Executive Search Human Resource & Management Consulting Versicherungen Richtig Geld ausgeben...
-
Upload
adelric-schlicher -
Category
Documents
-
view
113 -
download
5
Transcript of Executive Search Human Resource & Management Consulting Versicherungen Richtig Geld ausgeben...
Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Versicherungen
Richtig Geld ausgebenWertorientierte Führung und Steuerung in Versicherungsunternehmen als Garant des Wandels
2
Ableitung von Managementzielen
Unternehmenswert
Rentabilität / Operative Exzellenz Kapitalkosten Working CapitalWachstum
Werttreiberbaum Value Drivers/Key Performance Indicators
Ausrichtung auf die Werttreiber1
3
Durchlauf-zeiten
Policierung
Wachstum(Marktanteile)
Operative Excellenz / Rentabilität
Durchlauf-zeiten
Schaden-regulierung
Umsatz-rentabili-
tät
Kapitalum-schlags-
häufigkeit
Anzahl Neukunden
(netto)
Anzahlneuer
Verträge(netto)
Kunden-zufrieden-heitsindex
Rundum-quote
Wertsteigerung
Steigerung Prozesseffizienz
Steigerung Kapitalrentabilität
Ausbau bestehender Kundenverbindungen
Gewinnung neuerMarktanteile
Werthebelbaum in Versicherungen – Praxisbeispiel
Ausrichtung auf die Werttreiber1
4
Vorstand
Unternehmensziele
Werttreiberkaskade: Systematisierung der KPIs
RegionaldirektionGeneraldirektion
Wert des Neugeschäftes, CR, Embedded Value
ROCE
CR
BenchmarkingEVA-Asset-Management
New Business Value
Combined Ratio
Ergebnis
Marktanteil/Ertrag
Combined Ratio/Ertrag
Qualitätssicherung
Sach
Leben
Kranken
RD
Vers-technik
BW
Verkauf
Asset Mgt.
Ausrichtung auf die Werttreiber1
5
Wertorientierte Steuerung und Gesamtvergütungssysteme
Performance Management - Wertschaffung durch integriertes Performance Management
Ausrichtung des Führungsprozesses auf Strategieumsetzung und
Wertmanagement, Diagnose und
Entwicklung der Potenziale, Fähigkeiten und Verhaltensweisen
Performance Management Prozess
Anreiz- undVergütungssystem
Value BasedManagement Ausrichtung der
Anreizsysteme auf die Optimierung der Key
Performance Indicators, der Werttreiber und der
Wertentwicklung
Wertsteigerung durch Werttreibermanagement und
Steuerung der Key Performance Indicators
2
6
Wertorientierte Steuerung und Gesamtvergütungssysteme
Verknüpfung von Wertmanagement mit variabler Vergütung
Steuerung der finanziellen Performance „Performance-Kultur“
WertmanagementZiele und Maßstäbe setzen/
Erfolgsfaktoren messbar machen
Persönliches Commitment herstellen, Anreize setzen
Zielvereinbarungen Verbindung mit dem persönlichen Einkommen
Verknüpfung mitvariabler Vergütung
Ziele und Maßstäbe setzen/ Erfolgsfaktoren messbar
machen
Key Performance IndicatorsWerttreiberbaum
2
7
Elemente eines modernen Vergütungssystems
Anforderungen
» Das Vergütungssystem soll
die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen
den Leistungsgedanken sowie die Mitarbeitermotivation stärken
die Gewinnung und Bindung von Leistungsträgern sicherstellen
die Führungsaufgabe stärken
die Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der Branche gewährleisten
klar und transparent sein
Die Gehaltssumme soll zielgerichtet ausgegeben werden und Überperformance honorieren
3
8
Elemente eines modernen Vergütungssystems
Zielkaskadierung: Best Practice
Wir empfehlen, das Verhältnis zwischen Unternehmenszielen, Ressortzielen und individuellen Zielen nach Funktionsstufe unter Anwendung des detaillierten Kennzahlensystems zu differenzieren.
Fachspezialisten / Tarif
Gruppenleiter
Abteilungs- / Bereichsleiter 60 %
30 % 40 %
Individuelle ZieleUnternehmensziele
40 %
30 %
30 % 30 % 40 %
Ressortziele
Kask
adie
rung
der
Zie
le
Vorstand 80 % 20 %
3
9
Langfristige Vergütungselemente sind integraler Bestandteil des Total Compensation - Ansatzes
Elemente eines modernen Vergütungssystems3
Vors
tand
, Ber
eich
sleite
r / T
op-F
ühru
ngsk
räfte
Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielvereinbarung)
basierend auf der mittel- bis langfristigen Entwicklung des Leistungspotenzials
orientiert an der internen Wertigkeit, der strategischen Bedeutung und des Wertschöpfungsbeitrags der Position
harmonisiert mit marktüblicher Vergütung
Honorierung der nachhaltigen Steigerung der Unternehmenswertes
Abrundung des (monetären) Vergütungspaketes Altersversorgung
STI
LTI
Grundgehalt
Neben-/ Zusatzleistungen
Führ
ungs
kräf
te,
Mita
rbei
ter
10
Elemente eines modernen Vergütungssystems
Finanzieller Spielraum im TarifbereichSt
ellh
ebel » Weitergabe der Tariferhöhung auf außertarifliche Gehaltsbestandteile
» Anrechnung von betrieblichen Gratifikationen auf die tarifliche Sonderzahlung» Tantieme / Erfolgsbeteiligung
Pote
ntie
ller
Ges
taltu
ngs-
spie
lraum
» Finanzieller Spielraum von rd. 14 – 18 % des gesamten Gehaltsvolumens
Eine Entgeltflexibilisierung führt nicht automatisch zu Mehrkosten.
3
11
Kundengewinnung
Kundenpenetration
Rentabilität(CIR)
Ertrags-steigerung
Kundenbindung
Prozesskosten
IT-Kosten
» Konsequente Ausnutzung der bestehenden Marktpotenziale
» Individuellere Ansprache(situativer, bedarfsgerechter und konsistenter)
» Gesteigerte Präsenz für verkaufs-fördernde Maßnahmen
» Konsequente Optimierung von Prozessen durch Verlagerung oder Prozessautomatisierung
» Konsolidierung des Vertriebsnetzes» Nach Kundenbedürfnissen aus-
differenziertes Standortsystem
Kosten-senkung
Außendienst
Zur Verbesserung der Cost-Income-Ratio im Vertrieb müssen die Erträge nachhaltig gesteigert und gleichzeitig Kosten optimiert werden
Wertschöpfung im Vertrieb
4
12
Außendienst
* In absteigender Reihenfolge ihrer Neuproduktion bzw. ihres Ergebnisbeitrags
Verteilung Neugeschäft auf Vermittlerbestand (in %)
Verteilung Ergebnisbeitrag auf Vermittlerbestand (in %)
Vertriebserfolg vieler AOs oft von nur wenigen Vermittlern abhängig – signifikanter Teil der Vermittler häufig sogar Wert zerstörend
Typische Verteilung Volumen- und Ergebnisbeitrag pro Vermittler
5% 20% 50% 100%
20%
40%
60%
80%
100%
Ante
il am
Neu
gesc
häft
(in %
)
Anteil Vermittler (in %)*Wertzerstörende Vermittler
Anteil Vermittler (in %)*35% 65% 100%
100%
KumulierterErgebnisbeitrag
KumuliertesBeitrags-volumen
4
13
* Deckungsbeitrag maßgebliche Größe für Stoßrichtung der Betreuung/ Betreuungsinhalt** Bestandsgröße entscheidend für Umfang der Betreuung/ Betreuungsintensität
Deckungsbeitrag*in % der gebuchten Prämie
Bestandsgröße**in €
hoch
niedrig
Entwicklung/Motivations-programm
Sanierung/Förderprogramm
SelektiveSanierung/
Förderprogramm
Bindung/Topleister-Programm
ReaktiveBetreuung
Reaktive Betreuung/ggf. Trennung
niedrig hoch
Typ 1-Vermittler
Typ 2-Vermittler
Typ 3-Vermittler
Typ 4-Vermittler
Vermittlersegmentierung (schematisch)
Segmentierung nach Größe und Profitabilität, sowie Zuordnung von Bearbeitungsstrategien
Außendienst4
14
I II III IV V VI
Faktor A zu F abh. von Sparte1,09 – 1,39
Initiale Zuordnung
Durchschnittliche Produktionszielerreichung im Vorjahr und Vorvorjahr der Einführung des Vergütungssystems
Neuzugang
Provisions-karriere
Übererfüllung Produktivitäts-/Produktionszielerreichung je Sparte in zwei aufeinander folgenden Jahren und zusätzlich besser als AO-Ø
Provisions-stufen je Sparte
Beispiel für wertorientierte Ausgestaltung des Außendienstvergütungs-Systems – sechsstufiges Provisionsmodell je Sparte mit Karrieremodell…
Außendienst4
15
1 relative Erhöhung der Provisionsstufe in der jeweiligen Sparte
Alle AO
» Produktion - Renten/Leben- Bausparen/ Finanzierung- Kranken
» Storno - Renten/Leben- SUH- K
» Schaden - SUH- K
20%
20%
20%
In den Dimensionen ... ... Segmentierung der Top 60 % p.a. ... ... Erhöhung Nettoprovision1
40%
+ 16%
+ 12%
+ 8%
z.B.in Vergütungsstufe VI in SUH
= 18% BPbei
Top20% in Storno SUH und Top40% in Schaden SUH ergeben sich
23,04% BP SUH
… zusätzliche Koppelung an Erfolgsvergütung sichert weitere Incentivierung in Richtung Wertorientierung
Außendienst4
16
„Richtig Geld ausgeben“ bedeutet ….
sinnvoll
zielgerichtet
leistungsorientiert
leistungsgerecht
Investment in die Mitarbeiter
4
17
Ansprechpartner
Kienbaum Management Consultants GmbHUnternehmensbereich CompensationBeethovenstraße 12 – 16 60325 Frankfurt
Dr. Karl-Friedrich Raible
+49 (69) 96 36 44-84Fax +49 (69) 96 36 44-61
E-mail: [email protected]
Kontakt:
18
Referenzen – Überblick
Auszug projektrelevanter Referenzen – Bereich Insurance