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FORSCHUNGSPROJEKT DER ABG ZUM AKADEMISCHEN NACHWUCHS IN VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN

in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Industrielles ManagementProf. Dr. Kai-Ingo Voigt

Ergebnisse und Empfehlungen

ABG GmbHLeising 16, 92339 Beilngries

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Die Bedeutung von Mitarbeitern für den Erfolg eines Unternehmens kann nach der weit verbreiteten Meinung unter Experten kaum überschätzt werden. Besonderes Augenmerk fällt hierbei auf hochqualifizierte Mitarbei-ter in leitenden Funktionen, die durch ihr unternehmerisches Handeln und öffentliches Auftreten untrennbar mit ihrem Arbeitgeber in Verbindung gebracht werden. Um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können, ist es deshalb für Unternehmen elementar wichtig, Menschen mit Führungsqualitäten für eine langfristige Beschäftigung zu gewinnen und diese erfolgreich an das Unternehmen zu binden.

In den Zeiten des „War for talents“, in denen der Fachkräftemangel, der demographische Wandel bzw. der Trend zur Höherqualifizierung den Wettbewerb um Nachwuchstalente verschärft, wird es für Arbeit- geber zusehends schwieriger qualifiziertes Personal zu finden und an ihr Unternehmen zu binden. Besonders die Gewinnung und Bindung von akademischen Nachwuchskräften stellt, nicht nur für Banken, eine große Herausforderung dar. Ziel dieser Studie war es deshalb Einschätzungen von Personalverantwortlichen mit denen der Mitarbeiter und den VR Verbundstudenten zu vergleichen, um Handlungsempfehlungen und Ver-besserungsansätze zur Personalrekrutierung, -gewinnung und -bindung geben zu können.

Wir freuen uns, Ihnen unsere Studie zum akademischen Nachwuchs vorlegen zu können und wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und interessante Anregungen für Ihre berufliche Praxis.

„Wenn uns die 20 besten Mitarbeiter fehlen würden, dann wären wir nur ein durchschnitt-liches Computerunternehmen, wie viele andere auch.“ (Bill Gates)

Vorwort

Reinhold Brugger Geschäftsführer der AGB GmbH

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In der vorliegenden Studie wird dargelegt, welchen personalpolitischen Herausforderungen sich VR-Ban-ken durch die sich ändernden Rahmenbedingungen gegenübersehen. Dabei wird der Fokus nicht nur auf die schwieriger werdende Personalbeschaffung, sondern auch auf die immer stärker an Bedeutung gewinnende Personalbindung gelegt. Außerdem werden, basierend auf zahlreichen Studien, Handlungsempfehlungen ab-geleitet, wie auch kleinere Banken in ländlichen Gebieten ihren Bedarf an qualifizierten Arbeitnehmern zu-künftig decken können, wie die Personalgewinnung und Personalbindung effizienter und das VR Verbundstu-dium noch attraktiver gestaltet werden kann. Ein besonderes Augenmerk der Studie liegt dabei auch auf den Chancen, die sich aus einem dualen Studium sowohl für die Studierenden als auch für die VR-Banken ergeben. Insgesamt sind rund 1.000 Befragte in die Auswertung mit einbezogen worden, wobei sich die Untersuchung in vier Teilbereiche untergliedert.

Als eines der zentralen Ergebnisse lässt sich feststellen, dass Akademiker in allen Bereichen der Bank deutlich unterrepräsentiert sind, zukünftig erwarten die befragten Personaler jedoch einen steigenden Bedarf an akademischen Nachwuchskräften. Um potenzielle VR Verbundstudierende gezielt anzusprechen, ist es derzeit noch immer stark verbreitet Anzeigen in regionalen Tageszeitungen zu schalten, obwohl diese Form der Ansprache aufgrund der geänderten Mediennutzung von Studierenden zukünftig an Bedeu-tung verlieren dürfte. Um Akademiker langfristig an die VR-Banken zu binden, legen Personalverant-wortliche insbesondere Wert auf die Sicherstellung eines guten Arbeitsklimas und die Förderung der persönlichen Weiterentwicklung. Vergleicht man allerdings die Sicht der Personaler mit den entspre-chenden Aussagen der Mitarbeiter und VR Verbundstudenten, so zeigt sich ein deutlich anderes Bild. Diese monieren, dass eine wirkliche Karriereplanung nicht erfolgt und Perspektiven für das berufliche Vorankommen kaum bestehen. Vor allem VR Verbundstudierende kritisieren die fehlenden Beschäftigungs-perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten. Es fehlt an attraktiven Stellen, die den Qualifikations- und Persönlichkeitsprofilen der VR Verbundstudierenden entsprechen.

Die gewählte Kombination aus theoretisch fundierter Argumentation und ausführlicher Empirie, in die sowohl Teilnehmer aus verschiedensten Bereichen innerhalb der VR-Banken als auch Verbundstudierende unter-schiedlichster Hochschulen aus ganz Bayern eingebunden waren, stellt zum derzeitigen Zeitpunkt nicht nur ein Novum für die VR-Banken-Gruppe, sondern auch für den gesamten Finanzsektor dar.

Zusammenfassung

Ihre Ansprechpartnerin: Cathrin [email protected], T 08461 . 650-1374

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A Inhaltsverzeichnis 07

B Abkürzungsverzeichnis 08

C Abbildungsverzeichnis 09

1 Einführung 111.1 Die Gewinnung und Bindung akademischen Nachwuchses als zentrale Herausforderung für Banken 121.2 Zielsetzungen des Forschungsprojekts 12

2 Grundlagen der Personalbeschaffung 132.1 Aktuelle Trends 142.2 Ausgewählte Besonderheiten für Banken 16

3 Prozess der Personalbindung 173.1 Ausgestaltungsformen in der Praxis 183.2 Ausgewählte Besonderheiten für Banken 19

4 Empirische Untersuchung in der VR-Banken-Gruppe 214.1 Ergebnisse aus der Personalerbefragung 234.1.1 Präferierte Qualifizierung zukünftiger Nachwuchs-Führungskräfte 244.1.2 Nutzung und Erfolg ausgewählter Rekrutierungsinstrumente 254.1.3 Verfolgte Maßnahmen, um Akademiker langfristig zu binden 264.1.4 Verfolgte Maßnahmen, um VR Verbundstudierende zu unterstützen 284.2 Ergebnisse aus der Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Verbundstudierenden in VR-Banken 294.2.1 Haupteinsatzbereiche von Mitarbeitern und VR Verbundstudierenden 304.2.2 Langfristig angestrebte berufliche Veränderung 314.2.3 Zufriedenheit mit der gegenwärtigen beruflichen Tätigkeit 324.2.4 Kennzeichen eines attraktiven Arbeitgebers aus der Perspektive von Mitarbeitern und VR Verbundstudierenden 384.2.5 Fort- und Weiterbildung in den VR-Banken aus Sicht der Mitarbeiter und VR Verbundstudierenden 424.2.6 Ansprüche an den späteren Arbeitgeber nach erfolgreichem Abschluss des VR Verbundstudiums 454.2.7 Gründe, die gegen VR-Banken als künftigen Arbeitgeber sprechen 474.3 Ergebnisse aus der Befragung der Studierenden an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg 484.3.1 Erster Kontakt mit dem Verbundstudium 484.3.2 Charakteristika eines attraktiven Arbeitgebers aus Sicht der dualen Studierenden an der FAU 504.3.3 Zufriedenheit mit Verbundstudium 524.3.4 Gezeigtes Engagement der Personaler, um VR Verbundstudierende zufrieden zu stellen 594.3.5 Weiterempfehlung des Verbundstudiums 604.3.6 Bereitschaft, nach dem Studium weiterhin für den bisherigen Arbeitgeber zu arbeiten 614.3.7 Beruflicher Werdegang nach absolviertem VR Verbundstudium 634.3.8 Verbesserungsvorschläge seitens der Verbundstudierenden 64

5 Ansätze für Verbesserungen 655.1 Verbesserungsansätze für die Personalgewinnung und Personalbindung 665.2 Verbesserungsansätze für das VR Verbundstudium 68

6 Fazit und weiteres Vorgehen 71

D Literaturverzeichnis 74

E Der Autor 76

Themenbereiche Seite

Inhaltsverzeichnis

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Abb. AbbildungBVR Bundesverband der Deutschen Volksbanken und RaiffeisenbankenDIW Deutsches Institut für WirtschaftsforschungFAU Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-NürnbergFH FachhochschuleHrsg. Herausgeberi. d. R. in der Regeli. H. v. in Höhe voni. V. m. in Verbindung mitMio. Millionen sog. sogenannteu. a. unter anderemu. U. unter Umständenvgl. vergleicheVR-Banken Volksbanken und Raiffeisenbankenz. B. zum Beispiel

Abkürzung

Abkürzungsverzeichnis

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Abbildung 2-1: Nutzung verschiedener Rekrutierungsinstrumente in der Bankenbranche 15Abbildung 4-1: Einsatzbereiche von Akademikern heute und zukünftig im Vergleich 23Abbildung 4-2: Gewünschte Qualifizierung von zukünftigen Nachwuchs-Führungskräften 24Abbildung 4-3: Nutzung und Erfolg ausgewählter Rekrutierungsinstrumente 25Abbildung 4-4: Verfolgte Maßnahmen, um Akademiker bzw. akademischen Nachwuchs langfristig zu binden 27Abbildung 4-5: Verfolgte Maßnahmen, um VR Verbundstudierende zu unterstützen 28Abbildung 4-6: Zusammensetzung der Stichprobe nach den von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 29

absolvierten weiterführenden Qualifizierungsmaßnahmen Abbildung 4-7: Zusammensetzung der Stichprobe der Mitarbeiterbefragung nach Haupteinsatzbereichen 30Abbildung 4-8: Langfristig angestrebte berufliche Pläne 31Abbildung 4-9: Generelle Zufriedenheit mit der gegenwärtigen beruflichen Tätigkeit 32Abbildung 4-10: Zufriedenheit mit spezifischen Aspekten (alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) 33Abbildung 4-11: Zufriedenheit mit spezifischen Aspekten (VR Verbundstudierende) 35Abbildung 4-12: Zufriedenheit mit spezifischen Aspekten (Mitarbeiter ohne VR Verbundstudierende) 37Abbildung 4-13: Charakteristika eines attraktiven Arbeitgebers (VR Verbundstudierende) 38Abbildung 4-14: Kennzeichen eines attraktiven Arbeitgebers (Mitarbeiter ohne VR Verbundstudierende) 40Abbildung 4-15: Präferierte organisatorische Form der Fort- und Weiterbildung 42Abbildung 4-16: Präferierte zeitliche Form der Fort- und Weiterbildung 43Abbildung 4-17: Attraktivität verschiedener Bildungsträger 44Abbildung 4-18: Ansprüche an zukünftigen Arbeitgeber 45Abbildung 4-19: Erfüllungsgrad der Ansprüche 46Abbildung 4-20: Gründe, die gegen VR-Banken als künftigen Arbeitgeber sprechen 47Abbildung 4-21: Erster Kontakt mit dem Verbundstudium 48Abbildung 4-22: Relevanz-Vergleich der Charakteristika eines attraktiven Arbeitgebers 50

bzw. attraktiven Arbeitsumfelds Abbildung 4-23: Erfüllungsgrad-Vergleich der Charakteristika eines attraktiven Arbeitgebers 51

bzw. attraktiven ArbeitsumfeldsAbbildung 4-24: Generelle Zufriedenheit mit Verbundstudium 52Abbildung 4-25: Zufriedenheit mit finanzieller Unterstützung 53Abbildung 4-26: Zufriedenheit mit inhaltlicher Unterstützung 54Abbildung 4-27: Zufriedenheit mit fachlicher Unterstützung 55Abbildung 4-28: Zufriedenheit mit dem gezeigten Rekrutierungsengagement 56Abbildung 4-29: Zufriedenheit mit der aufgezeigten langfristigen Beschäftigungsperspektive 57Abbildung 4-30: Zufriedenheit mit der Betreuungsintensität während des Studiums 58Abbildung 4-31: Gegenüberstellung von Zufriedenheit der VR Verbundstudierenden und Engagement 59

der Personalverantwortlichen in VR-Banken Abbildung 4-32: Wiederholung und Weiterempfehlung des Verbundstudiums 60Abbildung 4-33: Bereitschaft, auch nach dem Studium beim bisherigen Arbeitgeber zu arbeiten 61Abbildung 4-34: Wahrscheinlichkeitsverteilung, noch in einigen Jahren für den aktuellen Arbeitgeber zu arbeiten 62Abbildung 4-35: Beruflicher Werdegang nach absolviertem VR Verbundstudium 63Abbildung 5-1: Handlungsfelder zur Verbesserung der Personalbindung 67

Abbildung Seite

Abbildungsverzeichnis

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EinführungSeite 12

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1 Einführung

1.1 Die Gewinnung und Bindung akademischen Nachwuchses als zentrale Herausforderung für Banken

1.2 Zielsetzungen des Forschungsprojekts

Der fortschreitende demografische Wandel, der für die Zukunft zu erwartende, weiter steigende Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften, der sich weiter intensivierende globale Wettbewerb um High Potentials sowie die teilweise nur sehr gering ausgeprägte Arbeitnehmerloyalität führen dazu, dass sich die Rahmenbedingungen zur Gewinnung und Bindung qualifizierter Nachwuchsführungskräfte weiter verschärfen wird, sodass die Personalgewinnung und -bindung nach wie vor eine zumindest wichtige unternehmerische Aufgabe bleibt. Einige Wissenschaftler sehen diese Entwicklung allerdings noch deutlich verschärft und vertreten die Ansicht, dass die Gewinnung und Bindung akademischer Führungsnachwuchskräfte sich in der Zukunft für Unternehmen gleich jedweder Branche noch deutlich schwieriger gestalten wird als bisher.

Obwohl sich einige Faktoren, wie z. B. die Überalterung der deutschen Bevölkerung, erst innerhalb der nächsten zwei Jahrzehnte vollständig auf den Arbeitsmarkt auswirken werden, sollten bereits heute Strategien erarbeitet werden, um angehende akademische Nachwuchsführungskräfte an die bevorstehenden Aufgaben heranzuführen. Es ist daher unabdingbar, bereits heute den Markt nach diesen potenziellen Leistungsträgern zu sondieren und entsprechende Rekrutierungsmaßnahmen einzuleiten.

Das Forschungsprojekt gibt Antworten auf die Fragen, welchen konkreten Bedarf die VR-Banken an akademischem Nachwuchs haben, wie dieser befriedigt werden könnte und welche Rahmenbedingungen von Unternehmen geschaffen werden müssen, um von jungen Akademikern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden und wie sie diese Zielgruppe erfolgreich und langfristig als Leistungsträger gewinnen können.

Darüber hinaus wird auch die Perspektive des akademischen Nachwuchses eingenommen und geklärt, welche Anforderungen der akademische Nachwuchs an VR-Banken als Arbeitgeber stellt.

Auf Grundlage dieser empirischen Ergebnisse werden im vorletzten Kapitel erste Ansätze zur Verbesserung sowie aktuell noch nicht genutzte Entwicklungspotenziale aufgezeigt.

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Grundlagen der PersonalbeschaffungSeiten 14 – 16

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2 Grundlagen der Personalbeschaffung


2.1 Aktuelle Trends

Empirische Untersuchungen von Oesterle (1999, S. 212) und Salomo (2001, S. 242) zur gewählten Rekrutierungsmethode haben ergeben, dass, in Abhängigkeit von der Branche, dem betrachteten Zeitraum und der Definition der Führungsposition, zwischen 70 und 80 % der vakanten leitenden Positionen in Deutschland mit dem bereits im Unternehmen vorhandenen Personal besetzt werden.

Dieser relativ hohe Anteil der internen Rekrutierung wird von Zimmermann mit der sog. „Personalwirtschaftlichen Grundre-gel“ (Zimmermann, 2009, S. 196) erklärt, nach der nach ver-breiteter Meinung nur dann auf externe Kandidaten zurück-gegriffen werden sollte, wenn im Unternehmen selbst keine geeigneten Kandidaten gefunden werden können. In der Praxis lässt sich zudem beobachten, dass durchaus eine Korrelation zwischen der Größe eines Unternehmens und dem Anteil an internen Vergaben bei (Neu-)Besetzungen feststellbar ist, so-dass tendenziell häufiger dann intern rekrutiert wird, je grö-ßer das betrachtete Unternehmen ist (Naveen, 2006, S. 681). Aufgrund der häufiger in Anspruch genommenen internen Personalbeschaffung, können größere Firmen auch leichter Skaleneffekte realisieren, wodurch sich die Durchschnittskos-ten bei Neubesetzungen mitunter deutlich reduzieren lassen (Zimmermann, 2009, S. 209). Die sich im Zuge der internen Besetzung ergebende Vakanz-Kette mit ggf. weiteren unter-nehmensinternen Beförderungen besitzt zudem eine (stark) motivierende und dadurch leistungssteigernde Wirkung auf Beschäftigte aller Hierarchiestufen. Aus betriebswirtschaftli-cher Sicht sollte die Personalauswahl darüber hinaus auch die jeweilige Unternehmenslage berücksichtigen. Externe Bewer-ber haben gemein, dass sie nicht an der Entscheidungsfindung für zurückliegende Beschlüsse in ihrem neuen Unternehmen beteiligt waren. Sie müssen daher für ihre eigene Person weit weniger negative Konsequenzen fürchten, falls sie bereits ge-troffene Entscheidungen und Beschlüsse im Unternehmen re-vidieren, als die Führungspersonen, die vergangene – und aus heutiger Sicht vielleicht fragwürdige – Entschlüsse zumindest

mit verantworten müssen. Es ist folglich externen Kandidaten in Krisenzeiten und in Phasen von starker Umweltdynamik der Vorzug zu geben, da diese neue Strategien unbefangener ent-werfen und umsetzen können. Desweiteren kann ein signifikant schlechteres Betriebsergebnis im Vergleich mit den relevanten Wettbewerbern auf eine fehlende Humankapitalausstattung hinweisen. Auch in dieser Situation ist eine Akquise von Per-sonal mit zusätzlicher Expertise als grundsätzlich vorteilhaft zu bewerten.Auch aufgrund der steigenden und sich stetig verändernden Anforderungen an Führungskräfte gilt es allerdings als wahr-scheinlich, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen in der Zukunft vermehrt durch Instrumente der externen Personal-beschaffung erfolgen wird. In den USA zeichnet sich bereits seit etwa den 1970er Jahren ein Rückgang der grundsätz- lichen Bevorzugung des unternehmensinternen Kandidaten ab. Auch wenn die Beförderung interner Kandidaten damit immer noch die Regel bleibt, gilt die weitere Verschiebung zuguns-ten externer Bewerber als wahrscheinlich, weil insbesondere das Internet durch sinkende Transaktionskosten und stei-gender Transparenz die Nachteile der externen Personalbe-schaffung, wenn auch nicht vollständig, dann aber zumindest reduzieren kann. Die kontinuierlich steigenden Nutzerzahlen in Business-Netzwerken wie XING oder LinkedIn (über diese Plattformen suchen u. a. auch vertraglich noch gebundene Arbeitnehmer mehr oder wenig beständig nach attraktiveren Arbeitsangeboten bzw. werden von Headhuntern gezielt an-gesprochen und ggf. auch abgeworben) könnte diesen Trend noch weiter verstärken.

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Abbildung 2-1: Nutzung verschiedener Rekrutierungsinstrumente in der Bankenbranche

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Alich & Schabel (Personalstrategien im Bankensektor 2010), S. 14

immer sehr häufig weniger häufig selten nie/k. A.

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relative Häufigkeiten in %

Homepage Online-Jobportale Personaldienstleister Printmedien XING LinkedIn

Wie aus Abbildung 2-1 hervorgeht, spielen die beiden genannten Karriere-Netzwerke bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter in der deutschen Bankenbranche derzeit zwar nur eine untergeordnete Rolle, deren zukünftig wachsende Bedeutung gilt in Personaler-kreisen allerdings als nahezu unbestritten:

Bemerkenswert ist neben der bereits erwähnten untergeord-neten Bedeutung von sozialen Netzwerken insbesondere der relativ geringe Anteil an Printmedien: Nur 5 % aller befragten Probanden gaben an, Printmedien „immer“ bei der Rekrutie-rung neuer Mitarbeiter zu nutzen, während 23 % noch „sehr häufig“ auf gedruckte Medien zurückgreifen. Andere bran-chenübergreifende Studien messen den Printmedien zwar derzeit noch eine größere Rolle bei (Zils, 2012, S. 6), allerdings zeigt sich auch hier im Zeitverlauf eine sinkende Bedeutung der Printmedien und eine steigende Bedeutung verschiedener Online-Rekrutierungswege (Zils, 2011, S. 5). Mögliche Gründe für diese Entwicklung sind, neben der zumindest theoretisch weltweiten Reichweite, auch Kostenvorteile bei der Online- Rekrutierung.

Neben diesem offensichtlichen Trend lassen sich auch zuneh-mend Bestrebungen von Unternehmen beobachten, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um von potenziellen Bewerbern als eben solcher auch wahrgenommen zu werden. Durch den gezielten Einsatz klassischer Instrumente des Mar-ketings soll langfristig eine Arbeitgebermarke (sog. Emplo-yer Brand) aufgebaut werden, um sich auf diese Weise einen Wettbewerbsvorteil im Kampf um besonders gut qualifizierte

Kandidaten zu sichern. Diese Strategie wird in der Literatur als ein besonders wirksames Mittel gegen die eingangs erläuter-ten, immer schwieriger werdenden Rahmenbedingungen der Personalbindung und Personalgewinnung, angesehen (Boll-witt, 2010, S. 35). Für Beck (2008, S. 33) stellt sich aufgrund der absehbaren personalpolitischen Herausforderungen damit nicht mehr nur die Frage, ob ein Unternehmen in den Aufbau einer Arbeitgebermarke investieren sollte, sondern es gilt nur noch unternehmensspezifisch zu klären, wie das jeweilige In-vestment konkret ausgestaltet werden sollte. Programme wie z. B. die „Be Lufthansa“ Kampagne belegen, dass das Kon-zept der Arbeitgebermarke bereits heute von Unternehmen angewandt wird (Krüger, 2012, S. 316). Ein weiterer positiver Nebeneffekt im Zuge des Aufbaus einer Arbeitgebermarke ist darüber hinaus darin zu sehen, dass sich eine Arbeitgeber-marke auch positiv auf die Loyalität der Mitarbeiter und damit auch auf die Fluktuationsrate auswirkt (Stritzke, 2010, 176f.). Es ist daher nicht verwunderlich, dass der Aufbau einer Arbeit-gebermarke in einer Umfrage der Universität Bamberg unter den 1.000 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands als die wichtigste interne Herausforderung im Rahmen der Personal-gewinnung benannt wurde (von Stetten, 2013, S. 3).

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2.2 Ausgewählte Besonderheiten für Banken

Abgesehen von der Strategie hin zum Aufbau eines Employer Branding setzen insbesondere Finanzinstitute auf die Ausbil-dung, um dadurch dem demographischen Wandel und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Über 97 % der Personalchefs der 300 größten Vertreter aus der Finanzbranche gaben in einer Umfrage an, dass sie die Ausbildung ihres eigenen Nachwuchses für eine geeignete Form halten, um langfristig den Personalbedarf sicherzustel-len (von Stetten, 2013, S. 12). Es gestaltet sich allerdings zu-nehmend schwieriger, junge Menschen von einer Ausbildung in der Finanzbranche zu überzeugen: Gut jeder fünfte ange-botene Ausbildungsplatz in der Banken- und Versicherungs-wirtschaft konnte mangels Bewerber oder mangels geeig-neter Kandidaten im Jahr 2011 nicht besetzt werden (DIHK, 2012, S. 19). Zudem trat über jeder Dritte, der von einem Fi-nanzinstitut eine Zusage für einen Ausbildungsplatz bekom-men hatte, seine Ausbildungsstelle nicht an (DIHK, 2012, S. 20). Letzteres ist ein branchenübergreifender Negativwert, dem z. B. mittels eines zielgerichteten Employer Branding ent-gegengewirkt werden könnte.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass sich Filial-banken, die insbesondere auch in ländlichen Gebieten vertre-ten sind, sich dem Fachkräftemangel und den demographi-schen Entwicklungen viel früher und stärker gegenübersehen werden als es bei Großunternehmen der Fall sein wird: Der weltweite Urbanisierungstrend (UN, 2012) lässt eine weitere Verknappung des Arbeitsangebots an Höherqualifizierten im ländlichen Raum erwarten, nachdem besonders junge Aka-demiker ein „Leben in der Stadt“ mittlerweile deutlich stärker präferieren (Geppert & Gorning, 2010, S. 5) und daher nach Ab-

schluss ihrer Hochschulausbildung häufig nicht mehr an ihren Geburtsort zurückkommen. Von dieser Entwicklung besonders betroffen gelten insbesondere die Sparkassen und VR-Banken, die ein enges Filialnetz auch in ländlichen Gebieten unterhal-ten.

Mit diesem Problem geht einher, dass sich, aufgrund der meist größeren räumlichen Distanz zu den in deutschen (Groß-) Städten beheimateten Hochschulen und Universitäten, eine frühzeitige Ansprache und Gewinnung von Studierenden, das sog. Campus Recruiting, als sehr schwierig erweist. Eine mögli-che Lösung für dieses Problem wird häufig darin gesehen, be-reits vor dem Abitur die als besonders geeignet erscheinenden Gymnasiasten auf eine spätere Anstellung im Unternehmen hin gezielt anzusprechen und diese über ein Duales (Verbund-) Studium für das Unternehmen als Arbeitnehmer zu gewinnen. Ein ebenfalls viel versprechender Weg ist, Schülern im Rahmen eines Praktikums das Kreditgewerbe als berufliche Perspek-tive aufzuzeigen. In einer Umfrage unter Auszubildenden von Genossenschaftsbanken aus dem Jahr 2011 gaben 23 % aller Auszubildenden mit Abitur und 48 % aller Auszubildenden mit Realschulabschluss an, vor der Ausbildung bereits ein Prak-tikum bei einer Genossenschaftsbank absolviert zu haben (Perbility, 2011, S. 21). Für 85 % aller Schüler, die sich nach ei-nem Praktikum für eine Genossenschaftsbank als Arbeitgeber entschieden haben, war das Praktikum für die Berufswahl hilf-reich bzw. sehr hilfreich, wobei insbesondere die offenen An-gaben dieser Studie deutlich machen, dass in vielen Fällen erst der genauere Einblick in die Abläufe einer Bank für die Wahl des Ausbildungsplatzes entscheidend war.

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Prozess der PersonalbindungSeiten 18 – 19

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3 Prozess der Personalbindung


3.1 Ausgestaltungsformen in der Praxis

Wie zahlreiche in Deutschland durchgeführte Studien unter Arbeitnehmern belegen, ist das Gehalt nicht der ausschlaggebende Grund für den Verbleib eines Mitarbeiters in einem Unternehmen, solange sich der betrachtete Mitarbeiter nicht als vergleichs-weise deutlich zu schlecht entlohnt einstuft (Reppesgaard & Bialluch, 2008, S. 23; Nink, 2012, S. 76). Von größerer Bedeutung sind hingegen die nicht monetären Faktoren. Insbesondere ein gutes Betriebsklima (Rump et al, 2012, S. 20) sowie ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten und dessen Führungsstil, sind für die Mitarbeiterbindung von herausragender Bedeutung (Bertrand, 2004, S. 277).

Zur erfolgreichen Bindung von Nachwuchsführungskräften sind darüber hinaus gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglich-keiten innerhalb des Unternehmens sehr bedeutend (Heins, 2013, S. 4; Rump et al, 2012, S. 21). Dies impliziert, dass zumin-dest Potenzialträgern attraktive Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden sollten, um sie auf komplexere Aufgaben vorzubereiten und ihnen zugleich die Chance auf einen (weite-ren) beruflichen Aufstieg zu signalisieren.

Ein weiteres Instrument der Personalbindung, das zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, was gemeinhin auch als Work-Life-Balance be-zeichnet wird (Strack et al, 2007, S. 4). Lange Zeit wurde dieser Aspekt nur für berufstätige Frauen als relevanter Faktor an-gesehen, aber nicht zuletzt auch aufgrund des sich wandeln-den Rollenverständnisses gewinnt die Work-Life-Balance auch für Männer zunehmend an Bedeutung (Thiele, 2009, S. 65). Mögliche Maßnahmen, um die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben zu verbessern, reichen dabei von betrieblicher Kin-derbetreuung, über Gesundheitsförderung bis hin zu flexibler Arbeitszeitgestaltung.

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3.2 Ausgewählte Besonderheiten für Banken

Flexible Arbeitszeiten sind in der Bankenbranche schon weit verbreitet, sodass sie von Mitarbeitern dieser Branche mittlerweile eher als Selbstverständlichkeit als ein (neues) Angebot zur Mitarbeiterbindung wahrgenommen werden. Banken müssen daher weitere Anstrengungen unternehmen, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Dies ist auch im Hinblick auf die Personalbeschaf-fung relevant, nachdem sich die Arbeitslosenquote im Kreditgewerbe seit Jahrzehnten nur in einem Korridor zwischen 1,3 und 2,7 % bewegt (AGV) und sich die Gewinnung von hoch qualifizierten Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt als dementsprechend schwierig gestaltet.

Laut einer Studie von Schabel & Möckel (2012, S. 17) bieten Banken in Deutschland ihren Mitarbeitern eine Vielzahl an verschiedenen Bindungsinstrumenten an. Das dabei am häu-figsten angebotene Instrument ist das Sicherstellen einer marktgerechten Entlohnung (66 %), gefolgt von betrieblicher Altersvorsorge (64 %), flexiblen Arbeitszeitmodellen (59 %), ei-ner ausgeglichenen Work-Life-Balance (51 %) sowie speziellen Förder- und Entwicklungsprogrammen (48 %) für Mitarbeiter. Mit geringem Abstand folgen weitere Maßnahmen zur Gesund-heitsförderung (46 %) sowie das explizite Aufzeigen von Kar-riereperspektiven (38 %). Jede dritte Bank setzt zudem auch auf Beschäftigungssicherheit, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

Dieses große Engagement trägt entscheidend dazu bei, dass die Fluktuationsrate der Bankenbranche dem branchenüber-greifenden Durchschnitt nahezu gleicht (Schenkel, 2008, S. 20). Besonderes beachtlich ist dies auch vor dem Hinter-grund, dass Mitarbeiter mit langjähriger Berufserfahrung auch außerhalb der Bankenbranche über gute Beschäftigungsalter-nativen verfügen.


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Empirische Untersuchung in der VR-Banken-GruppeSeiten 22 – 64

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4 Empirische Untersuchung in der VR-Banken-Gruppe


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Im Rahmen des Forschungsprojekts wurden mehrere anonyme Online-Fragebögen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in VR-Banken, VR Verbundstudierende, Personalverantwortliche in VR-Banken sowie für Studierende an der Friedrich-Alexan-der-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) konzipiert.

In einer ersten Umfrage im Oktober und November 2012 wur-den 648 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in VR-Banken be-fragt. Von den hierbei generierten Daten waren 491 Datensät-ze auswertbar, was einer Rücklaufquote von 76 % entspricht. Hauptgegenstand dieser Mitarbeiterbefragung war es heraus-zufinden, in welchen Bankbereichen die befragten Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter arbeiten, welche Stellen und Positionen sie in den Instituten innehaben und wie attraktiv sie ihr jeweili-ges Arbeitsumfeld und die dazugehörigen Arbeitsaufgaben be-werten. Zudem wurden die Bankmitarbeiterinnen und Mitarbei-ter über die Maßnahmen zur Nachwuchsfindung und -bindung befragt und um eine persönliche Einschätzung dieser Bestre-bungen gebeten. Neben den knapp 650 Mitarbeitern konnten als Teilstichprobe weitere 175 VR Verbundstudierende erreicht werden, wovon letztlich 73 Fragebögen auswertbar waren. Den VR Verbundstudierenden wurden, neben den bereits genann-ten Aspekten, auch Fragen zur Zufriedenheit mit ihrem dualen Studium gestellt. In einer späteren, separaten Online-Umfrage wurden die gleichen Studierenden um weitere Angaben zu ih-rem beruflichen Werdegang bzw. zu ihren beruflichen Plänen gebeten. Auch in dieser Umfrage konnte mit 144 verwertbaren Fragebögen eine große Stichprobe erzielt werden.

In einer weiteren statistischen Erhebung im Oktober und No-vember 2012 wurden sowohl die Personalleiterinnen und Per-sonalleiter als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Personalabteilungen der VR-Banken befragt. Das besondere Augenmerk dieser Untersuchung lag dabei auf der Fragestel-lung, welchen Bedarf an akademischem Nachwuchs die Per-sonalverantwortlichen zukünftig für ihre Bank erwarten sowie

welche Rekrutierungs- und Bindungsinstrumente diese zur Deckung des als erforderlich erachteten Humankapitals einzu-setzen gedenken. Insgesamt konnten 126 leitende Mitarbeiter aus den Personalabteilungen der VR-Banken erreicht werden, wovon 62 Fragebögen vollständig auswertbar waren.

Im März und April 2013 wurden in einer letzten Umfrage schließlich die Studierenden in den Bachelorstudiengängen der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) befragt. Die Möglichkeit zur Teilnahme hatten sowohl gegen-wärtig Studierende als auch Absolventen der Bachelorstudi-engänge Wirtschaftswissenschaften (mit den Schwerpunkten Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschaftslehre, Wirtschafts-informatik und Wirtschaftspädagogik), International Business Studies, Sozialökonomik, Wirtschaftsingenieurwesen, Interna-tional Production Engineering and Management, Wirtschafts-recht sowie weitere Studiengänge, die zumindest ein Wahlmo-dul am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der FAU belegt haben. Nachdem neben den gegenwärtig Studierenden auch Studenten befragt wurden, die ihr Studium bereits abge-schlossen haben, konnten neben Bachelorstudierenden auch Master- und Diplomstudenten erreicht werden. Insgesamt be-teiligten sich 247 Studierende an dieser Befragung, wovon die Fragebögen von 179 Studierenden ausgewertet werden konn-ten. Der Hintergrund dieser Umfrage war es insbesondere he-rauszufinden, warum sich die Studierenden für bzw. gegen ein duales Studium entschieden haben und, sofern sie ein duales Verbundstudium gewählt haben, wie zufrieden sie mit ihrem dualen Studium sind bzw. welche konkreten Ansätze für Ver-besserungen sie vorschlagen.

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23

4.1 Ergebnisse aus der Personalerbefragung

Abbildung 4-1: Einsatzbereiche von Akademikern heute und zukünftig im Vergleich

Akademiker in VR-Banken HEUTE und ZUKÜNFTIG aus Sicht von Personalleitern (n=76)

Einsatz HEUTE

Bedarf ZUKÜNFTIG

starküberdurchschnittlich stark steigend

steigend

gleichbleibend

sinkend

stark sinkend

überdurchschnittlich

durchschnittlich

unterdurchschnittlich

starkunterdurchschnittlich

12

34 5 6

7 8 9 10 1112 13 14 15 16

Legende:1 = Vorstand/Geschäftsleitung2 = Steuerung/Controlling3 = Firmenkundenberatung4 = Recht

5 = Depot-A-Management6 = Revision7 = Beauftragtenwesen8 = Personal

9 = Marktfolge Kredit10 = Marketing11 = Finanzen/Rechnungswesen12 = Training/Coaching

13 = Privatkundenberatung14 = Vertrieb15 = Organisation16 = EDV/IT

Nach aktuellen Zahlen der OECD verfügen 27 % aller in Deutschland lebenden Personen im Alter zwischen 25 und 64 Jahren über einen tertiären Bildungsabschluss (Schleicher, 2012, S. 10) – allerdings ergab eine unternehmensübergreifen-de Untersuchung unter Bankkaufleuten im Jahr 2001 lediglich eine Akademikerquote i. H. v. nur 9 % (Hall, 2004). Die Spar-kasse berichtete im Jahr 2011 sogar nur über einen Akademi-keranteil von 7,8 % (Bittelmeyer, 2011, S. 2), während die Spar-kassen Finanzgruppe, zu der neben über 400 Sparkassen auch diverse Landesbanken, Leasinggesellschaften und die Deka Bank gehören, über einen Akademikerquote von 12,4 % verfügt (Sparkassen Finanzgruppe, 2011, S. 16). Der Bundesverband

der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken hat, auch auf Nachfrage, keine derartigen Zahlen veröffentlichen wol-len. Auf Grund der strukturellen Gemeinsamkeiten zwischen Sparkassen und VR-Banken dürfte der Akademikeranteil aber in etwa in der gleichen Größenordnung anzusiedeln sein. Ein zukünftig intensiver geführter Wettbewerb um die besten Talente gilt daher als wahrscheinlich. Die VR-Banken müssen daher bereits in absehbarer Zeit mit der gezielten Ansprache von Akademikern bzw. Nachwuchsführungskräften beginnen, um den zukünftig immer größer werdenden Herausforderun-gen in der Bankenbranche gerecht zu werden.

Wie aus Abbildung 4-1 ersichtlich, soll zukünftig in ausnahmslos allen Bereichen vermehrt auf Akademiker zurückgegriffen werden als es heute bei den VR-Banken der Fall ist. In Summe lässt sich der stark steigende Bedarf auch damit erklären, dass in der Bankenbranche die Akademikerquote insgesamt relativ niedrig ist:

ZUKÜNFTIGER Bedarf an Akademikern in VR-Banken HEUTIGER Einsatz von Akademikern in VR-Banken

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24


4.1.1 Präferierte Qualifizierung zukünftiger Nachwuchs-Führungskräfte

Abbildung 4-2: Gewünschte Qualifizierung von zukünftigen Nachwuchs-Führungskräften

50

40

30

20

10

0

40,2

35,9

32,6 31,529,7


Bankbetriebswirt Management

(MGB)

Genossenschaftliches Bankführungsseminar

(GBF)

Bank Colleg 3. Stufe VR Verbundstudium Universität

n = 126

Auf die Frage, welche Qualifizierung zukünftige Nachwuchs-Führungskräfte aufweisen sollten, haben die Personalverantwort- lichen der VR-Banken folgendermaßen geantwortet:

Abbildung 4-2 zeigt deutlich, dass sich ein Großteil der Per-sonalleiter (40,2 %) bei zukünftigen Führungskräften als Qua-lifikation den Bankbetriebswirt Management (MGB) wünscht. Mit etwas Abstand folgen das Genossenschaftliche Bankfüh-rungsseminar (35,9 %) und Bank Colleg 3. Stufe (32,6 %). Auf dem vierten Platz findet sich das VR Verbundstudium, das sich fast jeder dritte (31,5 %) Personalverantwortliche für Nach-wuchs-Führungskräfte wünscht.

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25

4.1.2 Nutzung und Erfolg ausgewählter Rekrutierungsinstrumente

Abbildung 4-3: Nutzung und Erfolg ausgewählter Rekrutierungsinstrumente

Internet

Stellenanzeigen in regionalenTageszeitungen/Zeitschriften

Nutzung von persönlichenBeziehungen

Praktikum

Kunden undKooperationspartner

Bundesagentur für Arbeit

Messeauftritt

Stellenanzeigen in überregionalenTageszeitungen/Zeitschriften

Stellenanzeigen inFachzeitschriften

Zusammenarbeit mitUniversitäten und Hochschulen

Headhunter/Personalagenturen

Einstellungen über Zeitarbeit

Quelle: eigene Darstellung (Legende: 1,00 = „sehr häufige Nutzung“ bzw. „sehr große Erfolgswirksamkeit“; 5,00 = „sehr geringe Nutzung“ bzw. „sehr geringe Erfolgswirksamkeit“)

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Nutzung Erfolgwirksamkeit

Um akademischen Nachwuchs für eine dauerhafte Beschäftigung zu gewinnen, stehen der Personalabteilung unterschiedliche Rekrutierungsinstrumente zur Verfügung. Die Personalverantwortlichen in den VR-Banken wurden daher in der empirischen Untersuchung auch nach der Häufigkeit der Nutzung der jeweiligen Instrumente und deren Erfolgswirksamkeit befragt. Dabei zeigt sich folgendes Bild:

Je weiter links ein Punkt der orangen Linie in Abbildung 4-3 liegt, desto häufiger kommt das jeweilige Rekrutierungsins- trument zur Ansprache akademischen Führungsnachwuchses zum Einsatz. Die dunkelgelbe Linie zeigt hingegen, wie erfolg-reich die jeweilige Maßnahme ist, wobei ein Wert rechts der orangen Linie besagt, dass die Maßnahme häufiger genutzt wird als es ihre Erfolgswirksamkeit eigentlich rechtfertigt (und umgekehrt). Der Einsatz eines bestimmten Rekrutierungsinst-ruments gilt folglich dann als effektiv, wenn die Werte der Nut-zung und der Erfolgswirksamkeit identisch sind bzw. möglichst nahe beieinander liegen.

Das Internet ist mit deutlichem Vorsprung das am häufigsten eingesetzte Rekrutierungsinstrument und dabei auch über-durchschnittlich erfolgreich. Überraschender ist hingegen, dass die befragten Personalleiter, entgegen dem allgemeinen Trend in der Bankenbranche, noch relativ häufig auf Printan-zeigen in regionalen Tageszeitungen bzw. Fachzeitschriften setzen und dies von den Personalverantwortlichen zudem als überdurchschnittlich erfolgreich wahrgenommen wird. Nach einer repräsentativen Umfrage aus dem Jahr 2012 erreichen regionale Abo-Tageszeitungen im Schnitt nur noch 31,65 Mio. Leser pro Ausgabe (ifd Allensbach, 2012); eine Untersuchung im Jahr 2009 stellte darüber hinaus fest, dass nur noch rund jeder zehnte Student auf der Suche nach einer Beschäftigung eine Tageszeitung heranzieht (univativ, 2009, S. 20).

43

43

41

42

42

43

42

43

41

41

42

41

n

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26


4.1.3 Verfolgte Maßnahmen, um Akademiker langfristig zu binden

Eine in diesen Medien geschaltete Stellenanzeige ist daher eher als allgemeine Marketing-Maßnahme zu werten als eine gezielte und direkte Ansprache potenzieller Bewerber. Auf die Anzeige in einer regionalen Tageszeitung folgt die Re-krutierung mittels Praktikum. Aus Sicht der Personalverant-wortlichen ist dies allerdings nur ein mäßig erfolgreicher Weg der Ansprache. Jedoch belegt die zitierte Studie auch, dass ein erster noch unverbindlicher Einblick in ein Unternehmen in Form eines Praktikums für einen nicht unbeachtlichen Teil der späteren Auszubildenden ausschlaggebend für das Unter-zeichnen des Arbeitsvertrages bei der jeweiligen Genossen-schaftsbank war. Zudem lernen sich Arbeitgeber und Arbeit-nehmer während des Praktikums näher kennen, wodurch sich das Risiko einer Fehlbesetzung beim Arbeitgeber und Frus- tration auf Seiten des Arbeitnehmers deutlich verringern lässt. Mit deutlichem Abstand werden als weitere Formen der Bewer-beransprache die Ansprache von Kunden und/ oder Koopera-

Die deutliche Mehrheit (78,4 %) der Personalverantwortlichen unternimmt große bzw. sehr große Anstrengungen, um ein gu-tes Arbeitsklima sicherzustellen. Ein fast genauso großer Anteil (75,7 %) setzt sich auch für die persönliche Weiterentwicklung eines jeden einzelnen Mitarbeiters überdurchschnittlich stark ein. Durchschnittlich große Beachtung findet im Allgemeinen auch das Thema Weiterbildung, wobei bei diesem Aspekt auch 2,7 % der Personalleiter nur sehr geringe Anstrengungen und ebenso viele sehr große Anstrengungen erbringen. Mit etwas Abstand folgt das Aufzeigen individueller Aufstiegs- und Ent-wicklungsperspektiven (61,2 %). Bei allen danach folgenden Maßnahmen setzt sich nur noch eine Minderheit der Persona-ler mit überdurchschnittlichem Engagement zur Bindung von Akademikern bzw. des akademischen Nachwuchses ein. So

tionspartnern bzw. die Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit genannt. Es zeigt sich dabei, dass beide Instrumente nur relativ selten eingesetzt werden, aber die Zusammenarbeit mit der Arbeitsvermittlung dennoch als überdurchschnitt-lich erfolgreich bewertet wird. Noch seltener werden Messe-auftritte, Stellenanzeigen in überregionalen Tageszeitungen bzw. Zeitschriften, Stellenanzeigen in Fachzeitschriften und die Zusammenarbeit mit Universitäten und Hochschulen ge-nutzt. All diese Instrumente weisen darüber hinaus auch nur eine unterdurchschnittliche Wirksamkeit auf, was in Bezug auf die Kooperation mit höheren Bildungseinrichtungen u. a. auch auf die räumliche Distanz vieler VR-Banken zu den Hochschul-standorten zurückzuführen sein dürfte. Die Zusammenarbeit sowohl mit Headhuntern bzw. Personalagenturen als auch mit Zeitarbeitsfirmen wird dagegen von fast allen Personalverant-wortlichen als ungeeignet eingestuft und spielt daher im Re-krutierungsprozess von VR-Banken quasi keine Rolle.

prüfen nur 45,9 % aller Personaler regelmäßig und mit größe-rer Anstrengung, ob die Bezahlung für die ausgeübten Aufga-ben der Mitarbeiter angemessen ist und nur 47,2 % schenken teambildenden Maßnahmen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern besondere Beachtung, wobei letzteres für 2,8 % der Personalverantwortlichen so gut wie nie eine Rolle spielt. Ein sehr ähnliches Bild zeigt sich auch bei den Bemühungen, den Mitarbeitern der VR-Bank flexible Arbeitszeitregelun-gen anzubieten. Dieser Aspekt spielt für über jeden fünften (21,6 %) Personalleiter nur eine unterdurchschnittliche Rolle. Beim Ausbau der betrieblichen Sozialleistungen überwiegt mit einem Anteil von 48,5 % hingegen klar der Anteil derjenigen, die diesem Gesichtspunkt nur eine durchschnittliche Bedeu-tung beimessen.

Nach erfolgreicher Rekrutierung des akademischen Nachwuchses stellt die langfristige Bindung eine zentrale Aufgabe der Personalabteilungen dar. Abbildung 4-4 zeigt, in welchen Bereichen Personaler in VR-Banken besondere Anstrengungen unter-nehmen, um Akademiker bzw. akademische Nachwuchskräfte langfristig an die eigene Bank zu binden.

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27

Abbildung 4-4: Verfolgte Maßnahmen, um Akademiker bzw. akademischen Nachwuchs langfristig zu binden

Sicherstellung eines guten Arbeitsklimas

MW

2,05

2,14

2,17

2,42

2,54

2,61

2,76

2,85

2,89

3,00

3,14

n

37

37

36

36

37

35

37

33

35

6

36Maßnahmen zur Realisierung einer ausgeglichenen Work-Life-Balance

Sonstige Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Zielgerichtete Maßnahmen des Employer Brandings zur Schaffung einer Arbeitgebermarke

Ausbau der betrieblichen Sozialleistungen

Schaffung von Rahmenbedinungen zur Vereinbarung individueller Arbeitszeitregelungen

Angebot und Durchführung von Maßnahmen zur Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

Regelmäßige Überprüfung und Sicherstellung einer der Tätigkeit ange-messenen, leistungsgerechten Bezahlung

Aufzeigen individueller Aufstiegs- und Entwicklungsperspektiven

Schaffung eines attraktiven Angebots an Weiterbildungsmöglichkeiten

Förderung der persönlichen Weiter- entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters

25 50 75 100

18,2 48,5 33,3

5,4 16,2 56,8 21,6

8,1 16,2 56,8 18,9

8,3 30,6 55,6 5,6

8,1 45,9 37,8 8,1

50 16,7 16,7 16,7

18,92,7 32,4 43,2 2,7

13,92,8 36,1 36,1 11,1

18,92,7 32,4 43,2 2,7

27,85,6 44,4 19,4 2,8

20,05,7 40,0 25,7 8,6

0


in %

sehr geringe Anstrengungen geringe Anstrengungen durchschnittliche Anstrengungen große Anstrengungen sehr große Anstrengungen

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28


4.1.4 Verfolgte Maßnahmen, um VR Verbundstudierende zu unterstützen

Abbildung 4-5: Verfolgte Maßnahmen, um VR Verbundstudierende zu unterstützen

Rekrutierungsengagement

MW

2,76

2,76

2,76

2,76

2,76

2,76

n

29

28

28

28

28

31Finanzielle Unterstützung

Inhaltliche Unterstützung

Fachliche Unterstützung

Betreuungsintensität

Beschäftigungsperspektive

27,6 13,8 58,6 20,7

28,6 14,3 42,9 14,3

28,6 21,4 39,3 10,7

28,6 25,0 42,9 3,6

28,6 17,9 42,9 10,7

35,3 25,86,5 29,0 3,2


25 50 75 1000 in %

sehr geringe Anstrengungen geringe Anstrengungen durchschnittliche Anstrengungen große Anstrengungen sehr große Anstrengungen

Wie bereits gezeigt, zählen die VR Verbundstudierenden aufgrund ihrer Qualifikation zu den angesehensten Potenzialträgern innerhalb der VR-Banken-Gruppe. Abbildung 4-5 erlaubt einen ersten Einblick, welche besonderen Anstrengungen die Personal-verantwortlichen unternehmen, um diese attraktive und meist auch relativ junge Zielgruppe bereits während ihres Studiums zu unterstützen, um damit einen ersten Schritt zu unternehmen, diese langfristig an die Bank zu binden.

Abbildung 4-5 belegt, dass in fünf von sechs abgefragten Be-reichen jeweils rund 28 % aller Personalverantwortlichen nur sehr geringe Anstrengungen an den Tag legen, während es in der letzten Kategorie sogar 35,3 % sind. Diese Werte sind damit zwischen fast fünf bzw. sechs Mal stärker negativ ausgeprägt als es bei den allgemeinen Anstrengungen für alle Mitarbeiter der VR-Banken der Fall ist. Besonders beachtlich ist auch die Streuung, die insbesondere beim gezeigten Rekrutierungsen-gagement zu sehen ist. Während knapp 21 % der Personaler sehr große Anstrengungen unternehmen, um VR Verbundstu-dierende nach dem Studium als Arbeitnehmer zu behalten, zeigen 27,6 % hier nur sehr geringe Bemühungen. Die deutli-che Mehrheit (58,6 %) der Personaler verfolgt das genannte Ziel aber dennoch mit großem Engagement. Deutlich darun-ter, aber grundsätzlich noch immer auf hohem Niveau, bewe-gen sich die Anstrengungen, VR Verbundstudierenden bereits während des Studiums eine langfristige Beschäftigungspers-pektive aufzuzeigen. Rund 43 % der Personalverantwortlichen verfolgen diesen Aspekt mit großem bzw. 14,3 % sogar mit sehr großem Nachdruck. Fast gleichauf liegen die Bemühungen sowohl was eine gute Betreuungsintensität als auch was eine gute fachliche Unterstützung während der Präsenzzeiten der VR Verbundstudierenden in der Bank betrifft. Für eine gute inhaltliche Unterstützung der dual Studierenden bei Fragen in und rund um das Studium erbringt jeder vierte Personal-verantwortliche durchschnittliche und 46,5 % der Personaler überdurchschnittliche Anstrengungen. Auf dem letzten Platz liegt die finanzielle Unterstützung, bei der knapp 35 von 100

nur sehr geringe bzw. 6,5 % geringe Anstrengungen zeigen. Nur 3,2 % gaben an, besonders große Anstrengungen in die-sem Bereich zur Unterstützung der VR Verbundstudieren-den zu zeigen. Ein Grund hierfür dürfte darin bestehen, dass VR Verbundstudierende die gleiche Vergütung wie „normale“ Auszubildende erhalten, wovon sie im Regelfall noch die Stu-diengebühren erbringen müssen (BVR). Ein Vergleich in der Bankenbranche insgesamt bestätigt die Einschätzung der Personalleiter: Während die dualen Studenten der VR-Banken derzeit deutschlandweit eine Ausbildungsvergütung i. H. v. 851 Euro pro Monat in ihrem ersten Ausbildungsjahr erhalten (AVR, 2012, S. 39), zahlt beispielsweise die Sparkasse Nürnberg ihren dualen Studenten 831 Euro pro Monat im ersten halben Jahr und 893 Euro pro Monat für die zweite Hälfte des ersten Ausbildungsjahres. Zusätzlich erhalten die dualen Studenten der Sparkasse ein 13. Monatsgehalt, vermögenswirksame Leis-tungen i. H. v. 40 Euro pro Monat, einmalig 400 Euro zum Ab-schluss der Ausbildung sowie eine Bonuszahlung von bis zu 500 Euro für gute bis sehr gute Leistungen bei der Abschluss-prüfung zum Bankkaufmann (Sparkasse Nürnberg, 2012). Die Commerzbank unterstützt ihre dualen Studenten sowohl mit einem höheren Grundgehalt von 940 Euro pro Monat im ers-ten Ausbildungsjahr und übernimmt zusätzlich zwei Drittel der Studiengebühren (Commerzbank, 2013). Dieser Vergleich zeigt bereits, dass zumindest diese beiden Wettbewerber der VR-Banken (deutlich) mehr finanzielle Anstrengungen zur Un-terstützung ihrer dualen Studenten unternehmen als es etwa bei den VR-Banken der Fall ist.

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29

4.2 Ergebnisse aus der Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Verbundstudierenden in VR-Banken

Abbildung 4-6: Zusammensetzung der Stichprobe nach den von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern absolvierten weiterführenden Qualifizierungsmaßnahmen

BankColleg (17,7 %)

Duales Verbundstudium (nicht VR) (0,6 %)

Bankfachwirt IHK (1 ,2 %)

TOP (1,2 %)

Sparkassenbetriebswirt/ S-fachwirt (1,9 %)

Fernstudium (2,1 %)

Genoss. Bankführungsseminar (GBF) (2,3 %)

Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie (2,7 %)

Sonstige nicht-bankspezif. Ausbildung (3,5 %)

Sonstiges (3,5 %)

Sonstige bankspezif. Fort-/Weiterbildung (4,3 %)

Studium an Universität (4,5 %)

Bankbetriebswirt Management (MGB) (6,2 %)

Entwicklungsweg GenoPE (10,1 %)

Frankfurt School ofFinance & Management(Bankakademie) (10,7 %)

Studium anFachhochschule (11 ,9 %)

VR Verbundstudium (15,4 %)BankColleg (17,7 %)

Duales Verbundstudium (nicht VR) (0,6 %)

Bankfachwirt IHK (1 ,2 %)

Sonstige nicht-bankspezif. Ausbildung (3,5 %)

Sonstiges (3,5 %)

Sonstige bankspezif. Fort-/Weiterbildung (4,3 %)

Studium an Universität (4,5 %)Entwicklungsweg GenoPE (10,1 %)

Frankfurt School ofFinance & Management(Bankakademie) (10,7 %)

VR Verbundstudium (15,4 %)

n = 513

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden unter anderem gebeten anzugeben, welche Qualifizierungsmaßnahmen sie bereits erfolgreich abgeschlossen haben bzw. gerade durchlaufen. Dabei ergab sich das folgende Bild:

Aus Abbildung 4-6 lässt sich ablesen, dass mehr als die Hälfte (55,7 %) der Probanden mindestens die Managementausbil-dung BankColleg (17,7 %), das VR Verbundstudium (15,4 %), ein Studium an einer Fachhochschule (11,9 %) oder Kurse an der Frankfurt School of Finance and Management (10,7 %) erfolgreich absolviert haben. Von den verbleibenden 13 Qua-lifizierungsmaßnahmen spielt lediglich der Entwicklungsweg GenoPE (10,1 %) zur Vertiefung von Wissen im Bereich der Personalentwicklung sowie der Abschluss als Bankbetriebs-wirt Management (MGB) mit etwas über 6 % eine bedeutende Rolle. Alle weiteren Qualifizierungen haben weniger als 5 % der über 500 befragten Mitarbeiter durchlaufen. Etwas über vier Prozentpunkte haben jeweils das Studium an einer Universität

(4,5 %) sowie eine sonstige bankspezifische Fort- bzw. Weiter-bildungsmaßnahme (4,3 %) absolviert. Eine nicht bankspezifi-sche Ausbildung weisen 3,5 % der Befragten auf; weitere 3,5 % haben bzw. sind gerade dabei, eine hier nicht gesondert aus-gewiesene Qualifikation zu erwerben. Bildungsmaßnahmen der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie weisen mit 2,7 %, ähn-lich wie auch das Genossenschaftliche Bankführungsseminar (GBF) mit 2,3 % sowie das Fernstudium mit 2,1 Prozentpunkten ebenfalls nur eine geringe Relevanz auf. Sparkassenbetriebs-wirte (1,9 %) sind in der Stichprobe ähnlich gering vertreten wie Absolventen des TOP-Programms (1,2 %), Bankfachwirte (IHK) sowie Absolventen eines dualen Studiengangs (nicht VR) (0,6 %).

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30


4.2.1 Haupteinsatzbereiche von Mitarbeitern und VR Verbundstudierenden

Abbildung 4-7: Zusammensetzung der Stichprobe der Mitarbeiterbefragung nach Haupteinsatzbereichen

* Sonstiges umfasst die Bereiche „Recht“, „Training/Coaching“, „Depot-A-Management“ sowie „Immobilien-/Baufinanzierung“.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in VR-Banken gesamt, n = 579

Studierende im VR Verbundstudium, n = 69

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in VR-Banken (ohne VR Verbundstudierende), n = 510

relative Häufigkeiten in % Mehrfachnennungen waren möglich

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

39,6

26,1

8,8

23,2

6,9

13,611,6

13,9

8,8

11,6

8,4

2,9

10,1

2,0

5,8

2,93,3

7,9

2,24,0

4,33,9

2,52,6 1,9 1,9 1,42,2 1,6

6,34,94,3

2,22,93,12,94,3

2,0

5,8

8,2

41,4

50

25

0

Legende:1 = Privatkundenberatung2 = Firmenkundenberatung3 = Vertrieb4 = Marktfolge Kredit

5 = Steuerung/Controlling6 = Organisation7 = Service/Schalter/Kasse8 = Marketing

9 = Finanzen/Rechnungswesen10 = Revision11 = Personal12 = Vorstand/Geschäftsleitung

13 = EDV/IT14 = Beauftragtenwesen15 = MarktServiceCenter16 = Sonstiges*

In welchen Bereichen sowohl die befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch die VR Verbundstudierenden arbeiten, zeigt Abbildung 4-7.

Der größte Einsatzbereich von Mitarbeitern (41,4 %) als auch von VR Verbundstudierenden (26,1 %) ist die Privatkundenbe-ratung. Insgesamt arbeiten in diesem Bereich 39,6 % aller be-fragten Beschäftigten. In der Firmenkundenberatung arbeitet fast jeder vierte (23,2 %) VR Verbundstudent, aber nicht einmal jeder vierzehnte (6,9 %) übrige Arbeitnehmer der VR-Banken. Dies kann als Indiz dafür gewertet werden, dass Firmenkun-den zunehmend einen Ansprechpartner mit abgeschlossenem Studium erwarten und VR-Banken dieser Entwicklung nun scheinbar stärker Rechnung tragen. Im Vertriebsbereich sind hingegen nur geringe Unterschiede zwischen dem Einsatz von VR Verbundstudierenden (11,6 %) und allen anderen Mitarbei-tern (13,9 %) zu erkennen. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch für den Bereich Marktfolge Kredit: In diesem Tätigkeitsbereich arbeiten 11,6 % der dual Studierenden und 8,4 % der übrigen Beschäftigten. Der relative Anteil an dual Studierenden im Be-

reich Steuerung/Controlling ist hingegen knapp fünf Mal, im Bereich Organisation immerhin noch doppelt so groß wie es bei der übrigen Belegschaft der Fall ist. Im Bereich Service/Schal-ter/Kasse überwiegt in der Stichprobe der Anteil der Beschäf-tigten, die derzeit keinem VR Verbundstudium nachgehen.

Im Marketingbereich arbeiten in der Stichprobe anteilsmäßig deutlich mehr Verbundstudierende als sonstige Mitarbeiter, wohingegen das Bild für die Bereiche Vorstand/Geschäfts-führung, EDV/IT und im Beauftragtenwesen sogar signifikant invers ist. In den Bereichen Finanzen-/Rechnungswesen, Re-vision, Personal und Sonstiges ist der relative Anteil beider Gruppen stets nahezu ausgeglichen. Unter dem Punkt Sonsti-ges werden in Abbildung 4-6 die Rechtsabteilung, die Bereiche Training/Coaching, Depot-A-Management sowie die Immobili-en-/Baufinanzierungssparte zusammengefasst.

3,15,5

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31

4.2.2 Langfristig angestrebte berufliche Veränderung

6,2

Abbildung 4-8: Langfristig angestrebte berufliche Pläne


70

60

50

40

30

20

10

0Wechsel in höhrere

PositionWechsel in anderenTätigkeitsbereich

der Bank

Berufswechsel Wechsel in eineandere Bank innerhalb

der VR·Banken

Wechsel in eine Bank außerhalb der VR-Banken

Keine Veränderungdes Status quo

Sonstiges

33,1

64,4

31,5

13,1

23,3

12,8

6,2

16,4

5,33,7

15,1

2,4 2,2

9,6

1,3

33,5

2,7

40,5

6,8

15,1




Alle Mitarbeiter hatten in der Befragung zudem auch die Möglichkeit anzugeben, welche beruflichen Veränderungen diese lang-fristig anstreben. Dabei offenbarten sich die in Abbildung 4-8 dargestellten Zukunftspläne:

Fast zwei Drittel (64,4 %) aller befragten VR Verbundstudie-renden, aber nur knapp ein Drittel (33,1 %) der gesamten Beleg-schaft strebt längerfristig den Wechsel in eine höhere Position an. In etwa jeder vierte (23,3 %) dual Studierende wünscht sich dagegen einen Wechsel in einen anderen Tätigkeitsbereich der Bank, während diese Pläne nur in etwa jeder achte (12,8 %) Mitarbeiter ohne VR Verbundstudium für seine persönliche Zu-kunft verfolgt. Gar einen vollständigen Berufswechsel erwägen beachtliche 16,4 % aller VR Verbundstudierenden und – damit relativ betrachtet – knapp drei Mal so viele duale Studenten wie ihre Kolleginnen und Kollegen. Noch größer ist der relati-ve Unterschied zwischen den beiden Gruppen bei dem Aspekt Wechsel in eine andere Bank innerhalb der VR-Bankengruppe. Während dies 15,1 % aller VR Verbundstudierenden anstreben, ist es bei den Mitarbeitern ohne VR Verbundstudium nur eine

kleine Minderheit von 2,4 %. Für in etwa jeden zehnten dua-len Studenten (9,6 %), aber nur für in etwa jeden hundertsten (1,3 %) der anderen Gruppe ist zudem ein Wechsel zu einem Wettbewerber der VR-Bankengruppe das erklärte langfristige Ziel. Der größte Teil (40,5 %) der Mitarbeiter ohne VR Verbund-studium wünscht sich derweil auch langfristig keine berufliche Veränderung, während lediglich 2,7 % der VR Verbundstudie-renden eine Beibehaltung des Status quo anstreben. 6,8 % der gesamten Belegschaft und 15,1 % der VR Verbundstudierenden verfolgen hingegen auch mindestens ein Ziel, das sich nicht in die gegebenen sechs Antwortoptionen einordnen lässt. In den offenen Angaben wurde als mittelfristiges Ziel diesbezüglich insbesondere ein vertiefendes Masterstudium im Anschluss an das Verbundstudium genannt.

6,2

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32


4.2.3 Zufriedenheit mit der gegenwärtigen beruflichen Tätigkeit

Abbildung 4-9: Generelle Zufriedenheit mit der gegenwärtigen beruflichen Tätigkeit


100

75

50

25

0

sehr zufrieden eher zufrieden teils teils eher unzufrieden sehr unzufrieden

1,8

23,8 24,7

17,2

51,7 52,1

48,4

18,9 18,3

23,4

3,7 3,1

7,8

1,9 3,2




Alle Mitarbeiter wurden im weiteren Verlauf der Onlineumfrage danach befragt, wie zufrieden sie mit ihrer gegenwärtigen beruf-lichen Tätigkeit insgesamt sind. Die Auswertung dieser Angaben gibt Abbildung 4-9 wieder.

Die große Mehrheit der Beschäftigten ist mit ihrer berufli-chen Tätigkeit insgesamt zufrieden (51,7 %) bzw. sehr zufrie-den (23,8 %). Auffällig ist aber, dass nicht einmal jeder fünfte (17,2 %) aller befragten dualen Studenten sehr zufrieden ist, obwohl immerhin jeder vierte (24,7 %) der übrigen Mitarbeiter dies angibt. Ebenso ist der Anteil der VR Verbundstudenten, die zufrieden ist, mit 48,4 % geringer als der entsprechende Wert bei den übrigen Arbeitnehmern (52,1 %). Fast jeder fünfte (23,4 %) duale Student ist mit seiner beruflichen Tätigkeit nur

in einem gewissen Rahmen zufrieden. Dieser Anteil ist bei den übrigen Mitarbeitern mit einem Wert von 18,3 % merklich ge-ringer. Etwa acht von 100 dualen Studenten sind mit ihrer be-ruflichen Tätigkeit generell eher unzufrieden; ein sehr geringer Teil (3,2 %) ist sogar sehr unzufrieden damit. Für die übrigen Mitarbeiter sind diese beiden Antwortoptionen der Umfrage deutlich seltener gewählt worden: Nur 3,1 % sind insgesamt eher unzufrieden und lediglich 1,8 % sind sehr unzufrieden mit ihrer gegenwärtigen beruflichen Tätigkeit.

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33

Abbildung 4-10: Zufriedenheit mit spezifischen Aspekten (alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter)

Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen

Mittelwert

1,61

1,90

1,97

1,98

2,10

2,12

2,18

2,41

2,53

2,81

Arbeitszeitregelung

Position im Unternehmen

Eingehen auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer

Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten

Mitbestimmungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer

Weiterbildungsmöglichkeiten

Betriebliche Sozialleistungen

Verhältnis zu Vorgesetzten

Ansehen des Unternehmens

48,2 41,9 8,8

26,5 58,4 12,5

27,9 50,1 15,4

23,4 58,6 13,6 3,3

23,0 49,8 16,8 6,6

28,7 44,2 16,6 6,7

16,3 55,3 19,3 5,0

8,7 43,4 24,9 7,7

9,8 41,7 31,9 9,2 3,5

34,4 40,0 16,0

25 50 75 1000 in %

sehr zufrieden eher zufrieden weder noch eher unzufrieden sehr unzufrieden n = 516

Hinweis zur Darstellung: Die Summe der in der Abbildung dargestellten Prozentwerte kann von 100 % abweichen. Die auf 100 % fehlende Differenz entspricht dem

Anteil an Probanden, die bei der Beantwortung der jeweiligen Frage die Antwortoption „keine Angabe“ gewählt haben. Am deutlichsten wird dies bei den Frage

„Eingehen auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer“, die von 72 bzw. 7 Probanden (= 13,8 %) mit ,,keine Angabe“ beantwortet wurde.

3,7

Neben der generellen Zufriedenheit konnte jeder Mitarbeiter auch Angaben dazu machen, inwieweit er mit ausgewählten nicht-monetären Aspekten zufrieden ist. Abbildung 4-10 gibt die Einschätzungen aller Mitarbeiter wieder, Abbildung 4-11 die Antworten der VR Verbundstudierenden und Abbildung 4-12 geht schließlich auf die Angaben der übrigen Mitarbeiter näher ein.

Wie Abbildung 4-10 aufzeigt, sind in etwa 4 von 10 aller Mitar-beiter (41,9 %) mit der Beziehung zu Kolleginnen und Kollegen eher zufrieden und fast die Hälfte aller Beschäftigten (48,2 %) sogar sehr zufrieden. Lediglich eine kleine Minderheit von 8,8 % ist weder zufrieden noch unzufrieden im Hinblick auf den be-trachteten Aspekt. Insgesamt wird das Verhältnis zu den Kolle-gen mit einem Mittelwert von 1,61 im Vergleich zu den anderen abgefragten Zufriedenheitsaspekten mit deutlichem Abstand am besten bewertet. Auf Platz zwei folgt mit einem Durch-schnittswert von 1,90 das Ansehen des Unternehmens. Auch dies wird überwiegend als positiv betrachtet, allerdings ist der Anteil derer, die sehr zufrieden sind, mit 26,5 % fast nur noch halb so groß wie bei der zuvor betrachteten Einschätzung. Deutlich mehr Mitarbeiter sind dafür mit der Reputation ihres Arbeitgebers eher zufrieden (58,4 %), während jeder achte Be-schäftigte (12,5 %) in gleichen Teilen sowohl zufrieden als auch

unzufrieden ist. Wie bereits beim erstgenannten Aspekt, ist nur ein kleines Kontingent der Beschäftigten (2,6 %) eher unzu-frieden mit dem Ansehen der VR-Banken oder wollte die Fra-ge nicht beantworten. Über drei Viertel (78,0 %) sind darüber hinaus auch mit dem Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten eher zufrieden (50,1 %) bzw. sehr zufrieden (27,9 %). Allerdings be-deuten diese Werte im Umkehrschluss auch, dass sich knapp ein Fünftel der Belegschaft (19,9 %) an dieser Stelle Verbesse-rungen wünscht. Konkret nehmen 15,4 % der Mitarbeiter einen neutralen Standpunkt ein, 3,5 % sind eher unzufrieden, 0,96 % sind sehr unzufrieden und 2,12 % aller Befragten waren zu kei-ner Stellungnahme bereit. Aus diesen Werten ergibt sich für die Zusammenarbeit mit den Vorgesetzen ein Mittelwert von 1,97. Die durchschnittliche Beurteilung der betrieblichen Sozial- leistungen fällt mit einem Durchschnittswert von 1,98 folglich nur um ein Hundertstel schlechter aus. Dies ist in erster Line

3,5

0,9

2,6

3,8

1,6

1,4

3,8

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34


darauf zurückzuführen, dass die Antwortoptionen an beiden Enden der Skala seltener genutzt wurden. So nahmen, neben dem Wert der in gleichen Teilen Zufriedenen und Unzufriede-nen von 13,6 %, auch der Prozentsatz der sehr Zufriedenen auf 23,4 % und der Wert der sehr Unzufriedenen auf 0,6 % ab. Deut-lich zugenommen hat hingegen die Zahl der eher Zufriedenen auf 58,6%. In etwa auf gleichem Niveau verharrt dagegen der Anteil der eher Unzufriedenen (3,3 %).

Alle nun folgenden Aspekte werden im Kontrast zu den so-eben betrachteten Faktoren mit einem Mittelwert schlech-ter als 2,0 bewertet. Nichtsdestoweniger verbleibt die Zufriedenheit insgesamt größtenteils noch auf einem ho-hen Niveau. Die Weiterbildungsmöglichkeiten werden von 72,8 % der Mitarbeiter in der VR-Bankengruppe als zufrie-denstellend bis sehr zufrieden eingestuft, in etwa jeder Sechste (16,8 %) ist in gleichen Maßen sowohl zufrieden als auch unzufrieden und knapp jeder dreizehnte (7,5 %) wünscht sich eine spürbare Verbesserung der Fortbildungs-möglichkeiten. Sehr ähnlich zu dieser Einschätzung fällt auch das Urteil der Mitarbeiter zu den Arbeitszeitregelungen aus: Eine Mehrheit von 72,9 % sind eher zufrieden (28,7 %) bzw. sehr zufrieden (44,2 %), 16,6 % stehen den derzeitigen Regelungen neutral gegenüber und 10,32 % sind damit unzufrieden. Der An-teil der sehr Unzufriedenen ist allerdings mit einem Wert von 3,63 % der zweithöchste aller befragten Aspekte. Der Mittel-wert für die Position im Unternehmen fällt mit 2,18 nur unwe-sentlich schlechter aus als für die Arbeitszeitregelungen (2,12).

Dennoch ist auffällig, dass der Anteil der sehr Zufriedenen erstmals unter die 20 % Marke fällt (16,3 %). Der überwiegende Teil der Beschäftigten ist eher zufrieden (55,3 %) und knapp je-der Fünfte ist ausgeglichen (19,3 %) in Bezug auf seine Stellung innerhalb der VR-Bankengruppe. Eine kleine Minderheit von 5,0 % ist eher unzufrieden oder sehr unzufrieden (1,6 %). Deut-lich schlechter fällt das Urteil der Mitarbeiter bzgl. des Einge-hens auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer aus. Der Anteil der Zufriedenen beträgt hierbei nur noch 52,1 %, wohingegen jeder Vierte mit „weder noch“ geantwortet hat. 7,7 % sind eher unzufrieden und 1,4 % sind sehr unzufrieden. Noch etwas weniger Arbeitnehmer sind mit den Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten zufrieden (51,5 %), allerdings ist nicht einmal jeder Zehnte sehr zufrieden (9,8 %). Es über-wiegt hingegen der Anteil der eher Zufriedenen (41,7 %). Dies bedeutet reziprok, dass sich fast jeder Zweite (48,5 %) bessere Chancen auf berufliche und persönliche Weiterentwicklung im Rahmen seiner Tätigkeit bei den VR-Banken wünscht. Am un-zufriedensten ist die Belegschaft aber mit den vorhandenen Mitbestimmungsmöglichkeiten: Nur 38,1 % sind mit ihren Ge-staltungsspielräumen eher zufrieden (34,4 %) oder sehr zufrie-den (3,7 %). Es überwiegt somit erstmals in der Befragung der Anteil derer, die ein deutliches Verbesserungspotential sehen. Etwa jeder Fünfte (19,8 %) ist unzufrieden, wobei 16,0 % eher unzufrieden und 3,8 % sehr unzufrieden sind. Vier von zehn Mitarbeiter (40,0 %) wissen zu schätzen, dass ihre Meinung zu betrieblichen Angelegenheiten gehört wird, würden aber eine stärkere Integration in derartige Prozesse begrüßen.

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35

Im Vergleich zu den Einschätzungen der gesamten Beleg-schaft, schätzen die VR Verbundstudierenden die Beziehungen zu ihren Kolleginnen und Kollegen nochmals positiver ein als es bei allen Mitarbeitern insgesamt der Fall ist. Das Ansehen des Unternehmens wird von den dualen Studenten hingegen mit ei-nem Mittelwert von nur 2,11 (gegenüber 1,90) deutlich schlech-ter bewertet. Nur drei Viertel (75,0 %) aller dualen Studenten sind mit der Reputation ihres Arbeitgebers eher zufrieden (57,8 %) bzw. sehr zufrieden (17,2 %). In der Gegenüberstellung mit den Ergebnissen der gesamten Belegschaft zeigt sich auch, dass insbesondere der Teil der sehr Zufriedenen um 9,3 Pro-zentpunkte geringer ausfällt. Mit dem Verhältnis zum Vorge-setzten sind dafür die VR Verbundstudierenden etwas zufrie-dener (83,1 % gegenüber 78,0 %). Auffällig ist zudem, dass kein einziger Student sehr unzufrieden ist. Die betrieblichen Sozial- leistungen werden dagegen weiterhin mehrheitlich (64,6 %) als sehr bzw. eher zufriedenstellend eingestuft, allerdings ist der Anteil von eher Zufriedenen (49,2 %) bzw. sehr Zufrie-

denen (15,4 %) deutlich geringer als bei der gesamten Stich-probe (82,0 %). Insbesondere ist bei diesem Aspekt von den VR Verbundstudenten die „weder noch“ Antwortoption mehr als doppelt so häufig gewählt worden (29,2 %) als es bei al-len Mitarbeitern der Fall war (13,6 %). Auch der Mittelwert für die angebotenen Weiterbildungsmöglichkeiten ist bei den VR Verbundstudenten deutlich negativer ausgeprägt (2,34 gegen-über 2,10). Während die gesamte Belegschaft mit den Fortbil-dungsmöglichkeiten zu 72,8 % zufrieden ist, sind es bei den dualen Studenten nur 61,5 %. Der Wert der eher Unzufriedenen ist sogar mehr als doppelt so hoch (13,8 statt 6,6 %). Höher ist ebenfalls der Anteil der neutral Eingestellten (21,5 % gegen-über 16,8 %). Auch im Vergleich der Zufriedenheitswerte be-zogen auf die angebotenen Arbeitszeitregelungen zeigen sich die Verbundstudierenden insgesamt etwas unzufriedener: Die Werte der eher Zufriedenen (41,5 % gegenüber 44,2 %), sehr Zufriedenen (24,6 % gegenüber 28,7 %) und der eher Unzu-friedenen nehmen jeweils geringfügig ab, wovon insbesondere

In Abbildung 4-11 wird im Folgenden nun, wie bereits angekündigt, die Einschätzungen der VR Verbundstudierenden wieder- gegeben.

Abbildung 4-11: Zufriedenheit mit spezifischen Aspekten (VR Verbundstudierende)


Mittelwert

1,48

2,11

1,88

2,29

2,34

2,29

2,79

2,49

3,00

2,87

Arbeitszeitregelung









58,5 35,4 6,2

17,2 57,8 21,9 3,1

30,8 52,3 15,4

15,4 49,2 29,2 3,1 3,1

20,0 41,5 21,5 13,8

24,6 41,5 21,5 4,6 7,7

7,9 28,6 33,3 12,7 6,3

6,2 38,5 29,2 6,2

7,7 27,7 30,8 21,5 10,8

38,5 35,4 13,8 7,7

25 50 75 1000 in %



Anteil an Probanden, die bei der Beantwortung der jeweiligen Frage die Antwortoption „keine Angabe“ gewählt haben. Am deutlichsten wird dies bei den Fragen

„Eingehen auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer“ sowie „Position im Unternehmen“, die von 12 bzw. 7 Probanden (= 18,5 % bzw. 10,8 %) mit

,,keine Angabe“ beantwortet wurde.

0,5

1,5

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36


die Gruppe der Neutralen (21,5 % gegenüber 16,6 %) und sehr Unzufriedenen (7,7 % gegenüber 3,8 %) „profitieren“. Deut-lich negativer fällt das Urteil dafür aber bei der Beurteilung der eigenen Position im Unternehmen aus. Während von allen Mitarbeitern 55,3 % eher zufrieden bzw. 16,3 % sehr zufrieden mit ihrer Stellung in der Genossenschaftsbank sind, halbieren sich in etwa beide Werte bei den VR Verbundstudierenden und sinken auf 28,6 % bei den eher Zufriedenen und auf 7,9 % bei den sehr Zufriedenen. Exakt ein Drittel (33,3 % gegenüber 19,3 %) aller VR Verbundstudierende geben bei dieser Frage aber auch an, nur teilweise zufrieden zu sein. Weitere 12,7 % sind eher unzufrieden (gegenüber 5,0 %) und 6,3 % sind sehr un-zufrieden (gegenüber 1,5 %). Der Vollständigkeit halber muss an dieser Stelle aber auch darauf hingewiesen werden, dass 11,1 % der VR Verbundstudenten diese Frage nicht beantwortet haben. Damit liegt die Antwortverweigerungsquote erstmals bei über 3,5 % und ist für die Ergebnisverteilung signifikant. Noch mehr Enthaltungen gab es lediglich bei der Frage, wie die VR Verbundstudenten das Eingehen auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer einschätzen: 18,4 % der Teil-nehmer konnten oder wollten diese Frage nicht beantworten, wobei auch an dieser Stelle nochmals auf das meist niedrige Alter der dualen Studenten hingewiesen werden muss. Dieje-nigen, die dennoch ihre Meinung zu diesem Thema äußerten, zeigten sich zu 6,2 % (gegenüber 8,7 %) sehr zufrieden, zu 38,5 % (gegenüber 43,4 %) eher zufrieden. 29,2% (gegenüber 24,9 %) haben diesbezüglich eine geteilte Meinung. Die eher unzufriedenen Studenten (6,2 % gegenüber 7,7 %) sowie die sehr unzufriedenen Studenten (1,5 % gegenüber 1,4 %) bilden somit eine klare Minderheit. Durch das Gegenüberstellen der Mittelwerte für den betrachteten Aspekt zeigt sich, dass die gesamte Belegschaft etwas zufriedener mit den Anstrengun-gen des Arbeitgebers ist (2,41) als es die dualen Studenten in diesem Fall sind (2,49). Die Aufstiegs und Entwicklungspers-pektiven werden von den dualen Studenten hingegen deutlich schlechter bewertet: Der entsprechende Mittelwert beträgt für diesen Gesichtspunkt 3,00 und ist somit nicht nur höher

als die 2,53, welche sich durch die Bewertungen aller Mitar-beiter ergibt, sondern auch der schlechteste Wert, der für eine spezifische Zufriedenheit insgesamt erreicht wurde. Nur 35 % der VR Verbundstudenten ist mit den Aufstiegs- und Entwick-lungsmöglichkeiten eher zufrieden (27,7 % gegenüber 41,7 %) bzw. sehr zufrieden (7,7 % gegenüber 9,8 %). Fast ein Drittel der dualen Studenten ist dieser Frage dagegen neutral (30,8 % gegenüber 31,9 %) eingestellt, während 21,5 % eher unzufrie-den sind. Letzteres ist ein mehr als doppelt so großer Anteil der eher Unzufriedenen als es für die gesamte Belegschaft (9,2 %) sichtbar ist. Die Quote der sehr Unzufriedenen ist mit 10,8 % sogar in etwa um den Faktor drei größer als es bei allen Mitarbeitern der VR-Banken (3,5 %) der Fall ist. Der Mittelwert für die Einschätzung der Mitbestimmungsmöglichkeiten als Ar-beitnehmer bei den VR-Banken liegt bei der Umfrage unter den dualen Studenten (2,87) hingegen sehr nahe an dem Wert aller Mitarbeiter (2,81). Zu diesem Ergebnis trägt bei, dass bei einem Punkt zu Punkt Vergleich für jede Antwortoption die Werte für beide Umfragen sich in keinem Fall um mehr als 4,5 Prozent-punkte unterscheiden. Geringe Abweichungen sind aber den-noch zu erkennen: So gaben 38,1 % der gesamten Belegschaft an, mit den Mitbestimmungsmöglichkeiten zufrieden zu sein, während die Zufriedenheit unter den VR Verbundstudenten mit 39,0 % leicht höher ausfiel. Der Anteil der sehr Zufriedenen ist dabei mit 0,5 % aller dualen Studenten niedriger als der Wert für alle Mitarbeiter (3,7 %). Dafür ist der Anteil der eher Zufrie-denen bei der studentischen Befragung mit 38,5% (gegenüber 34,4 %) etwas größer. Rund 35 von 100 VR Verbundstudenten (35,4 %) sind weder zufrieden noch unzufrieden. In der ge-samten Mitarbeiterstichprobe sind es mit 40 von 100 (40,0 %) kaum mehr. Desweiteren sind 13,8 % der dualen Studenten eher unzufrieden (gegenüber 16,0 %) bzw. 7,7 % sehr unzufrieden (gegenüber 3,9 %) mit den Möglichkeiten, auf ihren Arbeitge-ber unternehmerisch Einfluss zu nehmen. Keine Angaben zu dieser Frage machte lediglich ein geringer Teil von 3,1 % der VR Verbundstudenten (gegenüber 2,1 %).

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37

Abbildung 4-12: Zufriedenheit mit spezifischen Aspekten (Mitarbeiter ohne VR Verbundstudierende)


Mittelwert

1,64

1,88

1,98

1,95

2,07

2,10

2,11

2,41

2,46

2,81

Arbeitszeitregelung









46,1 43,2 9,3

27,3 58,7 11,3

24,0 60,2 11,6 3,3

23,1 51,3 15,9 5,6

29,3 44,3 16,0 7,1 3,1

27,5 49,7 15,4 3,8

17,2 59,2 17,6 3,8

9,0 43,7 24,4 8,1

10,0 43,7 32,1 7,3

4,0 33,5 40,6 16,5 3,3

25 50 75 1000 in %



Anteil an Probanden, die bei der Beantwortung der jeweiligen Frage die Antwortoption „keine Angabe“ gewählt haben. Am deutlichsten wird dies bei den Frage

„Eingehen auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer“, die von 60 Probanden (= 13,5 %) mit ,,keine Angabe“ beantwortet wurde.

2,4

Abschließend lässt sich feststellen, dass das Meinungsbild der VR Verbundstudenten und das aller Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter in weiten Teilen sehr ähnlich ist. Dennoch sind Differenzen, insbesondere im Hinblick auf die Bewertung der betrieblichen Sozialleistungen, der Weiterbildungsmöglichkeiten, der Aufstiegschancen innerhalb der VR-Banken-Gruppe und insbesondere was die Einschätzung der eigenen Position im Unternehmen betrifft, nicht von der Hand zu weisen. All diese Aspekte haben gemein, dass die Mittelwerte für die Umfrage der VR Verbundstudierenden um mindestens 0,24 größer sind als des jeweiligen Pendants bei der Befragung aller Mitarbeiter. Ein größerer Mittelwert muss in diesen Fällen mit einer abnehmenden Zufriedenheit der dualen Studenten interpretiert werden. Es stellt sich daher zwingend die Frage, warum die Einschätzung der VR Verbund- studenten in den genannten Fällen so stark von der Einschätzung der gesamten Belegschaft abweicht und was dagegen unter-nommen werden könnte.

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38


4.2.4 Kennzeichen eines attraktiven Arbeitgebers aus der Perspektive von Mitarbeitern und VR Verbundstudierenden

Abbildung 4-13: Charakteristika eines attraktiven Arbeitgebers (VR Verbundstudierende)

VR Verbundstudierende, n = 60

Wichtigkeit

sehr wichtig 1,00

Erfüllungs-grad

sehr hoch 1,00

hoch 2,00

weder noch 3,00

gering 4,00

sehr gering 5,00

wichtig 2,00

weder noch 3,00

unwichtig 4,00

sehr unwichtig 5,00

12 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12 1314 15

1617 18 19

20

Legende:1 = ein gutes Arbeitsklima2 = Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten3 = faire und kompetente Vorgesetzte4 = Weiterbildungsmöglichkeiten5 = eine interessante, fachlich herausfordernde

Arbeitsaufgabe6 = ein gutes Einkommen7 = ein vielseitiges und abwechslungsreiches

Tätigkeitsfeld/ein breites Spektrum an Arbeitsaufgaben

8 = Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, d. h. Autonomie und Entscheidungsfreiheit

9 = ein sicherer Arbeitsplatz10 = eine Unternehmenskultur, die meinen

persönlichen Wertvorstellungen entspricht11 = Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung,

Selbstbestimmung12 = das Vorhandensein flexibler Arbeitszeit-

modelle, Möglichkeiten der individuellen Arbeitszeitregelung

13 = eine ausgeglichene Work-Life-Balance14 = kurze Entscheidungswege15 = gute Gesundheitsbedingungen16 = Einfluss am Arbeitsplatz

17 = die Möglichkeit, über Arbeitsabläufe mitbestimmen zu können

18 = ein attraktiver Unternehmensstandort19 = die Reputation/das Image des Unternehmens20 = Arbeitsaufgaben mit direktem Kunden-

kontakt21 = das Vorhandensein variabler Gehalts-

bestandteile

21

Neben der Frage, wie VR Verbundstudierende und Mitarbeiter verschiedene Zufriedenheitsaspekte bewerten, wurde die Beleg-schaft auch danach gefragt, was aus ihrer Sicht einen attraktiven Arbeitgeber bzw. ein attraktives Arbeitsumfeld kennzeichnet und wie weit ihre persönlichen Vorstellungen von ihrem aktuellen Arbeitgeber bzw. ihrem gegenwärtigen Arbeitsumfeld erfüllt werden. Die Angaben der VR Verbundstudierenden werden im Folgenden in Abbildung 4-13 dargestellt, während Abbildung 4-14 näher auf die Antworten der übrigen Belegschaft eingeht.

Als wichtigstes Kriterium für ein attraktives Arbeitsumfeld ge-ben die VR Verbundstudierenden ein gutes Arbeitsklima an. Der Erfüllungsgrad liegt mit einem Wert von 1,98 ebenfalls auf einem hohem Niveau. Auf dem zweiten Platz sehen die dualen Studenten der VR-Banken gute Aufstiegs- und Entwicklungs-möglichkeiten. Der Erfüllungsgrad dieses Aspekts ist mit 3,14 allerdings der zweit schlechteste für die Fragestellung. Nach-dem die VR Verbundstudenten bereits in Abbildung 4-11 die

vorhandenen Aufstiegs- und Entwicklungspotenziale kritisiert haben, besteht an dieser Stelle zweifelsohne Handlungsbedarf. Das Vorhandensein fairer und kompetenter Vorgesetzter wird zwar als nahezu gleichwichtig wie Aufstiegs- und Entwick-lungsmöglichkeiten eingestuft, wird allerdings als wesentlich besser erfüllt angesehen. Auch dieses Ergebnis ist im Grunde genommen nicht völlig überraschend, stellen VR Verbundstu-dierenden dem Verhältnis zu ihren Vorgesetzten doch bereits

Wichtigkeit Erfüllungsgrad

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39

bei den spezifischen Zufriedenheiten (vgl. hierzu auch Abbil-dung 4-11) ein gutes Zeugnis aus. Die Möglichkeit, sich über attraktive Angebote beständig weiterbilden zu können, ist für VR Verbundstudierende ebenfalls ein wichtiges Kennzeichen eines attraktiven Arbeitgebers und wird von den befragten VR Verbundstudierenden auch als überdurchschnittlich erfüllt an-gesehen. Mit nur geringem Abstand, bezogen auf die Relevanz, folgen interessante und fachlich herausfordernde Arbeitsauf-gaben. Der Erfüllungsgrad liegt hierbei knapp unter dem Ni-veau des vorher betrachteten Aspekts. Auf dem sechsten Platz folgt mit dem Einkommen der erste monetäre Parameter für die Charakteristika eines für die VR Verbundstudenten interes-santen Arbeitgebers. Die befragten VR Verbundstudierenden sehen diesen Punkt als mit Abstand am schlechtesten erfüllt an. Mit einem Stellenwert von 1,53 bei der Relevanz, und da-mit nur ein Hundertstel nach dem Einkommen, rangiert der Wunsch nach einem breiten Spektrum an interessanten Ar-beitsaufgaben, der in den Augen der VR Verbundstudierenden bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber relativ gut erfüllt ist. Sowohl etwas schlechter in der Wichtigkeit als auch in der Erfüllung schneidet hingegen die Möglichkeit zur Übernahme von Ver-antwortung ab. Den Spitzenplatz im Hinblick auf die Erfüllung und Platz neun in der Relevanzbewertung stellt für die dualen VR Verbundstudenten ein sicherer Arbeitsplatz dar. Auf etwa gleichem Niveau hinsichtlich der Relevanz liegen die Überein-stimmung von persönlichen Wertevorstellungen mit den Unter-nehmenswerten, die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung bzw. Selbstbestimmung sowie die Möglichkeiten zur individu-ellen Arbeitszeitregelung bzw. das generelle Vorhandensein von flexiblen Arbeitszeitmodellen. Während erst- und letztge-nanntes Kriterium überdurchschnittlich erfüllt sind, stufen die

VR Verbundstudierenden die angebotenen Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung noch als (deutlich) ausbaufä-hig ein. Das insbesondere im Rahmen von Personalbindungs-programmen wichtige Kriterium Work-Life-Balance ist für die befragten dualen Studenten nur von mittelmäßiger Bedeutung, wobei die Erfüllung im Vergleich zur persönlichen Weiterent-wicklung auf einem deutlich höheren Niveau liegt. Der Aspekt der kurzen Entscheidungswege wird dafür von den meisten VR Verbundstudierenden bei der Erfüllung nur als mittelmäßig bewertet. Eine sehr gute Bewertung erhält dagegen der Ge-sichtspunkt „Gesundheitsbedingungen am Arbeitsplatz“. Die Kriterien „Einfluss am Arbeitsplatz“ sowie die Möglichkeit, über Arbeitsabläufe mitbestimmen zu können, werden allerdings nur als unterdurchschnittlich erfüllt angesehen. Der Unterneh-mensstandort, der von der Wichtigkeit nur auf Platz 18 liegt, wird hingegen als relativ gut erfüllt eingestuft. Das Ansehen ih-res Arbeitgebers bewerten die VR Verbundstudierenden des-weiteren ebenso als gut, wobei sie auch diesem Kriterium einen relativ hohen Erfüllungsgrad bescheinigen. An zwanzigster und damit vorletzter Stelle hinsichtlich der Wichtigkeit rangie-ren für die VR Verbundstudierenden Arbeitsaufgaben mit di-rektem Kundenkontakt. Interessanterweise wird dieses Kriteri-um als einziges der 21 betrachteten in höherem Maße erfüllt als es für die Verbundstudierenden wichtig wäre. Auf dem letzten Platz kommt dem Vorhandensein variabler Gehaltsbestand-teile lediglich noch ein durchschnittlicher Erfüllungsgrad zu. Trotz dieser Platzierung am hinteren Ende der Relevanzskala, kann aufgrund der in der Untersuchung gemachten Angaben davon ausgegangen werden, dass leistungsbezogene Gehalts-bestandteile von der Mehrheit der befragten VR Verbundstu-denten von einem modernen Arbeitgeber erwartet werden.

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40


Abbildung 4-14: Kennzeichen eines attraktiven Arbeitgebers (Mitarbeiter ohne VR Verbundstudierende)

Sonstige Mitarbeiter in VR-Banken (ohne VR Verbundstudierende), n = 429

Wichtigkeit Erfüllungs-grad

sehr wichtig 1,00 sehr hoch 1,00

hoch 2,00

weder noch 3,00

gering 4,00

sehr gering 5,00

wichtig 2,00

weder noch 3,00

unwichtig 4,00

sehr unwichtig 5,00

1

2

3

45 6 7

810 11

1213 14 15

16 1718 19

20













bestandteile

9

Die auf den ersten Blick sichtbarste Veränderung bei Betrachtung von Abbildung 4-14 ist, dass die dunkelgelbe „Erfüllungslinie“ durchschnittlich auf einem höheren Niveau liegt und die Schwankungen der gleichen Linie weniger volatil ausfallen als dies bei Ab-bildung 4-13 der Fall ist. Es bestätigt sich folglich auch an dieser Stelle die Aussage, dass die Mitarbeiter, die keinem VR Verbund-studium nachgehen, mit ihrer Tätigkeit bei den VR-Banken im Durchschnitt eine höhere Zufriedenheit aufweisen. Bei genauerem Betrachten von Abbildung 4-14 fällt zudem auf, dass sich auch die Präferenzordnung im Hinblick auf die Wichtigkeit bestimmter Kriterien teils drastisch geändert hat. Aus diesem Grund wird Abbildung 4-14 im Folgenden ebenfalls ausführlich diskutiert.

Auch für die Mitarbeiter, die keinem dualen Verbundstudium nachgehen, ist ein gutes Arbeitsklima das wichtigste Merkmal eines attraktiven Arbeitgebers. Das Erfüllungsniveau schät-zen die VR Verbundstudenten und Mitarbeiter dabei in etwa gleich ein. Ganz anders verhält es sich bei den Aufstiegs- und Entwicklungsperspektiven: Während dies für die VR Verbund-studenten der zweitwichtigste Aspekt ist, spielt er bei den üb-rigen Mitarbeitern nur eine untergeordnete Rolle und rangiert lediglich auf Platz 15. Zudem sehen die Mitarbeiter ohne Ver-bundstudium die Möglichkeiten für einen beruflichen Aufstieg innerhalb der VR-Banken als deutlich besser erfüllt (2,49) an

als es ihre Kollegen mit Verbundstudium einschätzen (3,14). Die Relevanz und den Erfüllungsgrad von fairen und kompetenten Vorgesetzen schätzen beide Gruppen hingegen sehr ähnlich ein. Bei der Bewertung der Weiterbildungsmöglichkeiten sind dagegen wiederum Parallelen zu der Bewertung der Aufstiegs- chancen zu sehen: Während dieser Faktor für die VR Verbund-studierenden zu den wichtigsten Charakteristika eines attrak-tiven Arbeitgebers zählt, gibt die verbleibende Belegschaft an, dass dieser Punkt für sie erst an 13ter Stelle steht. Dementspre-chend werden die Bemühungen der Personaler, allen Mitarbei-tern eine regelmäßige Teilnahme an Fortbildungsveranstal-

Wichtigkeit Erfüllungsgrad

21

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41

tungen zu ermöglichen, deutlich stärker honoriert, sodass der Erfüllungsgrad auch entsprechend höher ausfällt. Vergleichbar verhält es sich auch bei dem Wunsch nach interessanten und fachlich herausfordernden Arbeitsaufgaben. Für die VR Ver-bundstudenten ist dies der fünftwichtigste Parameter eines attraktiven Arbeitgebers, während dies für die übrigen Mit-arbeiter nur auf dem neunten Rang steht. Der Erfüllungsgrad bei den verbleibenden Mitarbeitern ist mit 1,43 gegenüber 2,53 bei den VR Verbundstudierenden wiederum deutlich stärker ausgeprägt. Die Relevanz eines hohen Einkommens wird von beiden Gruppen hingegen vergleichbar eingestuft. Allerdings sehen die übrigen Mitarbeiter ihren Verdienst zu größeren Teilen als eine marktgerechte Form der Entlohnung an als es bei ihren Kollegen mit VR Verbundstudium der Fall ist. Ebenso verhält es sich bei dem Wunsch nach einem breiten Spektrum an interessanten Arbeitsaufgaben: Beide Parteien beurteilen ein vielseitiges und abwechslungsreiches Tätigkeitsumfeld als einen wichtigen Parameter für einen attraktiven Arbeitge-ber, aber nur die Mitarbeiter, die keinem VR Verbundstudium nachgehen, sehen diesen Aspekt auch als relativ gut erfüllt an. Die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, ist dage-gen für die dualen Studenten wichtiger als es für die übrigen Mitarbeiter der Fall ist. Interessanterweise beurteilen beide Gruppen diesen Aspekt aber nur als mittelmäßig erfüllt, wo-bei die VR Verbundstudierenden den Sachverhalt noch etwas kritischer einschätzen. Bestnoten im Hinblick auf die Erfüllung erhält dafür das Kriterium eines sicheren Arbeitsplatzes, wo-bei erwartungsgemäß die übrigen Mitarbeiter der persönlichen

Jobsicherheit einen deutlich höheren Stellenwert bei der Wich-tigkeit beimessen als es bei den dualen Studenten der Fall ist. Die Gesichtspunkte einer mit den Werten des Arbeitnehmers übereinstimmende Unternehmenskultur, Selbstbestimmung, das Vorhandensein flexibler Arbeitszeitmodelle, eine ausgegli-chene Work-Life-Balance sowie kurze Entscheidungswege, er-halten von den Mitarbeitern ohne VR Verbundstudium in etwa die gleichen Werte für die Wichtigkeit und auch sehr ähnliche Werte für die jeweiligen Erfüllungsgrade. Geringfügig relevan-ter, aber sichtbar besser erfüllt, bewerten die Mitarbeiter die Bemühungen ihres Arbeitgebers, gute Gesundheitsbedingun-gen am Arbeitsplatz sicherzustellen. Obwohl dieser Aspekt für den Teil der Belegschaft ohne VR Verbundstudium nicht so relevant ist, schätzen beide Gruppen den Erfüllungsgrad auf nahezu gleich hohem Niveau ein. Die Parameter Einfluss am Arbeitsplatz, Mitbestimmung von Arbeitsabläufen, Unter-nehmensstandort und Image des Unternehmens bewerten die übrigen Mitarbeiter erstmals mit einem Wichtigkeitswert von knapp unter 2,00. Während allerdings der Erfüllungsgrad für einen attraktiven Standort und die Reputation der VR-Banken jeweils noch im hohen Bereich liegt, erhalten die Kriterien Ein-fluss am Arbeitsplatz und Mitbestimmung bei Arbeitsabläufen nur mittelmäßige Bewertungen. Wie auch bei den VR Verbund-studenten, liegt der Erfüllungsgrad einzig und allein für das Kriterium Arbeitsaufgaben mit direktem Kundenkontakt über der Wichtigkeit, während ebenfalls die variablen Gehaltsbe-standteile als der Punkt mit der geringsten Relevanz für einen attraktiven Arbeitgeber bewertet wird.

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42


4.2.5 Fort- und Weiterbildung in den VR-Banken aus Sicht der Mitarbeiter und VR Verbundstudierenden

Abbildung 4-15: Präferierte organisatorische Form der Fort- und Weiterbildung

sehr attraktiv 1,00

eher attraktiv 2,00

weder noch 3,00

sehr unattraktiv 4,00


Präsenzseminare

Fernkurse, Tele-Learning- bzw. Online-Learning-

Angebote

Selbststudium

Personalleiterinnen und Personalleiter in VR-Banken, n = 40



Nachdem die Weiterbildungsmöglichkeiten insbesondere für die VR Verbundstudierenden erwiesenermaßen von großer Bedeu-tung sind, wurden alle Mitarbeiter auch gebeten, konkretere Angaben zur Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zu machen. Die Personalleiter und alle Mitarbeiter wurden danach gefragt, welche zeitliche Form der Weiterbildung die Personal-verantwortlichen für ihre Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiter selbst für ihre berufliche Weiterbildung bevorzugen. In der Auswertung ergibt sich folgendes Bild:

Präsenzseminare werden demnach von allen drei befragten Gruppen mit deutlichem Abstand als die attraktivste orga-nisatorische Form der Weiterbildung eingestuft, wobei die VR Verbundstudierenden diese noch am stärksten präferieren. Vor dem Hintergrund, dass die dualen Studenten der VR-Ban-ken als Berufsschulersatz im Rahmen ihrer Ausbildung vier Präsenzseminare an der ABG belegen (ABG, 2011), ist dies als ein durchaus interessanter Aspekt anzusehen. Für Fernkurse, Tele-Learning- bzw. Online-Learning-Angebote fällt die Bewer-

tung hingegen deutlich differenzierter aus. Aus Sicht der Per-sonaler ist zwar auch diese organisatorische Form durchaus attraktiv, um Mitarbeiter fortzubilden, allerdings präferieren die VR Verbundstudierenden derartige Angebote nur durch-schnittlich und die Mitarbeiter ohne VR Verbundstudium sogar leicht unterdurchschnittlich. Ein Selbststudium wird hingegen von allen drei unterschiedlichen Gruppen insgesamt als die am wenigsten attraktive Form der Weiterbildung eingestuft.

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43

Abbildung 4-16: Präferierte zeitliche Form der Fort- und Weiterbildung

sehr attraktiv 1,00

eher attraktiv 2,00

weder noch 3,00



Tages-/Halbtages- veranstaltungen

Wochenend- seminare

Abendkurse

mehrereModuleinheiten

Block- veranstaltungen




Neben der präferierten organisatorischen Form der Weiterbildung wurden die Personalleiter und die Belegschaft auch gebeten, die Attraktivität verschiedener zeitlicher Formen für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter bzw. für die eigene berufliche Weiter- bildung anzugeben. Die Auswertung ergibt folgendes Bild:

Tages- bzw. Halbtagesveranstaltungen werden demnach von allen drei befragten Gruppen als eher attraktiv eingestuft, wobei die Bewertung der VR Verbundstudierenden noch et-was unterhalb der Einschätzung der Personalleiter und der Mitarbeiter ohne VR Verbundstudium liegt. Wochenendsemi-nare werden hingegen von allen drei Gruppen als unterdurch-schnittlich attraktiv eingestuft, wobei Weiterbildungsmaß- nahmen dieser zeitlichen Form aus Sicht der Mitarbeiter ohne VR Verbundstudium die unattraktivste Ausprägung zeitlicher Gestaltungsmöglichkeiten darstellt. Insgesamt auch nur als unterdurchschnittlich attraktiv bewertet, aber dafür mit größe-rer Streuung zwischen den Werten, fällt das Urteil für Abend-kurse aus: Während VR Verbundstudierende einen Wert von 3,96 und damit den schlechtesten Attraktivitätswert vergeben, schneiden Abendkurse gegenüber Wochenendseminaren für die übrigen Mitarbeiter noch leicht besser ab. Sichtbar positi-

ver, aber immer noch im unterdurchschnittlichen Bereich ange-siedelt, werden Abendkurse von den Personalverantwortlichen bewertet. Fortbildungen, die aus mehreren Moduleinheiten bestehen, werden von den Personalverantwortlichen und den VR Verbundstudierenden als eher attraktiv eingestuft. In den Augen der übrigen Mitarbeiter sind modulare Weiterbildungen allerdings nur leicht überdurchschnittlich attraktiv. Blockver-anstaltungen führen die Präferenzrangfolge der VR Verbund-studierenden klar an und auch die Personalverantwortlichen stufen geblockte Veranstaltungen als eher attraktiv ein. Die übrigen Mitarbeiter der VR-Banken geben an, dass diese Ge-staltungsform für sie hingegen nur leicht überdurchschnittlich attraktiv ist. Dennoch ergibt ein Vergleich aller Werte, dass die Mitarbeiter ohne VR Verbundstudium nur Tages- und Halbta-gesveranstaltungen gegenüber längeren Blockveranstaltun-gen präferieren.

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44


Abbildung 4-17: Attraktivität verschiedener Bildungsträger

sehr attraktiv 1,00

eher attraktiv 2,00

weder noch 3,00



Universität

Fachhochschule

ABG

ADG Montabaur

Frankfurt School of Finance &

Management

Verwaltungs- und Wirtschafts-

akademie

Berufsakademie Baden-Württemberg




Hinweis: Im Rahmen der Auswertung wurden nur die Einschätzungen von Probanden berücksichtigt, die den jeweiligen Bildungsträger auch kennen.

Abschließend wurden alle Mitarbeiter und die Personalverantwortlichen der VR-Banken befragt, wie sie die Attraktivität ver-schiedener Bildungsträger für ihre eigene Weiterbildung bzw. für die Erreichung der Weiterbildungsziele ihrer Mitarbeiter ein-stufen. Für die Auswertung wurden dabei lediglich die Einschätzungen der beteiligten Gruppen berücksichtigt, die angaben den jeweiligen Bildungsträger auch zu kennen. Somit ergibt sich das in Abbildung 4-17 gezeigte Bild:

Die größten Differenzen bestehen bei der Attraktivitätsbe-urteilung von Universitäten zur Erreichung anvisierter Wei-terbildungsziele: Während die VR Verbundstudierenden die Hochschulen mit Promotionsrecht als eher attraktiv einstufen, sind sie für ihre Kollegen ohne VR Verbundstudium nur durch-schnittlich und aus Sicht der Personalleiter sogar nur unter-durchschnittlich attraktiv. Hochschulen für angewandte Wis-senschaften werden hingegen von den beiden letztgenannten Gruppen als durchschnittlich attraktiv und von den dualen Stu-denten tendenziell sogar als sehr attraktiv beurteilt. Die Hoch-schulen für angewandte Wissenschaften sind damit für die VR Verbundstudierenden der attraktivste Bildungsträger. Von allen drei Gruppen insgesamt wird allerdings die ABG am bes-ten bewertet, wobei insbesondere die Personalleiter ein sehr gutes Bild von der ABG haben. Obwohl sowohl die VR Verbund-studierenden als auch ihre Kollegen ohne diese Qualifizierung beide den gleichen Bildungsträger als nur eher attraktiv be-urteilen, zeigt der Vergleich mit den übrigen Bildungsträgern,

dass es auch für die Angestellten ohne VR Verbundstudium keinen attraktiveren Bildungsträger gibt. Mit geringen Abwei-chungen bei den Personalverantwortlichen und den dualen Studenten folgt die ADG Montabaur, hinter der ABG, auf Platz zwei des Attraktivitätsrankings. Lediglich die übrigen Mitarbei-ter bewerten die ADG Montabaur als spürbar weniger attraktiv als die ABG und im Ergebnis als überdurchschnittlich attraktiv. Die Frankfurt School of Finance & Management wird hingegen von allen befragten Gruppen als überdurchschnittlich attrak-tiv bewertet. Die Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie liegt hingegen klar unter dem Durchschnitt. Mit geringem Abstand folgt schließlich die Berufsakademie Baden-Württemberg und wird von allen Mitarbeitern nahezu identisch als klar unter-durchschnittlich bewertet. Die Einschätzung der Personalver-antwortlichen erfolgt für diesen Bildungsträger zwar etwas besser, liegt aber ebenfalls nur im unterdurchschnittlichen Bereich.

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45

4.2.6 Ansprüche an den späteren Arbeitgeber nach erfolgreichem Abschluss des VR Verbundstudiums

Abbildung 4-18: Ansprüche an zukünftigen Arbeitgeber

Spaß bei der Arbeit (2,3 %)Verantwortung & Selbstständigkeit(3,0 %)

Work-Life-Balance (3,0 %)

Herausforderung (3,3 %)

flexible Arbeitszeiten (4,3 %)

Abwechslung (4,3 %)

Weiterbildungsmöglichkeiten (4,7 %)

Standort (4,7 %)

Arbeitsplatzsicherheit (5,0 %)

Sonstiges (12,0 %)

Aufstiegschancen (12,6 %)

gutes Arbeitsklima (15,9 %)

gutes Einkommen (24,9 %)

n = 301

Work-Life-Balance (3,0 %)

Herausforderung (3,3 %)

flexible Arbeitszeiten (4,3 %)

Abwechslung (4,3 %)

Arbeitsplatzsicherheit (5,0 %)

Sonstiges (12,0 %)

Aufstiegschancen (12,6 %)

gutes Arbeitsklima (15,9 %)

gutes Einkommen (24,9 %)

Die VR Verbundstudierenden hatten bereits in der ersten Umfrage die Möglichkeit anzugeben, welche Aspekte ihrer Meinung nach einen attraktiven Arbeitgeber von einem weniger attraktiven unterscheiden. In der Nachfassaktion konnten die VR Ver-bundstudierenden nun auf die Fragestellung, welche Ansprüche sie an ihren zukünftigen Arbeitgeber richten, mit sog. off enen Angaben antworten. Insgesamt wurden 301 Antworten gegeben. Nach Codierung der off enen Angaben ergibt sich folgendes Bild:

Wie in Abbildung 4-18 zu sehen ist, erwartet jeder Vierte von seinem zukünftigen Arbeitgeber ein gutes Einkommen (24,9 %). Weitere 15,9 % gaben an, dass sie zudem auf ein gutes Arbeits-klima besonderen Wert legen. Für jeden Achten (12,6 %) VR Verbundstudierenden zählen gute Aufstiegschancen zu den Kriterien, die er von seinem zukünftigen Arbeitgeber erwar-tet. In einer vergleichbaren Größenordnung (12,0 %) wurden auch Antworten abgegeben, die sich keiner der gebildeten Hauptantwortkategorien zuordnen lies, wie z. B. die Erwartun-gen an eine spätere berufliche Tätigkeit, die sich an den Stu-dienschwerpunkten des VR Verbundstudiums orientiert, oder Aspekte wie Teamarbeit oder ein moderner Arbeitsplatz. Für weitere 5,0 % ist die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes von

elementarer Wichtigkeit. Für jeweils 4,7 % sind zudem Weiter-bildungsmöglichkeiten sowie der Standort des Unternehmens von besonderer Bedeutung. Hinsichtlich der Standortfrage dominierten dabei die Nennungen dahingehend, dass der Ar-beitsort möglichst nahe am eigenen Wohnort liegen sollte. In 4,3 % der off enen Angaben werden von den VR Verbundstudie-renden abwechslungsreiche Tätigkeiten und flexible Arbeits-zeiten besonders geschätzt. Weitere rund 9 % aller off enen Angaben beinhalten Wünsche, die sich in herausfordernde Ar-beitsaufgaben (3,3 %), eine ausgeglichene Work-Life-Balance (3,0 %) sowie in Verantwortung und Selbstständigkeit (3,0 %) untergliedern lassen. In lediglich 2,3 % der Antworten stand hingegen explizit der Spaß bei der Arbeit im Vordergrund.

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46


Abbildung 4-19: Erfüllungsgrad der Ansprüche

70

60

50

40

30

20

10

0

20,2

41,6

19,6

2,0


voll und ganz erfüllt überwiegend erfüllt weder noch überwiegend nicht erfüllt ganz und gar nicht erfüllt

n = 86

16,6

Neben der Frage, was VR Verbundstudierende von ihrem Arbeitgeber fordern, konnten VR Verbundstudierende auch ange-ben, inwieweit sie glauben, dass ihre Wünsche und Vorstellungen nach erfolgreichem Studienabschluss von den VR-Banken als späterer Arbeitgeber auch erfüllt werden. Hierbei ergab sich folgendes Bild:

Eine klare Mehrheit (61,8 %) geht gemäß Abbildung 4-19 da-von aus, dass die VR-Banken den individuellen Ansprüchen der VR Verbundstudierenden bezüglich der in Abbildung 4-18 ge-nannten Wünsche auch gerecht werden. Knapp jeder Fünfte (20,2 %) geht dabei von einer vollständigen Erfüllung aus, wäh-rend der größte Teil (41,6 %) eine überwiegende Zufriedenstel-lung erwartet. Weitere 16,6 % hegen indes die Annahme, dass

ihre Erwartungen zukünftig zu etwa gleichen Teilen erfüllt bzw. nicht erfüllt werden. Weitere 19,6 % sind sich hingegen sogar sicher, dass die VR-Banken ihre Wünsche und Erwartungen überwiegend nicht erfüllen können, während eine Minderheit von 2,0 % ihren derzeitigen (und auch zukünftigen?) Arbeitge-ber diesbezüglich noch schlechter einstuft.

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47

4.2.7 Gründe, die gegen VR-Banken als künftigen Arbeitgeber sprechen

Abbildung 4-20: Gründe, die gegen VR-Banken als künftigen Arbeitgeber sprechen

sehr stark 1,00

stark 2,00

weder noch 3,00

gering 4,00

sehr gering 5,00

Zu geringes Einkommen

Suche nach neuer beruflicher Herausforderung

Zu wenig eigene Entscheidungskompetenz

kaum Möglichkeiten zur Über-nahme von Verantwortung

Keine bzw. geringe Aufstiegs-/Entwicklungsmöglichkeiten

Fehlende Anerkennung der eigenen Leistung

Kein Freiraum zur persönlichen Selbstentfaltung

Negative Arbeitsatmosphäre/Arbeitsklima

Verhältnis zu Vorgesetzten/ Führungskräften

Zu hohes Arbeitspensum

Verhältnis zu Kolleginnen und Kollegen

Wunsch, auch einmal außerhalb des Bankensektors zu arbeitenFehlende Unterstützung durch Vorgesetzte

Monotones Tätigkeitsfeld/uninteressante Aufgaben

Kein bzw. unzureichendes Fort- undWeiterbildungsangebot

Persönliche Gründe (z. B. Wohnortwechsel)

n = 10

Wie bereits erwähnt, konnten neben den derzeitigen VR Verbundstudierenden auch Absolventen dieser dualen Ausbildung erreicht werden. Darin fanden sich auch Alumni, die nach ihrer Ausbildung die VR-Banken verlassen haben. Nachdem deren Beweggründe für die weitere Verbesserung des Verbundstudienmodells sehr hilfreich sein könnten, wurde diese kleine Gruppe auch gebeten anzugeben, warum sie sich gegen eine weitere Beschäftigung innerhalb der VR-Banken-Gruppe entschieden hat.

Am häufigsten wurde das zu geringe Einkommen als Beweg-grund dafür genannt, dass VR-Banken von Beschäftigten ver-lassen werden. In diesem Zusammenhang ist auch interessant, dass die Zufriedenheit mit dem eigenen Einkommen auch bei den weiterhin für die VR-Banken tätigen Mitarbeitern im über-durchschnittlichen Bereich liegt (vgl. hierzu Abbildung 4-14). Eine branchenübergreifende Untersuchung im Jahr 2012 zeig-te indes, dass sich 60 % der Beschäftigten in Deutschland als gerecht entlohnt einstufen (Nink, 2012, S, 76). Die Zufrieden-heitswerte innerhalb der Belegschaft der VR-Banken liegen damit folglich sehr nahe am nationalen Durchschnitt. Knapp hinter dem Einkommen wurden keine bzw. zu geringe Auf-stiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten als Kündigungsgrund genannt. Als weiterer Aspekt, der ebenfalls noch relativ häufig genannt wurde, ist die Suche nach einer neuen beruflichen He-rausforderung. Etwas überdurchschnittlich wurden die Motive zu wenig Entscheidungskompetenzen, fehlende Anerkennung der eigenen Leistung, kein Freiraum zur persönlichen Selbst- entfaltung, der Wunsch auch einmal außerhalb der Banken-branche zu arbeiten, fehlende Unterstützung durch den Vorge-setzten sowie uninteressante bzw. monotone Tätigkeitsfelder

als für die Kündigung ausschlaggebende Beweggründe aufge-führt. Das von den VR-Banken angebotene Fort- und Weiterbil-dungsprogramm ist für die Probanden hingegen ebenso wenig ein Kündigungsgrund wie das Arbeitsklima oder das Verhältnis zu Vorgesetzen. Persönliche Gründe (z. B. Wohnortwechsel) für den Arbeitgeberwechsel sind ebenfalls nur in Einzelfällen relevant. Noch seltener wurden ein zu hohes Arbeitspensum sowie ein schlechtes Verhältnis zu Kolleginnen und Kollegen als relevante Kündigungsgründe genannt.

Im Verlauf der Befragung wurden sowohl Absolventen als auch aktuellen VR Verbundstudierenden weitere Fragen zu Studium und Beruf(sleben) gestellt. Nachdem diese Angaben aber erst in Relation zu einer Vergleichsgruppe besonders aussagekräf-tig sind, werden die Angaben der VR Verbundstudierenden auf den folgenden Seiten nun den Angaben weiterer Probanden gegenübergestellt, die entweder bereits ein duales Studium durchlaufen haben bzw. ein solches gerade durchlaufen. Die Vergleichsgruppe bilden im Folgenden nun die (ehemaligen) Studierenden des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

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4.3 Ergebnisse aus der Befragung der Studierenden an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

4.3.1 Erster Kontakt mit dem Verbundstudium

Abbildung 4-21: Erster Kontakt mit dem Verbundstudium



Verbundstudierende an der FAU (nicht VR), n = 54

über persönliche Beziehungen

über das Internet

über Anzeigen in regionalen Tageszeitungen/Zeitschriften

Praktikum

über ehemalige Studierende/ Absolventen des Verbundstudiums

über Messeauftritte

über die Studienberatung der Bundesagentur für Arbeit

über die Studienfachbetreuung an Universitäten und Hochschulen

über Gastvorträge durch Verbandsvertreter

über Anzeigen in überregionalen Tageszeitungen/Zeitschriften

über Anzeigen in Fachzeitschriften

Sonstiges

10 20 30 40 50 60 70 80 900 in %

32,9

39,2

27,4

74,5

20,5

9,8

13,73,9

12,3

15,7

6,8

25,5

5,57,8

2,72,0

1,4

11,8

1,4

2,0

5,9

8,2

7,8

0,0

Sowohl die VR Verbundstudierenden als auch die dualen Studierenden der FAU wurden zudem gebeten anzugeben, wie sie auf ihr jeweiliges Verbundstudium aufmerksam geworden sind. Dabei waren Mehrfachantworten zulässig. Abbildung 4-21 stellt die Angaben der beiden Gruppen gegenüber:

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49

Fast jeder dritte (32,9 %) VR Verbundstudierende und sogar 39,2 % aller dualen Studierenden an der FAU wurden dank per-sönlicher Beziehungen auf das jeweilige Verbundstudienmo-dell aufmerksam. Zudem gaben in etwa drei von vier dualen (74,5 %) Studierenden der FAU, aber lediglich 27,4 % der VR Verbundstudierenden an, (auch) über das Internet auf das Ausbildungsmodell ihres derzeitigen Arbeitgebers aufmerksam geworden zu sein. Gut jeder fünfte (20,5 %) VR Verbundstudent, aber nur rund jeder Zehnte (9,8 %) aus der Vergleichsgruppe kam hingegen durch eine Anzeige in einer regionalen Tages-zeitung bzw. Zeitschrift das erste Mal mit dem entsprechenden Verbundstudium in Berührung. Für immerhin 13,7 % der dualen Studierenden der VR-Banken und 3,9 % der dualen Studieren-den der FAU war hingegen ein Praktikum bei dem späteren Ar-beitgeber der erste Berührungspunkt. Deutlich geringer fallen die Unterschiede zwischen beiden Teilstichproben bzgl. der Antwortoption Berichte von Absolventen des jeweiligen dualen Studiums aus. Über diesen Weg der persönlichen Ansprache wurde bei gut jedem achten (12,3 %) VR Verbundstudierenden bzw. bei 15,7 % der dualen Studierenden an der FAU das Inter-esse an einer dualen Ausbildung geweckt. Im Vergleich zu dem vorherigen Wert halbiert sich für die Antwortoption Messeauf-tritte die relative Häufigkeit der VR Verbundstudierenden auf 6,8 %, wohingegen exakt jeder vierte (25,5 %) Studierende aus der Vergleichsgruppe über derartige öffentliche Veranstaltun-gen den Weg zu seinem kombinierten Studium gefunden hat. Zweifelsohne für beide Gruppen nur von untergeordneter Be-deutung ist wiederum die Studienberatung der Bundesagentur für Arbeit, die nur für 5,5 % der angehenden Banker und 7,8 %

der dualen Studierenden der FAU beruflich richtungsweisend war. Nochmals unter diesen Werten liegt die Studienfachbera-tung bzw. Studienfachbetreuung von Universitäten und Hoch-schulen, über die lediglich 2,7 % der VR Verbundstudierenden bzw. 2,0 % ihrer Kommilitonen Informationen zu ihrem gewähl-ten Studienmodell erhalten haben. Nur marginale Relevanz in Bezug auf die Ansprache von VR Verbundstudierenden be-sitzen Gastvorträge von Verbandsvertretern sowie Anzeigen in überregionalen Tageszeitungen bzw. Zeitschriften (jeweils 1,4 %). Die Rekrutierung dualer Studierender über entsprechen-de Gastvorträge erwies sich an der FAU hingegen als deutlich erfolgreicher (11,8 %). Anzeigen in überregionalen Tageszeitun-gen bzw. Zeitschriften waren hingegen auch für die Vergleichs-gruppe nur sehr selten (2,0 %) eine nützliche Informationsquel-le. Annoncen in Fachzeitschriften waren für immerhin noch 5,9 % der dualen Studierenden an der FAU eine Informations-quelle, allerdings für keinen einzigen VR Verbundstudierenden. Mit jeweils ca. 8,0 % ist auch der Anteil der Befragten, die mit „Sonstiges“ geantwortet haben, relativ groß. Bei der Analy-se der offenen Angaben zeigt sich, dass aus beiden Gruppen viele spätere Verbundstudierende entweder durch einen Leh-rer oder durch Werbematerialien (Flyer, Aushänge, Broschüren etc.) an Gymnasien auf die Verbundstudiengänge aufmerksam gemacht wurden. Es bestätigt sich an dieser Stelle folglich die in Kapitel 2.2 genannte Empfehlung des Autors, dass die früh-zeitige Zusammenarbeit mit Gymnasien auch im Hinblick auf die spätere Personalgewinnung ein vielversprechendes Invest- ment darstellen kann.

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4.3.2 Charakteristika eines attraktiven Arbeitgebers aus Sicht der dualen Studierenden an der FAU

Abbildung 4-22: Relevanz-Vergleich der Charakteristika eines attraktiven Arbeitgebers bzw. attraktiven Arbeitsumfelds

Wichtigkeit

sehr wichtig 1,00

wichtig 2,00

weder noch 3,00

sehr unwichtig 5,00

1

23

4 56 7

810 11 12

13 14 15

1617

18 19

20













bestandteile

21

9

VR Verbundstudierende

Verbundstudierende an der FAU (nicht VR)

Sonstige Mitarbeiter in VR-Banken (ohne VR Verbundstudierende)

Abbildung 4-22 stellt die unterschiedlichen Relevanz-Werte und Abbildung 4-23 die unterschiedlichen Erfüllungsgrade der VR Verbundstudierenden, der VR Mitarbeiter ohne VR Verbundstudium und der dualen Studierender der FAU gegenüber.

Die Differenzen zwischen den Werten der VR Verbundstudie-renden und den übrigen Mitarbeitern der VR-Banken wurde bereits in Zusammenhang mit Abbildung 4-14 ausführlich dis-kutiert. Das Augenmerk dieser abschließenden Betrachtung liegt daher verstärkt auf den Unterschieden, die zwischen den Werten der VR Verbundstudierenden und denen der dualen Studierenden an der FAU feststellbar sind.

Wie bereits erwähnt, liegen die Einschätzungen der Rele-vanz-Werte der VR Verbundstudierenden und den dualen Stu-dierenden der FAU besonders für die ersten sieben Aspekte

sehr nahe beieinander; die korrespondierenden Relevanz Lini-en verlaufen nahezu parallel dazu. Auch daran anschließend sind nur vereinzelt größere Abweichungen, z. B. bei der Beur-teilung der Wichtigkeit von kurzen Entscheidungswegen, er-kennbar. Die Linie für die VR-Bank-Mitarbeiter ohne VR Ver-bundstudium verläuft dagegen weitaus schwankender und es sind – im Gegensatz zu den beiden anderen Gruppen – drei Präferenzgipfel zu erkennen, deren Werte in ihrer jeweiligen Ausprägung fast identisch sind. Zudem fällt insgesamt auf, dass die Werte der drei unterschiedlichen Gruppen keinen As-pekt als unterdurchschnittlich wichtig einstufen.

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Abbildung 4-23: Erfüllungsgrad-Vergleich der Charakteristika eines attraktiven Arbeitgebers bzw. attraktiven Arbeitsumfelds

1

2

3 4

56 7

8

10

11

12

13

14

15

16 17

1819 20

Legende:1 = ein gutes Arbeitsklima2 = Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten3 = faire und kompetente Vorgesetzte“4 = Weiterbildungsmöglichkeiten5 = eine interessante, fachlich herausfordernde












bestandteile

21

9

VR Verbundstudierende

Verbundstudierende an der FAU (nicht VR)

Sonstige Mitarbeiter in VR-Banken (ohne VR Verbundstudierende)

Erfüllungs-grad

sehr hoch 1,00

hoch 2,00

weder noch 3,00

gering 4,00

sehr gering 5,00

Die Erfüllungsgrade der dualen Studierenden der FAU liegen insgesamt auf einem deutlich höheren Niveau als die Zufrie-denheitswerte der VR Verbundstudierenden. Lediglich bei den Aspekten kurze Entscheidungswege und Arbeitsaufgaben mit direktem Kundenkontakt sind die dualen Studierenden der VR-Banken signifikant zufriedener als ihre Kommilitonen aus der Vergleichsgruppe. Es bestätigt sich folglich auch an dieser Stelle, dass derzeit ungenutzte Optimierungspotenziale be-stehen, die zukünftig noch ausgeschöpft werden könnten, um

das VR Verbundstudium noch attraktiver zu gestalten. Abbil-dung 4-23 lässt somit den Schluss zu, dass insbesondere eine Verbesserung der Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie eine höhere Entlohnung vielversprechende Ansätze sein könnten. Unter den Umständen, dass derartige Modifikationen in einigen VR-Banken kurzfristig ggf. nicht möglich sein könn-ten, käme für den zuerst genannten Aspekt auch ein vermehr-tes Aufzeigen von Karrierewegen für die VR Verbundstudieren-den in Betracht.

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4.3.3 Zufriedenheit mit Verbundstudium

Abbildung 4-24: Generelle Zufriedenheit mit Verbundstudium


1,1

50

40

30

20

10

0


16,3

35,9

28,0

36,7

24,9

18,6 18,6

7,6

12,3



Die dualen Studierenden der FAU wurden außerdem gebeten anzugeben, wie zufrieden sie generell mit ihrem gewählten Ver-bundstudium sind. Der Vergleich mit den Angaben der VR Verbundstudierenden ergibt das in Abbildung 4-24 gezeigte Ergebnis:

Die Gegenüberstellung der beiden Gruppen zeigt unmissver-ständlich, dass VR Verbundstudierende im Vergleich zu ihren Kommilitonen insgesamt deutlich unzufriedener mit ihrem Stu-dium sind. Während nur einer von Hundert (1,1 %) der dualen Studenten an der FAU im allgemeinen sehr unzufrieden mit seinem Studienmodell ist, ist der relative Anteil der gleichen Gruppe unter den VR Verbundstudierenden mit 12,3 % etwa zehn Mal größer. Ebenfalls signifikante Unterschiede zeigen sich bei der Antwortoption eher unzufrieden. Während ledig-lich 7,6 % der dualen Studierenden an der FAU diese Option gewählt haben, waren es mit 18,6 % der VR Verbundstudieren-de exakt 11 Prozentpunkte mehr. Nur in gewissen Teilen mit seiner dualen Ausbildung zufrieden bzw. unzufrieden ist hin-gegen knapp jeder fünfte (18,6 %) Verbundstudent der FAU, dafür aber immerhin jeder vierte (24,9 %) VR Verbundstudie-rende. Die Gruppe der eher Zufriedenen ist bei beiden Partei-en jeweils der größte relative Anteil, es zeigen sich aber auch hier sichtbare Differenzen: 36,7 % der dualen Studierenden an der FAU, aber nur 28,0 % der dualen Auszubildenden der

VR-Banken haben diese Antwortoption gewählt. Der Anteil der sehr Zufriedenen ist im Fall der VR Verbundstudierenden im Vergleich zu den eher Zufriedenen mit 16,3 % nur in etwa halb so groß, während zeitgleich der Anteil der sehr Zufriedenen bei den dualen Studierenden der FAU mit einem Wert von 35,9 % nahezu konstant ist.

Neben der Angabe ihrer generellen Zufriedenheit wurden bei-de Parteien auch gefragt, wie zufrieden sie mit den Unterstüt-zungsleistungen ihres jeweiligen Arbeitgebers sind. Die gezeig-ten Bemühungen wurden dabei in die Kategorien finanzielle, inhaltliche und fachliche Unterstützung eingeteilt, wobei sich die inhaltliche Unterstützung auf Fragen zum Studium bezieht und unter fachliche Unterstützung insbesondere Hilfestellun-gen in Bezug auf die praktische Tätigkeit bei dem jeweiligen Kooperationspartner zusammengefasst werden. Abbildung 4-25 beginnt mit der Darstellung der Zufriedenheitsangaben der VR Verbundstudierenden im Vergleich zu den Einschätzun-gen der dualen Studierenden der FAU.

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53

Abbildung 4-25: Zufriedenheit mit finanzieller Unterstützung


60

50

40

30

20

10

0


23,2

38,6

21,4

47,7

19,6

11,4

26,8

2,3

8,9



Bereits auf den ersten Blick lassen sich in Abbildung 4-25 deutliche Differenzen erkennen. Während nur 23,2 % der VR Verbund-studierende mit der ihnen gewährten finanziellen Unterstützung sehr zufrieden sind, geben 38,6 % der dualen Studierenden an der FAU an, mit dem finanziellen Aspekt sehr zufrieden zu sein. Noch größer fällt der Abstand für die Antwortoption eher zufrie-den aus: Während knapp jeder fünfte (21,4 %) VR Verbundstudierende diese Antwortoption wählte, entschied sich fast die Hälfte (47,7 %) der dualen Studenten der FAU für diese Wahlmöglichkeit. Nur in gewissen Teilen sind dagegen 19,6 % der VR Verbund-studierenden und 11,4% der Studierenden an der FAU mit der finanziellen Unterstützung ihres Arbeitgebers zufrieden bzw. nicht zufrieden. Die meisten VR Verbundstudierenden (26,8 %) haben derweilen angegeben, mit ihrer Entlohnung eher unzufrieden zu sein. Bei der Gruppe der FAU Studierenden vertreten hingegen nur 2,3 % diese Auffassung. Weitere 8,9 % der VR Verbundstudie-renden sind sogar sehr unzufrieden mit den finanziellen Konditionen ihres Ausbildungsmodells, während sich kein einziger dualer Student der FAU für diese Antwortoption entschied.

Bei der FAU Umfrage beteiligten sich an dieser Stelle haupt-sächlich duale Studenten der Siemens AG. Ein Vergleich der Vergütungsmodelle des Industrie- und Elektronikkonzerns so-wie der VR-Banken zeigt, dass die Studierenden von Siemens monatlich sogar etwas weniger Gehalt erhalten als es bei den VR Verbundstudierenden der Fall ist (Siemens, 2013; AVR, 2012, S. 39). Der entscheidende Unterschied zwischen den beiden Unternehmen ist allerdings, dass die VR Verbundstudierenden

nur für ihre Präsenzphasen bei der VR-Bank entlohnt werden (Rudowicz, 2013), wohingegen die dualen Studierenden von Siemens auch in den Theoriephasen ein durchgängiges Gehalt erhalten (Kruthaup, 2012). Diese Gestaltung der Entlohnung wurde im Übrigen auch von vielen VR Verbundstudierenden an anderen Stellen der Umfrage immer wieder kritisiert.

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54


Abbildung 4-26: Zufriedenheit mit inhaltlicher Unterstützung


2,3

50

40

30

20

10

0


19,3

40,9

22,8

34,1

21,1

18,2 17,5

4,6



19,3

Als nächstes wurden die VR Verbundstudierende und alle dualen Studenten der FAU gebeten anzugeben, inwieweit sie mit der inhaltlichen Unterstützung allgemein sowie bei Fragen rund um das Studium (z. B. zu organisatorischen Abläufen) zufrieden sind. Das Ergebnis dieser Auswertung zeigt Abbildung 4-26.

Auch bei der Betrachtung dieser Unterstützungsform sind die VR Verbundstudierenden im Vergleich mit ihren Kommi-litonen sichtbar unzufriedener. Auffällig in diesem Zusam-menhang ist aber die große Streuung der Ergebnisse bei den VR Verbundstudierenden: Jede Antwortoption wurde von ca. einem Fünftel der VR Verbundstudierenden angekreuzt. Die Meinung der Verbundstudierenden der FAU streut deutlich

weniger und verteilt sich insbesondere auf die Antwortoptio-nen sehr zufrieden (40,9 %) und eher zufrieden (34,1 %). 18,2 % der Verbundstudierenden an der FAU sind bei der inhaltlichen Unterstützung hingegen weder zufrieden noch unzufrieden und lediglich knapp jeder Zwanzigste (4,6 %) ist eher unzufrie-den damit. Eine kleine Minderheit von 2,3 % zeigt sich mit der inhaltlichen Unterstützung sehr unzufrieden.

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55

Abbildung 4-27: Zufriedenheit mit fachlicher Unterstützung


60

50

40

30

20

10

0


22,8

40,9

43,9

29,6

15,8 14,0

6,8

3,5



22,7

Bei der fachlichen Unterstützung der Verbundstudierenden durch den Arbeitgeber zeigt sich auch bei den VR Verbundstudieren-den wieder eine stärkere Meinungskonzentration:

Erstmals ist sowohl bei den VR Verbundstudierenden als auch bei den dualen Studenten an der FAU die Mehrheit mit der ge-zeigten Unterstützungsleistung ihres Arbeitgebers zufrieden. Bei den VR Verbundstudierenden sind es knapp zwei Drittel (66,7 %), wobei davon 43,9 % eher zufrieden und 22,8 % so-gar sehr zufrieden sind. Bei der Fraktion der dualen Studenten an der FAU sind es hingegen sieben von zehn (70,5 %), wobei 40,9 % bei dieser Gruppe sehr zufrieden und lediglich 29,6 % eher zufrieden sind. Weitere 22,7 % der dualen Studenten der

FAU, aber lediglich 15,8 % der VR Verbundstudierenden, sind mit der gezeigten fachlichen Unterstützung zu gleichen Teilen zufrieden und unzufrieden. Der Anteil der in dieser Hinsicht eher Unzufriedenen ist bei den VR Verbundstudierenden mit 14,0 % hingegen in etwa doppelt so groß wie bei den dualen Studenten (6,8 %). Vereinzelte VR Verbundstudierende (3,5 %) sind mit der fachlichen Unterstützung hingegen sehr unzufrie-den. Aus dem Personenkreis der dualen Studierenden der FAU entschied sich niemand für die zuletzt genannte Antwortoption.

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56


Abbildung 4-28: Zufriedenheit mit dem gezeigten Rekrutierungsengagement


50

40

30

20

10

0


19,6

40,9

25,0

31,8

21,4

12,5

6,8

21,4

2,3



18,2

Zusätzlich wurden die beiden Parteien auch gefragt, wie zufrieden sie mit dem von ihrem Arbeitgeber gezeigten Engagement sind, sie als langfristige Arbeitnehmer für das Unternehmen zu gewinnen. Dabei zeigt sich folgendes Bild:

Auch in Abbildung 4-28 setzt sich der Trend fort, dass die VR Verbundstudierenden im Vergleich zu ihren Kommilitonen unzufriedener sind. Während 21,4 % der angehenden Bankmit-arbeiterinnen und Bankmitarbeiter angaben, sehr unzufrieden zu sein, sind es bei ihren Studienkollegen fast nur ein Zehntel so viele (2,3 %). Ein deutlicher Unterschied ist auch bei den eher Unzufriedenen zu erkennen. Allerdings ist der Anteil der eher Unzufriedenen mit 12,5 % nur noch etwa doppelt so groß wie bei der Vergleichsgruppe (6,8 %). Bei der Antwortoption „teils teils“ liegen die Werte der beiden Gruppen dagegen so nahe beieinander wie an keiner anderen Stelle dieses Fragen-

komplexes. Jeweils knapp jeder Fünfte wählte diese Option, allerdings sind es bei den VR Verbundstudierenden mit einem Wert von 21,4 % etwas mehr als bei den dualen Studierenden der FAU (18,2 %). Eher zufrieden sind hingegen exakt ein Vier-tel (25,0 %) aller VR Verbundstudierende und fast ein Drittel (31,8 %) aller Studenten aus der Vergleichsgruppe. Der Anteil der sehr Zufriedenen in Bezug auf das von ihrem Arbeitge-ber gezeigte Rekrutierungsengagement beträgt 19,6 % aller VR Verbundstudierenden und mehr als doppelt so viele (40,9 %) bei den dualen Studierenden an der FAU.

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57

Abbildung 4-29: Zufriedenheit mit der aufgezeigten langfristigen Beschäftigungsperspektive


2,3

50

40

30

20

10

0


19,3

40,9

22,8

34,1

21,118,2

17,5

4,6



19,3

Nach dieser Frage konnten beide Studierendengruppen auch angeben, wie zufrieden sie mit der ihnen bereits während des dualen Studiums aufgezeigten langfristigen Beschäftigungsperspektive sind.

Wie bereits bei der Zufriedenheit mit der inhaltlichen Unter-stützung, zeigt sich auch bei dem Aspekt der aufgezeigten langfristigen Beschäftigungsalternative, dass die Angaben der VR Verbundstudierenden sehr weit streuen. Jede Antwortopti-on wurde in etwa gleich häufig gewählt, sodass die fünf Zufrie-denheitsausprägungen jeweils knapp 20,0 % auf sich vereinen können. Bei den dualen Studierenden der FAU zeigt sich hinge-gen, dass die Zufriedenheitswerte klar im zufriedenen Bereich

konzentriert sind. Von den 75,0 %, die angaben zufrieden zu sein, sind 34,1 % eher zufrieden, und mit 40,9 % ist die größ-te Gruppe der dualen FAU Studierenden sogar sehr zufrieden. Wie bei den VR Verbundstudierenden (21,1 %), ist auch in etwa jeder Fünfte (18,2 %) zu gleichen Teilen zufrieden als auch un-zufrieden. Eher unzufrieden sind hingegen nur 4,6 % und sehr unzufrieden lediglich 2,3 %.

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58


Außerdem wurden beide Gruppen auch gebeten anzugeben, wie zufrieden sie mit der gezeigten Betreuungsintensität ihres Arbeitgebers während des Studiums sind.

Aus Abbildung 4-30 lässt sich sowohl für die VR Verbundstu-dierenden als auch die dualen Studierenden der FAU wieder eine klare Tendenz ablesen: Für die VR Verbundstudierenden liegt diese im Bereich eher zufrieden (26,3 %) und zu gleichen Teilen zufrieden als auch unzufrieden (33,3 %), während die meisten Studierenden der Vergleichsgruppe mit der Betreu-ungsintensität im zufriedenen Bereich liegen. Dabei zeigt sich, dass lediglich 7,0 % der VR Verbundstudierenden sehr zufrie-den, aber fast vier Mal so viele duale Studierende der FAU mit dem gleichen Aspekt sehr zufrieden (27,3 %) sind. Nicht mehr ganz so drastisch, allerdings immer noch in einem deutlichen Ausmaß, bewegt sich der Unterschied bei der Gruppe der eher Zufriedenen: Während fast jeder Zweite (45,5 %) der dualen

Abbildung 4-30: Zufriedenheit mit der Betreuungsintensität während des Studiums


50

40

30

20

10

0


7,0

27,326,3

45,5

33,3

22,8

4,5

10,5

2,2



20,5

Studierenden der FAU diese Option gewählt hat, ordnet sich nur etwas über ein Viertel (26,3 %) aller VR Verbundstudie-renden in diese Antwortkategorie ein. Wie bereits erwähnt, ist exakt ein Drittel (33,3 %) der VR Verbundstudierenden mit der Betreuungsintensität sowohl zufrieden als auch unzufrieden, wohingegen es aus der Vergleichsgruppe nur etwa jeder Fünf-te (20,5 %) ist. Weitere 22,8 % der VR Verbundstudierenden sind dagegen eher unzufrieden und damit ca. fünf Mal mehr als die dualen Studierenden der FAU. Sehr unzufrieden ist aus den Reihen der VR Verbundstudierende noch knapp jeder Zehnte (10,5 %), während es aus der Vergleichsgruppe nur eine Min-derheit von 2,2 % ist.

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59

Nach der Diskussion der einzelnen Zufriedenheitswerte der VR Verbundstudierenden und der Gegenüberstellung dieser Wer-te mit den Angaben der dualen Studierenden der FAU, ist auch interessant zu sehen, wie die Personalverantwortlichen in den VR-Banken die Intensität ihres Engagements hinsichtlich der einzelnen Unterstützungsleistungen selbst einstufen. Es folgt in Abbildung 4-31 daher ein Vergleich zwischen der empfundenen Zufriedenheit seitens der VR Verbundstudierenden und den von Personalverantwortlichen gezeigten Bemühungen, VR Verbundstudierende in den bereits genannten Aspekten in besonderer Weise zufrieden zu stellen.

Bereits auf den ersten Blick lässt sich eine gewisse Paralleli-tät der beiden Linien erkennen. Auffällig ist außerdem auch, dass beide Linien in etwa auf einem vergleichbaren Niveau angesiedelt sind und sich die Differenz zwischen den Werten der empfundenen Zufriedenheit und jenen für das gezeigte Engagement um maximal 0,58 auf der Bewertungsskala un-terscheiden. Bezogen auf das Rekrutierungsengagement, die langfristige Beschäftigungsperspektive sowie die allgemeine Betreuungsintensität fällt auf, dass die Personalverantwortli-chen ihre Bemühungen stets jeweils etwas höher einstufen als

4.3.4 Gezeigtes Engagement der Personaler, um VR Verbundstudierende zufrieden zu stellen

Abbildung 4-31: Gegenüberstellung von Zufriedenheit der VR Verbundstudierenden und Engagement der Personalverantwortlichen in VR-Banken

Zufriedenheit von VR Verbundstudierendenmit der gewährten Unterstützungsleistung

Vom Arbeitgeber gezeigtes Engagement,VR Verbundstudierende zu unterstützen

empfundeneZufriedenheit

gezeigtesEngagement

sehr zufrieden 1,00 sehr groß 1,00

groß 2,00

weder noch 3,00

gering 4,00

sehr gering 5,00

zufrieden 2,00

weder noch 3,00

unzufrieden 4,00

unzufrieden 5,00



fachlicheUnterstützung

finanzielleUnterstützung

inhaltlicheUnterstützung

Betreuungs- intensität

ganz allgemein

Aufzeigen einer langfristigenBeschäftigungs-

perspektivewährend des

Studiums

gezeigtesEngagement,

Verbundstudierendelangfristig

als Mitarbeiter zugewinnen

dies in Form von entsprechender Zufriedenheit bei den VR Ver-bundstudierenden auch wahrgenommen wird. Reziprok verhält es sich hingegen bei den Aspekten fachliche, finanzielle und inhaltliche Unterstützung: Während die VR Verbundstudie-renden mit diesen Aspekten durchschnittlich bis überdurch-schnittlich zufrieden sind, geben die Personalleiter für die finanziellen Unterstützungsleistungen nur unterdurchschnitt-liche Anstrengungen an, wohingegen die Personalverantwort-lichen der VR-Banken ihre eigenen Bemühungen in fachlicher und inhaltlicher Hinsicht als durchschnittlich einstufen.

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60


4.3.5 Weiterempfehlung des Verbundstudiums

Nach den Fragen bezüglich der Zufriedenheit mit den verschiedenen Facetten ihrer dualen Ausbildung, wurden beide Studieren-dengruppen auch danach gefragt, ob sie sich mit ihrem heutigen Wissensstand nochmals für das Verbundstudium entscheiden würden und ob sie das Studienmodell auch einem guten Freund weiterempfehlen würden. Die Auswertung der beiden Fragen ergibt folgendes Bild:

In beiden Gruppen würde sich eine klare Mehrheit wieder für das gewählte Studium entscheiden. Von den VR Verbundstu-dierenden würden in etwa drei von vier (77,5 %) wieder das Studienmodell in Kooperation mit den VR-Banken wählen, und aus den Reihen der dualen Studierenden sind es sogar 87,0 %, die nochmals ihr aktuelles Verbundstudium aufnehmen wür-den. Somit ist der relative Anteil bei den FAU Studierenden um 9,5 % Punkte größer als es bei den VR Verbundstudierenden der Fall ist.

Die Weiterempfehlungsbereitschaft für die betrachteten Ver-bundstudiengänge liegt ebenfalls auf einem beachtlich hohen Niveau: So gaben 80,2 % der VR Verbundstudierenden und 86,7 % der dualen Studenten der FAU in der Befragung an, dass

sie ihr Verbundstudium einem guten Freund weiterempfehlen würden. Auch hier zeigt die Differenz von 6,5 Prozentpunkten zwischen den Werten, dass die VR Verbundstudierenden ge-genüber ihren Kommilitonen leicht unzufriedener sind.

Interessant ist in diesem Zusammenhang auch der Vergleich zwischen der Wiederholungsquote und der Weiterempfeh-lungsquote bei beiden betrachteten Gruppen: Erstgenannte fällt etwas geringer aus als die Weiterempfehlungsquote. Folg-lich dürfte bei der Beantwortung der ersten Frage für einige wenige Teilnehmer persönliche bzw. individuelle Motive „ab-seits des Arbeitgebers“ auch eine Rolle bei der Beantwortung der Frage gespielt haben.

Abbildung 4-32: Wiederholung und Weiterempfehlung des Verbundstudiums


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

ja nein ja nein

77,5

87,0

13,0

22,5

80,2

19,8

13,3


„Falls Sie noch einmal vor der Wahl stünden,

würden Sie sich noch einmal für Ihr

Verbundstudium entscheiden?“

„Würden Sie Ihr Verbundstudium einem

guten Freund/einer guten Freundin

weiterempfehlen?“


86,7

∆ 6,5 %∆ 9,5 %

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61

4.3.6 Bereitschaft, nach dem Studium weiterhin für den bisherigen Arbeitgeber zu arbeiten

Die beiden Gruppen von Verbundstudierenden wurden des Weiteren auch danach gefragt, inwieweit sie es sich vorstellen könnten, nach ihrem Abschluss auch weiterhin für ihren derzeitigen Arbeitgeber zu arbeiten. Die Auswertung der Antworten auf diese Fragestellung ergibt folgendes Bild:

Nur gut jeder dritte (32,4 %) VR Verbundstudierende, aber mehr als die Hälfte (56,5 %) der dualen Studierenden der FAU bejaht ohne Vorbehalte die Frage, dass er auch nach Abschluss seines Studiums weiterhin für seinen derzeitigen Arbeitgeber tätig sein will. Weitere 6,5 % der dualen Studierenden der FAU bejahen die Frage zwar grundsätzlich auch, möchten allerdings nach ihrem Abschluss in einen anderen Geschäfts- bzw. Funk-tionsbereich wechseln. Von den befragten VR Verbundstudie-renden verfolgt kein einziger diese Absicht. Nochmals 6,5 % der dualen Studierenden, aber lediglich 3,7 % der VR Verbund-studierenden spielen hingegen mit dem Gedanken, zu einem Konkurrenten ihres derzeitigen Arbeitgebers und damit inner-halb der Branche zu wechseln. Gleichzeitig können sich diese Studierenden – wenn auch mit gewissen Vorbehalten behaf-tet – auch eine weitere Zusammenarbeit mit ihrem derzeitigen Arbeitgeber vorstellen. 44,4 % der VR Verbundstudierenden

wollen sich hingegen auch nach Beschäftigungsalternativen außerhalb der Bankenbranche umsehen, schließen damit aber eine zukünftige Beschäftigung in einer VR-Bank nicht völ-lig aus. Lediglich 13,0 % der dualen Studierenden an der FAU denken hingegen darüber nach, die Branche nach erfolgreich absolviertem Studium zu wechseln. Für eine Minderheit von 3,7 % der VR Verbundstudierenden steht dagegen bereits heu-te der Entschluss fest, nach ihrer Ausbildung die VR-Banken als Arbeitgeber zu verlassen. Aus den Reihen der Vergleichs-gruppe votierte hingegen kein einziger für diese Antwortop-tion. Der Anteil der Studierenden, die aktuell die Frage noch nicht beantworten können, ist in beiden Gruppen nahezu iden-tisch groß: Auf Seiten der VR Verbundstudierenden sind es 15,7 %, während es bei den dualen FAU-Studierenden 1,7 Pro-zentpunkte mehr sind (17,4 %).

Abbildung 4-33: Bereitschaft, auch nach dem Studium beim bisherigen Arbeitgeber zu arbeiten


Studierende im VR Verbundstudium, n = 108 Verbundstudierende an der FAU (nicht VR), n = 46

Ja, auf alle Fälle.

Ja, allerdings möchte ich in eine andere VR-Bank (bzw. intern in einen anderen Geschäfts-/Funktionsbereich des Kooperations-partners meines Verbundstudiums) wechseln.

Unter Umständen; ich werde mich allerdings auch außerhalb des Bankensektors (bzw. außerhalb der Branche des Koope-rationspartners meines Verbundstudiums) nach alternativen Arbeitgebern umsehen.

Unter Umständen; ich werde mich allerdings auch innerhalb des Bankensektors (bzw. innerhalb der Branche des Koope-rationspartners meines Verbundstudiums) nach alternativen Arbeitgebern umsehen.

Nein, sicher nicht.

Diese Frage kann ich zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht beantworten.

0 25 50 75 in %

32,4

56,5

6,5

3,7

3,7

15,7

17,4

6,5

44,4

13,0

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Um einen noch genaueren Einblick zu erhalten, wurden beide Parteien des Weiteren darum gebeten anzugeben, wie wahrschein-lich es ist, dass sie auch noch in einigen Jahren innerhalb der VR-Banken bzw. innerhalb ihres derzeitigen Unternehmens arbeiten werden. Abbildung 4-34 gibt die Antworten auf diese Frage wieder:

Beide betrachteten Gruppen gehen mehrheitlich davon aus, auch in einigen Jahren noch weiterhin für ihren derzeitigen Arbeitgeber zu arbeiten. Ein ungefähr gleich großer Anteil an Studierenden gab dabei an, dass eine Beschäftigung bei dem derzeitigen Arbeitgeber sehr wahrscheinlich ist. Exakt ein Drittel (33,3 %) der VR Verbundstudierenden bzw. 30,6 % der dualen Studierenden der FAU wählte diese Antwortoption aus. Somit ist der Anteil der offensichtlich sehr loyalen dualen Studierenden bei den VR-Banken etwas größer, als es bei den dualen Studierenden der anderen mit der FAU kooperierenden Unternehmen durchschnittlich der Fall ist. Für die Antwortop-tion „wahrscheinlich“ haben sich dagegen deutlich mehr duale Studierende der FAU entschieden: Etwas über jeder Zweite (51,0 %) dieser Gruppe geht davon aus, seinen Arbeitgeber in

den kommenden Jahren nicht zu wechseln. Bei VR Verbund-studierenden liegt dieser Anteil mit 45,8 % merklich unter dem Wert der anderen Verbundstudierenden. Für jeden Zehnten (10,2 %) der Vergleichsgruppe ist ein Arbeitgeberwechsel mit-telfristig genauso wahrscheinlich wie ein Verbleib im derzeiti-gen Unternehmen, während kein VR Verbundstudierender für diese Option votierte. Für 16,7 % der VR Verbundstudierenden ist ein Verbleib innerhalb der genossenschaftlichen Banken-gruppe unwahrscheinlich und für 4,2 % sogar sehr unwahr-scheinlich. Beide Werte fallen für die dualen Studierenden der FAU deutlich geringer aus: Von dieser Gruppe halten nur 6,1 % einen Arbeitgeberwechsel für wahrscheinlich und eine Minori-tät von 2,0 % für sehr unwahrscheinlich.

Abbildung 4-34: Wahrscheinlichkeitsverteilung, noch in einigen Jahren für den aktuellen Arbeitgeber zu arbeiten


60

50

40

30

20

10

0

sehr wahrscheinlich wahrscheinlich teils teils unwahrscheinlich sehr unwahrscheinlich

33,330,6

45,8

51,0

0,0

16,7

4,26,1

2,0



10,2

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63

4.3.7 Beruflicher Werdegang nach absolviertem VR Verbundstudium

Wie eingangs erwähnt, konnten in der zweiten Umfrage unter den VR Verbundstudierenden auch einige Alumni erreicht werden. Diese wurden u. a. danach befragt, welchen beruflichen Werdegang sie nach ihrem erfolgreich absolvierten VR Verbundstudium eingeschlagen haben. Die gleiche Frage wurde im Übrigen auch Absolventen weiterer dualer Studiengänge an der FAU gestellt; allerdings beantworteten diese Frage zu wenige Probanden aus der Zielgruppe, sodass eine Gegenüberstellung der eingeschla-genen Werdegänge der beiden Gruppen an dieser Stelle nicht möglich ist. Daher wird in Abbildung 4-35 lediglich dargestellt, für welchen beruflichen Werdegang sich die VR Verbundstudierenden nach ihrem Studium entschieden haben.

Die deutliche Mehrheit (70,3 %) der Absolventen des VR Ver-bundstudiums wurden nach ihrem Bachelorabschluss von ihrer Bank übernommen. Weitere 2,7 % sind nach ihrem Studium in eine andere VR-Bank bzw. in ein Unternehmen innerhalb der VR-Gruppe gewechselt. Somit bleiben 73,0 % der ehemaligen VR Verbundstudierenden der VR-Banken-Gruppe auch nach ihrer Ausbildung als Arbeitnehmer erhalten. Ebenfalls 2,7 % entschieden sich nach ihrem Abschluss für einen direkten Konkurrenten der VR-Banken. Exakt doppelt so groß (5,4 %) ist der Anteil derer, die zwar zu keiner Bank, dafür aber zu ei-nem Unternehmen aus dem Finanzbereich gewechselt sind,

das nicht der VR-Gruppe angehört. Fast jeder achte (8,1 %) ehemalige VR Verbundstudierende verließ hingegen sowohl die VR-Gruppe als auch die Finanzbranche. Ungefähr jeder Zehnte schlug hingegen einen Weg ein, der sich nicht den an-deren Antwortoptionen zuordnen lässt. Unter dieser Gruppe sind sowohl ehemalige VR Verbundstudierende, die nach ihrem VR Verbundstudium sich mit einem Masterstudium vertiefend qualifizieren möchten, als auch Menschen, die nach ihrem Ba-chelorabschluss zunächst außerhalb der VR-Banken-Gruppe arbeiteten und mittlerweile wieder für die VR-Banken-Gruppe arbeiten.

Abbildung 4-35: Beruflicher Werdegang nach absolviertem VR Verbundstudium


Nach Abschluss meines Studiums wurde ich von meinem bisherigen Arbeitgeber übernommen.

Ich arbeite noch immer in einer Bank/einem Unternehmen der VR Gruppe, aber nicht mehr in der/dem meines Studiums.

Ich arbeite jetzt im Finanzbereich eines Unternehmens außerhalb der VR-Gruppe.

Ich arbeite immernoch in einer Bank, aber nicht mehr innerhalb der VR-Gruppe.

Ich arbeite jetzt in einem Unternehmen außerhalb der VR-Gruppe und außerhalb des Finanzbereichs.

Sonstiges

0 2010 30 40 50 60 70 80

70,3

2,7

2,7

5,4

8,1

10,8

in %n = 37

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4.3.8 Verbesserungsvorschläge seitens der Verbundstudierenden

Um zu erfahren, was VR Verbundstudierende selbst ändern würden, um das von ihrem Arbeitgeber begleitete Verbundstudium weiter zu optimieren, stand allen Probanden, sowohl den VR Verbundstudierenden als auch den dualen Studierenden der FAU, am Ende der Umfrage ein freies Feld für eigene Verbesserungsvorschläge zur Verfügung. Die auf diese Weise generierten Verbesse-rungsvorschläge werden nun im Folgenden diskutiert.

Insgesamt hat die Mehrheit der befragten VR Verbundstudie-renden im Rahmen der Studie die Chance genutzt, ihre Ver-besserungsansätze auch zu kommunizieren. Der größte Kritik-punkt, der aus den offenen Angaben deutlich hervorgeht, ist dabei die zu geringe Entlohnung. Dieser Aspekt wurde insge-samt von neun Teilnehmern kritisiert.

Die weiteren Optimierungspotenziale wurden hingegen weni-ger einhellig geäußert. Einige Befragten wünschen sich bei-spielsweise eine stärkere Präsenz in den Sozialen Medien sowie ein stärkeres, aktives Bewerben des VR Verbundstudi-ums an Universitäten und Hochschulen, während andere eine größere Aufgabenvielfalt für VR Verbundstudierende im Ver-gleich zu normalen Auszubildenden einfordern. Insbesondere die gezielte Heranführung an besonders verantwortungs-bewusste Tätigkeiten, wie beispielsweise das Depot-A-Ma-nagement, Controlling, Vertriebssteuerung sowie Kredit- und Risikomanagement werden an dieser Stelle genannt. Weitere Potenziale, um die Attraktivität des Studiums weiter zu erhö-hen, sehen die dualen Studierenden beispielsweise auch durch das Angebot eines optionalen Auslandssemesters oder eines Arbeitseinsatzes im Ausland. Ein VR Verbundstudent schlägt an dieser Stelle z. B. eine engere Kooperation mit der inter-national tätigen Union Investment oder der DZ Bank vor, die beide der genossenschaftlichen Finanzgruppe angehören. Um die Doppelbelastung von praktischer und theoretischer Aus-bildung in besonders fordernden Phasen etwas abzufedern, wurde auch der Wunsch nach zusätzlichem Bildungsurlaub geäußert. Zudem nannte ein VR Verbundstudent, dass auch eine Angleichung des Ausbildungswesens zwischen den ein-zelnen VR-Banken das VR Verbundstudium insgesamt verbes-sern würde. Als weiterer Punkt wurde auch der Wunsch nach mehr Transparenz und nach einer besseren Vergleichbarkeit unterschiedlicher Qualifikationen geäußert. Im einfachsten Fall könnte dies beispielsweise mit einer tabellarischen Über-sicht gelöst werden, in der aufgeführt ist, welche Qualifikation mit welchem Abschluss als gleichwertig anerkannt wird und welche formale Qualifikation ein Mitarbeiter für eine bestimm-te Position innerhalb der VR-Banken-Gruppe mitbringen sollte bzw. mitbringen muss.

Seitens der dualen FAU-Studenten wünschen sich viele Stu-dierende eine noch bessere Vorbereitung auf die IHK Ab-schlussprüfung sowie eine bessere Abstimmung mit der Be-rufsschule. Zur Umsetzung dieses Verbesserungsvorschlags könnte aus Sicht der Studierenden das Konzept der VR-Banken (das hier als Vorbild gilt) auch auf die anderen Kooperations- partner der FAU übertragen werden, sodass an Stelle einer re-gelmäßigen Teilnahme am Berufsschulunterricht spezifische Blockseminare an einer privaten Akademie als Berufsschuler-satz angeboten werden.

Ebenso wird die mangelnde Eigenverantwortung kritisiert, wohingegen die Entlohnung von nur einer Minderheit der dual Studierenden als zu niedrig eingestuft wird. Von jeweils zwei weiteren Probanden werden berufsbegleitende Masterstu-diengänge, ein geringer ausgeprägtes Berichtswesen, eine längere Praxisphase, mehr Mitbestimmungsrechte bei Ein-satzorten und mehr Wahlfreiheiten bzgl. der Vertiefungen im Rahmen ihres Bachelorstudiums gefordert.

Die weiteren von den Probanden kommunizierten Verbes-serungsvorschläge lassen sich hingegen nicht mehr zu Ka-tegorien zusammenfassen und sind – wie bereits erwähnt – individuell sehr verschiedenartig. So werden beispielsweise Zuschüsse zu Fahrtkosten, eine Übernahmegarantie nach erfolgreichem Ausbildungsabschluss sowie eine bessere organisatorische Abstimmung zwischen der Hochschule und dem Kooperationspartner genannt. Beispielsweise führt ein Teilnehmer an, dass die sog. Einstufungstests am Sprachen-zentrum der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät in Nürn-berg nahezu ausschließlich in der vorlesungsfreien Zeit liegen und eine Teilnahme für die dualen Studierenden, die zu dieser Zeit bei ihrem Arbeitgeber unabkömmlich sind, schlichtweg nicht möglich ist.

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5 Ansätze für Verbesserungen


5.1 Verbesserungsansätze für die Personalgewinnung und Personalbindung

Nachdem die These eines steigenden Akademikerbedarfs sowohl aus Sicht der Wissenschaft als auch im Rahmen der empiri-schen Untersuchung über entsprechende Aussagen mehrfach bestätigt werden konnte, werden im Folgenden nun erste Ansätze zur weiteren Verbesserung dualer Verbundstudiengänge dargestellt. Dabei werden in Kapitel 5.1 zunächst ausgewählte Verbes-serungsvorschläge für die Personalgewinnung und Personalbindung vorgestellt, bevor in Kapitel 5.2 weitere strategische Impli-kationen zur Hebung von Optimierungspotenzialen im Rahmen des VR Verbundstudiums näher analysiert werden.

Akademiker möglichst früh über geeignete Wege der Zielgruppenansprache adressieren

Aufgrund des bestehenden großen Rekrutierungsbedarfs so-wie der niedrigen Arbeitslosenquote von Arbeitskräften, die über Erfahrungen in der Bankenbranche verfügen, ist bei der Personalgewinnung insbesondere auf die Gewinnung und Bin-dung von Nachwuchsführungskräften zu setzen. Es ist daher unabdingbar, angehende Akademiker möglichst früh über geeignete Wege der Zielgruppenansprache zu adressieren: Eine Stellenausschreibung auf der eigenen Homepage erfüllt hierbei allerdings nur einen Mindestanspruch. Darüber hin-aus wäre z. B. auch eine gemeinsame Social-Media-Kampagne mehrerer VR-Banken in einer Region zielführend: Die VR-Ban-ken könnten Synergieeffekte nutzen und mit einem – vergli-chen mit dem sog. Tausenderkontaktpreis anderer Medien – sehr preiswerten Medium um Abiturienten bzw. Absolventen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge werben (Hutter, 2010; ZAW, 2012, S. 314; Schneider, 2011, S. 39). Ein Anfang wäre die Einrichtung einer Facebook-Seite mit ansprechend gestalteten und laufend aktualisierten Informationen über das VR Verbundstudium sowie über Einstiegsmöglichkeiten für Studierende bereits vor Studienabschluss. Zudem sollte auf den Karriereseiten der einzelnen VR-Banken auch eine Verlin-kung zur Stellenbörse der genossenschaftlichen Finanzgruppe in Betracht gezogen werden.

Interesse von Gymnasiasten an einem VR Verbundstudium wecken

Ein Ansatz, um das Interesse von Gymnasiasten an einem VR Verbundstudium (stärker) zu wecken, ist neben dem bereits genannten Angebot von Praktikumsplätzen sowie Werbema-terialien an Gymnasien, auch die gezielte Unterstützung von Schülerprojekten.

Reduzierung der Anzeigen in Fachzeitschriften

Des Weiteren sollte über eine Reduzierung der Anzeigen in Fachzeitschriften nachgedacht werden. Im Rahmen der durch-geführten empirischen Untersuchung wurde ebenfalls deut-lich, dass kein einziger VR Verbundstudierender angab, über eine Fachzeitschrift auf das Angebot der VR-Banken aufmerk-sam geworden zu sein (vgl. hierzu Abbildung 4-20).

Affektives Commitment

Die Ergebnisse aus der Befragung der VR Verbundstudieren-den und der übrigen Mitarbeiter sowie der relativ hohe Anteil an VR Verbundstudierenden, die „ihre“ VR-Bank (unmittelbar) nach der Ausbildung wieder verlassen haben (Abbildung 4-34), deutet ebenfalls unmissverständlich auf unmittelbaren Hand-lungsbedarf in Bezug auf die Personalbindung hin. Die geeig-netste Form, um Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden, ist das sog. affektive Commitment. Folglich muss eine Strategie entwickelt werden, damit Mitarbeiter vorrangig aus Freude an der Tätigkeit selbst auch in Zukunft für ihren aktuellen Arbeitgeber arbeiten wollen. Eine Analyse der Zu-friedenheitswerte der Probanden offenbart hierbei mehrere Handlungsfelder:

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Abbildung 5-1: Handlungsfelder zur Verbesserung der Personalbindung

1,00 ≤ MW* ≤ 2,00: kein Handlungsbedarf

2,00 < MW* ≤ 2,50: noch kein unmittelbarer Handlungsbedarf; eine Beobachtung der Entwicklung wird aber empfohlen

2,50 < MW* ≤ 3,00: Handlungsbedarf besteht

3,00 < MW* ≤ 5,00: dringender Handlungsbedarf; konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Situation sind einzuleiten

Die einzelnen Parameter in Abbildung 5-1 wurden entsprechend ihrer Mittelwerte in einem ampelartigen Farbschema eingefärbt.

Mitarbeiterinnen & Mitarbeiterin VR-Banken (n = 516)

MW* VR Verbundstudierende(n = 65)

MW* Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in VR-Banken (ohne VR Verbundstudierende)(n = 451 )

MW*

Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen 1,61 Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen 1,48 Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen 1,64

Ansehen des Unternehmens 1,90 Verhältnis zu Vorgesetzten 1,88 Ansehen des Unternehmens 1,88

Verhältnis zu Vorgesetzten 1,97 Ansehen des Unternehmens 2,11 Betriebliche Sozialleistungen 1,95

Betriebliche Sozialleistungen 1,98 Betriebliche Sozialleistungen 2,29 Verhältnis zu Vorgesetzten 1,98

Weiterbildungsmöglichkeiten 2,10 Arbeitszeitregelung 2,29 Weiterbildungsmöglichkeiten 2,07

Arbeitszeitregelung 2,12 Weiterbildungsmöglichkeiten 2,34 Arbeitszeitregelung 2,10

Position im Unternehmen 2,18Eingehen auf die Bedürfnisse &Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer

2,49Position im Unternehmen 2,11

Eingehen auf die Bedürfnisse &Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer

2,41Position im Unternehmen 2,79

Eingehen auf die Bedürfnisse &Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer

2,41

Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten 2,53 Mitbestimmungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer

2,87 Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten 2,46

Mitbestimmungsmöglichkeitender Arbeitnehmer

2,81Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten 3,00

Mitbestimmungsmöglichkeitender Arbeitnehmer

2,81

* MW = Mittelwert

Verbesserung der betrieblichen Stellung von VR Verbundstudierenden

Es zeigt sich, dass ein deutlicherer Handlungsbedarf bei dem Aspekt, die betriebliche Stellung der VR Verbundstudierenden weiter zu verbessern, besteht. Ein erster Schritt wäre, die du-alen Studierenden stärker in anspruchsvolle Aufgaben (z. B. in die Risikobewertung) mit einzubinden und somit eine klarere Differenzierung zwischen den primären Tätigkeitsfeldern der Auszubildenden ohne Studium und den VR Verbundstudie-renden herzustellen. Eine weitergehende Veränderung wäre z. B. eine höhere Entlohnung (die dann auch durchgängig ge-währt wird) im Vergleich zu den „normalen“ Auszubildenden ohne Studium oder auch anderweitige Exklusivleistungen (z. B. Büchergeld, Genossenschaftsanteile für gute Leistungen, lernfreie Tage etc.). Ebenso wäre auch eine gezielte Betreu-ung im Rahmen eines bankenübergreifenden Mentoringpro-gramms mit z. B. regelmäßigen Entwicklungs- und Feedback-gesprächen denkbar. Mit dem Aufnehmen solcher Gespräche könnte zugleich dem Kritikpunkt mangelnder Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten durch ein Aufzeigen von Perspek-

tiven für die Zeit nach dem Studium gezielt begegnet werden. Sowohl von den VR Verbundstudierenden als auch von den Mitarbeitern ohne diese Qualifikation wird zudem auf unzurei-chende Mitbestimmungsmöglichkeiten als Arbeitnehmer hin-gewiesen. An dieser Stelle gilt es noch genauer zu klären, in welchen Bereichen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überhaupt mehr Mitbestimmung wünschen und wie ihr Mit-spracherecht ihrer Meinung nach konkret ausgestaltet werden sollte. Verlässliche Aussagen hierzu zu treffen, ist auf Basis der in den Umfragen generierten Daten und Informationen aller-dings kaum möglich, könnte aber von einem einzurichtenden Arbeitskreis erarbeitet werden. Ein derartiger Schritt würde vermutlich bereits bei der bloßen Ankündigung eine positive Resonanz bei den Mitarbeitern hervorrufen und könnte in Form eines integrierten Ideenmanagements (vormals betriebliches Vorschlagswesen) eine starke Partizipation und Motivation der Mitarbeiter bewirken.


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Auslandserfahrung für VR Verbundstudierende

Um das VR Verbundstudium noch attraktiver zu gestalten, sollte auch auf den expliziten Wunsch seitens der Studieren-den nach dem Sammeln von Auslandserfahrung eingegangen werden. Eine Umfrage unter Bachelorstudierenden am Fach-bereich Wirtschaftswissenschaften aus dem Jahr 2012 er-gab, dass 61,0 % der Befragten entweder bereits mindestens ein Semester im Ausland studiert oder gearbeitet haben oder sich zumindest einen längeren Auslandsaufenthalt im Rahmen ihres Bachelorstudiums wünschen (Wittenberg, 2012, S. 57). Diesem Trend zur weiteren Internationalisierung des Studiums können sich auch die VR-Banken mittel- und langfristig nicht entziehen. Neben dem gezielten Aufbau von Kooperationen zu international tätigen Unternehmen der genossenschaftlichen Finanzgruppe erscheint generell auch eine noch viel engere Zusammenarbeit mit ausgewählten Universitäten im Ausland dringend erforderlich, wobei es wahrscheinlich der erfolgver-sprechendste Weg wäre, auf bestehende Strukturen und Aus-landskontakte, der bereits mit den VR-Banken kooperierenden inländischen Hochschulen aufzusetzen und diese noch geziel-ter zu nutzen.

Frühzeitiges Aufzeigen von Perspektiven

Ebenso unumgänglich ist es, den VR Verbundstudierenden be-reits während des Studiums eine berufliche (und akademische) Perspektive nach dem Bachelorabschluss aufzuzeigen. Wie be-reits in Kapitel 5.1 erläutert, könnten Entwicklungs- bzw. Feed- backgespräche auch in dieser Hinsicht eine positive Wirkung entfalten. Nichtsdestoweniger erwächst auch aus regelmäßi-gen Gesprächen mit Personalverantwortlichen die Chance, VR Verbundstudierenden Karrierewege innerhalb der VR-Ban-ken-Gruppe aufzuzeigen und diese gemeinsam zu planen. Um VR Verbundstudierenden auch nach ihrem Bachelorabschluss eine akademische Perspektive bieten zu können, sollte zumin-dest den besonders geeigneten VR Verbundstudierenden die Option auf ein (begleitetes) Masterstudium angeboten wer-den. Um dies auch für VR-Banken attraktiv zu gestalten, wäre z. B. ein berufsbegleitender Masterstudiengang ein gangbarer Kompromiss.

Verzahnung von Ausbildungs- und Studieninhalten

Auch im Rahmen des Bachelorstudiums besteht bei der Verzah-nung von Ausbildungs- und Studieninhalten der VR Verbund-studierenden noch Optimierungspotenzial: Die Prüfungsord-nung der Universität Erlangen schreibt aktuell beispielsweise die Module vor, welche die Studierenden bis zum dritten Fach-semester erfolgreich bestanden haben müssen, um weiterhin an der FAU studieren zu dürfen (FAU, 2013, S. 2). Die für den Bankensektor besonders relevanten Kurse wie „Investition

und Finanzierung“ sowie „Kostenrechnung und Controlling“ zählen allerdings nicht zu den Modulen und eine zusätzliche Belegung dieser beiden Kurse in den ersten Semestern ist aus Zeitgründen für die meisten Studierenden nicht möglich. Den VR Verbundstudierenden könnte folglich mit einer Regelung zwischen den VR-Banken und der FAU geholfen werden, damit die VR Verbundstudierenden in den ersten Semestern vorran-gig bankspezifische Kurse besuchen könnten und ihnen die entsprechenden Prüfungsleistungen für die sog. Assessment-phase angerechnet werden.

Attraktivere Gestaltung der finanziellen Unterstützung

Zudem könnten Prämien für besonders gute Studienleistun-gen oder größere variable Gehaltsbestandteile, die sich auch nach den Leistungen im Studium bemessen, zur Motivierung der VR Verbundstudierenden beitragen. Generell signalisie-ren die relativ gering ausgeprägte Zufriedenheit mit der Höhe der Vergütung (vgl. hierzu insbesondere Abbildung 4-5) sowie ein Branchenvergleich deutlichen Handlungsbedarf, um das VR Verbundstudium auch in finanzieller Hinsicht noch attrak-tiver zu gestallten. Falls die in Kapitel 5.1 bereits erwähnte hö-here Entlohnung gegenüber „normalen“ Auszubildenden nicht möglich sein sollte, stellt ein zinsgünstiger Studienkredit eine überlegenswerte Alternative dar. Um Studierende zu beson-ders guten Leistungen im Studium bzw. in der Abschlussprü-fung anzuspornen, wäre in diesem Zusammenhang auch ein Bafög ähnliches Modell (§ 18b BAföG Abs. 2) zu prüfen, in wel-chem beispielsweise den besten 30 % aller VR Verbundstudie-renden ein Teil der Studienschulden erlassen wird.

Erfahrungsaustausch zwischen aktuellen und ehemaligen VR Verbundstudierenden

Um den Erfahrungsaustausch unter aktuellen und ehemali-gen VR Verbundstudierenden zu verbessern, könnte auch das bereits angesprochene Mentorenprogramm sinnvoll sein. Du-alen Verbundstudierenden würde somit ein kompetenter An-sprechpartner bei Fragen zur Verfügung stehen. Dieser Schritt könnte u. U. auch die von den VR Verbundstudierenden nur durchschnittlich bewertete Betreuungsintensität signifikant verbessern.

Aufbau eines Alumni-Netzwerkes

Um auch den im Berufsleben verbreiteten Netzwerkgedanken weiter zu stärken, erscheint zudem auch der Aufbau eines ei-genen Alumni-Netzwerkes als erstrebenswert. Im „einfachsten“ Fall könnte dies beispielsweise über eine eigene Facebook- bzw. XING-Gruppe umgesetzt werden, wobei der Aufbau eines eigenständigen Alumni-Netzwerks, das bankenübergreifend

5.2 Verbesserungsansätze für das VR Verbundstudium

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aufgebaut und gepflegt wird, deutlich erfolgversprechender wäre. Das damit verfolgte Ziel wäre hierbei insbesondere darin zu sehen, einem exklusiven Personenkreis nicht nur die beson-dere Wertschätzung seitens der VR-Banken zum Ausdruck zu bringen, sondern hierüber auch Führungsnachwuchskräften wirkliche Entwicklungsperspektiven sowie Aufstiegs- und Kar-rierepfade aufzuzeigen, um hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an die VR-Banken zu binden. Um die Mitgliedschaft in der Gruppe, und damit indirekt auch die weitere Zusammenarbeit innerhalb der VR-Banken, möglichst attraktiv zu gestalten, sollte den Mitgliedern des Alumni-Netz-werks neben „Standardfunktionen“ eines Sozialen Netzwerkes (wie z. B. die eigene Profil- und Kontaktpflege) auch zielgrup-penspezifische Stellenangebote für frei werdende oder be-reits vakante Führungspositionen angeboten werden. Zudem könnte die Alumni-Plattform als Ausgangspunkt zur Organi-sation gemeinsamer Veranstaltungen (wie z. B. Erfahrungs-austauschrunden oder Coachings) in besonderer Atmosphäre dienen. Bei all diesen Maßnahmen muss allerdings beachtet werden, dass die Wertschätzung der Mitarbeiter für empfange-ne Leistungen neben dem materiellen Wert insbesondere auch davon abhängig ist, welche Kolleginnen und Kollegen noch in den Genuss der Leistungen kommen. Der exklusive Charakter dieses Alumni-Netzwerks muss deshalb von Anfang an ge-währleistet werden.

Nachhaltige Bindung der VR Verbundstudierende an die VR-Banken

Abschließend soll nun noch ein weiteres, eher grundsätzliches Spannungsfeld im Rahmen des VR Verbundstudiums näher betrachtet werden. Um als moderner und attraktiver Arbeitge-ber wahrgenommen zu werden, ist das Angebot eines dualen Studiums derzeit unumgänglich. Die VR-Banken konkurrieren im „Kampf um die besten Talente“ daher schon seit geraumer Zeit mit einer Vielzahl an Unternehmen, die dualen Studieren-den ein breites Spektrum an verantwortungsvollen Aufgaben sowie Chancen auf einen schnellen beruflichen Aufstieg in einem globalen Arbeitsumfeld anbieten können. Nicht zuletzt aufgrund des im Vergleich zu anderen Banken weitaus regio- naleren Fokus sowie aufgrund der autonomeren Strukturen in VR-Banken, gestaltet sich die Wettbewerbssituation beson-ders für kleine Genossenschaftsbanken in dieser Hinsicht als äußerst schwierig, weil sie ihren aufstrebenden Akademikern und Nachwuchsführungskräften ein vergleichbares Arbeits-umfeld häufig nicht bzw. nur ansatzweise bieten können. Im Rahmen ihres Studiums treffen die VR Verbundstudierenden an ihren Hochschulen aber regelmäßig mit Kommilitonen aus anderen Verbundstudiengängen zusammen, die bereits nach wenigen Semestern von z. B. ausgedehnten Auslandserfah-rungen berichten können. Somit besteht die latente Gefahr der Abwanderung (besonders) erfolgreicher VR Verbund-studiumsabsolventen zu subjektiv als attraktiver bewerteten

Arbeitgebern. Für die VR-Banken als Arbeitgeber besteht folg-lich das Dilemma, dass sie ihren dualen Studierenden einer-seits zwar den Austausch mit anderen Studenten ermöglichen möchten, zugleich kann genau dadurch aber auch die Bindung der VR Verbundstudierenden an die VR-Banken selbst schwin-den. Aus Arbeitgeberperspektive geht mit der Abwanderung eines Potenzialträgers neben dem Verlust des Mitarbeiters als reine Arbeitskraft auch ein Verlust des in den Mitarbeiter in-vestierten Kapitals einher. Darüber hinaus entstehen der Per-sonalabteilung, und damit der betroffenen VR-Bank, über die Vakanz zusätzliche Rekrutierungs- und Opportunitätskosten. Folglich muss ein Weg gefunden werden, der dazu beiträgt, die Fluktuationsquote der VR Verbundstudierenden dauerhaft und nachhaltig zu senken. Neben Transparenz in Bewerbungsge-sprächen dahingehend, dass der Schwerpunkt der unterneh-merischen Tätigkeit auf regionalen Finanzgeschäften liegt, bietet auch an dieser Stelle die Gründung eines wie auch immer ausgestalteten Führungskreises VR-Banken die Chance, dau-erhaft als attraktiver Arbeitgeber angesehen zu werden und die Bindungskraft zu seinen Nachwuchskräften nachhaltig zu stärken.


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Betrachtet man die nun vorliegenden Ergebnisse dieses Forschungsprojektes, so wird deutlich, dass auch wenn Akademiker gegenwärtig in allen Bereichen der Bank noch deutlich unterrepräsentiert sind, zukünftig ein steigender Bedarf an Akademikern zu erwarten ist. Mit dem VR Verbundstudium steht allen VR-Banken ein attraktives Instrument zur Verfügung, um den Bedarf an bankspezifisch ausgebildeten Hochschulabsolventen abzudecken. Das VR Verbundstudium hat es in den wenigen Jahren seit seiner Einführung geschafft, sich auf Platz 3 der von Personalern gewünschten Qualifizierung zukünftiger Führungskräfte zu etablieren. Auch aus Sicht der VR Verbundstudenten selbst erfährt das VR Verbundstudium einen hohen Zuspruch. Vor allem die fachliche, finanzielle und inhaltliche Unterstützung der VR-Banken während dem Studium wird sehr geschätzt.

Gleichzeitig hat die Studie auch zu Tage gebracht, dass bestimmte Themenfelder noch verbessert werden können.

Daher wird die ABG gemeinsam mit der ADG Business School, der FAU und Vertretern von Volksbanken und Raiffeisenbanken unter anderem folgende zentrale Handlungsfelder:

- Stärkung der Arbeitgeberattraktivität der VR-Banken- stärkere Einbindung von akademischen Nachwuchskräften in den Gestaltungsprozess der Bank- Schaffung eines attraktiven Entlohnungssystems- Gestaltung eines Entwicklungs- und Karrierekonzepts

bearbeiten und daraus ein für alle bayerischen Kreditgenossenschaften nutzbares Lösungskonzept entwickeln.

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Titel

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Der Autor

Prof. Dr. Kai-Ingo VoigtInhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Industrielles Management

Kai-Ingo Voigt (Jahrgang 1960) studierte von 1981 bis 1986 Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Von 1986 bis zu seiner Promotion im Jahr 1991 war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Hamburg und von 1991 bis 1997 als wissenschaftlicher Assistent tätig, bis er sich 1997 habilitierte. Seit 1998 ist Prof. Voigt Inhaber des Lehrstuhls für Industrielles Management an der Universität Erlangen-Nürnberg, von 2003 bis 2005 war er Dekan der WiSo-Fakultät und seit 2006 ist er Zweitmitglied der Technischen Fakultät. Als Visiting Professor forscht er an der Tongji-Universität, Shanghai, China, der Univer-sidad de Alcalá, Spanien, und am Babson College, USA. Ferner wurde er als erster internationaler Wissenschaftler zum Gastpro-fessor der University of Inter national Business and Economics (UIBE) Beijing ernannt. Prof. Voigt ist zugleich als Akademischer Direktor im Institut für Freie Berufe (Nürnberg) sowie als Vorsitzender des Vorstands des Instituts für Genossenschaftswesen an der FAU tätig.

Die Forschungsschwerpunkte von Prof. Voigt liegen in den Gebieten Technologie-, Innovations- und Ideenmanagement, Indus-trielle Wertschöpfung (Schwerpunkte: Automobilindustrie und Maschinen- und Anlagenbau), Entrepreneurship und Corporate Entrepreneurship, Beschaffungs-, Produktions- und Umweltmanagement (Nachhaltigkeit im Industriebetrieb). Weitere For-schungsinteressen bestehen in den Gebieten Genossenschaftswesen und Freie Berufe.

Aus Gründen der Vereinfachung wird häufig nur die männliche Anrede benutzt. Frauen sind damit selbstverständlich gleichermaßen angesprochen.

Änderungen und Irrtümer vorbehalten.Stand 10/2013

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