Liquidität ist Gelassenheit Selektives Factoring Das Finanzierungsmittel der Zukunft.
Finanzierung Liquidität - deutsche-bank.de · Liquidität auf Wichtigeres konzentrieren: etwa den...
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deinSchrank.de Sockelkredit für das Lager
Manchmal sind Klassiker die beste
Wahl. Etwa bei der Lager-
finanzierung. Deshalb hat sich
Finanzchef Philipp Koecke für
einen mittelfristigen Sockelkredit
entschieden. Damit bekommt
Europas größter Maßmöbelexperte
die benötigten Produktionsmittel
deutlich günstiger vorfinanziert.
Und kann sich mit der eingesparten
Liquidität auf Wichtigeres
konzentrieren: etwa den weiteren
Ausbau des Europageschäfts.
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Finanzierung_Liquidität
Mittel immergriffbereit
Das richtige Liquiditätsmanagement
gibt Unternehmen Freiheit im Alltags-
geschäft und Ressourcen für neues
Wachstum. Aber wie sorgt man dafür,
dass die Finanzströme richtig fl ießen?
Text: Stephan Schlote
Ein Produkt termingerecht und welt-
weit zu liefern ist selbstverständlich.
Eine ganze Branche, die Logistik, hilft
uns dabei. Das Buch eines deutschen
Verlags zu einem Buchhändler nach
Barcelona? Kein Thema. Klappt aber nur, wenn die
globale Warenwelt von einer zweiten Kraft beglei-
tet wird: der unsichtbaren Welt der Finanzströme.
Und das ist dann schon ein Thema.
So wie etwa beim Psychologie-Fachverlag
Hogrefe aus Göttingen. Das Portfolio umfasst
2000 psychologische Testverfahren für jedes Alter
und jeden Zweck, über 2400 Buchtitel, Zeitschriften
und Schulungen. Mit diesem Fokus ist das Familien-
unter nehmen ziemlich erfolgreich, und das kann
nicht jeder in der Verlagsbranche von sich sagen.
Zu diesem Erfolg gehört auch eine starke
europaweite Präsenz mit eigenen Standorten
in 15 Ländern. Ende 2016 sind die Göttinger
Psychologen auch in Spanien und Portugal groß
eingestiegen, und das ist noch nicht das Ende der
internationalen Wachstumsstrategie. Das aber
bedeutet auch: weltweite Einnahmen, weltweite
Ausgaben und verschiedene Währungen. In
jedem Auslandsmarkt arbeitet eine eigene
Tochtergesellschaft, nicht ganz einfach für CEO
Jürgen Hogrefe, da noch den Überblick zu behalten:
„Früher mussten wir praktisch Nachtschichten
fahren, um zu rechnen, wie hoch die Liquidität war
und wo sie steckte.“
Und das ist nicht ohne Risiko. Ein tagesaktu-
eller Überblick über die Gesamtliquidität eines
Unternehmens ist eines der wichtigsten Steue-
rungs instrumente überhaupt. Fehlt das, ist Blind-
flug angesagt. Gerade in global aufgestellten
Unternehmen mit vielen eigenständigen Tochter ge-
sellschaften, vielen Konten und vielen Währungen
ist das genaue Wissen um Größe
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Finanzierung_Liquidität
und Termin aller Zahlungsein- und -ausgänge
entscheidend – aber alles andere als selbstverständlich.
Da türmen sich Überschüsse in Amsterdam, die Kollegen
in Florenz stecken derweil tief im teuren Dispo. Und in Lissabon
sammelt die Chefin vor Ort seit zwei Wochen jeden Euro, weil
bald eine große Rechnung ins Haus steht. Effizient geht anders,
zins optimal auch.
Etwa so wie bei den Psychologen des Göttinger Fachverlags
Hogrefe. Inzwischen wird europaweit saldiert, vorbei die Zeiten, in
denen jede Auslandstochter mit einem eigenen Darlehensvertrag han-
tierte, vorbei auch, dass die Mitarbeiter der Finanzbuchhaltung noch
Excel-Listen vortragen müssen. Verlagschef Hogrefe hat inzwischen
die Auslandskonten der europäischen Töchter in ein Cash Pooling inte-
griert und freut sich nun über eine „wesentlich effizientere interne
Abstimmung“ zwischen Ausland und Zentrale.
Eine einzige Kreditlinie für alle und alles, auch das erleichtert das
Leben in der Gruppe deutlich. Und jeden Morgen um 8.30 Uhr, damit
fängt der Tag an, hat die Fachabteilung die zentrale Liquidität auf dem
Schirm. Möchte der Chef schnell mal einen größeren Betrag bezahlen,
weiß er sofort, ob das möglich ist. Das wäre früher nicht gegangen.
Nicht ganz unwichtig auch, dass die zentral gepoolten Gelder
sich jetzt viel besser nutzen lassen. So kann Hogrefe den höheren
Cashflow nutzen, etwa für weitere Investitionen. Ergebnis: geringerer
Kreditbedarf, geringerer Zinsaufwand. Allerdings gibt es derartige
Cash-Pooling-Systeme nicht an jeder Ecke. Es ist ein spezielles, länder-
und währungsübergreifendes Angebot der Deutschen Bank, und
dass die Bank das nicht ganz schlecht macht, zeigt die Vielzahl der
Auszeichnungen, die das Haus immer wieder erhält – zuletzt etwa
beim „Euromoney Cash Management Survey“. Ist ein solches System
erst einmal aufgesetzt, dann läuft es praktisch automatisch.
Für die Shop Apotheke Europe, die führende europäische Online-
apotheke, ist das eines der wichtigsten Argumente. Mehr noch: Das
Beispiel der schnell wachsenden Onlineapotheke zeigt, dass viele
Geschäftsmodelle des Internetzeitalters nur mit einer zügigen
und grenzüberschreitenden Verarbeitung großer Datenmengen
funktionieren. „Das europaweite Cash-Pooling-System der Deutschen
Bank“, sagt CFO Ulrich Wandel, „ist essenziell für die erfolgreiche
Umsetzung unseres Geschäftsmodells.“
Zero Balancing zwischen internationalen Konten
Es ist ein noch junger Markt, in vielen Ländern geht das Online geschäft
mit frei verkäuflichen oder verschreibungspflichtigen Produkten
erst richtig los. Um 40 Prozent und mehr wächst das inzwischen
börsennotierte Unternehmen seit Jahren, und das will auch in den
internen Strukturen erst mal verarbeitet sein. Die Kunden bestellen
in sieben europäischen Ländern, der Zahlungsverkehr läuft über
rund 20 einzelne Konten. Und das heißt im Jahresverlauf: Millionen
von grenzüberschreitenden Ein- und Auszahlungen. Um da noch
den Überblick zu behalten, werden einmal in 24 Stunden, tief in der
Nacht, die Salden aller europäischen Konten zusammengeführt, Zero
Balancing nennt sich das in der Fachsprache. Ulrich Wandel lobt noch
Handhabung, Sicherheit, Automatisierungsgrad und Back-ups. „Für
unsere Europa strategie“, sagt der Finanzchef, „ist das perfekt.“
Doch das Perfekte will erkämpft sein. Gerade in international
aufgestellten Unternehmen mit starken Auslandstöchtern beschneidet
ein zentrales und machtvolles Cash Management immer auch die
finanziel len Freiräume vor Ort. Es geht um Status und Empfindsamkeiten,
und das spürt jemand, der in einem Psychologie-Fachverlag arbeitet,
vielleicht mehr als andere Finanzmenschen. Es ist der ewige Gegensatz
zwischen zentral und autonom. Von einem „gewissen emotionalen
Effekt“ bei den Landesgesellschaften berichtet Jürgen Hogrefe, der weiß,
dass es Zeit braucht für Akzeptanz und Lernkurven. „Wir verdienen das
Geld“, heißt es dann schnell, „aber haben keinen Zugriff?“ Falsch, sagt
Hogrefe: „Das Geld ist ja da, es ist nur vor Ort nicht sichtbar.“ Das Geld
ist da, die Akzeptanz inzwischen auch: Längst wissen die Länderchefs,
dass es für einen größeren Betrag nur einer kurzen E-Mail bedarf. „Keine
Erklärungen, keine Rechtfertigungen. Nur, wie viel und wann.“ Ein gut
aufgestelltes Cash Management optimiert gerade bei
Cash Pooling schafft mehr Effizienz
Wie Branchen Mittel bindenWie viele Tage dauert es, bis das
einmal für das Produkt ausgege-
bene Geld wieder flüssig ist? Diese
Cash-to-Cash-Dauer in Tagen
errechnet sich aus der Summe von
Debitorenlaufzeit und Lagerreich-
weite abzüglich der Kreditorenlauf-
zeit. Der Branchenvergleich zeigt:
In der Reisebranche ist die Liquidi-
tät besonders beweglich, in
der Elektrotechnik hängen Mittel
lange fest.
QUELLE: DELOITTE/GESCHÄFTSBERICHTE 2015
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Hogrefe Verlag Cash Management
aus einer HandGlobal präsent zu sein ist eigentlich eine
prima Sache. Für den Hogrefe Verlag war
das aber auch eine ziemliche Herausfor-
derung. Viele Auslandskonten, viele interne
Kredite. Nicht ganz selbstverständlich,
da noch den Überblick zu behalten. Mit dem
neuen Cash-Management-System ist das
jetzt deutlich einfacher. Jürgen Hogrefe:
„Wir haben tagesaktuell die gesamte
Liquidität der Gruppe auf dem Schirm. Und
die Auslandstöchter müssen sich ihre
Mittel nicht mehr selbst besorgen, sondern
bekommen sie zentral aus einer Hand.“
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Shop Apotheke Transaktionen über
Grenzen hinwegViele Geschäftsmodelle im Netz funktionieren
nur mit einer entsprechenden Banking-
Lösung. Etwa das der Shop Apotheke, der am
stärksten wachsenden Onlineapotheke
in Europa. Das börsennotierte Unternehmen
wächst international und hat dadurch Kun-
den in allen relevanten europäischen Märkten.
Das aber bedeutet für Finanzchef Ulrich
Wandel: „Täglich müssen Tausende grenz-
überschreitende Transaktionen schnell
und unkompliziert abgewickelt werden.
Mit dem Cash-Management-System der
Deutschen Bank ist das für uns kein Problem.“
internationalen Unternehmen Abläufe und Kosten. Es
vergrößert die zur Verfügung stehende Liquidität deutlich. Dabei gibt
es noch weitere betriebliche Möglichkeiten, zusätzliche Liquidität zu
schöpfen – etwa mit einem verbesserten Working Capital Management
(WCM). Ein Klassiker der inneren Finanzierung, „und wird dennoch
gern mal unterschätzt“, weiß Christian Kurz, WCM-Experte bei der
Deutschen Bank in Frankfurt. Es geht darum, so viel wie möglich der im
Unternehmen gebundenen Mittel in Liquidität umzusetzen. Wenn Kurz
sucht, findet er fast immer: „In jedem Unternehmen steckt versteckte
Liquidität, und das meist nicht zu knapp.“
Eines dieser Verstecke ist der Umgang mit Forderungen, besonders
dann, wenn die Außenstände hoch und die eingeräumten Zahlungsziele
lang sind. Forderungsverkauf ist bei Konzernen längst Standard, jetzt
erkennen auch immer mehr mittlere Unternehmen die Vorteile dieses
Finanzierungsinstruments. Doch noch immer, und auch hier sind wir
wieder bei der Psychologie, empfinden viele Familienunternehmer den
Verkauf ihrer Forderungen als Eingeständnis finanzieller Schwäche.
Dabei ist selbst eine vorübergehende Liquiditäts unter deckung
„nichts Ehrenrühriges“, sagt Kurz, „sondern Ausdruck normalen
betriebswirtschaftlichen Alltags.“ Kein Unternehmen muss ohne
Not einen Monat oder länger auf sein Geld warten. Die Bank zahlt
eine geprüfte Forderung nach maximal zwei Tagen aus, und das lässt
sich frei wählen vom Einzelfall bis zum Dauerbetrieb. Charmanter
Nebeneffekt: Die Bilanz wird kürzer, die Eigenkapitalquote steigt.
Liquidität nicht ungenutzt lassen
Factoring ist ein unverzichtbarer Teil eines effektiven Working
Capital Management. Aber eben nur ein Teil. „Working Capital ist ein
wichtiges unternehmerisches Steuerungsinstrument, eine zentrale
Kennziffer“, urteilt die Unternehmensberatung Deloitte. Vielleicht
sogar eine der wichtigsten überhaupt. Denn um zu wissen, wie effektiv
ein Unternehmen gesamthaft arbeitet, braucht es kein tagelanges
Stolpern durch Werkshallen und Lager, sondern letztlich nur diese
eine Zahl: Zeitdauer des im Unternehmen gebundenen Kapitals.
Branchenübergreifend liegt der sogenannte Cash-to-Cash-Zyklus bei
60 Tagen. Oder anders: Nach zwei Monaten ist das zuvor etwa für Halb-
fertig waren ausgegebene Geld wieder auf dem Konto. Dabei geht es
nicht einfach darum, die eigenen Vorräte schnell mal klein zu dampfen.
Wer WCM umfassend betreibt, steht immer wieder vor einem Ziel-
konflikt, etwa zwischen Lagerhaltungskosten und Lieferfähigkeit.
Deshalb ist es wichtig, auch die Finanzierung des Working
Capital in Ruhe anzusehen. So, wie das etwa beim Kölner
Online-Maßmöbelhersteller deinSchrank.de geschehen ist. Das
Geschäftsmodell: Die Kunden konfigurieren sich ihre Möbel selbst
am heimischen Rechner und bekommen sie montagefertig in
Schreinerqualität geliefert. Dies läuft so gut, dass sich der Umsatz
alle zwei Jahre verdoppelt und das vormalige Start-up inzwischen
Kunden in ganz Europa hat.
Das Lager will vorfinanziert sein, und das geht teuer oder günstig.
Für einen Teil der dafür benötigten Bestände an Vorprodukten und
Maschinen haben sich die Möbelexperten eine eigene Finanzierung
geholt. Als sehr schnell wachsendes Unternehmen ist es nicht immer
leicht, da die passenden Mittel zu bekommen, die Kennziffern sind
wegen des Wachstums oft so, dass viele Banken sie nicht wirklich
nachvollziehen. Hier schon: „Die Deutsche Bank hat unsere Situation
verstanden“, berichtet Finanzchef Philipp Koecke, „und uns zur richtigen
Zeit die richtigen Mittel zur Verfügung gestellt.“ Ergebnis: Über einen
einjährigen, sich immer wieder erneuernden Sockelkredit finanzieren
die Online unternehmer kostenoptimal Lager und Verbindlichkeiten.
„Cash ist King“, sagt man, und das ist nicht nur so ein Spruch. Tatsache
ist nun mal, dass Unternehmen fast nie wegen Überschuldung in
Bedrängnis kommen, sondern wegen fälliger Verbindlichkeiten. „Mit der
Liquidität steht und fällt alles“, sagt Finanzstrukturexperte Kurz. Gutes
Liquiditätsmanagement ist deshalb überlebenswichtig, es bedeutet, aus
den vorhandenen Mitteln das Maximale herauszuholen.
Und das heißt auch, trotz niedriger Zinsen vorübergehend
ungenutzte Liquidität clever zu parken. Die Bank bietet dafür etwa
das Kündigungsfestgeld an oder die Festgeldtreppe. Der Unterschied:
Das Kündigungsgeld hat variable Zinsen und ist flexibler, die Treppe
bietet dafür eine höhere fixe Rendite. Die Verzinsung der Einlagen ist
niemals negativ, selbst wenn der Referenzzinssatz unter null notiert,
Zinssteigerungen hingegen werden voll an den Kunden weitergegeben.
Möglich und sinnvoll ist das in den Hauptwährungen Euro, US-Dollar
und britisches Pfund, wobei auch kombinierte Festgelder aus einer höher
und einer niedrig verzinsten Währung (etwa USD und EUR) mit einem
Mischzinssatz zur Verfügung stehen. Wollen Unternehmen mit ihrer
überschüssigen Liquidität eine negative Rendite vermeiden und zugleich
flexibel bleiben, gibt es kaum eine Alternative. „Vergleichbares“, sagt
Rainer Rembold, Geldmarktexperte bei der Deutschen Bank in Frankfurt,
„bietet niemand in dieser Anlageklasse.“
Liquidität ist ein schwankendes Element, mal ist sie zu hoch, mal
vielleicht zu niedrig. Beides ist völlig normal, und für jede Situation
gibt es eben eine Antwort. Nur fragen sollte man: „Das Potenzial der
eigenen Liquidität nicht zu nutzen ist fahrlässig“, sagt Geldmarkt-
experte Rembold. Gerade hier seien die Angebote meist „einfach,
schnell und unkompliziert“. Auch in einem anderen Bereich des
Liquiditäts managements ist das nicht viel anders: „Der europaweite
Zahlungs verkehr muss Routine sein“, sagt Ulrich Wandel, Finanz-
vorstand der Shop Apotheke. „Mit der Deutschen Bank sind wir
paneuropäisch gut aufgestellt.“
Was Liquiditäts- management bringt
• höhere gesamtbetriebliche Effizienz
• geringerer Zinsaufwand
• erhöhte Reaktionsfähigkeit auf Liquiditätsschwankungen
• Möglichkeit zur vermehrten Ausnutzung von Skonto
• Bündelung und Lenkung von Zahlungsströmen
• tagesaktueller Überblick über die Liquidität in der Gruppe
unter Einbeziehung der Konten bei Drittbanken
• leichtere Abstimmung der Konten innerhalb der Gruppe
• renditeoptimiertes „Parken“ der zentralisierten
Bodensatzliquidität
• günstigere Kreditversorgung der Auslands-
töchter über die Mutter
Weitere Informationen zum Thema und Kontakt daten
von Ansprechpartnern der Deutschen Bank unter
www.deutsche-bank.de/liquiditaetsmanagement
WEITERE INFORMATION
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