Folie 1 18. Europäischer Verwaltungskongress 2013 – Verwaltungspraxis in Europa 28. Februar / 01. März 2013

Prozesse aufbauen: Nachhaltige Prozessgestaltung bei der Fusion der

Landessozialverwaltung

Change Managementund Nachhaltigkeit

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Möglichkeiten derProzessgestaltung

Beratungsfirma „Veränderung durch Externe“Engagieren einer Unternehmensberatung,ist schnell und macht wenig arbeit.

Top-Down„Wer den Teich trocken legen will, darf die Frösche nicht fragen“Veränderung wird selbst herbei geführt, jedoch von oben vorgeschrieben.

Partizipatorischer Ansatz: Top-Down./.Bottom-Up„Betroffene zu Beteiligten machen“ Der Manager motiviert die Beschäftigten, um den Veränderungsprozess durch ihre Mitarbeit und ihre Fähigkeiten optimal zu gestalten.

Ein Praxisbeitrag zu Veränderungen

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Landesamt für

Soziales, Jugend und

Versorgung

Landesamt für

Soziales, Jugend

und Versorgung

Landesschulen für

sinnesbehinderte

Menschen

• ca. 1150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter• Träger von 3 Landesschulen• 2,7 Milliarden € Haushaltsmittel

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Aufgaben

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Aufgabenspektrum des Landesamt für Soziales Jugend und Versorgung

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Geschichte des Landesamtes- erster Veränderungsprozess -

rechtliche Vorgaben:

Zusammenlegung des Landesversorgungsamtes und des Landesamtes für Jugend und Soziales zum 1. Januar 1996

30 % Personaleinsparung bis Ende 2005

politische Vorgaben:

Übernahme neuer Aufgaben vom Ministerium

Aufgabenkonzentration und Übernahme neuer Aufgaben nach der Auflösung der Bezirksregierungen zum 1. Januar 2000

Stärkung der Eigenverantwortung und der regionalen Ämter

Kein MA musste gegen seinen Willen den Dienstort wechseln

Standorte Koblenz und Mainz bleiben erhalten

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Veränderungsprozess

Einführung betriebswirtschaftlicher Elemente

01.01.1999: Kostenstellenrechung und Materialbestellwesen 01.01.2000: Budgetierung Personal- und Sachkosten und Investitionen 2004: europaweite Ausschreibung 2005: Vergabe an Mach AG 2006: Echtbetrieb KLR Einführung Qualitätsmanagement (Bewertung von Kosten/Qualität/Quantität) - Zertifizierung

Gesundheits-

management

Mitarbeiter- Gespräche

AuditBeruf & Familie

Anforderungsprofil

für FührungskräfteBeurteilungs- wese

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Die Entwicklung der Sozialverwaltung in der BRD

Nicht kommunalisierte Bundesländeralleinige Aufgabenwahrnehmung der Versorgungsverwaltung durch das Land (durch Landesbehörden ggf. mit mehreren Zweigstellen/Außenstellen an verschiedenen Dienstorten).

Kommunalisierte Bundesländer B-W seit 01.01.2005: Regierungspräsidium Stuttgart und 35 LandratsämterThüringen seit 01.05.2008: Landkreise und StädteSachsen seit 01.08.2008: Landkreisen, kreisfreien Städten und dem Kommunalen Sozialverband SachsenNRW seit 01.01.2008: Kreise und kreisfreien Städte, die Bezirksregierungen und die Landschaftsverbänden

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Zentralisierung vs. Kommunalisierung

Die Ziele der Kommunalisierung

Stärkung einer ortsnahen, die betroffenen Bürger einbeziehenden Verwaltung

Erzielung von Synergieeffekten im Hinblick auf andere bei

den Kommunen angesiedelten Aufgaben

Verstärkung des Subsidiaritätsgedankens sowie der demokratischen Rückkopplung

fiskalische Erwägungen der Länder: Abbau von Verwaltungsstellen und damit Einsparung von Haushaltsmitteln

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Zentralisierung vs. Kommunalisierung

Gründe für den Erhalt der bisherigen (zentralen) Strukturen:

SER: hier bundesgesetzliche Verpflichtung der Länder, Versorgungs- und Landesversorgungsämter vorzuhalten. Hoher Spezialisierungsgrad der Beschäftigten SGB IX (Feststellungs- und Ausweiswesen):

Sicherstellung einer einheitlichen Rechtsanwendung; identische Beurteilungsmaßstäbe; SGB IX (Integrationsamt und Zweigstellen):

enge Verzahnung des Kündigungsschutzes und Verwendung der Ausgleichsabgabe Synergien des Versorgungsamtes und seines Ärztlichen Dienstes mit der KOF, des Integrationsamtes und der Begutachtungen nach SGB IX

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Zentralisierung vs. Kommunalisierung

Kommunalisierungen

Politische Gestaltung von Verwaltungsmodernisierungsprozessen

Gebiets- und Verwaltungsreform in RLP

Erweist sich die kommunale gegenüber der staatlichen Aufgabenwahrnehmung tatsächlich als effektiver und effizienter?

Kommunalisierungen auch in RLP (Beispiele aus 2011 und 2012:

Ausstellen von Bescheinigungen über das Mitführen von Betäubungsmitteln Überwachung des Verkehrs mit freiverkäuflichen ArzneimittelnÜberwachung der Hygiene bei der Aufbereitung von MedizinproduktenRücknahme der HeilpraktikererlaubnisFörderung des Betreuten Wohnens

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Veränderungsprozess

Weitere Veränderungen

Modernisierung der Verwaltung, um bei wachsenden Haushaltsengpässen die gesellschaftlichen und sozialen Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen.

Projekt

„Zukunft Landessozialverwaltung“

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Projekt „Zukunft Landessozialverwaltung“

Mai 2011: Auftrag der Landesregierung:

zweistufiger Aufbau der Landessozialverwaltung

Ämter verlieren Selbständigkeit durch

Integration ins Landesamt

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Durchführung Veränderungsprozess

Projektarbeit

Erarbeitung neuer Organisationsstruktur und Geschäftsordnung (regelt Ablauf- und Aufbauorganisation)

Projektzeitraum:

17.06.2011 – 30.11.2012

Änderungen gesetzlicher Bestimmungen und Landesverordnungen

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Projektstruktur

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Projektorganisation

Projektleitung

Projektsekretariat

Projektlenkungsausschuss

Vorstand

11 Projektgruppen (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter)

Vertreter Ministerien sind mit eingebunden

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Veränderungsprozess: 360 Grad-Betrachtung

Wer muss beteiligt werden?

Einbindung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Amtsleitungen und Fachbereiche

Personalvertretungen, Schwerbehindertenvertretung, Gleichstellungsbeauftragte

Bürgerinnen und Bürger und Verbände

Rechnungshof

die betroffenen Ministerien

„Geben und Nehmen“

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Nachhaltigkeit ist nur unter Beteiligung erreichbar

Allen Stake- und Shareholdern muss eine echte Chance zur Mitgestaltung des Prozesses gegeben werden!

Beteiligung erhöht die Qualität

Nur wenn die Beteiligten sich mit dem Prozess identifizieren können, wird die Veränderung mitgetragen.

Umfassende Beteiligung

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Wie findet Beteiligung statt?

Kommunikation nach Innen und Außen:

Information der Fachöffentlichkeit

ständige Information der Personalräte

Zugriff auf Protokolle

regelmäßige Information der Ministerien

Tranzparenz ggü. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Berichte Intranet, Informationsplattform, Mitwirkung durch Einreichung von Vorschlägen)

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Konflikte erkennen und lösen

Funktionsveränderungen für Führungskräfte subjektiv belastende Hierarchieverschiebungen

subjektive Belastungen neue Aufgaben neue Räume

objektive Belastungen Mehrarbeit Mehrpersonal größerer Anspruch an Führungskräfte

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Prozessgesteuerte Veränderungen

Qualitätsmanagement und KLR sind Grundlage für die Gestaltung von Veränderungen

Auswertungen untersuchten das Feststellungsverfahren nach SGB IX (Schweb).

- Sachbearbeitung vom Antrag bis zum Bescheid: in Abteilung 2 „Versorgung“- Stellungnahmen Ärztlicher Dienst: von Abteilung 2 nach Abteilung 5 „Gesundheit und

Pharmazie“

Betrachtung des Gesamtprozesses mithilfe des QM und der KLR, unabhängig der Verankerung in der Organisation.

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Chancen und Ziele

Nutzung von Synergieeffekten durch Konzentration auf einer Verwaltungsebene Konsequente Sicherstellung einer einheitlichen Sozialverwaltung Bündelung von Vollzugsaufgaben in einer modernen Dienstleistungsbehörde Wegfall des Devolutiveffekts