FALLBEISPIEL | März 2020, Autor: Christian Bäck - Im Interview: Phillipp Smole, PALFINGER 21st

En route to PALFINGER 21st Seite 2

Vier essenzielle Schlüssel- faktoren bei der Entwicklung und Implementierung eines Corporate Incubators Seite 4

Ein klares Mission Statement gibt Richtung vor Seite 4

Die Innovationsstrategie bestimmt den Fokus Seite 6

Das richtige Ökosystem bildet die Basis für Innovation Seite 7

Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur erfüllt den Incubator mit Leben Seite 8

Summary Seite 9

Making of PALFINGER 21stVier Schlüsselerfolgsfaktoren bei der Gestaltung und Implementierung des Corporate Incubators PALFINGER 21st

F&E INSIGHTS

22En route to PALFINGER 21st

Digitalisierung ist in aller Munde, aber nur wenige Unternehmen leben sie auch. Um das Unter-nehmen bestmöglich auf die Herausforderungen des digitalen Zeitalters vorzubereiten, setzt die PALFINGER Gruppe einen gezielten Fokus auf die Digitalisierung der Geschäftsmodelle und die Vernetzung von Maschinen. Zudem widmet sich der Corporate Incubator PALFINGER 21st der Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle. PALFINGER 21st entstand aus dem bereits 2017 aufgebauten Digitalisierungslab, welches bereits einige erfolgreiche Proofs of Concept generieren konnte, in seinem Umfang jedoch erst ein Anfang und noch nicht ausreichend war.

Um den Corporate Incubator als vierte strategische Säule von PALFINGER zu verankern, startete das PALFINGER 21st Team zusammen mit der 3DSE das Anchoring-Projekt. In einem mehrmonatigen Prozess wurde gemeinsam ein spezifisches Design für den Incubator entwi-ckelt, um sicherzustellen, dass dieser optimal zur Kernorganisation passt. Eine klare Vision und Strategie für das Innovation-Front-End zielen darauf ab, den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern. Es wurde ein Framework geschaffen, das einen sicheren Rahmen bietet, aber in sich flexibel ist und kreativen Freiraum zulässt. Wesentlich ist dabei die regelmäßige Einbindung von Boards und Jurys, bestehend aus Experten und Entscheidungsträgern sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Im Rahmen der bestehenden Unternehmens-kultur wurde eine Subkultur geschaffen, welche es zulässt, Dinge rasch auszuprobieren, Fehler

STRATEGY PROBLEM-SOLUTION FIT PRODUCT-MARKET FIT

IdeateOrient Explore Shape Scale

Areas of Innovation selected

•Technology trends

•Market trends•Customer needs•Socioeconomic

trends•Optimization

potential

Orientation results: ✔ Areas of innovation assessed

Ideation results: ✔ Ideas & opportunities for potential customer problems described and prioritized

Exploration results: ✔ Validated Customer Problem ✔ Promising Solutions validated ✔ Hypothesis for Revenue Potential

Shaping results: ✔ Minimal Viable Product ✔ Validated Business Plan ✔ Launch Plan

Scaling results: ✔ Product Launch ✔ Initial Revenues ✔ Go-To-Market

Ideas selected

Executive Board Executive Board Executive BoardJuryJury

Concepts selected

Business Potential proven

Abbildung 1: Durch ein sicheres Framework neue Geschäftsmodelle skalieren

33zu machen und daraus zu lernen. Dadurch werden bei PALFINGER 21st beständig neue Ideen gesammelt sowie Hypothesen für radikale Geschäftsmodelle getestet, welche im besten Falle realisiert und skaliert werden sollen. Es braucht eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit Zukunftstrends, um die besten Ideen für neue Geschäftsmodelle zu finden. Ein erstes Erfolgs-beispiel ist die Gründung der PALFINGER Structural Inspection GmbH im ersten Quartal 2019 – einem Joint Venture, um Bauwerksinspektionen in Zukunft wesentlich präziser, wirtschaftlicher und nachhaltiger durchzuführen, als es bisher möglich war.

Mit PALFINGER 21st wurde ein Geschäftsbereich geschaffen, der die notwendigen Voraus-setzungen hat, Neues zu denken, zu schaffen und umzusetzen. Im Interview mit Philipp Smole, Head of Corporate Incubator PALFINGER 21st, reflektieren wir über die Entstehung des Incubators und die wesentlichen Elemente, die den Incubator zum Erfolg führen.

Q: Herr Smole, Sie haben gemeinsam mit Ihrem Team und der 3DSE die Struktur und den Rahmen für PALFINGER 21st entwickelt und zum Leben erweckt. Was waren die zentralen Herausforderungen?

Philipp Smole: Die zentrale Herausforderung war, die Ausgangssituation richtig zu verstehen, Vorhandenes zu nutzen und die Entwicklung von Neuem aus dem Bestehenden heraus zu treiben. Eine saubere Analysephase hat es uns ermöglicht, die Stärken und Schwächen der Organisation zu identifizieren und darauf aufbauend ein klares Bild für die nachhaltige Ausrich-tung des Incubators zu entwickeln. Zentral war für uns dabei die Kombination von Neuem und Bestehendem, das Nutzen von Synergien und vor allem die Einbindung unterschiedlicher Personen in den Gestaltungsprozess. Dadurch konnten Ideen und kritisches Feedback über alle Hierarchien im Unternehmen sowie von relevanten externen Partnern im Prozess berück-sichtigt werden. Das hat es uns auch ermöglicht, einerseits das Buy-in der relevanten Stake-holder und andererseits Best Practices aus der Industrie zu erhalten.

Eine weitere Herausforderung war, innerhalb der bereits sehr innovativen Kernorganisation Verständnis dafür zu schaffen, dass der Incubator gemeinsam mit und nicht isoliert von der Kernorganisation oder gar gegen diese arbeitet. Um hier eine Brücke zu bauen, haben wir von Anfang an interne und externe Experten über alle Hierarchien mitgenommen, diese aktiv mitgestalten und mitarbeiten lassen und sie so zu Stakeholdern im Prozess gemacht.

44Vier essenzielle Schlüsselfaktoren bei der Entwicklung und Implementierung eines Corporate Incubators

Abbildung 2: Vier Kernelemente des Corporate Incubator Frameworks

Ein klares Mission Statement gibt Richtung vor

Eine Organisation besteht aus vielen Personen mit unterschiedlichen Expertisen und Beweg-gründen. Damit diese Menschen gemeinsam an einem Strang ziehen können, sind wesentliche Erfolgsfaktoren eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Ziel. Alle müssen verstehen, warum wir etwas tun und wohin die Reise geht, denn das schafft Sicherheit. Auf dieser gemein-samen Reise folgen wir unserem Leitspruch. Das „Warum“ bringt die Leute an Bord und formt das Gemeinsame, das „Wohin“ zeigt, welche Ziele wir verfolgen, und das Motto „Courageo-usly explore the unknown, discover exciting opportunities and turn them into reality“ hilft uns beides zusammenzubringen.

CorporateIncubator

Vision Innovation Strategy

Ecosystem Innovation Culture

55

Abbildung 3: Mission Statement von PALFINGER 21st

Q: Im digitalen Zeitalter erleben wir schnelllebige Märkte mit einer zunehmenden Volatilität, Kundenwünsche ändern sich immer häufiger. Wie, glauben Sie, wird Ihre Vision in 10 Jahren aussehen?

Philipp Smole: Ich bin überzeugt, dass der Kernsatz derselbe bleiben wird, dass sich die Ausrichtung durchaus verändern kann und die Bedeutung der einzelnen Elemente an Tiefe gewinnen und mit Leben erfüllt sein wird.

Da wir eine Fülle unterschiedlichster Themen abdecken, brauchen wir Inhalte, mit denen sich unsere Mitarbeiter identifizieren und zu denen sie beitragen können und wollen. Mit „Coura-geously explore“ sprechen wir Pioniere an, die erste Schritte machen, die Neues ausprobieren und dabei auch mal scheitern dürfen, aber daraus lernen und schnell wieder aufstehen. Eine wesentliche Aufgabe ist es hinauszugehen, sich außerhalb der Komfortzone zu bewegen, Neues zu entdecken, dabei Spaß zu haben und mit dem Gefundenen Mehrwert zu generieren. „Discover exciting opportunities“ heißt, aufmerksam zu bleiben, Veränderungen in der Umgebung wahrzunehmen und daraus Möglichkeiten abzuleiten. Und dann letztendlich „turn them into reality“, weil der Incubator auch am Business Impact und Value Add gemessen wird.

66 Die Innovationsstrategie bestimmt den Fokus

Eine gemeinsame Innovationsstrategie der Stammorganisation und des Incubators mit einem klaren Fokus auf die Aufgabenverteilung ist elementar, damit die Systeme bestmöglich inei-nandergreifen und die begrenzten Ressourcen gezielt eingesetzt werden können. PALFINGER 21st hat die Aufgabe, seinen Fokus auf radikale, disruptive Innovationen zu legen, und konzen-triert sich auf das Explorieren neuer Technologien, Märkte und Geschäftsmodelle. Die große Stärke der Kernorganisation liegt seit jeher darin, innovativ zu sein und inkrementelle Innova-tionen umzusetzen. An den SchnittstellenfindeteineintensiveZusammenarbeit statt.

Um bereits in der Ideengenerierung gezielt auf die erfolgversprechendsten Themenfelder einzugehen, verfolgen wir einen kundenzentrierten Ansatz (Customer-centric innovation). Dabei werden Kunden eingebunden, alle relevanten Stakeholder befragt und auf dieser Basis die Innovationsfelder ausgewählt. Zudem werden Märkte sowie technologische und sozio-ökonomische Trends kontinuierlich analysiert. In Think Tanks werden Experten über alle Hierarchien des PALFINGER Innovationsnetzwerkes sowie der Vorstand und die Führungskräfte aus den Produktlinien zusammengebracht. Ziel ist es, Meinungen, Erfahrungen und Know-how auszutauschen und anschließend die Innovationsfelder und den Fokus gemeinsam durch den Vorstand, die R&D und den Incubator festzulegen.

Abbildung 4: Klare Aufteilung zwischen PALFINGER 21st und der Kernorganisation sowie den definierten Feldern der Zusammenarbeit.

Products Solutions

Markets

New to Palfinger

New to Palfinger

New to World

New to World

Existing

Existing

CORE

DISRUPTIVEADJACENT

77Q: Innovationsfelder bilden die Grundlage für zielgerichtete Innovation. Was macht ein Innova-tionsfeld aus und wie wird dadurch Mehrwert geschaffen?

Philipp Smole: Ein Innovationsfeld besteht für mich immer aus mindestens drei Komponenten. Die erste Komponente ist ein klarer Fokus auf ein bestimmtes Kundensegment mit einem bestimmten Bedürfnis und Problem. Man muss ein klares Kundenbedürfnis identifizieren, das Problem sauber beschreiben und validieren. So lange das nicht gegeben ist, ist das Inno-vationsfeld viel zu breit, um klaren Mehrwert für die vielen unterschiedlichen Kunden in unserer Wertschöpfungskette herleiten zu können. De facto erweitern sich Use Cases aber auch immer wieder und Potenzial für neue Innovationen wird geschaffen. Ein Innovationsfeld sollte breit genug sein, um das zu ermöglichen. Die zweite Komponente besteht darin, dass Technologien identifiziert werden, die dieses Kundenbedürfnis lösen können. Hier muss der Nachweis er-bracht werden können, dass diese technologischen Lösungen auch mit einem „Proof of Con-cept“ (POC) validierbar sind. Drittens identifizierenwirWertschöpfungsmodelle und finden heraus, ob Kunden bereit sind, für die Lösung zu zahlen.

Das richtige Ökosystem bildet die Basis für Innovation

Die Innovationen von morgen kann man nicht mehr nur im eigenen Unternehmen abdecken. Die Fähigkeiten innerhalb einer Organisation reichen nicht mehr aus, um die Wertschöpfungstiefe und die Breite der Themen vollständig abzudecken. Um die gesamte Wertschöpfungskette so-wie unterschiedliche, erforderliche Kompetenzen abzubilden, arbeiten wir durch den gelebten Open-Innovation-Ansatz mit einem Netzwerk an Partnern (Start-ups, Akzeleratoren, Indus-triepartner) zusammen und entwickeln so ein Ökosystem für neue Trends. Durch die intensive Kooperation mit Wissensträgern aus dem Ökosystem wird die Durchsetzung von Innovatio-nen beschleunigt und die Wertschöpfung des Unternehmens erhöht.

Q: Um disruptive Innovationen hervorzubringen, braucht es ein Handlungsfeld, das einerseits weit genug vom erfolgreichen Kerngeschäft entfernt, andererseits nahe genug dran ist. Wie findet PALFINGER 21st hier die optimale Balance?

Philipp Smole: Bei PALFINGER 21st haben wir uns ein Spezifikum geschaffen, das eine große Herausforderung mit sich bringt, gleichzeitig aber unser größter Vorteil ist, nämlich die Auftei-lung auf zwei Standorte.

Das Team, das sich um die langfristigen Themen wie Innovationsstrategie, Ideengenerierung und die Pflege des Netzwerks kümmert, arbeitet im spannenden Ökosystem des Wiener Start-up-Hubs weXelerate. Damit können sie direkt im Netzwerk von Akzeleratoren und der inter-nationalen Start-up Community agieren und genießen auch eine gewisse Freiheit von der Mutterorganisation.

88Die Teammitglieder zur Realisierung von Innovationsprojekten sitzen nahe am Headquarter, wo-durch wir die notwendigen Synergien im Portfolio und im Management sowie die Anbindung einzelner Funktionen an die Kernorganisation schaffen. Diese Anbindung ermöglicht schnelle AbstimmungenundEntscheidungsfindungenaufVorstandsebene. Zusätzlich haben wir bei PALFINGER eine sehr gut strukturierte und starke R&D-Organisation, zu der wir die Anbindung in der Einbringung neuer Ideen und in der Umsetzung nutzen können. Das ist für den Incubator enorm wichtig, weil wir radikale Lösungen mit einer gewissen Nähe zur Kernorganisation generieren, beispielsweise in bestehenden Ökosystemen oder nahe an bestehenden Techno-logien, und nicht alles neu erfinden müssen.

Mit starken Teams und der Bereitschaft an beiden Standorten zu arbeiten, nutzen wir diese Ambidextrie zu unserem Vorteil, indem wir eine Brücke schlagen und die Zusammenarbeit innerhalb des Teams und mit der Kernorganisation fördern.

Dieses Setup ermöglicht es uns, nahe genug an der Organisation zu sein, um gute Ideen ge-meinsam zu entwickeln, aber auch weit genug entfernt, um diese Ideen eventuell zu schützen und wachsen zu lassen.

Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur erfüllt den Incubator mit Leben

Um den Corporate Incubator PALFINGER 21st mit Leben zu erfüllen, braucht es Menschen, die miteinander arbeiten, Ideen generieren und umsetzen. Dafür werden unterschiedliche, sich ergänzende Persönlichkeiten und Kompetenzen benötigt. Von Vorteil ist ein multidisziplinäres Team aus kreativen Geistern, analytischen Strategen, pragmatischen Umsetzern, technikaffi-nen Bastlern und vielen mehr.

Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit ist eine bestimmte Innovationskultur, damit Teams mutig Unbekanntes ausprobieren, Neues erschaffen und die verfügbaren Freiräume nutzen können. Dieses „Piraten-Mindset“ wird gebraucht, um Risiken einzugehen, Fehler zu machen und aus diesen zu lernen. Es ist auch wichtig, sich immer wieder kritisch zu hinterfragen. Gleich-zeitig muss sichergestellt werden, dass diese Innovationskultur nicht im Widerspruch zur Unternehmenskultur steht, sie darf aber trotzdem durchaus anders sein – also „with a twist“.

Q: Herr Smole, um eine nachhaltige Innovationskultur aufzubauen, bedarf es kontinuierlicher Arbeit. In welcher Rolle sehen Sie dabei Ihre Führungskräfte?

Philipp Smole: Kultur ist kein Erziehungsprogramm, sondern ein Rahmen, in dem sich ein he-terogenes Team aus kreativen Köpfen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Geschwindigkeiten und Affinitäten verständigt, zusammenarbeitet und gemeinsam Tolles schafft. Kultur wird nicht vorgegeben, sondern vorgelebt, entsprechend eingefordert und geformt. Dem Führungsteam kommt dabei die wichtige Rolle zu, den Rahmen zu schaffen, damit sich die Kultur entfalten kann. Dazu haben wir die Innovationskultur beispielsweise in unseren Führungsprinzipien

99sowie in unseren strategischen Zielen verankert. Die wichtigsten Führungsaufgaben sind aus meiner Sicht das „Warum?“ zu erklären und einen sicheren Rahmen zu schaffen. Das heißt auch, diese Kultur und den positiven Spirit zu fördern, vorzuleben, kritisch zu reflektieren, ein-zufordern und darüber hinaus Spaß zu haben.

Summary

Um im digitalen Zeitalter mit volatilem Marktumfeld und bei sich schnell ändernden Kunden-bedürfnissen den Geschäftserfolg nachhaltig zu sichern, braucht es radikale und disruptive Ge-schäftsmodelle. Diese können in einem Corporate Incubator entwickelt werden, damit sich die Kernorganisation weiterhin auf ihre Aufgabe, die sie sehr gut macht, fokussieren kann. Es muss jedoch klar sein, dass es das Miteinander aus Kernorganisation und disruptiver Innovation braucht, um Bestehendem Neues hinzuzufügen. Die Erfahrungen mit PALFINGER 21st bestä-tigen, dass ein erfolgreicher Aufbau eines Corporate Incubators gut durchdacht sein muss. Er muss auf bestehenden Kompetenzen aufbauen, die Stakeholder im Unternehmen mitnehmen und einbinden, für künftige Herausforderungen auch externe Partner mitdenken lassen sowie eine erfolgreiche Kombination aus Alt und Neu schaffen.

Es braucht eine klare Vision und Innovationsstrategie, um den Fokus auf die richtigen Lö-sungen zu setzen sowie ein innovationsförderndes Ökosystem aus internen und externen Partnern als breite Basis für die Umsetzung der Ideen. Außerdem benötigt es eine risikofreu-dige Innovationskultur, die das Beste aus den Leuten herausholt und das volle Potenzial aller Mitarbeiter hervorbringt – damit hat man die Chance, gemeinsam disruptive Geschäftsmodelle wirklich umzusetzen.

„Mit PALFINGER 21st schaffen wir die Klammer, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu identi-fizieren und eine kulturelle Veränderung mitzuinitiieren und dadurch den langfristigen Erfolg, gemeinsam mit der sehr erfolgreichen Kernorganisation, nachhaltig zu sichern.“

Über Philipp Smole, Executive Vice President Corporate Incubator PALFINGER 21st

Philipp Smole ist Physiker mit abgeschlossenem Doktorat an der Technischen Universität Wien. In seiner bisherigen Laufbahn sammelte er umfassende Erfahrungen in Forschung, Entwicklung und Herstellung von Life-Science-Geräten sowie von Lösungen und Systemen in Zusammenarbeit mit TDK

1010EPCOS, Oerlikon, Balzers und Philips Health Tech. Mit seinen Teams hat Philipp dabei Sensor-lösungen und medizinische Produkte entwickelt und auf den Markt gebracht sowie neue Ver-brauchergeräte und digitale Lösungen realisiert.

Seine Leidenschaft ist es, bahnbrechende Innovationen voranzutreiben, Kundenbedürfnisse in Produktlösungen zu übersetzen, Teams zu unterstützen, Innovationen erfolgreich umzuset-zen, neue Geschäftsmodelle zu identifizieren und die Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu fördern. Als Leiter des Corporate Incubators PALFINGER 21st lebt Philipp seinen Traum. Gemeinsam mit seinem Team unterstützt er die zukünftige Entwicklung von PALFINGER, dem Weltmarktführer für „Lifting Solutions“.

Über PALFINGER

Das 1932 gegründete Unternehmen steht weltweit für die innovativsten, zuverlässigsten und wirtschaftlichsten „Lifting Solutions“, die auf Nutzfahrzeugen und im maritimen Bereich zum Einsatz kommen. Als multinationale Unternehmensgruppe mit Sitz im österreichischen Berg-heim bei Salzburg verfügt der Konzern über 33 Fertigungs- und Montagestandorte in Europa, GUS, Nord- und Südamerika sowie Asien. Mit über 5.000 Vertriebs- und Servicestützpunkten auf allen Kontinenten ist PALFINGER immer und überall nahe am Kunden. Diese weltweite Präsenz ermöglicht ein optimales Pre- und Aftersales, maßgeschneidert für die Bedürfnisse der jeweiligen Märkte. Mehr als 95 Prozent der Produkte werden in mehr als 130 Länder weltweit exportiert. Im Jahr 2019 erwirtschaftete das Unternehmen mit rund 12.000 Mitarbeitern einen Gesamtumsatz von mehr als 1.700 Mio. EUR.

Interessiert? Nehmen Sie Kontakt auf!Christian Bäck

Christian Bäck ist Senior Consultant bei 3DSE Management Consultants AT GmbH in Wien. Mit über vier Jahren Erfahrung in Industrie und F&E-Beratung von Technologieunternehmen besitzt er branchenübergreifendes Fachwissen u. a. in Automotive, Motorcycles und Industrial. Seine Kernkompetenzen liegen in der ganzheitlichen F&E-Optimierung, im Innovationsmanagement sowie in agiler Produktentwicklung. Seine Qualifikationen als Scrum Master und Innovation Cell GreenBelt runden sein Profil ab.

E-Mail: C.Baeck@3DSE.at

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