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Fit für die ZukunftDer Verwaltungsrat als Weichensteller

Alle Rechte Vorbehalten – EY 2019 1 Fit für die Zukunft: Der Verwaltungsrat als Weichensteller

Inhaltsverzeichnis


Fit für die Zukunft Ein Toolkit für den Verwaltungsrat

Digitale Transformation Welchen Beitrag kann der Verwaltungsrat leisten?

VR-Kompetenzen für neue HerausforderungenWie kann sich der Verwaltungsrat optimal wappnen?

Managementvergütung im Lichte des digitalen WandelsGeschäftsstrategien für das digitale Zeitalter erfordern eine Weiterentwicklung der Vergütungsstrategie

Nachfolgeplanung in FamilienunternehmenEine strukturierte Vorgehensweise erleichtert die Nachfolge

Die Zukunft der ArbeitAgilität als Erfolgsfaktor

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Wie muss sich der Verwaltungsrat aufstellen, um für die Herausforde-rungen der Zukunft optimal gerüs-tet zu sein?

Auf welche Themen soll er im dis-ruptiven Zeitalter den Fokus setzen, um das Unternehmen erfolgreich mitzusteuern? Welche Instrumente sind hierfür ganz besonders geeig-net? Fünf Themenfelder und die entsprechenden Instrumente sollen helfen, für den Weg zum Erfolg die richtigen Weichen zu stellen.



Als Themenfeld Nummer zwei stehen die Kompetenzen im Verwaltungsrat im Mittelpunkt. Um die Rolle des Impulsgebers im digitalen Wandel vollumfänglich aus-füllen zu können, muss der Verwal-tungsrat optimal besetzt sein. Häufig beobachten wir, dass sich Nominierungsausschüsse nicht strategisch genug mit der Zusam-mensetzung des VR-Gremiums aus-einandersetzen und dass Mandate nach rein formalen Kriterien, Trends und Moden oder gar Partikularinter-essen vergeben werden. Um dem entgegenzuwirken, bietet sich ein integriertes Framework an, das Un-terstützung bietet, sämtliche Facet-ten der VR-Zusammensetzung zu berücksichtigen. Dazu gehören neben lückenloser Compliance die Identifizierung von Fähigkeiten basierend auf der Unternehmens-strategie sowie die Analyse von Persönlichkeitstypen im Interesse einer reibungslosen Zusammenar-beit.

Die nächste Weichenstellung betrifft die Managementvergütung. Hier widmen wir uns der Frage der richtigen Anreize, die der Vergü-tungsausschuss im digitalen Zeital-ter setzen muss. Die Vergütung hat mit ihren fixen und variablen sowie ihren lang- und kurzfristigen Kompo-nenten eine motivationale und eine informative Dimension. Die erste wirkt als Ansporn zur Realisierung der strategischen Ziele. Die zweite fungiert als Feedback über die Ziel-erreichung. Im Mittelpunkt der rich-tigen Anreizsetzung steht, nach Meinung unserer Experten, die Harmonisierung der Vergütungs-strategie mit der Geschäfts- und Personalstrategie. Sowohl für kotierte als auch für nicht-kotierte Unternehmen empfiehlt es sich, gerade im Hinblick auf Digitalisie-rung, auf langfristige Anreizpläne zu setzen.

Fünf Themenfelder und die ent-sprechenden Instrumente sollen helfen, für den Weg zum Erfolg die richtigen Weichen zu stellen.

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Ausgangsthema ist die digitale Transformation. Obschon in aller Munde, wird die digitale Transfor-mation in vielen Unternehmen nur halbherzig vorangetrieben. Ursache dieser zögerlichen Herangehens-weise ist ein Mangel an Bewusstsein dafür, dass die digitale Transforma-tion mit einer veränderten operati-ven Logik einhergeht. Design Thinking, Lean Startup und Scrum sind drei Instrumente, die genutzt werden können, um die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen ope-riert, fundamental zu verändern. Dem Verwaltungsrat wird in der digitalen Transformation die Rolle des Impulsgebers zugeschrieben. Als Impulsgeber soll er die richtigen Akzente setzen, für die richtige Ein-stellung sorgen und damit Wider-ständen gegen den Wandel entgegenwirken.


Langfristiges und nachhaltiges Wachstum ist verbunden mit einem weiteren wichtigen Themenfeld: der Frage der Nachfolgeplanung. Ganz besonders in Familienunter-nehmen ist die Stabsübergabe an die nächste Generation matchentscheidend für das langfristige Bestehen des Un-ternehmens. Da Familienunternehmen ihre Nachfolger zumeist aus den eigenen Reihen rekrutieren, schöpfen sie im Vergleich zu Unternehmen im Streubesitz aus einem begrenzten Pool an Kandidaten. Dies bringt Vor-und Nachteile: Zum einen sind Familienmitglieder mit ihrem Unternehmen meist sehr vertraut und fühlen sich ihm verpflichtet; zum anderen birgt jede Nachfolge ein Konfliktpotential, nämlich dann, wenn der Patron den Stab nur ungern endgültig abgeben möchte. Als Lösung schlagen wir Ihnen einen strukturierten Prozess vor, der aus fünf Phasen besteht (Initiierung – Ist-Analyse –Evaluation – Vorbereitung – Übergabe und Abschluss). Der Verwaltungsrat erfüllt hier die wichtige Rolle des Coachs und Vermittlers. Da die jüngere Generation in aller Regel technologie-affiner ist, gibt die Digitalisierung häufig den Ausschlag zur Initiierung der Nachfolgepla-nung. Daraus ergibt sich, dass der Verwaltungsrat auch im Kontext der Nachfolgeplanung genügend digitale Kompetenz aufweisen muss.

Schliesslich rückt die Frage über die Zukunft der Arbeit und damit das Gesamtunternehmen, einschlies-slich die Mitarbeiterebene, als Themenfeld Nummer sechs in den Mittelpunkt der Betrachtung. Roboter, Maschinen und Algorithmen steigern die Produktivität

von Unternehmen, sie führen aber auch dazu, dass sich Berufe verändern oder gar ganz verschwinden. Erfolg-reiche Unternehmen setzen sich nicht nur mit neuen Technologien, sondern auch mit neuen Tätigkeitsfeldern auseinander. Wie unsere Experten betonen, rücken an-gesichts der Technologisierung der Arbeit gerade soziale Kompetenzen wieder stärker in den Vordergrund. Um den zukünftigen arbeitsbezogenen Herausforderungen gewachsen zu sein, sollten Unternehmen und ihre Ver-waltungsräte auf erprobte Instrumente zurückgreifen: Ein solches ist das OKR-Framework (Objectives and Key Results), welches Unternehmen darin unterstützt, ihre Erfolgsvision auf integrierte Art und Weise, unter Einbezug der Mitarbeiter, zu realisieren.

Wir sind zuversichtlich, Ihnen mit diesem Beitrag ein nützliches initiales Toolkit für eine erfolgreiche Weichen-stellung zur Verfügung zu stellen und wünschen Ihnen eine spannende Lektüre.



Jolanda DolentePartnerHead Financial Accounting Advisory Services Switzerland

Dr. Kate SikavicaDirectorCorporate Governance Services Leader GSA


Ein klarer Bewusstseinswandel ist im Gange, die Bedeutung der digitalen Transformation ist in den Führungsetagen angekommen. In der Umset-zung sind jedoch noch immer deutliche Defizite erkennbar, denn auch etablierte Unterneh-men müssen sich weiterent-wickeln. Dafür braucht es neue Herangehensweisen, wie z.B. Lean Startup oder Design Thinking und eine Verände-rung des Mindsets im gesamten Unternehmen, insbesondere auch beim Verwaltungsrat.

Digitalisierung zu meistern heisst: selbst disruptiv angreifen!Die meisten Unternehmen haben mittlerweile Digitalinitiativen gestartet, fokussieren dabei aber laut der aktuellen etventure-Studie “Digitale Transformation” häufig auf das Bestandsgeschäft oder optimieren lediglich ihre IT.

Der Schritt darüber hinaus ist längst überfällig: Unternehmen aus allen Branchen müssen ihr eigenes Geschäftsmodell kritisch hinterfragen und mitunter selbst disruptiv angreifen, um mit den Tech-Unternehmen oder gar Startups aus den USA oder China mithalten zu können. Sie müssen neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln, die dem technologischen Wandel, ebenso wie den sich verändernden Kundenbedürfnissen gerecht werden. Denn die neuen Herausforderer stellen Geschäftsmodelle in Frage, die bislang als unantastbar galten und das in einer rasenden Geschwindigkeit.

Dies bedeutet, dass sich auch etablierte Unternehmen weiterentwickeln müssen. Dafür braucht es eine neue Herangehensweise und eine Verände-rung des Mindsets im gesamten Unternehmen, insbesondere auch beim Verwaltungsrat. Die digitalen Weiterentwicklungen zu verstehen, auf ihren Nutzen hin zu überprüfen und in der Kernorganisation zu etablieren, ist herausfordernd und zugleich unausweichlich, um im Wettbewerb bestehen zu können. Ein Vorbild können dabei die eben genannten Tech-Konzerne oder auch digitale Startups sein. Die jungen Digitalunternehmen operieren nach einer völlig anderen Logik: Mithilfe von Innovations- und Umsetzungsmetho-den wie Design Thinking, Lean Startup und Scrum werden Ideen und Pro-dukte mit grosser Geschwindigkeit und 100-prozentiger Nutzerzentrierung entwickelt. Zeitgleich wird im gesamten Unternehmen ein flexibles und dynamisches Mindset gefördert, um schnell auf Veränderungen reagierenzu können.



Erfolgreiche Tech-Konzerne operieren nach einer anderen Logik


Während des Design-Thinking-Pro-zesses entwickelt und testet ein Team aus internen und oftmals auch externen Mitgliedern innerhalb we-niger Wochen kreative Ideen an-hand von Prototypen oder Minimum Viable Products (MVP). Dadurch können Produkte unter realen Marktbedingungen frühzeitig getes-tet werden und es kann in kürzester Zeit messbar nachgewiesen werden, ob das Produkt marktfähig ist. Dabei geht es nicht um die Entwicklung perfekter Produkte, sondern um die

schnelle und flexible Umsetzung von Innovationen und ihre Weiterent-wicklung nah am Kunden und seinen Bedürfnissen. Scheitern ist erlaubt –Fehler werden als Chance gesehen, um aus ihnen zu lernen und sie spie-len sogar eine wichtige Rolle im In-novationsprozess. Nur was sich als erfolgreich herausstellt, wird u.a. anhand der Lean Startup Methode weitergeführt. Hohe Kosten ohne Mehrwert werden durch diese Mittel bereits in frühen Stadien vermieden. Für einige Schweizer Unternehmen

stellt dies einen radikalen Umbruch dar. Denn das klassische „Inge-nieursdenken“ sieht eine Entwick-lung im Geheimen und nach dem Pflichten-Lasten-Heft vor, während Budgets in mehrjährigen Zyklen geplant werden. Produkte werden zuerst zur Perfektion gebracht, ehe sie überhaupt dem Kunden gezeigt werden.

Bild: Design-Thinking-Prozess

Verstehen Beobachten Synthese Ideen Prototypen Testen

Problemraum Lösungsraum


Design Thinking – Lean Startup - Scrum


Der Verwaltungsrat als Impulsgeber sorgt für das richtige MindsetAgile Methoden gepaart mit einer neuen Denkweise rei-chen jedoch allein nicht aus, um die digitale Transforma-tion in einem Geschäft, das seit Jahrzehnten floriert, anzustossen. Deshalb spielt der Verwaltungsrat als Im-pulsgeber eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, den Veränderungsprozess bei der Geschäftsführung aber auch bei den Mitarbeitern einzufordern. Dies kann natür-lich nur gelingen, wenn die Mitglieder des Verwaltungs-rates selbst auch über eine gewisse digitale Kompetenz verfügen, ein Verständnis für die Transformation aufwei-sen und als Vorbild innerhalb der Organisation agieren. Die Unternehmenskultur, die Unternehmensstruktur sowie die Strategie müssen an langfristige Ziele

ausgerichtet sein und die Geschäftsführer und Mitar-beiter entsprechend befähigt und gemessen werden. Hierfür gibt es verschiedene Ansätze, welche von Orga-nisation zu Organisation variieren. Das Auflösen starrer Hierarchien und des Silodenkens, das Zulassen einer offenen Fehlerkultur und neuer Ideen, und das Fördern innovativer Projekte und interdisziplinärer Teams sind nur einige Beispiele. Des Weiteren muss sich der Verwal-tungsrat damit auseinandersetzen, ob die digitale Trans-formation innerhalb der bestehenden Organisation vor-angetrieben oder über eine separate Einheit umgesetzt werden kann und soll. Langfristiger Erfolg ist nur mög-lich, wenn der Verwaltungsrat gemeinsam mit der Füh-rungsetage die Veränderung nicht nur zulässt, sondern auch einfordert und fördert.

Bild: Zusammenspiel unterschiedlicher Innovations- & Umsetzungsmethoden

Prob

lem

Solu

tion

Mar

ket

No Business Model Un-validated Business Model Validated Business Model

Test

Empathize

Define

Ideate

PrototypeLearn

Experiment Test

Retrospective

Plan Sprint

Review

Design ThinkingLean Startup

Agile (Scrum)


Worauf Sie als Verwaltungsrat achten sollten:

1. Denken Sie gross und langfristig – starten Sie klein und schnell. Besonders wichtig dabei ist, dass Sie die KPIs den langfris-tigen Zielen anpassen, um nachhaltigen Erfolg sicherzustellen.

2. Werden Sie zum Vorbild und nehmen Sie Mitarbeiter aktiv auf die Reise mit, indem Sie ihnen zeigen, welche Vorteile es auch für sie bringt; indem Sie sie vorbereiten und durch Weiterbildung befähigen.

3. Bedienen Sie sich erprobter Innovations-methoden, wie z.B. Design Thinking und Lean Startup, um 100% echte Nutzer-zentrierung nach aussen und 100% Datenzentrierung nach innen zu ermöglichen.


Kontakt

Mario FähCountry Manager etventure Schweiz+41 78 642 45 [email protected]

Cathrin Schmitz-DrägerProjekt Manager etventure Schweiz+41 79 619 52 [email protected]

Link zur etventure Studie 2018https://service.etventure.de/digitale-transformation-2018


Das Pflichtenheft des Verwal-tungsrats hat sich aufgrund disruptiver Tendenzen und der fortschreitenden Digitalisie-rung stark erweitert. Um der Geschäftsleitung als nützlicher Sparring Partner zur Seite stehen zu können, muss er kollektiv in der Lage sein, sein Wettbewerbsumfeld richtig zu „lesen“, das eigene Geschäfts-modell kritisch zu hinterfragen und Ideen zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbs-vorteile zu entwickeln. Die richtigen Fähigkeiten und Persönlichkeitsprofile sind, neben lückenloser Compliance, das Erfolgsrezept für einen schlagkräftigen Verwaltungsrat.

Welche Kompetenzen für welche Strategien?Viele Verwaltungsratsvorsitzende und Nominierungsausschüsse gehen wenig strategisch vor, wenn es um die Zusammensetzung ihres Gremiums geht. Oft orientieren sie sich an rein formalen Vorgaben, Trends und Partikular-interessen und vernachlässigen dabei die Frage: Welche Kompetenzen braucht es für welche Strategien?

Nehmen wir die digitale Kompetenz als Beispiel: Oftmals sucht der Nomi-nierungsausschuss nach „Digitalisierungsspezialisten“. Selten wird jedoch im Vorfeld in aller Präzision abgeklärt, welche Art von Expertise genau gebraucht wird. In welche Richtung verändert sich die eigene Branche und wie sieht das eigene Geschäftsmodell der Zukunft aus? Um diese initiale Einschätzung vornehmen zu können, muss der Verwaltungsrat richtig zusammengesetzt sein.


Bild: Ein integriertes Framework zur Professionalisierung des Verwaltungsrats



Ein integriertes Framework für eine umsichtige Verwaltungs-ratsbesetzung

Um allen Anforderungen an die Zusammensetzung gerecht werden zu können, muss der Verwaltungs-rat seine Zusammensetzung stra-tegisch angehen und regelmässig überprüfen. Als Ausgangspunkt empfiehlt sich ein integriertes Framework, welches sämtliche Fa-cetten der Verwaltungsratszusam-mensetzung berücksichtigt. Es besteht aus drei Evaluationskri-terien – Eignung, Verhalten und Compliance – die auf den drei Di-mensionen Fähigkeit, Persönlich-keit, und Rechtliche Anforderungen basieren. Die Prozesse der Zusam-menarbeit umspannen diese Ele-mente und rücken das reibungslose Zusammenwirken des Verwaltungs-rats als Kollektiv in den Vorder-grund.

Aus der Perspektive der rechtlichen Anforderungen rückt die lückenlose Compliance mit den rechtlichen und regulatorischen Vorgaben in den Vordergrund. Ausgangspunkt bilden je nach Branche und Rechtsform des Unternehmens das Obligationenrecht (Art. 707-726), die FINMA Richtlinie 2017/01 (Ziffer IV B a&b), der Swiss Code of Best Practice (Ziffer 12, 14), der SIX Leitfaden RLCG (Ziffer 3.1, 3.2) oder etwa die von der European Confederation of Directors' Associations (ecoDa) veröffentlichte Corporate Governance Guideline for non-listed Companies ) (Principle 3; Principle 11). Zu den wichtigen Konzepten, die bei der Zusammensetzung beachtet werden müssen, gehören die Vorgaben und Empfehlungen zur Unabhängig-keit (institutionell, finanziell, persönlich), Grösse, Zeitliche Verfügbarkeit (Anzahl Ämter und Mandate), Interessenskonflikte (Geschäftsbeziehungen, Mandate), Diversität (inkl. Geschlechter-Richtwerte) und «Altersguillotine» (70 Jahre). Um die Einhaltung rechtlicher Vorgaben und Best-Practice-Empfehlungen zu überprüfen, empfiehlt sich eine Corporate-Governance-Maturitätsanalyse, welche den Grad der Compliance in einem Ist-Soll-Vergleich misst.

Aus der Eignungs-Perspektive muss sich der Verwaltungsrat die Frage stellen, ob er individuell und kollektiv für die strategischen Herausforde-rungen, die sich etwa aus der Digitalisierung ergeben, gewappnet ist. Ausgangspunkt hierfür sollten stets die Unternehmensstrategie sowie das Wettbewerbsumfeld sein. Es empfiehlt sich, in einem ersten Schritt eine SWOT-Analyse vorzunehmen, um die internen und externen Chancen und Risiken objektiv zu eruieren. Basierend auf den so herausgeschälten Anfor-derungen an den Aufsichtsrat ergeben sich die benötigten Fähigkeiten. Unter Zuzug eines Lückenprofils, können die Verwaltungsräte sodann einzeln wie kollektiv bewertet werden. Dabei geht es weniger darum, indivi-duellen Verwaltungsräten eine „Note“ zu geben, als vielmehr darum, die Lücken aufzudecken, die der Verwaltungsrat im Kollektiv aufweisen muss, um die strategischen Herausforderungen zu meistern. Aus dem Lücken-profil lassen sich sodann bequem Anforderungsprofile für zukünftige Verwaltungsräte formulieren.



Der Verwaltungsrat selbst als strategischer Wettbewerbs-vorteilOptimale Eignung, ein ausbalan-ciertes Team und lückenlose Compliance bilden die Grundlage guter Zusammenarbeit. Effiziente Entscheidungsfindungs-, Informati-onsaustausch-, und Reportingpro-zesse machen den Verwaltungsrat schlagkräftig. Ein Verwaltungsrat, der in Bezug auf seine Zusammen-setzung professionelle Standards einhält, ist nicht nur bestens für die zukünftigen Herausforderungen gewappnet, er avanciert selbst zum strategischen Wettbewerbsvorteil für sein Unternehmen.

Aus der Verhaltensperspektive – schliesslich – rücken die Anforderungen an die Persönlichkeitsprofile und Verhaltenspräferenzen der Verwaltungs-räte in den Vordergrund. Bedarf es eines „Machers“, um ein Restrukturie-rungsprojekt zu initiieren und voranzutreiben? Oder besteht dringender Bedarf nach einem Teamplayer, der den zentrifugalen Tendenzen im Verwaltungsrat entgegenwirkt? Möglicherweise fehlt auch ein Analytiker, jemand, der gut zuhören kann, der wenige, dafür aber die richtigen Fragen stellt. Aus der akademischen Forschung wissen wir, dass sich gute Dynamik und Team-Performanz positiv auf die Unternehmensleistung auswirken, wobei kognitive Fähigkeiten und demographische Eigenschaften weniger match-entscheidend sind als Persönlichkeitstypen. Um die Persönlichkeits-typen treffsicher zu eruieren, empfiehlt es sich, auf ein bewährtes Messin-strument zurückzugreifen. Ein solches ist der Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), der wissenschaftlich anerkannt und – unter der Voraussetzung einer Akkreditierung – auch für kommerzielle Zwecke nutzbar ist. Basie-rend auf dem MBTI gilt die grundsätzliche Empfehlung einer möglichst ausgewogenen Balance zwischen den Persönlichkeitstypen. Erfolgreiche Teams sind in puncto Persönlichkeitstypen gut ausbalanciert. Sie interagie-ren konstruktiv: Sie unterwerfen sich nicht einem Gruppendenken, sie beziehen alle Teammitglieder mit ein, und sie lassen auf inhaltlicher Ebene Konflikte und fruchtbare Diskussionen zu. Um sich ein objektives Bild der Interaktion in Ihrem Verwaltungsrat zu verschaffen, nutzen Sie die Metho-de der externen Sitzungsbeobachtung. Eine mit externer Unterstützung durchgeführte Sitzungsbeobachtung ergibt Aufschluss darüber, wie offen und konstruktiv das Zusammenwirken in Ihrem Gremium ist.



1. Vermeiden Sie Box-Ticking. Stellen Sie mit einem geeigneten Instrumentarium sicher, dass Sie allen rechtlichen und den für Ihr Unternehmen relevanten „best-practice“-Empfehlungen nicht nur de jure sondern auch de facto entsprechen.

2. Starten Sie, wenn es um die Fähigkeiten (Ausbildung, Erfahrung, Expertise) Ihres Verwaltungsrates geht, stets mit der Unternehmensstrategie und dem Unter-nehmensumfeld. Vergeben Sie Mandate nur an Verwaltungsräte, die in der Lage sind, die Herausforderungen, vor denen ihr Unternehmen steht, zu meistern.

3. Nutzen Sie erprobte Messinstrumente zur Analyse von Dynamik und Persönlich-keitstypen in Ihrem Verwaltungsrat, wie etwa Sitzungsbeobachtung und den MBTI-Typenindikator.


Kontakt

Dr. Kate SikavicaDirector, Corporate Governance Services Leader [email protected]

Jolanda DolentePartner, Head Financial Accounting Advisory Services [email protected]


Die Vergütung des Manage-ments wird für den Erfolg im digitalen Zeitalter ein wesent-licher Faktor sein, denn ohne wirksame Anreize werden neue Geschäftsstrategien für die digitale Realität in der Schub-lade bleiben. Verwaltungsräte und Vergütungsausschüsse können die erforderliche Weiterentwicklung der Ver-gütungsstrategie initiieren.

Chancen und Risiken der DigitalisierungDie Digitalisierung führt aktuell für die allermeisten Unternehmen zu einer erheblichen Veränderung des Wettbewerbsumfelds. Für viele etablierte Unternehmen sind Digital Disruptors relevante Wettbewerber geworden. Gleichzeitig ergeben sich aber auch Chancen, mit digitalen Geschäftsmo-dellen neue Märkte und neue Zielgruppen zu erobern.

Eine erfolgreiche Umsetzung der Geschäftsstrategien für das digitale Zeit-alter setzt jedoch voraus, dass die Vergütungsstrategie die Gewinnung und Bindung der erforderlichen Talente für den Aufbau digitaler Geschäftsmo-delle unterstützt. Ebenso müssen die Vergütungsinstrumente wirksame Anreize für die Ausrichtung auf die neue Realität setzen.


Bild: Von der Geschäftsstrategie zu den Vergütungsinstrumenten

Disrupter | Natürliche Monopole

Branchen verschwimmen

Transparenz | Regulatorik

Mass Customization | Cloud

Geschäftsstrategie

Personalstrategie

Vergütungsstrategie

Vergütungsinstrumente



86%

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14%

Managementvergütung im Lichte des digitalen WandelsGeschäftsstrategien für das digitale Zeitalter erfordern

eine Weiterentwicklung der Vergütungsstrategie

Die richtige Vergütungsstrategie für das digitale ZeitalterDie Vergütungsstrategie für das digitale Zeitalter ist konsequent aus der Geschäftsstrategie abzuleiten und muss die Personalstrategie unterstützen. Bei ihrer Weiterentwicklung stehen daher die folgenden zwei Fragen im Mittelpunkt:

► Ausrichtung auf die Geschäftsstrategie: Wie kann unsere Vergütungsstrategie auch in einem von der Digitalisierung geprägten Wettbewerbsumfeld den erforderlichen Rahmen für eine wirksame Ausrich-tung des Managements auf die Geschäftsstrategie bieten?

► Talente und Wettbewerb: Wie müssen wir unsere Vergütungsstrategie weiterentwickeln, um neue Mitarbeitende mit den für digitale Geschäftsmodelle erforderlichen Fähigkeiten gewinnen zu können und bestehende Mitarbeitende mit der erforderlichen Branchenerfahrung trotz des Wettbewerbs mit erfolgreichen Digitalunternehmen langfristig an das Unternehmen zu binden?

Die Antworten auf diese Fragen werden sich je nach Unternehmen unterscheiden. In einem Punkt scheinen sich die Schweizer Unternehmen jedoch weitestgehend einig zu sein: Aktienbasierte Vergütung wird in Zukunft weiterhin an Bedeutung gewinnen.

Bedeutung aktienbasierter Vergütung

86%geben an, dass die Bedeutung aktienbasierter Vergütung aufgrund der Digitalisierung zunehmen wird.

29%stimmen

vollkommen zu

57%stimmen eher zu

14%stimmen eher

nicht zu

Quelle: Umfrageergebnisse EY Reward Round Table 2019 | Mid-Market




Aktienbasierte Vergütung als Vergütungs-instrument für den digitalen WandelIn kotierten Schweizer Unternehmen sind insbesondere Performance Share Units (PSU) und teilweise auch Restricted Share Units (RSU) übliche Plantypen der aktienbasierten Vergütung. Bei diesen Plantypen werden die gewährten Units am Ende der häufig drei Jahre be-tragenden Laufzeit durch Aktien bedient. Bei PSUs ist die finale Anzahl der Units und somit der Aktien zusätz-lich von der Erreichung definierter Erfolgsziele abhängig. Häufig verwendete Erfolgsziele sind die relative Aktio-närsrendite und Ertragskennzahlen.

Bei einem Vergleich mit erfolgreichen Digitalunterneh-men stellt sich unweigerlich die Frage, ob die aktuelle Marktpraxis der Long-Term Incentives auch im digitalen Zeitalter bestehen kann. Denn der Blick auf die Vergü-tungspraxis von erfolgreichen Digitalunternehmen zeigt ein anderes Bild:

► Die Gewährung von RSUs erfolgt häufig im Ermessen des Verwaltungsrats unter der Berücksichtigung der Performance des Managements.

► Sofern Erfolgsziele verwendet werden, sind diese häufig kurzfristig und unmittelbar von dem Manage-ment zu beeinflussen, wie z.B. Stückzahlen oder der Barwert von abgeschlossenen Neuverträgen.

► Durch kürzere Performance-Perioden oder die Mög-lichkeit einer jährlichen Anpassung der Erfolgsziele wird die Flexibilität erhöht.

Dieses Bild kann bei der Entwicklung von Long-Term Incentives für das digitale Zeitalter wertvolle Orientie-rungspunkte bieten.

Aktienbasierte Vergütung in nicht-kotierten Unternehmen In nicht-kotierten Schweizer Unternehmen ist die aktien-basierte Vergütung aktuell noch nicht so weit verbreitet. Dennoch sollten auch diese die aktienbasierte Vergütung bei der Weiterentwicklung der Vergütungsstrategie für das digitale Zeitalter in Betracht ziehen.

Insbesondere in Familienunternehmen wird als Grund für den Verzicht auf aktienbasierte Vergütung häufig ge-nannt, dass eine Erweiterung des Aktionärskreises nicht erwünscht ist. Den durch die Erweiterung des Aktionärs-kreises befürchteten Nachteilen kann jedoch durch Kauf-optionen auf die dem Management übertragenen Aktien, Aktionärsbindungsverträge und Zweckgesellschaften zum Pooling der vom Management gehaltenen Aktien entgegengewirkt werden.

Auch für Corporate Start-ups bieten sich derartige Lö-sungen für die Vergütung des Managements und der Mitarbeitenden an. Das Mutterunternehmen behält eine Kaufoption auf die dem Management übertragenen Aktien. So kann bei einer zukünftigen Integration in das Mutterunternehmen eine Mitsprache von weiteren Akti-onären vermieden werden. Im Falle eines IPOs oder Ver-kaufs des Corporate Start-ups kann das Management die Aktien auf dem Markt bzw. an den Käufer veräussern.



1. Eine erfolgreiche Umsetzung von Ge-schäftsstrategien für das digitale Zeitalter ist nur möglich, wenn das Unternehmen über eine darauf ausgerichtete Vergü-tungsstrategie verfügt.

2. Eine aktienbasierte Vergütung kann auch im digitalen Wettbewerbsumfeld wirk-same Anreize setzen, jedoch ist eine ent-sprechende Ausgestaltung erforderlich.

3. Nur durch eine regelmässige Überprüfung der Vergütungspraxis des Unternehmens können mögliche Barrieren für eine erfolgreiche Umsetzung der Geschäfts-strategie frühzeitig erkannt werden.

Managementvergütung im Lichte des digitalen WandelsGeschäftsstrategien für das digitale Zeitalter erfordern eine

Weiterentwicklung der Vergütungsstrategie

Kontakt

Holger KleinManager, People Advisory [email protected]

Hans MuffSenior Manager, Leiter Executive Compensation Advisory [email protected]


Die Nachfolge in Familienun-ternehmen ist immer auch ein emotionales Thema. Es geht dabei um die Übergabe eines Lebenswerks und die Bewah-rung einer Familientradition. Dies ist in der Planung zu be-rücksichtigen. Dem Verwal-tungsrat kommt dabei eine zusätzliche Rolle, nämlich die eines Coaches und Vermittlers, zu.

Die Nachfolge als strategisches ProjektDie Nachfolgeregelung in Familienunternehmen erstreckt sich gewöhnlich über einen Zeitraum von mehreren Jahren.

Es handelt sich um ein strategisches Projekt, das mit der Hilfe des Verwal-tungsrats umgesetzt wird. In der Praxis bewährt sich ein strukturierter Prozess, in welchem mehrere Phasen durchlaufen werden: Initialisierung, Analyse der Ist-Situation, Evaluation, Vorbereitung sowie Übergabe und Abschluss. Emotionale Aspekte aufgrund der Sonderbeziehung Unterneh-men-Unternehmer-Familie stellen für die Beteiligten und die Berater eine Herausforderung dar.


Bild: Die Nachfolge als strategisches Projekt


Nachfolgeplanung in FamilienunternehmenEine strukturierte Vorgehensweise

erleichtert die Nachfolge

Phase 1: Initialisierung

Bereits in der Initialisierungsphase müssen die Bereiche Unternehmen-Unternehmer-Familie und die finan-zielle Machbarkeit berücksichtigt werden. Im Rahmen der Eignerstra-tegie verschafft sich der Unterneh-mer umfassend Klarheit über die Situation des Unternehmens, der Familie und der Finanzen. Erfahrungsgemäss dauert dieser Prozess lange und wird zunächst vom Unternehmer «einsam» bestrit-ten. Umso eruptiver tritt dann der Wille zur Umsetzung hervor.

Phase 2: Ist-Analyse

In der Ist-Analyse-Phase wird die Nachfolge im Unternehmen und in der Familie thematisiert und der zu durchlaufende Prozess in groben Zügen und allenfalls in Varianten geplant. Dabei müssen alle An-spruchsgruppen miteinbezogen sowie die finanziellen, organisatori-schen und persönlichen Zielvorstel-lungen definiert werden. Periodische Familienkonferenzen dienen als Informationsplattform. Es empfiehlt sich bereits in dieser Phase die Bestellung des Projekt-teams mit internen und externen Beratern.

Phase 3: Evaluation

In der Evaluationsphase geht es darum, mehrere Handlungsoptionen auf der Grundlage der Wünsche des Unternehmers und der verschiede-nen Anspruchsgruppen zu erarbei-ten. Im Idealfall gelingt es, die unterschiedlichen Ansprüche zu konsistenten, akzeptierten und praktisch umsetzbaren Handlungs-möglichkeiten zu aggregieren. Dabei ist das Erarbeiten von Alternativen eine Notwendigkeit. Generell ist anzustreben, dass die Gespräche auf Augenhöhe statt-finden und dass unkonventionelle Fragen und Ideen der jüngeren Generation zugelassen werden. Getrennte Workshops helfen, der Nachfolgegeneration eine ungefil-terte Äusserung von Wünschen und Ängsten in Bezug auf die private und berufliche Lebensgestaltung zu ermöglichen.

Phase 4: Vorbereitung

Die Vorbereitungsphase legt das Fundament für die Umsetzung der gewählten Nachfolgeregelung. Zur Vorbereitung gehören die Befähi-gung der potentiellen Nachfolger, die Anpassung der Unternehmens-strukturen sowie die Klärung der rechtlichen und steuerlichen

Fragen. In dieser Phase muss Klar-heit geschaffen werden, wie nicht-operativ tätige Nachfolger abgegol-ten werden und wie der Unterneh-mer den dritten Lebensabschnitt finanziell bewältigen kann. Emotionen, Missverständnisse und vorschnelle Urteile sind zu relativie-ren und zu korrigieren, damit sie die operative Lösung nicht gefährden.

Phase 5: Übergabe und Abschluss

Die Übergabephase beginnt, sobald der Unternehmer, der Nachfolger und das Unternehmen dafür bereit sind.

In Familienunternehmen bleibt der Unternehmer dem Unternehmen oft noch während einer bestimmten Zeitspanne erhalten. Insbesondere für die Mitarbeiter und die Kunden kann dies in einer ersten Phase wün-schenswert sein. In einem solchen Fall ist aber eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten bei der Unter-nehmensleitung und -gestaltung, an die sich der Unternehmer und der Nachfolger halten, zum Wohl des Unternehmens und aller Beteiligten unerlässlich. Formell abgeschlossen ist der Nachfolgeprozess, wenn der Unternehmer alle wesentlichen Funktionen im Unternehmen abgegeben hat.



Der Verwaltungsrat als Coach und VermittlerDie Komplexität und Bedeutung der Nachfolge führt in manchen Fällen zu Friktionen innerhalb einer oder zwi-schen mehreren Anspruchsgruppen. Erfahrungsgemäss ist es langfristig für den Erfolg der Nachfolgeregelung entscheidend, dass Konflikte frühzeitig erkannt, ange-gangen und gelöst werden. Bei der Problembehandlung und -lösung kommt dem (externen) Verwaltungsrat in Familienunternehmen eine bedeutende Rolle zu. Als oft langjähriger Begleiter des Unternehmers und Unterneh-mens ist seine Rolle als unabhängiger und erfahrener Coach und Vermittler gefragt. Zusätzlich kommt er für die Prozessbegleitung, die Evaluation der möglichen Nachfolgeoptionen sowie die Suche und Auswahl von möglichen Nachfolgern in Frage.

Die Nachfolge im Zeitalter der DigitalisierungDie Digitalisierung betrifft auch Familienunternehmen. Obwohl der Stellenwert der Digitalisierung erkannt ist und in der Regel gute Grundlagen bei internen Prozessen und der Vernetzung zu Kunden und Lieferanten beste-hen, ist die zentrale Herausforderung (abgesehen von der Kostenseite für beispielsweise die Behandlung von Cyberrisiken oder die Anpassung der eigenen Organisa-tionsstrukturen) die Etablierung digitaler Geschäftsmo-delle, die einen wesentlichen Ergebnisbeitrag leisten. Die Grösse und die häufig lokale Verankerung der Familien-unternehmen oder das Denken in Generationen sind keine Gründe, die digitalen Herausforderungen nicht an-zunehmen. Im Gegenteil: Durch ein geschicktes Ausnüt-

zen vorhandener IT-Möglichkeiten werden rasch und kostengünstig funktionierende Plattformlösungen gefun-den, die sich für den Kunden und die Unternehmung auszahlen. Auf das Nachfolgethema hat die Digitalisie-rung nur einen indirekten Einfluss. Generell ist die jüngere Generation aufgeschlossener gegenüber neuen Technologien, was dazu führen kann, dass sich ein älterer Unternehmer dieser neuen Herausforderung nicht mehr stellen will und die Bereitschaft zur Übergabe beschleunigt wird. Was aber auch in Familienunterneh-men verstärkt gefragt sein wird, sind Verwaltungsräte mit einer genügend grossen Affinität zu den Themen der digitalen Zukunft und einem entsprechenden Know-how. Dies gilt es zu überprüfen und allenfalls die Besetzung des Verwaltungsrats anzupassen.



1. Die Unternehmensnachfolge ist eine stra-tegische Aufgabe für das Unternehmen und die Familie. Leisten Sie durch eine vorausschauende Planung und Kontrolle der effektiven Umsetzung Ihren Beitrag.

2. Die Nachfolgebereitschaft ist die erste Voraussetzung für eine gelungene Nach-folge. Insbesondere beim Coaching des Unternehmenseigners und der Konflikt-bereinigung kommt dem Verwaltungsrat eine wichtige Rolle zu.

3. Die Übernahmetauglichkeit des Unterneh-mens ist die zweite Voraussetzung für eine gelungene Nachfolge. Richten Sie Ihre Entscheidungen auf diesen Umstand aus.

Nachfolgeplanung in FamilienunternehmenEine strukturierte Vorgehensweise erleichtert

die Nachfolge

Kontakt

André BieriPartner, Middle Market & Family Business Leader Switzerland & Liechtensteinandré[email protected]

Michael CadischAssociate Partner, Head Private Clients [email protected]


Durch die Digitalisierung ver-ändert sich die Art und Weise, wie wir in Zukunft arbeiten werden grundlegend. Agilität, die Fähigkeit, sich flexibel und proaktiv auf die Dynamik der Wettbewerbsbedingungen an-zupassen, wird zum Erfolgs-faktor für Unternehmen. Um den Ansprüchen eines schnell-lebigen Umfelds gerecht zu werden und agiles Arbeiten in der Unternehmenskultur zu verankern, bedarf es eines Management Frameworks, das diesen Anforderungen gerecht wird.

Dank Digitalisierung rücken neue Berufsbilder aber auch soziale Kompetenzen in den VordergrundRoboter, Maschinen und Algorithmen können immer mehr Aufgaben präziser, schneller und kostengünstiger durchführen als menschliche Arbeitskräfte. Das steigert die Produktivität, die Effizienz und die Effektivität von Unterneh-men. Aber es führt auch dazu, dass Berufsbilder sich verändern oder zukünf-tig sogar komplett wegfallen. Um im Wettbewerb bestehen zu können, müssen sich Unternehmen mit der Veränderung der Arbeitswelt aus Unter-nehmens-interner als auch -externer Sicht auseinandersetzen. Im Zentrum stehe Fragen wie: Welche Technologien und gesellschaftlichen Veränderun-gen werden die Berufsbilder von morgen beeinflussen? Welche neuen Tätigkeitsfelder werden daraus entstehen? Und: Welche Rolle kann die menschliche Arbeitskraft dabei spielen? Gerade soziale Kompetenzen wie bspw. Empathie, Kreativität oder Kommunikation, die sich nicht durch Ma-schinen ersetzen lassen, rücken wieder in den Vordergrund und gewinnen an Bedeutung. Fest steht: Die Anforderungen an die Arbeitskräfte von morgen werden sich stark verändern: Coach statt Chef, aktives Netzwerken und Zusammenarbeit statt strenger Hierarchie, sinnstiftende Arbeit statt reinem Profitgedanken, Transparenz und Vertrauen statt Unsicherheit und Misstrauen sind nur einige der Schlagwörter zu den Veränderungen der Arbeitswelten.





Den notwendigen Veränderungen ist auf drei Ebenen zu begegnen: Auf der Makro-, der Meso- und der Mikro-EbeneDiese Entwicklungen verlangen jedoch dringend nach zeitgemässen Steuerungsmöglichkeiten für Unterneh-menslenker. Spitzenführungskräfte wie Verwaltungs-räte tun gut daran, Rahmenbedingungen zu schaffen und Unternehmenskulturen zu etablieren, die es ihnen und ihrem Unternehmen ermöglichen, die zukünftigen Herausforderungen nicht nur zu meistern, sondern in Chancen umzuwandeln. Eine Möglichkeit, ein neues Managementframework für die Zukunft der Arbeitswelt strukturiert anzugehen, besteht darin, die notwendigen Veränderungen auf den folgenden drei Ebenen zu betrachten:

► Makro-Ebene: Organisationsebene (Struktur, Kultur)

► Mikro-Ebene: Individuum (Persönlichkeit, Werte, Verhalten, Fähigkeiten)

► Meso-Ebene: Teams und Einheiten (Teamkultur, Zusammenarbeit)

Bild: Managementframework zur strukturierten Analyse und Gestaltung von Future of Work

Was sind die Herausforderungen auf den verschiedenen Ebenen? Welche Chancen und Potentiale entstehen dabei?

Wie können diese bestmöglich genutzt werden? Wie wird der Fortschritt gemessen? Und wie wirkt sich das auf die Unternehmensvision aus? Oft hilft es, sich von externen Coaches oder Beratern Unterstützung einzuholen und eine Aussenperspektive beim Beantwor-ten dieser Fragestellungen miteinzubeziehen. Da es keine allgemeingültige Lösung gibt, müssen zum Unter-nehmen passende Möglichkeiten gefunden werden, die gewonnenen Erkenntnisse gewinnbringend zu nutzen und sicherzustellen, dass jeder im Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Um dieses Ziel - nennen Sie es Vision, Nordstern oder erfolgreiche Zukunfts-mission - zu erreichen, brauchen Unternehmen Steue-rungsrahmen, die darauf ausgelegt sind, die massiven Veränderungen und Anforderungen der neuen Arbeits-welt zu berücksichtigen.




Ein beliebtes und vor allem erfolgreiches Hilfsmittel zur gemeinsamen Visionserreichung ist dabei der Einsatz von sogenannten OKRs (Objectives and Key Results). Durch dieses agile Rahmenwerk für Zielvereinbarungen können Unternehmen in einem strukturierten Prozess, Aufgaben, Ziele und Ergebniskennzahlen über die ge-samte Organisation hinweg verbinden. OKRs werden typischerweise quartalsweise neu aufgestellt und be-stehen pro Organisationseinheit aus drei bis fünf „high-level Objectives“, also qualitativen, nicht messbaren Zielen. Das Erreichen dieser Ziele wird durch jeweils maximal fünf messbare „Key Results“, also durch fünf quantitative und messbare Ergebnisse spezifiziert. OKRs können durch die gesamte Organisation kaska-diert werden und stellen sicher, dass Teams und einzelne Mitarbeiter gemeinsam an den definierten Unternehmenszielen arbeiten.

Bild: OKR als Bindeglied zwischen Strategie und Planung: Mit dem OKR-Rahmenwerk zur gemeinsamen Visionserreichung

Bild: Der OKR-Zyklus



1. Die Veränderungen der Arbeitswelt müssen auf allen Organisationsebenen angegangen werden – auf der Makro-, Mikro- und Mesoebene. Nur so ist eine ganzheitliche und nachhaltige Transfor-mation möglich.

2. Bedienen Sie sich erprobter Management-Methoden – beispielsweise der unterneh-mensweiten Implementierung von OKRs (Objectives & Key Results) als Steue-rungsinstrument. So können Sie den Wandel rund um das Thema Future of Work ermöglichen und die Vision des Unternehmens zielgerichtet umsetzen.

3. Die Organisation der Zukunft braucht Fürsprecher: Werden Sie durch eine positive Herangehensweise zum Vorbild und Botschafter einer zukunftsfähigen Organisation. Nutzen Sie die enormen Chancen, die sich durch die Veränderun-gen der Arbeitswelt für Mensch, Organi-sation und Gesellschaft bieten.


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