G N U R E I Z N A N I F Kapitaldienstfähigkeit nachweisen
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35 KU Gesundheitsmanagement 9/2012 I FINANZIERUNG N eben öffentlichen Förder- mitteln und Eigenmitteln der jeweiligen Einrichtung bzw. des Trägers sowie Zuschüs- sen, zum Beispiel solchen des Kon- junkturpaketes II, und Spenden kommen zur Finanzierung von Krankenhausinvestitionen vor al- lem Bankdarlehen in Frage. Zur Kreditfinanzierung existieren di- verse Programme, wie zum Bei- spiel solche der Europäischen In- vestitionsbank (EIB), die vor- nehmlich Großprojekte fördert, so- wie der Kreditanstalt für Wieder- aufbau (KfW). Es gilt zu beachten, dass die Darlehen nicht direkt bei diesen Förderbanken aufgenom- men werden, sondern die Kredit- beantragung über eine Hausbank – oder ein Konsortium – erfolgt, welche sich wiederum über die Förderbank refinanziert. Zinshöhe und auch andere wesentliche Kon- ditionen wie Laufzeit und Til- gungsfreiheit in den Anfangsjah- ren werden daher auch nicht mit Kapitaldienstfähigkeit nachweisen Darlehensfinanzierung für Krankenhäuser Aktuellen Studien zufolge feh- len deutschen Kliniken Investi- tionen in Höhe von über 50 Mil- liarden Euro. Die öffentliche Hand ist allerdings immer weni- ger in der Lage, ihrer Verpflich- tung zur Übernahme der Inves- titionskosten im Sinne der dua- len Finanzierung nachzukom- men. Zum Abbau des Investiti- onsstaus werden Krankenhäu- ser daher zukünftig verstärkt auf Bankdarlehen zurückgrei- fen müssen. Im Rahmen der Kre- ditvergabe benötigen die Ban- ken dabei Sicherheit bzgl. der Tragfähigkeit der Geschäftspla- nung und der sich aus ihr erge- benden Kapitaldienstfähigkeit. Im vorliegenden Artikel stellen die Autoren dar, wie Kranken- häuser die in der Regel sehr um- fangreichen Anforderungen der Banken im Rahmen der Darle- hensbeantragung erfüllen kön- nen, ihre Planungsrechnungen aufzubereiten haben und die Plausibilität der Unterlagen nachgewiesen werden kann. der Bank oder Sparkasse verhan- delt. Stattdessen gibt das Förder- institut Preisklassen vor, die von der Bonität und den Besicherungs- möglichkeiten des Kreditnehmers abhängen, die wiederum von der Hausbank ermittelt werden. Abbil- dung 1 stellt exemplarisch die Kon- ditionenermittlung der KfW Ban- kengruppe für das für Kranken- häuser in Frage kommende Pro- gramm „147 Sozial Investieren“ dar. Die Grundlage einer jeden Kredit- entscheidung stellt neben ausrei- chender Bonität und Besiche- rungsmöglichkeiten eine solide wirtschaftliche Perspektive dar. Um diese nachzuweisen, muss das Klinikmanagement entsprechende Planungsrechnungen vorlegen, die die Auswirkungen der zu tätigen- den Investitionen berücksichtigen – idealerweise im Rahmen eines Normal-, Worst- und Best-Case- Szenarios. Häufig fordern die Ban- kenvertreter, dass diese Planungen von einem unabhängigen Dritten, zum Beispiel einer fach- und bran- chenkundigen Unternehmensbera- tung oder Wirtschaftsprüfungsge- sellschaft, einer Validierung unter- zogen werden, in der neben der Plausibilisierung quantitativer Faktoren auch qualitative Aspekte beurteilt werden, zum Beispiel die Ausgestaltung des medizinischen Leistungsportfolios, das Manage- ment und die Qualität und Wirk- samkeit der Controllingsysteme. Das entsprechende Vorgehen wird im Folgenden erläutert. Aufbereitung der Grundlagen Zunächst sollte ein Überblick über die einzelnen Geschäftsfelder und Dr. Nicolas Krämer Leiter Finanzen der Kaiserswerther Diakonie Hans-Georg Lauer Vorstand Verwaltung und Dienstleistung Foto: arahan - Fotolia.com
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35KU Gesundheitsmanagement 9/2012 I
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Neben öffentlichen Förder-mitteln und Eigenmittelnder jeweiligen Einrichtung
bzw. des Trägers sowie Zuschüs-sen, zum Beispiel solchen des Kon-junkturpaketes II, und Spendenkommen zur Finanzierung vonKrankenhausinvestitionen vor al-lem Bankdarlehen in Frage. ZurKreditfinanzierung existieren di-verse Programme, wie zum Bei-spiel solche der Europäischen In-vestitionsbank (EIB), die vor-nehmlich Großprojekte fördert, so-wie der Kreditanstalt für Wieder-aufbau (KfW). Es gilt zu beachten,dass die Darlehen nicht direkt beidiesen Förderbanken aufgenom-men werden, sondern die Kredit-beantragung über eine Hausbank– oder ein Konsortium – erfolgt,welche sich wiederum über dieFörderbank refinanziert. Zinshöheund auch andere wesentliche Kon-ditionen wie Laufzeit und Til-gungsfreiheit in den Anfangsjah-ren werden daher auch nicht mit
KapitaldienstfähigkeitnachweisenDarlehensfinanzierung für Krankenhäuser
Aktuellen Studien zufolge feh-len deutschen Kliniken Investi-tionen in Höhe von über 50 Mil-liarden Euro. Die öffentlicheHand ist allerdings immer weni-ger in der Lage, ihrer Verpflich-tung zur Übernahme der Inves-titionskosten im Sinne der dua-len Finanzierung nachzukom-men. Zum Abbau des Investiti-onsstaus werden Krankenhäu-ser daher zukünftig verstärktauf Bankdarlehen zurückgrei-fen müssen. Im Rahmen der Kre-ditvergabe benötigen die Ban-ken dabei Sicherheit bzgl. derTragfähigkeit der Geschäftspla-nung und der sich aus ihr erge-benden Kapitaldienstfähigkeit.Im vorliegenden Artikel stellendie Autoren dar, wie Kranken-häuser die in der Regel sehr um-fangreichen Anforderungen derBanken im Rahmen der Darle-hensbeantragung erfüllen kön-nen, ihre Planungsrechnungenaufzubereiten haben und diePlausibilität der Unterlagennachgewiesen werden kann.
der Bank oder Sparkasse verhan-delt. Stattdessen gibt das Förder-institut Preisklassen vor, die vonder Bonität und den Besicherungs-möglichkeiten des Kreditnehmersabhängen, die wiederum von derHausbank ermittelt werden. Abbil-dung 1 stellt exemplarisch die Kon-ditionenermittlung der KfW Ban-kengruppe für das für Kranken-häuser in Frage kommende Pro-gramm „147 Sozial Investieren“dar.Die Grundlage einer jeden Kredit-entscheidung stellt neben ausrei-chender Bonität und Besiche-rungsmöglichkeiten eine solidewirtschaftliche Perspektive dar.Um diese nachzuweisen, muss dasKlinikmanagement entsprechendePlanungsrechnungen vorlegen, diedie Auswirkungen der zu tätigen-den Investitionen berücksichtigen– idealerweise im Rahmen einesNormal-, Worst- und Best-Case-Szenarios. Häufig fordern die Ban-kenvertreter, dass diese Planungenvon einem unabhängigen Dritten,zum Beispiel einer fach- und bran-chenkundigen Unternehmensbera-tung oder Wirtschaftsprüfungsge-sellschaft, einer Validierung unter-zogen werden, in der neben der
Plausibilisierung quantitativerFaktoren auch qualitative Aspektebeurteilt werden, zum Beispiel dieAusgestaltung des medizinischenLeistungsportfolios, das Manage-ment und die Qualität und Wirk-samkeit der Controllingsysteme.Das entsprechende Vorgehen wirdim Folgenden erläutert.
Aufbereitung der GrundlagenZunächst sollte ein Überblick überdie einzelnen Geschäftsfelder und
Dr. Nicolas KrämerLeiter Finanzen der Kaiserswerther Diakonie
Hans-Georg LauerVorstand Verwaltung und Dienstleistung
Foto: arahan - Fotolia.com
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Fachbereiche sowie die Organsati-onsstruktur des Klinikunterneh-mens gegeben werden. Darüberhinaus sollte die geplante strategi-sche Ausrichtung beschrieben undbewertet werden. Als Basis eignetsich hierfür eine SWOT-Analyse, inder die Stärken („Strenghts“) undSchwächen („Weaknesses“) derEinrichtung und ihrer einzelnenFachabteilungen sowie die Chan-cen („Opportunities“) und Risiken(„Threats“) ihrer künftigen Ent-wicklung dargelegt werden undaus der der strategische Hand-lungsbedarf abgeleitet und die fürdie Zielerreichung notwendigenMaßnahmen dargestellt werden.Außerdem empfiehlt sich eine Be-schreibung der Planungsprozessesowie der Planungssysteme. Dar-über hinaus müsste ein Überblicküber die zu finanzierenden Investi-tionsprojekte gegeben werden. ImRahmen dieser Darstellung sollteauch eine Begründung geliefertwerden, warum die Investitionenerforderlich sind. Ergänzt wird dieDarstellung um eine Quantifizie-rung des Darlehensbedarfs im Zeit-verlauf.
Analyse der Ist-SituationDie Analyse der Ist-Situation be-ginnt mit der Gegenüberstellung
der letzten Bilanzen sowie Ge-winn- und Verlustrechnungen(GuV). Signifikante Abweichungeneinzelner Posten bedürfen einergesonderten Erklärung. Darüberhinaus werden ausgewählte Kenn-zahlen des Hauses zusammenge-stellt und mit geeigneten Bench-marks verglichen. In der Regel ver-fügen die beauftragten Consul-tants oder Wirtschaftsprüfer überentsprechende Datenpools odersind in der Lage, geeignete Ver-gleichskennziffern zusammenzu-tragen, zum Beispiel aus dem In-ternet oder aus Studien, wie zumBeispiel dem Krankenhaus RatingReport, den das Rheinisch-Westfä-lische Institut für Wirtschaftsfor-schung jährlich veröffentlicht.Kennzahlen, die geeignet sind, diewirtschaftliche und medizinischeLeistungsfähigkeit und Qualität zubeurteilen, sind zum einen kran-kenhausspezifische Leistungs-kennziffern wie die vollstationäreFallzahl, der effektive Casemixin-dex und die Kennziffer Casemix-punkte je Belegungstag, zum an-deren Ertragskennzahlen wie dieInstandhaltungsquote und dieUmsatzrentabilität sowie Perso-nal- und Belastungskennziffernwie der durchschnittliche Perso-nalaufwand je Vollkraft und Bi-
lanzkennziffern, beispielsweisedie Eigenkapitalquote inklusiveSonderposten und der Liquiditäts-grad. Darüber hinaus gilt es, we-sentliche Werttreiber zu identifi-zieren und strategische Maßnah-men zur Verbesserung der Profita-bilität zu benennen, wie Umsatz-initiativen und Kostensenkungs-programme, falls diese existieren.
Markt- und UmfeldanalyseNachdem die Vergangenheit undder Status Quo dargelegt wurden,müssen in einem nächsten Ab-schnitt Zukunftsszenarien entwor-fen und bewertet werden. Im Fo-kus steht dabei die Beantwortungder Kernfragen, ob die im Rahmender Planung vorgesehenen Erlös-steigerungen plausibel und reali-sierbar sind und ob die zu finan-zierenden Projekte notwendig undangemessen erscheinen, um diePlanziele zu erreichen. Die Analy-se beginnt mit einer Auswertungder aktuellen Leistungsdaten ge-mäß § 21 KHEntgG, zum Beispielüber das unter www.finkeln-burg.de als Shareware-Programmherunterzuladende Informations-system für Fallpauschalen, das ei-ne geeignete Übersicht der DRGsmit Grafiken des Leistungsumfan-ges, der Schweregrade, der Alters-
Abb. 1: Konditionenermittlung der KfW Bankengruppe für das Programm „147 Sozial Investieren“
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Fachwissen.
Krankenhausfinanzierungsrecht 2012mit der FPV 2012 und dem G-DRG-Fallpauschalenkatalog 2012
Diese KU Sonderheft zeigt alle für den Krankenhausbereich relevante Gesetze, z.B. das Krankenhausfinanzierungsrecht (KHG), das Krankenhausentgeltgesetz (KHGentG) und die Bundespflegesatzverordnung.
Weiterhin enthalten ist u. a. die Fallpauschalenvereinigung 2012 einschließlich des G-DRG-Fallpauschalenkatalogs sowie für das Krankenhaus relevante Beschlüsse des gemeinsamen Bundesausschusses (GBA) und erstmalig die Rahmenvereinbarung gemäß § 17 a Abs. 2 Nr. 1KHG zur sachgerechten Finanzierung der Ausbildungskosten.
KU Sonderheft, Ausgabe 2012, 566 Seiten, ISBN 978-3-942320-40-5
22,80 Euro
Mediengruppe Oberfranken – Buch- und Fachverlage GmbH & Co. KGE.-C.-Baumann-Str. 5, 95326 Kulmbach
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verteilungen sowie weiterer nützli-cher Dateninformationen desKrankenhauses bietet, sowie derEinweiserdaten, die im Kranken-hausinformationssystem hinter-legt sind. Ebenfalls sollten die re-gionalen Patientenausschöp-fungsgrade auf Postleitzahlenebe-ne, die Bevölkerungs- und Morbi-ditätsentwicklung sowie die Kon-kurrenzsituation – mittels einerAuswertung der ebenfalls in derRegel im Internet herunterzulad-enden Qualitätsberichte der be-nachbarten Häuser – im Umkreisder Einrichtung durchleuchtetwerden, um die Steigerungspoten-ziale des Marktanteils zu ermit-
teln. Diese Analysen sollten für je-den Fachbereich eines Kranken-hauses durchgeführt werden. Umsich Klarheit über die Leistungs-entwicklungen zu verschaffen,werden die Gutachter auch struk-turierte Interviews mit den leiten-den Mitarbeitern der Fachklini-ken, insbesondere den Chefärzten,führen. Für jeden Fachbereichwird darüber hinaus eine mittel-fristige Leistungsplanung vorge-nommen. Das Mengengerüst vonzukünftigen Fallmengen und Case-mixpunkten wird monetär bewer-tet und sollte sich mit der mittel-fristigen GuV-Planung abstimmenlassen (s. Abbildung 2).
GuV-, Bilanz- undCash-Flow-Planung
Neben der reinen Darstellung dermittelfristigen Planung sowie vonRentabilitätsrechnungen für dieInvestitionsprojekte sollten insbe-sondere die wesentlichen der Pla-nung zu Grunde liegenden Prämis-sen dargelegt und validiert wer-den. Hierzu zählen zum BeispielAussagen, ob der Personal- undSachaufwand auf Basis des InEK-Kalkulationsschemas oder anhandanderer Anhaltszahlen geplantwurde. Und ob Produktivitätsana-lysen oder sog. Stresstests durch-geführt wurden, in deren Rahmen
Abb. 2: Abstimmungmit der GuV-Planung
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zum Beispiel bewertet wird, wiesich eine Unterschreitung der Leis-tungszeile um zum Beispiel 1.000Casemixpunkte o.ä. auswirkenwürde oder wie die Krankenhaus-prozesse aussehen, wenn pro Tag300 Patienten mehr behandeltwerden müssen. Weiter ist rele-vant, wie externe Rahmenbedin-gungen berücksichtigt wurden,wie zum Beispiel der allgemeinePersonalmangel im Ärztlichen undPflegedienst, der zukünftig ten-denziell stark steigen dürfte – wiezahlreiche Studien belegen. Aus
der GuV-Planung lassen sich Plan-bilanzen, Cash-Flow-Rechnungenund Liquiditätsplanungen ablei-ten. Während die Banken die Plan-bilanzen heranziehen, um im Rah-men einer Bilanzanalyse bestimm-te Kennzahlen wie die Eigenkapi-talquote und den Verschuldungs-grad im Zeitverlauf zu beurteilen,dient die GuV-Planung primär derBeurteilung der EBIT- und EBITDA-Entwicklung sowie der der Um-satzrentabilität, die durch die In-vestitionen im Zeitverlauf natür-lich immer größer werden sollte.
Die Cash-Flow- und Liquiditätsbe-trachtung dient vor allem der Be-urteilung der Kapitaldienstfähig-keit, also der Fähigkeit des Hau-ses, die Zins- und Tilgungszahlun-gen zu erbringen, sowie der Eigen-und Drittmittel (Fördermittel, Zu-schüsse und Spenden), die in dieFinanzierung eingebracht werden(s. Abbildungen 3 und 4).
Management SummaryDie Management Summary wirddem Gutachten vorangestellt undstellt eine Zusammenfassung der
Abb. 3: Cash-Flow- und Liquiditätsbetrachtung
Abb. 4: Cash-Flow- und Liquiditätsbetrachtung
Aussagen dar. Die für die potenzi-ellen Darlehensgeber entscheiden-de Aussage könnte zum Beispielwie folgt lauten: „Wir halten dievorgelegte Planung für plausibelund realisierbar. Die Kapital-dienstfähigkeit zur Finanzierungder vorgesehenen Investitionen istgegeben.“
Financial CovenantsSollten die Hausbank bzw. dasKonsortium aufgrund einer plausi-blen Unternehmensplanung mitder Darlehensgewährung grund-sätzlich einverstanden sein, wer-den Kreditgespräche aufgenom-men, in denen die wesentlichenEckpunkte des Darlehensvertragesverhandelt werden. Dabei wird üb-licherweise auch über sog. Finan-cial Covenants diskutiert. Bei die-sen handelt es sich um bestimmteKlauseln, die in den Kreditvertragaufgenommen werden. Dabei gehtes um die Zusicherung, bestimmteFinanzkennziffern innerhalb derDarlehenslaufzeit nicht oder nurkurzfristig aus dem Ruder laufenzu lassen. Häufig zur Anwendungkommen dabei die Vorgabe vonMindestwerten der KennzahlenEBITDA, sowie dem Schulden-dienstdeckungsgrad und der wirt-schaftlichen Eigenkapitalquote zubestimmten Stichtagen. Es emp-fiehlt sich, in den Verhandlungendurchzusetzen, dass ausreichendgroße „Headrooms“ zwischen denBankvorgaben und den internenPlangrößen vorhanden sind, umdas Risiko eines Covenantbruchsgering zu halten, da dieser Straf-zahlungen oder im schlimmstenFall sogar eine außerordentlicheKündigung des Darlehensvertragszur Folge haben kann.
Alternativen zurDarlehensfinanzierungSo müssen medizinisch-techni-sche Geräte und andere Anlagegü-ter nicht unbedingt gekauft wer-den. Stattdessen können sie auchgeleast werden. Leasingaufwen-dungen sind im Sinne der relevan-ten Krankenhausfinanzierungsge-setzgebung voll förderfähig undlassen die kapitalbasierten Bilanz-kennzahlen wie zum Beispiel denVerschuldungsgrad unverändert,wodurch der finanzielle Spielraumerweitert wird. Die Leasingratenkönnen durch Vertragsart, Lauf-
zeit und Restwertkalkulation derjeweiligen Liquiditätslage ange-passt werden. Eine geeignete Kom-bination aus Anlagenverkauf undLeasing stellen so genannte Sale-and-lease-back-Geschäfte dar, beidenen durch den Verkauf und dassofortige Zurückleasen von Vermö-genswerten ein positiver Liquidi-tätseffekt entsteht. Weitere Alter-nativen der Fremdfinanzierungstellen Investor-Betreiber-Model-le, Mezzanine-Kapital und Public-Private-Partnership-Modelle so-wie Schuldscheindarlehen dar.
FazitFür viele Krankenhäuser stellt dieDarlehensfinanzierung umfang-reicher Großprojekte Neuland dar.Dies gilt insbesondere für solche injenen Bundesländern, in denendie Einzelförderung gemäß § 9 Ab-satz 1 KHG noch nicht abgeschafftwurde. Kredite sind ein wirksamesInstrument gegen den Investiti-onsstau. Gleichwohl geht eine Ein-richtung den Banken gegenübermithin Verpflichtungen ein. Somüssen nicht nur die Kapital-dienste bedient und die FinancialCovenants eingehalten, sonderndarüber hinaus auch Reportingan-forderungen erfüllt werden. So istes üblich, dass den Kreditgeberninnerhalb von vier Wochen nachdem Stichtag Quartalsberichtevorgelegt werden müssen, was ei-ne besondere Anforderung an dieBuchhaltungs- und Controlling-systeme sowie das Managementdarstellt und in der Regel einenHospital Fast Close (vgl. KRÄMER,N.; LISCHKE, C.: Gut Ding will Eilehaben: Einführung eines HospitalFast Close, dargestellt am Beispielder Kaiserswerther Diakonie, in:KU Gesundheitsmanagement, 81.Jg. (2012), Ausgabe Februar 2012, S.32-35) erforderlich macht. $
Hans-Georg LauerVorstand Verwaltung und Dienstleistung
Alte Landstr. 17940489 Düsseldorf
Dr. Nicolas KrämerLeiter Finanzen der Kaiserswerther
Diakonie und Lehrbeauftragter der FOMHochschule für Oekonomie &
ManagementEssen
Alte Landstr. 17940489 Düsseldorf
