Frauen in Führungspositionen - rm.wi.tum.de · Technische Universität München Prof. Claudia...

Technische Universität München

Prof. Claudia Peus, TUM School of Management

Frauen in Führungspositionen

Vorlesungsreihe Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung

31.10.2011

Prof. Dr. Claudia PeusTechnische Universität München



„… [B]ei den großen Dax-Unternehmen hat sich [in den letzten 10 Jahren] quasi null Komma nichts getan. Und das, obwohl inzwischen Frauen in Schule und Uni klar vorne liegen, auf den mittleren Ebenen Karriere machen, die Kinderbetreuung ausgebaut wird und die Wirtschaft kaum eine Gelegenheit auslässt, bei der Arbeitsministerin über den drohenden Mangel an hochqualifizierten Kräften zu klagen. Was ist denn mit unseren hervorragend ausgebildeten Frauen?“

Arbeitsministerin Ursula von der Leyen,FAZ, 30.03.2011



Gliederung

1. Frauen in Führungspositionen: Status quo2. Zusammenhang zwischen Frauenanteil und

Geschäftserfolg

3. Hindernisse für den Aufstieg von Frauen1. Individuell

2. In der Organisation4. Interventionsmöglichkeiten5. Diskussion



Zahl der Frauen in Führungspositionen hat sichin den letzten 30 Jahrenverdoppelt, aber…

(DIW, 2010)

1. Frauen in Führungspositionen: Status quo


0%

10%

20%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Vertreterinnen der Kapitalgeber Vertreterinnen der Arbeitnehmer Alle Aufsichtsratsmitglieder

Anteil Frauen im Aufsichtsrat: Entwicklung seit 2002

(BMFSF, 2011)

1. Frauen in Führungspositionen: Status quo




2. Frauenanteil und Geschäftserfolg

1. Integration von Frauen in das Leitungs-Team fördert die Leistung der Organisation (Desvaux, Devillard, & Sancier-Sultan, 2009; Francoeur, Labelle, & Sinclair; Desgagnè, 2008; Welbourne, Cycyota, & Ferrante, 2007)

Aktuelle Untersuchung aus Deutschland (Lindstädt, Wolff, & Fehre, 2011)

Signifikant positiver Zusammenhang zwischen dem Frauenanteil in Aufsichtsräten und finanzieller Performance (ROA, ROE) für Unternehmen mit hohem Frauenanteil unter den Gesamtbeschäftigten sowie Unternehmen, die ihre Produkte und Leistungen vorwiegend an Privatkunden verkaufen



2. Frauenanteil und Geschäftserfolg

1. Integration von Frauen in das Leitungs-Team fördert die Leistung der Organisation (Desvaux, Devillard, & Sancier-Sultan, 2009; Francoeur, Labelle, & Sinclair; Desgagnè, 2008; Welbourne, Cycyota, & Ferrante, 2007)

2. Teams mit hoher Diversität haben ein erhöhtes Innovationspotential (Frey, 2010; Welbourne et al., 2007)

3. Gemischtgeschlechtliches Management ermöglicht besseres Verständnis der Kunden (Peus & Traut-Mattausch, 2007)

4. Frühzeitige Integration von qualifizierten Frauen beugt dem erwarteten Fach- und Führungskräftemangel vor (Bonin et al., 2007)



2. Häufige Fehlannahmen

1. Aussteigerevolution (“Opt-Out Revolution”)– Anteil der am Arbeitsleben teilnehmenden Mütter verringerte sich um

2% seit seinem Höhepunkt im Jahr 2000, ähnlicher Abfall für Männer(Boushey, 2005)

– 49 % der Frauen in den USA (Rampell, 2009) und 46% der Frauen in Deutschland sind erwerbstätig (European Commission, 2010)

2. Geringeres Level an Humankapital– Mehrzahl der Studierenden in Industrieländern ist weiblich (Cheung &

Halpern, 2010), sowie 51% der Universitätsabsolventen in Deutschland (Statistisches Bundesamt, 2008)



2. Abschlüsse Wirtschaftswissenschaften

-

25

50

75

mit Auszeichnung

sehrgut

gut befriedigend

Von 100%mit Aus-

zeichnungsehr gut gut befriedigend

Frauen 0,35% 7,44% 61,29% 28,62

Männer 0,43% 7,59% 58,37% 30,83

(StatistischesBundesamt,

2010)



2. Abschlüsse Rechtswissenschaften

(StatistischesBundesamt,

2010)

mit Auszeichnung Sehr Gut Gut

Universitärer Abschluss

m 95 131 352

w 107 145 288

befriedigend

2836

3023



Hindernisse für den Aufstieg von Frauen



3.1. Individuelle Hindernisse

• Selbst-Konzept/Selbstvertrauen (Beyer, 1990; Eagly et al., 2003)

• Evaluation und Attribution von Leistung (Beyer, 1998; Rosenthal, Guest & Peccei, 1996)

– Unterschätzung der Eigenleistung auch von außergewöhnlichkompetenten und nachgewiesenermaßen leistungsstarkenFrauen (Heilman, Simon, & Repper, 1987)

• Kommunikationsstil (Tannen, 1990)

• Durchsetzung von Eigeninteressen (Babcock & Laschever, 2003)

– Frauen fragen seltener nach Beförderungen



3.2. Hindernisse in der Organisation

• Unsystematische Rekrutierungs-/Beförderungsprozesse– Fehlen klarer Definitionen und von systematischen Auswahltechniken

(Reskin & McBrier, 2000)

– Auswahlkriterien nicht genau definiert (Heilman, 2001; Nieva & Gutek, 1980)




• Fehlen weiblicher Rollenvorbilder (Catalyst, 2002; Linehan, 2002; Veale & Gold, 1998)

• Weniger Zugang zu wichtigen Netzwerken (Catalyst, 2002; Ibarra, 1993)

• Weniger Zugang zu Mentoren (Ragins & Cotton, 1991)

• Weniger Möglichkeiten Erfahrungen zu sammeln in Positionen, die besonders relevant sind (Lyness & Thompson, 2000)




• Work-Family-Conflict (Judiesch & Lyness, 1999; Lyness & Judiesch, 2008)

– “Bestrafung der Mutterschaft” (Hoobler, Wayne, & Lemmon, 2009)

– “Heiratsprämie” (Hersch & Stratton, 2000; Correll et al., 2007)

– Vereinbarung von Arbeit und Kindern besonders schwierig in Deutschland (Peus & Traut-Mattausch, 2008)

• Frauen müssen mehr leisten als Männer (Lyness & Heilman, 2006)

– Oft subjektive Leistungsstandards (Stumpf & London, 1981)




• Erfolge werden Frauen nicht zugeschrieben– “What Is Skill for the Male Is Luck for the Female” (Deaux & Emswiller, 1974)

– In gemischtgeschlechtlichen Dyaden wird Erfolg häufiger demMann zugeschrieben (Heilman & Haynes, 2005)

Gründe:– Uneindeutigkeit über Ausgangspunkt des Erfolgs, z.B.

Teamfeedback (Heilman, Haynes, & Goodman, 2001; Heilman & Stopeck, 1985)

– Uneindeutigkeit über Grund des Aufstiegs, z.B. Frauenförderung/Beziehungen angenommen (Heilman & Blader, 2001)

• Geförderte oft als weniger kompetent & unverdient aufgestiegen bewertet (Heilman, Block, & Stathatos, 1997)



„Männlich oder weiblich ist die erste Unterscheidung, die Sie machen, wenn Sie mit einem anderen menschlichen Wesen zusammentreffen, und Sie sind gewöhnt, diese Unterscheidung mit unbedenklicher Sicherheit zu machen.“

(Freud, 1933)

3.2. Geschlechtsrollenstereotype




Frauen sind… Männer sind…

•Sympathisch•Sanftmütig•Einfühlsam•Unterstützend•Herzlich•Umsorgend

•Konkurrenzbetont•Risikofreudig•Energisch•Dynamisch•Dominant•Druck gewachsen

“Frauen-sind-wundervoll-Effekt” (Eagly & Mladinic, 1994; Langford & MacKinnon, 2000)

“Think Manager Think Male Phenomenon” (Schein, 2001)

Manager sind…

…siehe Männer




• Rollenstereotype sind Beschreibungen von Männern & Frauen, die ungefähre Passung aufweisen

Aber: Gruppen sind heterogen!

• Durch generalisierte Anwendung auf Männer und Frauen kommt es zu Fehleinschätzungen der einzelnen Personen

• Experimentalstudien mit gleichen Lebensläufen, aberunterschiedlichem Geschlecht der Bewerber (Davison & Burke, 2000)




• Nur Geschlecht im Lebenslauf verändert (Meta-Analyse von Davison & Burke, 2000)

-0,3

-0,2

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

d Au

swah

l für

den

Ber

uf

Stereotyp weibliche

Berufe

Geschlechtsneutrale

Berufe

Stereotyp männliche

Berufe

Männer bevorzugt




Role-Congruity-Theory (Eagly & Karau, 2002) & Lack-of-Fit Model (Heilman, 1983, 2001)

– Wahrgenommene fehlende Passung zwischen…

• Höhere Führungsebene Erwartung von mehrhandlungsorientierten Eigenschaften (Huddy & Terkildsen, 1993)

Aufstieg zur Führungskraft für Frauen schwieriger (Eagly & Karau, 1991)

HandlungsbestimmtenEigenschaften

nötig für Führungskräfte

BeziehungsorientiertenEigenschaften

von Frauen




• Können Frauen Handlungsorientierung zeigen (z.B. Durchsetzungsstärke, Dominanz, Selbstvermarktung) und dadurch verstärkt in die Führungsebene aufsteigen?




• Stereotype sind – beschreibend (descriptive),

• Wie sind Frauen?– aber auch vorschreibend (prescriptive)

• Wie sollten Frauen sein?• Wie sollten Frauen nicht sein?

• Traditionelle Frauen positiver bewertet als nicht traditionelle Frauen (Haddock & Zanna, 1994)

• Sich selbstvermarktende Frauen werden als negativer bewertet alsFrauen, die dies nicht tun (Rudman, 1998)

Frauen handeln handlungsorientiert

Geringere Bewertung Beziehungsorientiertheit

Verletzung Rollenerwartung




• Gleiches Verhalten von Männern und Frauen führt zu unterschiedlichen Interpretationen, z.B.

• Unterbewertung der Leistung von Frauen– Vermehrt, wenn Frauen als sehr typisch bewertet werden (Heilman &

Stopeck, 1985)

– Außer Qualität des Arbeitsprodukts ist unbestreitbar (Heilman, 1983, 1995; Nieva & Gutek, 1980)

Situation Frauen MännerHäufige Telefongespräche Nachlässigkeit ProduktivitätZeit nehmen vor Treffen einer Entscheidung

Passivität Bedachtheit



3.2. Shifting Standards

• Beurteilungsstandrads innerhalb einer Kategorie

• Vergleich von Männern mit Männern & Frauen mit Frauen (nicht miteinander)

• „Gut“ für eine Frau heißt nicht „gut“ für einen Mann

• Theoretisches Modell• Forschungsergebnisse

liefern nur teilweise Belege– v.a. für weibliche

Personaler belegt

Frauen als weniger kompetent angesehen

Kommen eher in engere Auswahlliste

Geringere Standards

Mehr Leistung/Fähigkeiten notwendig

Überwinden niedriger Erwartungen

Seltener tatsächlich eingestellt(Biernat, Manis, & Nelson, 1991; Biernat & Fuegen, 2001)



• Verhalten stark konträr zu stereotyper Erwartung „BoomerangEffekt“ (Feldman, 1981; Weber & Crocker, 1983)

– Überbewertung von weiblichen Führungskräften, wenn Erfolg unbestreitbar ist und klar den Fähigkeiten der Frau zugeordnet werden kann (Heilman, Martell, & Simon, 1988)

3.2. Double Standards

Vorgesetzte verlangen mehr von weiblichen Angestellten als männlichen, um auf hohe Kompetenz zu schließen (Foschi, 2000)

Einige Frauen bekommen dennoch positives Feedbackfür ihre Leistung

Frauen, die es bis zur Führungskraft geschafft haben, werden als hochkompetent erlebt (Foschi, 1996, 2000)



3.2. Double Standards, aber…

Negative Konsequenzen für hochqualifizierte & als Führungskräfte erfolgreiche Frauen:

1. Persönliche „Schmälerung“– Kompetente Frauen werden als kalt wahrgenommen (Porter & Geis, 1981) &

nicht als Teammitglied gewollt (Hagan & Kahn, 1975)

– Beschreibung als bitter, unaufrichtig, egoistisch und streitsüchtig (Heilman et al., 1989, 1995)

2. Abneigung (Heilman, Wallen, Fuchs, & Tamkins, 2001)

– Wenn Erfolg unumstritten in typisch männlichem Feld auftritt, werden Frauen als kompetent bewertet, aber deutlich weniger gemocht

– Konsequenzen für Belohnungsverteilungen in Organisationen

Managerin mit männl.Führungsstil

Weniger Enthusiasmusder Mitarbeiter

GeringereZufriedenheitserwartung

(Bartol & Butterfield, 1976; Jago & Vroom, 1982)



3.2. Unterschiede in Führungsstilen

• Nur geringe Unterschiede im Führungsverhalten von Männern & Frauen (Eagly & Johnson, 1990)

Frauen Männer Keine Unterschiede+ Partizipative Führung+ TransformationaleFührung (v.a. IndividualizedConsideration)+ Contingent Reward

+ Passive Management-by-Exeption+ Laissez-faire

+ Aufgabenorientierung+ (Unterstützendes Verhalten)

Effektiver in Positionen, die interpersonale Fähigkeiten erfordern

Effektiver in Positionen, die aufgabenspezifische Fähigkeiten erfordern

(Eagly, Johannesen-Schmidt, & Van Engen, 2003; Eagly & Johnson, 1990)

Weibliche Führung etwas effektiver!Aber: Insgesamt

kaum Unterschiede


4. Interventionsmöglichkeiten

• Definition präziser Anforderungsprofile (notwendige und förderliche Eigenschaften/Fähigkeiten)

• Genaue Informationen über Qualifikationen einholen und im Auswahlprozess berücksichtigen (Heilman, 2001; Heilman & Haynes, 2005)

– Ggf. Leistungs- und Kompetenztests einsetzen• Trennung zwischen Beobachtungen und Urteilen

Relevante Fertigkeiten und Kompetenzen des Auswahlkandidaten genau erfassen

1. Klar strukturierte, offene Rekrutierungs- u. Beförderungswege




• Bewusstsein, dass (wenn vorhanden) Geschlechtsunterschiede häufig klein sindPersonen des anderen Geschlechts sind meist ebenso qualifiziert für die Position

• Verständnis für Biases und deren Vermeidung– Verantwortung für Auswahl und Beförderungsprozesse Personen

geben, die sich mit Stereotypen auskennen– „Strukturierter freier Abruf“ (Bauer & Baltes, 2002)

2. Schulung der Entscheidungsträger




Beispiel: University of Michigan & Northwestern University

• Multiplikatoren Konzept

2. Schulung der Entscheidungsträger

Professoren werden über „Gender Bias“ senisibilisiert

Professoren trainieren ihre Kollegen

Höhere Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft




• „Glass Cliff Phänomen“ (Ryan & Haslam, 2007)

– Frauen häufiger in risikoreichen Führungspositionen größere Wahrscheinlichkeit zu scheitern

• Gründe:– Einsatz häufiger in kritischen Organisationsbereichen– Mittel und Unterstützung für Erfolg unzureichend verfügbar

Schaffung „risikoneutraler“, aber anspruchsvoller Chancen für weibliche Arbeitnehmer

• Beispiel: WoLF packs (Women‘s Leadership Forum) bei Best Buy

3. Übertragung herausfordernder Aufgaben an Frauen




• Vereinbarkeit von Familie & Beruf stärker unterstützen

• Telearbeitsplätze, Arbeitszeitkonten, Zeitsouveränität, mobile Arbeitsplätze

• Beispiele: Douglas & Deloitte

4. Flexible Arbeitszeit-/Karrieremodelle

Flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung

Flexible Karrieremöglichkeiteninklusive Wiedereinstiegs-

optionen




• Trainingsangebote und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen, um gleiche Voraussetzungen zu erreichen

• Mentoren: Ratschläge, Ermunterung, Unterstützung

• Beispiel: Unicredit Mentoring Initiativen

5. Trainingsangebote & Mentoring




• Verringerung des maskulinen Ethos einiger Positionen (z.B. Finanzchef) oder Organisationen (z.B. Militär)

• Top Level Management nicht als Club definieren, der Einlass gewähren kann oder nicht (Heilman, 2001)

Unterstützung durch alle Manager aller Level in der Organisation!

6. Organisationskultur




5. Diskussion - Frauenquote?

…Programme gut gestaltetund implementiert sind

…Notwendigkeit eingesehen wird

…keine entgegengesetzteDiskriminierung daraus erfolgt

Beispiel: Axel Springer Verlag

…Selbstwahrnehmung & Selbstbewertung geringer

…eigene Abwertung von Leistung & geringere Verdienst-anrechnung für Erfolge

…weniger InteresseFührungskraft zu bleiben

…verstärkte Wahrnehmung vonDefiziten in Führungskompetenz

Förderung von Frauenerfolgreich, wenn… Aber für Frauen…

(Harrison, Kravitz, Mayer, Leslie, & Lev-Arey, 2006; Heilman, Simon, & Repper, 1987; Yukl, 2010)


• Obwohl Frauen den größeren Teil der Studierendendarstellen und ihr Leistungsniveau im Studium mindestensgenauso hoch ist wie das ihrer Kommilitonen, sind sie in Führungspositionen noch deutlich unterrepräsentiert

• Eine Steigerung des Frauenanteils stellt einen wichtigenErfolgsfaktor für die langfristige Geschäftsentwicklung von Organisationen dar

• Es gibt vielfältige Ansatzmöglichkeiten für die Gewinnungund Förderung weiblicher Talente

Fazit


Frauen in Führungspositionen - rm.wi.tum.de · Technische Universität München Prof. Claudia...

Documents

Transcript of Frauen in Führungspositionen - rm.wi.tum.de · Technische Universität München Prof. Claudia...