Führen  jenseits  der  Routine.    

(1) Ausnahmesituationen  machen  klar,  was  Führung  immer  schon  ist:  Handeln  unter  Risiko.    (2) Sowohl   strukturelle   Routinen,   verankert   in   Regeln   und   Prozessen,   als   auch   kulturelle  

Routinen   in   Formen   der   Zusammenarbeit   und   Kommunikation   sind   lebenswichtige  Qualitäten  von  Organisationen.  Sie  reduzieren  Komplexität  und  erzeugen  Systemvertrauen.    

(3) Gedankenlos   und   im   falschen   Moment   angewandt,   können   Routinen   großen   Schaden  anrichten.  Gefahr  droht  dabei  von  drei  Seiten:  a)  Abschottung  aufgrund  der  Denkweise  „Ich  schaffe   das   schon   alleine!“,   b)   Wirklichkeitsblindheit   durch   Verkennung   gefährlicher  Situationen   und   c)   eine   „Vertoolung“,   die   bei   Entscheidungen   zu   Verantwortungsdiffusion  und  pluralistischer  Ignoranz  führt.    

(4) Gerade  in  Ausnahmesituationen  profitieren  Führungskräfte  sehr  von  Mustern  und  Standards.  Im   ersten   Schritt   helfen   sowohl   eindeutige   Ablauf-­‐   und   Verhaltensregeln   („Steh   still   und  sammle   dich!“   „Wer   tut   was,   wenn…“)   als   auch   klar   definierte     Kommunikationsprozesse  („Wer   muss   mit   wem   zu   welchem   Zeitpunkt   dann   worüber   sprechen“).   Solche   Routinen  zweiter   Ordnung,   die   vorab   festgelegt   und   eingeübt   sein   müssen,   ermöglichen   die  Hinwendung  zur  konkreten  Situation,  erleichtern  Entscheidungen  und  vereinfachen  Abläufe.  

(5) In  Ausnahmesituationen  gilt  es  für  Führungskräfte,  blinden  Aktionismus  zu  unterbinden  und  folgenden  Dreischritt  zu  durchlaufen:  1)  wahrnehmen  –  gerade  im  anfänglichen  Chaos,  aber  auch   zur   Revision   eingeschlagener   Lösungswege;   2)   bewerten   –   unter   Einbeziehung  möglichst   vieler   Perspektiven   und  mit   dem  Mut   zur   Entscheidung;   3)   handeln   –   umsichtig,  angstfrei   und   konsequent.   Dieser   Dreischritt   muss   mehrfach   durchlaufen   werden,   um  Handlungsfolgen  erkennen  und  ggf.  Änderungen  vornehmen  zu  können.  

(6) Wichtig  für   jede  Organisation  und   jeden  Einzelnen   ist  es,  die  eigene  „rote  Zone“  zu  kennen  und  für  den  Ernstfall  –  das  Führen  jenseits  der  Routine  –  vorbereitet  zu  sein.  Hilfreich  dafür  sind   faire   Reviews   von   kritischen   Ereignissen,  wo   es   gerade   noch   einmal   gut   gegangen   ist,  sowie  Räume  zum  Probehandeln,  um  im  Ernstfall  nicht  unvorbereitet  dazustehen.  

(7) Es   ist   die   Aufgabe   von   Führung   diesseits   der   Ausnahmesituation,   mit   dem   äußerst  Unwahrscheinlichen,  ja  mit  dem  Unvorstellbaren  zu  rechnen.  Dafür  muss  es  Freiräume  zum  Phantasieren   und   ein   Denken   in   Szenarien   geben,   das   nicht   immer   bereits   nach   Lösungen  schielt.    

(8) Führung  hat  die  Aufgabe  zu  verhindern,  dass  Routinen  sich  zum  Selbstzweck  entwickeln  und  die  Organisation  blind,  träge  und  entwicklungsunfähig  machen.  Daher  gilt  es,  1.  bestehende  Routinen   für   den   Normal-­‐   und   Ausnahmefall   fortlaufend   zu   hinterfragen,   und   2.   das  Einschlafen   oder   Blockadehandeln   der   Allzu-­‐Routinierten   zu   verhindern.   Routinen,   die   sich  als   entwicklungshemmend   oder   gar   gefährlich   erweisen,   indem   sie   trügerische  Handlungssicherheiten  begünstigen,  müssen  ent-­‐lernt  werden.