Generalsekretär Thomas E. Berg Wie macht Weiterbildung Sinn? - Ansätze für Qualität, Controlling...

Generalsekretär Thomas E. Berg

Wie macht Weiterbildung Sinn?- Ansätze für Qualität, Controlling und

Transfer -

„Lernen in der Verwaltung“

Speyer

29. März 2011

Dr. Siegfried Mauch


Hauptsitz im "Schwedenpalais“ in Karlsruhe Moderationszentrum im „Argon-Haus“ in Stuttgart

• 1986: Gründung der Führungsakademie Baden-Württemberg zur Ausbildung besonders qualifizierter Nachwuchsführungskräfte in der Landesverwaltung

• 2001: Neuorganisation der Führungsakademie - Kompetenzzentrum für Organisations- und Personalentwicklung zur Qualifizierung des öffentlichen Dienstes

25 Jahre Führungsakademie Baden-Württemberg

Dr. Siegfried Mauch


Unsere Erfahrungen liegen in den vier Tätigkeitsfeldern:

Bildungs- und Wissens-management

Führungskräfte-entwicklung

Organisations-entwicklung und Wertanalyse

Coaching

Dr. Siegfried Mauch


Dr. Siegfried Mauch

Agenda

Referenzrahmen für LernenParadigmenwechsel im Lehren Lernen und Lehren in der Verwaltung

• Strategieentwicklung in Baden-Württemberg • Praxisbeispiele aus Baden-Württemberg• Werkstattbericht Bildungscontrolling (Kompetenzmonitoring)

Fazit


Dr. Siegfried Mauch

Sozialisationsstufen des Lernens


Dr. Siegfried Mauch

Weiterbildung ist ein großer Markt (Umsatz rd. 27. Mrd. € 2004) und ein intransparentes Geschäft für Selbstdar-steller..

Die Personalentwickler sind hilflos und verfallen den Blendern und deren Heilsversprechen (alles ist machbar). Führungskräfte drücken sich davor, ihren Mitarbeitern die Meinung zu sagen und überlassen das, was zu tun ist, anderen.

Weiterbildung ist ein Reparaturbetrieb für eine unzu-reichende Personalauswahl, Personalentwicklung und Einsatzsteuerung oder für fehlgeleitete Organisations-entwicklungen und eine einfache Form der Verantwor-tungsentledigung.

Weiterbildung soll Spaß machen, hohe Zufriedenheit herstellen und wenig Aufwand verursachten (nach einer Stunde sind 50 % des Lernstoffes vergessen). Der eigentliche Lernerfolg wird nicht gemessen. Happy Sheets liefern die Gewähr für Anschlussaufträge.

„Sozialisationsstufen“ des Lehrens

Weiterbildung ist Millimeterarbeit. Unmotivierte Teilnehmer werden auch nichts umsetzen. Jeder konstruiert sich seinen Lernerfolg selbst (Selbstverant-wortung).


Dr. Siegfried Mauch

Lernen in der Verwaltung

Anfangen, aber wo?

Man muss sich nur im Klaren darüber sein, worum es geht und versuchen die Konsequenzen zu

ziehen.


Dr. Siegfried Mauch

HirnforschungMenschen lernen, in dem sie lebenslang aus Beobachtungen Regeln und Muster ableiten. Dementsprechend werden Nervenzellen immer aufs Neue verknüpft. Spiegelneutronen bilden das wahrgenommene Umfeld nach (Lernen durch Zusehen). Beim Lernen spielen Gefühle eine große Rolle. Gefühle und Daten werden getrennt gespeichert. Synergie entsteht durch Zusammenführung. Der „Muskel“ Gehirn kann bis ins hohe Alter trainiert werden. PsychologieErwachsene Menschen sind in ihrer Persönlichkeit weitgehend determiniert. Sie bilden ein selbstreferenzielles System und konstruieren beim Lernen ein Bild von sich und ihrem Umfeld nach eigenen Maßstäben. Dabei bauen sie auf vorhandenem Wissen auf, das von individuellen Erfahrungen und vom Umfeld geprägt ist. Daher entstehen auch beim gleichem Lernstoff immer unterschiedliche Lernergebnisse. Die Sprache bildet dabei einen intersubjektiven Bezugsrahmen. Daraus folgt, dass der Lerner für sein Lernen nur selbst verantwortlich sein kann und Lernen immer individuelles Problemlösen ist.

PädagogikErwachsene Menschen lernen mit zunehmenden Erfahrungen grundsätzlich besser, wenn das neue Wissen in direktem Zusammenhang mit bereits erworbenen Wissen steht und Wissen als Ganzes vermittelt wird. Die Organisation muss dazu die ermöglichenden Rahmenbedingungen setzen. BetriebswirtschaftOrganisation müssen die Fähigkeit haben auf Veränderungen ihres Umfeldes angemessen zu reagieren und antizipierend agieren (lernende Organisation). Dazu müssen neues Wissen erworben sowie Mechanismen zum Sammeln und Austauschen und Nutzen von Wissen geschaffen werden (Wissensmanagement).

InformatikMenschen lernen durch Kommunikation, wenn explizites Wissen (Dokumente) und implizites Wissen (Erfahrungswissen) bedarfs- und praxisbezogen geteilt werden. Insbesondere in funktional und räumlich ausdifferenzierten Organisationen müssen dazu elektronische und kooperationsfördernde Medien genutzt werden (Web 2.0), um Gestaltungspotenziale zu erschließen.

Referenzrahmen für Lernen


Dr. Siegfried Mauch

Was beeinflusst Lernen ?

• Nervenzellen und deren Vernetzung (Synapsenbildung)

• Erkennungsmuster• Neue Reize • Repräsentationen• Verhalten

Vorwissen

Allgemeine Wachheit, selektive Aufmerksamkeit (Aktivierung der betroffenen Gehirnareale fördertdie Einspeicherung von Gedächtnis-inhalten; Konzentration auf eine bestimmte Sache fördert den Erfolg).

Aufmerksamkeit

Emotion

Emotionen sind Bestandteil des Wissens (Beispiel: Marzipanriegel); Positive Emotionen führen langfristig zu positiven Lerneffekten.

Motivation

„Aha-Effekte“ werden im Gehirn erfasst (doch besser, als erwartet).Dopaminausstoß führt zu einer Bewertung der Reize (verleiht den Dingen Sinn und Bedeutung).

Daher: Menschen sind motiviertDer Lernstoff muss begeistern, überraschen, neugierig machen.


Dr. Siegfried Mauch

Didaktische Modi

Merkmale

Vermittlung Aneignung Anregung

Auslösendes bzw. gestaltendes Moment des Lernens

Input bzw. institutionalisierte Erwartung und Lernzumutung.

Selbstlernkompetenzen des Lernenden im Kontext eines aktiven, selbststeuerbaren, kooperativen, konstruktionsförderlichen sowie situierbaren Arrangements.

Anknüpfung an bekannte kognitiv-emotionale Erfahrungen sowie die dabei erlebte Selbstwirksamkeit.

Rollen von Wissen und Lerninhalten

Wissen als externe Größe, die zu einer internen Größe transformiert wird.

Wissen als individuelles Konstrukt (Lernprojekt)

Wissen als Anknüpfung an und Überformung von vorhandenen individuellen Strukturen

Ergebnis des Lern-prozesses

Einheitlichkeit (Allgemeinbildung)

Selbständigkeit und Aneignung Selbständigkeit, Vielfalt und Entfaltung; Kompetenz

Roll des Lehrenden Führer (geht voran) Begleiter (geht mit) Berater (Coach) (geht hinterher)

Paradigmenwechsel im Lernen

Einführungsfortbildung, Mittlere Führungsebene

Blended-LearningWissensmanagement

Communities of Practice

Bildungsplattform, anlassbezogenes Coaching,

Teamcoaching,Kollegiale Coaching-Konferenz,

Führungskraft als Coach,Kompetenzmonitor

Erzeugungsdidaktik(fremdbestimmt)

Ermöglichungsdidaktik(selbstbestimmt; Lernen ist

nicht beeinfluss- und beherrschbar)


Dr. Siegfried Mauch

Lernen in der Verwaltung

Organisation

MenschTechnik

Ideale Anforderungen• Lernberatung (Selbsthilfe)• Lernräume und Lernorte• Lernwege und Lernformen• Lernangebote • Lernkultur• Lernnutzung• Lerngewinner• LernsteuerungIdeale Anforderungen

• Hohe Motivation und Entwicklungsinteressen

• Ausweitung der Handlungskompetenz

• Sich selbst kontrollieren• Mit Lernen eine wachsende

Lebensqualität verbinden

?Wirklichkeit!

• Lernzwänge in Pflichtveranstaltung• Ungelesene Unterlagen• Nicht wahrgenommenen Reflektionen, dafür

„Downloading“• Lernen als Bedrohung bestehender

Gewohnheiten• Keine Transfergespräche• Keine Steuerung• Kein erkennbarer Lernnutzen

Folgerungen:

• Lernmöglichkeiten für Fortbildner und Personalentwickler

• Große Angebotsvielfalt• Einfache Administrationsprozesse• Hohe Bildungstransparenz• Neue Lernformen• Neue Lernwege• Neue Lernorte• „Messung“ der Problemlösungs-

kompetenz einer Organisation


Dr. Siegfried Mauch

Strategische Weiterentwicklung

Bildungspolitische Ziele2000

• Qualifizierung erfolgt bedarfsorientiert• Qualifizierung wird dezentral verant-

wortet• Die dezentral verantwortete Qualifi-

zierung wird zentral kompetent unterstützt

• Qualifizierung erfolgt kooperativ• Qualifizierung liegt in der eigenen

Verantwortung jedes Bediensteten und ist gleichzeitig Führungsaufgabe

• Qualifizierung erfolgt prozessorientiert

• Qualifizierung erfolgt ressourcen-schonend

• Qualifizierung erfolgt im Wettbewerb• Qualifizierung erfolgt strategisch

Bildungspolitische Ziele2011

• Verbesserte Nutzung der Bildungsplattform durch Ressorts und andere Bildungsträger,

• Wirkungsorientiertes Bildungscontrolling,• Bildung und Wissen in der Führungs-

kommunikation als Schulungsinhalte aufnehmen.

• Nutzen eines ressortübergreifenden Kompetenzmanagements erarbeiten.

• Themen des Koordinationskreises der Fortbildungsreferenten der Ressorts:

• Kompetenzbegriff als Basis eines Kompetenzmanagements klären,

• neue Lernformen für die Führungskräfte-entwicklung entwickeln,

• Rahmenbedingungen einer modernen Lernkultur schaffen,

• Lernende Organisation in der Landesverwaltung entwickeln,

• Führungsqualitäten in der Wissens-gesellschaft identifizieren

Evaluation 2010

Von der Qualifizierung zur Kompetenz

Koordinationskreisder Fortbildungsreferenten

der Ressorts


Dr. Siegfried Mauch

Große Angebotsvielfalt

• Integriertes Bildungsmanagementsystem seit 2008 in allen Ressorts im Einsatz mit derzeit rund 20.000 Lernenden

• virtueller Bildungsmarktplatz• individuelle Bildungskataloge• rollenspezifische Funktionen


Dr. Siegfried Mauch

Hohe Bildungstransparenz

• Sicht nur für Lernenden und verantwortliche Personen

• Gezielte Ergänzung des Lernportfolios• Kein Kompetenzmanagement


Dr. Siegfried Mauch

Einfache Bildungsadministration


Breites Angebot an Coaching undunterstützenden elektronischen Lernprogrammen

Dr. Siegfried Mauch

Neue Lernformen und Lernwege

Ermöglichungsdidaktik bedeutet • Verstärkung der Lernarrangementorientierung

(Lerninhalte und Lernziele sind Ergebnisse des Bildungsprozesses).

• Anleitung zum Selbstlernen (u.u. mit tutorieller Unterstützung).

• Doch Lernen ist im Bewusstsein vieler Lernenden noch sehr präsenzlastig.

• Blended Learning wird von Lernenden mit einer hohen Lernmotivation eher akzeptiert.

• Bei Pflichtveranstaltungen setzt sich dieser Ansatz erst langsam durch.

• Probleme sind auch die „Alternativen“ auf Wunsch der Bildungsverantwortlichen.

• In der Landespolizei können sich 48 % der Lernenden sogar noch mehr elektronische Lernmedien vorstellen.


Dr. Siegfried Mauch

Lernort Arbeitsplatz

Betreuung von rund 80 Wissensgemeinschaften(Community of Practice = thematisch frei definierter geschlossener Nutzerkreis)

Typ 1

Qualitätssicherung, Fachaufsicht durch Service

Zugriff auf eine zentral gepflegte Datenbank

Einsparung dezentralerAufwendungen

Feedback: Prozessanregungen; lernen von unten

Beispiel: Versorgungsverwaltung

Typ 2

Arbeitsteilung

Verteilung von Basis-diensten auf mehrere gleichartig zuständige Behörden Qualitätssteigerung durch Aufteilung eines Erstellungsprozesses

Feedback: Erfahrungsaustausch

Beispiel: Planfeststellung

Typ 3

Expertenforum

Erfüllung einer bestimmten Aufgabe durch regional verteilte Experten

Einsparung von Zeit, Gewinnung von Qualität


Beispiele:Führungskreise, Schulpsychologischer Beratungsdienst

Typ 4

Informations- Dokumentations- und Lernforum (im Aufbau)

Unterrichtung, Einsatzreflektion

Wertschätzung, Commitment, Qualitätssicherung


Beispiele:Freiwillige Feuerwehr eines Landkreises


Dr. Siegfried Mauch


Nutzerbefragung 2010

Fragen Zustimmung aller in %

Wie groß ist der Nutzen? Sehr groß und groß. 67 %

Wie wichtig sind die Inhalte für die Arbeit? Sehr wichtig und wichtig. 81 %

Wie wichtig sind Erfahrungen anderer Kolleginnen und Kollegen? Sehr wichtig und wichtig. 73 %

Wie wichtig ist ein organisationsübergreifender Austausch? Sehr wichtig und wichtig. 65 %

Wie oft greifen Sie bei Problemlösungen darauf zurück? Immer und regelmäßig. 55 %

Werden die zentralen Problemfelder erfasst? Immer und regelmäßig 72 %

Sind die Inhalte praxisnah? Immer und regelmäßig 75 %

Wie intensiv haben Sie die Plattform für die Einstellung eigener Beiträge genutzt? Öfters und etwas.

22 %

Wie intensiv nutzen Sie die Plattform auch für den Erfahrungsaustausch? 11 % öfters11 % etwas


Dr. Siegfried Mauch



Fragen eindeutig ja

Würden Sie Ihre eigenen Praxiserfahrungen einbringen? 30 %

Haben Sie auf einen eingestellten oder bearbeiteten Beitrag ein Feedback erhalten? 04 %

Haben Sie schon ein Feedback abgegeben? 02 %

Glauben Sie, dass mit ihrem Engagement in der Community Ihr Ansehen in der Organisation steigt?

06 %

Wie gut könnte die Erarbeitung von Basiswissen auf mehrere Behörden aufgeteilt werden? Recht gut und grundsätzlich.

29 %

Kann diese Form der Zusammenarbeit auch in anderen Aufgabenbereichen Nutzen bringen? 58 %

Kennen Sie Kolleginnen und Kollegen, die ihre Erfahrungen anderen mitteilen sollten? 39 %

Wird die Weitergabe von Wissen von Ihrer Führungskraft wertgeschätzt? 49 %

Ist Ihre Führungskraft vom Nutzen dieser Form der Zusammenarbeit überzeugt? 50 %

Sind Sie auch Mitglied in anderen Netzwerken oder Lerngemeinschaften 17 %


Dr. Siegfried Mauch



Was hält Sie von einer aktiven Teilnahme ab? Kein Grund oder nur ausnahmsweise ein Grund

Regelmäßig oder immer ein Grund

die verfügbare Zeit. 32 % 56 %

der Aufwand. 41 % 47 %

die Relevanz der eigenen Erfahrungen. 64 % 19 %

die Arbeitsbelastung. 34 % 54 %

die Führungsunterstützung. 65 % 20 %

die Technik am Arbeitsplatz (Hardware). 75 % 13 %

die Werturteile der Kolleginnen und Kollegen. 80 % 08 %

das Vertrauen in die Expertise der Kolleginnen und Kollegen.

81 % 07 %

die Funktionsweise der Software. 70 % 17 %


Dr. Siegfried Mauch


Evaluation – Bewertung

Der Nutzen (passive Nutzung) von Communities ist groß, wenn Wissen geteilt wird und behörden- und ebenenübergreifend auf zentral eingestellte und gepflegte Informationen zurückgegriffen werden kann. Hier ist noch Steigerungspotenzial vorhanden. Jeder muss etwas zum gemeinsamen Ergebnis beitragen wollen.

Hindernisse sind insbesondere die Angst vor Kontroll- und Machtverlust sowie fehlendem Vertrauen der handelnden Personen, fehlende strategische Anforderungen der Organisation (Beurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung, Wissensbilanz, BSC,) sowie die Ausrichtung der Führung auf die Binnenbeziehung und die Identifikation durch Abgrenzung sowie die eingespielten elektronischen Kommunikationswege (Mailing statt Portale).

Die Arbeit in und mit Wissensgemeinschaften ist transferierbar. Relevantes und teilbares Wissen wäre überall vorhanden. Hier besteht ein noch zu erschließendes Potenzial.

Der Erfahrungsaustausch wird als wichtig angesehen. Die Bereitschaft sich einzubringen ist jedoch zurückhaltend (aktive Nutzung), trotz eines hohen beruflich fachlichen Selbstbewusstseins und obwohl die dafür erforderliche Zeit durchaus zur Verfügung stehen kann und der Aufwand auch geleistet werden könnte (Mehrfachverwendung von Bestehendem). Der Wissensaustausch ist kein Selbstläufer. Communities müssen initiiert und moderiert werden.


Dr. Siegfried Mauch

Messung der Organisationskompetenz

Was beeinflusst Lernen in Organisationen?

Verbesserung der Problemlösungs-kompetenz einer Organisation

Was ist das Lernziel einer Organisation?

Lebenslanges Lernen

selbstorganisiertes Lernen

OrganisationszieleQualitätsmanagement

moderne Lernwegalternative Lernorte

Blended-LearningLernkultur

arbeitsplatzbezogenes LernenWissensmanagement

Kompetenzen Kooperation

Führung

Kommunikationformelles und informelles Lernen

LernberatungRahmenbedingungenimplizites Wissen

Inspiration

Individuelles Lernen


Dr. Siegfried Mauch


Grenzen der klassischen Bewertung

Zufriedenheitsabfrage

Lernerfolgsabfrage

Transfererfolgsabfrage

Organisationserfolgsabfrage

(Donald Kirkpatrick 1959)

Bezug: Evaluation und Wirkung einereinzelnen Bildungsmaßnahme.

Aber: Bildung und Lernen in einer Organisation ist mehr als die Summe der einzelnen Bildungsmaßnahmen.

Was gibt es?BSC erfordert Anschlussfähigkeit und verursacht hohen Aufwand.


Dr. Siegfried Mauch

Werte einer Organisation

Harte Werte Immaterielle Werte

Geld Anlagen Immobilien intellektuelles Eigentum

intellektuelles Vermögen

Copyright Patente Marken

Strukturvermögen

MethodenProzesse

KulturInfrastrukturTechnologieOrganisation

(Organisationsroutinen)

Humanvermögen

FähigkeitenKompetenzenErfahrungenExpertisen

CommitmentMotivation

(Erfolgspotenzial)

Beziehungsvermögen

KundenLieferanten

Kontakte (Wissenschaft)KapitalgeberStakeholder

Öffentlichkeit/Umfeld

(Beziehungen)

Was wird gemessen? Zentrale Werttreiber in der

Wissensgesellschaft


Dr. Siegfried Mauch


Dr. Siegfried Mauch

Problemlösungskompetenzder Organisation

Humanvermögen

Beziehungsvermögen

Strukturvermögen

Selbstentwicklung der Mitarbeiter-

kompetenzen

Wahrnehmung der Führungsrolle (Wissensnutzung in der Entscheidungs-findung und Weitergabe)

Motivation (Identifikation, Engagement, Commitment, Arbeitszufriedenheit)

Wissen wertschätzen, Wissen teilen

pers. Stressbewältigung

gelebte Kommunikationskultur(Offenheit und Vertrauen)

Mitarbeiterbefragungenmit Fragen zur Bildung,zur Nutzung von Wissen

Personalfluktuation

gelebte Lernkultur(Fehlertoleranz)

qualitative Personalbedarfs-und auswahlverfahren

Wissens- und bildungs-orientierte Personal-

entwicklungsstrategie

Kompetenzmanagement(Transparenz der Wissens-

bestände und der Fähigkeiten;Wissenslandkarten)

Selbstverantwortung

IT-Infrastruktur (DMS, CMS, SN;Rollen mit ausreichend Rechten)

Erledigungsgeschwindigkeit

QualitätsverbesserungKosteneinsparung

Gesundheit

Ergebnisgrößen

Produktion

Service

Steuerung

Prozessgrößen

Strategie

Mitarbeitergesprächemit Bildungs- undWissenstransferzielen

Teamstrukturen und Kooperationsgelegenheiten Angebot an

Lern- und Freiräumen

wissensgestützte Geschäftsprozesse Kodifizierung des

Wissens

Berichtswesen

Anforderungen des Umfeldes

ausreichend Bildungsangebote, einschließlich neuer Lernformen/lernmedien (Blended / Mikrolearning)

Mögliche Einflussgrößen


Dr. Siegfried Mauch


Wie wird gemessen?

• Definition und Beschreibung der Einflussgrößen• Klassifizierung des Istzustandes der Einflussgrößen nach Qualität,

Quantität und Systematik• Erfassung der Ursachen-Wirkungsbeziehungen der Einflussgrößen• Vertiefung der Handlungsfelder, die den größten Wirkungsnutzen

erwarten lassen

• (5) bzw. 3 repräsentativ zusammengesetzte Workshops alle 2 Jahre • Umsetzung bestimmter elektronisch unterstützter Verfahrensschritte

(„Wissensbilanz made in Germany“)• Moderation offener Dialoge

Prozess

Dialog

Die Methode „Wissensbilanz made in Germany“

Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des Intellektuellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Prozessen, dem Intellektuellen Kapital (IK) und dem Erfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat im Oktober 2003 das Pilotprojekt "Wissensbilanz - Made in Germany" gestartet. Ziel war es, die praktische Anwendung dieses Instruments im Mittelstand prototypisch zu testen und voranzutreiben (bis 2004). Erweiterung der Piloten auf nahezu alle Branchen mit umfassenden Evaluationen und Begleitung durch AK Wissensbilanz (bis Ende 2007). Die gegenwärtigen Ziele: Transfer der Wissensbilanz in möglichst viele Bereiche und Verankerung in Unternehmen und Verwaltungen, Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Qualifizierung von Moderatoren.


Dr. Siegfried Mauch


Dr. Siegfried Mauch

Modell eines Potenzialportfolios


Dr. Siegfried Mauch


Dr. Siegfried Mauch


Dr. Siegfried Mauch

Auch neue Lernmöglichkeiten sind keine Selbstläufer. Sie bedürfen Stützungs- und Unterstützungsstrategien der Organisation. Dazu muss aber auch diese bereit sein neue Wege zu gehen und dazu zu lernen.

Qualität kommt von Qual. Wer glaubt etwas fertig gemacht zu haben, nur weil es abgeschlossen ist, irrt. Erforderlich ist die Einsicht, dass damit die eigentliche Arbeit erst beginnt, nämlich das Denken für neue Möglichkeiten zu öffnen.

in Anlehnung an Wolf Schneider und Otto Scharmer

[email protected]

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