Kienbaum-Studie 2013

Exzellenz im Vertrieb

Professionalisierung des Vertriebs im Mittelstand durch die wirksame Ausgestaltung wesentlicher Vertriebselemente

Kienbaum Management Consultants

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Vorwort Seit Jahren gibt es unzählige Exzellenz-Bewegun-gen. Besonders stark fallen die Exzellenz-Initiative im Bildungsbereich sowie die Operational-Excellence-Themen auf. Im Vergleich dazu wird der Vertrieb selten kritisch bezüglich seiner Wirksamkeit hinter-fragt – noch seltener steht der Vertrieb im Zentrum von Verbesserungsinitiativen von mittelständischen Unternehmen. Dabei ist dieser das Herzstück vieler Unternehmen. Es gibt somit großen Nachholbedarf bezüglich eines Exzellenz-Ansatzes für den Ve-triebsbereich von Unternehmen. Die vorliegende Studie soll dem Leser anhand eines solchen Ansatzes einen Eindruck von der Wirksam-keit verschiedener Vertriebselemente verschaffen. Hintergrund sind die aus der Beratungspraxis ge-wonnenen Erfahrungen im Bereich Vertrieb, die in Kombination mit bewährten systemischen Ansätzen zum Kienbaum-Vertriebsmodell geführt haben. Dieses Modell kann von Unternehmen als Navigati-onssystem für Exzellenzinitiativen verwendet werden.

Zur Untermauerung der Projekterfahrung wurden in einer ersten Pilotstudie dreißig Unternehmen zur Ausprägung ihrer Vertriebselemente, zu typischen Optimierungspotentialen sowie zu wichtigen Er-folgskennzahlen ihres Unternehmens befragt. Die befragten Unternehmen wurden anhand der Er-folgskennzahlen in erfolgreich und weniger erfolg-reich unterteilt. Aus der Ausprägung der Vertriebs-elemente in den beiden Gruppen wurden unter Be-rücksichtigung der Praxiserfahrung Aussagen über die Wirksamkeit der Vertriebselemente abgeleitet. Darüber hinaus haben die befragten Unternehmen wesentliche Vertriebsaufgaben und typische aus der Beratungserfahrung bekannte Herausforderungen bewertet. Damit wurden das Kienbaum-Vertriebs-modell hinterfragt und aus den Herausforderungen für jedes Vertriebselement die Maßnahmen mit großem Verbesserungspotential abgeleitet. Den Abschluss der Studie bildet eine Darstellung von Zukunftstrends für den Vertrieb von mittelständi-schen Unternehmen.

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Inhalt

4 Zusammenfassung – die Kernergebnisse auf einen Blick

5 Das Kienbaum-Vertriebsmodell als Navigationssystem

7 Exzellenz im Vertrieb hat einen Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens

8 Exzellenz im Vertrieb entsteht durch Exzellenz in den Vertriebselementen

10 Ein exzellenter Vertrieb ist gut ausgerichtet und umsetzungsstark

12 Für die Herausforderungen eines Vertriebs wird Umsetzungsstärke benötigt

13 Mit dem Kienbaum-Vertriebsmodell hin zum wirksamen Vertrieb

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Zusammenfassung – die Kernergebnisse auf einen Blick Bedeutung des Vertriebs Erfolgreiche Unternehmen sind im Vertrieb besser aufgestellt als weniger erfolgreiche. Es gibt einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Aufstel-lung des Vertriebs und dem nachhaltigen Erfolg (Pro-fitabilität und wachsender Marktanteil) eines Unter-nehmens. Bedeutung der Vertriebselemente Die Basis für jede Vertriebsaktivität liegt in der Kenntnis des Kundennutzens sowie einer darauf ausgerichteten Vertriebsstrategie. Sie sorgen für die richtige Ausrichtung des Vertriebs. Alle befragten Unternehmen messen diesen Elementen eine be-sonders hohe Bedeutung bei. Die Optimierung dieser Vertriebselemente alleine reicht allerdings nicht aus. Erfolgreiche Unternehmen sind in jedem einzelnen Vertriebselement besser aufgestellt. Alle Vertriebs-elemente sind bedeutsam für den Vertrieb. Die Opti-mierung aller Vertriebselemente ist Voraussetzung für Exzellenz im Vertrieb.

Was erfolgreiche Unternehmen ausmacht Besonders erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich dadurch, dass sie neben einer klaren Ausrich-tung des Vertriebs deutlich besser in den umset-zungsorientierten Vertriebselementen aufgestellt sind. Insbesondere im Bereich Veränderungsma-nagement sowie bei der Personalentwicklung gibt es deutliche Unterschiede. Optimierungspotential gibt es in jedem Vertriebselement. Doch selbst wenn diese bekannt sind, fehlt oft die Umsetzungsstärke. Das Vertriebsmodell unterstützt die systematische Umsetzung der Potentiale. Reichweite des Vertriebsmodells Mit den Vertriebselementen im Kienbaum-Vertriebs-modell sind auch wichtige Herausforderungen des Vertriebs berücksichtigt (z.B. verändertes Kunden-verhalten oder neue Technologien). Eine exzellente Aufstellung der einzelnen Vertriebselemente ist zugleich für eine erfolgreiche Bewältigung zukünfti-ger Herausforderungen wichtig.

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Das Kienbaum-Vertriebsmodell als Navigationssystem Ansatz der Studie

Vertriebsexzellenz beschreibt keinen Zustand, son-dern einen kontinuierlichen Prozess. In diesem Pro-zess bietet das Kienbaum-Vertriebsmodell Orientie-rung. Es dient theoretisch und praktisch als Navigati-onssystem durch die zehn elementaren Bestandteile eines Vertriebs. Es hat sich praktisch als Analyse- und Optimierungstool in unterschiedlichen Branchen und Vertriebsansätzen bewährt. Das Modell besteht aus einer Matrix mit vier Qua-dranten. Es gliedert sich entlang der Abszisse in strategische und operative Elemente sowie in der Ordinate in eher unternehmens- oder mitarbeiterge-triebene Elemente. Das Managementsystem steht im Mittelpunkt des Modells, stellt aber nicht unbedingt den Ausgangspunkt dar.

Das Kienbaum-Vertriebsmodell ist ein in sich ge-schlossener Kreislauf und kann von jedem Punkt aus verstanden und genutzt werden. Alle Vertriebs-elemente beeinflussen sich gegenseitig und sollten im Rahmen von Exzellenzinitiativen ganzheitlich betrachtet sowie bedarfsorientiert verbessert wer-den. Wichtig ist hierbei einen kontinuierlichen Ver-besserungsprozess auch im Vertrieb zu etablieren. Ausgehend von einem auftretenden Handlungsbe-darf können im Kienbaum-Vertriebsmodell systema-tisch alle Vertriebselemente berücksichtigt werden. Hinter jedem Vertriebselement muss ein effektives Veränderungsmanagement liegen und den kontinu-ierlichen Veränderungsprozess stützen.

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1. Strategische Erfolgspotentiale von einzelnen Geschäftseinheiten beurteilen (Marktat-traktivität, Wettbewerbsposition und Kosten- und Kapitalstruktur). Daraus strategische und operative Handlungsfelder ableiten (u.a. Vertriebs- und Marketingstrategie, Pro-duktportfolio-Entscheidungen, Fokussegmente, Bewertung der Attraktivität von Händ-lern, Länderportfolios).

2. Kundenzufriedenheit und Kundennutzen als wesentlicher Erfolgsfaktor von Unterneh-men kennen und entwickeln. Diese als Basis für die Ausgestaltung eines wirksamen Vertriebs- und Marketingmanagements nutzen (z.B. durch Etablierung eines Kunden-bindungsprogramms, Servicedifferenzierung, Etablierung eines wirksamen Key-Account-Managements, Ausgestaltung des Servicegeschäftes).

3. Strukturen in Vertrieb und Marketing marktorientiert ausgestalten und die Komplexität des Marktes im Unternehmen spiegeln. Damit eine maximale Kundennähe erreichen, die Schnittstellenthemen gestalten (z.B. zwischen zentral und dezentral) und die Steu-erung des Geschäftes in Bezug auf die Realisierung der heutigen und der zukünftigen Erfolgspotentiale des Unternehmens sicherzustellen.

4. Professionelle Kundenbeziehungen durch effektive und effiziente Prozesse und best-mögliche Transparenz für eine proaktive Steuerung der Vertriebspipeline sicherstellen. Dazu effektive und effiziente Prozesse ausgestalten, Anforderungen an ein nutzer-freundliches CRM-System identifizieren und dieses in die IT-Landschaft des Unter-nehmens einbetten.

5. Effektives Kennzahlensystems zur richtigen Steuerung von Vertrieb und Marketing ge-stalten. Dabei Frühwarnindikatoren zur Vorsteuerung des Geschäftes berücksichtigen. Management-Cockpit als Entscheidungsplattform für eine wirksame Führung der Ver-triebs- und Marketingaktivitäten auf der Unternehmensebene bzw. der Ebene der ein-zelnen Geschäftseinheiten etablieren.

6. Selbstregulierendes Managementsystem mit Planungsstruktur, Berichtswesen und Meetingstruktur auf Basis des Kennzahlensystems etablieren. Dabei sicherstellen, dass über geschlossene Regelkreise die Nachhaltigkeit der Vertriebsaktivitäten er-reicht wird. Damit die Basis für die Führung und Steuerung des Vertriebs in einer um-setzungsstarken Tiefenstruktur für die Organisation schaffen.

7. Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystem etablieren bzw. anpassen („Ma-nagement by Objectives“). Damit Zielerreichung des Unternehmens gemäß den etab-lierten Zielsetzungen aus der Strategie und Planung sicherstellen. Aufbauend hierauf das finanzielle Anreizsystem verbessern (z.B. bezüglich der Höhe des Gehalts, Anteil der variablen Vergütung, Motivationseffizienz).

8. Positionen im Vertrieb anhand von Kompetenzprofilen besetzen. Dabei erforderliche Führungs- und Fachkompetenzen für die Ausfüllung von Vertriebsfunktionen berück-sichtigen. Wesentlicher Führungskräfte in Vertrieb und Marketing auditieren und ein strategiekonformes Kompetenzprofil der Mitarbeiter entwickeln. Attraktivität als Arbeit-geber sicherstellen, um Potentialträger für den Auswahlprozess zu begeistern.

9. Kompetenzen im Bereich Vertrieb und Marketing weiterentwickeln (z.B. zur wirksamen Entwicklung von wichtigen Kunden – Key-Account-Management oder zur Umsetzung von Value-Pricing und Value-Selling). Vertriebskompetenzen entlang der Vertriebs-pipeline des Unternehmens stärken (z.B. Kaltakquisition zum Aufbau von Neukunden). Damit die Umsetzung der kundenorientierten Strategie des Unternehmens sichern.

10. Veränderungsprozess in Vertrieb und Marketing begleiten. Damit Nachhaltigkeit der Umsetzung sichern (z.B. durch Beteiligung der Mitarbeiter im Rahmen wirksamer Workshop-Formate und langfristige Auditierung des Managementsystems). Wirksame Kommunikationsstrategie zur Begleitung des Veränderungsprozesses auf allen Ebe-nen des Unternehmens etablieren.

Vertriebs- und Marketingstrategie

Kundennutzen

Vertriebsorganisation und -prozesse

CRM-System

Vertriebskennzahlen

Managementsystem

Führen mit Zielen und Anreizsysteme

Personalauswahl und Diagnostik

Personalentwicklung

Veränderungsmanagement

Vertriebselement Kurzbeschreibung

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Exzellenz im Vertrieb hat einen Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens Herangehensweise und zentrale Aussagen zum Vertrieb

Die befragten Unternehmen wurden anhand der Erfolgskennzahlen in zwei Gruppen unterteilt. Die eine Gruppe umfasst die profitablen Unternehmen, die in den letzten fünf Jahren ihren Marktanteil ver-größern konnten. Diese Unternehmen bilden die Gruppe der erfolgreichen Unternehmen. Die andere Gruppe umfasst die Unternehmen, die entweder nicht profitabel sind oder ihren Marktanteil nicht vergrößern konnten. Diese Unternehmen werden als weniger erfolgreich (bewusst nicht als erfolglos) bezeichnet. Von den 30 Unternehmen wurden dabei zwölf Unter-nehmen als erfolgreich klassifiziert. Die Antworten wurden über die Anzahl der Unternehmen je Katego-rie normiert.

Mit der Korrelation von Unternehmenserfolg und der Ausprägung der Vertriebselemente konnten folgen-de übergreifende Aussagen zum Vertrieb bzw. zum Kienbaum-Vertriebsmodell getroffen werden:

» Es gibt einen Zusammenhang zwischen der exzel-lenten Vertriebsaufstellung und dem Unterneh-menserfolg (R2=0,57).

» Die exzellente Aufstellung des Vertriebs wird durch alle Vertriebselemente des Kienbaum-Vertriebsmodells beeinflusst.

Um den Einfluss der einzelnen Vertriebselemente besser zu verstehen, wurden weitere Details her-ausgearbeitet. Diese sind auf den folgenden Seiten dargestellt.

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Erfolgreich

Weniger erfolgreich

Entwicklung Marktanteil

Pro

fitab

ilitä

t

0

0

+

+

−

−

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Exzellenz im Vertrieb entsteht durch Exzellenz in den Vertriebselementen Wirksamkeit der Vertriebselemente

Bei den erfolgreichen Unternehmen sind alle Ver-triebselemente relativ stark ausgeprägt. Die Abbil-dung zeigt die Rangfolge der Ausprägung bei den erfolgreichen Unternehmen und darunter die Ausprä-gung der weniger erfolgreichen Unternehmen. Obwohl bei den erfolgreichen Unternehmen die Aus-prägung der Vertriebselemente relativ homogen ist, fallen besonders die Kundensicht sowie die Ver-triebs- und Marketingstrategie auf. Diese Vertrieb-selemente geben Aufschluss darüber, WAS im Ver-trieb zu tun ist und sorgen somit für die Ausrichtung auf die richtigen Themen entlang des Kundennut-zens.

Der deutliche Unterschied zwischen Personalaus-wahl/Diagnostik und Personalentwicklung bestätigt die Alleinstellung beider Vertriebselemente im Kien-baum-Vertriebsmodell. Während die richtige Perso-nalauswahl nah an der Ausrichtung des Vertriebs ist, ist die Personalentwicklung nah an der letztend-lichen Umsetzung der Strategie durch das Personal. Personalentwicklung und Veränderungsmanage-ment sind bei den weniger erfolgreichen Unterneh-men deutlich abgeschlagen gegenüber den vorde-ren Rängen. CRM-Systeme sind – wie bei den er-folgreichen Unternehmen – am schwächsten aus-geprägt. Ein Vergleich beider Gruppen ist sinnvoll.

Eine weitergehende Unterschei-dung ist bei den erfolgreichen Un-ternehmen kaum möglich. Lediglich CRM-Systeme liegen abgeschla-gen auf dem letzten Rang mit rela-tiv deutlichem Abstand zur Spitze. Offensichtlich sind erfolgreiche Unternehmen in diesem Element nicht unbedingt gut aufgestellt bzw. vielleicht auch nur noch nicht zu-frieden. Bei den weniger erfolgreichen Un-

ternehmen sind ebenfalls die Ver-

triebselemente Kundensicht und

Vertriebs- und Marketingstrategie

mit am stärksten ausgeprägt. Da-

neben ist Personalauswahl/Dia-

gnostik stark vorhanden und sogar

noch vor der Vertriebs- und Marke-

tingstrategie auf dem zweiten

Rang.

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Aus den Unterschieden zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen ist die Erfolgs-wirksamkeit einzelner Vertriebselemente ableitbar. Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich vor allem bei der Ausprägung des Vertriebselements Veränderungsmanagement. Signifikante Unterschiede gibt es zudem bei den Elementen Vertriebskennzahlen/Management-Cockpit, Personalentwicklung und CRM-System.

Durch die Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen wird die beson-dere Bedeutung der umsetzungsorientierten Ver-triebselemente deutlich. Diese setzen eine umsetz-bare Ausrichtung durch die entsprechenden Ver-triebselemente voraus. Die weiteren Vertriebsele-mente bilden die Brücke zwischen der Ausrichtung und der letztendlichen Umsetzung. Schließlich müs-sen alle Vertriebselemente aufeinander abgestimmt funktionieren.

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Ein exzellenter Vertrieb ist gut ausgerichtet und umsetzungsstark Interpretation der Ergebnisse

Im Vertrieb steht der Kundennutzen im Mittelpunkt. Das wird durch das starke Abschneiden dieses Ver-triebselements unterstrichen. Ist der Kundennutzen bekannt, so wird der Vertrieb mit der Vertriebs- und Marketingstrategie darauf ausgerichtet. Für die Umsetzung der Strategie müssen die ande-ren Vertriebselemente dieser Strategie folgen. Nur so wird sichergestellt, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Sinne der Strategie handeln kann und diese auch umsetzt. Die Studie zeigt dabei, dass insbesondere das Veränderungsmanagement, Vertriebskennzahlen und Management-Cockpits sowie die Entwicklung des Personals stark mit dem Erfolg eines Unterneh-mens zusammenhängen.

Im Gegensatz z.B. zur Vertriebsorganisation oder der Personalauswahl sind diese drei Vertriebs-elemente sehr nah an der letztendlichen Umset-zung. Insbesondere das Veränderungsmanagement und die Personalentwicklung sind unmittelbar auf die ausführenden Mitarbeiter ausgerichtet. Die wei-teren Vertriebselemente liegen zwischen der Ver-triebsausrichtung und der letztendlichen Umsetzung. Erfolg entsteht somit durch die richtige Ausrichtung, kombiniert mit Umsetzungsstärke im Vertrieb. Das wird nur durch die Optimierung aller Vertriebsele-mente möglich. Verbesserungen sollten somit immer ganzheitlich überdacht und angegangen werden um den gewünschten Effekt auch zu realisieren.

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Vertriebsstruktur

Kundennutzen und Vertriebsstrategie

Führungs- und Steuerungssystem

Mensch und Veränderung

Wachsender Marktanteil und Profitabilität

Au

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Alle hier dargestellten Aufgaben wurden als relativ bedeutsam und eher komplex eingestuft. Aufgaben in Quadrant I sind besonders bedeutsam und gleichzeitig sehr komplex. Zur Bewältigung dieser Aufgaben sind immer mehrere Vertriebselemente erforderlich. Die Aufgaben „Ausrichtung auf Zielgruppen“, „Neu-kundengewinnung“, und „Key Account Management“ beginnen den Weg durch das Kienbaum-Vertriebsmodell beim Element Kundennutzen. Die „Markteinführung von Produktinnovationen“ und die „Qualifikation von Mitarbeitern“ sind im Vertriebsmodell Teil der Vertriebselemente Veränderungsma-nagement bzw. Personalentwicklung. Die Ergebnisse bestätigen somit die Notwendigkeit aller Vertriebselemente. Alle Vertriebselemente sind exzellent aufzustellen, um die wichtigen und komplexen Aufgaben des Vertriebes wirksam umsetzen zu können.

Exkurs: Bedeutsame und komplexe Aufgaben des Vertriebs erfordern eine gute Aufstellung aller Vertriebselemente

Vertriebselemente sind die Grundbausteine jedes Vertriebs. Sie sollen die bestmögliche Bewältigung von Vertriebsaufgaben ermöglichen. Die befragten Unternehmen wurden deshalb ergänzend nach typischen bedeutsamen und komplexen Vertriebsaufgaben gefragt. Damit konnten die Herausforderungen im Ver-trieb noch weiter konkretisiert werden.

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Für die Herausforderungen eines Vertriebs wird Umsetzungsstärke benötigt Herausforderungen eines Vertriebs

Der Vertrieb ist auf den Kunden ausgerichtet und somit stark von externen Einflüssen betroffen. Es ist wichtig, diese zu kennen und bei der Vertriebsopti-mierung mit einzubeziehen. Im Rahmen der Studie wurden dazu allgemeine Herausforderungen eines Vertriebs näher beleuchtet und die Veränderung der Bedeutung hinterfragt. Die stärkste Bedeutung in der Gegenwart hat ein verändertes Kundenverhalten. Darauf zu reagieren wird auch zukünftig eine zentrale Herausforderung des Vertriebs sein.

Die Bedeutung von Nachhaltigkeit als Unterneh-mensziel, Fachkräftemangel, Internetvertrieb und digitalen Medien wird zukünftig deutlich stärker. Allgemein werden die Rahmenbedingungen des Vertriebs schnelllebiger. Hierbei wird der Hand-lungsdruck für eine frühzeitige Optimierung der Vertriebselemente deutlich. Zur Bewältigung dieser Herausforderung ist ein umsetzungsstarker Gesamtvertrieb mit gutem Zu-sammenspiel von (Neu-) Ausrichtung und Umset-zung erforderlich.

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Mit dem Kienbaum-Vertriebsmodell hin zum wirksamen Vertrieb Optimierungsansatz

Auf dem Weg durch das Kienbaum-Vertriebsmodell gibt es keinen vorgeschriebenen Pfad. Es ist ein in sich geschlossener Kreislauf und kann von jedem Punkt aus verstanden und genutzt werden. Dabei ist es sinnvoll, vom größtmöglichen Handlungsbedarf auszugehen und dabei systematisch alle Vertriebs- elemente zu berücksichtigen. Eine Vertriebsanalyse mit dem Vertriebsmodell unterstützt die Identifizie-rung und Priorisierung des Handlungsbedarfs.

Im Unternehmensalltag treten immer wieder (typi-sche) Optimierungspotentiale auf. Eine Auswahl je Vertriebselement wurde im Rahmen der Studie hinterfragt. Die zwei größten je Vertriebselement sind auf der folgenden Seite dargestellt. Die Poten-tiale können als mögliche Startpunkte bei einer Vertriebsoptimierung genutzt werden. Darauf muss eine Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Vertriebselementen folgen.

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Vertriebs- und Marketingstrategie

Kundennutzen

Vertriebsorganisation und -prozesse

CRM-System

Managementsystem

Führen mit Zielen und Anreizsysteme

Personalauswahl und Diagnostik

Personalentwicklung

Vertriebselement Ansatzpunkt für Vertriebsoptimierung

Veränderungsmanagement

» Strategische Planung von Innovationsprojekten im Vertrieb und Markt-/Kundennähe des Vertriebs bereichsübergreifend nutzen.

» Auswahl und Steuerung/Bewertung von Händlern anhand eines definierten Anforde-rungsprofils (z.B. ähnliche Geschäftsphilosophie), soweit mit Händlern gearbeitet wird.

» Durchführung externer Marktanalysen zur eindeutigen Identifizierung des Kundennut-zens im Rahmen der Strategieentwicklung.

» Kombination extern aufgedeckter Chancen und Risiken mit Stärken und Schwächen aus einer internen Unternehmensanalyse.

» Sicherstellung reibungsfreier Schnittstellen zu anderen Abteilungen (z.B. Auftragsab-wicklung) und Unterstützung einer klaren Aufgabenverteilung im Vertrieb.

» Abbildung von Altkundenbetreuung und Neukundengewinnung in jeweils eigenen Prozessen und Strukturen.

» Einführung eines nutzergruppengerechten CRM-Systems für das Tagesgeschäft, wenn ein solches noch nicht vorhanden ist.

» Sicherstellung einer durchgängigen Nutzung des CRM-Systems durch Vertriebsmitar-beiter und Management bei der Durchführung des Tagesgeschäfts.

» Verfolgung des gesamten Verkaufstrichters/Vertriebspipeline spätestens ab dem Erstkontakt durch entsprechende Kennzahlen und Berichte.

» Zielgruppengerechte graphische Aufbereitung wesentlicher Informationen in einem automatisierten Management-Cockpit.

» Definition konkreter Maßnahmen zur Zielerreichung auf Monats-, Wochen- und Tagesbasis durch die Mitarbeiter.

» Schulung der Mitarbeiter bezüglich der Durchführung von effizienten Meetings und Entwicklung einer nachhaltigen Meeting-Kultur.

» Entwicklung einer vorhersehbaren und angebrachten Entlohnung/Vergütung mit ge-ringen Verwaltungskosten.

» Anpassung des variablen Anteils der Vergütung anhand von Benchmarks unter Be-achtung von Motivationsaspekten.

» Entwicklung eines Kompetenzmodells mit konkreten Stellenprofilen und Kompetenz-anforderungen als Basis für Stellenbesetzungen.

» Kompetenzbasierte Durchführung der Stellenbesetzung unter Zuhilfenahme diagnos-tischer Verfahren.

» Durchführung von Personalentwicklungsaudits zur Feststellung des Entwicklungspo-tenzials der Vertriebsmitarbeiter.

» Nutzung dokumentierter Kompetenzen und Potenziale als Grundlage für die Perso-nalentwicklung (z.B. Skill-Matrix).

» Erhebung der Wirksamkeit von Veränderungsprozessen mit Hilfe eines definierten Monitorings und verschiedener Evaluationsmethoden.

» Sicherstellen der Nachhaltigkeit von Veränderungsprojekten durch regelmäßige Au-dits mit transparenten Anforderungen und klaren Verantwortlichkeiten.

Vertriebskennzahlen

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Ansprechpartner

Rolf Friedrich Director /Mitglied der Geschäftsleitung Kienbaum Management Consultants GmbH Speditionstraße 21 40221 Düsseldorf Tel. +49 211 96 59-270 Fax +49 211 96 59-335 Mobil +49 172 203 72 55 Email rolf.friedrich@kienbaum.de

Ralf Rausch Berater Kienbaum Management Consultants GmbH Speditionstraße 21 40221 Düsseldorf Tel. +49 211 96 59-396 Fax +49 211 96 59-335 Mobil +49 173 211 02 49 Email ralf.rausch@kienbaum.de

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