Evaluation „Innovation in der kommunalen ...€¦ · Land Nordrhein-Westfalen“ (KOMM-IN NRW)...

in puncto: pfaender & team GmbH Köln, Mai 2010

Evaluation

„Innovation in der kommunalen Integrationsarbeit -

eine Förderung durch das Land Nordrhein-Westfalen“

(KOMM-IN NRW)

Endbericht

Evaluation KOMM-IN

1

Vorwort

Seit 2005 unterstützt das Landesprogramm "KOMM-IN NRW - Innovation in der kommunalen Integrationsarbeit - eine Förderung durch das Land Nordrhein-Westfalen" Kommunen bei ihrer Aufgabe, ihre Prozesse in der kommunalen Integrationsarbeit zu optimieren und die Effektivität und Effizienz von integrationsfördernden Aktivitäten zu erhöhen, um so möglichst günstige Voraussetzungen für die Integration von Zugewanderten zu schaffen. Durch eine begleitende Unterstützung eines Organisationsentwicklungsprozesses sollen die Kommunen unterstützt werden, ihre administrative Infrastruktur im Sinne einer strategisch ausgerichteten Integrationspolitik und -arbeit weiterzuentwickeln. Angebote, Strukturen und Prozesse zur Aufnahme von Neuzuwanderern und zur nachholenden Integration länger dort lebender Zuwanderer sollen nachhaltig verbessert und effizienter sowie effektiver gestaltet werden, z.B. durch innovative bzw. kreative Lösungen.

Als Bestandteil des "Aktionsplans Integration" der Landesregierung soll die 2005 begonnene strategische Partnerschaft zwischen Land und Kommunen in Richtung struktureller Veränderung kommunaler Integrationspolitik ausgebaut werden. Zur Neuausrichtung der kommunalen Integrationsarbeit stellt das Land den förderberechtigten Kommunen nicht nur Finanzmittel zur Verfügung, sondern liefert ihnen u.a. im Förderkonzept konkrete Anregungen zur Umsetzung. Praktische Hilfestellungen bieten ihnen zusätzlich die beiden Handbücher „Integrationsarbeit - effektiv organisiert“ und „Integration als Chance für Nordrhein-Westfalen und seine Kommunen: Potenziale Nutzen - aus Erfahrungen lernen“1. Speziell konzipierte Integrationstrainings unterstützen Entscheidungsträger in Verwaltung und Politik bei der Umsetzung. Für das Jahr 2010 stellt sich die Frage nach dem Übergang bzw. nach einem geeigneten Nachfolgeprogramm, das mit neuer Intention die strukturellen und politischen Integrationsbemühungen in der Kommune weiter verbessert.

Der vorliegende Bericht enthält die Ergebnisse der Evaluation des Landesprogramms, die die Forschungsgruppe in puncto: pfaender & team GmbH, Köln, von Oktober 2009 bis Februar 2010 im Auftrag des Ministeriums für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein Westfalen (MGFFI) durchgeführt hat. Ziel der Evaluation war es, die Wirksamkeit des Landesprogramms zu überprüfen, den Wirkungsgrad der Strukturveränderungen in der Integrationsarbeit durch das Programm zu analysieren und mögliche künftige Eckpunkte für eine Förderung effektiver integrativer kommunaler Strukturen und Prozesse zu benennen.

In Teil A des Berichts werden zunächst Entstehungsgeschichte und Ziele des Landesprogramms KOMM-IN sowie das Vorgehen der Evaluation vorgestellt.

Teil B des Berichts beschreibt die Veränderungen in den zentralen Bereichen Transparenz, Vernetzung, Steuerung und Verwaltungshandeln, die durch KOMM-IN in den Kommunen aus Sicht der Befragten in die Wege geleitet wurden. Er enthält außerdem eine

1 vgl. Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.):

„Integrationsarbeit - effektiv organisiert. Ein Handbuch für Kommunen.“, Düsseldorf 2004. und: Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.): „Integration als Chance für Nordrhein-Westfalen und seine Kommunen. Potenziale nutzen - aus Erfahrungen lernen.“, Düsseldorf 2007.

2 Evaluation KOMM-IN

Gegenüberstellung von förderlichen und hinderlichen Faktoren, die im Umsetzungsprozess aufgetreten sind.

Die Ausführungen werden in Teil C in einem Fazit zusammengefasst, in dem auch auf die vorgegebenen Fragestellungen der Evaluation explizit eingegangen wird und Empfehlungen für das weitere Vorgehen aus Sicht der Evaluation ausgesprochen werden.

Wir bedanken uns bei allen Befragten für ihre vielfältigen Anregungen zur Weiterentwicklung des Programms. Ebenso bedanken wir uns bei Herbert Urmann und Nicole Röhrig, die in vier Kommunen Gespräche durchführten und den gesamten Arbeitsprozess konstruktiv unterstützt und begleitet haben.

Petra Pfänder & Dr. Enver Muti

Köln, im Mai 2010

Evaluation KOMM-IN

3

Inhalt Seite

Vorwort ................................................................................................................................... 1

TEIL A EINFÜHRUNG..........................................................................................................5

1. Ausgangslage ................................................................................................................. 6

2. Das Förderprogramm KOMM-IN NRW ........................................................................ 10

3. Die Evaluation ............................................................................................................... 15

3.1 Ziele............................................................................................15

3.2 Vorgehen .....................................................................................16

TEIL B DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE....................................................................19

1. Veränderungen in den Kommunen ............................................................................. 21

1.1 Veränderungen im Bereich Transparenz ...........................................21

1.2 Veränderungen im Bereich Vernetzung ............................................24

1.3 Veränderungen im Bereich Steuerung ..............................................33

1.4 Veränderungen im Verwaltungshandeln ...........................................38

1.5 Sicherung der Nachhaltigkeit ..........................................................42

1.6 Umsetzung von Gender Mainstreaming ............................................44

2. Förderliche und hinderliche Faktoren der Umsetzung ............................................. 46

2.1 Förderliche Faktoren ......................................................................46

2.2 Hinderliche Faktoren......................................................................49

2.3 Schlussfolgerungen .......................................................................52

TEIL C FAZIT UND EMPFEHLUNGEN..............................................................................57

1. Fazit ................................................................................................................................ 58

2. Ausblick und Empfehlungen ....................................................................................... 67

TEIL D ANHANG................................................................................................................73

1. Frageleitfaden - Gespräche in Kommunen ................................................................ 74

2. Fragebogen Online – Befragung ................................................................................. 77

3. Fragebogen Landesakteurinnen und Landesakteure ............................................... 78

4. Geförderte Projekte in den sieben ausgewählten Kommunen ................................ 79

5. Förderprogramm 2010.................................................................................................. 81

4 Evaluation KOMM-IN

Teil A: Einführung

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Teil A Einführung

6 Teil A: Einführung

1. Ausgangslage

„Nordrhein-Westfalen wird das Land der neuen Integrationschancen.“

So lautet die Kernaussage des im Juni 2006 von der Landesregierung beschlossenen integrationspolitischen Handlungskonzepts „Aktionsplan Integration“, das an die von allen Fraktionen des Landtags im Jahre 2001 beschlossene „Integrationsoffensive“ anknüpft. Ein Bestandteil des Konzepts ist das Landesprogramm „KOMM-IN - Kommunale Innovationen in der Integrationsarbeit - eine Förderung durch das Land Nordrhein-Westfalen“, das bereits seit 2005 umgesetzt wird.

Der Entwicklung des „Aktionsplans Integration“ waren wesentliche strukturelle Veränderungen auf Landes- und Bundesebene vorangegangen:

Im Jahr 2005 richtete das Land Nordrhein-Westfalen als erstes Bundesland ein „Integrationsministerium“ ein. Damit wurde das Politikfeld Integration sichtbar innerhalb der Landesregierung aufgewertet. In Nordrhein-Westfalen lebten zu diesem Zeitpunkt über 4,3 Mio. Zugewanderte (ca. 24% der Gesamtbevölkerung). In einigen Großstädten war ihr Prozentanteil noch höher (z.B. Düsseldorf und Köln 32%, Duisburg 26%). Mit 1.927 Mio. Personen mit einem ausländischen Pass wies das Land einen Anteil nichtdeutscher Bevölkerung von 10,7% auf und lag damit über dem Bundesdurchschnitt von 8,8%. Obwohl seit 1996 ein Rückgang der nichtdeutschen Bevölkerung in Nordrhein-Westfalen zu verzeichnen ist, überstieg die Zahl der Zuzüge Nichtdeutscher weiterhin die Fortzüge und war damit positiv.

Um die Steuerung der Integrationspolitik über alle Ressorts hinweg zu gewährleisten und diese in ein integrationspolitisches Gesamtkonzept einzubringen, wurde mit Kabinettsbeschluss vom 15. November 2005 eine „Interministerielle Arbeitsgruppe Integration“ (IMAG Integration) eingerichtet. Hier stimmen seitdem alle Ressorts der Landesregierung regelmäßig ihre Beiträge zur Integration von Zugewanderten ab. Mit Einrichtung der Arbeitsgruppe sollte auch dem Querschnittscharakter der Integrationspolitik Gestalt gegeben werden.2

Das integrationspolitische Handlungskonzept („Aktionsplan Integration“) war das erste gemeinsame Produkt der Arbeitsgruppe, in dem die integrationspolitischen Ziele der Landesregierung abgesteckt, zielgenaue Maßnahmen formuliert und in (zunächst) 20 Handlungsfeldern konkrete Handlungsschritte für eine Integrationspolitik benannt und priorisiert wurden. Die Arbeitsgruppe entwickelt das Konzept seitdem sukzessiv weiter und steuert und koordiniert unter Federführung des Ministeriums für Generationen, Familie, Frauen und Integration den Umsetzungsprozess. Die Beteiligung an diesem Prozess und der kontinuierliche Austausch mit Zugewanderten und ihren Organisationen werden durch den 2006 berufenen „Integrationsbeirat“ der Landesregierung und den „Integrationsbeauftragten die Landesregierung“ sichergestellt. Der 1. Integrationsbericht der Landesregierung aus dem Jahr 2008 stellte den Einstieg in ein regelmäßiges indikatorengestütztes Integrationsmonitoring dar. Er informiert über die Integrationspolitik in Nordrhein-Westfalen und die Umsetzung des Aktionsplans Integration.

2 Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.): „Land der neuen

Integrationschancen. 1. Integrationsbericht der Landesregierung“. Düsseldorf 2008. S. 32

Teil A: Einführung

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Wichtiger Meilenstein auf Bundesebene war das am 1. Januar 2005 in Kraft getretene „Gesetz zur Steuerung und Begrenzung der Zuwanderung und zur Regelung des Aufenthaltes und der Integration von Unionsbürgern und Ausländern“ (Zuwanderungsgesetz). Erstmals in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland werden Zuwanderung und Integration in einem Gesetz geregelt. Als Rahmen für eine Neuausrichtung der Integrationsförderung auf Bundesebene ermöglicht das Gesetz neben der Steuerung von Zuwanderung auch den Einstieg in eine systematische Integrationspolitik. Es legt u.a. ein staatliches Grundangebot von „Eingliederungshilfen“ (z.B. Integrationskurse) fest, die auf der lokalen Ebene umgesetzt werden.

Unterstützt wurde die inhaltliche Neuausrichtung der Integrationspolitik auf Bundesebene durch strukturelle Veränderungen, die für die Ausgestaltung der Integrationspolitik auf lokaler Ebene von Bedeutung sind.3

Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration wurde beim Bundeskanzleramt angesiedelt und agiert im Range einer Staatsministerin. Aussiedlerbezogene Maßnahmen koordiniert der Beauftragte der Bundesregierung für Aussiedlerfragen und nationale Minderheiten, der zugleich zentraler Ansprechpartner auf Bundesebene im Bundesministerium des Innern ist. Das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) verzahnt die unterschiedlichen Kompetenzbereiche und Förderstrukturen der Akteurinnen und Akteure auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene sowie von privaten Trägern und Migrantenselbstorganisationen (MSO). Regionalkoordinatoren des BAMF unterstützen in drei regionalen Außenstellen in Nordrhein-Westfalen die Umsetzung der Integrationskurse auf lokaler Ebene durch koordinierende und qualitätssichernde Maßnahmen.

Ein zentrales Handlungsfeld der Integrationspolitik des Landes Nordrhein-Westfalen war und ist die Unterstützung der integrationspolitischen Handlungsfähigkeit der Kommunen.4 In ihre Zuständigkeit fällt der größte Teil der Verantwortung für die Integration von Zuwandernden. Konkrete Leistungen der Integrationsförderung werden hier entwickelt und angeboten.

Schon seit langem bestehen in Nordrhein-Westfalen gute und z.T. vorbildliche Strukturen und Angebote der Integrationsarbeit. Auf Landesebene und auf kommunaler Ebene bieten viele Träger und Einrichtungen ein breites Spektrum an Leistungen an, die die Integration unterstützen. Insbesondere Zuwanderinnen und Zuwanderer, die mit einer langfristigen Perspektive ins Land kommen, benötigen zur eigenständigen Lebensführung einen möglichst schnellen Zugang zu einer auf ihre individuellen Bedarfe ausgerichteten Unterstützung. Das wiederum setzt eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, den Ausländerbehörden, dem Bundesverwaltungsamt, den Integrationsstellen der Kommunen, den Migrationsdiensten, den Trägern der Grundsicherung für Arbeitssuchende (SGB II) und den öffentlichen und privaten Trägern der Integrationsarbeit voraus.

Die Handlungsfelder der kommunalen Integrationsarbeit sind dabei äußerst vielfältig.

3 Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.): „Integration als

Chance für Nordrhein-Westfalen und seine Kommunen. Potenziale nutzen - aus Erfahrungen lernen.“. Düsseldorf 2007. S. 24 4 siehe a.a.O. „1. Integrationsbericht der Landesregierung“, S. 35


Handlungsfelder der kommunalen Integrationsarbeit5

Lebensbedingungen

� Bildungsabschluss� Erwerbstätigkeit� Wohnsituation

Soziale Interaktion

� Kontakte� Politische Partizipation

Werte und Orientierungen

� Familiäre Orientierung� Identifikation� Identität

Wirkungsfelder mitIndikatoren

Interkulturelles Personalmanagement

Sportförderung

Sprachförderung Wohnungsvermittlung

Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung

Kulturangebote / Kulturförderung

Handlungsfelder / potenzielle Leistungsbereicheder Kommunen

Berufliche Förderung Stadtentwicklung/Stadtplanung

Quartiersmanagement

Elementarbereich (KiTas)

Offene Jugendarbeit

Schulsozialarbeit

Viele Kommunen waren unzureichend auf die Situation des steigenden Zuwandereranteils und die damit verbundenen Folgen eingestellt und der Einsatz von Ressourcen war z.T. beträchtlich. Die breite Vielfalt an Integrationsangeboten und Hilfen in der Kommune war oft weder für (Neu-)Zugewanderte noch für die Anbietenden transparent, Angebote standen häufig unkoordiniert nebeneinander. Doppelarbeit und Reibungsverluste waren die Folge. Besonders in kleineren Kommunen hängen die Erfolge der Integrationsförderung oft vom persönlichen Engagement einzelner Personen ab. Zwischen den Ausländerbehörden (inzwischen zuständig für die Zuteilung von Zugewanderten zu Integrationskursen) und den für soziale, schulische und berufliche Integration zuständigen Verwaltungseinheiten bestanden in der Regel wenige Kontakte. Nur selten war Integration strategisches Ziel der Kommune, erfolgte eine ziel- oder wirkungsorientierte Steuerung von Integration oder ein Controlling zur Unterstützung der Steuerung.6

Vor diesem Hintergrund stellte sich mit gebotener Dringlichkeit die Frage, wie die Leistungen der unterschiedlichen Anbieter so auszurichten sind, dass sie die Bedarfe von Neuzuwandernden und von bereits hier lebenden Zugewanderten möglichst effektiv decken. Effektivität und Effizienz der kommunalen Integrationsförderung standen auf dem Prüfstand.

Bereits 2004 erschien das Organisationshandbuch „Integrationsarbeit – effektiv organisiert. Ein Handbuch für Kommunen“ im Auftrag des Ministeriums für Gesundheit, Soziales, Frauen

5 Quelle: Ministerium für Generationen, Familie und Integration des Landes NRW (MGFFI): „Förderkonzept 2010: Innovation in

der kommunalen Integrationsarbeit - eine Förderung durch das Land Nordrhein-Westfalen (KOMM-IN NRW)“. Seite 10 ( im Anhang des Berichts) 6 vgl. Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.): „Integrationsarbeit effektiv organisiert. Ein Handbuch für Kommunen.“. Düsseldorf 2004, S. 12

Teil A: Einführung

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und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen. Konstruktiv unterstützt durch die kommunalen Spitzenverbände entwickelte die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) auf Grundlage ausgesuchter Good-Practice-Modelle den Ansatz einer strategisch ausgerichteten Integrationspolitik. Damit sollten Effizienz und Effektivität der kommunalen Integrationsarbeit gesteigert werden. Das Handbuch stieß auf positive Resonanz in den Kommunen. Zur Unterstützung bei der Umsetzung bot das Land den Kommunen Seminare an.

Das im Jahr 2005 aufgelegte Landesprogramm “KOMM-IN - Innovation in der kommunalen Integrationsarbeit“ sollte in diesem Kontext treibende Kraft dafür sein, die Integrationsarbeit in den Kommunen den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen angemessen auszurichten und nachhaltig neu zu gestalten. Gezielt sollten Prozesse und Maßnahmen angestoßen bzw. weiter entwickelt werden, die die Städte, Kreise und Gemeinden vor allem darin unterstützen, Transparenz für alle Beteiligten über Angebote der Integrationsunterstützung herzustellen, eine effiziente Vernetzung zu bewirken und mittels ganzheitlicher Integrationskonzepte vor Ort zu einer systematischen Steuerung von Integrationsprozessen zu gelangen. „Land und Kommunen in NRW sind gut aufgestellt und in einer strategischen Partnerschaft für die Integration verbunden.“ So der Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städtetags, Dr. Stephan Articus.7

7 siehe: „Integration als Chance für Nordrhein-Westfalen und seine Kommunen.“ ; a.a.O. S. 7


2. Das Förderprogramm KOMM-IN NRW

Das Förderprogramm KOMM-IN versteht sich als begleitende Unterstützung eines Organisationsentwicklungsprozesses und unterstützt die Kommunen konzeptionell und finanziell bei der strategischen Ausrichtung ihrer Integrationsarbeit. Das strategische Ziel ist es, bestmögliche (strukturelle) Voraussetzungen für die gesellschaftliche Integration von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte zu schaffen (Förderkonzept 2010 siehe Anlage).

Programmziele: Angebote, Strukturen und Prozesse zur Aufnahme von Neuzugewanderten und zur Integration von in der Kommune lebenden Zugewanderten sollen angestoßen bzw. weiter entwickelt werden. Kommunen werden dabei unterstützt,

� Transparenz über Bedarfssituation, Angebotsinfrastruktur und -inhalte der Integrationsunterstützung herzustellen,

� Akteurinnen und Akteure effizient z.B. durch den Aufbau entsprechender Strukturen zu vernetzen und Angebote zeitlich, inhaltlich und räumlich zu koordinieren. Ausländerbehörden sollen dabei explizit eingebunden werden.

� Angebote, Anbietende und Integrationsprozesse mittels ganzheitlicher Integrationskonzepte systematisch strategisch zu steuern,

� Handlungsfelder gemeinsam mit anderen Kommunen zu bearbeiten,

� erprobte Konzeptionen in eine Kommune zu übertragen oder diese als Standardkonzeption weiter zu entwickeln und

� sich für die Integrationsarbeit zu qualifizieren.

Zielgruppe: Antragsberechtigt und verantwortlich für die Projektsteuerung sind Kommunen mit einer Ausländerbehörde (Kreise, kreisfreie, große kreisangehörige Städte). In Ausnahmefällen können auch mittlere und kleine kreisangehörige Städte Anträge auf Förderung stellen (Voraussetzung: Abstimmung mit der zuständigen Ausländerbehörde, Befürwortung und Einreichung durch den Kreis).

Schwerpunkte der Förderung: Drei Förderschwerpunkte (Transparenz, Vernetzung/ Koordination, Steuerung) beziehen sich auf die grundsätzliche Ausrichtung der Projektarbeit. Sie werden seit 2005 gefördert. Drei Projektschwerpunkte (Interkommunale Zusammenarbeit, Transfer, Strategien für mehr Einbürgerung) wurden 2008 bzw. 2009 eingeführt.

Jahr Schwerpunkte der Förderung

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Drei Förderschwerpunkte

1. Transparenz x x x x x x

2. Vernetzung der Angebote x x x x x x

3. Strategische Koordination der Akteurinnen und Akteure, Steuerung der Wirksamkeit der Angebote

x x x x x x

Drei Projektschwerpunkte

1. Interkommunale Zusammenarbeit x x x

2. Transfer / Kommunen lernen voneinander x x x

3. Strategien für mehr Einbürgerung x x

Teil A: Einführung

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KOMM-IN NRW - Schwerpunkte im Überblick

Drei Förderschwerpunkte: Grundsätzliche Ausrichtung der Arbeit vor Ort

1. Transparenz 2. Vernetzung / Koordination 3. Strategische Steuerung

Ziel: Voraussetzungen schaffen für Entwickeln, Vorhalten und Vernetzen geeigneter zielgruppenspezifischer Angebote

Ziele: Voraussetzungen schaffen für Erhöhung der Effektivität von Integrationsangeboten unter Berücksichtigung sich verändernder Rahmenbedingungen

Ziele: Sicherstellen einer erfolgreichen Integrationspolitik in der Kommune durch Abstimmung und Steuerung

Förderfähig: Transparenz schaffende Maßnahmen und Instrumente z.B. über strukturelle/subjektive Bedarfslagen und Serviceangebote

Förderfähig: Strukturen und Prozesse fördernde Maßnahmen zur Abstimmung und Koordination von Anbietern und Angeboten

Förderfähig: Maßnahmen der zielorientierten Abstimmung, strategischen Koordination und Ausrichtung von Angeboten/Anbietern

Beispiele - Analyse von Bedarfslagen

Zugewanderter - Überblick über

Angebotsinfrastruktur / Angebote - Ableitung weiterer

Schritte/Maßnahmen - usw.

Beispiele - Aufbau von Kommunikations-

plattformen - Strukturen und Prozesse zur

gemeinsamen Verständigung auf Ziele oder Vorhaben

- usw.

Beispiele - Entwicklung von Leitbildern - Entwicklung von strategischen

Zielen, Zielvereinbarungen, Erfolgsindikatoren

- Vereinbarung von Kontrakten - Controlling, Integrationsmonitoring - usw.

Drei Projektschwerpunkte

4. Interkommunale Zusammenarbeit 5. Transfer 6. Strategien für mehr Einbürgerung

Ziele: Innovative Projekte bzw. Ideen gemeinsam entwickeln und umsetzen, Reibungsverluste reduzieren, Synergien realisieren

Ziele: Erfolg versprechende bzw. vorbildhafte Erfahrungen / Konzepte / Lösungen transferieren oder zu Musterkonzeptionen weiter entwickeln

Ziele: Einbürgerung Zugewanderter forcieren, politische, gesellschaftliche und kulturelle Teilhabe fördern

Förderfähig: Zusammenarbeit von Kommunen in gemeinsamen Zielbereichen zur Entwicklung und Umsetzung innovativer Ideen und Prozesse

Förderung: Transfer von Erkenntnissen, Produkten und Praktiken aus anderen in die eigene Kommune oder Weiterentwicklung zu einer Musterkonzeption

Förderfähig: Vernetzungsprozesse, Konzeptionsentwicklung (2009), vernetzte Strategien (2010)

Beispiele - Vereinbarung über Ziel(e) und

Handlungsfeld(er) - Bearbeitung eines oder mehrerer

Förderschwerpunkte - Einholen von Begleitung,

Unterstützung, Moderation durch Externe

- usw.

Beispiele - Umsetzung bereits erprobter

Konzepte mit Unterstützung der „abgebenden“ Kommune

- Entwicklung standardisierter Konzepte für alle Kommunen mit Unterstützung der KGST

Beispiele - Vernetzte Strategien zur

Einbeziehung nicht Eingebürgerter in kommunale Diskussions-/ Aktionszusammenhänge

- Einbürgerungswerbung z.B. durch Ausländerbehörden, Jugendämter

- usw.


Förderbedingungen: Um den Kommunen einen Freiraum zur Entwicklung (innovativer) Ansätze und Instrumente zu geben, die den örtlichen Gegebenheiten Rechnung tragen, werden sie bei der Wahl der Handlungsfelder sowie der Mittel und Wege zur Erreichung ihrer Ziele so wenig wie möglich eingeschränkt. Bedingungen der Förderung sind:

� Die Projekte bauen auf vorhandenen Angeboten auf und verbessern deren Effektivität und Effizienz. Neue Strukturen und Prozesse werden über das Projekt hinaus gesichert.

� Die Projekte verfolgen eine bessere ziel- und wirkungsorientierte Steuerung; deren Wirkung wird auch evaluiert.

� Projektziele werden in Zusammenarbeit zwischen den Organisationseinheiten für Integration, der Ausländerbehörde und Migrantenvertretungen verfolgt.

� Potenziale von Zugewanderten und deren Selbstorganisationen werden genutzt und Voraussetzungen für deren adäquate Partizipation geschaffen.

� Die Kommune steuert das Projekt und verantwortet die Ergebnisse. Wünschenswert ist, dass sich Verwaltungsspitze und politische Gremien mit den Zielen identifizieren und die Ergebnisse innerhalb der Kommune kommunizieren.

� Die Kommune qualifiziert sich für die Erarbeitung von Integrationsstrategien.

� Bei der Neuausrichtung der Integrationsarbeit wird eine geschlechterdifferenzierte Perspektive eingenommen, die den unterschiedlichen Bedürfnissen, Lebenslagen und Interessen von Frauen und Männern Rechnung trägt.

� Die Konzepte sind in sich schlüssig und innovativ.

Bereits geförderte Kommunen müssen mit neuen Projekten auf die strukturelle Verbesserung eines neuen Handlungsfeldes und dessen Einbindung in das bisher Erreichte abzielen oder einen neuen Projektschwerpunkt bearbeiten.

Die Förderbedingungen wurden sukzessiv weiterentwickelt, um den Erkenntnissen im Verlauf der Förderung angemessen Rechnung zu tragen. Die Bedingungen „Steuerung durch die Kommune“ und „Gender Mainstreaming“ wurden 2007 aufgenommen. 2008 kam die Bedingung „Qualifizierung für Integrationsstrategien“ und 2009 die Bedingung „Migrantenselbstorganisationen werden zu Partnern der Kommune“ hinzu.

Seit dem Jahr … Rahmenbedingungen der Förderung

2005 2006 2007 2008 2009 2010

A Die Förderung ist befristet. Sie soll einen Impuls zur Steigerung der Effektivität vorhandener Strukturen und Angebote geben.

x x x x x x

B Der Fokus der Förderung richtet sich auf die nachhaltige Wirkung der Projekte.

x x x x x x

C Die Ziele werden gemeinsam von den Ausländerbehörden und weiteren verantwortlichen Stellen für die Integration verfolgt.

x x x x x x

D Migrantenselbstorganisationen werden zu Partnern der Kommune. x x

E Die Kommune steuert das Projekt und ist für das Ergebnis verantwortlich.

x x x x

F Die Kommune qualifiziert sich für die Erarbeitung von Integrationsstrategien.

x x x

G Der Aspekt des Gender Mainstreaming ist zu beachten. x x x x

H Die Projekte werden - entsprechend dem Mittelbedarf und dem Grad an Innovation - situationsadäquat ausgestaltet.

x x x X x x

Teil A: Einführung

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Antragstellung: Zwecks zügiger Abwicklung ist das Verfahren der Antragstellung und Bewilligung einfach und transparent gestaltet. Die Kommunen reichen ihre Anträge bis März/April ein und werden per Hotline durch das Kompetenzzentrum für Integration beraten. Klare Vorgaben bei der Antragstellung unterstützen die Vorarbeiten (z.B. Einbettung der Förderschwerpunkte in die kommunale Infrastruktur, Darstellung von Projektzielen, Basisdaten zur Ausgangslage und der Art der Beteiligung von Integrationsstellen, Darstellung von Planung, Umsetzung, Kosten und Finanzierung). Eine Stellungnahme des Kämmerers ist mit einzureichen.

Bewilligung: Bewilligungen erfolgen frühestens ab Mai, die Förderung erfolgt bis maximal Ende Januar des Folgejahres. Eine vorbereitende Bewertung der Anträge erfolgt durch das Kompetenzzentrum für Integration bei der Bezirksregierung Arnsberg. Das Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration (MGFFI) trifft unter Beteiligung des Kompetenzzentrums die Entscheidung.

Finanzierung: Die Kommunen leisten einen Eigenanteil von mind. 20%, auch möglich in Form von Freistellung kommunalen Personals. Förderfähig ist auch eine Vergabe von Aufträgen an Externe. Nicht förderfähig sind Ausgaben für Anschaffungen, kulturelle Beiträge, Bewirtungs- und Fahrtkosten (Ausnahme: Fahrtkosten von Referentinnen und Referenten).

Projektnachweise: Bis Oktober/November eines Jahres erstellen die Kommunen vorstrukturierte Projektnachweise.

Unterstützung: Bei der Umsetzung werden die Kommunen vom Kompetenzzentrum für Integration begleitet und evaluiert. Es bietet ihnen auf seiner Webseite (http://www.lum.nrw.de) außerdem vielfältige Informationen und Unterstützung (Handbücher, Formulare, weiterführende Hinweise im Internet, entsprechende Literatur usw.).

Förderung des Austauschs zwischen den Kommunen: Maßnahmen zur Förderung des fachlichen Austauschs begleiten die Arbeit: z.B. die Datenbank des Kompetenzzentrum mit Projektlisten und Projekten, Präsentationen von erfolgreichen Projekten („KOMM-IN stellt vor...“) oder Fachmessen (05/2006, 02/2009). Das Organisationshandbuch „Integrationsarbeit – effektiv organisiert“ wurde inzwischen unter Einbindung von Erkenntnissen aus der Projektevaluation weiter entwickelt („Integration als Chance für Nordrhein-Westfalen und seine Kommunen. Potenziale nutzen – aus Erfahrungen lernen“. Hrsg. MGFFI Düsseldorf 2007).

Bisher geförderte Projekte: Nahezu alle großen Kommunen in NRW sind inzwischen durch eine KOMM-IN Förderung erreicht worden, darunter zwei Drittel mehrfach (siehe dazu auch das Schaubild „Geförderte Kommunen 2005 - 2009“). Insgesamt wurden zwischen 2005 und einschließlich 2009 287 Projekte bewilligt (durchschnittlich 2,5 pro Kommune). Integrationstrainings wurden zwölf Mal gefördert, mit „Strategien für Einbürgerung“ befassten sich acht Projekte. Vier Projektträger arbeiteten in Zusammenarbeit mit anderen Kommunen am Aufbau der interkommunalen Zusammenarbeit. Zwei Kommunen führten sogenannte „Transferprojekte“ durch. Die Zahl der Bewilligungen ist ständig gestiegen: von 39 im Jahr 2005 auf 74 im Jahr 2009.


Geförderte Kommunen 2005 - 20098

Kommunen und Kreise, die einen KOMM-IN Antrag gestellt haben.

Kreisangehörige Städte, die durch den Antrag des Kreises in die KOMM-IN Förderung eingebunden waren (die unterschiedlichen Farben dienen der optischen Abgrenzung aneinander grenzender Kreise voneinander).

8 Quelle: Erstellt durch das Kompetenzzentrum für Integration, Dezernat 36 der Bezirksregierung Arnsberg.

Teil A: Einführung

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3. Die Evaluation

Die Evaluation umfasste einen Zeitraum von insgesamt fünf Monaten.

3.1 Ziele

Ziel der Evaluation war es,

� die Wirksamkeit des Landesprogramms zu überprüfen,

� den Wirkungsgrad der Strukturveränderungen in der Integrationsarbeit durch das Programm zu analysieren,

� mögliche künftige Eckpunkte für eine Förderung effektiver integrativer kommunaler Strukturen und Prozesse zu benennen.

Auf folgende Fragestellungen sollte die Evaluation eine Antwort geben:

1. Wie haben sich die Struktur der Verwaltung und die Wahrnehmung und Behandlung des

Themenfeldes Integration innerhalb der kommunalen Behördenlandschaft verändert

(Querschnittsaufgabe etc.)?

2. Ist das Integrationsmanagement über eine strategische Steuerung zum festen

Bestandteil von Kommunalpolitik und Verwaltung geworden? Wie sind solche Prozesse

positiv zu initiieren und durchzuführen?

3. Wie hat sich der Förderansatz „Strukturförderung statt Maßnahmeförderung“ bewährt?

4. Inwieweit ist es gelungen, die Akteurinnen und Akteure der Integrationsarbeit partizipativ

einzubinden (Migrantenselbstorganisationen, Verbände, Träger)?

5. Haben die Rahmenbedingungen des Programms und die Fokussierung auf die Förder-

und Projektschwerpunkte zu innovativen Ansätzen und zielgerichteten Prozessen

beigetragen?

6. Auf welche Weise ist der Prozess des Gender Mainstreamings in den Projekten

berücksichtigt?

7. Sind die bisherigen Schwerpunkte auch weiterhin Richtung weisend oder müssen

angesichts bestehender Problemlagen andere Ausrichtungen und Grundlagen gewählt

werden?

8. Gibt es Ansätze für gute Praxisbeispiele, die sich vor allem für Transferprojekte und die

immer stärker zu berücksichtigenden interkommunalen Projekte eignen?

9. Wo liegen Ansatzpunkte für ein Förderprogramm mit einer stärker integrationspolitischen

Ausrichtung?

Zur Beantwortung der Fragestellungen sollten KOMM-IN Projekte ex post zu zwei fiktiven Zeitpunkten evaluiert werden (vor der Förderung, nach Ablauf der Förderung). Unterstützung sollte die Evaluation durch das Kompetenzzentrum für Integration erhalten, das bisherige Ergebnisse und Erkenntnisse u.a. aus den Projektevaluationen in den Kommunen einbringt.


3.2 Vorgehen

Für die Beantwortung der Fragestellungen sah die Evaluation folgendes Vorgehen als sinnvoll und angemessen an (siehe auch detaillierter Überblick auf der folgenden Seite).

Durchführung von Gesprächen in sieben Kommunen: Zur Feststellung der Wirkungen des Programms auf die kommunalen Strukturen und Prozesse der Integrationsarbeit wurden etwa 2,5stündige Gespräche mit Mitgliedern von Organisationen in sieben Kommunen durchgeführt. Die Auswahl der Kommunen und die Entwicklung der Fragestellungen erfolgten in Abstimmung mit dem Ministerium und dem Kompetenzzentrum für Integration, die Auswahl von 6 bis 8 Gesprächspartnerinnen und -partnern pro Kommune in Absprache mit den für die zuletzt durchgeführten KOMM-IN Projekte zuständigen Projektleitenden (siehe Anhang: 1. Frageleitfaden - Gespräche in Kommunen).9

Ausgewählte Kommunen

Nr. Kommune Typ EW in Tsd. (12/08)

Regierungs-bezirk

Nichtdeutsche (in %; 12/2008)

Förder- schwerpunkte*

Anzahl Projekte

1 Märkischer Kreis Kreis 438 Arnsberg 11,6 T, V, S 5

2 Kreis Düren Kreis 270 Köln 9,7 T, V, S 3

4 Stadt Duisburg kreisfreie Stadt 494 Düsseldorf 16,6 T, V, S 7

3 Stadt Solingen kreisfreie Stadt 162 Düsseldorf 12,9 T, V, S 4

5 Stadt Essen kreisfreie Stadt 582 Düsseldorf 12,1 T, V, S 4

6 Stadt Paderborn kreisangehörige Stadt 145 Detmold 9,0 T, V, S 4

7 Stadt Hilden kreisangehörige Stadt 56 Düsseldorf 11,6 V, S 3

* T = Transparenz, V = Vernetzung, S = Steuerung

Online Blitzlichtbefragung: Zur flächendeckenden Untermauerung zentraler Fragestellungen der Evaluation wurde ein „Online-Blitzlicht“ bei den Kommunen durchgeführt, die zwischen 2005 und 2008 gefördert wurden (insgesamt 15 Kreise und 59 Städte und Gemeinden). Nicht befragt wurden die 2009 erstmals geförderten Kommunen, weil sich deren Projekte noch innerhalb der Laufzeit befanden. In die Entwicklung der Fragestellungen flossen Erkenntnisse aus der Sichtung von Sachstandsberichten von 39 Kommunen und ersten Gesprächen in den Kommunen ein. Die Fragen zu den Wirkungen der KOMM-IN Projekte in den Kommunen bezogen sich auf alle bis dahin durchgeführten Projekte (siehe Anhang: 2. Fragebogen Online - Befragung).

Befragung von Landesakteurinnen und -akteuren: Zur Evaluation des Politikansatzes wurde eine schriftliche E-Mail-Befragung von auf Landesebene agierenden Akteurinnen und Akteuren durchgeführt (siehe Anhang: 3. Fragebogen Landesakteurinnen und -akteure).

Expertenworkshop: Zur Untermauerung der Ergebnisse und Erkenntnisse wurde im Januar 2010 ein 2,5stündiger Expertenworkshop „KOMM-IN: Künftige Eckpunkte der Förderung effektiver kommunaler Strukturen und Prozesse in der Integrationsarbeit“ im Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Gesundheit (MGFFI) durchgeführt.

9 Quelle: Landesdatenbank NRW, Kommunalprofil für kreisfreie Städte, Kreise und Gemeinden in Nordrhein-Westfalen, Stand:

Dezember 2009 (www.it.nrw.de/kommunalprofil/index.html)

Teil A: Einführung

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Vorgehen der Evaluation im Überblick

Einzelgespräche in sieben Kommunen

Auswahlkriterien Vorgehen Fragestellungen

� Kommunen unterschiedlicher Gemeindegrößenklassen

- 3 kreisfreie Städte - 2 kreisangehörige Städte - 2 Kreise � Förderhäufigkeit (mindestens

zweimal im Zeitraum 2005 – 2009) � Schwerpunkt der Förderung:

strategische Steuerung

� 2 bis 3stündige Einzelintensivgespräche

� 6 bis 8 Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner

- Projektverantwortliche - Angehörige der kommunalen

Verwaltungsspitze - Angehörige der politischen Spitze - Akteurinnen und Akteure aus dem

Handlungsfeld „Integration“

Durchgeführte Gespräche: 55

� Erfahrungen bei der Umsetzung von KOMM-IN Projekten

� Veränderungen in der kommunalen Integrationsarbeit durch KOMM-IN

� Kritische Einschätzung des Förderprogramms

Online - Blitzlichtbefragung der 2005-2008 geförderten Kommunen

Auswahlkriterien Vorgehen Fragestellungen

� Alle zwischen 2005 und 2008 geförderten Kommunen

� Online – Befragung von 15 Kreisen und 59 Städten

� Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner: Projektverantwortliche der jeweils zuletzt durchgeführten Projekte

Rücklauf: 73%

� Veränderungen in der Kommune � Begünstigende/erschwerende

Faktoren bei der Projektumsetzung � Nachhaltig wirksame

Projektergebnisse und Absicherung der Nachhaltigkeit

� Stärken/Schwächen des Programms � Empfehlungen für die zukünftige

Ausgestaltung des Programms

Schriftliche Befragung von Landesakteurinnen und Landesakteuren

Befragte Vorgehen Fragestellungen

� Landesarbeitsgemeinschaft der kommunalen Migrantenvertretungen Nordrhein-Westfalen - LAGA NRW

� Hauptstelle RAA NRW � Spitzenverbände der Freien

Wohlfahrtspflege in NRW � Kommunale Spitzenverbände NRW � Landsmannschaft der Deutschen

aus Russland – NRW e.V. � Zwei Ausländerbehörden � Bundesamt für Migration und

Flüchtlinge (BAMF)

� Schriftliche Befragung per Email � Begleitschreiben mit kurzer

Vorabinformation zur Zielsetzung von KOMM-IN und Evaluation

Rücklauf: 66 %

� Programm - Einschätzung bzgl. der effektiveren

Gestaltung der Integrationsarbeit in den Kommunen

- Einschätzung wesentlicher Stärken/ Schwächen

- Wirkungen � Nachfolgeprogramm - Neue/veränderte Herausforderungen

in der Integrationsarbeit in Kommunen, denen es Rechnung tragen sollte

- Empfehlungen zur wirkungsvollen Unterstützung der Kommunen

Expertenrunde

Teilnehmende Vorgehen Thema

� 18 Akteurinnen und Akteure aus Kommunen und Land

� 2,5stündiger Workshop im MGFFI � Moderation durch in puncto GmbH

� „KOMM-IN: Künftige Eckpunkte der Förderung effektiver kommunaler Strukturen und Prozesse in der Integrationsarbeit“

Teil B: Darstellung der Ergebnisse

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Teil B Darstellung der Ergebnisse

20 Teil B: Darstellung der Ergebnisse

Vorbemerkung

Die folgende Darstellung der Ergebnisse basiert zum einem auf den etwa 2,5stündigen intensiven Gesprächen mit Akteurinnen und Akteuren in den ausgewählten sieben Kommunen, darunter Projektleitende, Vertreterinnen und Vertreter der kommunalen Politik und der Verwaltungsspitze, der Ausländerbehörde, von Migrations-/Integrationsbeiräten und Migrantenselbstorganisationen (MSO).

Im Zentrum der Gespräche standen die Themen „Erfahrungen bei der Umsetzung von KOMM-IN Projekten“, „Veränderungen durch KOMM-IN in der kommunalen Integrationsarbeit“ und „Kritische Einschätzung des Förderprogramms und zukünftige Eckpunkte eines Förderprogramms für die kommunale Integrationsarbeit“.

Insgesamt 55 Gespräche wurden geführt. Die Gespräche wurden ausführlich protokolliert und z.T. mitgeschnitten. Nur in Ausnahmenfällen war es möglich, Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner aus der politischen Spitze zu gewinnen (vor allem aus Gründen fehlender Zeitkapazitäten, aber auch wegen eines Wechsels in der politischen Spitze nach den Kommunalwahlen in Nordrhein-Westfalen im Jahr 2009).

Die Darstellung basiert zum anderen auf den Ergebnissen der „Online-Blitzlichtbefragung“ von 74 Kommunen in Nordrhein-Westfalen (59 Städte, 15 Kreise), die zwischen 2005 und 2008 gefördert und in denen keine Einzelgespräche geführt wurden.

Neun offene Fragen wurden gestellt. Ziel der offenen Formulierung der Fragen war es, die vermeintlichen Veränderungen in der kommunalen Integrationsförderung aus der Sicht und der Wahrnehmung eingebundener kommunaler Akteurinnen und Akteure frei darstellen zu lassen. Sechs der Fragen bezogen sich auf die bisher durchgeführten Projekte (bearbeitete Förderschwerpunkte, positive Veränderungen in den Bereichen Transparenz, Vernetzung und Steuerung, förderliche und hinderliche Faktoren bei der Projektumsetzung, Nachhaltigkeit der Projektergebnisse in der Kommune). Drei Fragen forderten eine kritische Einschätzung des Programms KOMM-IN NRW (Stärken des Programms, Schwächen des Programms, Empfehlungen für eine zukünftige Ausgestaltung).

54 Kommunen (73% der Befragten) beantworteten die Fragen (darunter 43 Städte und 11 Kreise). 49 Kommunen (91%) hatten alle drei Förderschwerpunkte bearbeitet.

Alle Aussagen aus den Einzelgesprächen und der Online-Blitzlichtbefragung wurden geclustert, d.h. unter ausgewählten Fragestellungen und Aspekten systematisch verdichtet und ausgewertet. Die zunächst nach Kommunen getrennt ausgewerteten Ergebnisse der persönlichen Gespräche und die der Online - Blitzlichtbefragung flossen dann in eine Querschnittsauswertung ein. Bei der Auswertung und Interpretation fanden die Ergebnisse der Befragung von Landesakteurinnen und -akteuren und des Expertenworkshops entsprechend Berücksichtigung.


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1. Veränderungen in den Kommunen

Zur besseren Orientierung über die konkreten Veränderungen erfolgt die Darstellung der Ergebnisse getrennt nach Förderschwerpunkten (Transparenz, Vernetzung, Steuerung) und Veränderungen im Bereich Verwaltungshandeln - auch wenn diese Bereiche sich wechselseitig beeinflussen.

1.1 Veränderungen im Bereich Transparenz

Ziel des Förderschwerpunkts „Transparenz“ war es, einen fundierten und umfassenden Überblick über das Integrationsgeschehen in der Kommune zu schaffen als grundlegende Voraussetzung für das Entwickeln, Vorhalten und Vernetzen geeigneter zielgruppenspezifischer Angebote und als wesentlicher Faktor für das Gelingen einer strategisch ausgerichteten Integrationsförderung. Geförderte Aktivitäten sollten z.B. dazu dienen, vorhandene Angebote für alle relevanten Akteurinnen und Akteure und die Nutzenden der Angebote sichtbar zu machen, das Integrationsangebot bedarfsgerechter zu gestalten und zu steuern und die Effizienz der Integrationsförderung zu erhöhen (z.B. Überblick über vorhandene Integrationsangebote/-anbieter, über Angebotsüberschneidungen und -lücken, über tatsächliche Bedarfe von Zugewanderten oder über Akteurinnen und Akteure der Integrationsförderung - Organisationen wie Personen).

Um die Ziele des Förderschwerpunktes zu erreichen, führten die Kommunen eine Vielfalt von gezielten Maßnahmen in enger Zusammenarbeit zwischen den relevanten Integrationsakteurinnen und -akteuren durch:

Entwicklung von Instrumenten/Medien zur Information über die kommunale Integrationsförderung

Viele Kommunen haben spezifische Informationsmedien entwickelt und in Anwendung gebracht, adressiert an zwei Zielgruppen: an Akteurinnen bzw. Akteure der Integrationsförderung aus den verschiedenen Organisationen und an Zugewanderte als „Endnutzende“. Ersteren dienen sie vor allem zur Erleichterung ihrer Arbeit (z.B. umfassende, aktuelle Information von Akteurinnen und Akteuren sowie Zugewanderten, Synchronisierung von Angeboten), letzteren zur besseren Orientierung über das vorhandene Angebot.

Überwiegend wurden Internetpräsenzen mit einschlägigen Datenbanken erstellt. Diese haben den Vorteil, dass Informationen zentral abrufbar sind und auch zentral aktualisiert werden können. Entwickelt wurden auch gedruckte Informationsmaterialien speziell für Neu-/Zugewanderte (z.B. Informationsbroschüren, Integrationswegweiser, Willkommens-/Begrüßungs-Pakete, Flyer, praktische Ratgeber wie „Fahrplan von der Schule in den Beruf“ usw.). Die Kommunen setzen diese Medien ein, um Akteurinnen bzw. Akteure sowie Zugewanderte möglichst umfassend und aktuell zu informieren. Online-

Ziel Transparenz: Voraussetzungen schaffen für Entwickeln, Vorhalten und Vernetzen von Angeboten.

Entwicklung von Informationsinstrumenten und -medien.

Internetpräsenz mit Datenbanken häufigstes Medium.


Datenbanken werden in der Regel unter Aufsicht eines Ansprechpartners in der Verwaltung von den Anbietenden selbst laufend aktualisiert, Printmedien dagegen meist eher jährlich.

Maßnahmen zur Verbesserung der Datenlage

Um die Übersicht über integrationsrelevante kommunale Daten und Fakten zu verbessern, wurden vielerorts systematische Bestands- und Bedarfsanalysen (z.B. über bestehende Aktivitäten der Integrationsförderung, den Stand von Spracherwerb, Bildung, Ausbildung usw. von Zugewanderten) durchgeführt bzw. vorhandene Daten aktualisiert.

Transparenz fördernde Kooperationen

Insbesondere Vernetzungsaktivitäten haben zur Verbesserung der Transparenz beigetragen. Besonders förderlich war dabei die Durchführung von Veranstaltungen wie z.B. Integrationskonferenzen, Dialogforen, „Open-Space“-Veranstaltungen usw. An diesen nahmen in der Regel Mitglieder von unterschiedlichsten Organisationen und z.T. auch eine interessierte Öffentlichkeit teil. Akteurinnen und Akteure haben sich auf diesen Veranstaltungen besser kennen gelernt, z.T. die Möglichkeit zur Selbstdarstellung der eigenen Organisation wahrgenommen, aktuelle Probleme und Bedarfe erörtert und gemeinsam Lösungsstrategien erarbeitet. Viele neue Kooperationen im Themenfeld Integration gingen aus diesen Veranstaltungen hervor (s.u).

Anzahl Kommunen, die Projekte durchgeführt haben

(Datenbasis: Online-Blitzlichtbefragung, Gespräche in sieben Kommunen; Mehrfachnennungen)

Durch Entwicklung und Anwendung derartiger Maßnahmen hat KOMM-IN maßgeblich dazu beigetragen, dass die notwendige Transparenz über Angebots- und Anbieterlandschaft, Strukturen und Prozesse sowie über

Bestands- und Bedarfsanalysen.

Transparenzfördernde Kooperation und Netzwerkarbeit.

Transparenz in vielen Kommunen weitgehend hergestellt.


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Akteurinnen und Akteure der Integrationsförderung nunmehr weitgehend hergestellt ist.

Fast alle Kommunen haben inzwischen eine verbesserte Übersicht über Angebote, Anbieter und Bedarfslagen von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte. Damit ist gleichzeitig eine wichtige Voraussetzung z.B. zur bedarfsgerechten Gestaltung von Angeboten und zur Vermeidung von Über- bzw. Unterversorgung in der Integrationsförderung erfüllt. Entwicklung und Anwendung der Medien haben maßgeblich dazu beigetragen.

Verbesserungen im Förderschwerpunkt „Transparenz“ im Überblick

(Datenbasis: Online-Blitzlichtbefragung, Gespräche in sieben Kommunen - Mehrfachnennungen)

Fast die Hälfte der Kommunen hat inzwischen eine verbesserte Übersicht über die vor Ort agierenden Akteurinnen und Akteure (Organisationen und Personen, speziell auch über MSO). Dazu haben Vernetzungsarbeit und Kooperationen und fach-/öffentliche Veranstaltungen maßgeblich beigetragen. Die Verbesserung hat die Netzwerkarbeit gefördert und die Motivation der Akteurinnen und Akteure zur Kooperation erhöht. Informationsfluss und -austausch zwischen den Handelnden haben sich intensiviert und verbessert.

Ein Drittel der Kommunen hat insbesondere durch Bestands- und Bedarfsanalysen die Transparenz über integrationsrelevante kommunale Daten und Fakten verbessert und die Daten z.T. systematisiert und gezielt genutzt (z.B. zum Aufbau des Monitoring).

Verbesserte Übersicht über Integrationsangebote und Anbieterlandschaft.

Verbesserte Übersicht über kommunale Akteurinnen und Akteure der Integrationsförderung.

Verbesserte Datenlage in der Integrationsförderung.


Die Maßnahmen zur Erhöhung der Transparenz haben vielerorts die Wahrnehmung und den Stellenwert des Themas Integration positiv beeinflusst.

Das Erstellen von Integrationskonzepten mit Leitlinien, Zielen usw. und die Entwicklung von Strukturplänen über integrationsrelevante Prozesse und/oder Zuständigkeiten hat die Transparenz sowohl nach außen (organisationsextern) als auch nach innen (organisationsintern) erhöht.

1.2 Veränderungen im Bereich Vernetzung

Ziel des Förderschwerpunktes „Vernetzung“ war es, Voraussetzungen für die Erhöhung der Effektivität der Integrationsangebote unter Berücksichtigung sich verändernder Rahmenbedingungen (z.B. Demografie, Ressourcen) zu schaffen. Strukturen und Prozesse zur Abstimmung und Koordination von Angeboten (zeitlich, inhaltlich, räumlich) sollten aufgebaut, Ziele und/oder Vorhaben gemeinsam entwickelt und realisiert werden.

Bereits vor der Umsetzung von KOMM-IN Projekten hatte Vernetzung in der Integrationsarbeit in vielen Kommunen einen hohen Stellenwert. Durch die Realisierung neuer vielfältiger Maßnahmen im Rahmen von KOMM-IN konnte die Vernetzung gestärkt, qualitativ verbessert und weiterentwickelt werden. Bedingungen für eine (noch) effektivere Zusammenarbeit konnten geschaffen bzw. verbessert werden.

Bei der Vernetzung spielten die Aktivitäten zur Erhöhung der Transparenz eine wesentliche Rolle. Durch vorhergehende systematische Bestandsaufnahmen unter Einbeziehung aller relevanten Akteurinnen und Akteure, vor allem der MSO, wurden die Vernetzungsbemühungen erheblich erleichtert. Ansprechpartnerinnen und -partner für unterschiedliche Themenfelder und Akteurinnen bzw. Akteure der Integrationsarbeit wurden auf diese Weise vielfach erst bekannt.

Strukturen für effektive Zusammenarbeit geschaffen bzw. verbessert

Tragfähige Strukturen der Zusammenarbeit wurden neu geschaffen bzw. ausgebaut, die den Austausch untereinander und die aktive Beteiligung aller fördern und auch bis dahin wenig vernetzte Träger einbinden; z.B.:

� Steuerungs- und Umsetzungsgruppen,

� handlungsfeldbezogen arbeitende Fach-/Arbeitskreise,

� themenorientiert arbeitende Arbeitsgruppen,

� regelmäßige stadt- und/oder kreisweite Integrationskonferenzen,

� gemeinsame Internetplattformen.

Gemeinsam wurden im Rahmen dieser neuen Strukturen z.B. Leitbilder und Strategiekonzepte für die Integrationsarbeit entwickelt, Handlungsfelder identifiziert, priorisiert und mit Zielen und Maßnahmen hinterlegt.

Erhöhte Wahrnehmung des Themas Integration.

Verbesserter Überblick über Gremien, Prozesse und Verantwortlichkeiten.

Ziel: Neue Strukturen der Vernetzung und Kooperation nachhaltig etablieren.

Vernetzung auf vielfältigen Ebenen erheblich verbessert.

Transparenz wichtige Voraussetzung für Vernetzung.

Tragfähige Kommunikations- und Arbeitsplattformen etabliert.

Akteurinnen und Akteure gestalten Integrationsarbeit aktiv und konstruktiv mit.


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Angebotskonzepte wurden z.T. gemeinsam entwickelt bzw. untereinander abgestimmt bzw. umgesetzt, erleichtert durch eine gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit und/oder eine wechselseitige Unterstützung bei der Werbung für Angebote (z.B. Integrationskurse). Die Akteurinnen und Akteure gestalten die Integrationsarbeit auch über KOMM-IN hinaus weiter aktiv mit.

Neue Netzwerke gegründet

Bereits bestehende Netzwerke wurden vielerorts ausgebaut und neue, auf Dauer angelegte Netzwerke etabliert (z.B. „Runder Tisch Integration“, „Projektgruppe Integration“, „Arbeitsgemeinschaft Integration“, „Netzwerk Integration“, „Bündnis für Integration“, „Netzwerkforum Offen für Integration, „Integration durch Beschäftigung“ usw.). Sie befassen sich u.a. mit allgemeinen Fragen der Integration, der Bearbeitung von speziellen Handlungsfeldern oder Themen bzw. führen auch eigene Veranstaltungen und/oder Projekte durch.

Die durch KOMM-IN forcierte Netzwerkarbeit hat zusätzliche Impulse zur Entwicklung neuer integrationsfördernder Organisationen oder Projekte gegeben. Beispiele:

� In dem Solinger Projekt „Integration durch Bildung und Erziehung“ bildete sich ein Netzwerk „Frauen, Familie und Gesundheitsförderung“. Daraus ist das Internationale Frauenzentrum Solingen e.V. entstanden.

� Ebenfalls in Solingen entstand ein neues „Netzwerk Migrantenselbstorganisationen“, das neue Kontakte herbeiführte und durch die Gestaltung von „Vereinssteckbriefen“ die Grundlage für die Internetplattform legte.

� Die Integrationsagentur der Evangelischen Gemeinde Düren baut ein Integrationsnetz (Internetplattform mit Informationen z.B. über Vereine, Veranstaltungen, Angebote) als Forum der MSO auf.

Zusammenarbeit mit MSO verbessert

Eine der wesentlichen positiven Veränderungen durch KOMM-IN kommt in der Zusammenarbeit mit MSO zum Ausdruck. Die Förderbedingung „Migranten werden Partner der Kommune“ hat die z.T. ohnehin bestehenden Anstrengungen zu deren Einbindung bei der Gestaltung der Integrationsarbeit noch einmal zusätzlich verstärkt. Soweit MSO vor Ort aktiv waren, wurden sie in unterschiedlichen Phasen von KOMM-IN Projekten in die Arbeit eingebunden.

Über die Gremien und Arbeitsgruppen waren z.B. kommunale Interessenvertretungen von Zugewanderten in vielen geförderten Kommunen in Themenfindung und Gestaltung von Projekten bzw. z.T. auch in Entscheidungen über Projekte eingebunden. Ihre Mitwirkung erhöhte Akzeptanz, Glaubwürdigkeit und die Bereitschaft zur Unterstützung der Projekte.

Neue Netzwerke gegründet.

Neue Impulse durch neue Netze.

MSO in unterschiedlichen Phasen der Projektarbeit involviert.

Zusammenarbeit mit kommunalen Vertretungen von Zugewanderten.


Einen hohen Stellenwert bei der Ansprache und Gewinnung von MSO hatte

� die Gewinnung von bekannten/anerkannten Schlüsselpersonen („Key-Persons“ wie Imame, Vereinsvorsitzende) als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren, als aktiv Werbende für Angebote und als Mittlerinnen bzw. Mittler bei Konflikten,

� die persönliche Ansprache von Zugewanderten durch ihnen vertraute Personen mit Zuwanderungsgeschichte,

� das proaktive Zugehen der Verwaltung auf Organisationen von Zugewanderten (z.B. persönliche Einladungen zu Veranstaltungen, zur Mitwirkung in Gremien, zur Entwicklung von Projektanträgen usw.),

� die Umsetzung aktivierender Maßnahmen wie „Aktivierungskonferenzen“ oder Befragungen (z.B. von Unternehmen, MSO, Eltern usw.),

� die Einbindung von Moscheen (z.B. Ankündigung von Veranstaltungen vor dem Freitagsgebet, Anregung zur Durchführung eigener Veranstaltungen wie Moscheeführungen oder Gespräche über Religion für die Bevölkerung und/oder Fachkräfte),

� der lebensweltorientierte Ansatz von Projekten (z.B. Anknüpfen an tatsächliche Bedarfe, Thematisieren von Alltagsthemen wie Gesundheit, Bewegung und Ernährung, praxisorientierte Ausrichtung von Angeboten, Kinderbetreuung),

� eine kultursensible Herangehensweise (z.B. Einladungen in der Muttersprache, getrennte Veranstaltungen für Männer und Frauen),

� der Aufbau von Netzen von Kontakt- bzw. Mittlerpersonen (z.B. Stadtteilmütter/-väter, Integrationslotsinnen und -lotsen),

� der Einsatz von Moderatorentandems auf Veranstaltungen (z.B. gemeinsame Moderation von Veranstaltungen durch Verwaltungsmitarbeitende und Personen mit Zuwanderungsgeschichte).

Im Gesamtprozess kam den MSO eine wichtige „Brückenfunktion“ zu, durch die die Arbeit erheblich erleichtert wurde:

� Integrationsakteurinnen und -akteure ohne Zuwanderungsgeschichte profitierten durch einen erheblichen Wissenszuwachs. Ihre interkulturellen Kompetenzen wurden gestärkt. Besonderheiten und Bedarfe unterschiedlicher ethnischer Zielgruppen konnten besser identifiziert und für eine verbesserte Kontaktaufnahme und bedarfsgerechtere Ausgestaltung von Angeboten genutzt werden.

� Neue, kreative Wege der Angebotsgestaltung wurden gemeinsam entwickelt (z.B. Sprachförderung von Jugendlichen über Theater/Musical, Integration über Sportangebote). Viele Integrationsakteurinnen und Integrationsakteure registrieren einen erheblich verbesserten Zugang zu bisher schwer erreichbaren Zielgruppen mit Zugewanderungsgeschichte.

� Zunehmend werden auch gemeinsam Veranstaltungen durchgeführt (z.B. gemeinsame Veranstaltung mit Sportvereinen, der Polizei, der

Erfolgreicher Zugang über persönliche Ansprache, aktivierende Maßnahmen und Einbindung von Mittlerinnen und Mittlern.

Verbesserter Zugang auch zu bislang schwer erreichbaren Zielgruppen.

Bedarfsgerechtere, kreative Angebotsgestaltung.


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Schiedsrichtervereinigung und dem Fußballverband zum Thema „Gewalt auf dem Sportplatz“). Organisationen wie z.B. die Polizei binden MSO bei der Durchführung von Maßnahmen, z.B. zur Drogen- und Kriminalitätsprophylaxe, ein („Ohne die KOMM-IN Prozesse hätte es diese Offenheit gegenüber Initiativen seitens der Stadt nie gegeben.“).

� Hemmschwellen und Vorurteile von Zugewanderten gegenüber der kommunalen Verwaltung konnten als Folge einer partnerschaftlicheren Zusammenarbeit zunehmend abgebaut werden.

� Teilnehmende an KOMM-IN Projekten fragen verstärkt von sich aus Angebote nach (z.B. Veranstaltung zur politischen Meinungsbildung anlässlich der Bundestagswahl, Bildungsangebote wie Deutschkurse, Angebote des Gesundheitsamtes usw.). Sie artikulieren vermehrt Bedarfe, z.B. nach thematischen Elternabenden, Kursangeboten von Sportvereinen usw. Auch ist die Nachfrage nach Informationen gestiegen. Die kommunalen Anlaufstellen werden von immer mehr Zugewanderten mit den unterschiedlichsten Anliegen kontaktiert.

� Durch die Zusammenarbeit mit anderen Integrationsakteurinnen und Integrationsakteuren und die erhöhte Transparenz sind Zugewanderte über kommunale Strukturen und ihre Möglichkeiten innerhalb dieser Strukturen besser informiert und nutzen sie in vielen Kommunen aktiver (z.B. Beantragung von Fördermitteln, Mitwirkung in Gremien und Arbeitskreisen zur Durchsetzung der eigenen Anliegen usw.).

� Das Gefühl, als Bürgerinnen bzw. Bürger und gleichberechtigte Partner in der Integrationsarbeit wahr- und ernst genommen zu werden, hat bei vielen MSO Reflexionsprozesse auch in den eigenen Reihen ausgelöst. Viele befinden sich offensichtlich in einem Umdenkungsprozess, „weg von einer einseitigen Heimatorientierung hin zum Leben in Deutschland.“ Sie wollen sich qualifizieren und professionalisieren. Das Interesse und die Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen haben zugenommen (z.B. Wunsch nach Verbesserung der Deutschkenntnisse, Professionalisierung der Vereinsarbeit).

� Angestoßen wurde auch ein verstärkter Austausch sowie eine engere Kooperation zwischen MSO - auf verschiedenen Ebenen und über ethnische Grenzen hinweg (z.B. gegenseitige Besuche, Durchführung gemeinsamer Projekte oder Veranstaltungen, wechselseitige Unterstützung bei der Werbung für Veranstaltungen usw.).

� Die Dynamik der Prozesse hat auch Selbsthilfepotenziale von Zugewanderten geweckt. Zum Beispiel gründeten durch KOMM-IN aktivierte Eltern in einer Stadt als Teil einer Bildungspartnerschaft mit der Kommune einen neuen Elternverein. Auch konnten mehr Frauen mit Zuwanderungsgeschichte für die Gestaltung von Angeboten und Projekten gewonnen werden. In Essen wurde der Verbund der Immigrantenvereine e.V. gegründet. Durch ihn sind die Mitgliedervereine heute besser miteinander vernetzt. Der Verband fungiert als Dienstleister und Bindeglied zwischen Institutionen und Vertretenden der MSO und bietet auch integrationsfördernde Veranstaltungen an.

Zugewanderte:

Abbau von Hemmschwellen gegenüber Verwaltung.

Verstärkte Nachfrage nach Angeboten und Informationen.

Vermehrte Artikulation von Bedarfen.

Verstärktes Nutzen bestehender Strukturen.

Reflexionsprozesse innerhalb von MSO angeregt.

Verstärkter Wunsch nach Qualifizierung.

Mehr Austausch und Kooperation zwischen MSO.

Selbsthilfepotenziale von MSO geweckt.


� Die Attraktivität des Amtes des Vorsitzenden des Integrationsrats und die Mitwirkung im Integrationsrat sind z.T. gestiegen, Potenziale einer Mitwirkung werden zunehmend erkannt („Man nimmt uns ernst und hört uns zu.“). KOMM-IN Akteurinnen und Akteure bildeten z.B. eine gemeinsame Liste für die Integrationsratswahl oder engagierten sich für die erstmalige Einrichtung eines Integrationsrats in einer Kommune.

Die Einbindung der Organisationen von Zugewanderten ist nicht in allen Kommunen gleichermaßen gut gelungen. Das hängt u.a. davon ab, ob und in welcher Weise sie in dieser Hinsicht bereits „vorgearbeitet“ hatten, Kontakte zu MSO bestanden (ein Problem insbesondere auf Kreisebene) und/oder kommunale Akteurinnen und Akteure und MSO sensibilisiert und bereit waren, die Chancen einer Zusammenarbeit zu nutzen.

Erschwerend auf die Zusammenarbeit wirkte u.a. die Tatsache, dass Mitglieder von MSO fast ausschließlich ehrenamtlich tätig sind. Deren Zurückhaltung bzw. z.T. geringe Beteiligung an KOMM-IN Aktivitäten wird u.a. als „Unzuverlässigkeit“ oder „mangelndes Interesse“ an einer Mitwirkung interpretiert. Durch das Aufeinandertreffen von haupt- und ehrenamtlichen Strukturen sind ehrenamtlich Tätige jedoch eindeutig benachteiligt (weniger Zeit bzw. geringe zeitliche Flexibilität wegen Berufstätigkeit). In manchen Kommunen fühlten sich die kommunalen Vertretungen von Zugewanderten bei der Antragstellung von KOMM-IN Projekten übergangen.

Die systematische Einbindung der MSO durch KOMM-IN macht - so die Wahrnehmung vieler Gesprächspartnerinnen und -partner - eine Art Paradigmenwechsel in der Integrationsarbeit deutlich. KOMM-IN hat die dafür erforderlichen wechselseitigen Lernprozesse möglich gemacht und durch die gezielte Annährung maßgeblich zum Abbau von negativen Vorurteilen und Berührungsängsten beigetragen.

Zusammenarbeit mit der Ausländerbehörde verbessert

Die Ausländerbehörden waren in unterschiedlicher Weise in die kommunale Integrationsarbeit involviert. Überwiegend waren sie in die neuen Vernetzungsstrukturen eingebunden und wirkten in verschiedenen Gremien mit. Vereinzelt initiierten sie auch eigene KOMM-IN Projekte (z.B. Aufbau einer interaktiven Datenbank und eines Lotsenpools in Iserlohn).

Die Einbindung stellte für viele involvierte Ausländerbehörden einen erheblichen Mehrwert für ihre Arbeit dar. Sie profitierten von der verbesserten Transparenz über Anbieter und Angebote der Integrationsförderung, den neuen Informationsinstrumenten (z.B. Einsatz in ihrer Beratungstätigkeit) und der Auseinandersetzung mit den anderen Integrationsakteurinnen und Integrationsakteuren in der Kommune. Beispiele:

� In Solingen z.B. ist die Ausländerbehörde inzwischen „tragende Kraft“ der Vernetzung und Steuerung und Dienstleisterin für Menschen mit ausländischem Pass. Im Sinne der im Zuwanderungsgesetz geforderten Neuausrichtung wurde sie als „Herzstück“ der künftigen Integrationsarbeit etabliert (Umstrukturierung zum zentralen „Ausländer- und

Höhere Attraktivität der Mitwirkung in Integrationsräten.

Einbindung von MSO je nach Kommune unterschiedlich erfolgreich.

Ehrenamtliches Engagement erfordert Anerkennung und Unterstützung.

KOMM-IN hat erfolgreich wechselseitige Lernprozesse gefördert.

Proaktive Einbindung der Ausländerbehörden in die Arbeit.

Erheblicher Mehrwert für die Arbeit der Behörde.

Z.T. völlige Neuausrichtung.


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Integrationsbüro“). Sie wirkt maßgeblich an der Umsetzung des integrationspolitischen Handlungskonzepts der Stadt mit. Die regelmäßige Zusammenarbeit mit der Integrationsbeauftragten, mit MSO, dem Beirat für Zuwanderung und Integration und mit Verbänden ist inzwischen „Normalität“. Die Aufgaben der „one-stop-agency“ („Service aus einer Hand“, Koordination, Hilfestellung, Beratung usw.) reichen von alltäglichen Service- und Beratungsleistungen bis hin zur Vernetzungs- und Steuerungsarbeit. Sie erfüllt eine „Gelenkfunktion“ bei der Vermittlung von Neu Zugewanderten in Sprach- und Integrationskurse, der Kontaktpflege zu den und innerhalb der MSO und bei der Weitervermittlung der Neu Zugewanderten an die Migrationserstberatungsstellen.

� Im Essener Netzwerk “Deutsch lernen in Essen“ („Delie.net“) ist die Ausländerbehörde als Fachdienststelle in aufenthaltsrechtlichen Fragen und der Integrationsförderung inzwischen ein fester Ansprechpartner der Integrationsakteurinnen und -akteure. Die Mitglieder des freiwilligen Zusammenschlusses von Sprachkursträgern, Ausländerbehörde, Jobcenter/ARGE, Migrationserstberatung der freien Wohlfahrtspflege, Integrationsagenturen, der Regionalkoordinatorin des BAMF und des „RAA/Büro für interkulturelle Arbeit“ treffen sich alle zwei bis drei Monate, um anstehende Fragestellungen und Anforderungen gemeinsam zu lösen.

� Im Kreis Düren war das Amt über die Anbindung der Migrationsbeauftragten an die Ausländerbehörde von Anfang an federführend an allen KOMM-IN Prozessen beteiligt. Die Amtsleiterin leitete u.a. das Projekt „Integrationsmonitoring“.

� Unter Federführung der Ausländerbehörde wurde in Iserlohn eine interaktive Datenbank entwickelt, um Angebote für zugewanderte Menschen transparent zu machen und Akteurinnen und Akteure zu vernetzen. Zugewanderte aus 14 Nationen wurden außerdem zu Integrationsbegleiterinnen bzw. -begleitern qualifiziert.

Die Kooperation mit in der Integrationsarbeit tätigen Organisationen, MSO und Migrationserstberatungsstellen, interkulturelle Schulungen für Mitarbeitende der Behörde oder Maßnahmen der Unterstützung bei der Umgestaltung und der Profilbildung der Behörde usw. zeigten vielfältige Wirkungen; Beispiele:

� Das Verhältnis zwischen Behörde und Trägern der Integrationsarbeit sowie MSO hat sich sehr zum Positiven verändert. Wechselseitige Vorurteile und Skepsis konnten ebenso abgebaut werden wie das oft einseitig negative Image der Ausländerbehörde als „Abschiebebehörde“. Trotz anfänglicher Skepsis auf beiden Seiten entwickelte sich ein gut funktionierender direkter Austausch zwischen Ausländerbehörden und MSO. Zur Klärung von Konflikten mit Klientinnen und Klienten schaltet die Behörde z.B. anerkannte „Autoritäten“ aus der jeweiligen ethnischen Gruppe als Mittlerinnen bzw. Mittler ein (z.B. zwecks „Konfliktlösungen ohne Polizeieinsatz“). In Solingen wurde in Zusammenarbeit mit MSO eine „Rückführungsberatung“ umgesetzt. Im Märkischen Kreis z.B. lädt ein Moscheeverein den Leiter der Ausländerbehörde auf Kreisebene inzwischen zum Fastenbrechen ein.

Ausländerbehörde als verlässlicher Partner der Zusammenarbeit.

Federführung der Behörde auch bei KOMM-IN Projekten.

Vielfältige Wirkungen aus der gemeinsamen Arbeit.

Verbessertes Verhältnis zwischen Integrations-akteurinnen und -akteuren und Ausländerbehörde.


� Zugewanderte registrieren die positive Einstellung von Mitarbeitenden der Behörde („Ton und Umgang haben sich bei vielen Mitarbeitenden verbessert.“).

� Durch die Mitwirkung der Ausländerbehörde in Gremien und Netzen und deren proaktives Zugehen auf MSO oder Wohlfahrtsverbände konnte das Ansehen der Ausländerbehörde verbessert werden. Barrieren und Skepsis wurden abgebaut und auch gemeinsame Aktionen initiiert.

� Konkrete Absprachen mit Migrationserstberatungsstellen bzgl. der Weiterleitung von Neuzugewanderten zur Beratung wurden getroffen und so z.T. bestehende Konkurrenzen zwischen diesen Stellen abgebaut.

� Das Beratungsangebot für Neuzugewanderte und bereits länger in den Kommunen lebende Zugewanderte konnte durch die engere Zusammenarbeit wichtiger Integrationsakteurinnen und -akteure erheblich verbessert und effektiver gestaltet werden. Beratungen finden z.B. vermehrt direkt in den Räumlichkeiten der Ausländerbehörde bzw. während der Öffnungszeiten der Ausländerbehörde statt (z.B. „Infopunkt Migrationserstberatung“ in der Ausländerbehörde Essen).

� Die Stadt Aachen hat eine „Kommunale Agentur für Bildungserstberatung" aufgebaut. In unmittelbarer Nachbarschaft zu den Räumlichkeiten der Ausländerbehörde und der Stabsstelle Integration sind Mitarbeitende aller relevanten Beratungsdienste der Stadt erreichbar. Neu Zugewanderte wie auch länger in der Stadt lebende Menschen mit Zuwanderungsgeschichte bekommen hier erste wichtige Informationen über vielfältige Beratungsfelder (z.B. Ansprechpartnerinnen und -partner im Bereich Erstberatung, Informationen zur Sprachförderung, berufliche Weiterbildung usw.). Ein Beraterteam bietet professionelle Hilfe in elf Sprachen an. Ein „Migrantenticket“ steuert den Ablauf der Beratungen als Wegweiser, Protokollinstrument und Orientierungshilfe beim Durchlauf interner wie externer Beratungsstationen. Individuelle Bildungsprofile werden erstellt. Frühzeitige Beratung und individuelle Betreuung tragen dazu bei, dass in allen Beratungsfeldern die für den jeweiligen Kundenkreis optimalen Angebote vorgehalten werden können.

� Durch den Einsatz eines „Integrationstickets“ durch die Ausländerbehörde Paderborn erreichen die Migrationserstberatungsstellen auch dort ihre Kundinnen und Kunden besser. Alle neu Zugewanderten nehmen inzwischen eine Beratung direkt nach Einreise in Anspruch und werden in einen passenden Integrationskurs vermittelt.

� Auch organisatorische Änderungen in der Arbeit der Behörde wurden in einigen Kommunen umgesetzt (z.B. Entzerrung von Sprechzeiten, konkrete Terminvereinbarungen zwecks Reduzierung von Wartezeiten, Angebot von Sprechstunden z.B. für ausländische Studenten an der Universität usw.). Die Arbeit vieler Ausländerbehörden ist kundenorientierter geworden, sie verstehen sich als „Dienstleister“, die für kulturspezifische Bedarfslagen und Fragestellungen sensibilisiert sind. Ein konstruktiver und respektvoller Umgang mit Kundinnen und Kunden setzt sich immer mehr durch („Früher ist es z.T. hoch her gegangen. Es war

Positivere Einstellung von Mitarbeitenden.

Verbessertes Ansehen der Behörde.

Abbau von Konkurrenzen.

Verbesserte Beratung speziell von Neuzugewanderten.

Kundenorientierteres Arbeiten.


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meistens rappelvoll und es gab sogar Schlägereien. Dagegen erinnere ich mich aus den letzten vier Jahren an nur zwei oder drei Klagen seitens der Zugewanderten.“ - “Ich bin beeindruckt, wie locker in letzter Zeit Zugewanderte auf den Leiter des Ausländer- und Integrationsbüros zugehen. Das ist ein Beweis dafür, was sich an Transparenz und Vertrauen getan hat.“).

� Ein differenzierteres Vorgehen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und konkrete Unterstützungsangebote (wie interkulturelle Schulungen) bewirkten u.a. eine erhebliche Verbesserung von Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden der Behörde.

� Durch die enge Zusammenarbeit mit MSO konnte z.B. im Kreis Düren die Zahl von Rückführungen in Heimatländer aufgrund direkterer und engerer Abstimmung im Vorfeld insbesondere mit MSO und anderen Integrationsakteurinnen und -akteuren um ca. 90% reduziert werden.

Die Veränderungsprozesse vollzogen sich nicht immer und überall ohne Widerstände. Zur Förderung der Veränderungsbereitschaft musste vielfach zunächst „Übersetzungsarbeit“ geleistet und Unterstützung angeboten werden (z.B. Workshops oder Zukunftswerkstätten mit Mitarbeitenden des Amtes zur Profilentwicklung, interkulturelle Trainings und/oder Workshops zur gemeinsamen Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Dienstleistungen). Die anfängliche Skepsis von MSO und anderen Integrationsakteurinnen und -akteuren gegenüber der „Ordnungsbehörde“ konnte vielerorts im Prozess der Zusammenarbeit langsam abgebaut werden.

Interkommunale Zusammenarbeit initiiert und aufgebaut

Eine wesentliche Veränderung wurde durch KOMM-IN auch im Bereich der interkommunalen Vernetzung eingeleitet. Unter Federführung der Stadt Essen wurden z.B. zum ersten Mal gezielt auch Strukturen für eine interkommunale Zusammenarbeit entwickelt, um z.B. gemeinsame Lösungen (eine Art Standards kommunaler Integrationsarbeit) und Strategien (z.B. der interkulturellen Personalentwicklung) zu erarbeiten. Die involvierten Akteurinnen und Akteure aus den Kommunen kommen regelmäßig bzw. nach Bedarf zusammen und direkte persönliche Kontakte sind entstanden. Die Zusammenarbeit hat einen engagierten Erfahrungsaustausch in Hinsicht auf gegenseitige Lernprozesse ermöglicht und das gegenseitige Vertrauen und das gemeinsame Interesse an einer weitergehenden interkommunalen Zusammenarbeit untermauert.

Die interkommunale Zusammenarbeit fördert nicht nur die Entstehung von Synergieeffekten, sondern auch die regionale Identität („Durch die interkommunale Zusammenarbeit fühle ich mich wie in der Kommune Ruhr.“, erklärte ein Gesprächspartner). In diesem Kontext war die Organisation von Transferveranstaltungen bzw. Fachmessen durch das Kompetenzzentrum für Integration für die kommunalen Akteurinnen und Akteure eine sinnvolle und gute Unterstützung.

Höhere Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden.

Konstruktive Zusammenarbeit mit messbaren Kostenvorteilen für die Kommune.

Anfängliche Widerstände im Prozess der Zusammenarbeit abgebaut.

Neue Impulse und Synergien durch interkommunale Vernetzung und Kooperation.

Förderung der regionalen Identität.


Mehr Transparenz und Vernetzung durch proaktive Öffentlichkeitsarbeit

Öffentlichkeitsarbeit erzeugt mehr Transparenz durch Information und die Bereitschaft zur kritischen Diskussion. Sie initiiert Dialoge und mobilisiert Wege der Kommunikation. Um das Zielpublikum zu erreichen und das Anliegen der gemeinsamen Arbeit einem möglichst breiten Publikum zugänglich zu machen, wurden vielfältige Wege parallel beschritten: Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens und Meinungsführerinnen und -führer wurden z.B. über die konkrete Arbeit informiert und in einzelne Aktionen eingebunden. Unterschiedliche Medien wie deutsche und ausländische Presse, Stadtteilzeitungen, Wochenblätter oder Lokalfunk wurden informiert. Die Durchführung von Veranstaltungen und die Herausgabe eigener Publikationen (z.B. Dokumentationen über Arbeitsprozesse, Fachtagungen der Integrationsnetzwerke) waren weitere wesentliche Bestandteile der Öffentlichkeitsarbeit.

Die Zusammenarbeit unter dem gemeinsamen Motto „KOMM-IN“ förderte und stabilisierte die Identität der Akteurinnen und Akteure als Gruppe (Corporate Identity) und erhöhte die Wahrnehmung der Aktionen in der Öffentlichkeit. Das Integrationsbüro der Stadt Paderborn führt z.B. auch über KOMM-IN hinaus alle Aktivitäten unter dem Titel und dem Logo „KOMM-IN“ durch.

Im Ergebnis lässt sich festhalten: Die Vernetzungsaktivitäten im Rahmen von KOMM-IN Projekten haben insgesamt zu einer erheblichen Verbesserung der kommunalen Integrationsarbeit geführt, die in der Erhöhung von Effizienz und Effektivität und der Einleitung neuer Prozesse auch in der interkommunalen Zusammenarbeit deutlich wird. Viele Kommunen sehen den hohen Stellenwert des vernetzten Arbeitens bestätigt („Ohne Vernetzung geht gar nichts!“). Feststellbar ist eine Verbesserung der Zusammenarbeit

� zwischen Verwaltung, öffentlichen und freien Trägern von Integrationsangeboten, Ausländerbehörden und MSO,

� innerhalb von verschiedenen Einheiten der Verwaltung,

� zwischen Migrationserstberatungsstellen und Ausländerbehörden,

� zwischen MSO untereinander,

� zwischen Kreisverwaltung und kreisangehörigen Städten

� zwischen Kommunen und

� zwischen ehrenamtlichen Strukturen (z.B. Arbeitsgruppen des Integrationsrats und Arbeitsgruppen engagierter Bürgerinnen und Bürger).

Einige Kommunen nutzten die Möglichkeit, bei der Umsetzung von Vernetzungs- und Steuerungsprozessen eine externe Beratung hinzuzuziehen (z.B. Institute, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler). Als „neutrale Instanzen“ leistete diese u.a. einen Beitrag zur Förderung der Akzeptanz der eingeleiteten Maßnahmen und zum Abbau bestehender Konkurrenzen zwischen Trägern und Akteurinnen und Akteuren der Integrationsarbeit.

Förderung von Transparenz und Vernetzung durch proaktive Öffentlichkeitsarbeit.

Corporate Identity durch KOMM-IN.

Verbesserte Zusammenarbeit auf unterschiedlichen Ebenen.

Konstruktive Unterstützung der Prozesse durch externe Moderation.


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Interdisziplinäres Arbeiten, Erfahrungs- und Informationsaustausch sowie der Austausch von Konzepten, Strategien und Methoden förderte die wechselseitige Qualifizierung. Neue informelle und formelle Lernprozesse sind in Gang gekommen, neue kreative Prozesse wurden angestoßen. Durch arbeitsteiliges Arbeiten, ein untereinander abgestimmtes Angebot, die gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen und/oder eine vermehrt wechselseitige Unterstützung, z.B. bei der Teilnehmergewinnung oder der Vermittlung von Ratsuchenden, ist die Integrationsarbeit effektiver geworden. Doppelarbeit und Doppelstrukturen konnten zunehmend abgebaut bzw. vermieden werden.

Viele Kommunen haben symbolisch kommunale „Bündnisse für Integration“ geschlossen, unterzeichnet z.B. von Mitgliedern von Organisationen und der kommunalen Spitze. Damit bekunden sie ihren Willen und ihre Bereitschaft zur Fortsetzung der gemeinsamen Zusammenarbeit.

Deutlich wurde: Vernetzung bringt nicht nur Kostenvorteile. Sie ist auch eine wirkungsvolle Maßnahme zur effektiven Verbreitung von Veränderungsvisionen in verschiedene gesellschaftliche Bereiche.

1.3 Veränderungen im Bereich Steuerung

Ziel des Förderschwerpunkts „Strategische Steuerung“ war das Sicherstellen einer erfolgreichen Integrationspolitik durch bedarfs- und zielorientierte Abstimmung und strategische Ausrichtung von Angeboten kommunaler Anbieter und Angeboten Dritter. Die Steuerung sollte von der Kommune übernommen werden. Zentrale Aufgaben der Steuerung sollten z.B. die Festlegung von verbindlichen Zielen (Zielvereinbarungen) und Erfolgsindikatoren, die Vereinbarung von Kontrakten, die Organisation und Koordination der Prozesse, Controlling usw. sein.

Zur Erreichung der Ziele haben die Kommunen vielfältige Maßnahmen durchgeführt, die der Wahrnehmung der Neuausrichtung der Steuerungsaufgabe unterschiedlich Rechnung tragen. Mit einem Set von Aktivitäten haben sie die Aufgabe der zentralen Steuerung umgesetzt.

Viele Kommunen haben die Steuerungsfunktion klar adressiert und neue verantwortliche Stellen für die zentrale Steuerung eingerichtet oder bereits bestehende Stellen damit beauftragt (z.B. Referat für Integration, Integrationsbeauftragte, Koordinierungsbüro Integration). Die Stellen sind jeweils unterschiedlichen Ämtern, Dezernaten oder Fachbereichen zugeordnet (z.B. Amt für Jugend, Schule, Sport, Sozialdezernat, Fachbereich strategische Steuerung usw.) und haben in aller Regel eine direkte Anbindung an den Verwaltungsvorstand.

Viele Kommunen haben inzwischen konzeptionelle Grundlagen für eine strategische Steuerung erarbeitet (z.B. Entwicklung und Verabschiedung von Integrationskonzepten, Festlegung und Konkretisierung von strategischen Zielen, Entwicklung von Integrationsleitbildern usw.). Weil die Verantwortung

Interdisziplinäres Arbeiten zu Gunsten einer effektiveren Integrationsarbeit.

Kommunale Bündnisse bekräftigen Bereitschaft zur Weiterarbeit.

Vernetzung als wirksame Maßnahme zur Verbreitung von Veränderungsvisionen.

Ziel: Strategische Ausrichtung der Integrationsarbeit.

Bündel von Maßnahmen umgesetzt.

Verantwortliche Stellen für zentrale Steuerung benannt.

Bewusstsein für Notwendigkeit strategischer Steuerung geschärft.


für Antragstellung und Durchführung der KOMM-IN Projekte bei den Kommunen lag, wurden verwaltungsinterne Diskussionen ausgelöst und Schlüsselpersonen in Verwaltung und Politik sensibilisiert. Integrationsförderung bekam eine höhere Priorität und Maßnahmen der Qualifizierung (z.B. zur Förderung interkultureller Kompetenzen) wurden vermehrt eingeleitet. Das Bewusstsein von Integration als „Querschnittsaufgabe“ zur erfolgreichen Umsetzung der Integrationskonzepte bzw. -strategien durch verschiedene Fachdienste ist gestiegen und entsprechende Maßnahmen wurden ergriffen.

Zur Unterstützung der Steuerungsprozesse wurden z.B. steuerungsrelevante Daten erhoben und systematisiert (z.B. über die für die Kommune als relevant definierten Handlungsfelder) sowie Steuerungsinstrumente bzw. -verfahren eingeführt (z.B. Monitoring, regelmäßige Aktualisierung von Bestands- und Bedarfsanalysen, Evaluation/Qualitätsmanagement), um die Effizienz der Steuerung auch auf Dauer sicherzustellen.

Als wichtige Säule der strategischen Steuerung wurden Arbeits- und Kommunikationsstrukturen auf- bzw. ausgebaut, die sowohl eine engere fachbereichs- und ämterübergreifende interne Zusammenarbeit als auch die Zusammenarbeit mit anderen Akteurinnen und Akteuren in der Kommune ermöglichen.

Maßnahmen zur Etablierung der strategischen Steuerung im Überblick

(Datenbasis: Online-Blitzlichtbefragung, Gespräche in sieben Kommunen - Mehrfachnennungen)

Die Kommunen nehmen ihre Aufgabe der strategischen Steuerung der Integrationsaktivitäten in unterschiedlicher Weise wahr. Entsprechend ihren jeweiligen Bedingungen und Bedarfen haben sie „passende“ Lösungsansätze

Steuerungsrelevante Daten erhoben, Steuerungsinstrumente eingeführt.

Beteiligungsstrukturen etabliert.

Unterschiedliche Steuerungsmodelle entwickelt.


35

zur strategischen Steuerung entwickelt, die Modellcharakter auch für andere Kommunen haben können. Diese Ansätze bestanden z.T. bereits vor KOMM-IN (wie z.B. in Essen) und wurden dann mit Mitteln des Landesprogramms weiter untermauert. Oder sie wurden mit der Förderung durch KOMM-IN erstmals gezielt in die Wege geleitet (wie z.B. in Paderborn).

Das Steuerungsmodell in Essen (bekannt als „Essener Modell“) basiert auf einem hoch entwickelten System von Steuerung und strategischem Management. Mit einstimmigem Ratsbeschluss wurde 1999 in Essen der Ausbau der interkulturellen Orientierung zum „Konzernziel“ erhoben und mit einem Controlling-Modell verbunden. „Herzstück“ des Modells ist die Steuerungsgruppe mit Vertreterinnen und Vertretern von thematischen Arbeitsgruppen, der unteren Schulaufsicht des Landes, der Fraktionen im Rat und des Integrationsrats. Geleitet wird sie vom Beigeordneten für Jugend und Soziales, der für die Umsetzung der interkulturellen Leitziele in allen Geschäftsbereichen der Verwaltung verantwortlich ist. Das Controlling selbst erfolgt auf Basis von Zielvereinbarungen und Kennzahlen. Der Rat beauftragte die beim Geschäftsbereich angesiedelte RAA/Büro für interkulturelle Arbeit mit der Steuerungsunterstützung und der Prozessverantwortung für die Umsetzung des Konzepts (Vorbereitung/Umsetzung von Ratsbeschlüssen zu Maßnahmen des interkulturellen Konzepts, Geschäftsführung der Steuerungsgruppe, Erstellung von Vorlagen für Ratsausschüsse, Bewilligung von Fördermitteln aus der Haushaltsstelle zum interkulturellen Konzept und Maßnahmencontrolling usw.). Das Büro ist außerdem zuständig für die Entwicklung, Erprobung und Implementierung von innovativen Produkten gemeinsam mit den jeweiligen städtischen Fachdienststellen und nichtstädtischen Kooperationspartnern.

In Paderborn liegt die gesamtstädtische strategische Verantwortung beim Sozialdezernat. Die zentrale Rolle für die gesamte Prozesssteuerung hat die Steuerungsgruppe unter Vorsitz des Sozialdezernenten (Steuerung des Gesamtprozesses, Entwicklung von Kriterien für die Umsetzung, Controlling des Prozessverlaufs, Kommunizieren von Ergebnissen). Vertreten sind hier Sozialdezernent, Jugendamtsleitung, Ausländerbehörde, Volkshochschule, Gleichstellungsbeauftragte, Vorsitzende von Migrationsbeirat und Ausschuss für Soziales, Senioren- und Behindertenangelegenheiten, Sprecher der Arbeitsgemeinschaft der Wohlfahrtsverbände und die Leitung des Integrationsbüros. Auf operativer Ebene ist eine Umsetzungsgruppe tätig (Moderation und Geschäftsführung von fünf Handlungsfeldern, Reflexion der Arbeitsprozesse, Unterstützung bei der Entwicklung von Zielen, Übernahme von Aufgaben bei den Jahreskonferenzen). Moderation und Geschäftsführung des Gesamtprozesses liegen beim Integrationsbüro.

In Hilden erfolgt die zentrale Steuerung über einen gesamtstädtischen Steuerungskreis unter Vorsitz des Sozialdezernenten in enger Kooperation mit Integrationsbeirat und Integrationsbüro. Das Integrationsbüro als „Management der Integration“ löste 2005 die „Ausländerberatungsstelle“ ab und ist zentrale Säule der Steuerung und Planung. Für die interkulturelle Öffnung der städtischen Ämter und die Qualität ihrer Integrationsleistungen

Stadt Essen:

Untermauerung des bereits hoch entwickelten Systems von Steuerung.

Stadt Paderborn:

Etablierung neuer tragfähiger Steuerungsstrukturen.

Stadt Hilden:

Management durch Integrationsbüro, unterstützt durch Steuerungsgruppe.


sind die Amtsleiterinnen und Amtsleiter als „Integrationsbeauftragte“ in ihren Bereichen zuständig.

In Solingen ist die Integrationsbeauftragte Geschäftsführerin der Umsetzungsgruppe des interkulturellen Konzepts der Stadt (z.B. Reflexion des Entwicklungsstands, Ableitung von Handlungsoptionen, Einbringen in die verschiedenen Ressorts). In der Umsetzungsgruppe sind alle Verwaltungsressorts, Zuwanderer- und Integrationsrat sowie Wohlfahrtsverbände vertreten. Bei der Entwicklung und Operationalisierung von strategischen Zielen haben die Integrationsbeauftragte und die Leiterin des Ausländer- und Integrationsbüros eine zentrale „Gelenkfunktion“ zwischen Oberbürgermeister und Umsetzungsgruppe.

In Duisburg ist das „Referat für Integration“ als Fachstelle für alle integrationsrelevanten Themen zuständig: für gesamtstrategische Planung, für zentrale Steuerung und für die Koordination des Integrationsgeschehens. Als Querschnittsamt ist es im Dezernat des Bürgermeisters angesiedelt und ihm direkt unterstellt. Die Referatsleiterin ist Mitglied des Verwaltungsvorstands. Schwerpunktaufgaben sind die interkulturelle Ausrichtung und Orientierung der Duisburger Verwaltung, Kommunikation und Information nach innen und außen, Vernetzung, Koordinierung und Optimierung der Integrationsarbeit und Mitwirkung an der Entwicklung eines indikatorengestützten Monitoring.

Im Märkischen Kreis wird die Integrationsförderung auf unterschiedlichen Ebenen auf Basis eines flexiblen Modells der Zusammenarbeit zwischen Kreis und Kreisstädten gesteuert. Die Aktivitäten des Kreises sind als Ergänzung zu den Maßnahmen der Städte und Gemeinden zu sehen. Vor diesem Hintergrund liegt die Steuerung zunächst bei den Städten und Gemeinden selbst. Auf Kreisebene wird die Steuerung als Koordination im Sinne einer Moderation der kreisweiten Integrationsförderung verstanden. Diese Aufgabe nimmt die 2009 eingerichtete Koordinierungsstelle wahr, die dem Fachbereich „Zentrale Steuerung“ zugeordnet ist. Sie setzt sich aus Vertretenden der zwei Fachbereiche Gesundheit und Jugend zusammen. Verwaltungsintern ist sie für die Umsetzung der vom Kreistag und in den Fachausschüssen beschlossenen Handlungsziele verantwortlich. Sie arbeitet mit den Fachbereichen und Fachdiensten der Kreisverwaltung, den Städten und Gemeinden, Vereinen und Verbänden, den Trägern der Integrationsarbeit und weiteren Akteurinnen und Akteuren zusammen.

Im Kreis Düren ist die strategische und operative Arbeit bei der „Stabsstelle für Migrationsangelegenheiten“ gebündelt. Fachlich ist diese direkt dem Landrat unterstellt, organisatorisch dem Ausländeramt zugeordnet (inzwischen in „Rechts-, Ordnungs- und Migrationsamt“ umbenannt). Durch die Zuordnung der Stabsstelle zum Ausländeramt und die unmittelbare Einbindung des Amtes in die operative Arbeit (z.B. der KOMM-IN Projekte) sind beide Bereiche eng miteinander verkoppelt.

Stadt Solingen:

Integrationsbeauftrage und „Ausländer- und Integrationsbüro“ mit Gelenkfunktion zwischen OB und Umsetzungsgruppe.

Stadt Duisburg:

„Referat für Integration“ als Querschnittsamt dem Dezernat des Bürgermeisters zugeordnet.

Märkischer Kreis:

Steuerung auf Basis eines flexiblen Modells der Zusammenarbeit zwischen Kreisstädten und Kreis.

Kreis Düren:

Strategische und operative Arbeit durch „Stabsstelle für Migrationsangelegenheiten“.


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Im Ergebnis lässt sich festhalten: Mit einem Set an ‚Hebeln‘ haben die geförderten Kommunen die Herausforderung umgesetzt, eine strategische Steuerung der Integrationsförderung in ihrer Kommune zu installieren bzw. bestehende Ansätze weiter zu entwickeln. Integrationsmanagement über eine strategische Steuerung ist durch die Förderung in vielen Kommunen zu einem festen Bestandteil von Kommunalpolitik und Verwaltung geworden. Konzeptionelle Grundlagen zur strategischen Steuerung der Integration wurden geschaffen (z.B. im Rat verabschiedete Handlungskonzepte) und Steuerungs-, Umsetzungs- und Controllingstrukturen etabliert. Mitglieder der Verwaltung (auf unterschiedlichen Ebenen, aus unterschiedlichen Einheiten) konnten für das Thema Integration sensibilisiert und der Stellenwert von Integrationsförderung in vielen Kommunen deutlich angehoben werden. Zuschnitte innerhalb der Verwaltung wurden geändert und externe Partner zur aktiven Mitwirkung gewonnen, um die kommunale Integrationsarbeit langfristig gemeinsam zu gestalten.

Natürlich bestehen Unterschiede zwischen den Kommunen, z.B. hinsichtlich Grad der Verankerung der strategischen Steuerung, der Qualität und Nachhaltigkeit der Steuerungsorgane und -instrumente und/oder des Controlling. Wie schnell und wie erfolgreich Kommunen ihre strategische Aufgaben umsetzen werden oder können, hängt letztendlich von vielfältigen, lokal sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen ab, z.B. von

� Anteil, Verteilung, Problem- und Bedarfslagen von Zugewanderten,

� dem Problemdruck der Kommune im Feld Integration von Zugewanderten,

� dem Grad der Vernetzung zwischen relevanten Akteurinnen und Akteuren,

� der Verwaltungskultur (eher bürokratisch oder demokratisch, eher starr oder flexibel),

� dem Erfahrungshorizont im Bereich Integrationsmanagement,

� den kommunikativen Kompetenzen und den Managementkompetenzen der Umsetzenden,

� der Sensibilität der Verantwortlichen in Politik und Verwaltung und

� der finanziellen Lage der Kommune.

Es gibt kein universell passendes, „richtiges“ Organisationsmodell. Die vorhandenen, transferfähigen Lösungsansätze (s.o.) unterscheiden sich. Doch weisen sie - trotz aller Unterschiede - gemeinsame Merkmale auf, die als zentrale Erfolgsfaktoren für eine Verankerung von Integrationsmanagement als fester Bestandteil von Kommunalpolitik gelten dürften:

� konzeptionelle Grundlagen für ein langfristig angelegtes Integrationsmanagement schaffen und politisch absichern (mit Zielen und Strategien, Strukturen und Prozessen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen, Controlling-Instrumenten, personellen und finanziellen Ressourcen);

Integrationsmanagement über strategische Steuerung fester Bestandteil von Kommunalpolitik und Verwaltung in vielen Kommunen.

Unterschiede in unterschiedlichen Ausgangslagen und Erfahrungen begründet.

Vielfältig Erfolgsfaktoren für die Verankerung von Integrationsmanagement.


� Bewusstsein der kommunalen Entscheidungsträger und Akteurinnen und Akteure über den Stellenwert von Integration und die Notwendigkeit strategischer Steuerung fördern, ggf. Maßnahmen der Sensibilisierung und Qualifizierung einleiten;

� Rat, kommunale Migrantenvertretungen und Verwaltung gewinnen, damit diese gemeinsam eine klare politische Verbindlichkeit und Verantwortung für den gesamten Prozess gewährleisten, unterstützt durch einen fraktionsübergreifenden Konsens und eine parteiübergreifende Zusammenarbeit;

� zentrale Steuerungsinstanz auf Ebene des Verwaltungsvorstandes und/oder als Stabsstelle bei der politischen Spitze ansiedeln;

� Integration als Querschnittsaufgabe in der Verwaltung verankern und dafür konkrete Vereinbarungen treffen und entsprechende Maßnahmen umsetzen;

� partizipative Prozesse initiieren und konsequent fortsetzen; entsprechende Beteiligungsstrukturen etablieren und Verbindlichkeiten zwischen allen Beteiligten herstellen;

� Sicherstellen, dass alle relevanten und interessierten Vertreterinnen bzw. Vertreter der Zugewanderten bei der Entwicklung von Maßnahmen beteiligt sind; ehrenamtliches Engagement honorieren;

� Anbieter und Angebote im Sinne einer zielgerichteten Ausrichtung vieler Akteurinnen und Akteure, Konzepte und Programme auf zuvor gemeinsam vereinbarte Ziele wirksam koordinieren, um Angebote besser aufeinander abstimmen und bedarfsgerechter gestalten zu können;

� qualifiziertes Projektmanagement und qualifizierte Projektmitarbeitende einsetzen, die der Komplexität ihrer Aufgaben und den steigenden Anforderungen an Effektivität und Effizienz von Projektaufgaben gerecht werden;

� proaktive Öffentlichkeitsarbeit betreiben und durch Information mehr Transparenz erzeugen; kritische Diskussion ermöglichen und weitere Akteurinnen und Akteure mobilisieren;

� kommunale Bündnisse für Integration symbolisch schließen und so die Identität mit dem gemeinsamen Vorhaben und den Zusammenhalt und die Solidarität zwischen allen Beteiligten fördern.

1.4 Veränderungen im Verwaltungshandeln

Die Forderung, Integrationsförderung als „Querschnittsaufgabe“ in der Kommune zu verankern, bewirkte einen erheblichen Schub, dem Thema einen deutlich höheren Stellenwert beizumessen. Nicht zuletzt deshalb, weil die verfügbaren Mittel für Integrationsaufgaben (insbesondere in Haushaltssicherungskommunen) gering sind. Spätestens seit KOMM-IN ist den meisten Verantwortlichen klar: Integrationspolitik betrifft eine Vielzahl

Höherer Stellenwert von Integration in der Kommune.


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kommunaler Handlungsfelder und ist von einer Vielzahl von Fachbereichen bzw. Ämtern zu leisten.

In vielen geförderten Kommunen arbeiten inzwischen (leitende) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Einheiten der Verwaltung, insbesondere auch Mitarbeitende der Ausländerbehörden (siehe ausführlicher S.28 ff: „Zusammenarbeit mit der Ausländerbehörde verbessert.“) in neu geschaffenen Gremien mit (Steuerungsgruppen, Umsetzungsgruppen, handlungsfeldbezogenen Arbeitskreisen usw.). So sind sie zunehmend für das Thema Integration sensibilisiert und in die Prozesse einer effektiven Gestaltung der Integrationsarbeit eingebunden. Ihre Bereitschaft zur gemeinsamen Entwicklung von Strategien und Problemlösungen ist gestiegen.

Eine konkrete Zusammenarbeit bei integrationsrelevanten Fragen oder Problemen erfolgt zunehmend ämterübergreifend. Entsprechende Maßnahmen wurden ergriffen und verbindlich vereinbart. Beispiele:

� Die Stadt Duisburg hat z.B. für nahezu alle städtischen Ämter amtsbezogene Ziele und Maßnahmen formuliert, deren Umsetzung regelmäßig überprüft wird. Das zuständige „Referat für Integration“ entwickelt gezielt Querschnittsaufgaben (z.B. zur Umsetzung von Empfehlungen aus den Integrationskonferenzen).

� Die Stadt Hilden hat alle Amtsleiterinnen und -leiter per Dienstanweisung offiziell zu Integrationsbeauftragten bestimmt, die in ihren Zuständigkeitsbereichen für die interkulturelle Öffnung und die Qualität ihrer Integrationsleistungen verantwortlich sind und sich regelmäßig treffen. Bei der Umsetzung werden sie vom Integrationsbüro und vom Bürgermeister unterstützt. In einem gemeinsamen Prozess wurden „Orientierungshilfen“ für deren Arbeit entwickelt.

� Im Märkischen Kreis wurde mit dem Ziel der Verankerung von Integration als Querschnittsaufgabe eine grundlegende Bestandsaufnahme sämtlicher Verwaltungstätigkeiten und Handlungsfelder der Kreisverwaltung im Bereich Integration durchgeführt (Befragungen, Vergleich mit anderen Kreisen, Formulierung von Handlungsempfehlungen für die Kreisverwaltung).

� In Paderborn wurden die Fremdsprachkenntnisse von Mitarbeitenden aus verschiedenen Einheiten der Verwaltung erhoben, damit sich Kolleginnen und Kollegen bei Bedarf ämterübergreifend bei der Bearbeitung von Anliegen von Zugewanderten mit geringen Deutschkenntnissen unterstützen können. Der Online-Newsletter „Integration“ informiert - auf Veranlassung des Bürgermeisters - u.a. alle Mitarbeitenden der Verwaltung regelmäßig über Neuigkeiten aus dem Integrationsbüro.

� In Solingen erreicht das Thema Integration als Querschnittsaufgabe über die einschlägigen Fachbereiche und -ämter inzwischen nahezu die gesamte Verwaltung. In der Verwaltungs- und Politikspitze ist Integrationsförderung (neben dem Thema demografischer Wandel) ein Schwerpunktbereich der kommunalen Aufgaben. Kurze Wege und die

Mitwirkung von Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern in neuen Gremien und Arbeitskreisen.

Engere Zusammenarbeit zwischen Ämtern.

Festlegung amtsbezogener Ziele.

Amtsleiterinnen und Amtsleiter als Integrationsbeauftragte für ihre Zuständigkeitsbereiche.

Durchführung von Bestandsaufnahmen integrationsrelevanter Verwaltungstätigkeiten.

Neue Maßnahmen der kollegialen Zusammenarbeit etabliert.

Erleichterte Abstimmungen durch „kurze Wege“.


Bereitschaft aller, Lösungen zügig auf den Weg zu bringen, beschleunigen Abstimmungen innerhalb der Verwaltung. In schwierigen Fällen ist die gegenseitige fachliche Unterstützung und Rückmeldung schnell abrufbar (das Gleiche gilt inzwischen auch für die Zusammenarbeit mit anderen städtischen Dienststellen und den Freien Trägern).

Durch die vermehrt Ressort übergreifende Zusammenarbeit zwischen Ämtern (u.a. in den neu aufgebauten Strukturen) kennen sich viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die innerhalb der Verwaltung z.B. mit integrationsrelevanten Fragen befasst sind, inzwischen besser. Sie können sich bei Bedarf leichter und schneller untereinander abstimmen. Zur kurzfristigen Klärung von Fragen werden z.B. Hierarchien übersprungen, wird vieles auf dem „kleinen Dienstweg“ geklärt.

Als wesentlicher Bestandteil der neuen Steuerung stimmen viele Kommunen Leistungen von anderen Integrationsakteurinnen und -akteuren in der Kommune (MSO, freie Träger usw.) in gemeinsamer Anstrengung mit anderen Akteurinnen und Akteuren aufeinander ab und gleichen sie mit den Leistungen der Kommunalverwaltung ab. Durch das proaktive Zugehen auf die Akteurinnen und Akteure und die intensive Vernetzungsarbeit konnten die „üblichen Berührungsängste“ abgebaut und eine konstruktive Arbeitsatmosphäre aufgebaut werden. Die Kommunikation nach außen ist so erheblich verbessert.

Interkulturelle Öffnung von Regelangeboten

Zur interkulturellen Öffnung der Regelangebote tragen die Instrumente der neuen Steuerung ebenso wie die breite Einbindung von nicht kommunalen Akteurinnen und Akteuren und von MSO bei.

Viele Kommunen arbeiten inzwischen kundenorientierter. D.h., kulturell und ethnisch bedingte Hemmnisse oder Schranken bei der Inanspruchnahme von Angeboten werden sensibler wahrgenommen, Maßnahmen zu deren Abbau vermehrt eingeleitet und Angebote mehr auf die spezifischen Voraussetzungen und Bedürfnisse von Zugewanderten abgestimmt.

Die Haltung vieler Mitglieder der Verwaltung gegenüber Zugewanderten hat sich vielfach zum Positiven hin verändert, Zugewanderte werden differenzierter wahrgenommen. Wurden sie früher oft eher einseitig als „Problem“ gesehen, so werden sie heute mehr als Expertinnen bzw. Experten in eigener Sache ernst genommen und wert geschätzt, ihre Potenziale werden gesehen und gezielter genutzt.

Hilfreich waren dabei insbesondere die „kürzeren Drähte“ zu MSO. Mitarbeitende aus den Fachbereichen der Verwaltung, die in mehr oder weniger direktem Kontakt zu Zugewanderten stehen (wie z.B. Gesundheitsamt, Jugendamt, Sozialamt), wurden durch die Zusammenarbeit mit MSO in Gremien und Arbeitskreisen für Lebensbedingungen und Bedürfnisse von in der Kommune lebenden Zugewanderten sensibilisiert und beschäftigen sich intensiver mit dem Thema Integration. Wichtige Wissenslücken konnten geschlossen werden.

Verbesserte Koordination nach innen.

Verbesserte Koordination nach außen.

Verstärkte interkulturelle Öffnung von Regelangeboten.

Erhöhte Kundenorientierung.

Veränderte Haltung von Mitarbeitenden der Verwaltung gegenüber Zugewanderten.

Wissenszuwachs durch regelmäßige Kooperation mit MSO.


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Zusätzlich trugen auch Maßnahmen der Personalentwicklung (z.B. interkulturelle Schulungen, Einstellung von bilingualen/bikulturellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unterschiedliche Dienste und Einrichtungen, gezielte Ausbildung von Jugendlichen mit Zuwanderungsgeschichte, interkulturelle Trainings für Auszubildende) dem Ziel der verbesserten Kundenorientierung in vielen Kommunen Rechnung. Vereine von Zugewanderten werden z.B. über offene Ausbildungsstellen in der Verwaltung informiert, bei Neueinstellungen werden Zugewanderte vermehrt berücksichtigt. 2008 wurde die Stadt Essen z.B. bei der bundesweiten Kampagne „Vielfalt stärken“ für ihre interkulturellen Personalentwicklungsstrategien mit einem Preis ausgezeichnet.

Für den für die Öffnung von Verwaltung unerlässlichen Abbau von Informationsdefiziten auf Seiten von Zugewanderten (z.B. über bestehende Angebote) waren u.a. die neuen Informationsinstrumente (s.o.: Transparenz) und die verstärkte wechselseitige Unterstützung der Träger bei der Werbung für Angebote eine wichtige Hilfestellung.

Zum Abbau von Hemmschwellen trugen der aufsuchende Ansatz, das proaktive Einbinden von politischen Vertretungen der Zugewanderten bei der Antragstellung von Projekten und die proaktive Ansprache ihrer Organisationen bzw. zentraler Schlüsselpersonen maßgeblich bei. Verwaltung hat durch KOMM-IN ein „Gesicht“ und ein positiveres Image bekommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden z.B. weniger als Vertreterinnen bzw. Vertreter einer (strafenden) Behörde erlebt, sondern als kompetente Fachleute, an die man sich bei Fragen und Problemen wenden kann.

Zur Überwindung von Sprachbarrieren und kulturell bedingten Hürden als ein weiteres großes Hemmnis zur Wahrnehmung von Angeboten wurden diverse kreative Maßnahmen eingeleitet: z.B. Einrichten eines zentralen Dolmetscherdienstes, Einsatz von Integrationslotsinnen und -lotsen, wechselseitige Unterstützung von Verwaltungsmitarbeitenden bei der Beratung ihrer Klientel durch bilinguale/bikulturelle Kolleginnen und Kollegen aus anderen Ämtern, Kurse zur Verbesserung der fachsprachlichen Englischkenntnisse von Mitarbeitenden der Ausländerbehörde usw.

Nach wie vor hoher Qualifizierungsbedarf.

In den durch KOMM-IN ausgelösten Prozessen haben sich viele Mitarbeitende der Verwaltung weiter entwickelt und sich den veränderten Anforderungen entsprechend weiter qualifiziert. Die Nachfrage nach Angeboten zur Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen ist gewachsen und viele Kommunen bieten Fortbildungsmaßnahmen an, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser auf die Bedürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden mit Zuwanderungsgeschichte einstellen zu können.

Dies reicht jedoch aus Sicht der meisten Befragten noch lange nicht aus. Integration als Querschnittsaufgabe, in vielen Kommunen bereits so verstanden und „gelebt“, muss über eine eher formale Verankerung hinaus auch im Gesamtsystem Verwaltung verinnerlicht sein. In Regeldiensten fühlen

Maßnahmen der Personalentwicklung zunehmend ausgebaut.

Durch Transparenz und Vernetzung Abbau von Informationsdefiziten bei Zugewanderten.

Abbau von Hemmschwellen gegenüber Verwaltung.

Innovative Maßnahmen zur Überwindung sprachlich und kulturell bedingter Hürden.

Nach wie vor hoher Qualifizierungsbedarf insbesondere in allen kundennahen Bereichen und bei Führungskräften.


sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jedoch noch nicht wirklich überall gleichermaßen zuständig für Integrationsaufgaben. Ihre interkulturellen Kompetenzen sind darüber hinaus sehr unterschiedlich ausgeprägt.

Integration als Querschnittsaufgabe erfordert u.a. eine Haltungsveränderung, und zwar nicht nur bei Führungskräften, sondern auch bei allen Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern. Hier besteht ein hoher Qualifizierungs- bzw. Schulungsbedarf. Insbesondere in allen kundennahen Bereichen (z.B. Beratungseinrichtungen, Bildungseinrichtungen, Kindertagesstätten, usw.) sind interkulturelle Schulungen unerlässlich.

1.5 Sicherung der Nachhaltigkeit

Eine zentrale Förderbedingung von KOMM-IN war die nachhaltige Sicherung von Projektergebnissen, die in vielen Kommunen durch entsprechende Maßnahmen auch erreicht werden konnte.

Die vielfach im Rahmen von KOMM-IN neu entwickelten Integrationskonzepte bilden in den Kommunen eine auf Dauer angelegte solide Basis zur weiteren strategischen Ausrichtung der kommunalen Integrationsarbeit. Sie werden weiter ausgestaltet und vereinbarte Maßnahmen umgesetzt.

Projekte, die durch KOMM-IN in die Wege geleitet wurden, werden z.T. kostenneutral fortgesetzt (z.B. Arbeit in Gremien, Netzwerken, Erfahrungsaustauschgruppen).

Die Finanzierung von aus KOMM-IN Projekten abgeleiteten Maßnahmen und die Finanzierung von Personal- und Koordinierungsstellen mit kommunalen Mitteln oder anderen Mitteln sichert in vielen Kommunen die Erfolge ab. Immerhin 14 geförderte Kommunen verfügen z.B. inzwischen über neue, kommunal finanzierte Anlauf- bzw. Beratungsstellen (Koordinierungsstelle, Vernetzungs-/Integrationsbüro, Kommunale Agentur für Bildungsberatung, Quartiersmanager, Integrationsbeauftragter).

Auch wurden Personalstellen abgesichert, die in KOMM-IN geschaffen wurden. Seit Mitte 2008 z.B. ist in Hilden die Stelle des Interkulturellen Beraters (zeitweise finanziert durch Zuschüsse aus KOMM-IN) etabliert und dauerhaft abgesichert. Der ehemalige Jugendhilfeplaner ist seit April 2009 für die Dauer von vorerst vier Jahren als Bildungskoordinator tätig, um damit der aus einem KOMM-IN Projekt entstandenen Idee eines Bildungsnetzwerkes Rechnung zu tragen. Eine für ein KOMM-IN Projekt zunächst befristet eingestellte Pädagogin hat inzwischen eine feste Stelle, mit der sie die mit KOMM-IN begonnenen Prozesse im Stadtteil fortsetzen kann. Bei der Besetzung von neuen Ausbildungsstellen wird die Bewerbung von Personen mit Zuwanderungsgeschichte ausdrücklich gewünscht.

Der zentrale Faktor zur nachhaltigen Absicherung von Projektergebnissen war aus Sicht der befragten Kommunen die kompetente Umsetzung der Projekte.

Dazu haben insbesondere folgende Faktoren beigetragen:

Fortführung initiierter und Etablierung neuer Projekte.

Erfolgsfaktor: Kompetente Planung und Umsetzung.


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� Absicherung der Nachhaltigkeit bereits in der Planungsphase (z.B. Klären zukünftiger Finanzierung und Zuständigkeiten, gezielte Thematisierung des Aspekts Nachhaltigkeit, Einbindung von Ehrenamt usw.),

� Anbindung der neuen Angebote, Aktivitäten und Konzepte an bereits vorher bestehende,

� konsequente Bedarfsorientierung der weiteren Projektentwicklung,

� Transparenz über Ziele, Schritte, Ergebnisse und Strukturen der Integrationsförderung,

� offene, vertrauensvolle Kommunikation unter den Beteiligten,

� Controlling,

� Information und Teilhabe der kommunalen politischen Gremien (z.B. Kommunikation der Projekte in politische Gremien),

� Unterstützung durch Qualifizierung und Beratung.

Weitere wichtige Faktoren zur Sicherung der Nachhaltigkeit waren:

� Unterstützung durch Politik und Verwaltung (politischer Konsens und gemeinsamer Wille zur Fortführung, Unterstützung durch die Verwaltungsspitze, persönliche Unterstützung und Anwesenheit politischer Repräsentantinnen und Repräsentanten in entscheidenden Projektphasen usw.),

� Finanzierung (Anschubfinanzierung durch KOMM-IN, nachhaltige Sicherung der Finanzierung weiterer Maßnahmen/Projekte durch die Kommune, Finanzierung neuer und Sicherung bestehender Personalstellen, Finanzierung einer kommunalen Koordinierungsstelle),

� verstärkte Kooperation (hohe Vernetzungs-, Gesprächs- und Umsetzungsbereitschaft der beteiligten Akteurinnen und Akteure, gute Zusammenarbeit mit MSO, intensivere Vernetzung),

� die KOMM-IN Förderbedingungen (partizipatorischer Ansatz, Konzentration der Förderung auf den Aufbau neuer und die Optimierung bestehender Strukturen),

� neue Strukturen (Etablierung verbindlicher, tragender Beteiligungs-, Kommunikations- und Kooperationsstrukturen),

� Maßnahmen der Sensibilisierung (Sensibilisierung von Politik und Gremien, Sensibilisierung der Öffentlichkeit),

� günstige Ausgangsbedingungen (vorhandene gewachsene Strukturen der Steuerung und Vernetzung, eingespielte Kooperationen, hohe Akzeptanz der qualifizierten Prozessmoderation durch die Kommune).

Weitere Erfolgsfaktoren:


Förderliche Faktoren zur Sicherung Nachhaltigkeit im Überblick

(Basis: Online-Blitzlichtbefragung, Gespräche in sieben Kommunen - Mehrfachnennungen)

1.6 Umsetzung von Gender Mainstreaming

Die dezidierte Aufforderung, eine geschlechterdifferenzierende Perspektive einzunehmen, bewirkte eine erhöhte Sensibilität bei der Umsetzung aller KOMM-IN Projekte. Unter Gender Mainstreaming wurde dabei nicht nur eine geschlechterdifferenzierende, sondern auch eine „kultursensible“, d.h. an kultureller und ethnischer Diversität ausgerichtete Perspektive verstanden. Diese kam insbesondere bei der Ansprache von Zugewanderten und bei der Konzeption und Durchführung von Angeboten zum Tragen.

Eine gezielte Auseinandersetzung fand in unterschiedlichen Phasen der Projektarbeit statt: z.B. geschlechterdifferenzierende Bestandserhebungen, Bedarfsermittlungen und Datenanalysen, Einbindung der daraus abgeleiteten Erkenntnisse in die weitere Entwicklungsarbeit oder in den Aufbau eines Monitoring.

Besondere Berücksichtigung fand sie auch bei der

� Besetzung von Gremien und Arbeitskreisen (z.B. ausgewogene Beteiligung von Männern und Frauen, Einbindung der Gleichstellungsbeauftragten),

Geschlechter- und kultursensible Herangehensweise maßgeblich befördert.


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� Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen (z.B. Moderatorentandems aus Frauen und Männern, Einbindung von Themen, die beide Geschlechter ansprechen),

� Konzeption von Angeboten (Lebensweltorientierung, Ausrichtung an Problemlagen, niedrigschwellige Angebote, Angebote der Kinderbetreuung, Ausbildung von männlichen und weiblichen Lotsinnen),

� Öffentlichkeitsarbeit,

� Entwicklung von Veranstaltungen speziell für Frauen oder Männer; dies wurde von Zugewanderten als Ausdruck von Respekt bzw. Kultursensibilität erlebt.

Die gender- und kultursensible Herangehensweise bewirkte z.B.

� eine zunehmende Sensibilisierung von involvierten Akteurinnen und Akteuren für die Pluralität von Lebensformen (von Frauen und Männern, von Frauen bzw. Männern mit und ohne Zuwanderungsgeschichte) und für unterschiedliche Sichtweisen und Deutungsmuster,

� das Identifizieren von spezifischen Potenzialen von Frauen und Männern mit unterschiedlicher Zuwanderungsgeschichte in ihren jeweiligen Lebenszusammenhängen,

� eine Stärkung des Selbstbewusstseins speziell von Frauen und das Wecken von Selbsthilfepotenzialen (z.B. Gründung von Frauennetzwerken bzw. Initiativen wie „Stadtteil-Frauen“).

Vielfältige Wirkungen.


2. Förderliche und hinderliche Faktoren der Umsetzung

Der Prozess der strategischen Ausrichtung der kommunalen Integrationsarbeit mit Unterstützung durch das Förderprogramm KOMM-IN wurde insgesamt von vielfältigen Faktoren beeinflusst. Einige Faktoren haben den Erfolg des Prozesses eher erleichtert und beschleunigt, andere haben ihn eher erschwert bzw. verlangsamt. Ein differenzierter Blick auf die Faktoren aus Sicht der befragten Kommunen macht das deutlich und hilft, die erreichten Erfolge differenzierter zu verstehen bzw. zu erklären. Bei den Antworten wurden Ambivalenzen deutlich, d.h., manche Aspekte wurden von den Befragten sowohl als förderlich als auch als hinderlich wahrgenommen bzw. erlebt. Sie weisen auf die unterschiedlichen Bedingungen der Projektdurchführung in den Kommunen hin (z.B. unterschiedliche Unterstützungsbereitschaft durch politische Spitze und Verwaltungsspitze, unterschiedliche Einschätzung begrenzter Projektlaufzeiten).

2.1 Förderliche Faktoren

Faktoren und Umstände, die den Prozess der strategischen Ausrichtung der Integrationsarbeit gefördert haben, umfassen verschiedene Aspekte des Umsetzungsprozesses und des Förderprogramms („programmtechnische Faktoren“).

Förderliche Faktoren im Überblick

(Datenbasis: Online Blitzlichtbefragung, Gespräche in sieben Kommunen - Mehrfachnennungen)

Zu den förderlichen projekttechnischen Faktoren zählen alle wichtigen Komponenten einer erfolgreichen Projektarbeit wie konsequentes Zielmanagement, realistische Konzepte auf Basis verlässlicher Daten, transparente und effektive Strukturen und Prozesse der Zusammenarbeit

Vielfältige Faktoren haben die Projektarbeit erleichtert und erschwert.

Förderliche projekttechnische Faktoren.


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sowie ein regelmäßiges Controlling zur laufenden Prozessoptimierung. Begünstigend auf die Projektarbeit wirken in besonderer Weise auch eine gut funktionierende Kommunikation und Kooperation mit klaren Spielregeln, ein effizienter Ressourceneinsatz, Professionalität, Motivation, Überzeugung und Glaubwürdigkeit aller Projektakteurinnen und -akteure sowie die Sensibilisierung relevanter Adressaten für das Thema.

Zwei Komponenten der Projektarbeit, nämlich „externe Fachbegleitung“ und „Öffentlichkeitsarbeit“, fanden die Kommunen besonders hilfreich und förderlich. Alle Kommunen hatten die Möglichkeit, Informations- und Beratungsleistungen des Kompetenzzentrums für Integration wahrzunehmen. Einige Kommunen haben sich zusätzlich von fachkompetenten externen Beratungsinstituten prozessbezogen unterstützen lassen. Auch eine wirksame Öffentlichkeitsarbeit und eine hohe mediale Unterstützung der Entwicklungsprozesse haben sich für den Erfolg der Arbeit und für ein positives Integrationsklima in der Kommune als unerlässlich erwiesen.

Das Förderprogramm KOMM-IN hat die Zusammenarbeit zwischen Integrationsakteurinnen und -akteuren ausdrücklich gefordert und die Projekte haben sie gezielt umgesetzt. Die Zusammenarbeit zwischen allen relevanten Organisationen und Einzelpersonen hat sich inzwischen als entscheidender Erfolgsfaktor für die Integrationsarbeit erwiesen. Sowohl die konkrete und zugleich langfristig angelegte Zusammenarbeit mit allen einschlägigen Integrationsakteurinnen und -akteuren (wie kommunale Verwaltungseinheiten, Ausländerbehörde, Wohlfahrtsverbände, freie Träger, Integrationsagenturen, ARGE, Integrationsräte/Ausländerbeiräte, MSO, ehrenamtlich Tätige usw.) als auch bilaterale Kooperationen. Das breite Spektrum an Partnern ermöglicht ein „gemeinsames Ziehen am selben Strang“, erzeugt Synergieeffekte und begünstigt die Entwicklung innovativer und kreativer Lösungen. Einen besonders hohen Stellenwert hatte die Zusammenarbeit mit MSO. Mit ihnen ist ein großes „lebensweltnahes“ Potenzial an Multiplikatorinnen und Multiplikatoren mit in den Prozess der Integrationsförderung eingestiegen. Ein proaktives Zugehen auf MSO bewirkt, dass diese sich ernst genommen fühlen und ihre Motivation und Mitwirkungsbereitschaft erheblich steigt.

Eine Zusammenarbeit ist nicht gleich eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Vielfältige Faktoren können den Erfolg der gemeinsamen Arbeit begünstigen oder auch erschweren, wenn sie nicht frühzeitig mitbedacht werden. Als besonders förderlich hat sich erwiesen, wenn Mitwirkende hochmotiviert und kompetent sind, potenzielle Partnerinnen bzw. Partner persönlich angesprochen werden und gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung sowie eine konstruktive Gesprächskultur gewährleistet sind. Wichtig sind auch eine Verständigung auf gemeinsame konkrete Zielsetzungen, das frühzeitige Vermitteln von Integration als „Querschnittsaufgabe der Kommune“, eine auf Dauer angelegte Zusammenarbeit und die Regelmäßigkeit und Verbindlichkeit von Treffen. Die finanzielle Absicherung der Zusammenarbeit mit MSO und die Möglichkeit, dass diese auch eigene Projekte entwickeln und realisieren können, gelten als Beispiele für tatsächliche Akzeptanz und Wertschätzung dieser Partner.

Zusammenarbeit und vernetztes Arbeiten.

Förderliche netzwerktechnische Faktoren.


Viele Elemente und Ansätze des Förderprogramms KOMM-IN haben den Umsetzungsprozess explizit gefördert und die Umsetzung „passgenauer“ kommunaler Vorhaben möglich gemacht:

� die finanzielle Förderung durch das Land und die Möglichkeit, den - in der Regel als angemessen empfundenen - Eigenanteil von 20 Prozent in Form von personellen Freistellungen zu erbringen,

� die Tatsache, dass die Förderschwerpunkte als „Orientierungsrahmen“ den Kommunen ausreichend Möglichkeiten zur Entwicklung eigener Gestaltungsansätze lassen und ihrem tatsächlichen Entwicklungsstand gerecht werden,

� die klare Zielrichtung des Programms (strategische Ausrichtung der kommunalen Integrationsförderung),

� die klaren Vorgaben, hier insbesondere der nachzuweisende „nachhaltige“ Aufbau von Strukturen,

� die Tatsache, dass Kommunen explizit in die Verantwortung genommen werden. Sie sind „gezwungen“, sich mit Fragen der Integration (Situation, Versäumnisse, Potenziale, Perspektiven) auseinanderzusetzen und sich klar zu positionieren. Als Antragstellerin können sie die Verantwortung und die Steuerung der Prozesse nicht abgeben, die Verwaltungsspitze muss sich mit dem Thema auseinandersetzen und mitarbeiten.

� die Transparenz der Förderrichtlinien,

� die Vorschläge für thematische Schwerpunktsetzungen und

� der geringe Verwaltungsaufwand.

Insbesondere der „Rückenwind“ durch die kommunale Spitze und das (persönliche) Engagement und die Unterstützung der Verwaltungsspitze beschleunigen die Prozesse und tragen zum Erfolg der strategischen Ausrichtung der Integrationsarbeit erheblich bei. In vielen Kommunen wurden die Projekte gezielt auf Anregung und Veranlassung der Verwaltungsspitzen initiiert und durchgeführt, z.T. waren sie aktiv an Steuerungsaufgaben und an der Umsetzung von Projekten beteiligt. Auch die Identifikation mit dem Thema Integration und ein klares Bekenntnis zum Thema durch die politische Spitze, meist über Parteigrenzen hinweg, hat die Projektarbeit beflügelt.

Ein breites Spektrum lokaler ehrenamtlich tätiger Akteurinnen und Akteure, insbesondere MSO und auch junge Menschen mit Zuwanderungsgeschichte, haben durch ihre engagierte Beteiligung an Veranstaltungen und anderen Aktivitäten den Willen und die Bereitschaft zur Integration sowie die Notwendigkeit der Mitgestaltung deutlich gemacht. Dies hat bei den Projektverantwortlichen einen zusätzlichen Motivationsschub erzeugt.

Integration ist in vielen Kommunen inzwischen „Chefsache“ und hat einen höheren Stellenwert. Verantwortliche Stellen für Integrationsaufgaben wurden z.B. eingerichtet und/oder in der Verwaltungshierarchie höher angesiedelt - mit einer fachbereichsübergreifenden Wirkung. Diese Aufwertung des Themas Integration, z.T. in Verbindung mit einem Perspektivwechsel (weg vom

Förderliche programmtechnische Faktoren.

Unterstützung durch Engagement der kommunalen Spitze.

Engagement von Bürgerinnen und Bürgern.

Aufwertung der Integrationsarbeit in der Kommune.


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Defizitdenken hin zur Fokussierung auf Potenziale von Zugewanderten), hat den Erfolg der KOMM-IN Projekte deutlich erleichtert und auch Abstimmungsprozesse zwischen den Fachbereichen in den Verwaltungen beschleunigt und verbessert.

Das gesellschaftliche Klima der vergangenen Jahre bzgl. Integrationsförderung, insbesondere geprägt durch das neue Zuwanderungsgesetz, hat in allen Kommunen günstigere Voraussetzungen für eine strategische Ausrichtung der kommunalen Integrationsförderung geschaffen. Das Programm kam genau zu dem Zeitpunkt, als in vielen Kommunen ohnehin Überlegungen zu einer strategischen Ausrichtung der Integrationsarbeit angestellt wurden. Mit Mitteln des Förderprogramms konnten neue Ansätze entwickelt und bereits bestehende Ansätze weiter entwickelt und erfolgreich umgesetzt bzw. fortgesetzt werden.

Der Austausch auf interkommunaler Ebene ermöglicht den Lösungstransfer hinsichtlich kommunaler Strategien der Integrationsförderung („Man muss das Rad nicht neu erfinden.“). Gerade die landesweit einheitliche Schwerpunktsetzung begünstigt die Übertragbarkeit von neuen Ideen und Maßnahmen auch auf andere Kommunen.

2.2 Hinderliche Faktoren

Auf die Umsetzung von KOMM-IN – Projekten haben sich bestimmte programmtechnische Faktoren, Schwierigkeiten beim Aufbau und der Stabilisierung von Kooperationen, einzelne projekttechnische Probleme und das Verwaltungshandeln in einigen Kommunen hinderlich ausgewirkt.

Hinderliche Faktoren im Überblick


Günstige Ausgangsbedingungen.

Lösungstransfer durch interkommunalen Erfahrungsaustausch.


Im Zentrum der Kritik steht die zur Durchführung eines Projekts tatsächlich verfügbare Zeit (z.T. nur 8 Monate). Diese Projektlaufzeiten werden zur Bewältigung von geplanten Veränderungen von vielen Kommunen als zu knapp empfunden. Hinzu kommt, dass antragstellende Kommunen Projekte nur zu neuen Handlungsfeldern beantragen dürfen, eine Projektverlängerung im gleichen Förderschwerpunkt mit dem gleichen Handlungsfeld nicht möglich ist. Die Förderzeiträume berücksichtigen die Zeit zur Projektvorbereitung unzureichend. Sie setzen z.B. voraus, dass unmittelbar nach der Bewilligung mit der tatsächlichen Projektarbeit begonnen wird, was aber z.B. wegen Überschneidungen mit Ferienzeiten oft nicht gewährleistet werden kann. Sowohl die Befristung des Förderzeitraums als auch die Unsicherheit über eine tatsächliche Fortsetzung der Förderung erschweren die notwendige Kontinuität in der Entwicklungsarbeit.

Die knappe Projektlaufzeit führt in der Praxis in vielen Kommunen zum Arbeiten unter erhöhtem Zeitdruck und lässt manche Aufgaben der Projektverwaltung - wie z.B. Zwischenberichte, Abrechnungen usw. - als unverhältnismäßig aufwendig erscheinen. Sie beeinträchtigt u.U. auch die Qualität der Arbeit und wird dem Prozesscharakter der beabsichtigten Veränderungen nicht gerecht. (“Bestimmte Ideen, die strukturelle Veränderungen mit sich bringen und nachhaltig wirken sollen, brauchen längere Zeiten, z.B. zwei bis drei Jahre.“)

Eine (z.T. drastische) Kürzung beantragter Mittel erleben betroffene Kommunen als unzumutbare „Deckelung“, die die Realisierung ihrer Konzepte gefährdet. Sie erfordert eine z.T. zeitaufwendige Modifizierung von Planungen, die die Projektlaufzeit zusätzlich verkürzt. Erschwerend auf die Projektarbeit wirkt aus Sicht einiger Kommunen auch die Nichtanerkennung von Kosten für Fahrten und Bewirtung. Diese Regelung trägt der notwendigen Durchführung von Veranstaltungen (mit z.B. hoher vernetzender Wirkung) bzw. den notwendigen Fahrten der Projektkoordination insbesondere in Kreisen nicht hinreichend Rechnung.

Die Möglichkeit, dass Kreise und kreisangehörige Städte mit jeweils eigenen Ausländerbehörden Projekte eigenständig und zuvor nicht aufeinander abgestimmt beantragen können, erfordert unnötig zeitaufwendige Abstimmungen nach Bewilligung der Projekte.

Die meisten Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit lokalen Akteurinnen und Akteuren ergeben sich beim Aufbau der Zusammenarbeit mit MSO. Bemängelt wird ein schwieriger Zugang zu MSO z.B. wegen sprachlicher Verständigungsprobleme, Abschottung von MSO, wenig Interesse am Thema, geringe Motivation, wenig Einsicht in den Nutzen der Projekte, fehlende Qualifikation und Professionalität (z.B. bei Antragstellungen), Unzuverlässigkeit usw. Das hat (vermutlich) auch dazu geführt, dass in einzelnen Kommunen die MSO gar nicht in KOMM-IN Prozesse eingebunden waren („Es gibt nachgewiesen Städte, wo die MSO überhaupt nicht eingebunden waren.“).

Hinderliche programmtechnische Faktoren.

Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit MSO.


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Die meisten MSO verfügen kaum über finanzielle Ressourcen und erhalten von der Kommune keine Unterstützung. Jahrzehntelang haben sie ihren Beitrag zur Integrationsförderung überwiegend ehrenamtlich geleistet. Eine Zusammenarbeit mit hauptamtlich Tätigen, die für ihre Arbeit bezahlt werden, erhöht ihre Motivation kaum („Es herrscht stellenweise immer noch das Denken, Zugewanderte sind willkommen als Experten für ihre eigene Lebenslage und als Hilfe für die Funktionstüchtigkeit der Regelsysteme - aber eben nur ehrenamtlich.“). Das ist u.a. ein wesentlicher Grund dafür, dass viele MSO und einzelne Migrantenvertretungen den Bemühungen der Kommunen um Integrationsförderung z.T. skeptisch gegenüberstehen. Der direkte Nutzen von Projekten zur Strukturförderung ist gerade ihnen gegenüber nur schwer vermittelbar.

Auch die Zusammenarbeit mit anderen lokalen Akteurinnen und Akteuren der Integrationsförderung gestaltet sich z.T. nicht immer reibungslos. Kritisiert werden Konkurrenz- bzw. Besitzstandsdenken von Trägern der Integrationsarbeit (die den Prozess z.B. gerne selber gestaltet hätten), das Nichteinhalten von Absprachen, das z.T. fehlende Bewusstsein für die Notwendigkeit der strategischen Ausrichtung der Arbeit, die mangelnde Beteiligung wichtiger Partner (insbesondere Schulen) und/oder die Konkurrenz zwischen Kreis und kreisangehörigen Städten. Abstimmungsprozesse zwischen den Partnerinnen und Partnern gestalten sich z.T. sehr bzw. zu aufwendig, der Informationsfluss ist nicht optimal.

In einigen Kommunen wurde auch Kritik gegenüber der Verwaltung laut, vor allem in zwei Punkten: Erstens wird die Veränderungsbereitschaft der Verwaltung noch nicht überall spürbar deutlich. Strukturveränderungen werden oft als reine „Absichtserklärung“ erlebt, die in der Praxis nicht ernsthaft verfolgt werden. („Aus Sicht mancher Verwaltungsmitglieder besteht kein wirklicher Zwang und auch kein Grund, Strukturen auch wirklich zu verändern.“) Althergebrachte Verhaltens- und Denkweisen in Bezug auf Integrationsförderung herrschen vor. Noch immer fehlt bei vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Verwaltung ein interkulturell sensibles und am Nutzen von kultureller Vielfalt orientiertes Denken. Integration als Querschnittsaufgabe scheint als Ansatz noch nicht verinnerlicht und eine Verankerung bei weitem nicht erreicht. Ein wichtiges Hindernis stellen auch die bestehende Hierarchie und die Ressortbezogenheit im Verwaltungshandeln dar. Die Motivation der kommunalen Behörden zur Zusammenarbeit mit anderen Akteurinnen und Akteuren ist z.T. sehr gering, selbst die Ausländerbehörde arbeitet nicht immer und nicht überall wie gewünscht mit.

Zweitens sind die Bemühungen um die finanzielle Absicherung der Nachhaltigkeit erarbeiteter Ergebnisse seitens der Verwaltung und der Politik nicht immer klar erkennbar. Hier spielt die schwierige Finanzlage in vielen Kommunen zwar eine wichtige Rolle („Meist gehen nur finanziell günstige Lösungsansätze in Regelangebote über.“), doch ist das Problem aus Sicht von Befragten vor allem ein „Bewusstseinsproblem“ (z.B. wenn es um die nachhaltige Unterstützung auch von MSO durch die Kommune geht). Auch die

Erschwernisse bei der Zusammenarbeit zwischen Akteurinnen und Akteuren.

Noch geringe Veränderungsbereitschaft seitens der Verwaltung.

Bemühungen um finanzielle Absicherung nicht überall klar erkennbar.


Motivation von Ratsmitgliedern zur Unterstützung wird als z.T. nur schwach ausgeprägt bemängelt („Das Thema Integration lässt sich politisch nicht so gut verkaufen.“).

In wenigen Fällen haben Faktoren wie Unterschätzung des Arbeitsaufwands, eine nicht ausreichende Personalausstattung, fehlende personelle Kontinuität oder Vorurteile gegenüber Zugewanderten und ihren Selbstorganisationen in der Bevölkerung und auch eine unzureichende Öffentlichkeitsarbeit die konkrete Projektarbeit erschwert.

2.3 Schlussfolgerungen

Ein direkter Vergleich der förderlichen und hinderlichen Faktoren zeigt noch einmal in konzentrierter Form, in welchen Bereichen die befragten Kommunen Faktoren sehen, die den Verlauf ihrer KOMM-IN Projekte maßgeblich eher befördert oder gebremst haben.

Förderliche und hinderliche Faktoren im Vergleich


Überwiegend haben sich projekttechnische Faktoren bei der Umsetzung als förderlich erwiesen. Die kommunalen Akteurinnen und Akteure haben verstanden, dass für den Erfolg ihrer Bemühungen ein konsequentes Einhalten aller wichtigen Komponenten einer erfolgreichen Projektarbeit notwendig ist - insbesondere ein kompetentes und konsequentes Management. Viele Kommunen hatten im Handlungsfeld Integration bereits Managementansätze umgesetzt. Dies gilt allerdings nicht für alle Kommunen. Mit der ausdrücklichen Aufforderung des Programms, dass die Kommunen die Projekte steuern (inkl. Bereitstellung zahlreicher PM-Tools), gelang es, Integrationsmanagement mehr oder weniger in allen Kommunen zum Standard zu machen. Die Rückmeldungen bestätigen, dass das Programm

Vereinzelt projekttechnische Schwierigkeiten.

Projekttechnische Faktoren haben maßgeblich zum Gelingen der Projekte beigetragen.


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mit dieser Aufforderung den Erfolg der Projekte wesentlich befördert hat. Die Begleitung durch das Kompetenzzentrum für Integration und die Möglichkeit, externe Unterstützung einzuholen, haben den Erfolg der Prozesse gefördert.

Bei der praktischen Umsetzung der Projekte empfanden die Kommunen bestimmte programmtechnische Faktoren als erschwerend, insbesondere die beschränkten Projektlaufzeiten und vereinzelt die Einschränkungen bei der Finanzierung.

Die Kritik ist in Bezug auf zwei Fragen zu bewerten. Erstens: Ist das verfügbare Zeitbudget zur Realisierung der Projektziele angemessen? Wenn nicht, dann ist das auch eine Frage der Projektkonzeption. Es hätten realistischere und damit realisierbare Ziele gesetzt werden müssen. Zweitens: Inwieweit können die erwarteten Veränderungen in der kommunalen Integrationsförderung überhaupt mit kurzen Projektlaufzeiten erreicht werden? Diese Frage betrifft im Wesentlichen die Qualität und den Umfang der geplanten Veränderungen, die je nach Ausgangsbedingungen unterschiedlich viel Zeit in Anspruch nehmen. Idealtypisch bedarf es also eines differenzierten Vorgehens bei der Zeitplanung bzw. bei der Bewilligung von Projektlaufzeiten. Das Programm sieht ein solches Vorgehen (bedingt durch jährliche Haushaltsplanungen) nicht vor, indem es Projektlaufzeiten pro Förderperiode von vornherein einschränkt. Dies kann - je nach Projektvorhaben - als sehr belastend oder aber auch als strukturierend und disziplinierend wirken.

Ein (zweiter zentraler) förderlicher Faktor für die Projektarbeit war die Zusammenarbeit zwischen den lokalen Akteurinnen und Akteuren. Diese hat den Beteiligten Zugang zu neuen Ressourcen, Know How und Erfahrungen erschlossen und ihnen die Möglichkeit gegeben, sich besser kennen zu lernen, zu schätzen und zu respektieren. Die Zusammenarbeit mit MSO ist bestes Beispiel dafür, wie eine eher „unbekannte“ Klientel zum aktiven Partner wird. Die Zusammenarbeit hat bestätigt, dass gemeinsames Handeln zu wirksameren, besseren und nachhaltigeren Lösungen führt - und damit auch den Sinn und die Notwendigkeit vernetzten Arbeitens bestätigt. Um die maßgeblichen Zielgruppen (Menschen mit Zuwanderungsgeschichte) zu erreichen, hat die Zusammenarbeit mit MSO ein großes Potenzial an Multiplikatorinnen und Multiplikatoren an den Tag gebracht. Folge ist, dass die Motivation der Akteurinnen und Akteure und die Effizienz der Arbeit insgesamt gestiegen sind.

Auch die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Verwaltungseinheiten, den entsprechenden Fachdiensten der Wohlfahrtsverbände, freien Trägern und anderen relevanten Akteurinnen und Akteuren usw. hat einen respektablen Erfahrungshorizont eröffnet, der die Wirkung der kommunalen Integrationsförderung deutlich erhöht, kreative Lösungen anregt und ein gutes Klima des Miteinanders untermauert. Diese Entwicklung ist für den Fortgang der eingeleiteten Veränderungen ermutigend und förderlich zugleich.

Jede Zusammenarbeit stellt jedoch zugleich eine große Herausforderung dar, muss im Idealfall auf Grundlage klarer Spielregeln wirksam koordiniert und von einer konstruktiven Kultur der Kommunikation und Solidarität getragen

Knappe Projektlaufzeiten und Mittelkürzungen haben Projektumsetzung erschwert.

Zusammenarbeit zwischen relevanten Integrations-akteurinnen und -akteuren zentraler Erfolgsfaktor.

Neue Erfahrungshorizonte und kreative Lösungen durch Zusammenarbeit.

Weitere Unterstützung beim Aufbau partnerschaftlicher Beziehungen erforderlich.


werden. Von entscheidender Bedeutung hierbei sind gegenseitiges Vertrauen und Offenheit der Mitwirkenden. Die Rückmeldungen aus den Kommunen machen deutlich, dass diese Kooperationskultur vor Ort noch sehr unterschiedlich ausgeprägt ist. Insbesondere die Zusammenarbeit erweist sich vielfach noch als schwierig, ist noch längst keine Routine. Dieser Prozess konnte vielerorts mit Unterstützung von KOMM-IN jedoch wesentlich befördert werden. Es bedarf weiterer Unterstützung zum Ausbau der partnerschaftlichen Beziehungen. Einige Kommunen haben damit bereits begonnen haben (z.B. gezielte Maßnahmen der Qualifikation und Professionalisierung von MSO).

Die in der Praxis aufgetretenen Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit den anderen Akteurinnen und Akteuren sind eher typisch für ein Zusammenarbeiten, das noch nicht „eingespielt“ ist, wo Ziele und Motivation der Zusammenarbeit, Spielregeln, Arbeitsteilung und Verantwortlichkeiten und der Umgang mit Interessenkonflikten noch nicht hinreichend geklärt sind. Der Prozess der Klärung derartiger Fragen muss konsequent vorangetrieben werden, damit der konkrete Nutzen der Zusammenarbeit für alle Beteiligten deutlich wird.

Das Verwaltungshandeln in den Kommunen hat auf die KOMM-IN Prozesse sowohl förderlich als auch hinderlich gewirkt.

Einerseits haben Engagement und Unterstützung der kommunalen Spitze den Projekten Rückenwind gegeben, die Arbeit und vor allem die Überzeugungsarbeit erheblich erleichtert und die Akteurinnen und Akteure zusätzlich motiviert. Der Stellenwert der Integrationsförderung ist in allen relevanten kommunalen Verwaltungseinheiten spürbar gestiegen.

Andererseits aber ist die Dominanz von inzwischen veralteten Verhaltensweisen und Herangehensweisen noch nicht überall und noch nicht auf allen Ebenen hinreichend aufgeweicht. Alte Vorurteile, „Trägheit“ von Prozessen, fehlender Glaube an die Notwendigkeit der geplanten Veränderungen, von konkreten Strategien und Maßnahmen herrschen vor. Nur wenige Kommunen haben z.B. Integrationstrainings durchgeführt oder auf eigene Initiative konkrete Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Der Prozess insbesondere der Sensibilisierung und Qualifizierung von Entscheiderinnen und Entscheidern muss weiter vorangetrieben werden, damit sich in allen Verwaltungsstrukturen der Kommune eine neue „Kultur der Integrationsförderung“ und ein an Vielfalt und damit auch ein an Nutzen orientiertes Denken durchsetzen können („Die Verankerung von Integration als Querschnittsaufgabe in allen Einheiten der Verwaltung ist eine eher qualitative Veränderung, und um diese geht es.“).

Im Ergebnis: Die Wirkung der förderlichen Faktoren auf die KOMM-IN Prozesse war erheblich stärker als die Wirkung der hinderlichen Faktoren. Das hat die Realisierung der Vorhaben erleichtert und erklärt den bisher erreichten respektablen Erfolg bei der Umsetzung des Förderprogramms.

Kultur der Integrationsförderung in der Verwaltung weiter verankern.


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Durch die Förderung von kommunalen Strukturen durch das Landesprogramm ist ein Paradigmenwechsel bei der Förderung der kommunalen Integrationsarbeit initiiert und vorangetrieben worden.

In der Praxis der Kommunen ist dieser jedoch noch nicht überall und nicht in gleicher Weise vollzogen. Die bisherigen Veränderungen (wie Umorganisation der Ausländerbehörde, Benennung von Steuerungsinstanzen und Verantwortlichkeiten, Aufwertung von Integration als „Chefsache“ usw.) sind unerlässliche und wichtige erste Schritte auf diesem Weg, die aber noch nicht ausreichen, um Integrationsförderung als Querschnittsaufgabe der Verwaltung zu verankern. Der Veränderungsprozess des Bewusstseins muss konsequent fortgesetzt und mit gezielten Maßnahmen gefördert werden.

Teil C: Fazit und Empfehlungen

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Teil C Fazit und Empfehlungen

58 Teil C: Fazit und Empfehlungen

1. Fazit

Ziel des Landesprogramms KOMM-IN ist es, Kommunen dabei zu unterstützen, die kommunale Integrationsförderung vor dem Hintergrund wachsender Herausforderungen gesellschaftlicher Integration von Zugewanderten strategisch auszurichten und die dafür erforderlichen Strukturen zu schaffen. Eine strukturelle Reorganisation soll die Prozesse der Integrationsförderung auf Dauer effizienter und nachhaltiger machen. Die notwendigen Veränderungen sollen mit Unterstützung des Programms initiiert bzw. ausgebaut werden. Die Aktivitäten dazu hat das Programm in strategischer Überlegung zunächst auf drei zentrale Förderschwerpunkte fokussiert: Transparenz, Vernetzung und Steuerung. Gezielt sollen Prozesse und Maßnahmen angestoßen und/oder weiter entwickelt werden, die die Städte, Kreise und Gemeinden darin unterstützen, Transparenz für alle Beteiligten über die bestehenden Angebote und Strukturen der Integrationsförderung sowie die tatsächlichen Bedarfe herzustellen, eine wirksame Vernetzung zu schaffen und mittels ganzheitlicher Integrationskonzepte zu einer strategischen Steuerung der Integrationsförderung zu gelangen.

Durch zahlreiche Projekte, die den genannten Schwerpunktbereichen zugeordnet und an lokalen Bedarfen orientiert waren, haben die geförderten Kommunen die Zielsetzungen des Programms umgesetzt. Das Gesamtergebnis ist durchweg positiv und hat gezeigt, dass und wie die Fokussierung auf die Förder- und Projektschwerpunkte zukunftsweisende Veränderungen in Gang gebracht und nachhaltige Lösungen gefördert hat.

Die zentrale Botschaft von KOMM-IN: „Integration ist eine dauerhafte Herausforderung und deren Bewältigung eine Daueraufgabe“ ist in den geförderten Kommunen angekommen:

� Die kommunal agierenden und mit Integrationsförderung befassten Akteurinnen und Akteure wurden weitgehend auf eine gemeinsame strategische Linie von Landesintegrationspolitik und kommunaler Integrationspolitik und -förderung hinbewegt bzw. gebracht: Strategisch denken, Zukunft im Blick halten und gemeinsam, diszipliniert, zielorientiert und respektvoll handeln ist effektiver, effizienter, nachhaltiger, kostengünstiger und befriedender. Das bestätigen die beobachteten Veränderungen, im Wesentlichen ausgelöst durch KOMM-IN. Insofern hat KOMM-IN eine spürbare Initialwirkung eines Paradigmenwechsels erzielt: weg von einem eher restriktiv-verschwenderischen hin zu einem integrativ-nutzenorientierten Denken.

� Wesentliche strukturelle Grundlagen der kommunalen Integrationsförderung wurden geschaffen bzw. ausgebaut. Diese müssen in vielen Kommunen noch weiter verbessert, etabliert und nicht zuletzt finanziell dauerhaft abgesichert werden. Hier besteht noch ein erheblicher Handlungs- und auch Qualifizierungsbedarf.

Ziel des Landesprogramms: Strategische Ausrichtung der kommunalen Integrationsarbeit.

Positives Gesamtergebnis bestätigt Förderansatz.


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� In nahezu allen Kommunen sind klare Anzeichen einer lösungsorientierten, konstruktiven, offenen und respektvollen Kultur eines vielfältig ausgeprägten Miteinanders erkennbar. Sie kommen in einer hohen gegenseitigen Akzeptanz, in Vertrauen und Motivation zum Ausdruck. Ein erster Anfang ist gemacht. Eine „Kultur des Miteinanders“ muss weiter und flächendeckend etabliert werden.

� Viele Menschen, um deren Integration es hier geht, nehmen diese Veränderungen mit Erleichterung wahr, reagieren bejahend und sind bereit, diese zu unterstützen. Noch fehlen verlässliche Daten und schlüssige Beobachtungen darüber, ob und welche Veränderungen diese Menschen tatsächlich auch erreichen. Die Beantwortung dieser Frage kann z.B. zeigen, inwieweit die erzielten Veränderungen wirksam sind.

Das Landesprogramm ist - ebenso wie die dadurch ausgelöste Signalwirkung- in den geförderten Kommunen auf eine ausgesprochen positive Resonanz gestoßen. Und zwar insbesondere

� die Neuartigkeit der Förderung („Impulsförderung“ speziell zur Initiierung und Optimierung von Prozessen und Strukturen der strategischen Ausrichtung der kommunalen Integrationsarbeit),

� die Passgenauigkeit der Förderung kommunaler Integrationsvorhaben (entsprechend dem Entwicklungsstand und den Bedarfen der Kommunen),

� die klare strategische Zielrichtung des Programms mit klaren Vorgaben bzw. Förderbedingungen,

� das hohe Maß an Gestaltungs- und Entwicklungsfreiheit innerhalb konkret vorgegebener Förderschwerpunkte,

� der klare Impuls zur Beschreitung neuer Wege (angeregt z.B. durch Förderschwerpunkte/-bedingungen und den interkommunalen Austausch),

� die Übertragbarkeit von Ergebnissen auf andere Kommunen durch die landesweit einheitliche Schwerpunktsetzung,

� die „Verpflichtung“ der Kommunen zur Mitwirkung (Kommunen werden in die Verantwortung genommen, müssen sich klar positionieren),

� die Stärkung der Rolle der Kommunen im Integrationsprozess,

� die Aufwertung des Handlungsfeldes Integration in der Kommune (insbesondere bei Politik und Verwaltung, auch im ländlichen Raum),

� die verstärkte Sensibilisierung für eine interkulturelle Öffnung von Verwaltung und anderen Organisationen,

� die sehr gute inhaltliche Vorbereitung und Bewerbung des Programms,

� die kompetente, verlässliche und serviceorientierte Bearbeitung, Beratung und Begleitung durch das Kompetenzzentrum für Integration.

Das Landesprogramm hat bestätigt: Kommunen benötigen sowohl klare Impulse von außen, die sie zu einer effektiveren Gestaltung ihrer

Positive Resonanz der Kommunen bestätigt Förderansatz.


Integrationsarbeit veranlassen, als auch praktische und finanzielle Hilfestellungen bei der Umsetzung auf unterschiedlichen Ebenen.

Mit KOMM-IN hat das Land diesen entscheidenden Impuls von außen mit einer hohen politischen Signalwirkung gegeben. Mit dem Programm hat es die besondere gesellschaftspolitische Bedeutung von Integration signalisiert und ihr Rechnung getragen. Es vermittelt eine eindeutige Botschaft: „Das Land steht hinter der kommunalen Integrationsförderung und ist bereit, Kommunen dabei zu unterstützen“. Dadurch hat es die Wahrnehmung von Integration in den Kommunen gesteigert und intensiviert und landesweit transferfähige Aktivitäten ausgelöst.

Die finanzielle Förderung, die kompetente Begleitung der Umsetzung durch das Kompetenzzentrum für Integration und das durch Evaluationen (Projekte, Programm) bekundete Interesse an den Wirkungen der Arbeit hat wesentlich dazu beigetragen, die Glaubwürdigkeit dieser Botschaft zu unterstreichen („Taten statt Worte!“).

Der Förderansatz „Strukturförderung statt Maßnahmeförderung“ hat sich bewährt.

Die eingeleiteten Veränderungen haben die Zweckmäßigkeit des Grundsatzes der Landesförderung „Struktur- statt Maßnahmeförderung“ bestätigt. Der Grundgedanke der Strukturförderung hat den Kommunen einen überschaubaren Weg gewiesen, den diese als Herausforderung angenommen und mit Engagement und Erfolg beschritten haben. Eine gezielte Strukturförderung war erforderlich und die erreichten strukturellen Veränderungen haben die Grundsteine (strategische und konsensfähige Konzepte und Bündnisse, Organisationsstrukturen, einschlägige Kommunikationsplattformen) gelegt, auf denen die kommunale Integrationsförderung weiter auf- bzw. ausgebaut werden kann und vorhandene Ressourcen effektiver genutzt werden können.

Sie allein reicht jedoch zur nachhaltigen Förderung der Integrationsarbeit in Kommunen nicht aus. Gerade durch die Etablierung neuer, partizipativer Strukturen wurden z.B. vielfach neue Prozesse ausgelöst, die zugleich auch neue Bedarfe ans Tageslicht gebracht und die Entwicklung neuer, auch weiterführender Ideen gefördert haben. Die Gefahr ist nicht von der Hand zu weisen, dass die positive Dynamik, die viele (insbesondere auch ehrenamtlich tätige) Integrationsakteurinnen und -akteure zur aktiven Mitwirkung an weiteren Prozessen motiviert und beflügelt hat, wieder „verpufft“ und das Vertrauen in den Nutzen von Arbeiten in vernetzten Strukturen wieder schwindet, wenn als notwendig erachteten Folge-/Maßnahmen nicht umsetzbar sind. Nur deren Finanzierung bzw. eine dauerhafte Bereitstellung von Mitteln z.B. durch die Kommunen selbst, durch das Land und/oder den Bund kann die bisher geleistete Arbeit auf Dauer fruchten lassen.

Landesprogramm wichtiger Impuls von außen mit hoher politischer Signalwirkung.

Hohe Glaubwürdigkeit durch finanzielle Förderung, professionelle Begleitung und Interesse an Ergebnissen.

Ansatz der Strukturförderung hat sich bewährt.


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Förderbedingungen des Programms haben neue zielgerichtete Ideen und Prozesse befördert.

Auch die Förderbedingungen des Programms haben sich bewährt. Sie haben zur Entwicklung vielfältiger neuer und zielgerichteter Ideen und Prozesse beigetragen und Projekterfolge untermauert.

Die Impulsförderung mit Fokus auf nachhaltiger Wirkung unter Federführung der Kommune hat maßgeblich im Zusammenspiel mit anderen Förderbedingungen (s.u.) zu einer effektiveren Ausrichtung von Strukturen und Angeboten beigetragen.

Zielführend und hilfreich war hierbei insbesondere die von der Bewilligungsbehörde geforderte frühzeitige Auseinandersetzung mit Aspekten der strategischen Ausrichtung der Projekte bereits bei der Antragstellung, die viele Kommunen im Nachhinein als einen wichtigen Erfolgsfaktor für das Gelingen ihrer Arbeit ansehen. Beispiele:

� Die Bedingung, neue Projekte auf bereits bestehende Konzepte, Ideen und Strukturen aufzubauen, erforderte eine intensivere Auseinandersetzung mit vorhandenen Konzepten, Ideen und Strukturen, um Lücken und Handlungsbedarfe - für die bewilligende Behörde überzeugend und nachvollziehbar - darlegen zu können.

� Die Bedingung, bereits im Antrag die strategische Ausrichtung ihrer Vorhaben genau zu beschreiben und auch aufzuzeigen, wie neue Strukturen und Prozesse langfristig gesichert werden sollen, leitete eine frühe Auseinandersetzung mit diesen Aspekten ein und trug so zur Sicherung von Nachhaltigkeit und Qualität der Projektergebnisse in den Kommunen bei. Die formale Struktur der Projektanträge wurde dabei als hilfreiche Anleitung zur Strukturierung der eigenen Überlegungen und zur strategischen Ausrichtung der geplanten Vorhaben empfunden - auch wenn die Antragstellung dadurch z.T. sehr arbeitsintensiv war (z.B. Einbettung der Förderschwerpunke in die Kommune bzw. die kommunale Infrastruktur, Darstellung und Priorisierung der Projektziele unter den Aspekten Qualität, Wirtschaftlichkeit und Innovation, Erstellen von Basisdaten zur Ausgangslage, Beschreibung der Art der Beteiligung von betroffenen Integrationsstellen im Projekt, Projektplan mit relevanten Phasen und Meilensteinen).

� Die Bedingung, eine Selbstevaluation zu den Projektmeilensteinen zwecks Selbstbewertung der Fortschritte durchzuführen (nach vorgegebener Struktur und vorgegebenen Qualitätskriterien), hat notwendige Reflexionsprozesse im Projektverlauf gefördert und den Blick der Verantwortlichen für Möglichkeiten und Chancen von Selbstevaluation geschärft - auch über KOMM-IN hinaus.

Lediglich die an Haushaltsjahr, Haushaltslage und Haushaltsfreigaben orientierten jährlichen Förderperioden haben sich für alle involvierten Akteurinnen und Akteure (wie Land, Bewilligungsbehörde, Kommune, Träger der Integrationsförderung) als problematisch erwiesen („Die Förderung ist mit

Förderbedingungen haben sich bewährt.

Förderbedingung:

„Die Förderung ist befristet. Sie soll einen Impuls zur ‚nachhaltigen’ Steigerung der Effektivität vorhandener Strukturen und Angebote geben.“

Jährliche Förderperioden werden Prozesscharakter der angestrebten Veränderungen nur bedingt gerecht.


der Verabschiedung des Haushalts für das laufende Jahr gesichert. Eine Neukonzeptionierung des Programms wird angestrebt“; siehe Förderprogramm S.10). Sie wirken für den Aufbau von Strukturen und Prozessen z.T. kontraproduktiv und werden dem Prozesscharakter der angestrebten Veränderungen in den Kommunen z.T. nicht gerecht. Beispiele:

� Eine Beschränkung der Projektlaufzeiten auf maximal 8 Monate, durch Ferienzeiten zusätzlich verkürzt, erhöht den Arbeitsdruck und belastet die Projektumsetzung oft erheblich (Antragstellung bis März/April, Bewilligungen ab Mai, Umsetzung bis max. Ende Januar des Folgejahres).

� Die knappen Förderperioden berücksichtigen den - je nach Ausgangsbedingung in den Kommunen unterschiedlich - hohen zeitlichen Aufwand für den Aufbau von verlässlichen und vertrauensvollen Beziehungen (insbesondere zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen) nicht, die letztendlich für die Nachhaltigkeit der Ergebnisse entscheidend sind.

� Ein professionelles Projektmanagement durch die Kommune könnte diesen eng gesetzten Zeitrahmen in der Praxis z.T. ausgleichen, ist jedoch nicht überall verfügbar. Qualifizierungen sind hier z.B. erforderlich.

� Selbst wenn die Kommunen davon ausgehen konnten, dass eine neue KOMM-IN Runde ohne grundlegende Programmänderungen anstand, um Projektanträge entsprechend frühzeitig zu erstellen, fehlten ihnen oft die Kapazitäten, um sich - ohne eine verbindliche Zusage - darauf einlassen zu können.

Durch die Bedingung, die Ziele mit Ausländerbehörden und weiteren verantwortlichen Stellen für die Integration gemeinsam zu verfolgen, konnten die Vorteile interdisziplinären Arbeitens zwischen allen Akteurinnen und Akteuren der Integrationsarbeit in hohem Maße zum Tragen kommen (gemeinsame Abstimmung von Maßnahmen, gemeinsames Nutzen von Ressourcen, wechselseitige Unterstützung und Qualifizierung usw.).

Ausländerbehörden konnten - trotz anfänglicher Widerstände von unterschiedlichen Seiten - erfolgreich in die Netzwerkarbeit integriert werden (z.B. Mitwirkung in Gremien, Übernahme von Projektaufgaben, Aufbau von Beziehungen zu Migrantenorganisationen usw.). Konkurrenzen, wechselseitige Vorurteile und Skepsis gegenüber der Behörde konnten abgebaut, die Arbeitszufriedenheit und Motivation von Mitarbeitenden der Behörde deutlich erhöht werden. KOMM-IN hat es auch ermöglicht, kreative Methoden zur Unterstützung der Ausländerbehörden bei der Neuausrichtung ihrer Arbeit im Kontext der kommunalen Integrationsstrategie zu erproben (z.B. Maßnahmen der Organisationsentwicklung, der Profilbildung, der interkulturellen Öffnung, der Rollenklärung usw.).

Nutznießende sind insbesondere Neuzuwandererinnen und -zuwanderer in der Kommune. Sie profitieren von einer besser abgestimmten und passgenaueren Beratung und Vermittlung in weiterführende Unterstützungsangebote durch interkulturell geschulte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie werden auf diese Weise besser erreicht (vielerorts durch gemeinsame Beratung „unter einem Dach“).

Förderbedingung:

„Die Ziele werden gemeinsam von den Ausländerbehörden und weiteren verantwortlichen Stellen für die Integration verfolgt.“

Nutznießende insbesondere Neuzuwanderinnen und Neuzuwanderer.


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Die Bedingung, Migrantenselbstorganisationen (MSO) zu „Partnern“ der Kommune zu machen, hat den hohen Mehrwert der Zusammenarbeit mit MSO und deren hohes Mittler- und Multiplikatorenpotenzial nachhaltig bestätigt (Wissenszuwachs und Qualifizierung, bedarfsgerechtere Ausgestaltung von Angeboten, verbesserter Zugang auch zu bisher schwer erreichbaren Zielgruppen, Einsparung von finanziellen und personellen Ressourcen durch Nutzen von Synergieeffekten usw.). Die intensivere Kommunikation und Vernetzung haben zu mehr wechselseitiger Wertschätzung geführt. Viele Zugewanderte identifizieren sich zunehmend mit der Kommune und fühlen sich für den Erfolg der Integrationsarbeit mit verantwortlich (verstärktes Engagement in Gremien, erhöhtes Interesse an der Qualifizierung ihrer Vereinsarbeit, vermehrte Wahrnehmung von Angeboten der Integrationsförderung, vermehrte Kontaktaufnahme und Kooperation von Vereinen auch untereinander, Auslösen interner Reflexionsprozesse in MSO, Wecken von Selbsthilfepotenzialen).

Eine gängige Begründung vieler hauptamtlicher Integrationsakteurinnen und -akteure für eine geringe Einbindung von MSO in die Integrationsarbeit, „Wir erreichen sie einfach nicht“, wird durch diese Erfahrungen widerlegt. Erfolgsfaktoren sind z.B. persönliche Ansprache, aufsuchende Arbeit, Herstellen von Verbindlichkeit durch konkrete Vereinbarungen, Wertschätzung und Respekt usw.

Die Bedingung, dass die Kommune die Projekte steuert und für die Ergebnisse verantwortlich ist, hat die Rolle der Kommunen als federführende Instanz im Prozess einer gesteuerten Integrationsarbeit in Zusammenarbeit mit anderen kommunalen Akteurinnen und Akteuren aufgewertet. Sie hat ein konstruktives Klima der Zusammenarbeit gefördert und war eine wichtige Signalwirkung des politischen Willens.

Da nur die Kommune die Durchsetzungskompetenz hat, die vereinbarten Ziele wirksam zu verfolgen und nachhaltig zu verankern, ist die Akzeptanz der Projekte erhöht und deren Realisierung begünstigt worden. Engagement und Unterstützung der kommunalen politischen Spitze haben der Verwaltung den Rücken gestärkt, den Projekten Rückenwind gegeben, die Umsetzung der Arbeit und die Überzeugungsarbeit zur Mitwirkung erheblich erleichtert. Der Stellenwert von Integrationsförderung ist in relevanten kommunalen Verwaltungseinheiten spürbar gestiegen. Integration wird zunehmend als Querschnittsaufgabe innerhalb der Verwaltung wahrgenommen und z.T. auch „gelebt“.

Diesen Prozess gilt es, durch entsprechende Maßnahmen der Sensibilisierung und Qualifizierung systematisch und diszipliniert fortzusetzen und zu unterstützen. Für ein konsequentes Vorgehen ist insbesondere die Überzeugung von der Notwendigkeit von strukturellen Veränderungen, Strategien und Maßnahmen erforderlich ebenso wie ein interkulturell sensibles und am Nutzen von kultureller Vielfalt orientiertes Denken. Ein stark auf Hierarchien und Ressorts bezogenes Verwaltungshandeln stellt hier nicht selten eine Hürde dar.

Förderbedingung:

„MSO werden zu Partnern der Kommune.“

MSO sind erreichbar, wenn sie richtig angesprochen werden.

Förderbedingung:

„Die Kommune steuert das Projekt und ist für das Ergebnis verantwortlich.“

Steuerung durch Kommune erhöht Akzeptanz von Projekten, begünstigt deren Realisierung.

Förderbedingung:

„Die Kommune qualifiziert sich für die Erarbeitung von Integrationsstrategien.“


Die Bedingung zur Einnahme einer „geschlechterdifferenzierten“ Perspektive hat zur Sensibilisierung der Akteurinnen und Akteure für einen speziellen Aspekt der Diversity erheblich beigetragen. Eine mitlaufende und z.T. gezielte Auseinandersetzung mit diesem Thema fand in unterschiedlichen Phasen der Projektarbeit statt und kam insbesondere bei der Ansprache von Zugewanderten und bei der Konzeption und Durchführung von Angeboten zum Tragen.

Das Verständnis von Gender Mainstreaming war jedoch nicht einheitlich. Unter Gender Mainstreaming wurde einerseits eine rein geschlechterdifferenzierende Perspektive, andererseits eine „kultursensible“, d.h. an kultureller und ethnischer Diversität ausgerichtete Perspektive verstanden. Gender Mainstreaming ist ein wichtiger Aspekt des Diversity - Ansatzes, dessen Ziel es ist, die Unterschiedlichkeit von Sinn, Kultur, Kommunikation und Lebensformen bewusst zu thematisieren und bei der Formulierung und Lösung von Problemen konsequent zu berücksichtigen. Dabei geht es nicht darum, Gleichheiten herzustellen, sondern Ungleichheiten durch ein differenziertes Vorgehen positiv Rechnung zu tragen - im Sinne einer Nutzung der Potenziale von Vielfalt. Dies betrifft ausnahmslos alle gesellschaftlichen Bereiche. Insbesondere im Themenfeld Integration von Zugewanderten spielt dieser Ansatz eine zentrale Rolle, weil hier Unterschiedlichkeit lange Zeit als der entscheidende Grund für eine fehlende Integration wahrgenommen wurde. KOMM-IN hat einen wichtigen Beitrag zur Sensibilisierung und praktischen Umsetzung des Diversity-Ansatzes geleistet, indem die Potenziale und die Problemlagen von Zugewanderten und deren Selbstorganisationen bewusst in den Vordergrund gerückt wurden (über eine „geschlechterdifferenzierende“ Perspektive hinaus). Eine Forcierung des Ansatzes „von oben“ sollte auch weiterhin vorangetrieben werden, damit die Potenziale von Vielfalt bewusst(er) wahrgenommen und genutzt werden können.

Die hohe Beteiligung am Programm ist maßgeblich darauf zurückzuführen, dass das Landesprogramm den Kommunen keine inhaltlichen Vorgaben für ihre Projekte machte und ihnen keine „Standards“ vorgab, sondern ihnen eine relative Freiheit bei der inhaltlichen Gestaltung innerhalb vorgegebener Schwerpunkte zugestand. Nur so konnte es gelingen, dass ein breites Spektrum an kreativen (innovativen) Ansätzen und Instrumenten entwickelt worden ist, das sowohl den Gegebenheiten und Bedarfen der Kommunen als auch den Erfahrungen und der Kreativität der Akteurinnen und Akteure Rechnung trägt. Von Vorteil war dabei, dass der Eigenanteil der Projektfinanzierung von 20 Prozent vollständig aus der Personalgestellung erbracht werden konnte.

Im Prozess der strategischen Ausrichtung der Integrationsarbeit sind auch Schwachpunkte bei der praktischen Projektumsetzung zutage getreten, die die Arbeit z.T. deutlich behinderten bzw. erschwerten. Sie machen deutlich, an welchen Stellen eine entsprechende Unterstützung weiterhin erforderlich ist.

Förderbedingung:

„Der Aspekt des Gender Mainstreaming ist zu beachten.“

Aspekt des Gender Mainstreaming im Sinne von Managing Diversity erweitern.

Förderbedingung:

„Projekte werden - entsprechend dem Mittelbedarf und dem Grad an Innovation - situationsadäquat ausgestattet.“

Unterstützungsbedarf bei der Umsetzung von Projekten in unterschiedlichen Bereichen.


65

Die Mitwirkung von MSO im kommunalen Integrationsgeschehen ist nicht in allen Kommunen gleichermaßen gut gelungen und noch erheblich ausbaubedürftig. Entsprechende Anstrengungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit müssen verstärkt werden, die einerseits die Sensibilität der Verantwortlichen in den Kommunen fördern und andererseits die MSO stärken. Möglich sind z.B.

� eine offensivere Werbung für den Nutzen von Kooperation mit MSO (z.B. im Rahmen von Maßnahmen der Sensibilisierung und Qualifizierung von kommunalen Entscheidungsträgern und Mitarbeitenden der Verwaltung),

� ein Ausbau von Qualifizierungsangeboten für Mitglieder von MSO und kommunalen Integrationsräten, um diese qualifiziert in die Lage zu versetzen, Möglichkeiten der Mitgestaltung der kommunalen Integrationsarbeit besser und offensiver zu nutzen bzw. auch ihre eigene Arbeit effektiver auszurichten,

� eine verstärkte Beratung von Organisationen von Zugewanderten insbesondere auch über Fördermöglichkeiten für die Durchführung eigener Integrationsprojekte, die sie dann - in Abstimmung und/oder Kooperation mit anderen Integrationsakteurinnen und -akteuren vor Ort - eigenverantwortlich und bezahlt durchführen können.

Die mit dem Ziel der Optimierung der Beratung von Neuzuwanderern initiierte Zusammenarbeit zwischen Ausländerbehörden und anderen Integrationsakteurinnen und -akteuren stößt - zumindest in der Anfangsphase der Zusammenarbeit - auf vielfältige Widerstände von unterschiedlichen Seiten. Zeit, Vertrauen und professionelle Unterstützung sind erforderlich, um die Ausländerbehörde konstruktiv in die kommunale Integrationsstrategie einbinden zu können, damit sie auf Dauer eine wichtige „Lotsenfunktion“ zwischen Neuzuwandererinnen und -zuwanderern und Institutionen der Beratung und Weiterbildung übernehmen kann. Hilfreich wären z.B.

� die Aufbereitung prozess- und strukturbezogener Beispiele der erfolgreichen Zusammenarbeit und gemeinsamen Beratung, die als Good Practice in einer Transfer-Datenbank interessierten Kommunen verfügbar gemacht werden, um die Etablierung von Zusammenarbeit und Beratungsstrukturen voranzutreiben,

� die (weitere) Unterstützung bei Aufbau und Etablierung von effektiven Strukturen der Zusammenarbeit zum Nutzen einer passgenauen und effektiven Beratungsarbeit für Neuzuwanderer und bereits länger in der Kommune lebende Zugewanderte („Koordinierte Beratung unter einem Dach“).

Erfolgreiche Integrationsförderung basiert auf Sensibilisierung und Qualifizierung von kommunalen Entscheidungsträgern, die die Prozesse zu steuern und zu verantworten haben. Diese benötigen konkrete Vorstellungen von den Dimensionen des Gesamtprozesses auf der einen Seite und von dem volkswirtschaftlichen Nutzen einer strategisch ausgerichteten Integrationsarbeit auf der anderen Seite (zentrale Botschaft: „Integration ist nicht nur ein Kostenfaktor, sondern eine Investition in die Zukunft der

Unterstützungsbedarf bei Auf- und Ausbau der Zusammenarbeit mit MSO.

Unterstützungsbedarf bei Auf- und Ausbau der Zusammenarbeit mit Ausländerbehörden.

Fortsetzung von Sensibilisierung und Qualifizierung von kommunalen Entscheidungsträgern.


Kommune“). Kommunale Entscheidungsträger in möglichst vielen bzw. allen Kommunen in Nordrhein-Westfalen sollten deshalb systematisch informiert, sensibilisiert und qualifiziert werden, um das Thema Integration auf Dauer und flächendeckend an prominenter Stelle verorten zu können. Entsprechende Angebote sollten offensiv(er) beworben und gefördert werden.

Effektive Integrationsarbeit benötigt konzeptionelle Grundlagen, die den Bedürfnissen bzw. Erfordernissen von Systemen und den Besonderheiten aller von Exklusion bedrohten Personen gleichermaßen Rechnung tragen. Integrationspolitische Handlungskonzepte sollten als konzeptionelle Grundlagen mittelfristig ein „Mindeststandard“ in allen Kommunen in Nordrhein-Westfalen sein.

Steuerung und Koordinierung kommunaler Integrationsarbeit erfordert ein kompetentes Management, das diese Aufgabe wirksam im Sinne einer zielgerichteten Ausrichtung vieler Akteurinnen und Akteure, Konzepte und Programme auf zuvor gemeinsam vereinbarte Ziele hin steuert und koordiniert. Ein Ausbau von Trainings für Projektmanagerinnen und -manager und/oder Projektteams könnte hier sinnvoll sein (z.B. „Inhouse“ oder zentral für Projektmitarbeitende aus verschiedenen Kommunen).

Viele Kommunen haben den Sinn und die Notwendigkeit eines Monitoring „Integration“ erkannt und entsprechende Projekte umgesetzt. Viele haben es versucht - und dabei erkannt, dass sie z.B. bei der Auswahl der Erhebung geeigneter Daten oder der „richtigen“ Interpretation von erhobenen Daten noch Unterstützung benötigen. Im Rahmen entsprechender Maßnahmen des interkommunalen Austauschs (z.B. KOMM-IN - Fachmessen, Datenbank des Kompetenzzentrums für Integration) könnte das Thema z.B. vertieft und eine weiterführende Qualifizierung angeregt und vorangetrieben werden.

Fast alle Kommunen benennen einen besonders großen Handlungsbedarf in den Bereichen „Bildung“ und „Arbeitsmarktintegration“ - insbesondere in Bezug auf Jugendliche mit Zuwanderungsgeschichte (z.B. Förderung von Integrationsprozessen in Schulen, interkulturelle Qualifizierung von Lehrkräften, Elternbildungsarbeit, Verbesserung von Bildungsabschlüssen, Ermittlung und Stärkung von Kompetenzen, Verbesserung des Zugangs in Ausbildung und Arbeitsmarkt). Bei der Umsetzung traten allerdings immer wieder z.T. erhebliche Probleme dabei auf, die dafür erforderlichen wichtigsten Partner - Schulen und SGB II Träger - „ins Boot“ zu holen (eine Ausnahme im Bereich Schule sind hier Kommunen mit einer eigenen RAA - Regionale Arbeitsstellen zur Förderung von Kindern und Jugendlichen aus Zuwandererfamilien). Eine verstärkte Vernetzung und Kooperation auch auf Ebene der zuständigen Ministerien (z.B. im Rahmen der Interministeriellen Arbeitsgruppe IMAG) könnte den Kommunen die Basis verschaffen, die sie benötigen, um integrationsrelevante Organisationen wie Schulen oder SGB II Träger zum „Eintritt“ in den kommunalen Integrationsprozess zu bewegen.

Konzeptionelle Grundlagen der Integrationsarbeit als „Mindeststandards“ in allen Kommunen schaffen.

Notwendige Qualifizierung des Projektmanagements.

Unterstützungsbedarf beim Aufbau eines Monitoring.

Unterstützungsbedarf bei der Kooperation mit Bildungs- und Arbeitsmarktakteurinnen und -akteuren.


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2. Ausblick und Empfehlungen

Vor dem Hintergrund der ermittelten Ergebnisse aus allen Befragungen stellt sich nun die Frage, wie die kommunale Integrationsförderung weiterhin auch dauerhaft gesichert werden kann.

Um auf diese Frage eine angemessene Antwort zu finden, ist es erforderlich, zunächst die aktuelle Situation vor Ort in den Kommunen unter zwei Perspektiven in Augenschein zu nehmen. 1. Was ist bisher erreicht worden? 2. Welche aktuellen Bedarfe der Integrationsförderung bestehen in den Kommunen?

Zur ersten Frage: Auch wenn die bisherigen Erfolge der KOMM-IN Förderung von Kommune zu Kommune unterschiedlich ausfallen, wurden in allen geförderten Kommunen positive Veränderungen in der strategischen Ausrichtung der Integrationsförderung initiiert.

Diese Veränderungen (Verbesserungen im Rang einer „Kernsanierung“) gilt es weiter zu stabilisieren und auszubauen. Zum einen, weil die Veränderungen Prozesscharakter haben, für deren Absicherung die Verankerung eines entsprechenden Bewusstseins bei den Akteurinnen und Akteuren sowie eine entsprechenden Kultur und Routine in den Organisationen erforderlich sind. Das braucht Zeit. Zum anderen, weil die eingeleiteten Prozesse noch nicht überall abgeschlossen sind (z.B. Aufbau von Strukturen der Zusammenarbeit mit MSO, Ausländerbehörden oder mit anderen Kommunen, Steuerung usw.).

Hinzu kommt der Veränderungsbedarf in den Kommunen, die bislang keine KOMM-IN Förderung beansprucht haben bzw. allein über eine Förderung des Kreises in KOMM-IN eingebunden waren. Auf Grund der immer größer werdenden finanziellen Not vieler Kommunen ist kaum zu erwarten, dass diese die anstehenden Aufgaben einer zukunftsfähigen Integrationsförderung ausschließlich aus eigener Kraft lösen und die finanzielle Last dauerhaft schultern können. Es ist nicht auszuschließen, dass angesichts dieser prekären Situation wichtige Prozesse der Integrationsförderung gar nicht erst in die Wege geleitet werden bzw. ein erheblicher Teil der bisher erzielten positiven Ergebnisse bald wieder verpuffen wird.

Zur zweiten Frage: Die Kommunen bekunden einstimmig, dass eine Fortsetzung der Förderung von Prozessen und Strukturen nicht nur gewünscht, sondern auch weiterhin sinnvoll und erforderlich ist. Ohne KOMM-IN wären die notwendigen strukturellen Maßnahmen bestenfalls auf die „lange Bank geschoben“ worden, hätten die Versäumnisse der letzten Jahrzehnte nicht in vergleichsweise kurzer Zeit aufgeholt werden können. KOMM-IN hat den Kommunen insofern vielfältige strukturelle und inhaltliche Impulse gegeben, die für die Zukunftsfähigkeit der kommunalen Integrationsförderung von großem Nutzen sind.

Begonnene Prozesse stabilisieren und weiter ausbauen.

Veränderungsbedarfe auch in anderen Kommunen berücksichtigen und Strukturförderung anbieten.


Allerdings sind strukturelle Veränderungen eher grundlegende Maßnahmen bzw. notwendige erste Schritte auf dem Weg zu einer zeitgemäßen, zukunftsfähigen kommunalen Integrationsförderung, die den Kommunen helfen, die strategischen Aufgaben zu bewältigen und die Integrationsförderung unter Einsatz vorhandener Ressourcen effektiver zu gestalten.

Gleichzeitig stehen aber auch Herausforderungen in der Integrationsförderung an, für deren Bewältigung auch Mittel für die Umsetzung konkreter Folge-/ Projekte erforderlich sind, die z.B. nicht ausschließlich bzw. primär das Ziel verfolgen, Transparenz, Vernetzung und Steuerung in der Kommune zu verbessern. Es geht z.B. um die Förderung von Integration in verschiedene Systeme wie Arbeitsmarkt, Bildung, Gesundheit, Stadtteil usw., die durch strukturelle Veränderungen erleichtert, aber nicht ohne (weitere) finanzielle Mittel erreicht werden kann. Insbesondere die Frage des Zugangs zu Bildung und Arbeitsmarkt hat in vielen Kommunen höchste Dringlichkeit und dessen Förderung höchste Priorität (z.B. berufliche Qualifizierung, Anpassungsqualifizierung, Sprachförderung, Übergang Schule-Beruf, Elternarbeit, Sensibilisierung/Qualifizierung für Diversity, Stadtteilarbeit usw.). Da die meisten Kommunen derzeit und auf absehbare Zeit nicht in der Lage sind, diese drängenden Aufgaben alleine zu bewerkstelligen, ist eine finanzielle Unterstützung notwendig. Mittel und Wege sind zu erschließen, wie Kommunen entsprechend durch Land und Bund unterstützt werden können. Auch sollten Kommunen dabei unterstützt werden, bereits bestehende Programme (Bund, Land, EU, Stiftungen usw.) für ihre Arbeit vor Ort gezielt zu nutzen.

Aus den oben ausgeführten Überlegungen heraus ergeben sich folgende grundsätzliche Vorschläge für zukünftige Leitlinien bzw. Eckpunkte einer Landesförderung für Kommunen. Sie basieren auf dem tatsächlich existierenden Förderbedarf und können zur Optimierung bzw. Weiterentwicklung des KOMM-IN Förderkonzepts beitragen.

Eine Unterstützung der kommunalen Integrationsprozesse ist weiterhin erforderlich.

Die durch den Ansatz der Strukturförderung mit den drei Förderschwerpunkten Transparenz, Vernetzung und Steuerung auf den Weg gebrachten richtungweisenden Veränderungen sind z.T. noch nicht abgeschlossen bzw. etabliert. Deshalb sollte KOMM-IN als besondere Form der kommunalen Strukturförderung - bedarfsorientiert und themenoffen - beibehalten werden.

Eine zukünftige Förderung sollte auch für die Förderung von Projekten offen sein, die es den Kommunen erlauben, ihre Strukturen dauerhaft - finanziell - abzusichern bzw. sie mit „Leben“ zu füllen und so praktisch wirksam zu machen. Dabei geht es nicht um eine Rückkehr zur „Modellprojektförderung“, sondern um eine konsequente Weiterentwicklung der durch KOMM-IN eingeleiteten Förderung von Strukturen in den Kommunen, die dazu beiträgt, diese auch dauerhaft zu verfestigen bzw. zu erhalten.

Integrationsförderung erfordert eine über die Förderung von Strukturen hinausgehende ergänzende Förderung.

Fortführung der Strukturförderung: bedarfsorientiert und themenoffen.

Förderung auch von Projekten, die Strukturen dauerhaft finanziell absichern und diese praktisch wirksam werden lassen.


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Erfolgreiche Integrationsförderung erfordert eine Sensibilisierung und Qualifizierung von kommunalen Entscheidungsträgern, die die Prozesse zu steuern und zu verantworten haben, und eine (interkulturelle) Qualifizierung von wichtigen Akteurinnen und Akteuren im Feld (Verwaltungsmitarbeitende, Mitglieder von MSO, Integrationsräte, Projektmanagement usw.).

Denkbar ist vor diesem Hintergrund eine Aufteilung von Fördermitteln für Kommunen in Mittel für Prozess- und Strukturförderung, Projektförderung und Maßnahmen der Sensibilisierung und Qualifizierung.

Kommunen sollten auch zukünftig als alleinige Antragstellende in die Verantwortung genommen werden, weil sich dieses Vorgehen als besonders wirkungsvoll erwiesen hat.

Bei der Antragstellung sollten sie folgende „Mindeststandards“ bzw. Förderbedingungen erfüllen, die sich bei KOMM-IN bewährt und die Erfolge der Projekte maßgeblich gefördert und abgesichert haben:

� Verantwortung, Steuerung, Koordinierung und Controlling durch die Kommune,

� Einbettung der Projekte in nachzuweisende strategische Integrationsziele der Kommune,

� Festlegung und Operationalisierung der Projektziele in einem gemeinsamen Prozess unter Beteiligung relevanter Akteurinnen und Akteure und der kommunalen Steuerung,

� Realisierung des Vorhabens in (freiwilliger) Zusammenarbeit mit Akteurinnen und Akteuren aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen,

� Sicherstellung, dass Integrationsräte und vor Ort interessierte MSO tatsächlich eingebunden sind,

� fundierte Projektkonzeption (wie schlüssiger Projektplan, nachgewiesener Bedarf, schlüssiger Lösungsansatz, geplante Outputs bzw. Ergebnisse/Produkte, erwartete Outcomes bzw. Wirkungen),

� Nachhaltigkeit der Projekte, wobei „Nachhaltigkeit“ nicht allein an der finanziellen Absicherung der Fortsetzung von Projekten, sondern auch an ihrer Transferfähigkeit (Inhalte, Methoden, Effizienz, Wirkung) gemessen werden sollte,

� Einbindung von Gender Mainstreaming als wichtiger Bestandteil von Diversity-Orientierung als „Querschnittsaufgabe“.

Die Antragstellenden sollten - ebenfalls wie bisher - zu „innovativen Projekten“ angeregt werden. Dieser Begriff sollte an prominenter Stelle klar definiert sein, um ihn für die Kommunen operationalisierbar zu machen. Insbesondere der experimentelle Charakter von Projekten sollte betont und bestärkt werden, um Kommunen zu motivieren, sowohl für ihre jeweiligen Bedarfe passende neue Konzepte zu entwickeln als auch neuartige Konzepte mit Modellcharakter, die auf andere Kommunen übertragbar sind.

Förderung von Maßnahmen der Qualifizierung.

Aufteilung der Förderung in Mittel für Strukturförderung, Projektförderung und Qualifizierung.

Kommunen auch weiterhin in die Verantwortung nehmen.

Mindeststandards der Förderung definieren.

Experimentellen Charakter von Projekten anregen.


In Bezug auf Antragstellung, Bewilligung und Controlling der Förderung sollte den Aspekten Einfachheit, Transparenz und Zeitfaktor angemessen Rechnung getragen werden.

Die Förderung von Transferprojekten und interkommunalen Projekten sollte beibehalten und ausgebaut werden, um Strategien und Maßnahmen in einem arbeitsteiligen Prozess zwischen Kommunen weiterentwickeln und modellhaft für andere Kommunen aufbereiten zu können. Die Projektdatenbank des Kompetenzzentrums für Integration ebenso wie Fachmessen oder Tagungen bilden eine wichtige Grundlage für eine fundierte Entscheidung der Kommunen darüber, welche Projekte für eine Zusammenarbeit für sie in Frage kommen.

Integrationsförderung als Prozess und Daueraufgabe erfordert flexible Projektlaufzeiten - je nach Vorhaben und Bedarf auch mehrjährig. Deshalb sollten Fördermittel unabhängig vom Haushaltsjahr flexibel gestaltbar sein, je nach Bedarf auch mehrjährig. Sinnvoll erscheint eine mehrjährige Laufzeit insbesondere für sog, „Leuchtturmprojekte“ (besonders gelungene und transferfähige Vorhaben), die es den geförderten Kommunen ermöglicht, vorbildhafte Modelle der kommunalen Integrationsförderung zu entwickeln, zu erproben und so aufzubereiten, dass sie für den Transfer geeignet sind.

Um Kommunen bei der weiteren Finanzierung von Erfolg versprechenden Projekten zu unterstützen, könnten sie auch eine ergänzende Förderberatung erhalten (z.B. für deren Vorhaben in Frage kommende Förderprogramme von Land, Bund, Stiftungen usw.).

Die an die Kommunen gerichtete Forderung nach Vernetzung und Ausbau von Vernetzungsstrukturen sollte auch auf Ebene der Ministerien weiter fortgesetzt werden. Sie verschafft den Kommunen die Basis, die sie benötigen, um alle integrationsrelevanten Organisationen vor Ort zum „Eintritt“ in den kommunalen Integrationsprozess zu bewegen. Im Rahmen z.B. der Interministeriellen Arbeitsgruppe Integration (IMAG Integration) könnte eine Ressort übergreifende Verständigung auf gemeinsame Ziele mit klaren Zielvereinbarungen erfolgen, verbunden mit klaren Anweisungen zur Vernetzung auch an die nachgeordneten Behörden und Institutionen. Vorrangig erscheint eine Vernetzung und Kooperation mit dem Schulministerium, da sich die Einbindung von Schulen in die kommunalen Prozesse vielfach besonders schwierig gestaltet.

Um verlässliche Informationen darüber zu bekommen, ob und welche durch KOMM-IN eingeleiteten Veränderungen den Endnutzerinnen und Endnutzern (Menschen mit Zuwanderungsgeschichte) tatsächlich zugute kommen, sollten Maßnahmen angedacht werden, diese nach einem längeren Zeitraum nach Ablauf der KOMM-IN Förderung zu erheben (z.B. externe Evaluation, Erhebungen durch die Kommunen).

Nur in dem Maß, in dem Integrationsförderung durch Kommunen und Land im Rahmen einer strategischen Partnerschaft den tatsächlichen Erfordernissen der Kommunen vor Ort gerecht wird, wird sie auch effizient und effektiv sein

Vereinfachte Verfahren der Antragstellung, Bewilligung und des Controlling

Ausbau von Transferprojekten und Projekten der interkommunalen Zusammenarbeit.

Flexibilisierung von Projektlaufzeiten.

Förderberatung.

Intensivierung der interministeriellen Vernetzung im Feld Integration.

Wirkungen auf Endnutzerinnen und Endnutzer erheben.

Strategische Partnerschaft zwischen Land und Kommunen fortsetzen.


71

und einen nachhaltigen Beitrag zur Integration von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte leisten können.

Teil D: Anhang

73

Teil D Anhang

74 Teil D: Anhang

1. Frageleitfaden - Gespräche in Kommunen

Die Gespräche umfassten drei Hauptschwerpunkte: Umsetzung der KOMM-IN geförderten Projekte,

Veränderungen in der kommunalen Integrationsarbeit durch KOMM-IN und kritische Einschätzung des

Förderprogramms für die kommunale Integrationsarbeit.

Erfasst wurden bei jedem Gespräch:

� Name der Kommune

� Datum und Dauer Gespräch

� Gesprächspartnerin bzw. Gesprächspartner (Name, Funktion in der Kommune, Funktion in

Bezug auf KOMM-IN)

� Interviewer

A – Fragen zur Umsetzung von KOMM-IN geförderten Projekten bezogen auf einzelne Projekte; vor allem an Projektleitende/-mitarbeitende

I. Wirkungsziele der durchgeführten KOMM-IN Projekte (offene Einstiegsfrage)

1. Welche Wirkungsziele wollten Sie mit Ihren KOMM-IN Projekten erreichen?

2. Welche Wirkungsziele wurden erreicht? Welche Wirkungsziele wurden nicht erreicht?

3. Wurden Indikatoren zur Überprüfung der Erreichung definiert? Falls ja: Welche?

4. Wie wurde die Zielerreichung überprüft?

5. Was hat das Erreichen der Wirkungsziele eher befördert bzw. eher behindert? (Begründung!)

6. Welche Nebenwirkungen bzw. nicht intendierten Wirkungen sind ggf. eingetreten? (Begründung!)

II. Einbindung wichtiger Förderaspekte

Das Förderprogramm definierte Bedingungen, die bei der Projektumsetzung zu berücksichtigen waren. Inwieweit konnten sie umgesetzt werden? Mit welchem Erfolg?

a) „Die Ziele werden gemeinsam von den Ausländerbehörden und weiteren verantwortlichen Stellen für Integration verfolgt.“

7. In welcher Weise waren die Ausländerbehörden in die Arbeit eingebunden?

8. Was hat die Einbindung bewirkt?

9. Welchen Stellenwert hat(te) die Vernetzung von Akteurinnen und Akteuren aus Politik, Verwaltung und Praxis für die Projektarbeit?

10. Wie wurden/werden wichtigen Akteure/Netzwerke aus unterschiedlichen Sektoren eingebunden? (z.B. bei Bedarfsermittlung, Planung und Umsetzung der Projekte, bei Entscheidungen)

11. Was hat sich bei der Vernetzung der Akteurinnen und Akteure als förderlich und was als hinderlich erwiesen?

12. Was hat die Vernetzung der Akteurinnen und Akteure bewirkt?

b) „Migrantenorganisationen werden zu Partnern der Kommune“ (Partizipation)

13. Welchen Stellenwert hat(te) die Einbindung von Migrantenselbstorganisation für die Projektarbeit?

14. Wie wurden/werden diese an der Arbeit beteiligt? (z.B. bei Bedarfsermittlung, Planung und Umsetzung der Projekte, bei Entscheidungen bzgl. des Vorgehens?)

15. Was hat sich dabei als förderlich und was als hinderlich erwiesen?

Teil D: Anhang

75

16. Was hat die Partizipation von Adressaten bewirkt?

c) „Die Kommune qualifiziert sich für die Erarbeitung von Integrationsstrategien.“

17. Wurde das Angebot von „Integrationstrainings“ für Entscheider der Kommunalpolitik und Verwaltung) von Seiten Ihrer Kommune wahrgenommen? Falls ja: Mit welchem Erfolg?

18. Inwiefern besteht in Ihrer Kommune ein Bedarf nach spezifischer Qualifizierung des Personals, das mit Integrationsarbeit mehr oder weniger direkt befasst ist?

d) „Der Aspekt des Gender Mainstreaming ist zu beachten.“

19. Inwiefern wurden/werden Maßnahmen gleichermaßen an den Bedürfnissen von Frauen und Männern ausgerichtet? (z.B. geschlechterdifferenzierende Perspektive bei Bestandsaufnahme, Erhebung und Auswertung von Daten, Zielvereinbarungen, Controlling)

e) Öffentlichkeitsarbeit

20. Welchen Stellenwert hat(te) Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen der Projektarbeit?

21. Was war bei der Umsetzung der Öffentlichkeitsarbeit förderlich / hinderlich?

22. Was hat die Öffentlichkeitsarbeit bewirkt?

23. Welche Maßnahmen haben sich als besonders wirksam erwiesen?

B - Veränderungen in der kommunalen Integrationsarbeit durch die KOMM–IN Förderung. Ein Vergleich vor KOMM - IN und heute.

III. Bezogen auf die drei Schwerpunkte „Transparenz“, „Vernetzung“, „Steuerung“

24. Was hat sich aus Ihrer Sicht inzwischen im Bereich Transparenz von Angebot und Anbietern für Zugewanderte verändert? (Beispiele!)

25. Was hat sich aus Ihrer Sicht inzwischen im Bereich der Vernetzung von Akteurinnen und Akteuren und der Koordination ihrer Zusammenarbeit verändert? (Beispiele!)

26. Was hat sich aus Ihrer Sicht inzwischen im Bereich Steuerung der Integrationsarbeit durch die Kommune verändert? (i.S.v. Steuerung der Abstimmung von Angeboten unterschiedlicher Anbietern nach Quantität und Qualität; Beispiele!)

27. Inwiefern hat KOMM-IN zu einer nachhaltig verbesserten strategischen Ausrichtung der Integrationsarbeit in der Kommune beigetragen?

28. Inwiefern ist die Integrationsarbeit in der Kommune heute effektiver als früher? (Beispiele!)

IV. Bezogen auf Verwaltungshandeln

29. Wer in der Kommune hat heute die Steuerungsfunktion für die kommunale Integrationsarbeit?

30. Identifiziert sich die Verwaltungsspitze heute - mehr als früher - mit der kommunalen Integrationsarbeit? Falls ja: Woran wird das deutlich? (Beispiele!)

31. Ist Integration heute - mehr als früher - Querschnittsaufgabe innerhalb der Verwaltung? Falls ja: Inwiefern? (Beispiele)

32. Sind heute – anders als früher – mehr oder andere Organisationseinheiten innerhalb der Kernverwaltung in die kommunale Integrationsarbeit eingebunden? Falls ja: Welche Einheiten? (z.B. Dezernate, Fachbereiche, Ämter, Abteilungen, Sachgebiete). Wie sind sie eingebunden? (Beispiele)

33. Sind heute andere (z.B. effektivere, neue) Verfahren der Zusammenarbeit innerhalb der Verwaltung etabliert? Falls ja: Welche? (Beispiele)

34. Sind heute - mehr als früher – Maßnahmen der kommunalen Integrationsarbeit auch in Haushalts- und Zeitplanungen berücksichtigt? Falls ja: Wie? Welche?

76 Teil D: Anhang

35. Sind Auswirkungen z.B. auch im Bereich der Personalpolitik erkennbar? Falls ja: Welche? (z.B. Einstellung von Zugewanderten als fester Bestandteil der Personalpolitik)?

V. Nachhaltigkeit der Ansätze / Erfolge

36. Ist die Fortexistenz der entwickelten Ansätze bzw. der Erfolge, die mit der Projektarbeit eingeleitet und erzielt wurden, auch nach Ablauf der Förderung langfristig abgesichert? (politisch, finanziell, personell, strukturell)? Falls ja: Wie? (Beispiele)

37. Was konkret hat die Absicherung eher befördert bzw. eher behindert?

C - Kritische Einschätzung des Förderprogramms für die kommunale Integrationsarbeit

38. Worin besteht aus Ihrer Sicht das Innovationspotenzial des Programms für die kommunale Integrationsarbeit?

39. Worin sehen Sie die Stärken des Programms? (Ziele, Rahmenbedingungen, Struktur- statt Maßnahmeförderung)

40. Worin sehen Sie die Schwächen des Programms?

41. Welche Problemlagen im Bereich Integration und Integrationsarbeit zeichnen sich derzeit in der Kommune ab?

42. In welcher Weise kann das Land Ihrer Kommune Hilfestellungen bei der Bewältigung der anstehenden Herausforderungen geben?

43. Welche Empfehlungen haben Sie für eine Fortsetzung der Förderung

a) in Bezug auf die bestehenden Förderschwerpunkte

b) in Bezug auf neue Schwerpunkte?

Teil D: Anhang

77

2. Fragebogen Online – Befragung

1. Welche Förderschwerpunkte haben Sie mit Ihren Projekten bearbeitet? (Bitte kreuzen Sie an!) � Transparenz � Vernetzung � Strategische Steuerung

2. Was hat sich durch KOMM-IN hinsichtlich „Integration“ in Ihrer Kommune positiv

verändert? (Bitte skizzieren Sie die wichtigsten Veränderungen stichwortartig!) a) Im Bereich Transparenz? b) Im Bereich Vernetzung? c) Im Bereich strategische Steuerung?

3. Welche Faktoren haben zum Gelingen der Umsetzung Ihrer KOMM-IN Projekte

beigetragen? (Bitte skizzieren Sie die wichtigsten Faktoren stichwortartig!)

4. Welche Faktoren haben die Umsetzung Ihrer KOMM-IN - Projekte erschwert?

(Bitte skizzieren Sie die wichtigsten Faktoren stichwortartig!) 5. Welche Projektergebnisse sind nachhaltig wirksam in Ihrer Kommune?

(Bitte skizzieren Sie die wesentlichen Faktoren stichwortartig!) 6. Was hat zur Absicherung der Nachhaltigkeit Ihrer Projektergebnisse beigetragen?

(Bitte skizzieren Sie die wesentlichen Faktoren stichwortartig!) 7. Was sind aus Ihrer Sicht Stärken des Programms KOMM - IN?

(Bitte nennen Sie die wichtigsten Stärken stichwortartig!) 8. Und was sind aus Ihrer Sicht Schwächen des Programms KOMM-IN?

(Bitte nennen Sie die wichtigsten Schwächen stichwortartig!) 9. Was würden Sie auf Grundlage Ihrer bisherigen Erfahrungen in der Integrationsarbeit für

eine zukünftige Ausgestaltung des Programms KOMM-IN empfehlen? (Bitte skizzieren Sie Ihre Empfehlungen kurz stichwortartig!)

78 Teil D: Anhang

3. Fragebogen Landesakteurinnen und Landesakteure

Bitte skizzieren Sie Ihre Antworten und Begründungen - wenn möglich - auf jeweils maximal

eine halbe Seite. Vielen Dank!

1. Wie schätzen Sie das Programm KOMM-IN in Bezug auf die effektivere Gestaltung der

Integrationsarbeit in den Kommunen ein?

2. Worin liegen wesentliche Stärken des Programms?

3. Worin liegen wesentliche Schwächen des Programms?

4. Wo sehen Sie Wirkungen, die dem Programm KOMM-IN zuzuschreiben sind?

5. Welchen neuen/veränderten Herausforderungen in der Integrationsarbeit müssen sich

Kommunen voraussichtlich zukünftig stellen, denen ein Nachfolgeprogramm Rechnung

tragen sollte?

6. Was sollte in einem Nachfolgeprogramm gefördert werden, um die strukturellen und

politischen Integrationsbemühungen der Kommunen zukünftig wirkungsvoll zu

unterstützen?

Teil D: Anhang

79

4. Geförderte Projekte in den sieben ausgewählten Kommunen

Jahr | Förderschwerpunkte T = Transparenz; V = Vernetzung; S = Steuerung | Projekttitel

1. Märkischer Kreis

2005 T,V,S Netzwerk für Integration: Ein Konzept für mehr Transparenz, Vernetzung, Wirksamkeit und Qualität.

2006 T,V,S Integration als Querschnittsaufgabe der Verwaltung“ –Positionierung nach innen.

2007 T,V,S Integration von Migranten und Personen mit Migrationshintergrund im Märkischen Kreis.

2008 S Erstellung eines Integrationskonzepts für die Kreispolitik unter Beteiligung aller relevanten Akteure.

2009 S Vorschulische Sprachförderung als Baustein kommunaler Bildungsnetzwerke.

2. Kreis Düren

2006 V,S Einführung eines qualifizierten Prozesssteuerungssystems am Beispiel der Integrationskurse.

2007 V,S Eigenverantwortung fördern - Potentiale stärken.

2008 T,V,S Transparenz schafft Effektivität - Schaffung von transparenten Strukturen in Verbindung mit dem Aufbau eines Integrationsmonitorings in ausgewählten Handlungsfeldern.

2009 T,V,S Regionale Strategieentwicklung zur Förderung der Wirtschaftskraft der Region durch die Potentiale von Unternehmerinnen und Unternehmern mit Zuwanderungsgeschichte.

2009 T,V,S Die Welt zu Hause im Kreis Düren.

3. Kreisfreie Stadt Duisburg

2005 V,S Integrationspolitik ist Stadtpolitik: Duisburg ist auf dem Weg.

2006 V,S Integration durch Konsens- auf dem Weg zu einer gemeinsamen Stadtgesellschaft.

2006 V,S Aufbau eines Integrationslotsennetzwerks in Duisburg.

2007 T,S „Indikatorengestütztes Monitoring des integrationspolitischen Prozesses.

2007 T,V,S Frauen mit Migrationshintergrund in Duisburg - Zwangsverheiratet und rechtlos?

2007 T,V,S Baustelle Zukunft - Sprachförderung.

2008 T,V,S Interkulturelles Internetportal: Informations- und Kommunikationssystem Integration (ISI)

2009 T,V,S Interkulturelle Ausrichtung der Kultureinrichtungen.

4. Kreisfreie Stadt Solingen

2005 T,V,S Solinger Integrationsnetzwerk.

2006 V,S Zukunftschancen für Kinder und Jugendliche. im Solinger Integrationsnetzwerk.

2007 V,S Integration durch Bildung und Erziehung.

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5. Kreisfreie Stadt Essen

2005 T,V,S Konzeptentwicklung für den Aufbau eines nutzerbezogenen Informations- und Leitsystems Integration.

2006 T,V,S Aufbau eines Datenbank gestützten Integrationsatlas.

2007 T,V Migrantenselbstorganisationen - Partner in der Kommune.

2008 T,V,S Steuerung von Integrationsprozessen durch interkommunale Zusammenarbeit - Chancen und Risiken.

2009 T,S Kommunen als zukunftsfähige Arbeitgerber - Austausch und gemeinsame Entwicklung von Strategien für eine veränderte Organisationskultur im Hinblick auf den demografischen du kulturellen Wandel.

2009 T,S Zusammenleben in Essen - Durchführung der Bevölkerungsumfrage zur Thema Integration.

6. Kreisangehörige Stadt Paderborn

2005 T,V,S Bestandsaufnahme und konzeptionelle Weiterentwicklung der Integrationsangebote in Paderborn.

2006 T,S Entwicklung der strategischen Steuerung der Integrationsarbeit in Paderborn.

2006 S Etablierung Monitoringsystem und Evaluation der MSO-Potentiale.

2008 T,V,S Förderung von Unternehmerinnen und Unternehmern mit Zuwanderungsgeschichte in der Stadt und im Kreis Paderborn.

2009 T,S Verbesserung der Angebote und Prozesse in der Altenhilfe und im Gesundheitswesen für Menschen mit Zuwanderungsgeschichte.

7. Kreisangehörige Stadt Hilden

2006 V,S Integration ist machbar.

2007 V,S Erziehung und Bildung im Kindesalter.

2008 V,S Partizipation durch stadtteilorientierte ehrenamtliche Multiplikatorennetzwerke.

2009 T „integrationline“

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5. Förderprogramm 2010

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