GELENA-IÖW-Workshop“Unternehmen: Teilhabe an einer nachhaltigen Gesellschaft”

Berlin, 16-17. März 2006

GE

LE

NA

Dancers of Change?Unternehmen im Governance Process der Nachhaltigkeit

Bernd Siebenhüner

Übersicht

1. Veränderungen im Verhältnis zwischen Staat und Unternehmen

2. Unternehmen im „Dance of Change“

3. Politikoptionen

4. Schlussfolgerungen

Rolle der Unternehmen?

Gewinnmaximierer?

Verantwortliche gesellschaftliche Akteure?

Politische Akteure?

Innovationsmotor oder Reformgegner?

Akteurskonstellationen in der Umweltpolitik (n. Jänicke/Weidner 1997)

Phase 1 (1969-73): Verteilung

Staat Industrie

Erfahrungen mit der Ordnungspolitik

in der bisherigen Umweltpolitik Vollzugsdefizite

Grenzwertproblematik

Nachsorgender Ansatz

Hohe Kosten und Ineffizienzen

Aber: relativ erfolgreich

Akteurskonstellationen in der Umweltpolitik (2) (n. Jänicke/Weidner

1997)

Phase 2 (1974-82): Verteilung plus End-of-Pipe

Staat Industrie

Umweltverbände

Akteurskonstellationen in der Umweltpolitik (3)(n.

Jänicke/Weidner 1997)

Phase 3 (1983-87): Intensive Nutzung von End-of-Pipe

Staat Industrie

UmweltverbändeMedien

Akteurskonstellationen in der Umweltpolitik (4)(n.

Jänicke/Weidner 1997)

Phase 4 (1988-98): Ökologische Modernisierung

Staat Industrie

UmweltverbändeMedien

Umweltpionier-Unternehmen

Akteurskonstellationen in der Umweltpolitik (5)

Phase 5 (seit 1998): Internationalisierung

Staat Industrie

UmweltverbändeMedien

Pionier-Unternehmen

EUUN

Neue Akteure gestalten Politik mit: NGOs

Medien

Wissenschaft

Unternehmen

Gewerkschaften

„Governance without government“ (J. Rosenau et al. 1992)

Veränderungen im Verhältnis Staat und

Unternehmen (1)

Veränderungen im Verhältnis Staat und

Unternehmen (2) Neue Mechanismen:

Ökonomische Instrumente

Aushandlungsmodelle

Dialogforen

Private Standardsetzung

Freiwillige Selbstverpflich-tungen und Berichterstattung

Reflexive Steuerungs-modelle

Public-Private Partnerships

Schwächerer Staat

The World Commission on the Social Dimension of Globalization

Internationaler Standortwettbewerb führt zu sinkenden Unternehmenssteuern

31,8

29,4

37,6

36,435,6

34,0

33,0

31,4

29,0

37,9

39,0

36,836,0

35,3

33,7

32,5

30,9

34,8

28,0

30,0

32,0

34,0

36,0

38,0

40,0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Durs

chnittlic

he

Ste

uer

sätz

e in

%

EU-Mitgliedstaaten OECD-Mitgliedstaaten

Quelle: KPMG.

Zwischenfazit

Unternehmen gewinnen an Gestaltungsmacht gegenüber dem Staat

Unternehmen agieren zunehmend als politische Akteure im Rahmen verschiedener neuer Mechanismen

Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten

Gewachsene Herausforderungen und Verantwortung der Unternehmen

(Re-)Aktionen von Unternehmen

Betrieblicher Umweltschutz und ökologische Produkte

Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement-systeme

Umwelt-, Sozial- und Nachhaltigkeitsbericht-erstattung

Corporate Social Responsibility

Sponsoring

Ethisches Investment

„Dance of Change“ – Unsere Ergebnisse (1)

GELENA-Untersuchung: Wie und warum entstehen

nachhaltigkeitsorientierte Lernprozesse in Unternehmen?

Empirische Untersuchung bei 6 Unternehmen in Deutschland:

ProzessErgebnisse

Single-loop Learning

Double-loop Learning

Inkrementelle Veränderungen

Lufthansa Fujitsu-Siemens, Philips

Radikale Veränderungen

  Gundlach, Üstra, LUWOGE

„Dance of Change“ – Unsere Ergebnisse (2)

Beobachtete Veränderungen: Nachhaltigkeitsberichte, Nachhaltigkeits-

Informationssysteme

Neue Produkte, z.B. 3-Liter-Haus, Erdgas-Busse, Green-PC

Einrichtung von Nachhaltigkeitsabteilungen/-zuständigkeiten v.a. in Großunternehmen

Beteiligung am Global Compact, Dow Jones Sustainability Index

Ergebnisse: Strukturvariablen

Größe zentral für Reichweite der Veränderungen

Job rotation und Personalstruktur spielten kaum eine Rolle

Einsatz unterschiedlicher Lernmechanismen: LUWOGE: Zielorientierter Lernmechanismus

Gundlach: formale Kommunikation (Handbuch, Schulungen), Top-down Diffusion neuen Wissens

Fujitsu-Siemens: klar strukturierter F&E Prozess, der Lern- und Innovationsprozesse antreibt

Philips: Projektarbeit und Ressourcen für Lernprozesse

Lufthansa: Leitlinien-orientierte Lernprozesse

Üstra: Flexible Organisationsstruktur, selbstorganisierte Arbeitsgruppen

Ergebnisse: Kulturvariablen

Großunternehmen: „Good German Corporate Governance“: Stakeholder Anforderungen zentral Angst vor Reputationsverlust Ausgebaute (Nachhaltigkeits-)Berichterstattung

KMU: Unternehmensleitung zentral für die „Nachhaltigkeitskultur“

Konflikte v.a. zwischen Anforderungen des Marktes und den internen Nachhaltigkeitszielen

Ergebnisse: Verhaltensvariablen

Change agents in allen Fällen zentral, v.a. bei partizipativem Stil der Entscheidungsfindung KMUs: Change Agents in Management Positionen

Großunternehmen: Change agents v.a. in den Nachhaltigkeits- oder F&E Abteilungen (Fujitsu-Siemens, Philips)

Ergebnisse: Externe Faktoren

Stakeholder Forderungen bei Großunternehmen zentral (Lufthansa, Philips)

(Absatz-)Märkte hemmen häufig das Nachhaltigkeitsengagement

Externe Forschungseinrichtungen (Universitäten, Fraunhofer Institute) förderlich (Fujitsu-Siemens, Philips)

Gesetzliche Veränderungen teilweise unterstützend

Politikoptionen

Bildung und Ausbildung

Differenzierte Anreizgestaltung („Zuckerbrot und Peitsche“, „Lenken statt Steuern“)

Einbindung gesellschaftlicher Gruppen und der Öffentlichkeit (auch zum Monitoring, PPPs)

Internationale Kooperation (Einbeziehung und Stärkung der europäischen und internationalen Politikebenen)

Freiwillige Verpflichtungen zu Langfriststrategien mit quantitativen Zielformulierungen

Schlussfolgerungen: Forschungsbedarfe (1)

Veränderungen des Verhältnisses zwischen Unternehmen, Staat und zivilgesellschaftlichen Akteuren genauer zu analysieren und zu quantifizieren: Zahl der im Governance-Prozess der

Nachhaltigkeit beteiligten Akteure?

Wie und warum funktionieren neue Governance-Mechanismen?

Wie kann Internationalisierung politischer Regelmechanismen der ökonomischen Globalisierung entgegentreten?

Schlussfolgerungen: Forschungsbedarfe (2)

Wie, wann und warum reagieren Unternehmen in der Breite und Tiefe auf die veränderten Rahmenbedingungen?

Welche innovativen Lösungen zur Gestaltung des Governance Prozesses können sinnvoll sein?

Schlussfolgerungen (2)

Staatliche Rahmenbedingungen für nachhaltige Unternehmenspolitik erfordern reflexiven Ansatz

Neue Instrumenten-Mixe in der Politik gefordert

Engagement in freiwilligen CSR-Codes

Monitoring-Systeme für Codes

Stärkung der zivilgesellschaftlichen Kontrolle

Verpflichtung von Unternehmen auf Nachhaltigkeitsziele

Engagement in und für Private-Public-Partnerships

Flexible Gestaltung des ordnungsrechtlichen Rahmens

Zivilgesellschaft ist zum entscheidenden Akteur geworden

Instrumenten- und Politikdebatte in der Ökologischen Ökonomie gefordert

Vielen Dank!