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Firmenkundengeschäft der Zukunft

ERFOLGSFAKTOREN DER TRANSFORMATION

ZUR DIGITAL VERNETZTEN PARTNERSCHAFT

zeb.FIRMENKUNDENSTUDIE SCHWEIZ 6.0

Juli 2019

Agenda

Die Unternehmen: Auf der

Rekordwelle zum Umbruch

Lösungspfad für KMU:

Der digital vernetzte Partner

Die Banken:

Vor herausfordernden Bedingungen

22019 - zeb.Firmenkundenstudie Schweiz 6.0 -

Den Schweizer Unternehmen geht es immer noch gut – Ausblick leicht eingetrübt

Lage Unternehmen

Eigenkapitalquote Schweizer Unternehmen (in %)KOF Konjunkturbarometer

85

90

100

0

105

115

95

110

102106

Ø 1002

93

94

82

2012

102105

20192015

87

2016

102

2014

110

2018

99

2013 2017

Anzahl Neugründungen Schweiz (in Tausend)

34

38

36

40

42

44

0201820142013 20172010 2015 20162011 20122009

Langfristiger

Durchschnitt

(10 Jahre):

~40.000

Wert Schweizer Exporte (in Mrd. CHF)

2013 2014 2015 2016 2017 20180

205

210

215

220

225

230

235

+3,0%

p.a.

Quelle: KOF Konjunkturforschungsstelle (2019), Orbis (2019), Eidgenössische Zollverwaltung (2019), Eidgenössisches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) (2019)

1) KOF Barometer ist ein vorlaufender Indikator basierend auf über 500 Indikatoren, somit sind Veränderungen des Barometers auf die Inputvariablen zurückzuführen

und nicht direkt auf Veränderungen des BIP; 2) Mittelwert seit Einführung des Barometers (1991): 100 Punkte 32019 - zeb.Firmenkundenstudie Schweiz 6.0 -

40.5

0.0

39.5

40.0

Eigenkapitalquote40

39

2015 20172016

Phase stark sinkender

Rohstoffpreise (insb.

Rohöl)1

Eintrübung beim privaten

Konsum, sowie der

Auslandsnachfrage

Importe wuchsen im

gleichen Zeitraum

mit 2.6% p.a.

Banking liegt auch in der Schweiz nicht im Unternehmerfokus

Anteil Unternehmens-

ausgaben für Banking:

Anteil Unternehmen mit

negativem Kreditentscheid:

Quelle: Orbis, IFZ/SECO

~ 5 %

~ 1,5 %


Die Kernherausforderung der KMU ist die digitale Transformation und somit die

zukunftsfähige Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle

Herausforderungen der Schweizer KMU

TREIBER DER VERÄNDERUNG IM UNTERNEHMEN

Nennungen in % der Unternehmen

Quelle: IFU-FHS

56

51

38

29

22

15

12

12

Entwicklung Wechselkurs

Veränderung der Kundenbedürfnisse

Konjunkturelle Einflüsse

Technologischer Wandel

Neue gesetzliche Vorschriften

Konkurrenz aus dem Ausland

Konkurrenz aus dem Inland

Demographische Entwicklung


Frage für Banken: „Wie

können wir den Kunden

helfen diese

Herausforderungen zu

bewältigen?“

Kundenerwartungen

gemäss zeb. KMU-

Interviews 2018

Unternehmen erwarten von ihren Banken Unterstützung, die über das reine

Finanzgeschäft hinausgeht

Künftige Erwartungen

Verständnis! Vernetzung!Lösungen ohne

Zeitverlust!

Unser Geschäftsmodell

verändert sich massiv.

Wir haben unser ERP-System

mit unseren Lieferanten

vernetzt.

Wir bieten unseren Kunden

schnelle, passgenaue

Lösungen.

Wir erwarten von unseren

Partner Verständnis der

Transformation.

Wir wollen vom Bezahlen über

Warenbestellung bis zum

Financial Reporting alles

vernetzt.

Diese entwickeln wir

kontinuierlich an die

Bedürfnisse unserer Kunden

ausgerichtet weiter.

Wir brauchen echte

Realisierungspartner!

Wir brauchen Plattform- und

Vernetzungsexperten!

Den gleichen Anspruch haben

wir an unsere Partner.


Quelle: zeb.research

Agenda





Die Banken:



KREDITVOLUMEN IN MRD. CHF1

Raiffeisenbanken und Kantonalbanken haben stetig Marktanteile gewonnen –

Grossbanken verlieren an Momentum

Entwicklung Marktanteile im Kreditgeschäft mit Firmenkunden

5447

29

36

29

44

325

198

20162012

37

330

2013

209

35

2017

50

338

203

2014

37

20182

204

36

50

30

2015

35

34

210

52

209

40

34

30746

36

55

217

322

353

319

+2,4%

1) Unternehmenskredite nach Betriebsgrösse (Benutzung) ohne öffentlich-rechtliche Körperschaften; 2) Volumen per September 2018

Quelle: SNB

CAGR%


>250 MA 50 - 249 MA 10 - 49 MA 0 - 9 MA

Regionalbanken

und Sparkassen

Grossbanken ~33%

~38%

~8%

~8%

Grossbanken~27%

~41%

~10%

~8%Regionalbanken

und Sparkassen

Kreditvolumen nach Unternehmensgrösse

ERFOLGSREZEPT

REGIONALBANKEN

Marktnähe

Betreuungskontinuität

Entscheider vor Ort

(Pricing)

Im Geschäft mit Schweizer Firmenkunden lassen sich CHF ~ 9,1 Mrd. Erlös generieren

Entwicklung Wallets

2019 - zeb.Firmenkundenstudie Schweiz 6.0 - 9

UNTERNEHMENS-WALLETS NACH UMSATZKLASSEN

Umsatzklassenin Mio. CHF

>1.000

250-1000

75-250

15-75

2-15

<2

Grosse

Unternehmen

Mittlere

Unternehmen

Kleine

Unternehmen

Relevanter Markt(Anzahl Unternehmen)1)

~400

~730

~1.800

~8.400

~50.000

~335.000

Wallet je Untern.in Tsd. CHF

~6.600

~2.200

~600

~160

~24

~4

~2,6

~1,6

~1,1

~1,3

~1,2

~1,3

Hohe Verhandlungs-

professionalität erzeugt

weiter Margendruck

Wallet je Segmentin Mrd. CHF

Segmentsausblick(Ausblick)

Quelle: Eidgenössische Mehrwertsteuerstatistik

1) Ohne nicht Mehrwertsteuer relevante Unternehmen (~180.000)

~400.000 ~9,1

Wachstum der Unter-

nehmen und steigende

FDL-Nachfrage erzeugen

Wachstumstrend

Steigende Markt-

transparenz über

Plattformen setzt Ertrags-

potential unter Druck

Marktsicht(Indikativ)

FK 1

FK 4

x

1.500

Von 2013 bis 2018 wurden Margenrückgänge im Zinsgeschäft durch das Volumens- und

Kommissionswachstum überkompensiert – bis 2023 nur noch moderater Anstieg erwartet

Simulation FK-Wallets

2019 - zeb.Firmenkundenstudie Schweiz 6.0 - 10

ERTRAGS-WALLETS1 FIRMENKUNDEN

Markt-

wachstum(Anzahl

Unternehmen,

Kreditvolumen)

Margen-

rückgang(Kreditmargen)

Einlagen-

geschäft(Margen-

rückgang)

Kommis-

sions-

geschäft

Entwicklung 2013 – 2018 in Mrd. CHF Prognose 2018 – 2023 in Mrd. CHF

Markt-

wachstum(Anzahl

Unternehmen,

Kreditvolumen)

Margen-

rückgang

aufgrund

Plattformen(Kreditmargen)

Einlagen-

geschäft

Provisions-

geschäft

Kredit-

volumens-

verlust

durch

zunehmende

Konkurrenz(FinTech/

Versicherungen)

1) Betrifft nur den von Banken ausschöpfbaren Wallet-Anteil. Annahmen: Konstante Zinsstrukturkurve, stabile politische und gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen

Quelle: zeb.FK-Walletmodell (exkl. Investmentbanking)

Worst Case:

~8,6~0,8

~0,3

~0,5~0,6

~8,4

Wallet

2023e

2018Wallet

2013

~9,1

~9,3+8%

+2%

= Szenarioentwicklung Worst Case zu Best Case

Best Case:

~9,7

Szenarioentwicklung

im realistischen Case

Bandbreite der

Schätzung

MID CAPS

15 bis 250 MCHF1

SMALL CAPS

< 15 MCHF1

Bewertung der Attraktivität aus vier Perspektiven zeigt segmentabhängig sehr

unterschiedliche Ergebnisse – bankindividuelle Bewertung erforderlich

Bewertung Segmentattraktivitäten

LARGE CAPS

> 250 MCHF1

Segment aufgrund intensivem Wettbewerb, geringer

Margen und hoch professioneller Treasury

Abteilungen nur für wenige Banken attraktiv

Potentialhebung erfordert hohe Produktleistungs-

fähigkeit, Cross-Selling-Expertise und Risk-Taking

Capacity

GESAMTEINSCHÄTZUNGSEGMENTE Wettbewerb Ertrag / RWA OPEXBruttomargen

1) Segmentgrenzen nach Umsatzklassen

= Hohe Attraktivität = Mittelmässige Attraktivität = Niedrige Attraktivität

Attraktivität des mittleren Segments trotz der

enormen Wettbewerbsintensität hoch

Geschäft ist grundsätzlich rentabel, Fokus daher

auf Wachstum u. a. über einen digital aufgeladenen

FKB

Wettbewerb geringer als im mittleren Segment

Segment erfordert neuartige und effiziente

Geschäftsmodelle, um rentables Wachstum zu

gestalten

Besonderer Fokus daher hier auf Kostenstrukturen

und Digitalisierung

Fokus des im nächsten

Kapitel beschriebenen

Lösungspfads


Zielgruppengrösse

Neben neuen Wettbewerbern wie Fin- und Big-Techs attackieren auch etablierte Player wie

Versicherungen und Auslandsbanken das Geschäft der Schweizer Banken

Zunehmender Wettbewerb

Klein Mittel Gross

Kundenerwartungen

Factoring

Leasing

Auslands-

banken

Re

latio

ns

hip

-Orie

ntie

run

g

Ertragskomponenten und -anteile

Klassisches Relationship-ManagementMarktnähe | Betreuungskontinuität | Entscheider vor Ort

Transaktionsintensität

Kreditgeschäft

Trade Finance

Risiko-Mgmt.

Cash-Mgmt./ZV

Hoch Niedrig

Ho

ch

Nie

drig


Agenda





Die Banken:



Kunden

Lieferanten

Wettbewerber

Branche

Geschäftsmodell

Digitalisierung

Die digital vernetzte Partnerschaft erfordert ein leistungsfähiges Portal, die digitale Aufladung

des FKBs sowie den Einstieg in „Beyond Banking“ Themen und die Plattformökonomie

Elemente der digital vernetzten Partnerschaft

ÖKOSYSTEM KUNDE KOMPETENZEN BANK

Kreditgeschäft

Trade Finance

Risiko Mgmt.

Cash Mgmt.

Geschäftsmodell-

verständnis

Technologie

Portal1

Digital

aufgeladener

FKB

2

Plattform & Ökosystem

3

KUNDE-BANK-BEZIEHUNG

FKB weiterhin mit

zentraler Rolle

in der Beziehung4

„Beyond Banking“


Der persönliche Firmenkundenbetreuer bleibt unentbehrlich und wird digitaler

Firmenkundenbetreuer

KUNDENERWARTUNGENFIRMENKUNDENBETREUER

DIGITALE AUFLADUNG

GRUNDLAGEN-

INFORMATIONEN(GuV, Bilanz, Newsfeed etc.)

VERTRIEBS-

IMPULSE(„Next Best Action to take“)

MEHRWERT-

INFORMATIONEN(Branchenvergleich,

Ratingsimulation etc.)

Auch in Zukunft hat ein persönlicher

Firmenkundenbetreuer einen sehr

hohen Stellenwert

Für die bestmögliche Erfüllung dieser

Erwartungen wird ein digital-

aufgeladener Firmenkunden-

betreuer benötigt

Die digitale Aufladung erhöht die

Effizienz der Kundenbetreuung: Es

können mehr Kunden pro FKB betreut

werden.

2 EXKURS

STRATEGISCHER

PARTNER

GESCHÄFTSMODELL-

VERSTÄNDNIS

ERKENNTNISSE

„BEYOND BANKING“


Komfortgewinn &

Zeitersparnis

Massgeschneiderte Lösungen &

Ansprache zur rechten Zeit

Transparenz & erweiterte

Zugangswege

Vier Stossrichtungen generieren Kunden- und Banknutzen

Nutzen und Erfordernisse der Initiativen

Ausbau Portale und Erhöhung

Onlineabschlussfähigkeit

Digitale Aufladung des FKB

Einstieg in die

Plattformökonomie / Aufbau

Ökosysteme

1

3

2

BANKNUTZENKUNDENNUTZEN

Kundenbindung &

Kostenersparnis

Optimierte Betreuungsratio &

höhere Kundenausschöpfung

Sicherung Kundenschnittstelle &

erhöhtes Erlöspotential

Komfortgewinn &

Leistungserweiterung

Integration „Beyond Banking“

Leistungen

4

Sicherung Kundenschnittstelle &

Erhöhung der eigenen Relevanz

STRATEGISCHE INITIATIVE


Wieland WeinrichSenior Manager

E-Mail [email protected]

Phone +41.44.5609725

Mobile +41.79.9070972

Office Zürich

Gutenbergstr. 1

8002 Zürich

Heinz RubinPartner


Phone +41.44.5609760

Mobile +41.79.3527266

Office Zürich

Gutenbergstr. 1

8002 Zürich

Norman KarrerPartner


Phone +41.44.5609771

Mobile +41.79.4606277

Office Zürich

Gutenbergstr. 1

8002 Zürich

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