable utilise plusieurs moyens pour les collecter: les

masses media, l’internet, les tiers clients ou fournisseurs, la discussion, le courrier

électronique, la poste ou le téléphone. Généralement, on peut classer les informations reçues

au seinde cette entreprise en quatre catégories à savoir les informations fiscales comme les

récépissés des déclarations fiscales et la loi des finances, les informations comptables,

notamment les factures pro-forma et doits des fournisseurs, les informations administratives

ou légales comme le récépissé de dépôt des états financiers auprès du tribunal administratif et

financier après validation de l’administration fiscale et de l’organe de gestion et la mise à jour

des salaires minimum d’embauche selon le nouveau code de la prévoyance sociale de la

CNaPS et enfin les informations commerciales comme l’augmentation incessante des

importateurs illégaux de voitures ne payent pas d’impôt qui a un impact remarquable sur le

marché. Pour le traitement des informations, il se passe de la manière suivante. Une fois

l’information reçue, soit le Gérant la détient, soit le comptable. Si elle est directement destinée

au Gérant, ce dernier prend les décisions y afférentes sinon, le comptable devrait lui en parler

et lui en discuter pour qu’il puisse prendre les décisions. C’est le même traitement pour les

informations d’origine interne ou externe. La comptabilité est tenue avec le logiciel Sage

Saari. Pour diffuser les informations, après validation du Gérant, cette société utilise plusieurs

méthodes à savoir les courriers électroniques, l’internet, les masses media, les affichages, les

téléphones, les discussions et la poste. Les problèmes sont qu’elle ne dispose pas les moyens

nécessaires pour fiabiliser les informations en amont, le comptable fait des tâches

incompatibles car il garde l’argent en espèce et assure à la fois la tenue de la comptabilité et la

prise de décision est lente. Le Gérant a beaucoup trop de responsabilités et n’a pas le temps de

recouper les informations en amont de source interne et externe à l’entreprise. A titre

d’exemple, il y a des clients sur lesquels il ne dispose pas assez d’informations mais qui

lancent des commandes et payent des avances. Ensuite ils viennent récupérer les

marchandises chez CAR IMPORT mais quand l’échéance est arrivée, ces dits clients

disparaissent et tous leurs contacts ne fonctionnent plus, cette entreprise perd alors des

marchandises et de l’argent. En 2010, elle a perdu deux GOLF Type III et en 2011, un RAV4

et un Peugeot 406. Le responsable a déposé de plaintes mais restées sans suite. Un autre

exemple c’est que le Gérant n’a pas le temps de contrôler la caisse et se contente de la liste

63

des dépenses et recettes proposée par son comptable. Pour cela, il ne peut pas s’assurer de la

réalité des dépenses. Il n’a même pas le temps de vérifier les pièces comptables.

Le système d’information de la société ERT SARL fonctionne de la manière suivante.

Pour collecter les informations, elle utilise tous les moyens possibles mais la plus part du

temps, par masses media, par internet, par des tiers clients ou fournisseurs, par discussion, par

courrier électronique, par voie postale ou par téléphone. Les informations sont de sources

internes ou externes à l’entreprise. Elles pourraient être fiscales, comptables, administratives

ou commerciales. Pourtant, quel que soit leur origine, elles pourraient être reçues à n’importe

quel niveau hiérarchique auprès de l’entreprise. Pour le traitement des informations, cette

entreprise adopte les procédures suivantes. Premièrement, si ellessont destinées directement

au Gérant, soit il contacte le chef de service concerné avant de prendre de décision ou bien si

cela ne concerne que lui et ses propres responsabilités, il en prend directement.

Deuxièmement, si elles sont destinées à un service, c’est le chef de service qui les prend en

main. Ainsi soit, il contacte ses propres subordonnés avant de parler au Gérant et prendre de

décision, soit il consulte directement le Gérant. Et enfin si elles sont destinées aux

subordonnés, ces derniers devraient les communiquer au chef de service concerné et c’est à

lui d’en communiquer au Gérant avant de prendre des décisions. Notons que le Gérant est le

seul décideur. Cette entreprise diffuse les informations par courriers électroniques, par

internet, par masses media, par affichages, par téléphones, par discussions, par réunion ou par

poste. Les moyens qu’elle manie pour fiabiliser les informations en amont de sources

intérieures sont les chefs de services et même le Gérant si nécessaire. Chaque chef de service

devrait maitriser de tout ce qui se passe au niveau de son service et en faire de rapport au

Gérant. Mais il n’existe pas encore de moyens pour recouper les informations en amont de

source externe. Par exemple si le montant de facture pour l’achat de fournitures de bureau est

exact, c'est-à-dire l’entreprise ne dispose pas de moyen pour s’assurer qu’il n’y avait pas eu de

complice entre l’agent acheteur et les fournisseurs. La prise de décision est aussi lente.

Le système d’information de la société FRET MADAGASCAR SA se présente

comme suit. Pour collecter les informations, la Direction système d’information et audit

interne les puise par masses media, par internet, par des tiers clients ou fournisseurs, par

discussion, par courrier électronique, par poste ou par téléphone. Les informations sont de

sources internes ou externes à l’entreprise. Elles peuvent être fiscales, comptables,

administratives ou commerciales. Pourtant, il en y a de sources internes qui peuvent venir de

tous les niveaux hiérarchiques. Pour leur traitement, si elles sont destinées au Directeur

64

Général, soit il contacte tous les Directeurs ou le Directeur concerné, soit il prend directement

la décision après d’être rassuré que les informations soient fiables. Au cas où les informations

sont destinées aux différentes directions, c’est le Directeur qui les reçoit. Ainsi soit il contacte

le Directeur Général, soit il prend directement les décisions après avoir eu l’assurance qu’elles

sont exactes. La Direction système d’information et audit interne contrôle et assure la fiabilité

des informations, que ce soient des informations en amont ou en aval; de source interne et

externe. Le problème, c’est que quelque fois la prise de décision est lente. FRET

MADAGASCAR SA diffuse les informations par courriers électroniques, par internet, par

masses media, par affichages, par téléphones, par discussions, par réunion ou par voie postale.

1.1.3. Gestion budgétaire :

Pour mener à bien notre recherche, nous avons également demandé à CAR IMPORT,

ERT SARL et FRET MADAGASCAR SA leurs principaux postes budgétaires, les bases

qu’elles utilisent pour élaborer le budget, la périodicité budgétaire et les situations budgétaires

des deux derniers exercices. Nous allons présenter ci-après les réponses à ces questions pour

chaque entreprise.

1.1.3.1. Les postes budgétaires :

Nous allons présenter dans le tableau ci-après les résultats des enquêtes sur les

principaux postes budgétaires, les bases qu’utilisent les sociétés étudiées pour élaborer leurs

budgets et leurs périodicités budgétaires.

Tableau N° 5 : Postes budgétaires

Variables CAR IMPORT ERT FRET

MADAGASCAR

Postes budgétaires - Ventes

-Achats de

marchandises

-Management fees

- Ventes

-Achats de

marchandises

-Management fees

- Ventes

-Achats de

marchandises

-Management fees

Raisons des postes

budgétaires

Ce sont les postes les

plus significatifs de

l’état financiers

Ce sont les postes qui

sont bases de la prise

des décisions

Ce sont les exigences

de sa maison mère à

Maurice

Bases pour l’élaboration

des budgets

-les informations des

deux derniers exercices

- les objectifs à

atteindre

- les informations des

deux derniers exercices

- les objectifs à

atteindre

- les informations des

deux derniers exercices

- les objectifs à

atteindre

Périodicité budgétaire Annuel Annuel Annuel

Source : Auteur

65

Les trois entreprises font des budgets sur les ventes, les achats de marchandises et les

managements fees parce que ce sont les postes les plus significatifs de son état financier pour

CAR IMPORT, les bases de la prise des décisions pour ERT SARL et ce sont les exigences

de sa maison mère à Maurice pour FRET MADAGASCAR SA. Les bases qu’elles utilisent

ainsi pour l’élaboration de leurs budgets sont les informations des deux derniers exercices et

les objectifs à atteindre. Les périodicités budgétaires sont toutes annuelles.

1.1.3.2. Situations budgétaires des deux derniers exercices:

Les situations budgétaires des deux derniers exercices pour les trois sociétés sont

présentées dans le tableau suivant. L’unité monétaire est l’ariary.

Tableau N° 6 : Situations budgétaires des deux derniers exercices

2010 2011

PREVISION REALISATION ECARTS % PREVISION REALISATION ECARTS %

CAR IMPORT

VENTE 120 000 000,00 80 000 000,00 -40 000 000,00 -33,33 100 000 000,00 60 000 000,00 -40 000 000,00 -40,00

ACHATS DE

MARCHANDISES

80 000 000,00 53 000 000,00 -27 000 000,00 -33,75 60 000 000,00 36 000 000,00 -24 000 000,00 -40,00

MANAGEMENT

FEES

6 000 000,00 8 000 000,00 2 000 000,00 33,33 7 000 000,00 9 000 000,00 2 000 000,00 +28,57

ERT SARL

VENTE 150 000 000,00 130 500 000,00 -19 500 000,00 -13,00 140 000 000,00 121 800 000,00 -18 200 000,00 -13,00

ACHATS DE

MARCHANDISES

100 000 000,00 87 000 000,00 -13 000 000,00 -13,00 90 000 000,00 78 300 000,00 -11 700 000,00 -13,00

MANAGEMENT

FEES

6 000 000,00 7 000 000,00 1 000 000,00 16,67 6 000 000,00 7 000 000,00 1 000 000,00 16,67

FRET MADAGASCAR

VENTE 450 000 000,00 440 000 000,00 -10 000 000,00 -2,22 495 000 000,00 490 000 000,00 -5 000 000,00 -1,01

ACHATS DE

MARCHANDISES

350 000 000,00 341 000 000,00 -9 000 000,00 -2,57 385 000 000,00 380 000 000,00 -5 000 000,00 -1,30

MANAGEMENT

FEES

6 000 000,00 6 000 000,00 00,0 00,0 6 000 000,00 6 000 000,00 0,00 0,00

Sources : CAR IMPORT, ERT SARL, FRET MADAGASCAR

66

Pour les deux entreprises « CAR IMPORT et ERT SARL », les prévisions budgétaires

des ventes, des achats de marchandises et de managements fees n’ont pas été atteintes. Pour la

première, en 2010, les écarts sont respectivement de -33,33% ; -33,75% et +33,33% et en

2011, de -40,00% ; -40,00% et +28,57%. Ces écarts sont significatifs. Tandis que pour la

deuxième, en 2010, les écarts budgétaires sont successivement de -13,00% ; -13,00% et

+16,67% et en 2011, ils sont de -13,00% ; -13,00% et +16,67%. Ces écarts sont moyennement

significatifs.

Pour FRET MADAGASCAR, seules les prévisions de managements fees ont été

respectées. Pourtant dans les ventes et les achats de marchandises, les écarts sont peu

significatifs. En 2010, ils sont successivement de -2,22% ; -2,57% et en 2011 ; -1,01% et -

1,30%.

1.2. Résultat d’analyse :

Suite aux analyses des données à la fois qualitatives et quantitatives que nous avons

faites et combinées avec les analyses comparatives, on a conclu que les qualités du système

d’information sont différentes. Mal structuré, moyennement structuré et bien structuré.

1.2.1. Système d’information mal structuré:

C’estle système d’informationde CAR IMPORT. Cette sociéténe dispose pas les

moyens nécessaires pour recouper les informations en amont de source interne et externe

parce que le Gérant a beaucoup trop de responsabilités et n’a pas le temps de vérifier. Le

comptable effectue des tâches incomptables de telle sorte qu’il fait la tenue de la comptabilité

et tient l’argent en liquide à la fois. La prise des décisions sont parfois lente. D’où les écarts

budgétaires deviennent significatifs.

1.2.2. Système d’information moyennement structuré:

C’est celui d’ERT SARL. Cette entreprise ne possède pas les moyens pour fiabiliser

les informations en amont de source externe, il n’existe pas de spécialistes qui s’en occupent

au sein de la société et la prise des décisions est aussi lente. Les écarts sont moyennement

significatifs.

67

1.2.3. Système d’information bien structuré:

C’est le système d’information de FRET MADAGASCAR SA. Il est bien organisé

parce que cette entreprise a tous les moyens pour recouper les informations de sources

internes et externes, en amont et en aval et il en existe égalementde bonne division de travail.

Pourtant, la perfection n’est pas de ce monde et son problème c’est que quelque fois, la prise

de décision est lente.

Suivant un tableau résumant le résultat d’analyse.

Tableau N° 7 : Résultat d’analyse

SOCIETES QUALITE DU

SYSTEME

D’INFORMATION

ECARTS BUDGETAIRES

CAR IMPORT Mal structure Ecarts significatifs

ERT SARL Moyennement structuré Ecarts moyennement

significatifs

FRET MADAGASCAR

SA

Bien structure Ecarts peu significatifs

Source: Auteur

Section 2: Recommandations

Dans cette dernière section, nous allons aborder les recommandations et redressement

apportés au niveau des entreprises étudiées. En tout cas, les recommandations que nous avons

apportées se focalisent sur les causes qui ont entrainé les écarts budgétaires d’après ce qu’on

a vu lors de nos recherches auprès de ces dites entreprises. Autrement dit, nos

recommandations visent à améliorer le système d’information des entreprises qui ont fait les

objets de notre recherche.

2.1. Recrutement d’un agent administratif:

D’après le résultat de notre analyse, le système d’information de l’entreprise

individuelle CAR IMPORT est encore mal structuré et nous lui recommandons ainsi

d’améliorer et de changer cette situation. Pour atteindre ce but, il lui est nécessaire de recruter

un agent administratif parce que la cause de cette mauvaise structuration est qu’elle ne

68

dispose pas les moyens pour recouper les informations en amont et de source interne et

externe. Ce recrutement va réduire les occupations du Gérant et il est profitable car le

nouveau recruté sera à la charge de la gestion de trésorerie c'est-à-dire la caisse et la banque,

des approvisionnements locaux et de tout ce qui est d’administration comme la gestion de

courrier, … . Le comptable actuel sera responsable de tout ce qui est comptabilité, salaire,

dossiers douanes et déclarations fiscales et sociales. Le Gérant va alors s’occuper de la

vérification des informations en amont et en aval, du traitement des informations, les pourquoi

des choses quand il veut et aussi il aura le temps de prospecter de clients, d’assurer la relation

avec les clients et d’en faire le suivi.

2.1.1. Les avantages de ce recrutement :

Les avantages de ce recrutement sont tout d’abord d’éliminer l’existence des tâches

incompatibles qu’avait fait le comptable auparavant, diminuer les risques de vol et que les

actifs de l’entreprise seraient bien protégés. Ensuite ce recrutement devrait baisser le coût car

il y aura beaucoup plus de gestion de temps, pourtant le temps c’est de l’argent. Puis le Gérant

pourra avoir vraiment la main sur l’entreprise et être un bon capitaine puisqu’il pourra tout

contrôler et prendre les décisions à temps.

2.1.2. Les profils du poste :

Ce poste recherche le profil d’un homme ou femme de plus de 26 ans, ayant le diplôme

de licence en gestion, deux ans d’expériences minimum. Agé de plus de 26 ans car gérer la

trésorerie demande une certaine maturité. Il en est de même pour le diplôme et expérience car

un tel poste demande une certaine compétence et savoir-faire. Mais aussi plus l’expérience

augmente, moins le coût diminue.

2.1.3. Mise en œuvre :

Pour mettre en œuvre cette recommandation, nous conseillons à CAR IMPORT,

d’aborder le processus de recrutement car c’est un élément clé de la gestion. Ainsi, il constitue

l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant l’entreprise avec les

compétences nouvelles dont elle a besoin. Il recouvre un ensemble d’opérations qui

s’articulent autour de deux phases principales :

- Campagne de recrutement et procédures de sélection.

- Intégration dans le poste de travail.

69

C’est au terme de ces deux phases que l’on pourra évaluer la réussite d’un recrutement.

Son objectif est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel

(compétences, aspirations, possibilité d’évolution d’une personne) et les exigences d’un poste.

En fait, deux impératifs mobilisent l’attention des recruteurs, l’adéquation immédiate au poste

et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure.

2.1.3.1. Campagne de recrutement et procédures de

sélection :

Schématiquement, la campagne de recrutement se présente comme suit :

Figure 3 : Campagne de recrutement et procédures de sélection

Source : Auteur

Le processus de recrutement externe comme dans notre cas ici débute toujours par les

annonces effectuées dans les masses media oules journaux pour rechercher des candidats. Il

faudrait y mettre les profils et les responsabilités exigées pour le poste de travail et aussi les

dossiers à remplir avec l’adresse du destinataire.

Une fois cette première étape terminée, la prochaine est la collecte de tous les dossiers

des candidats ensuite accéder directement à l’analyse des dossiers c’est-à-dire CV et lettre de

motivation de tous les candidats.

L’examen des candidatures se fait sur des critères relativement simples et objectifs, ils

correspondent à des éléments précis jugés incontournables par le recruteur. On peut

distinguer: les critères discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature),

la disponibilité, l’expérience professionnelle, les prétentions, … et les critères discriminant

concernant la « forme », absence de CV ou de lettre d’accompagnement, lettre trop standard,

mauvaise présentation ou lecture difficile de CV.

Lorsque l’analyse de chaque candidature est achevée, la phase suivante est les tests.

On distingue généralement trois grands types de test dont la fréquence d’utilisation est

Faire des annonces

Obtenir les dossiers des

candidats: CV et lettres

de motivation

Analyse des CV et

lettres de motivation

Entretien

Tests

70

aujourd’hui inégalement répartie : les tests d’aptitudes qui sont utilisés pour mesurer ou

vérifier le degré de compétences du candidat sur un registre très précis, les tests

psychotechniques qui s’intéressent soit aux capacités psychomotrices, soit aux aptitudes

intellectuelles des candidats et les tests de personnalité qui ont pour objectif de lever un coin

du voile qui entoure le mystère de l’individu. En effet, si le diplôme et l’expérience

professionnelle restent des critères déterminants dans le choix d’un candidat pour un emploi,

sa motivation, son équation personnelle, ses aptitudes relationnelles, en un mot sa

personnalité sont également des facteurs éminemment décisifs.

Après l’évaluation des candidats par des tests, l’entretien reste sans doute le moyen où

peuvent convergé toutes les appréciations relatives à l’adéquation entre le profil du poste et

celui d’un candidat. A ce stade, les différents candidats encore présents ont tous des

proximités importantes avec le profil du poste, il s’agit plus d’un choix que d’une élimination.

L’entretien de sélection devrait satisfaire aux règles de la conduite d’un entretien « semi-

directif » et s’articuler autour des trois périodes successives à savoir la préparation, le

déroulement et l’exploitation. D’abord, la préparation de l’entretien est primordiale compte

tenu du temps finalement limité dont dispose le recruteur pour approfondir la connaissance

d’un candidat. Elle permettrait à l’interviewer, d’une part de vérifier les exigences et le

contexte du poste à pourvoir et d’apprécier les différentes informations dont il dispose déjà

sur les candidats qu’il va recevoir, d’autre part, de mettre au point un guide d’entretien

(canevas ou conducteur d’entretien). Ensuite, le déroulement de l’entretien établit une relation

de face à face entre les responsables de l’entreprise et le candidat. Au terme de cet entretien,

le recruteur pourrait disposer des informations propres à faire un choix définitif quant à la

personne devant occuper le poste. Il s’organise en trois phases telles que la présentation, le

développement et la conclusion. Premièrement, la présentation sert à mettre à l’aise le

candidat, situer le cadre et les modalités de l’entretien, identifier les interlocuteurs.

Deuxièmement, le développement cherche à recueillir les données les plus pertinentes

possibles sur les compétences, les comportements et les motivations du candidat. Et

troisièmement, la conclusion aboutit à synthétiser l’ensemble des réponses faites par le

candidat et à lui faire part des principaux enseignements que le recruteur tire de cet entretien

en envisageant éventuellement les étapes ultérieures et leurs échéances. Enfin, l’exploitation

de l’entretien, c’est de formaliser les conclusions qui pourraient être faites au sujet de candidat

vis-à-vis du profil de poste, et des possibilités d’évolution, vis-à-vis des autres candidats reçus

en entretien.

71

2.1.3.2. Intégration dans le poste de travail :

Parfois, les précautions, dont s’entourent les entreprises dans la phase de sélection,

soulignent singulièrement l’absence d’une véritable pratique d’intégration du nouvel arrivant.

Trop souvent encore la phase d’intégration est sous-estimée dans la procédure de recrutement

et pourtant la réussite d’un recrutement dépend aussi de la qualité de l’accueil et du soin porté

à faciliter l’adaptation du salarié dans la situation de travail. L’accueil consiste en une

présentation du site, des personnes et des activités du service ou du département d’affectation

et pourrait-être assuré par le responsable hiérarchique direct.

2.2. Recrutement d’un auditeur interne :

Cette recommandation concerne ERT SARL car son système d’information est

moyennement structuré à cause du manque de moyen de recoupement des informations en

amont de source externe. Pour cela, il lui faudrait recruter un auditeur interne qui sera en

position d’état-major par rapport au Gérant. Il assurera le recoupement des informations en

amont de source externe, aidera l’organisation à atteindre ses objectifs par l’émission d’un

rapport comportant des recommandations, apportera une assurance sur son fonctionnement,

diagnostic, pronostic et conseils pour l’amélioration en mettant en place des procédures

adaptées aux situations tout en garantissant l’application des contrôles qu’il fera va assurer le

bon fonctionnement de l’entreprise. Par définition, l’audit interne est « une activité

indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise

de ses opérations, lui apporte ses conseils pour l’améliorer, et contribue à créer de la valeur

ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche

systématique et méthodique ses processus de management des risques, de contrôle, et de

gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité »25

.

Les critères pour ce poste sont: homme ou femme, titulaire du diplôme de maîtrise en gestion

et ayant au moins deux ans d’expérience en cabinet d’audit. Pourtant, il y a des règles de

déontologie pour les auditeurs internes : l’intégrité, l’indépendance et l’objectivité, la

confidentialité et la compétence.

- Intégrité: L’auditeur interne devrait accomplir ses missions avec honnêteté, diligence

et responsabilité, respecter les lois et règlements. En cas de découverte d’irrégularité ou de

fraudes, il devrait en informer immédiatement son supérieur hiérarchique.

25

RENARD Jacques et CHAPLAIN Jean Michel, Théorie et pratique d’audit interne, www.ccomptes.fr,

consulté le 01 décembre 2012.

72

-Indépendance et objectivité: l’auditeur interne devrait être indépendant et effectuerait

son travail avec objectivité. Il devrait avoir une attitude impartiale et dépourvue de préjugés et

éviter les conflits d’intérêt. Dans le cadre de ses missions, il ne pourrait pas intervenir dans

une activité dont il avait eu la charge ou dans une organisation ou dans une direction au sein

de laquelle il avait exercé des fonctions au cours des trois années précédentes. Il ne devrait

pas non plus prendre part à des activités, établir des relations, accepter des avantages qui

pourraient être susceptibles de compromettre le caractère impartial de son jugement. En cas

de doute, il ferrait part à son supérieur de toute situation néfaste à son indépendance. Si

malgré toutes précautions, il se trouve que l’indépendance d’un auditeur interne dans la

mission n’est pas assurée, le rapport d’audit devrait le mentionner. L’auditeur interne fonde

ses constats sur des faits vérifiables et documentés. Il mesure les écarts par rapport aux

dispositifs officiellement applicables, c'est-à-dire les référentiels internes et externes. Il

s’abstient de tout propos ou attitude traduisant un jugement de valeur personnelle vis-à-vis

des personnes auditées.

-Confidentialité: L’auditeur interne est tenu au secret professionnel. Au cours des

missions, il devrait se conformer à une stricte obligation de réserve par rapport aux faits dont

il pourrait être témoin et aux informations qu’il dispose. Il ne rend aucune information à

caractère personnel relative aux personnes auditées.

-Compétence: L’auditeur interne possède les connaissances, le savoir-faire et les

compétences nécessaires à l’exercice de ses responsabilités individuelles. Si pour une mission

donnée, il ne dispose pas dans ses ressources disponibles des compétences et connaissances

nécessaires, il devrait faire appel à des personnes qualifiées internes ou externes. A défaut, il

alerte sa hiérarchie sur son impossibilité de conduire la mission. De toute manière, tous les

travaux d’audit interne devraient inclure l’audit de conformité et l’audit d’efficacité.

2.2.1. Audit de conformité :

C’est le point d’ancrage fondamental des stratifications ultérieures successives. A cette

période correspond la démarche simple et traditionnelle de l’auditeur qui va consister à

vérifier la bonne application des règles, procédures, descriptions de poste, organigrammes,

systèmes d’information, … . En bref, il va comparer la règle et la réalité, ce qui devrait être et

ce qui est. Autrement dit, il va travailler par rapport à un référentiel et c’est en cela que son

travail est relativement simple. L’auditeur, s’étant informé sur tout ce qui devrait être, signale

au responsable les distorsions, les non applications (évitables ou inévitables), les mauvaises

73

interprétations des dispositions établies, il en analyse les causes et les conséquences et

recommande ce qu’il convient de faire pour qu’à l’avenir les règles soient appliquées. Cette

mission est rapportée à l’audité qui en fait son profit, nous verrons comment ultérieurement.

Avec les manquements graves et répétés aux différentes législations et règlementations,

constatés récemment, l’audit de conformité semble bien prendre une importance accrue et est

toujours d’actualité. Et ce d’autant plus que les dispositions règlementaires sont de plus en

plus strictes et contraignantes. Cet audit de conformité peut aussi s’appeler « audit de

régularité ». Les puristes distinguent que dans le premier cas, on observe la conformité avec

les dispositions légales et règlementaires et dans le second cas la régularité par rapport aux

règles internes de l’entreprise. Mais dans les deux cas, la démarche est la même: comparer la

réalité au référentiel proposé. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne,

s’est doublée d’une approche nouvelle, l’audit d’efficacité.

2.2.2. Audit d’efficacité:

Progressivement, on est allé plus loin dans les objectifs assignés à l’auditeur interne.

Etant devenu un spécialiste du diagnostic, de l’appréciation des méthodes, procédures,

analyse des postes, organisation du travail, l’auditeur a pris l’habitude d’émettre une opinion,

non plus seulement sur la bonne application des règles, mais également sur leur qualité. Telle

procédure est-elle opportune? Superflue? Désuète? Inutilement compliquée? Inutile?

Incomplète? Inexistante? Et ce questionnement s’est peu à peu imposé au fur et à mesure que

l’auditeur interne approfondit son analyse dans la recherche des causes. Il n’y a plus alors de

référentiel clair et précis, ou plutôt le référentiel devient une abstraction, résultante de

l’appréciation de l’auditeur interne sur ce qu’il considère comme devant être la meilleure des

solutions possibles, la plus efficace, la plus productive, la plus sûre. Dans cette démarche,

l’auditeur interne est d’autant plus efficace que son professionnalisme, sa connaissance de

l’entreprise, son savoir-faire dans la fonction auditée sont plus importants. On voit tout

naturellement s’esquisser le partage des tâches: à l’auditeur junior les audits de conformité et

de régularité, mais à l’auditeur senior, plus expérimenté, les audits d’efficacité. Lorsqu’on

parle de l’audit d’efficacité, on va au plus simple englobant à la fois les notions d’efficacité et

d’efficience. L’efficacité, dont le critère est l’atteinte des objectifs fixés, et le plus

généralement la réponse adéquate à l’attente. L’efficience, dont le critère est de faire le mieux

possible, exige la meilleur des qualités quant aux connaissances (le savoir), aux techniques (le

savoir-faire), aux comportements (le savoir-être) et à la communication (le faire savoir). Le

74

processus de recrutement d’auditeur interne est le même que celui de la sous-section

précédente.

2.3. Utilisation d’un INTRANET

En complément des recommandations faites précédemment, nous recommandons à

toutes ces trois sociétés étudiées dans cette recherche d’utiliser un moyen plus sophistiqué

qu’est « l’INTRANET » pour traiter les informations. Par définition, « Un intranet est un

ensemble de services internet (par exemple un service web) interne à un réseau local, c'est-à-

dire accessible uniquement à partir des postes d’un réseau local et invisible de l’extérieur. Il

consiste à utiliser les standards client-serveur de l’internet (en utilisant les protocoles

TCP/IP), comme par exemple l’utilisation des navigations internet, pour réaliser un système

d’information interne à une organisation ou une entreprise »26

.

Le premier grand avantage fonctionnel de l’intranet est de délivrer une information de

qualité et désormais, en temps réel. L’intranet met en effet à la disposition de chacun, quel

que soit sa place dans l’entreprise, de nombreuses fonctionnalités au service du partage

efficace et instantané des informations. La première chose à voir est donc la formidable

capacité de partage d’informations que permet l’intranet. Des informations propres à

l’entreprise qui seront efficacement véhiculées notamment grâce à la mise en ligne des

dossiers et documents officiels en libre-service, à la création d’un agenda, d’un annuaire

électronique des membres de l’entreprise ou même d’une base de données communes

(fichiers clients, etc.). En outre, l’intranet développe de nombreuses possibilités en termes

d’immédiateté de l’information: il est ainsi possible de créer une messagerie, des forums de

discussions spécialisés, un système de vidéoconférence, une espace concernant les dernières

notes et les synthèses de réunion etc. Pour peu que le système soit régulièrement mis à jour,

l’intranet tend ainsi à éviter les quiproquos, les rumeurs, les fausses informations et permet un

gain de temps considérable, gain de temps qui rejaillira évidemment sur l’efficacité et la

rentabilité de la société.

Le second avantage de l’intranet, en termes d’outils, se manifeste au niveau de la

gestion électronique de nombreux processus. En effet, l’intranet va permettre des

déplacements et des remboursements des notes de frais, inscriptions aux formations, gestion

26

PELET Jean-Eric et MENET Stéphane, Intranet en entreprise, www.ricercar.math-info.univ-paris.fr, consulté

le 15 décembre 2012.

75

des congés, organisation des réunions et réservation des salles, gestion du recrutement, suivi

des factures et du courrier, et enfin gestion des dossiers administratifs en général.

Quant au troisième atout de taille, il touche à la sécurité et à la confidentialité des

informations. Les accès au site sont très sécurisés: ils demandent une saisie de mot de passe,

et permettent une protection supérieure des données lorsque celles-ci sont sur papier.

Outre ces trois grands avantages, il est possible via l’intranet de créer de nombreuses

pages et outils, qui seraient utiles au quotidien de la société: demande d’avis sur un sujet bien

précis concernant le fonctionnement de l’entreprise, création d’une « boite à idées », lien

direct vers un portail Internet ou même FAQ (foire aux questions): l’intranet offre de

nombreuses possibilités techniques, toujours au service de l’efficacité et de la rentabilité. Il

permet également de donner de nouveaux souffles à l’entreprise car il permet de développer

les projets d’ingénierie des connaissances ou « knowledge management » étant donné qu’il

capitalise les expériences, aide les employés à trouver et à visualiser rapidement des

informations dans des documents électroniques et des applications pertinentes dans leurs

domaines de compétences. Via une interface de Navigateur Web facile à utiliser, les

utilisateurs peuvent accéder aux données de n’importe quelle base de données qu’une

organisation veut rendre disponible, n’importe quand, n’importe où, augmentant par là même

l’habileté des employés dans leur travail. Rappelons que le partage des connaissances des

employés et des dirigeants dans une entreprise s’appelle « ingénierie des connaissances ». En

plus, l’intranet est un puissant moyen de communication à l’intérieur d’une organisation,

verticalement et horizontalement et responsabilise le personnel.

Pour la réalisation de l’intranet, il suffit de préparer et connecter le serveur avec tous

les ordinateurs (clients) au sein de l’entreprise. C’est bénéfique d’utiliser un serveur car il

permet à la fois de stocker des données sur un même lieu. Ensuite, il faut configurer le réseau

avec les protocoles (TCP/IP). Chaque client aura son propre nom et code d’accès et adresse IP

pour l’accès au réseau. Pourtant, il peut tout voir dans le réseau. Toutefois, il y a des dossiers

sensibles comme les salaires qu’il faut codifier même dans le réseau et l’accès à ces dossiers

sont variables selon le système de chaque entreprise.

76

Conclusion du chapitre

Bref, nous avons présenté et analysé dans ce chapitre les résultats obtenus auprès des

entreprises que nous avons étudiées à savoir CAR IMPORT, ERT SARL et FRET

MADAGASCAR SA. Le système d’information et les écarts budgétaires sont interdépendants

et pourraient être des avantages concurrentiels. Toute entreprise devrait toujours être capable

d’améliorer sa situation pour devenir encore plus compétitive.

Il a été confirmé que la qualité du système d’information contribuerait à la réduction

des écarts budgétaires. En effet, nous avons émis des recommandations pour améliorer la

qualité du système d’information de toutes les entreprises étudiées pour qu’il y ait des valeurs

ajoutées à notre recherche. Ainsi, les recommandations sont faites selon la situation de chaque

entreprise.

77

Conclusion de la deuxième partie

Cette deuxième partie a été consacrée au cadre pratique de notre recherche. Nous

avons pu voir ainsi la méthodologie et l’étude de cas. Elle s’avère importante car c’est le reflet

et même le rapport des travaux que nous avons effectués. Pratiquement, le système

d’information montre le schéma de la prise des décisions quotidiennes des entreprises. Il peut

varier de l’une à l’autre et on peut dire même selon la taille des entreprises. Pourtant l’objectif

est unique :c’est l’obtention des informations fiables pour ne pas aller dans la mauvaise

direction lors de la prise des décisions. Cette dernière peut assurer la survie des entreprises.

Toutefois, le budget pourrait être qualifié comme outil de mesurede la performance, de

l’efficacité et enfin outil de contrôle. Les entreprises malgaches font des budgets selon les

postes qu’elles jugent importants mais celles que nous avons interviewées font toutes des

prévisions budgétaires sur les ventes, les achats de marchandises et le management fees et les

périodicités toutes annuelles. Comme le budget est la traduction chiffrée des objectifs de

l’entreprise, nous avons collecté les situations budgétaires des entreprises enquêtées pendant

les deux dernières années afin de voir leurs performances et en faire des analyses

comparatives.

La méthodologie que nous avons utilisée nous a permis de connaitre les réalités auprès

des entreprises, obtenir des résultats et faire des analyses. Dans l’étude de cas, nous avons

montré les résultats des entretiens effectués ainsi que ceux des analyses. Mais nous avons

également émis des recommandations pour améliorer la situation de chaque entreprise et

concrétiser notre travail de recherche.

Cette deuxième partie a été essentielle pour notre mémoire car elle présente les réalités

des recherches et la mise en relation avec le cadre théorique.

78

CONCLUSION GENERALE

Pendant de nombreuses années, l’utilisation de la gestion budgétaire comme outil de

tableau de bord était toujours très sollicitée par les entreprises. Lors de la mise en place du

budget, la performance prend en compte les aspects suivants: la relation entre rémunération et

performance, l’évaluation des individus selon les résultats produits et l’appréciation des

éléments dont les managers n’ont pas de contrôle.

La complexité force la réactivité et l’adaptabilité des entreprises aux changements. En

effet, il en va souvent de la compétitivité de l’entreprise, de sa performance et parfois même

de sa survie de réussir à réagir assez rapidement aux changements de son environnement. La

complexité étant une source de changement perpétuel, plus le moment de prise de décision est

éloigné de celui de sa mise en application, plus il y a des chances que le contexte change. Par

conséquent, il faudrait savoir s’adapter rapidement aux changements de l’environnement. En

fait, la complexité est relative. Ce qui peut paraître complexe à un moment donné peut devenir

simple ou juste compliqué à un autre moment. La complexité ne se maîtrise pas mais il est

possible de vivre intelligemment avec elle. Elle nous empêche d’avoir un contrôle sur notre

environnement, ne pas en tenir compte pourrait se révéler être une erreur conduisant à ne pas

voir certains aspects importants lors de la prise de décision. Des informations proviennent de

l’environnement. Les répercussions pourraient être au niveau individuel.

Le contexte de la complexité de l’environnement est important car toute information

est issue de l’environnement. Gérer l’information constitue un impératif pour les

organisations afin d’assurer leur pérennité et rentabilité : il faut donner la bonne information à

la bonne personne, au bon moment et ce pour prendre la bonne décision. La gestion de

l’information fait désormais partie des enjeux stratégiques pour les organisations. L’une des

manières de se confronter à la complexité est d’en trouver la solution par l’information. Il

s’agirait au fond d’acquérir suffisamment d’information pour tenir lieu de connaissances

permettant de prévoir et ainsi d’anticiper sur les aléas. Or, l’information isolée ne peut avoir

d’utilité par rapport aux connaissances et au savoir-faire. Les connaissances englobent

l’ensemble des règles, formelles ou informelles, et des croyances qui orientent les décisions

en fonction de l’objectif poursuivi compte tenu de l’appréhension de la situation. Une

information ne serait alors utile que si elle peut donner des connaissances.

79

S’informer ramène effectivement à construire des comportements cohérents, à la fois

intelligibles et convergents par rapport à la finalité. Les systèmes d’information deviennent

alors un des facteurs structurant l’organisation de l’entreprise. Cette irruption des systèmes

d’information est la mutation des organisations ainsi engendrée qui sont souvent assimilées à

la source de la complexité. Les échecs observés dans le domaine du système d’information

mettent en évidence le fait que les modèles ne tiennent pas assez compte du processus de prise

de décision, lequel est pourtant l’essence même du fonctionnement d’une organisation. Il est

dès lors évident que le système d’information ne pourrait être considéré comme artefact

venant se greffer sur le système opérant mais qu’il devrait être conçu comme constituant une

partie intégrante de l’organisation. Le développement des outils d’aide à la décision,

concernant notamment le traitement de l’information en aval, s’étend désormais aux

applications de gestion, mais n’améliore pas nécessairement la qualité des décisions. Un effort

important est à réaliser en amont, au niveau de la phase d’intelligence, afin de mettre au point

des outils permettant une meilleure représentation du système. Cette nécessité vise à répondre

aux besoins des décideurs qui travaillent avec des systèmes des plus complexes.

On a assisté, par ailleurs, au cours des dernières années, à une augmentation rapide des

capacités de collecte d’information. Néanmoins, il ne s’agit pas là d’une garantie

d’acquisition d’une information de meilleure qualité. Au contraire, cela tend à alourdir

l’analyse et ne contribue donc ni à la limitation des contraintes liées à l’information incertaine

et douteuse ni aux difficultés de représentation des connaissances humaines. Il faudrait

désormais axer les priorités sur l’analyse plutôt que l’acquisition.

Pour répondre à notre problématique, dans quelle mesure la qualité du système

d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires? La solution pour

l’interaction entre les écarts budgétaires et le système d’information est d’obtenir des

informations fiables. Tout jugement et analyse des écarts portés sur le budget alors devraient

être axés sur les sources des informations qui sont bases de son élaboration afin de bien

soigner la santé budgétaire des entreprises.

Si notre recherche peut inciter les managers à adopter des systèmes d’information de

bonne qualité, elle aura atteint son premier objectif et si elle peut les rendre conscients que

l’analyse des écarts et le système d’information font partie des principales bases de prise de

décision, donc à ne pas minimiser, elle aura atteint son deuxième objectif.

80

Dans la gestion des entreprises, les managers mettent leur attention surtout dans les

écarts sur budget. Par contre, il est plus souhaité de connaître les causes de ces écarts pour les

éviter et porter des actions correctives. Notre recherche a été axée sur l’importance du

système d’information dans la réduction des écarts budgétaires.

Notre préoccupation dans l’élaboration de cette recherche a été d’avoir une base fiable

et exacte pour l’élaboration du budget des entreprises.

Nous pensons donc que notre recherche pourrait contribuer à l’amélioration de la

gestion de l’entreprise en général et de la gestion budgétaire et système d’information en

particulier.

i

BIBLIOGRAPHIE

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décembre 2012.

ANNEXES

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de CAR IMPORT

Annexe 2 : Organigramme d’ERT SARL

Annexe 3 : Organigramme de FRET MADAGASCAR

Annexe 4: Guide d’entretien

Annexe 5 : Exemplaire de format pour une analyse de l’écart budgétaire

Annexe 6 : Alignement Stratégique du Système d’information

Annexe 7 : Différences entre INTERNET et INTRANET.

iv

Annexe 1 : Organigramme de CAR IMPORT

Source : CAR IMPORT

GERANT PROPRIETAIRE

COMPTABLE

v

Annexe 2 : Organigramme d’ERT SARL

Source: ERT SARL

AA: Agent Acheteur

AC: Agent Commercial

AS: Agent de Sécurité

COMPT: Comptable

CSA: Chef de Service Approvisionnement

CSC: Chef de Service Comptabilité

CSS: Chef de Service Stock

CSV: Chef de Service Vente

MAG: Magasinier

GERANT

Secrétaire

CSC CSV CSS CSA

COMPT 4AC MAG 2AS AA

vi

Annexe 3 : Organigramme de FRET MADAGASCAR

Source : FRET MADAGASCAR

AF: Responsable achat de Fret

AI: Auditeur Interne

AQ: Responsable achat quotidien (autres que fret)

AS: Agents de sécurité

AV: Responsable autres ventes (groupage ou transport de marchandise)

CAd: Conseil d’Administration

COMPT: Comptable

DA: Directeur d’approvisionnement

DAF: Directeur Administratif et Financier

DG: Directeur Général

DS: Directeur de stock

DSI: Directeur de Système d’Information

DV: Directeur des ventes

MAG: Magasinier

RC: Réceptionniste

RP: Responsable de personnel

RT: Responsable de trésorerie

VFA: Responsable de vente des frets aériens

VFM: Responsable de vente des frets maritimes

CAd

DG

G DSI et AI

DS

DAF DA DV

RP COMPT RC RT MAG AS AF AQ VFA VFM AV

vii

Annexe 4: Guide d’entretien

1. Connaissances générales de l`entreprise :

Pouvez-vous nous parler de votre entreprise et de son historique?

Comment est la structure organisationnelle de votre entreprise?

Quelles sont les activités de votre entreprise?

2. Systèmed`information

Comment est le système de collecte d`information de votre entreprise?

Comment est le système du traitement d’information de votre

entreprise?

Comment est le système de diffusion des informations de votre

entreprise?

3. Gestionbudgétaire

Sur quoi faites-vous de budget et à quelles mesures vous est-il

important?

Sur quelles bases élaborez-vous votre budget?

Quand faites-vous de budget et pourquoi?

Comment sont vos situations budgétaires des deux derniers exercices?

viii

Annexe 5 : Exemplaire de format pour une analyse de l’écart budgétaire

Période couverte

par ce compte rendu

Cumul annuel

Jusqu'à ce jour

Budget Réel Budget Réel

Revenus Ventes

Conseils

Récupération des coûts

Intérêts perçus grâce aux

investissements

Donations

TOTAL DES REVENUS

Dépenses Projet 1

Projet 2

Conseil d’administration

Frais d’exploitation

Frais de l’organisation

Frais de personnel

TOTAL DE DEPENSES

Source : SHAPIRO Janet, Boîte à Outils sur la Budgétisation, www.journaldunet.com ,

consulté le 15 décembre 2012.

ix

Annexe 6 : Alignement Stratégique du Système d’information

Source : COMYN Isabelle -WATTIAU Jacky Akoka, Système d’information,

www.civicus.org , consulté le 15 décembre 2012

Stratégies

Processus

Système

D’information

Système

Informatique

Prise en compte de clientèles mondiales

Possibilité d’ouverture à des partenaires

(Distribution, échange, production)

Mise en place de SI standardisés

pour les lignes métiers mondialesetc

Impacts Organisationnels

(Processus)

Impacts sur

le SI

x

Annexe 7 : Différences entre INTERNET et INTRANET.

INTERNET INTRANET

Des infrastructures publiques de transmission

de données (payées par les opérateurs

Internet)

Des infrastructures privées de transmission de

données (les réseaux locaux des entreprises

concernées),

Eventuellement l’utilisation de l’internet

comme un réseau étendu privé

Des outils et protocoles (les protocoles,

langages et technologies de l’Internet)

Des outils et protocoles (une partie des

protocoles, langages et technologies de

l’Internet)

Des utilisateurs (une communauté ouverte,

celle des internautes) Des utilisateurs (une communauté identifiée)

Des services (ceux fournis par les utilisateurs

et entreprises connectés à l’internet)

Des services (ceux fournis par les utilisateurs

et entreprises connectés à l’intranet)

Des informations (celles produites par les

utilisateurs de l’Internet)

Des informations (celles produites par les

utilisateurs de l’Intranet)

Source : DAVOU Moussa, Mise en place d’un Intranet au Ministère de l’Economie et des

Finances, mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme d’ingénieur de conception en

informatique, UNIVERSITE POLYTECHNIQUE DE BEBE-DIOULASSO, 2001, 97 pages

xi

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

RESUME ANALYTIQUE

ABSTRACT

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………….1

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ....................................................................................... 4

CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION ....................................................................... 5

Section 1 : Généralités sur le système d’information ................................................................. 5

1.1. Définitions : ............................................................................................................. 5

1.2. Caractéristique d’un système d’information : .......................................................... 5

1.2.1. Composantes d’un système d’information : ..................................................... 7

1.2.1.1. Base de données de l’entreprise : ................................................................... 7

1.2.1.2. Progiciel de gestion intégré : ....................................................................... 10

1.2.1.3. Outil de gestion de la relation client : .......................................................... 10

1.2.1.4. Outil de gestion de chaine logistique : ......................................................... 10

1.2.2 Système d’information, outil d’aide à la prise de décision stratégique adaptée à la

complexité de l’environnement : .......................................................................................... 11

1.2.2.1. L’impératif de l’information et son rôle dans le processus de décision

stratégique :................................................................................................................ 11

1.2.2.2. Système d’information et maitrise du processus de décision stratégique dans

la complexité : ........................................................................................................... 13

Section 2 : Les étapes de gestion du système d’information .................................................... 18

2.1. Collecte d’information : ......................................................................................... 18

2.2. Traitement d’information : ..................................................................................... 19

2.3. Diffusion d’information : ....................................................................................... 21

CHAPITRE II : ANALYSE DES ECARTS ............................................................................ 23

Section 1 : Notions générales sur la gestion budgétaire ........................................................... 23

1.1. Définitions .............................................................................................................. 23

xii

1.2. Les concepts de la gestion budgétaire .................................................................... 24

1.2.1. La prévision .................................................................................................... 24

1.2.2. La budgétisation ............................................................................................. 25

1.2.3. Le contrôle budgétaire .................................................................................... 27

1.3. Les étapes de la procédure budgétaire : ................................................................. 28

1.4. Les rôles du budget: ............................................................................................... 29

1.5. Les aspects du budget: ........................................................................................... 30

1.6. Fonctionnement: .................................................................................................... 31

Section 2 : Ecarts budgétaires .................................................................................................. 32

2.1. Les différentes étapes du contrôle budgétaire : ...................................................... 33

2.1.1. Le contrôle avant l’action ou contrôle à priori ............................................... 34

2.1.2. Le contrôle pendant l’action ou contrôle concomitant ................................... 34

2.2. Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire: ..................................................... 34

2.2.1. La continuité du contrôle : .............................................................................. 35

2.2.2. La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités: ............. 35

2.3. Techniques du contrôle budgétaire: ........................................................................... 35

2.3.1. La technique du budget initial: ....................................................................... 35

2.3.2. La technique du budget flexible (budget adapté): .......................................... 35

2.4.Modalités du contrôle budgétaire: Analyses des écarts. .................................................... 36

2.4.1. L’analyse de l’écart sur chiffre d’affaires: ..................................................... 36

2.4.2. L’analyse de l’écart sur coûts: ........................................................................ 37

2.4.2.1. L’analyse des écarts sur coûts directs : ........................................................ 37

2.4.2.2. L’analyse des écarts sur coûts indirects : ..................................................... 38

2.5. Rôle du contrôle de gestion: .................................................................................. 39

2.6. Limites au contrôle budgétaire: ............................................................................. 39

PARTIE II: CADRE PRATIQUE ........................................................................................ 42

CHAPITRE I : METHODOLOGIE ......................................................................................... 43

Section 1: Présentation des entreprises : .................................................................................. 43

1.1. Présentation et historique : ..................................................................................... 44

1.2. Démarche méthodologique : .................................................................................. 45

1.3. Justification de la démarche méthodologique ........................................................ 46

1.3.1. Choix d’outil de collecte de données : ............................................................... 46

1.3.2. Choix des interviewés :................................................................................... 46

xiii

1.4. La collecte des données : ....................................................................................... 46

1.4.1. Le guide d’entretien ........................................................................................ 47

1.4.2. La conduite des entretiens : ............................................................................ 48

1.5. Les limites méthodologiques ................................................................................. 48

Section 2 : Exploration des données : ...................................................................................... 49

2.1. Classement des données : ....................................................................................... 49

2.2. Evaluation des données : ........................................................................................ 50

2.2.1. Evaluation de l’utilité : ................................................................................... 51

2.2.2. Evaluation d’utilisabilité : .............................................................................. 51

2.3. Analyse des données : ............................................................................................ 52

2.3.1. Analyse des données reçues pour chaque entreprise : .................................... 53

2.3.1.1 L’analyse des données qualitatives :............................................................. 53

2.3.1.2 L’analyse des données quantitatives :........................................................... 56

2.3.2. Analyse comparative des situations des trois entreprises : ............................. 56

CHAPITRE II : ETUDE DE CAS : ......................................................................................... 58

Section 1 : Présentation des résultats ....................................................................................... 58

1.1. Résultats de l’enquête : .......................................................................................... 58

1.1.1. Connaissances générales des entreprises : ...................................................... 59

1.1.2. Système d’information : ................................................................................. 59

1.1.3. Gestion budgétaire : ........................................................................................ 64

1.1.3.1. Les postes budgétaires : ............................................................................... 64

1.1.3.2. Situations budgétaires des deux derniers exercices: .................................... 65

1.2. Résultat d’analyse : ................................................................................................ 66

1.2.1. Système d’information mal structuré: ............................................................ 66

1.2.2. Système d’information moyennement structuré: ............................................ 66

1.2.3. Système d’information bien structuré: ........................................................... 67

Section 2: Recommandations ................................................................................................... 67

2.1. Recrutement d’un agent administratif: ................................................................... 67

2.1.1. Les avantages de ce recrutement : .................................................................. 68

2.1.2. Les profils du poste : ...................................................................................... 68

2.1.3. Mise en œuvre : .............................................................................................. 68

2.1.3.1. Campagne de recrutement et procédures de sélection : ............................... 69

2.1.3.2.Intégration dans le poste de travail : ..................................................................... 71

xiv

2.2. Recrutement d’un auditeur interne : ...................................................................... 71

2.2.1. Audit de conformité : ...................................................................................... 72

2.2.2. Audit d’efficacité: ........................................................................................... 73

2.3. Utilisation d’un INTRANET ................................................................................. 74

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 78

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………….i

ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE CAR IMPORT…………………………………...iv

ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME D’ERT SARL…………………………………………v

ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME DE FRET MADAGASCAR…………………………vi

ANNEXE 4: GUIDE D’ENTRETIEN……………………………………………………..vii

ANNEXE 5 : EXEMPLAIRE DE FORMAT POUR UNE ANALYSE DE L’ECART

BUDGETAIRE……………………………………………………………………………..viii

ANNEXE 6 : ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SYSTEME D’INFORMATION....ix

ANNEXE 7 : DIFFERENCES ENTRE INTERNET ET INTRANET…………..……… .x

TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………...xi