Führung und Kommunikation - KDZ Manag… · Das jährliche Mitarbeitergespräch als...
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Mag. Claudia Fischl – Lubinger
Staudgasse 30/1, 1180 Wien, Tel. mobil +43 (0)664 33 69 269, e-mail: [email protected]
Führung und
Kommunikation
1. Führung - Einführung 3
1.1 Meine Funktion – meine Rolle 3 1.2 Definitionen von Führung 5 1.3 Modell „Professionelles Management“ 6 1.4 Einflüsse auf die Führungsaufgabe 7
2. Führungsstile 9 2.1 Ausprägungen des Führungsstils 10
3. Führungsaufgaben und Werkzeuge 12 3.1 Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung 12 3.2 Kompetenzen und Verantwortlichkeiten 13 3.3 Anforderungen an Führungskräfte 14 3.4 Umfassende Handlungskompetenz 15
4. Motiv und Motivation 16 4.1 Die Bedürfnisebenen (nach Abraham Maslow) 16 4.2 Die Motivationstheorie nach Herzberg 18 4.3 Motivationsansatz nach Sprenger 21
5. Führen von Teams 22 5.1 Phasen der Teamentwicklung 22
6. Kommunikation 23 6.1 Der Begriff „Kommunikation“ 23 6.2. Das Johari - Fenster 23 6.3. Die Ebenen der Kommunikation 25
6.3.1 lnhaltsebene 25 6.3.2 Beziehungsebene 26 6.3.3 Das Eisbergmodell der Kommunikation 26
6.4. Ausdrucksmittel 27 6.4.1 Sprachlich 27 6.4.2 Körpersprache 28 6.4.3 Körpersprachlicher Ausdruck und seine möglichen Bedeutungen 29
7. Konfliktmanagement 33 7.1 Die Konfliktarten 33 7.2 Konfliktsignale 35 7.3 Konfliktformen 36 7.4 Fragen zur Analyse von Konflikten 37 7.5 Konfliktlösungsstrategien 39
7.5.1 Verhalten im Konfliktfall 39 7.5.2 Die „Jeder-gewinnt-Methode“ 41 7.5.3 Unfaire Taktiken erkennen und abwehren 43 7.5.4 Killer-Phrasen 47 7.7.5 „ICH“ – Botschaften 48
7.6 Test Konfliktlösungsverhalten 50 8. Das jährliche Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument 57
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1. Führung - Einführung 1.1 Meine Funktion – meine Rolle Erwartungen und Anforderungen an mich:
Wer stellt welche Anforderung bzw. Erwartungen an mich?
Welche stimmen für mich? Welchen Erwartungen möchte ich entsprechen?
Wo muss oder will ich mich abgrenzen, um meine tatsächlichen Aufgaben gut
erfüllen zu können?
unmittelbarer VORGESETZTER
Nächster VORGESETZTER
ICH KOLLEGEN „auf gleicher Ebene“
KUNDEN/ BÜRGER
……………..… ……………..…
FAMILIE „unterstellte“ MITARBEITER
……………..… ……………..…
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Diskussionsergebnisse/Notizen Rollendefinition
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1.2 Definitionen von Führung
Führung wird als zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben / zur Erreichung gemeinsamer Ziele in einer Organisation verstanden. Führung bedeutet, als Mensch andere Menschen dazu zu veranlassen, Sachaufgaben in einem organisierten Zusammenhang zu erfüllen und so vorgegebene Ziele zu erreichen. Führung ist das Verhalten, mit dem zielorientiert auf die MitarbeiterInnen eingewirkt wird, um deren Leistung und Zufriedenheit zu steigern.
Führung bedeutet Mitarbeiter so leiten, dass sie leistungsbereit und initiativ auf ein bestimmte Ziel hin tätig werden, um mit ihren Fähigkeiten und den gegebenen Mitteln bestmögliche Ergebnisse erzielen.
Um dies zu erreichen, werden folgende Grundlagen benötigt:
ein Beziehungsnetz, das echte Kommunikation erlaubt
schöpferisches Suchen nach neuen Ideen, neuen Lösungen
Aktivieren des Mitarbeiterpotentials
Informieren, Fördern und Ausbilden der Mitarbeiter
Effiziente Entscheidungsmechanismen und konsequentes Durchsetzen
gefällter Entscheidungen
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1.3 Modell „Professionelles Management“
„Professionelles Management“
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beim Budget „warm angezogen“?
Beurteilung der Leistung (Zielerfüllung)
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Führung Leitung (Planung) T ä g l i c h e A
r b e i t s k o n t a k t e M i t a r b e i t e r / C
h e f
Aufgaben/ Kompetenzen
(Funktionsziel; was tun?)
Was soll erreicht werden, welche Kompetenzen sind zu geben?
Welches Eig-nungsprofil des Menschen?
Welches Anforder-ungsprofil hat Job?
Beurteilung der Eignung
Zielsetzung/ (-erarbeitung)
(Funktionsziel; was erreichen?)
Zielsetzung realistisch?
Planung - Strategien - Maßnahmen - Budgets
Planung i.O.
Förderungs-bedarf? Learning on the job
Förderungs-erfolg und Beförderung?
Planung / Zielsetzung neu zu erarbeiten?
Machen / Umsetzen
Fördern
(Lernen) Steuerung
(Controlling) Manager – Funktionsmodell (Formel)
1.4 Einflüsse auf die Führungsaufgabe
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Gemeinsames Ziel (Aufgabe)
… wenn alle, die es anstreben, sich damit
identifizieren, d.h. einverstanden sind, und
sich dafür einsetzen.
Der Vorgesetzte … führt den einzelnen Mitarbeiter und die Gruppe auf das gemeinsame Ziel hin
Die Gruppe ..die Qualität der Zusammenarbeit zwi-schen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern und den Mitarbeitern untereinander
Der einzelne Mitarbeiter … mit seiner Leistungs-bereitschaft, seiner Leis-tungsfähigkeit und seinem Verhalten
Situation … die besonderen Um-stände für den Vorge-setzten, die Mitarbeiter und die Gruppe (Arbeits-bedingungen, Termine, Material, usw.)
Unternehmenskultur … das spürbare Klima der Unternehmung, das Wertvorstellungen, Denk-haltung entspringt und sich in der Art und Weise niederschlägt, wie man miteinander umgeht, was man von anderen hält.
Umwelt … Einstellungen und Meinungen der Umwelt zur Unter-nehmung (Ruf, Image)
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1.5 Ebenen der Führung
Leitbild, Menschenbild, Wertmaßstäbe der
Organisation, Organisationskultur
Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Jährliches Mitarbeitergespräch,
Ziele setzen, organisieren, motivieren, Personal entwickeln, …
Management by … Konzepte
Autoritär, kooperativ / partizipativ / demokratisch, laissez-faire, situativ, …
Führungsleitsätze
Führungsstil
Führungstechniken
Führungsaufgaben
Führungsinstrumente
2. Führungsstile Autoritärer und kooperativer Führungsstil
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraumder Gruppe
delegativ
autoritär
patriarchalisch
partizipativ
konsultativ
beratend
autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ
Vorgesetzter entscheidet und ordnet an
Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Ent-scheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet
Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seiner Entscheidung, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen
Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Unter-gebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft
Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsamen gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte
Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fingiert als Koordinator nach innen und nach außen
2.1 Ausprägungen des Führungsstils
Ausprägung
Kriterien
Autoritär Kooperativ Laissez-faire
Zielvorgaben Vorgabe von Zielen und Aufgaben
Gemeinsames Erarbeiten von Zielen und Aufgaben
Überlässt den Mitarbeitern die Ziele und Aufgaben
Teamarbeit Kaum Gespräche und Meetings
Probleme werden im Team gelöst
Mitarbeiter werden von Meetings erschlagen
Delegation Keine Delegation von Verantwortung und Kompetenz
Freiräume innerhalb vorgegebner Grenzen
Keiner weiß wo es lang geht
Anerkennung Kritisiert, gibt selten Anerkennung
Anerkennt gute Leistungen und gibt positives Feedback
Anerkennung nur der Akzeptanz wegen, nicht aufgrund von Leistungen
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3. Führungsaufgaben und -werkzeuge
Führungsaufgaben
Entscheiden
Beurteilen Messen
Kontrollieren
Organisieren
Fördern von Menschen
Konflikt-manangement
Persönliche Arbeitsmethode
Besprechungs-management
Für Ziele sorgen
Grundsätze wirksamer Führung
Kommunikation
Kommunikation
Leistungsbe-wertung
Job Design Reports
Schriftliche Kommunikation
Führungs-Werkzeuge
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3. Führungsaufgaben und Werkzeuge
3.1 Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung
Kompetenz regelt Zuständigkeiten und Befugnisse einer Stelle und begründet
zusammen mit der Aufgabe die Verantwortung eines Stelleninhabers. Kompetenz
und Aufgabe bemessen die Verantwortung der Mitarbeiter.
Wer eine spezifische Aufgabe zugewiesen bekommen hat und mit den
entsprechenden Kompetenzen ausgerüstet ist, trägt natürlich auch die
Verantwortung für deren richtige Erfüllung. Dabei muss zwischen der so genannten
Handlungs- und Führungsverantwortung unterschieden werden.
Die Führungsverantwortung liegt immer beim Vorgesetzten. Er ist von seiner
Führungsaufgabe her dafür verantwortlich, dass er einem Aufgabenträger (z.B. einer
Person) die richtigen Ziele vorgibt oder mit ihm vereinbart, dass er den richtigen
Aufgabenträger mit den entsprechenden Fähigkeiten für die Erfüllung der Aufgaben
aussucht, dass er den Fortschritt und das Ergebnis der Aufgabendurchführung
kontrolliert, usw.
Die Handlungsverantwortung bezieht sich auf die Realisierung der übertragenen
Aufgaben, d.h. der Aufgabenträger ist dafür verantwortlich, dass die Aufgaben
ordentlich, den quantitativen und qualitativen Soll-Vorgaben entsprechend (z.B.
Termine, Mengen, Qualitätsstandard etc.) erfüllt werden.
Je nach Grad der Aufgabenerfüllung bzw. je nach Zielerreichungsgrad müssen
Sanktionen (positiv: z.B. Lob, Beförderung – negativ: z.B. Tadel, Versetzung,
Entlassung) zur Aufrechterhaltung der Konsequenz und Zielkonformität der
Aufgabenerfüllung bzw. Kompetenzdurchsetzung vorhanden sein und zwar so, dass
für die Organisationsmitglieder Transparenz sowohl über sie Sanktionsart als auch
über den Sanktionseintritt besteht.
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3.2 Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
Kompetenzen liefern die Legitimationsbasis für die Aufgabenerfüllung, d.h. durch
Kompetenzen hat man das Recht zum Handeln in einer bestimmten Arbeitssituation.
Arten von Kompetenzen
Entscheidungskompetenz = das Recht, zwischen Handlungsalternativen zu wählen
Ausführungskompetenz = das Recht, die übertragenen Aufgaben auszu-
führen
Mitsprachekompetenz = das Recht, in einer bestimmten Angelegenheit angehört zu werden
Anordnungskompetenz = das Recht, andere zu einem bestimmten Tun bzw.
Nicht-Tun zu veranlassen
Vertretungskompetenz = das Recht, z.B. eine Unternehmung/Verwaltung nach außen zu vertreten (Unterschriftenberechtigung, Prokura, usw.)
Verfügungskompetenz = das Recht, im Rahmen der Aufgabenerfüllung
über Objekte oder Informationen selbstständig verfügen zu können
Kontrollkompetenz = das Recht, Handlungsergebnisse bzw. den
Fortschritt von Aktivitäten im Hinblick auf Zielsetzungen zu überprüfen und den Soll-Ist-Vergleich durchzuführen
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3.3 Anforderungen an Führungskräfte
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3.4 Umfassende Handlungskompetenz
Soziale Kompetenz
Teamfähigkeit Persönlichkeit Gruppenintegratives Ver-
halten
Initiative
Selbstkontrolle
Kooperationsfähigkeit Urteilsvermögen
Kommunikationsfähigkeit Selbstständigkeit
Frustrationstoleranz Kreativität
Soziale Sensibilität Entscheidungsfähigkeit
Menschenkenntnis Führungsmotivation
Umgang mit Konflikten Auftreten
Sprache / Ausdruck
Methodische Kompetenz Denken Vorgehenstechnik Unternehmerisch Analytisches Vorgehen
Strategisch Denken/Handeln Kreatives Vorgehen
Strukturiertes Denken Lernfähigkeit
Logisches Denken
Kreatives Denken
Kritisches Denken
Fachliche Kompetenz Fachwissen im Gesamtzusammenhang
Spezialwissen im Fachgebiet
Fachübergreifendes Wissen
Zukunftsorientierung
4. Motiv und Motivation 4.1 Die Bedürfnisebenen (nach Abraham Maslow)
Das Streben nach Bedürfnisbefriedigung geht beim Menschen wie von einer
Pyramidenbasis von unten nach oben. Sind die Bedürfnisse der untersten Ebene
nicht erfüllt, so wird die nächst höhere Ebene nicht angestrebt. Ist aber ein Bedürfnis
befriedigt, so wird es bedeutungslos und die Energie wird darauf gerichtet, das
Bedürfnis der nächsten Ebene zu erfüllen.
So strebt der Mensch zuerst danach seine physiologischen (organisch-körperlichen)
Bedürfnisse, wie essen, schlafen, wohnen, usw., zu stillen. Hat er dies erreicht, so
wird er versuchen die nächste Ebene zu erreichen.
Die Bedürfnispyramide
Fundamentale physiologische Bedürfnisse
Sicherheits-Bedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Ich-Bedürfnisse
Be- dürf- nisse nach Selbstverwirk- lichung
Ebenen
5
4
3
2
1
Bedürfnis- richtung
1. Ebene Die physiologischen Bedürfnisse sind die Grund- oder Primärbedürfnisse jeden
Menschen. Sie dienen der Lebenserhaltung und sind zum Beispiel Essen, Trinken,
Ruhe, Schlaf und Sexualität.
2. Ebene Die Sicherheitsbedürfnisse entspringen dem Wunsch nach Schutz vor Bedrohungen.
Unter ihnen versteht man Gesundheit, ein gesichertes Einkommen, einen sicheren
Arbeitsplatz aber auch Vertrauen in die Führung oder Sicherheit dank Information.
3. Ebene Die sozialen Bedürfnisse kann man zusammenfassen als Bedürfnis nach
Zugehörigkeit und Liebe, nach Aufgehoben sein in einer mitmenschlichen Umgebung
und sie werden durch Gefühlsbeziehungen zu anderen befriedigt, wie zum Beispiel
durch Beziehungen, Freundschaften, Kollegialitäten, Geselligkeiten und das Gefühl
angenommen zu werden (unter anderem auch von einem verständnisvollen
Vorgesetzten).
4. Ebene Die Ich-Bedürfnisse umfassen zwei Ebenen, das Selbstwertgefühl (z.B.:
Selbstachtung, Selbstvertrauen, Erfolge, Wunsch nach Leistungen, Zuversicht und
Unabhängigkeit und Freiheit) und das Zuerkennen dieses Selbstwertes durch andere
(z.B.: Wunsch nach Beachtung, Respektierung, Anerkennung, Ansehen, Macht,
Prestige, berufliche Entwicklung).
5. Ebene Der Mensch will sein, was er kann. Er will also seine Möglichkeiten ausschöpfen. So
ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung der Wunsch, die Fähigkeiten voll
einsetzen zu können, der Wunsch nach Entfaltung von Kreativität und
Selbstständigkeit.
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Da die physiologischen Bedürfnisse meistens nicht in der Arbeit zu befriedigen sind,
richtet sich der Blick hier hauptsächlich auf die 4 anderen Ebenen. Die folgende
Checkliste enthält eine Auswahl der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Bedürfnisse.
4.2 Die Motivationstheorie nach Herzberg
Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind Gefühlszustände, die sich direkt auf das
Wohlbefinden der Menschen auswirken. Motivierte Menschen sind zufrieden,
unmotivierte sind es nicht.
Somit ergeben sich folgende Fragen für Vorgesetzte:
1. Was motiviert meine Mitarbeiter, was macht sie gleichgültig oder ablehnend?
2. Welche Möglichkeiten der Mitarbeiter-Motivation habe ich?
3. Welche Mitarbeiter sind mit welchen Mitteln zu motivieren?
Eine Studie, die den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation
untersucht hat, wurde in Pittsburgh (USA) mit 200 Ingenieuren und Buchhaltern in
Unternehmungen der Metallindustrie durchgeführt und wurde als Motivationstheorie
von Herzberg bekannt.
Herzberg geht von der Grundannahme aus, dass unterschiedliche Einflüsse
(Faktoren) verantwortlich sind für Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei der Arbeit.
Er beschreibt die Wirkungsweise so:
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Das Herzberg-Modell
Wirkungsrichtung
Unzufriedenheitsstifter Zufriedenheitsstifter 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%
Leistung
Anerkennung
Arbeitsinteresse
Verantwortung
Beförderung
Dauer der WirkungPersonalpolitik u. -führung
Kontrolle
Verdienst
Zwischenmenschliche Beziehung
Arbeitsumstände
Häufigkeit des Auftretens
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Folgerungen nach Herzberg
Herzberg schlägt als Motivationsmethode Tätigkeitsbereicherung (job enrichment)
vor. Die Tätigkeiten werden dabei mit anspruchsvolleren, höherwertigen und
schwierigeren Aufgaben bereichert, dass die Mitarbeiter stärkere Motive (größere
Verantwortung, Erfolg, Aufstiegschancen, usw.) verwirklichen können.
Oft wird in der Praxis aber Tätigkeitserweiterung (job enlargement) betrieben, was
bedeutet, dass die Mitarbeiter mehr von derselben Aufgabe mit demselben
Schwierigkeitsgrad bekommen. Von Motivation ist hierbei keine Spur zu sehen, eher
vom Gegenteil.
20
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4.3 Motivationsansatz nach Sprenger
Moderne Motivationsansätze, formuliert vor allem von Reinhard Sprenger (2002),
gehen davon aus, dass Motivation von außen grundsätzlich nicht möglich ist.
Sprenger legt dar, dass sowohl finanzielle als auch andere Belohnungen seitens der
Organisation ihre Wirkung rasch einbüßen, weil schnell Gewöhnungseffekte
eintreten.
Die Hauptaufgabe von Führungskräften liegt laut Sprenger daher darin, den
MitarbeiterInnen Rahmenbedingungen zu schaffen, wo sie ihre Kreativität, ihren
Einfallsreichtum und ihre Produktivität frei entfalten können. Menschen brauchen
daher grundsätzlich keine extrinsische Motivation, wenn sie nur Arbeitsbedingungen
vorfinden, die ihre Entfaltung nicht behindern.
5. Führen von Teams
5.1 Phasen der Teamentwicklung
6. Kommunikation
6.1 Der Begriff „Kommunikation“
„Kommunikation' heißt wörtlich übersetzt „Gemeinsamkeit herstellen" – abgeleitet
vom lateinischen Wort „communicare“ für vereinigen, verbinden oder von „communis"
für gemeinsam.
t wörtlich übersetzt „Gemeinsamkeit herstellen" – abgeleitet
vom lateinischen Wort „communicare“ für vereinigen, verbinden oder von „communis"
für gemeinsam.
Im alltäglichen Sprachgebrauch verwenden wir den Begriff in der Zwischenzeit für
alle Formen des Austausches von Informationen, sei es durch Medien, sei es mit
einem Computer oder sei es - und das interessiert uns in erster Linie - zwischen
verschiedenen Menschen.
Im alltäglichen Sprachgebrauch verwenden wir den Begriff in der Zwischenzeit für
alle Formen des Austausches von Informationen, sei es durch Medien, sei es mit
einem Computer oder sei es - und das interessiert uns in erster Linie - zwischen
verschiedenen Menschen.
Die dazugehörigen Theorien sind sehr unterschiedlich hinsichtlich der Beschreibung,
Erklärung oder Bewertung von „Kommunikation". Eines der neuesten Konzepte, auf
das wir uns hier beziehen, basiert auf der Systemtheorie.
Die dazugehörigen Theorien sind sehr unterschiedlich hinsichtlich der Beschreibung,
Erklärung oder Bewertung von „Kommunikation". Eines der neuesten Konzepte, auf
das wir uns hier beziehen, basiert auf der Systemtheorie.
6.2. Das Johari - Fenster 6.2. Das Johari - Fenster
Das Johari-Fenster, benannt nach seinen Autoren Joe Luft und Harry Ingham, ist ein
einfaches graphisches Modell, das die verschiedenen Bereiche von Selbst- und
Fremdwahrnehmung und die Möglichkeiten ihrer Veränderung im Verlauf von
Gruppenprozessen veranschaulicht.
Das Johari-Fenster, benannt nach seinen Autoren Joe Luft und Harry Ingham, ist ein
einfaches graphisches Modell, das die verschiedenen Bereiche von Selbst- und
Fremdwahrnehmung und die Möglichkeiten ihrer Veränderung im Verlauf von
Gruppenprozessen veranschaulicht.
Verhaltensbereiche Verhaltensbereiche
mir selbst
A A öffentliche öffentliche
Person Person
C C blinder Fleck blinder Fleck
B private Sphäre
D kollektives
Unbewusstes
unbe
kann
t be
kann
t
bekannt
ande
ren
unbekannt
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Quadrant A: Bereich der freien Aktivität, der öffentlichen Sachverhalte und
Tatsachen, wo Verhalten und Motivation sowohl mir selbst bekannt als
auch für andere wahrnehmbar sind.
Quadrant B: Das ist der Bereich des Verhaltens, der mir bekannt und bewusst ist,
den ich aber anderen nicht bekannt gemacht habe oder machen will.
Dieser Teil ist meine Privatsphäre und für andere verborgen.
Quadrant C: Ist der blinde Fleck der Selbstwahrnehmung, d.h. jener Teil des
Verhaltens, der für andere sichtbar und erkennbar ist, mir selbst
hingegen nicht bewusst. Abgewehrtes, Vorbewusstes und nicht mehr
bewusste Gewohnheiten fallen hierunter. Dieser Quadrant soll in
Trainingsgruppen verkleinert werden.
Quadrant D: Er erfasst Vorgänge, die weder mir noch anderen bekannt sind und sich
in dem Bereich bewegen, der in der Psychologie „unbewusst“ genannt
wird. Dieser Bereich wird in der Regel im Alltag nicht bearbeitet.
6.3. Die Ebenen der Kommunikation
Sobald zwei oder mehrere Menschen
miteinander kommunizieren – und das
tun sie bekanntlich immer, wenn sie
aufeinander treffen - vollzieht sich die
Kommunikation zwischen ihnen auf
mehreren Ebenen:
Kommunikation hat einen Inhalts- und
Beziehungsaspekt
6.3.1 lnhaltsebene Dies ist die Ebene der verstandesmäßigen Leistungen und der sachlich-inhaltlichen
Probleme. Auf dieser Ebene wird zumeist bewusst kommuniziert. Es geht hierbei um
die Sache, um Themen, Zahlen, Daten, Fakten, Informationen, Argumente etc. Der
Inhalt kann wichtig oder unbedeutend, richtig oder falsch, aktuell oder unaktuell sein.
Er kann für den Sender und für den Empfänger unterschiedliche Bedeutung haben,
aber auch verschieden gedeutet werden.
6.3.2 Beziehungsebene Dies ist die Ebene der Gefühle und Empfindungen, der Beziehungen und
Stimmungen. Sie erfasst die Zuwendung oder Ablehnung, Sympathie oder
Antipathie, die Liebe oder den Hass zwischen Menschen. Es geht um Vertrauen und
Misstrauen, Arger, Kränkung, Beleidigung, Vorurteile, Freude, Glück, Selbst- und
Fremdbild, aber auch um Macht, Hierarchie und Prestige.
6.3.3 Das Eisbergmodell der Kommunikation Die Inhalts- und die Beziehungsebene verhalten sich zueinander wie die beiden Teile
eines Eisberges: Die Beziehungsebene liegt unter der Oberfläche, ist umfassender
und trägt die Inhaltsebene.
Störungen auf der Beziehungsebene werden sehr häufig nicht angesprochen,
sondern verdeckt auf der Inhaltsebene ausgetragen:
Missverständnisse häufen sich, Entscheidungen werden schwieriger, manche
Vorschläge werden scheinbar grundlos abgelehnt - der Grund liegt womöglich nicht
in sachlichen Differenzen sondern in der Antipathie oder in unausgetragenen
Konflikten der Beteiligten.
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6.4. Ausdrucksmittel
6.4.1 Sprachlich „Das Verständlichste an der Sprache ist nicht das Wort selbst sondern der Ton, Stärke, Modulation und Tempo mit denen eine Reihe von Wörtern gesprochen wird – kurz, die Musik hinter den Wörtern.“
melodisch Tonhöhe
Satzmelodie
Klangfülle
Klangfarbe
dynamisch Betonung
Betonungswechsel
Lautstärke
Lautstärkenwechsel
temporal Geschwindigkeit
Tempowechsel
Pausendauer
Pausenart
artikulatorisch Deutlichkeit
Deutlichkeitswechsel
Lautbindung
Lautungsstufen
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6.4.2 Körpersprache Etwa 70% der Information über einen Sprecher - seine Persönlichkeit, Glaubwürdigkeit etc. - werden, zumindest unbewusst, über die Körpersprache vermittelt. Während verbale Kommunikation primär auf der Sachebene wirksam ist, gestaltet die nonverbale Kommunikation die soziale Beziehung in der jeweiligen Situation wesentlich mit. Der körpersprachliche Ausdruck entscheidet so in hohem Ausmaße über Erfolg und Misserfolg Ihrer Rede. Wie überzeugend Körpersprache bei Reden, in Diskussionen oder andern
Kommunikationssituationen ist, hängt von verschieden Faktoren ab, z.B. von:
• der inneren persönlichen (Selbst-)Sicherheit
• dem Ausmaß an Überzeugung darüber, was gesagt wird
• der Tagesverfassung
• der inhaltlichen Kompetenz und Beziehung zum Thema
• der Beziehung zum Publikum bzw. Gegenüber
Deshalb ist es wichtig, sich über diese – oft auf den Sprecher unbewusst
einwirkenden – Faktoren im Klaren zu sein, um Brüche zwischen verbalem und
körpersprachlichem Ausdruck zu vermeiden.
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6.4.3 Körpersprachlicher Ausdruck und seine möglichen Bedeutungen
Die Körpersprache ist eine ehrliche Sprache. Sie kann zwar bewusst eingesetzt
werden, doch ist ihre Steuerung ein schwieriges Unterfangen, das nur wenigen
Schauspielern perfekt gelingt. Einstudierte Gesten, Stimmlagen, Körperhaltungen
werden vom Publikum sehr schnell als unecht erkannt. Hüten Sie sich also vor
aufgesetzter Freundlichkeit, betonen Sie ohne falsches Pathos und vermeiden Sie,
wenn Sie nicht gerade als Politiker auftreten, die „große Geste".
Beachten Sie auch, dass der körpersprachliche Ausdruck, den Sie an anderen
beobachten, niemals eindeutig ist (vgl. das Axiom zu „analoge und digitale
Kommunikation“). Kein Körpersignal ist isoliert zu betrachten, sondern immer nur in
Verbindung mit anderen Dimensionen der Persönlichkeit, dem Umfeld der jeweiligen
Kommunikationssituation und den auslösenden Reizen zu verstehen.
Dementsprechend gibt es kein allgemeingültiges „Lexikon der Körpersprache“,
sondern höchstens Hinweise und Anregungen für die eigene Deutung.
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6.4.3.1 Ausdrucksmittel Mimik
+ - wortunterstützend übertrieben
ruhig fixiert
lebendig „Wenn Blicke töten könnten“
abwechslungsreich unkontrolliert
dem Thema angepasst hängende Mundwinkel
eher positiv Eingefroren
Blickkontakt
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6.4.3.2 Ausdrucksmittel Gestik
+ - Worte unterstreichen unkontrolliert
deutlich nervös
anschaulich wegwerfend
passend drohend
zwischen Schulterhöhe und Taille im Gegensatz zur Aussage
innerhalb der Körpersilhouette Hände verstecken
Hände sichtbar fehlende Gestik
austeilend Hände vor dem Gesicht
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6.4.3.3 Ausdrucksmittel Haltung
+ - aufrecht hängende Schultern
ruhig hochgezogene Schultern
kontrolliert nervöses Wippen
sicher Rücken zuwenden
schulterbreit stehen Brillen / Stift beißen
Körpergewicht auf beide Beine verteilen verknotete Beine
Platzwechsel X-Beinstellung
auf den Kommunikationspartner zugehen
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7. Konfliktmanagement
7.1 Die Konfliktarten
Für Konflikte gilt:
Mindestens zwei Personen agieren in einer Situation
Jede Partei handelt entsprechend den eigenen Zielen und Vorstellungen
Die beiden Parteien sind voneinander abhängig.
Es bestehen Interessengegensätze zwischen den beiden Parteien.
Es existiert ein Handlungsspielraum, in dem die beiden eigene
Entscheidungen treffen können.
Konfliktforscher unterscheiden Konflikte nach Inhalten oder Themen:
Verteilungskonflikt Der Verlust der einen Seite ist der Gewinn der anderen.
Persönliche Konflikte Verhaltensweisen und Eigenschaften der Konfliktparteien stehen im Mittelpunkt (z.B.
Mobbing)
Zielkonflikte Man kann den inneren Konflikt (z.B. wenn sich eine Person zwischen zwei
Alternativen entscheiden muss) und den sozialen Konflikt (zwei Konfliktparteien
verfolgen unvereinbare Ziele) unterscheiden.
Methodenkonflikt Die Parteien sind sich über das Ziel einig, die Wege und Methoden dorthin werden
aber unterschiedlich bewertet.
Wertekonflikte Eine Handlung steht im Gegensatz zu den eigenen ethischen Grundwerten.
Im Prinzip kann jedes Thema ein Konfliktthema werden. Im Laufe seiner Entwicklung
kann sich der Konflikt auf andere Themen verlagern. Zuerst mag es um den
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unterschiedlichen Lösungsweg handeln, am Ende stehen die persönlichen
Eigenarten im Vordergrund. Es werden grundsätzliche Werte diskutiert, aber in
Wahrheit geht es um die Projektstelle, die beide gern besetzen wollen.
Sichtbarer Konfliktvordergrund
Sachkonflikt
Inte
ress
en
Bed
ürfn
isse
Gef
ühle
Bez
iehu
ngs-
prob
lem
e
Wer
te
Kom
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Pro
blem
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Sich
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Stru
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B
edin
gung
en
Info
rmat
ione
n
Hintergrund
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7.2 Konfliktsignale
Sehr häufig ist es so, dass ein Konflikt einige Zeit unter der Oberfläche „gärt“, bevor
er offen Ausdruck findet und eskaliert. Je früher man nun auf die vorhergehenden
Konfliktsignale reagiert, desto wahrscheinlicher kann man konstruktiv mit dem
Konflikt umgehen.
Es gibt verschiedene Verhaltensmuster an denen man einen Konflikt beim
Kommunikationspartner feststellen kann:
Defensive oder desinteressierte Körpersprache
(„Wegwerfbewegungen“, der Körper wird fortgedreht)
Gesichtsausdruck (Stirnrunzeln, verständnisvolles Lächeln)
Abstrakte, künstliche Formulierung
Stereotype, gezwungene Höflichkeit
Annehmen eines überaus bestimmenden Tones, Verstecken von Gefühlen
Verteilen von Seitenhieben (schneidende Bemerkungen, Sarkasmus, Ironie)
Hartnäckigkeit: Bezug auf allgemeine Richtlinien, Regeln der Vorgesetzten
Abfallen von Kreativität oder neuen Ideen
Resignierende Grundeinstellung, „Koller“-Kommentare (das funktioniert
sowieso nicht, das berührt mich überhaupt nicht)
Verstecken hinter anderen, andere nach vorne stellen
Vermeidung von Kontakten oder Diskussionen
35
7.3 Konfliktformen
Es gibt Konflikte, die in einem lauten Gefühlsausbruch eskalieren. Es herrscht eine
Atmosphäre der Überempfindlichkeit und der Überaktivität. Jede Seite glaubt im
Recht zu sein. Es wird geschrien, geschimpft, die Parteien sind schnell beleidigt und
aufgebracht. Es gibt einen Meinungsführer, der den Konflikt noch anheizt. In diesem
Fall spricht man von einem heißen Konflikt.
In einem kalten Konflikt bestimmen Enttäuschungen und Frustrationen das Klima.
Die Konfliktparteien kommunizieren nur stockend oder zynisch oder sprechen
überhaupt nicht mehr miteinander. Es werden Angriffe und Gegenangriffe geplant,
die so komplex sind, dass der Gegner sie nicht direkt durchschauen kann. Die
Beteiligten haben ein negatives Selbstbild. Es bilden sich Verhaltensweisen, die ein
gegenseitiges Ausweichen und Vermeiden begünstigen.
Merkmale Im heißen Konflikt … Im kalten Konflikt …
sind die Parteien übermotiviert sind die Parteien von einander
enttäuscht und desillusioniert ereifern sich für ihre Ziele
halten sich für überlegen zweifeln an sich selbst
suchen die direkte Konfrontation haben den Glauben daran verloren,
den Konflikt noch lösen zu können wollen die andere Person mit aller
Macht überzeugen behindern und blockieren sich, wo es
nur geht explodieren im Kontakt miteinander
versuchen Anhänger zu gewinnen sprechen sarkastisch und zynisch
über den anderen
empfinden tiefe Abneigung
gegeneinander
gehen einander aus dem Weg
36
Konflikt-gespräch
Kontaktabbruch Debatten
Verstimmung
Gericht Delegation
totaler Krieg
ModerationMediation
Drohstrategien
Strategie
Soziale Ausweitung
7.4 Fragen zur Analyse von Konflikten Inhaltsebene
Welche Fakten bringt der andere (bringen die Konfliktparteien) vor?
Welche Fragen habe ich dazu? Was habe ich nicht verstanden?
Appell Was ist das Interesse der anderen Konfliktpartei? Welche Wünsche hat sie
an mich?
Was sind die offen kommunizierten Wünsche?
Was sind verdeckte Appelle?
Beziehungsebene Wie steht die andere Konfliktpartei zu mir? Wie stehen die Konfliktparteien
zueinander?
Welche Bedeutung hat die Beziehungsdefinition für den Konflikt?
Wie wird die Beziehung thematisiert?
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Selbstoffenbarung Welche Gefühle sind im Spiel?
Was sind meine eigenen Gefühle? Welche Ängste und Befürchtungen
spielen eine Rolle?
Darüber hinaus sollte man folgende Fragen für sich klären:
Was will ich erreichen? Was ist mein Ziel?
Wie fühle ich mich?
Wie geht es meinem Gegenüber?
In welcher Beziehung stehe ich zu ihm?
Welche Art der Kommunikation erfordert die Lage, in der wir uns befinden?
Welche ist der Situation angemessen?
Persönlich-keitsstruktur
andere persönliche Faktoren Konfliktebenen
Eskalationsstufen
Konfliktarten
Konfliktkern
Beteiligte Umwelt
Wer ist beteiligt?
Konflikt Person
Reaktionstyp
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7.5 Konfliktlösungsstrategien Es gibt 4 verschiedene Interventionsrichtungen:
De-eskalierend Eskalierend
Präventiv
Um Kommunikationsproblemen vorzubeugen, werden Informationsspielregeln vereinbart;
In Anwesenheit eines Beraters werden Sorgen, Ängste, Unterstellungen gezielt angesprochen;
Training in Kommunikationsmethoden
Konfrontationssitzung, um zu vermeiden, dass ein beginnender Konflikt kalt* gemacht wird
Kurativ
Der Konfliktverlauf wird rekonstruiert und geklärt;
Bestehende kalte Konflikte werden durch Rollenspiele dramatisiert, übertrieben;
Die Konfliktparteien klären ihre unterschiedlichen Wahrnehmungen des Verhaltens
Ein Interessensvertreter ermutigt seine Klienten, sich für ihre Standpunkte stark einzusetzen
* siehe Kapitel „Konfliktformen“
7.5.1 Verhalten im Konfliktfall
Wahren Sie die Würde der anderen Person!
Wahren Sie ihre Selbstachtung!
Hören Sie zu und betrachten Sie die Angelegenheit aus der Sicht des
anderen!
Versuchen Sie nicht, andere Menschen zu ändern oder zu „erziehen“!
Vertreten Sie ihren Standpunkt konsequent und intelligent!
Vermeiden Sie Folge Konflikte!
Um mit Konflikten besser umgehen zu können, ist es hilfreich sie von drei
unterschiedlichen Positionen zu betrachten:
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Die eigene Perspektive: Das bedeutet, dass man sensibel für seine eigenen
Gefühle und Bedürfnisse ein sollte. Es ist wichtig, die eigenen Gefühle
wahrzunehmen, ein Bewusstsein für die persönlichen Ziele und Interessen zu haben
und die eigenen Stärken und Schwächen in der Interaktion zu kennen.
Die Perspektive der anderen Partei: Es ist hilfreich, wenn man es schafft, sich in
die Lage des anderen hineinzuversetzen. Dazu benötigt man sensibles
Einfühlungsvermögen und Sensitivität.
Die Position des neutralen Dritten: Das Geschehen soll von außen und distanziert
betrachtet werden. Diese Position nimmt jemand ein, der helfen soll, den Konflikt zu
lösen.
Ich Der andere
Welche Gefühle habe ich? Wut? Angst? Habe ich mich unter Kontrolle oder
lasse ich mich provozieren? Was ist eigentlich mein Ziel? Welche Risiken sind für mich
absehbar? Will ich den anderen überzeugen
oder zwingen?
Neutraler Beobachter
Was hält der andere für richtig? Was will er erreichen? Was würde ich an seiner Stelle
erreichen wollen? Welche Gefühle hat er? Welche Risiken könnte er sehen?
Wie würde ein heimlicher Beobachter die Lage und unser Verhalten sehen? Hat er den Eindruck, dass wir die Situation ernsthaft klären wollen? Gebärden wir uns wie wütende „Kampfhähne“? Verschwenden wir unsere Zeit oder verfolgen wir wirklich noch unsere Ziele?
40
7.5.2 Die „Jeder-gewinnt-Methode“
Konfliktlösungsstrategien sind verschieden, je nachdem ob die
Kommunikationspartner als „Gewinner/Verlierer“ oder beide als „Gewinner“ aus dem
Konflikt herauskommen. Beide Strategien favorisieren die Machtposition eines
Gesprächpartners. Der Verlierer bleibt mit einem unangenehmen Gefühl übrig und
wird in zukünftigen Konflikten eher defensiv reagieren.
Bei der „Jeder – gewinnt – Methode“ demonstriert keiner der beiden
Gesprächspartner seine Macht, sondern es wird versucht, die Bedürfnisse beider
Parteien zu befriedigen. Diese Methode lässt sich graphisch so darstellen:
Stufen zur Ausführung der „Jeder – gewinnt – Methode“:
1. Das Problem wird erkannt und definiert
2. Alternative Lösungen werden entwickelt
3. Die alternativen Lösungen werden beurteilt
4. Die Entscheidung wird getroffen
5. Die Entscheidung wird ausgeführt
6. Anschließend wird die Lösung bewertet
Die „Jeder-gewinnt-Methode“ ist ein Prozess, bei dem beide Parteien ihre
Bedürfnisse darlegen und diskutieren.
Die „Jeder-gewinnt-Methode“ lässt keinen stolzen Sieger oder einen hoffnungslosen
Verlierer aus dem Konflikt übrig. Stattdessen haben beide Seiten das Gefühl, sie sind
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vom Partner respektiert und verstanden worden, sie haben aktiv dazu beigetragen,
den Konflikt zu lösen und sind auch verantwortlich für das erreichte Ergebnis.
Jetzt ist die Beziehung zwischen beiden Partnern wieder stabilisiert und beide
werden sich intensiver mit der Durchsetzung der Lösung beschäftigen.
Die Konfliktpartner sollen grundsätzlich ein gutes Verhältnis zueinander haben. Das
ist der Schlüssel zu einer produktiven Kooperation. Der Aufbau und die Erhaltung so
einer Beziehung muss hart erarbeitet werden und benötigt Courage und Vertrauen
auf beiden Seiten.
Weiters müssen sich die Konfliktpartner im Klaren sein, dass die Lösung für beide
Seiten akzeptabel sein soll. Sie sollten nicht auf ihrem Standpunkt beharren und ihre
eigenen Interessen gegenüber dem Partner unter Machtgebrauch durchsetzen
wollen. Ungünstige Konditionen sind weiters: extremer Zeitdruck und
Krisensituationen, die nach sofortigem handeln verlangen. Beide Seiten müssen
solche Faktoren erkennen und akzeptieren.
Man kann also zusammenfassen:
Die Beteiligten thematisieren den Konflikt offen.
Interessen, widersprüchliche Meinungen und Vorstellungen werden offen
diskutiert und gegeneinander abgewogen.
Die Parteien versuchen eine Lösung zu finden, die für alle akzeptabel ist.
Der andere wird als Verhandlungspartner akzeptiert und Verletzungen werden
vermieden.
Die Beteiligten sind zur Kooperation bereit.
Beide Parteien sind überzeugt, den Konflikt im Gespräch bewältigen zu
können.
42
7.5.3 Unfaire Taktiken erkennen und abwehren
Unfaire Taktiken der Gesprächspartner:
1. Emotionalisierung
2. Bestreiten der Fachkompetenz
3. Meinungen als Tatsachen ausgeben
4. Bestreiten von Tatsachen
5. Taktik des Übertreibens
6. Einzelfälle werden verallgemeinert
7. Konfrontation mit eigener Meinungsänderung
Die Taktiken im Einzelnen: 1. Emotionalisierung Anstatt sachlich und fair zu bleiben, versucht Ihr Gesprächspartner, Sie durch
gezielte Provokation und Emotionalisierung aus der Reserve zu locken, so dass Sie
die Selbstkontrolle verlieren und nicht mehr in der Lage sind, ein überlegtes Urteil
abzugeben.
Emotionale Taktiken sind: Persönliche Angriffe, Beleidigungen, Unterstellen unlauterer Motive und
persönlicher Interessen,
Killerphrasen wie z.B. „Völliger Unsinn, Ihr Vorschlag …“, „Wie sollen
Sie das beurteilen können …“, „Bei uns ist dies ganz andern …“ , …
Abwehrmöglichkeiten: Oberstes Gebot: Ruhe, Gelassenheit und Selbstdisziplin. Lassen Sie sich
nicht provozieren. Lassen sich keinen Fall den Grad der Unfairness, die
Lautstärke und die emotionale Stimmung anderer aufdrängen
Machen Sie sich in jedem Falle stark für den sachbezogenen Dialog. Es
bringt in der Regel nichts, wenn Sie auf einen Angriff mit einem
Gegenangriff reagieren. Die Emotionen schaukeln sich nur auf und es wird
immer schwieriger, das Ganze unter Kontrolle zu halten.
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Bei berechtigten Beschwerden ist es in der Anfangsphase günstig zu
schweigen und zu warten, bis sich der andere Luft gemacht hat, Dampf
abgelassen hat. Hören Sie Ihrem Gesprächspartner aufmerksam zu,
zeigen Sie, dass Sie die Gesichtspunkte verstehen und lenken Sie
persönliche Angriffe in sachbezogene Argumentationen um.
2. Bestreiten der Fachkompetenz Bei dieser Taktik wirft man Ihnen mangelnde Sachkundigkeit und unzulängliche
Erfahrungen oder fehlende Kompetenz vor, um den strittigen Gegenstand beurteilen
zu können.
Abwehrmöglichkeiten: Lassen Sie sich nicht auf Kompetenzdiskussion ein, sondern führen Sie
das Gespräch auf Sachargumente zurück.
Weisen Sie den Gesprächspartner auf Ihre Fachkompetenz und
Spezialisierung hin.
3. Meinungen werden als fundierte Tatsachen hingestellt Diese Taktik ist vor allem dann beliebt, wenn Ihr Gegenüber erkennt, dass er die
schwächeren Sachargumente hat. Derartige Argumentationen werden vor allem
durch folgende Floskeln eingeleitet:
„Es bedarf keiner weiteren Diskussion, dass …“
„Der Fall liegt doch ganz klar …“
„Es besteht kein Zweifel, dass …“
„Sie können mit Sicherheit davon ausgehen, dass …“
Abwehrmöglichkeiten:
Sie können die Taktik, dass die persönliche Meinung als Tatsache
hingestellt wird ruhig beim Namen.
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Fordern Sie durch Rückfragen Argumente für die aufgestellte Behauptung.
Wer behauptet ist beweispflichtig!
„Auf welche Informationsquelle stützen Sie sich?“
„Können Sie mir sagen, wie Sie Ihren Standpunkt begründen?“
4. Tatsachen und abgesicherte Fakten (Regelungen, Verordnungen, Beschlüsse, Gesetzeslagen, …) werden bestritten Ziel dieser Taktik: Sie sollen verwirrt, verunsichert werden und zu unüberlegten
Reaktionen provoziert werden. Beispiele dafür: „Was Sie da sagen, stimmt überhaupt
nicht!“, „Sie sind falsch informiert!“
Abwehrmöglichkeiten: Durch nennen von Fakten, Daten, Gesetzen, … die eigene Argumentation
absichern. Mehrmaliges Wiederholen (Schallplatte mit Sprung) falls
notwendig.
Ruhig und gelassen Ihre klare und einwandfreie Argumentation vortragen.
Eventuell die unfaire Taktik beim Namen nennen.
5. Taktik des Übertreibens Ihre Gesprächspartner übersteigert Ihre Aussage und versucht so, Sie
unglaubwürdig oder lächerlich zu machen.
Abwehrmöglichkeiten:
Führen Sie zum Ausgangspunkt zurück und wiederholen Sie sachlich und
ruhig Ihre Aussage.
Weisen Sie gegebenenfalls auf die Taktik hin.
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6. Einzelfälle werden verallgemeinert Ihr Gegenüber führt einzelne Beispiele, persönlicher Erfahrungen und praktische
Fälle in die Diskussion ein und kommt zu allgemeinen Schlussfolgerungen.
Beispiel: „Bei Frau Maier war es aber in dieser Angelegenheit aber so …“
Abwehrmöglichkeiten: Wenden Sie sich mit Entschlossenheit gegen diese Taktik, weil ihr ein
Denkfehler zugrunde liegt. Einzelfälle und Beispiele beweisen nicht und
lassen sich nicht immer verallgemeinern.
Verweisen Sie wenn möglich auf Gegenbeispiele. 7. Konfrontation mit der eigenen Meinungsänderung Ihr Gesprächspartner verweist darauf, dass Sie früher eine andere Meinung /
Auskunft zum Thema vertreten haben.
Abwehrmöglichkeiten: Verweisen Sie darauf, dass sich die Bedingungen geändert haben.
Falls es Ihr Versehen war, bekennen Sie die eigene Lernfähigkeit und
Offenheit für neue Erfahrungen.
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7.5.4 Killer-Phrasen Im alltäglichen Sprachgebrauch werden bewusst oder unbewusst eine Menge
Phrasen verwendet, die neuen Ideen, Bedürfnisse und Wünsche, die „nicht ins
Konzept passen“ oder deren Umsetzung womöglich mit einem höheren Aufwand
verbunden wäre, zu Fall bringen sollen.
Beispiele dafür gibt es unzählige. Hier nur eine kleine Auswahl von Phrasen, die Sie
vermeiden sollten:
Das war schon immer so. Wer soll das machen?
So haben wir das früher nie gemacht. Wer soll das bezahlen?
Das geht so nicht. Wir haben zuwenig Geld.
Dafür haben wir keine Zeit. Das kostet zuviel.
Haben wir alles schon versucht. So ein Unsinn.
Das ist alles reine Theorie. Ja? So?
Wir haben doch jetzt schon genug zu tun. Haben Sie etwas gesagt?
Bis jetzt ging das auch so. Wir brauchen keine Experimente.
Das kann doch nicht funktionieren. Alles völliger Unsinn!
Redewendungen, die ärgern bzw. öffnen Manchmal scheitern Gespräche schon an Redewendungen, die wir aus reiner
Gewohnheit verwenden, ohne uns darüber im Klaren zu sein, dass sie beim
Gesprächspartner Ärger auslösen.
Ärger verursachend Diplomatisch, öffnend Da haben Sie mich falsch verstanden. Da muss ich mich unklar ausgedrückt
haben.
Da täuschen Sie sich aber. Kann das nicht ein Irrtum sein?
Das ist doch unmöglich. Das überrascht mich.
Das gibt es nicht. Sind Sie da ganz sicher?
Sie müssen doch einsehen … Können Sie sich vorstellen, dass …?
Sie bekommen von uns … .Wir bieten Ihnen …..
...................................................
................................................... …..................................................
................................................... ...................................................
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7.7.5 „ICH“ – Botschaften
... sind Angaben über die eigene Situation, Gedanken, Bedürfnisse und
Gefühle
... enthalten keinerlei Kritik oder „Nörgeln“
... sind dazu gedacht dem Empfänger die eigene Situation so klar mit zu
teilen, dass er sie möglichst von dem Standpunkt des Senders verstehen
kann
... sind für einen Empfänger, auf dessen Urteil und dessen Entscheidung
wert gelegt werden kann
„Ich“ – Botschaften werden meist in Konfliktsituationen verwendet, in denen das
Verhalten des Partners für den anderen nicht akzeptabel ist. Das Problem ist das
eigene und daher soll der Partner sein Verhalten ändern. Voraussetzung jedoch ist,
dass der Partner weiß, welches Verhalten die Ursache ist, und was für Effekte dies
zur Folge hat. Nur dann kann er freiwillig Entscheidungen treffen, sein Verhalten zu
ändern oder damit auf zu hören.
Die Botschaft „mir reicht’s!“, ist keine komplette „Ich“ – Botschaft, weil der Partner
keine Informationen darüber erhält, warum jemand eine schlechte Laune hat und
was dies für Folgen haben kann.
„Ich“ – Botschaften sollen 3 Elemente enthalten:
1. Eine kurze Beschreibung des inakzeptablen Verhaltens 2. Eine ehrliche Botschaft über die Gefühle, die dieses Verhalten verursachen 3. Konkrete Effekte dieses Verhaltens auf einen selbst
Thema: Konfliktbewältigung Stichworte Stufe 1 Konflikt auf den Tisch legen (Konfrontation)
1. Die Ernsthaftigkeit der Eigenen Störung muss dem Anderen deutlich gemacht werden, also nicht „durch die Blume“ sagen
2. Ich – Botschaften senden
„Mich stört ...“
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Statt Du – Botschaften Stufe 2 Nennen des eigenen Ziels
„Ich möchte ...“
Stufe 3 Festlegung des Ziels des anderen
a) durch indirekte Fragen b) Kontrollfragen zum eigentlichen Ziel c) Durch aktives Zuhören
+ Akzeptanz seines Zieles als Ziel
„ Was möchtest Du ...?“ „Wie siehst du das?“ „Was sagen Sie dazu?“
Stufe 4 Suche nach Gemeinsamkeiten
„Was wollen wir beide ...?“
Stufe 5 Ideen suchen, akzeptieren, bewerten, wie das Problem gelöst werden kann
„Auf was können wir uns einigen ...?“
Stufe 6 Vereinbarung
- konkret, detailliert, zeitlich befristet - nach vereinbarter Zeit überprüfen, ob sich
die Vereinbarung/Lösung in die Praxis umsetzen lässt und ob wir damit zurechtkommen
Wenn Lösung nicht möglich: 1. Vertagen (festen Termin vereinbaren) 2. Sinnfrage (Hältst du es für sinnvoll, dass wir
beide ...) 3. Es gibt Probleme, die können wir nicht lösen
– aber wir können aufhören, uns von ihnen faszinieren zu lassen
„Was vereinbaren wir ...?“
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7.6 Test Konfliktlösungsverhalten
Anleitung Sie finden im Folgenden je fünf Aussagen zu sechs elementaren Verhaltens-
bereichen im Umgang mit Konflikten.
Lesen Sie zunächst die fünf Sätze A bis E unter Punkt 1
(Meinungsverschiedenheiten). Beachten Sie jeden dieser fünf Sätze als eine
mögliche Beschreibung Ihres Konfliktlösungsverhaltens. Suchen Sie nun jenen Satz,
der am ehesten Ihrem Verhalten entspricht. Bewerten Sie diesen Satz mit einer 5.
Geben Sie dann jenem Satz eine 4, der Ihrem Konfliktlösungsverhalten am
zweitnächsten kommt. Fahren Sie mit den restlichen Sätzen fort, indem Sie dem
drittmöglichsten eine 3 und dem viertmöglichsten eine 2 zuordnen. Demjenigen Satz,
der am wenigsten Ihrem Verhalten entspricht geben Sie demnach eine 1.
Fragebogen
1. Was mache ich, wenn Meinungsverschiedenheiten auftreten?
___ A) Wenn Meinungsverschiedenheiten auftreten, versuche ich, gerecht, aber fest, zu bleiben und eine allseits einigermaßen befriedigende Lösung herbeizuführen.
___B) Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind
meistens nur so zu beseitigen, indem man klar die eigene Meinung durchsetzt.
___C) Wenn Konflikte und Schwierigkeiten entstehen,
versuche ich, die Gründe dafür herauszufinden und die Ursachen der Konflikte mit allen Beteiligten zu klären.
___D) Ich möchte von Anfang an verhindern, dass Konflikte
entstehen. Wenn dies aber dennoch geschieht, versuche ich, die Gemüter zu beruhigen und wieder ein gutes, freundliches Klima herzustellen.
___E) Wenn Meinungsverschiedenheiten entstehen, dann versuche
ich, neutral zu bleiben und mich aus der Diskussion herauszuhalten. Meist wächst dann von selber Gras darüber.
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2. Was mache ich, wenn jemand den ich schätze, meiner Meinung nach Unsinn
behauptete?
___A) Ich sage dem anderen offen meine Meinung und erkläre ihm, was mir an seiner Aussage nicht gefällt.
___B) Ich beiße die Zähne zusammen und behalte meine Gedanken
bei mir. Dabei hoffe ich, dass er seinen Irrtum früher oder später selbst erkennen wird, ohne dass ich eingreife.
___C) Ich weise darauf hin, dass wir offenbar unterschiedliche
Meinungen haben. Dann versuche ich, zu beschreiben, wie ich seine Position sehe und was ich darüber denke, damit wir eine für beide akzeptable Haltung suchen können.
___D) Ich versuche, das nicht so tragisch zu nehmen. Ich zeige
meinem Gegenüber vorsichtig und indirekt (z. B. auf humorvolle Art), dass mir seine Meinung nicht gefällt. Einen offenen Konflikt versuche ich jedoch zu vermeiden, indem ich auf einen Kompromiss steuere.
___E) Ich ziehe mich zurück und schweige.
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3. Was mache ich in Konfliktsituationen, in denen ich mächtiger bin und mehr Autorität besitze als der andere?
___A) Ich mache da nicht viel Firlefanz. Mein Wort ist Befehl. Vielleicht wird mir der andere später dankbar sein, wenn er einmal alle die Erfahrungen sammeln konnte, die ich jetzt hatte.
___B) Ich ermutige den anderen, zu sagen, was er denkt. Dann
zeige ich ihm, dass ich Verständnis für ihn habe und seinen Standpunkt schätze. Zugleich erkläre ich ihm, wo er unrecht hat.
___C) Ich möchte nicht riskieren, dass wir nicht mehr offen
miteinander sprechen können, deshalb gebe ich im Zweifel eher meinem Gegenüber recht.
___D) Ich schlage vor, dass wir uns auf eine Vorgehensweise
einigen, mit der wir beide es einmal versuchen können. Dabei betone ich, dass jede Entscheidung nötigenfalls später korrigierbar ist.
___E) Ich versuche, alles Persönliche aus solchen Situationen
herauszuhalten. Ich sage meine Meinung, lasse es aber meinem Gegenüber frei, zu tun und zu lassen was er will.
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4. Was mache ich, wenn ich die ersten Anzeichen eines kommenden Konflikts in einer Gruppe erkenne?
___A) Ich dränge weiter darauf, das gemeinsame Ziel schnell zu erreichen. Konflikte kann man sowieso nicht vermeiden. Ich achte darauf, dass wir nicht zu viel Zeit damit vertun.
___B) Ich versuche, Konflikte abzubiegen oder zu verhindern, bevor
sie offen ausbrechen. Ich versuche, die Spannung durch Ablenkung zu lösen, z. B. schlage ich eine Kaffeepause oder etwas ähnliches vor.
___C) Solange es mich nichts angeht, halte ich meine Finger da
heraus. ___D) Ich informiere die Gruppe über meine Eindrücke. So können
wir herausfinden, ob ein Konflikt im Hintergrund schwelt. Trifft das zu, möchte ich gern alles ans Tageslicht holen. Dann können wir Gefühle und Fakten aller beteiligten erörtern.
___E) Meist bemühe ich mich, eine direkte Konfrontation der
Meinungsverschiedenheiten zu verhindern. Ich versuche, die Diskussion auf einen Mittelweg hinzusteuern.
53
5. Was mache ich, wenn jemand in einem Team seine abweichende Meinung einfach nicht aufgeben will?
___A) Ich sorge dafür, dass der "Abweichler" seine Argumente vortragen kann. Wenn er damit die Gruppe nicht überzeugt, schlage ich ihm vor, sich der Mehrheitsentscheidung anzuschließen - sei es auch nur, um eine Entscheidung zu ermöglichen.
___B) Ich versuche, herauszufinden, warum der Betreffende das
Problem anders als die Mehrheit sieht. Auf diese Weise können wir alle unsere Meinung im Lichte seiner Argumente nochmals überprüfen und sein Verhalten verstehen.
___C) Ich dränge alle Beteiligten, ihre Meinungsverschiedenheiten
zu vergessen und lieber die angenehmeren Punkte der Tagesordnung zu besprechen.
___D) Ich möchte, dass die Gruppe weiterkommt. Ich mache den
Betreffenden offen darauf aufmerksam, dass er uns blockiert und dass wir notfalls ohne ihn weitermachen.
___E) Man soll sich nicht in den Streit anderer Leute einmischen.
Ich äußere mich nur unverbindlich. Wer eine abweichende Meinung hat, sollte seine Argumente selber durchsetzen.
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6. Wie stelle ich mich allgemein zum Thema "Konflikte"?
___A) Konflikte sollen reine Luft schaffen, das Engagement des einzelnen fördern und bei guter Handhabung zu kreativen Lösungen führen.
___B) Konflikte sollen die Extreme zueinander bringen, so dass eine
ausgewogene mittlere Linie erreicht werden kann. ___C) Konflikte sollten die Leute zwingen, einmal die Tatsache zu
akzeptieren, dass es immer eine den anderen überlegene Antwort gibt.
___D) Konflikte sollten zeigen, wie sinnlos der Egoismus ist. Sie
sollten die Menschen in dem gemeinsamen Bestreben vereinen, Differenzen in Zukunft zu vermeiden.
___E) Konflikte sollte man nicht ernst nehmen. Die Zeit heilt
Wunden und die meisten Konflikte lösen sich sowieso von selbst.
55
Auswertung des Fragebogens Übertragen Sie nun die verteilten Punkte in das folgende Schema. Tragen Sie in jedem der sechs Bereiche beim entsprechenden Buchstaben (A, B, C, D, E) die entsprechende Punktzahl ein. Konfliktlösungsstil 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 Elemente:
1.Umgang mit Meinungsverschiedenheiten
C ___ B ___ A ___ D ___ E ___
2.Umgang mit “Unsinn”
C ___ A ___ D ___ B ___ E ___
3.Umgang mit Macht
B ___ A ___ D ___ E ___ C ___
4.Umgang mit der Konfliktentstehung
D ___ A ___ E ___ B ___ C ___
5.Umgang mit “Abweichlern”
B ___ D ___ A ___ E ___ C ___
6.Einstellung zum Konflikt
A ___ C ___ B ___ D ___ E ___
TOTAL
56
8. Das jährliche Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument
Hypothesen
1. Vorgesetzte und Mitarbeiter reden über die Tagesarbeit, kaum aber über die Ziele
2. Über die Förderung und Personalentwicklung reden sie kaum
3. Über die Frage, wie sie persönlich miteinander zurechtkommen, zu reden ist fast
ein Tabu
4. Beurteilungen und Dienstzeugnisse zeichnen ein schönendes (unzuverlässiges)
Bild
57
Reden wir miteinander Arbeitsleistungen
Die Leistungen der
Vergangenheit und das Ausmaß der Aufgaben-erfüllung zu besprechen
Ziele der Zukunft
Zukünftige Arbeits-schwerpunkte zu planen,
Ziele zu vereinbaren
Stärken und Schwächen
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Ihre Stärken und Schwächen
zu erkennen und Verbesserungsmög-lichkeiten zu finden
Systematische Förderung
Durch zielgerechte Förderungen die berufliche
Weiterentwicklung zu ermöglichen
Ein Gespräch zu den Themen
Das Mitarbeitergespräch – Definition
Periodisch mindestens einmal jährlich stattfindendes Einzelgespräch zwischen
Vorgesetzten und MitarbeiterIn
systemhaft von der Verwaltung vorgegeben zur Erreichung der
Verwaltungsziele und zur Entwicklung und Förderung der MitarbeiterInnen
Das Mitarbeitergespräch - Sinn und Zweck Der Erfolg der Verwaltung wird u. a. davon beeinflusst, inwieweit die
Verwaltungsziele bekannt sind und die MitarbeiterInnen sich damit identifizieren
können.
Der tägliche Arbeitsablauf bietet meist wenig Zeit und Gelegenheit für Gespräche,
die über die aktuelle Arbeitssituation hinausgehen. Unbesprochen bleiben dabei oft:
zukünftige Arbeitsschwerpunkte,
die Arbeitsleistung aus der Vergangenheit,
die Stärken und Schwächen und daraus resultierende
Verbesserungsmöglichkeiten sowie eine
zielgerichtete Förderung und Weiterentwicklung
Durch den geplanten Einsatz von jährlichen Mitarbeitergesprächen sollen die
spontanen Gespräche und regelmäßigen Besprechungen nicht verhindert werden
vielmehr soll das gut vorbereitete Mitarbeitergespräch ein Teil der Führungsaufgabe
sein.
59
Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument
Das Mitarbeitergespräch...
bietet Vorgesetzten und Mitarbeitern die Möglichkeit durch die Vereinbarung
über zukünftige Aufgabenschwerpunkte die Tätigkeit bzw. das Handeln auf die
Verwaltungsziele auszurichten bzw. veranlasst beide Vereinbarungen zu
treffen, durch die ihre Arbeit einen Beitrag zu den Gesamtaufgaben der
Verwaltung leistet
ermöglicht über erbrachte Leistungen zu sprechen
unterstützt Vorgesetzte bei der Wahrnehmung seiner / ihrer Personalführungs-
und Personalentwicklungsaufgabe
ermöglicht eine Aufgabenplanung ausgerichtet an den Stärken, Schwächen
und Potential der Mitarbeiter
verbessert die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
fördert durch den offenen Dialog die Kooperation und das gegenseitige
Verständnis bei Schwierigkeiten und Problemen
erhöht die Identifikation mit der Aufgabe durch Einbeziehung des Wissens und
der Erfahrung der Mitarbeiter
bietet den Vorgesetzten die Möglichkeit eine Rückmeldung über die
Führungsarbeit zu erhalten
steigert die Motivation und Kooperationsbereitschaft
60
Das Mitarbeitergespräch - Bedeutung für die Mitarbeiter Das Mitarbeitergespräch ermöglicht den Mitarbeitern...
sich mit Zielen der Verwaltung insgesamt bzw. der Abteilung, des Referates
usw. auseinander zusetzen
zu erfahren, inwieweit die Aufgaben und Ziele in den Augen der Vorgesetzten
erfüllt wurden und welche Maßstäbe angewendet wurden
die Stärken und Schwächen aus der Sicht der Vorgesetzten zu erfahren und
zu besprechen
aktiv an der Planung zukünftiger Aufgaben mitzuwirken
durch Vereinbarungen zukünftiger Aufgaben Klarheit über
Arbeitsschwerpunkte und Handlungsspielräume zu erhalten
Möglichkeiten bzw. Notwendigkeiten beruflicher Weiterentwicklung zu
erkennen und entsprechende Fördermaßnahmen zu vereinbaren
durch das Gespräch und den Gedankenaustausch mit den Vorgesetzen die
Zusammenarbeit zu fördern
61
62
Das Mitarbeitergespräch - was es nicht ersetzen kann:
regelmäßige Festlegung der Arbeitsabläufe und der Kooperationsbeziehung
regelmäßig für ein gutes Arbeitsklima sorgen
regelmäßige effiziente und effektive Durchführung von Besprechungen
Konfliktmanagement
Laufende Vereinbarungen zu treffen und die Aufgabenerfüllung zu
gewährleisten
Das Mitarbeitergespräch - wozu es auf keinen Fall herangezogen werden darf
Beurteilungsgespräch
Gehaltsgespräch (Zulagen,…..)
Beförderungs- / Karrieregespräch