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Fachtagung „Personalstrategie im Aufsichtsrat“ 16./17.09.2013 Bad Münder Prof. Dr. Wolfgang Elšik Wirtschaftsuniversität Wien

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Fachtagung „Personalstrategie im Aufsichtsrat“ 16./17.09.2013

Bad Münder

Prof. Dr. Wolfgang Elšik Wirtschaftsuniversität Wien

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Strategisches Personalmanagement 2 Wolfgang Elšik

ein Definitionsbeispiel von vielen:

Strategisches Personalmanagement ist die Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotentialen. (Drumm 2005: 671)

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Strategisches Personalmanagement

Personalverwaltung – Akten und Formulare bearbeiten – Lohnverwaltung, Vorschlagswesen, Sozialleistungen – Sachbearbeiter oder Zusatzaufgabe für Buchhaltung

Personalmanagement – wachsende Zahl an Aufgaben (Zentralisierung) – wachsende Zahl und Verfeinerung von Instrumenten und

Prozessen – steigende Professionalisierung und Spezialisierung

Strategisches Personalmanagement – umfassend (≠ Stückwerk) – verbunden mit Geschäftsstrategie – Schaffung von Wettbewerbsvorteilen (≠ Verursachung

von Kosten)

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Strategisches Personalmanagement

Orientierung an Instrumenten und Abläufen

Orientierung an internen Anforderungen, Vernachlässigung externer Entwicklungen

Stückwerkplanung: geringe Abstimmung der Teilbereiche

vorwiegend kurzfristige Orientierung: 1 Jahr oder kürzer

reaktive Folgeplanung: abgeleitet aus Produktions- und Absatzplänen

niedriger Status der Personalabteilung

Orientierung an Unternehmens- zielen und -strategien

In- und Umwelt: Stärken/ Schwächen; Chancen/Risiken

ganzheitlich-konzeptionelle Integration der Teilbereiche

vorwiegend langfristige Orientierung: mehrere Jahre

proaktive Mitwirkung bei Planung: Personal als Ressource (Potenzial-Orientierung)

Personalabteilung als strategischer Partner

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Strategisches Personalmanagement 5

HRM Subfunktionen

Personalfunktion

Gesamtunternehmen

Strategische Gestaltung von Teilaufgaben

Personalstrategien

HRM als Teil des strategischen Management

Auswahl, Einsatz, Entwicklung, Beurteilung,...

horizontale Integration

vertikale Integration

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Strategisches Personalmanagement

Unternehmensstrategie („Grand Strategy“) – „In welchem Geschäftsfeld sind wir tätig?“

Geschäfts-/Wettbewerbsstrategie – „Wie wollen wir in unseren Geschäftsfeldern

den Wettbewerb führen?“

Funktionsstrategie – „Wie managen wir die Funktionsbereiche, um

Wettbewerbsvorteile zu erzielen? – Produktion, Finanzierung, Marketing, HR, F&E,

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Strategisches Personalmanagement

“Es kann nur eine geben!” Manche HR Praktiken sind immer besser als andere, daher sollten alle Organisationen so viele wie möglich von diesen Praktiken übernehmen (universalistischer Ansatz)

“Es kommt darauf an!” HR Praktiken sollen mit der Wettbewerbsstrategie und anderen externen Faktoren wie Organisationskultur oder Produktionstechnologie konsistent sein (vertikaler oder externer Fit) (Kontingenzansatz)

„Viele Wege führen nach Rom!“ HR Praktiken sollen intern konsistente Bündel darstellen. Nicht die einzelne Praktik zählt, sondern die Konsistenz der Praktiken untereinander (horizontaler oder interner Fit). Es gibt mehrere, äquivalente Bündel (Konfigurationsansatz).

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Strategisches Personalmanagement

Aufgabenzuschnitte dequalifizieren und fragmentieren die Arbeit und trennen denken und tun

Mess -Standards definieren Mindestleistung. Stabilität wird angestrebt

hierarchische Struktur mit top-down Kontrolle Koordination und Kontrolle beruhen auf Regeln und

Verfahren Verteilung von Statussymbolen verstärkt die Hierarchie Variable Vergütung wo möglich, als individueller Anreiz Individuallohn an Arbeitsplatzbewertung orientiert Mitarbeiter als variable Kosten (hire and fire) eng begrenzte Partizipation der Mitarbeiter: Betriebsklima

Befragung, Beschwerdeverfahren, etc. antagonistische Arbeitsbeziehungen, Betonung von

Interessensgegensätzen

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Aufgabenzuschnitte reichern die Arbeit an, Betonung von ganzheitlichen Aufgaben und verbinden denken und tun

flexible Definition von Pflichten, abhängig von wechselnden Bedingungen

Betonung von fordernden Zielen (dynamisch, marktorientiert)

flache Struktur mit wechselseitiger Einflussnahme Koordination und Kontrolle beruhen mehr auf geteilten

Zielen, Werten und Traditionen Minimale Statusunterschiede um die inhärente Hierarchie

abzuschwächen Variable Anreize zur Schaffung von Kapitalbeteiligung und

um Gruppenleistung zu stärken Individuallohn an Qualifikation orientiert Bemühen um Beschäftigungssicherheit

(Kündigungsverzicht oder Unterstützung) Förderung von Partizipation in vielen Bereichen kooperative Arbeitsbeziehungen

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Beschäftigungssicherheit (Verpflichtung der Organisation) Selektive Rekrutierung (Elite-Image) Hohes Lohnniveau (attraktive Bewerber) Lohnanreize (z.B. Leistungslohn, Gewinnbeteiligung, etc.) Mitarbeiterbeteiligung (Kapital vs. Arbeit) Informationsweitergabe Partizipation und Empowerment Teams und Job Redesign Training und Qualifizierung Mehrfachqualifikationen und Mehrfacheinsatz symbolische Egalität (keine Statussymbole) Lohnspreizung (Unterschiede zwischen hierarchischen

Ebenen und Funktionen) Beförderung aus den eigenen Reihen

(Pfeffer 1994)

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zur Implemen-tierung nötiges Arbeitsverhalten

• Innovation • Qualitätssteigerung • Kostensenkung

Dimensionen des Mitarbeiter-

verhaltens

“Menüs” der HRM

Praktiken

Personal- strategie bewirkt erfordert

Wettbewerbs- strategie

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benötigtes Arbeitsverhalten:

• sehr kreatives Verhalten • längerfristiger Fokus • relativ hoher Grad an

kooperativem, inter-dependenten Verhalten

• mittlere Beachtung der Qualität

• mittlere Beachtung von Quantität

• gleiche Beachtung von Prozess und Ergebnis

• höhere Risikobereitschaft • hohe Toleranz für Ambiguität

und Unvorhersagbarkeit

HR Praktiken (HR Strategie):

• Jobs, die enge Interaktion und Koordination zwischen Gruppen erfordern

• Beurteilung der länger-fristigen Gruppenleistung

• Jobs, bei denen auch Mehrfach-Qualifikationen erworben werden

• Betonung der internen Gerechtigkeit bei Vergütung

• geringer Grundlohn und viele Zusatzleistungen

• breite Laufbahnen

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HR Praktiken (HR Strategie):

• eher festgelegte, explizite

Stellenbeschreibungen (keine Ambiguität) • eng geschnittene Auf-

gaben • enge Laufbahnen

(Spezialisierung) • kurzfristige, ergebnis-

orientierte Beurteilung • externe Gerechtigkeit bei

Vergütung (Marktlohn) • minimale Qualifizierung

benötigtes Arbeitsverhalten

• relativ repetitives,

vorhersagbares Verhalten • eher kurzfristiger Fokus • primär autonome oder

individuelle Aktivitäten • mittlere Beachtung der

Qualität • hohe Beachtung der Quantität • primär ergebnisorientiert • geringe Risikobereitschaft • relativ große Zufriedenheit

mit Stabilität

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Mission Strateg.

Ziele

Wettbewerbs- analyse: • Stärken • Schwächen • Chancen • Risiken

Umweltfaktoren

Organisationale Faktoren

Strategien: • Unter- nehmen

• Geschäft • Funktion

Plan umsetzen (Technologie;

Struktur; Entscheidungs-

prozesse)

Strateg. Kontrolle

Strategieformulierung Strategieimplementierung

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Strategisches Personalmanagement

Intendierte Strategien: – Personalstrategien werden im Rahmen der

strategischen Unternehmensplanung formuliert; – unterschiedlicher Grad an Einbeziehung der HR

Manager

Emergente Strategien:

– operative Entscheidungen und Handlungen auf allen Ebenen formieren sich zu einem erkennbaren Muster

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Strategisches Personalmanagement

Muster von personalbezogenen Entscheidungen und Handlungen

besteht aus geplanten und ungeplanten Elementen

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Geplante Personalstrategie

Realisierte Personalstrategie

z.B. abgestimmt mit der Unternehmensstrategie

Nicht realisiert: • Implementierungsprobleme • neue Unternehmensstrategie • etc.

ungeplante Handlungen entstehen: • divergente Interessen der Akteure • technische Innovationen • Veränderung der Branchenkräfte • etc.

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