Feedback

BusinessVillage

Chris Wolf und Heinz Jiranek

FEEDBACK

Nur was erreicht, kann auch bewegen

Chris Wolf und Heinz JiranekFeedbackNur was erreicht, kann auch bewegen1. Auflage 2014 © BusinessVillage GmbH, Göttingen

BestellnummernISBN 978-3-86980-279-4 (Druckausgabe)ISBN 978-3-86980-280-0 (E-Book, PDF)

Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/951

Bezugs- und VerlagsanschriftBusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 GöttingenTelefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05E–Mail: [email protected] Web: www.businessvillage.de

Layout und SatzSabine Kempke

AutorenfotosChris Wolf: Elke Reinders, http://elkes-fotowelt.de/Heinz Jiranek: www.foto-meinen.de/start/

Illustrationen im BuchblockLuisa Preissler, www.luisapreissler.de

Druck und Bindungwww.booksfactory.de

CopyrightvermerkDas Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar.Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrich-tigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Inhalt | 5

Inhalt

Über die Autoren ........................................................................... 7

Vorwort ......................................................................................... 9

1. Klärende Gedanken zu Feedback ................................................. 171.1 Macht, Magie und Missbrauch von Feedback: Was Sie in

diesem Kapitel erwartet ......................................................... 191.2 Woher kommt der Begriff ›Feedback‹? ....................................... 221.3 Wobei es sich bestimmt nicht um Feedback handelt ................... 251.4 Wie wir wahrnehmen und warum daher Feedback notwendig ist .... 321.5 Echtes Feedback braucht einen Namen: Resonanz-Feedback ......... 361.6 Vertiefende Anmerkungen ....................................................... 541.7 Fazit: Die häufigsten Feedbackirrtümer ..................................... 62

2. Feedback: Macht macht was! ...................................................... 652.1 Was macht Macht? ................................................................ 662.2 Die Folgen: So wirkt Macht ..................................................... 712.3 Auswege aus der Machtfalle .................................................... 752.4 Fazit ................................................................................... 792.5 Und noch ein Wort an die Mehrheit .......................................... 80

3. Feedback annehmen – die am meisten unterschätzte Herausforderung ........................................................................ 813.1 Für Risiken und Nebenwirkungen übernehmen wir keine Haftung ... 823.2 Feedback: Immer eine potenzielle Kränkung! ............................. 843.3 Wie kann ich Feedback annehmen? ........................................... 893.4 Die Perspektive des anderen .................................................... 963.5 Stimmt, aber passt nicht. Zur Stimmigkeit im Resonanz-

Feedback ........................................................................... 1003.6 Und was ist mit positivem Feedback? ..................................... 1013.7 Drei Betrachtungspositionen beim Umgang mit Feedback .......... 1033.8 Kann man das Annehmen von Feedbacks lernen? ...................... 1063.9 Fazit ................................................................................. 108

6 | Inhalt

4. Feedback und Führung ............................................................. 1094.1 Überlegungen ..................................................................... 1114.2 Praxis ................................................................................ 1374.3 Umsetzung von Resonanz-Feedback: Weitere

Führungsinstrumente ........................................................... 1494.4 Bizarres ............................................................................. 1564.5 Fazit ................................................................................. 160

5. Feedback und Training ............................................................. 1615.1 Feedback für den Teilnehmer: Überlegungen ........................... 1635.2 Resonanz-Feedback für den Teilnehmer: Praxis ......................... 1725.3 Feedback für das Training und den Trainer: Überlegungen .......... 1785.4 Feedback für das Training und den Trainer: Valides Feedback ...... 1825.5 Fazit ................................................................................. 184

6. Feedback in Beziehungen ........................................................ 1856.1 Überlegungen zur Feedbackkultur .......................................... 1886.2 Praxis ............................................................................... 2026.3 Fazit ................................................................................ 214

7. Regeln und Prozesse ................................................................ 2157.1 Warum die Regeln nicht regeln: Überlegungen ......................... 2177.2 Anregungen zum Feedbackprozess: Praxis ............................... 2207.3 Fazit ................................................................................. 222

8. Materialien ............................................................................. 2238.1 Auf einen Blick: Begriffe und Konzepte ................................... 2248.2 Beispiele für Resonanz-Feedback............................................ 230

9. Literaturverzeichnis ................................................................ 235

Über die Autoren | 7

Über die AutorenChris Wolf arbeitet als Diplom-Psychologin seit fast zwanzig Jahren in Beratung und Training. Mit ihrem Unternehmen Wandel.Drive bearbei-tet sie Themen aus Marketing, Führung, Ver-kauf und vielen anderen Bereichen, in denen es um Kommunikation geht. Feedback spielt in ihrer Beratungs- und Trainingsarbeit eine es-senzielle Rolle, und Struktur und kulturelles Umfeld solcher Äußerungen sind ihr ein Her-zensanliegen. Dabei liegt das Augenmerk stets auf der Resonanz.

KontaktInternet: www.wandeldrive.de E-Mail: [email protected]

Heinz Jiranek, Diplom-Psychologe, Inhaber und Geschäftsführer des ifb-Jiranek – Institut für Betriebspsychologie, arbeitet seit dreißig Jahren für verschiedene Kunden am Thema Kommunikation, Führung und Coaching. Auch durch seine berufliche Herkunft als Therapeut geprägt fokussiert er immer auf die Wirkung und nie auf das Rezept, nicht auf Verhaltens-drill, sondern auf den zwischenmenschlichen Prozess.

KontaktInternet: www.coach-ifb.deE-Mail: [email protected]

Vorwort

10 | Vorwort

In einer meiner ersten Trainingsstunden in Aikido wurde ich (wo), wie jeder andere Teilnehmer auch, gebeten, eine Übung vorzumachen. Ich ver-wandelte eine relativ einfache Bewegungsfolge in eine noch einfachere Be-wegungsfolge. Das war natürlich nicht das Ziel der Übung. Die Lehrerin, in dem Kontext Sensei genannt, kommentierte ruhig: »Sie haben sich be-wegt. Das ist gut.« Eine sehr elegante Art, eine Anfängerin nach komplet-tem Versagen unter Gesichtswahrung aus dieser potenziell unangenehmen Situation zu entlassen.

Dieses etwas ungewöhnliche Feedback ist in meinem Gedächtnis haften ge-blieben. Es passt zu einer Lernatmosphäre, in der jeder in seinem eigenen Tempo arbeitet und folgerichtig auch in Minischrittchen besser wird. Eine solche Feedbackkultur ist attraktiv und macht es leicht, zu lernen und auch lernen zu wollen.

Die Übertragung auf den Industriekontext gelingt jedoch aus verschiede-nen Gründen nicht besonders gut. Die Lernatmosphäre in der Kampfkunst, wie vermutlich auch in vielen anderen Sportarten, zeichnet sich aus durch

• Freiwilligkeit,• die eigene Motivation, lernen zu wollen,• Anwesenheit ausschließlich anderer Lehrer und Schüler, die

gleichermaßen lernmotiviert sind,• Abwesenheit von Druck von außen,• Respekt und Wertschätzung untereinander,• keine Konsequenzen bei Versagen (keine Koppelung an Prämie oder

Gehalt …),• Betonung darauf, dass Lernen einen Wert an sich darstellt.

Damit finden wir (vermutlich) einige Eigenarten der Situation, die in der Industrie oder im beruflichen Kontext meist nicht vorzufinden sind. Wenn man über Feedback schreibt, liest oder in Seminaren oder Mitarbeiterge-sprächen mit dem Vorgesetzten über Feedback redet, dann wird allzu oft

Vorwort | 11

von einer idealen Welt ausgegangen und als Ergebnis findet sich dann ein Plakat mit simplen Regeln, die man nur befolgen müsse, um beglückende Ergebnisse zu erzielen. Das ist aber völlig unrealistisch und sorgt bei uns seit Jahrzehnten abwechselnd für Zorn, Amüsement oder Verzweiflung.

Feedback als Thema entzieht sich dumpfen Vereinfachungen, auch wenn wir diese allerorten vorfinden und der Wunsch nach Simplifizierung gerade in Deutschland sehr verbreitet ist. Wenn man das grandiose und machtvol-le Werkzeug Feedback verstehen und effektiv nutzen möchte, dann kommt man nicht drum herum, wenigstens einmal den ganzen fragilen Prozess in seiner Komplexität zu betrachten. Der populäre und etwas krampfhaf-te Wunsch nach Einfachheit führt gerade beim Thema Feedback nicht in Richtung Lösung.

Unser Buch will daher eine Einladung zur Arbeit am Verstehen sein. Sie be-kommen als Leser von uns ausdrücklich keine einfache Lösung, um besser Feedback geben zu können. Stattdessen bieten wir Ihnen einen struktu-rierten und spannenden Zugang an und lassen Sie gleichzeitig an unseren jahrzehntelangen Erfahrungen zum Thema ›Professionelles Feedback‹ teil-haben.

Feedbackprozess

12 | Vorwort

Aus dem Verständnis für die Komplexität dessen, was hier passiert, ent-steht für uns der Anspruch, durch Feedback Wirkung zu erzielen. Wirkung heißt weit mehr, als nur einmal den eigenen Senf dazuzugeben. Feed-

back ohne Resonanz ist sinnlos. Ein Teilnehmer eines Seminars befand kürzlich, wirksames und wert-volles Feedback zu geben, sei eher eine Kunst als ein Hand-werk. Dem können wir uns anschließen. Solche Wirkung kann wertvolles und umsichti-ges Feedback haben und man kann helfen, dass Menschen

sich neu und anders sehen und davon profitieren!

Nach dem Nachdenken, zu dem wir Sie in diesem Buch einladen möchten, wird es dann schnell pragma-tisch und erfreulich einfach. Selbstverständlich steht jedes Kapitel für sich und kann bestens einzeln gelesen, bearbeitet und genutzt werden.

Beim Feedback geht es um einen Spezialfall der Kommunikation. Dass B hier A versteht und umgekehrt setzt einen ständigen Abgleich voraus. Denn es muss immer damit gerechnet werden, dass sich der Gesprächs-partner in einer völlig anderen Wahrnehmungswelt befindet, in der dann auch andere Regeln gelten.

Feedback zeigt den Superman in einem!

Vorwort | 13

Gutes Feedback erzeugt einen Nachhall beim Gegenüber, welcher diesen dann im Idealfall bewegt. Dazu benötigt man einen Prozess, der zwei Kommunikationspartner aufeinander einschwingt und diese Resonanz zu erzeugen vermag. Daher nennen wir diese Form des Feedbacks Resonanz-Feedback und möchten Sie einladen auf eine Reise durch abwechselnd Überlegungen und praktische Anregungen zu Feedback im Allgemeinen und Resonanz-Feedback im Besonderen aus verschiedenen Perspektiven.

Passt die Wahrnehmungswelt des anderen?

Resonanz

14 | Vorwort

Unsere Hinweise zur Nutzung des Buches:Im ersten Kapitel finden Sie ausschließlich grundlegende Betrachtungen. Es ist unsere Überzeugung, dass es sich lohnt, die Dinge einmal zu durch-

denken. Es mag ein bisschen aufwendig wirken, selbstverständliche Dinge hinterfragt zu finden und selbst zu hinterfragen. Auch der einen oder anderen heiligen Kuh wird in Schlachtabsicht auf die Pelle ge-rückt … Unser Konzept Resonanz-Feedback bietet Unterstützung für viele typische schwierige Situatio-nen. Dabei ist es einfach pragma-tisch: Eine gewisse Komplexität bleibt erhalten und dennoch ist

die Umsetzung einfach!

Kapitel 2 befasst sich mit der Frage, was Macht aus Feedback macht … Feedback wird je nach Machtsituation anders klingen und Feedback übt Macht aus und verändert so die Machtsituation in Beziehungen. Das klingt nicht nett und hat auch wenig mit dem Image von Kuschelkommunikation zu tun, das Feedbackprozessen gerne angehaftet wird. Es ist aber schlicht wahr und wir finden, dass die Auseinandersetzung damit notwendig ist. Resonanz-Feedback bietet Ihnen Lösungsansätze, wie man gut mit der Machtfrage umgehen kann.

In Kapitel 3 erfahren Sie manch Relevantes über das Annehmen von Feed-backs. Die Reihenfolge ist kein Zufall: Allzu oft wird beim Thema Feedback aufwendig diskutiert, mit welcher Technik man seine Inhalte erfolgreich in Feedbacks verwandeln könne … Die eigentliche Magie der Wirkung ent-steht jedoch nur, wenn die andere Seite, das Empfangen, funktioniert. Hier hilft keine Technik. Wer professionell oder einfach als Mensch mit dem Thema zu tun hat, dem nützt die Betrachtung dieses Themas.

Heilige Kuh

Vorwort | 15

In den Kapiteln 4 bis 7 diskutieren wir drei große Anwendungsfelder von Resonanz-Feedback: Führung, Training (speziell Kommunikations- und Verhaltenstrainings) und Aufbau und Pflege von Beziehungen. In Kapitel 7 erfahren Sie einiges über den Sinn und natürlich, Sie ahnen es bereits, den Unsinn von Feedbackregeln sowie einen Vorschlag, wie man ohne Regeln besser mit dem Thema Feedback umgeht.

Zwei Anmerkungen: Feedback wird im Deutschen als Abstraktum behandelt, das bedeutet, es kann kein sinnvoller Plural für das Wort Feedback gebildet werden. Es kann also, wenn man sprachlich korrekt sein möchte, genauso wenig ›die Feedbacks‹ geben wie ›die Wasser‹. Wir erlauben uns jedoch, unter einem Feedback eine zählbare, definierte Form des sprachlichen Interaktes zu ver-stehen. Deshalb wird im Buch durchgängig auch der an sich unmögliche Plural ›die Feedbacks‹ Verwendung finden.

Wenn wir über einzelne Feedbacks sprechen, nutzen wir stets die verein-fachte Idee, dass ein singuläres Verhalten besprochen wird. Im Alltag wird es diese Form selten geben, in der Regel sind Feedbacks Teil eines Gesprä-ches. Die Vereinfachung erfolgt aus Gründen der Klarheit.

Wir verwenden aus Gründen der Einfachheit nicht durchgängig geschlech-terbewusste Sprache.

1. Klärende Gedanken zu Feedback

18 | Klärende Gedanken zu Feedback

»One of the most powerful forms of information is feedback on our own ac-tions.«

John Paul Kotter (Experte für Führung und Change Management,

Harvard Business School, * 1947)

»Feedback? Super! Das ist doch, wenn man mal jemandem das sagt, was man schon immer mal sagen wollte, und das möglichst so feierlich, dass der andere nichts erwidern darf. Oder? Es gibt da solche Techniken und tolle Regeln! Sandwich!! Das ist ganz einfach und hilft prima. Am besten macht man einen Kurs dazu und dann klebt man sich die Regeln einfach auf den Schreibtisch! Nun kann man via Feedback alles regeln, was man möchte …«

Klärende Gedanken zu Feedback | 19

1.1 Macht, Magie und Missbrauch von Feedback: Was Sie in diesem Kapitel erwartet

Feedback ist ein wunderbares Mittel der Kommunikation. Geschickt, be-dachtsam und ehrlich angewendet, kann man Erstaunliches erstaunlich leicht erreichen. Andererseits wird eine Menge Unsinn unter der Über-schrift ›Feedback‹ angerichtet und angeboten. Was also ist Feedback und was nicht? Was kann oder soll es sein? Der Gebrauch des Begriffes ist unterdessen so inflationär geworden, dass man jeweils sehr kritisch prüfen muss, wovon tatsächlich die Rede ist. Zu Feedback kursieren viele sehr ver-schiedene Vorstellungen, und leider ist das meiste davon nicht hilfreich für die Kommunikation.

Der Begriff ist bedauerlicherweise zu einem Buzzword verkommen, also zu einem vollmundigen Schlagwort, welches wohlklingend darüber hinweg-täuscht, dass keineswegs klar und eindeutig ist, was damit gemeint ist.

Er klingt schlau, kompetent, sozial erwünscht und intellektuell, und man kann ihn immer dann nutzen, wenn man jemandem mal die Meinung sa-gen will. Jeder weiß ja, dass ›die Feedbackregeln‹ besagen, dass man ein Feedback unkommentiert und dankbar anzunehmen habe. Besonders kom-pliziert wird dies, wenn Feedback im Kontext hierarchischer Über- oder Unterordnung hinzukommt (mehr hierzu in Kapitel 2.1 Was macht Macht?, Seite 66 ff. sowie im Abschnitt Ideal: Der Reversibilitäts-Test, Seite 128 ff.). Wenn jemand einem anderen Menschen etwas darüber sagt, wie er des-sen Verhalten oder gar dessen Persönlichkeit wahrnimmt, dann ist das zwangsläufig emotional kompliziert, weil Kränkung möglich ist. Einfache Regeln können und dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass immer in der menschlichen Kommunikation Emotionen im Spiel sind, andernfalls bewirken diese Regeln genau die Probleme, die sie zu vermeiden suchen. So kann eine dauerhaft wirksame Kränkung bestens dann entstehen, wenn ein Feedbackempfänger regelkonform ein Feedback dankbar, schicksals-ergeben und vor allem schweigend entgegennimmt.


Beispiel: Ich wirke arrogant!Ein junger Mitarbeiter bekam von seinem Teamleiter das Feedback, er wirke so arrogant! Nur versteht er nicht wirklich, was der Teamleiter genau meint. Auch das Beispiel, das er genannt bekommt, kann er nicht nachvollziehen.

Es ist ihm so peinlich, dass er so wirkt … niemand möchte Arroganz aus-strahlen! Er nimmt sein Päckchen ›Ich wirke arrogant!!‹ mit nach Hause und es wirkt in ihm nach … In der Folge benimmt er sich bewusst und angestrengt jovial und furchtbar bescheiden und interessiert an anderen … Das Problem ist, dass er dabei derartig künstlich wirkt, dass die Umwelt irritiert auf ihn reagiert. Die Kollegen tauschen sich hinter seinem Rücken aus und einigen sich alsbald auf eine Vermutung: Er war ja beim Training und bestimmt haben die ihm bescheinigt, dass er ein echter High Potential ist! Nun übt der Kerl schon mal Führung mit seinen Kollegen! Wie arrogant!! Hätte er entgegen der gängigen Regeln das Feedback mit seinem Teamleiter diskutiert und herausgefunden, was dieser eigentlich meint, dann hätten die Äußerungen ihn vielleicht in eine positive Richtung bewegen können. So ist aber durch das Feedback alles noch schlimmer geworden und der junge Kerl, der alles richtig machen wollte, wird noch mehr als vorher als arrogant wahrgenommen. Zudem ist er verunsichert und gekränkt. Ein Teufelskreis!

Feedback effektiv anzuwenden, ist weit mehr, als eine Technik schematisch anzuwenden. Es ist eine Kunst auf ähnlichem Niveau wie die Kunst der freien Rede. Falsch oder ungeschickt angewandtes Feedback birgt enormes Kränkungspotenzial und weitere Risiken für die Beziehung zwischen Feed-backgeber und -nehmer. Es ist weiterhin entgegen gängigen Vorstellun-gen vor allem nicht damit getan, zu postulieren, dass Feedbackempfänger Feedback dankbar anzunehmen haben und fertig! Auch Feedback gut an-nehmen will gelernt sein.

Auf der anderen Seite ist es nicht angebracht, alles, was man über den anderen denkt und was einen momentan drückt, vermeintlich geschickt in eine schematisch gelernte Feedback-Form zu gießen, herauszuhauen und


dann davon auszugehen, dass nun alles gut sei und man seine Pflicht getan habe. Denn Feedback Geben und Nehmen ist mehr als eine Pflicht-übung. Es entfaltet seine Wirkung erst durch einen sorgfältigen Prozess zwischen Feedbackgeber und -nehmer.

Feedback, richtig verstanden, ist ein magisches Werkzeug in der Kommu-nikation, welches in beinahe jedem Zusammenhang hilfreich sein kann. Feedback bietet dem Kommunikationspartner die eigene Wahrnehmung als Angebot an, welches er zur Anpassung seines Verhaltens nutzen kann, aber nicht muss. Und: Feedback ist auf keinen Fall eine einfache Sache.

In diesem Kapitel wollen wir Folgendes herausarbeiten: • Woher kommt der Begriff ›Feedback‹? • Was wird oft fälschlicherweise unter dem Begriff verkauft?• Bei welchen Kommunikationsformen handelt es sich definitiv nicht um

Feedback?• Warum ist Feedback eine notwendige Form menschlicher Interaktion?• Was verstehen wir unter Resonanz-Feedback?

Sie werden sehen: Es braucht ein kleines Weilchen, um vollständig zu erfassen, was genau in einem Feedbackprozess geschieht und was insbesondere mit Resonanz-Feedback gemeint ist und wie es im Detail wirkt. Unsere Erfah-rung ist, dass Menschen einen längeren Zeitraum benötigen, um zu lernen, wie man den Feedbackprozess so gestaltet,

dass wirklich Resonanz entsteht. Seien Sie also geduldig mit sich selbst.

Durchdenken


Wir bieten Ihnen in diesem Grundlagenkapitel vor allem Reflexionen an und wünschen uns, dass Sie uns auf dieser kurzen Reise durch das Wunder-land des Feedbacks begleiten. Die folgenden Grundlagen könnten Sie über-springen, für das Verstehen und Nutzen der Praxiskapitel 4 bis 7 sind sie nicht zwingend notwendig. Unsere Erfahrung ist jedoch, dass ein Durch-denken elementarer Voraussetzungen zu besseren Leitplanken für das eigene Denken und Handeln führt. In unseren Coachings und Seminaren erleben wir immer wieder, dass sich Teilnehmer nach dem Kennenlernen der elementaren Kommunikationsgrundlagen viel leichter in der Anwen-dung von Resonanz auslösendem Feedback tun.

1.2 Woher kommt der Begriff ›Feedback‹?

Grundsätzlich versteht man unter Feedback natürlich einfach jede Art der Rückkopplung. Ursprünglich war der Begriff in der Steuerungstechnik ange-siedelt. Als illustratives Beispiel mag hier der Fliehkraftregler bei Dampfma-schinen dienen. Je höher die Umdrehungszahl, umso weiter bewegten sich kreisende Kugeln nach außen und drosselten das Dampfventil, wenn die Maschine dann langsamer wurde, öffnete sich durch den gleichen Vorgang das Ventil wieder mehr, sodass eine konstante Geschwindigkeit das Resultat war. Die Gewichte gaben der Maschine Feedback über ihre Umdrehungszahl. Wir sind heute von Hunderten solcher Regelsysteme umgeben, die über Feedbackschleifen einen bestimmten Zustand konstant halten wollen (bei-spielsweise der Thermostat oder die Induktionsschleifen vor Ampeln).

Der Begriff wurde also traditionell etwa in der Kybernetik verwendet und fand erst in den Siebzigerjahren zu großer Beliebtheit und Verbreitung als Fachbegriff im Bereich Kommunikation. Insbesondere durch die ebenso einflussreichen wie brillanten Werke von Paul Watzlawick (zum Beispiel 1969) hielt die an sich mindestens seit Kurt Lewins Arbeiten (vergleiche etwa Lück 2001) verbreitete Idee der Metakommunikation Einzug in Wis-senschaft und Anwendung der Kommunikationslehre. Eine kurze Darstel-


lung der Entwicklung des Begriffes ›Feedback‹ finden Sie in dem aktuellen Buch Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback well von Douglas Stone und Sheila Heen (2014: 4 ff.).

Vereinfachende Ideen?!Die an sich großartige Entwicklung im Fokus des Denkens über Kommunika-tion führte indes in der Folgezeit zu bizarr vereinfachenden Ideen und vor allem auch bedauerlichen technokratisch anmutenden Umsetzungen, wie den allseits beliebten Feedbackregeln (siehe auch Kapitel 7 Regeln und Pro-zesse ab Seite 215), eher stumpfen Methoden wie dem 360-Grad-Feedback oder bestimmten, meist wenig sinnvollen Varianten des Mitarbeitergesprä-ches. In dem Bereich tut sich aktuell mindestens genauso viel Schlechtes wie Gutes und dies rechtfertigt unserer Ansicht nach diesen genaueren Blick auf Feedback und seine Umsetzung. Ohne einen solchen sorgfältigen Blick wird Feedback niemals den Nutzen bringen, den man sich erhofft, und stattdessen sind die Gefahren des Einsatzes unkalkulierbar.

Aber lassen Sie uns am Anfang beginnen:Vereinfachungen werden gerne genommen! Der Umsatz, den Ratgeber in Buchhandlungen erzielen, ist grandios und damit die Hoffnung, dass es ganz einfache Tricks zur Lösung komplizierter Probleme oder Fragestellun-

Was ist Feedback?


gen geben möge. Mit großer Regelmäßigkeit wiederholen sich Aufmacher vieler bunter Magazine, die uns versprechen, dass wir ganz einfach ab-nehmen, gut kommunizieren, den richtigen Partner finden könnten und so fort. Und die Tatsache, dass dies Menschen jedes Mal wieder zum Kauf verleitet, belegt, dass es beim letzten Mal eben nicht geklappt hat.

Als Berater sind wir immer wieder erstaunt darüber, dass Unternehmen und ihre vielen klugen Köpfe immer wieder dazu neigen, die einfache Rezeptur zu kaufen und sogar daran zu glauben. Das So-und-so-Prinzip, die fünf Wege zu effektivem Führen, der XY-Effekt. Es erinnert bisweilen an den Markt der Wundermittel zur Gewichtsreduktion.

Ist Feedback einfach?Wir sind sicher, dass es sich bei Feedback um einen der komplexesten zwi-schenmenschlichen Prozesse handelt. Jeder, der in Beziehungen lebt, weiß das, und auch jeder, der auf die Kooperation anderer – Mitarbeiter, Kolle-gen, Chef – angewiesen ist. Und gerade in dieses schwierig zu bestellende Feld haben sich unerträgliche Vereinfachungen und simplifizierende Re-geln hartnäckig eingeschlichen. Das könnte dann etwa so klingen:

»Mit Feedback in der Kommunikation wird eine sprachliche Äußerung gegenüber einer anderen Person und über deren Verhalten bezeichnet. Die Person, der das Feedback zuteilwird, hat dieses möglichst dankbar und kommentarlos entgegenzunehmen und als Mehrwert zu erkennen. Sobald ein Feedback im Raum unterwegs ist, ist eine gewisse Andacht und Ehr-furcht angezeigt und blitzschnell muss man erwägen, ob man sich nicht direkt weiterentwickeln möchte, indem man die wertvolle Information aus dem Feedback sofort im Herzen bewegt und schlussendlich nutzt.«

›Überzeugend, offen, kommunikativ‹ – das sind die Eigenschaften, die heutzu-tage in jedem Job gefragt sind. Extraversion wird in der heutigen Geschäfts-welt eingefordert und gilt als Karrierekriterium. Leisen Menschen werden diese Eigenschaften meist nicht zugetraut, insbesondere im Umgang mit anderen Menschen. Dabei haben leise – introvertierte – Menschen auch im zwischen-menschlichen Bereich ausgeprägte Stärken und Fähigkeiten.

Die Psychologin Chris Wolf zeigt in ihrem neuen Buch, warum leise Menschen nicht nur unterschätzt werden, sondern auch dazu neigen, sich selbst zu unter-schätzen. Doch was macht leise Menschen eigentlich aus? Welche Mittel kann man als leiser Mensch authentisch nutzen? Wie verschafft man sich als leiser Mensch in der lauten Business-Welt Gehör? Wie nutze ich als leiser Mensch meine Stärken?

Antworten darauf liefert Chris Wolf in ihrem neuen Buch und zeigt, dass Sie mit leisen Methoden erfolgreich sein können.

Überzeugend leise!

www.BusinessVillage.de

Chris Wolf Überzeugend leise! Wie stille Menschen ihre Stärken wirkungsvoll nutzen

212 Seiten; 2013; 24,80 EuroISBN 978-3-86980-240-4; Art.-Nr.: 924

Ob Geschäftspartner, Chef, Kollege, Nachbar oder Lebenspartner – Konflikte entstehen, ganz gleich, ob beruflich oder privat, aus den unterschiedlichsten Gründen: Meinungsverschiedenheiten, unterschiedlichen Perspektiven und Zielsetzungen, Missverständnissen, … Doch eines haben alle Konflikte gemeinsam – sie verlassen schnell die sachliche Ebene und enden in einem emotionalen Schlagabtausch, der die Situation oft eskalieren lässt. So weit muss es nicht kommen. Mit den richtigen Kenntnissen und etwas Übung lassen sich Konfliktsituationen schnell entschärfen.

Diplom-Psychologin Linda Schroeter zeigt in ihrem Buch, wie Sie Konfliktgespräche vorbereiten und durchführen können. Denn mit der praxiserprobten 5-Punkte-Methode und vielen Tipps aus der täglichen Konfliktmanagementpraxis lassen sich Konfliktsituationen auflösen und entspannte Gespräche führen. Nebenbei hilft Ihnen dieses Buch, Ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern und neue attraktive Verhaltensweisen und Einstellungen zu entwickeln.

»[…] Die positive Konfliktkultur, für die das Buch wirbt, ist einwichtiger Baustein eines gesünderen und glücklicheren Lebens, in dem Konflikte nur noch ein gut zu bewältigendes Nebenthema sind. Die Lektüre verhilft dazu, in Zukunft mehr Konflikte anzusprechen, sie aber auch auszufechten und zu lösen. Darum empfiehlt getAbstract dieses Buch wärmstens allen, die ihr Leben – auch ihr Arbeitsleben – mehr genießen wollen.«

getAbstract, April 2014

Konflikte führen


Linda Schroeter Konflikte führenDie 5-Punkte-Methode für konstruktive Konfliktkommunikation

192 Seiten; 2013; 21,80 EuroISBN 978-3-86980-244-2; Art.-Nr.: 933

Erfolgreiche Menschen haben eine Eigenschaft, die sie von anderen unterschei-det und doch sofort wahrnehmbar ist: Gelassenheit. Sie meistern schwierige Situationen scheinbar mit Leichtigkeit, persönliche Angriffe prallen an ihnen ab und selbst unter hohem Druck büßen sie ihre Leistungsfähigkeit nicht ein.

Was machen diese Menschen anders? Sie beherrschen die Gelassenheit im Um-gang mit sich, mit ihren Mitmenschen und mit den Herausforderungen, die das Leben und ihre tägliche Arbeit für sie bereithalten. Eine Eigenschaft, nach der sich immer mehr Menschen sehnen und die in der heutigen Zeit immer bedeu-tender wird. Resiliente Menschen verbinden diese Fähigkeit mit einer erstaunli-chen Zielorientierung, Konsequenz und Disziplin in ihrem Handeln und erreichen dadurch etwas, was sie von vielen anderen unterscheidet: persönlichen Erfolg UND ein sehr großes Wohlbefinden.

In einer der wahrscheinlich spannendsten Reisen, der Reise zu Ihrem eigenen Leben, bringt Ihnen Dr. Denis Mourlane das Konzept der Resilienz näher und zeigt Ihnen, wie Sie es in Ihren Alltag integrieren.

Buch der Woche im Hamburger Abendblatt am 23./24. März 2013!

Resilienz


Denis Mourlane Resilienz Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen

232 Seiten; 5. Auflage 2014; 24,80 EuroISBN 978-3-86980-249-7; Art.-Nr.: 940

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