GESC HÄF TSB E R IC HT 2 0 11 Porträt der Interroll Gruppe · Interroll Holding AG, Investor...

P o r t r ä t d e r I n t e r r o l l G r u p p e

Interroll ist eine weltweit führende Firmengruppe im Bereich der internen

Logistik. Das börsennotierte Unternehmen mit Hauptsitz im schweizerischen

Sant’Antonino beschäftigt rund 1500 Personen in 28 Betrieben auf allen

Kontinenten. Zu den über 23 000 Kunden weltweit gehören insbesondere

Anlagenhersteller, Systemintegratoren, multinationale Unternehmen und

Anwender. Als platzsparende und energieeffiziente Lösungen übernehmen

Interroll Produkte Schlüsselfunktionen in Materialflussanlagen von der Pro-

duktion bis zur Distribution: Trommelmotoren für Bandförderer, Antriebs- und

Förderrollen für Rollenförderer, Fliesslagermodule für Paletten- und Behälter-

regalsysteme in Distributionszentren, Quergurtsorter, Gurtkurven und weitere

Fördermodule. Zu den typischen Anwendungsbereichen gehören Lebens-

mittelverarbeitung, Flughafenlogistik, Kurier/Express/Post, Distributionszentren

und verschiedene Industriezweige.

www.interroll.com

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G E S C H Ä F T S B E R I C H T

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Geschaeftsbericht_2011_Titel_de_Druck 23.02.2012 23.02.12 16:45 Seite 1















www.interroll.com

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www.interroll.com

– 31 %

– 54 %

– 77 %

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15 %

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2008 2009 2010 20112007

© Swissquote

S c h l ü S S e l z a h l e n d e r I n t e r r o l l G r u P P e

in Mio. CHF, sofern nicht anders erwähnt 2011 2010 2009 2008 2007

Auftragseingang/Umsatz

Total Auftragseingang 288.7 285.2 238.9 347.8 375.9

Drives 95.1 97.9 82.9 114.7 124.1

Rollers 83.2 79.2 73.3 104.0 108.7

Conveyors & Sorters 42.8 52.1 33.6 61.5 64.8

Pallet- & Carton Flow 50.8 53.9 44.3 77.7 73.2

Total Nettoumsatz 271.9 283.1 234.0 357.9 370.9

Profitabilität

EBITDA 36.2 35.8 18.8 58.2 67.5

in % des Nettoumsatzes 13.3 12.6 8.0 16.3 18.2

EBITA 25.7 24.8 8.0 48.0 56.6


EBIT 20.4 20.4 3.1 43.4 45.2


Ergebnis 18.2 14.4 5.7 33.8 31.9


Cash Flow

Betrieblicher Cash Flow 14.5 18.7 20.4 41.9 68.5


Free Cash Flow –5.6 –8.5 –6.0 18.6 42.7

in % des Nettoumsatzes –2.1 –3.0 –2.6 5.2 11.5

Total Investitionen 19.6 26.4 22.9 22.4 24.0

Bilanz

Total Aktiven 239.2 211.3 215.7 236.8 255.1

Goodwill in % des Eigenkapitals 6.3 7.3 8.3 7.9 9.2

Nettofinanzguthaben (-schulden) –17.6 –12.9 –4.2 4.4 –6.1

Gearing (Nettofinanzschulden/Eigenkapital) 0.12 0.10 0.03 – 0.05

Verschuldungsfaktor (Nettoverschuldung/Cash Flow) 1.21 0.69 0.20 – 0.09

Eigenkapital 143.3 127.5 133.0 130.7 124.9

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven) 59.9 60.3 61.7 55.2 49.0

Eigenkapitalrendite (in %) 13.4 11.1 4.3 26.5 26.7

übrige Kennzahlen

RONA (Return on Net Assets, in %) 9.9 10.4 1.6 22.3 22.6

Durchschnittlicher Personalbestand 1 340 1 255 1 206 1 315 1 275

Nettoumsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF) 203 226 194 272 291

Produktivität (Wertschöpfung/Personalkosten) 1.77 1.98 1.66 2.21 2.14

I n f o r m at I o n e n f ü r d e n I n v e S t o r

Die Namenaktien der Interroll Holding AG werden seit dem 5. Juni 1997 im Hauptsegment der Schweizer Börse SIX ge-

handelt (Valorennummer: 637 289, Investdata: INRN, Reuters: INRN.S).

Interroll Aktie (gelbe Linie) gegenüber SPI/SXGE (schwarze Linie)

2011 2010 2009 2008 2007

Informationen zur Interroll Aktie

Anzahl Namenaktien 854 000 854 000 854 000 854 000 854 000

Anzahl durchschnittlich ausstehender Aktien 791 452 775 724 771 475 762 323 780 715

Anzahl ausstehender Aktien (per 31.12.) 793 901 779 600 771 775 768 958 762 112

Börsenkurs: höchster CHF 450 371 320 581 632

Börsenkurs: tiefster CHF 271 267 173 215 420

Börsenkurs: per 31.12. CHF 279 368 307 256 581

Börsenkapitalisierung per 31.12. Mio. CHF 221.50 286.89 236.55 196.85 442.79

P/E Ratio Ratio 12.25 19.79 41.37 5.82 13.15

2011 2010 2009 2008 2007

Werte pro Aktie (in CHF)

Nominalwert (per 31.12.) 10.00 10.00 15.00 20.00 30.50

Nennwertreduktion 5.00 5.00 10.50

Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen* 7.00 5.00

Ausschüttungsquote 30.45 26.89 67.48 11.36 23.77

Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie 22.99 18.59 7.41 44.00 44.17

Cash Flow pro durchschnittlich ausstehender Aktie 18.34 24.09 26.43 54.94 87.77

Eigenkapital pro ausstehender Aktie (per 31.12.) 180.48 163.49 172.36 170.01 163.89

* Die verrechnungssteuerfreie Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen im Berichtsjahr entspricht dem Antrag des Verwaltungsrates für die Generalversammlung

vom 11. Mai 2012.

Impressum

Konzeption und Koordination:

Interroll Holding AG, Investor Relations

layout/dtP:

Victor Hotz AG, Corporate Publishing & Print, Steinhausen

Dieser Geschäftsbericht liegt auch in englischer Sprache vor.

Massgebend ist die deutsche Ausgabe.

Interroll Holding AG

Via Gorelle 3

6592 Sant’Antonino, Schweiz

Tel. +41 91 850 25 25

Fax +41 91 850 25 05

www.interroll.com

www.interroll.com/ir (Investor Relations)

Kontakt

Paul Zumbühl

CEO

Tel. +41 91 850 25 25

[email protected]

1

I n h a l t

I n h a l t

highlights 2011 3

Bericht des Verwaltungsrates und der Konzernleitung 5

Das Geschäftsjahr im Überblick 9

Überblick nach Regionen 16

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 18

Die Wachstumstreiber 19

Kundennutzen 26

Die Strategie: «Inspired by efficiency» 31

Innovation in der Fertigung 32

Produkt-Innovationen 34

Das sagen unsere Kunden 39

Corporate Governance 45

Konzernrechnung der Interroll Gruppe 65

Jahresrechnung der IntERROll hOlDInG aG 129

Vorschaltseiten GB 2011_27.02.12 27.02.12 10:05 Seite 5


3

h I g h l I g h t s 2 0 1 1

H i g H l i g H t s 2 0 1 1

Januar Zur verstärkten Marktbearbeitung in australien übernimmt Interroll die Geschäfts-

tätigkeiten vom langjährigen lokalen lizenzpartner.

Februar Die neue einbaufreundliche Interroll Kassettenlösung für Kassentischmotoren wird an

der Fachmesse für Supermärkte EuroShop in Düsseldorf einem grossen weltweiten

Fachpublikum vorgestellt.

März Interroll publiziert ein erfreuliches Resultat für das Geschäftsjahr 2010 mit deutlich

gestiegenem Umsatz und erhöhter Profitabilität.

april Im Rahmen eines Grossauftrages für Procter & Gamble wird Interroll mit der lieferung

von Fliesslagertechnologie für 19 500 Palettenplätze beauftragt.

Mai an der Weltleitmesse für interne logistik CeMat wird die Interroll RollerDrive EC310

mit dem MM-logistik-award der Vogel Business Media ausgezeichnet.

Juni Mit der Eröffnung eines eigenen Verkaufsstützpunktes in Istanbul baut Interroll die

Marktpräsenz in der türkei aus.

Juli Im Rahmen des SaP-Projektes gehen 13 Interroll Betriebe in Europa live aufs neue

ERP-System.

August Halbjahresbericht 2011: Interroll steigert deutlich die Profitabilität und Margen im

ersten Semester 2011.

September In Suzhou, westlich von Shanghai (China), feiert Interroll die Eröffnung des neuen

regionalen Kompetenzzentrums für Asien/Pazifik.

Oktober Interroll China erhält vom Fachmagazin «MM Maschinenmarkt» die Auszeichnung für

führende Unternehmen im Bereich der Materialflussindustrie in China.

november an der führenden Europamesse für elektrische automation SPS IPC Drives in

nürnberg präsentiert Interroll den neuen Frequenzumrichter für trommelmotoren zur

leistungssteigerung von Bandförderanlagen.

Dezember Kurz vor Jahresende: Die Deutsche landwirtschafts-Gesellschaft e. V. wählt

den Interroll Synchron-trommelmotor für die Goldmedaille des International Foodtec

award 2012.


5

B e r I c h t d e s V e r w a l t u n g s r a t e su n d d e r K o n z e r n l e I t u n g

B e r i c H t d e s V e r w a l t u n g s r at e s u n d d e r K o n z e r n l e i t u n g

Sehr geehrte aktionärinnen und aktionäre, sehr geehrte Geschäftsfreunde

Interroll konnte sich im Geschäftsjahr 2011 gut behaupten und weltweit die Marktposition

ausbauen. Der Umsatz erhöhte sich gegenüber 2010 in lokaler Währung um 7.5 %. negative

Währungseinflüsse, insbesondere durch den amerikanischen

Dollar und den Euro, resultierten in einem Umsatz in konsolidier-

ter Währung von ChF 271.9 Mio. (2010: ChF 283.1 Mio.). Der

Reingewinn nahm im Jahresvergleich signifikant um 26.1 % von

ChF 14.4 Mio. auf ChF 18.2 Mio. zu.

Begünstigt durch die bedeutenden Investitionen der letzten fünf

Jahre gewann Interroll auch im Berichtsjahr weltweit Marktanteile.

Zu dieser erfreulichen Entwicklung trugen alle Produktgruppen

bei. Einzelne Produkte verzeichneten signifikante

Marktanteilsgewinne, darunter die neue Generation

der 24-Volt-antriebsförderrollen.

neue unternehmensstruktur erfolgreich etabliert

Die zu Beginn 2011 eingeführte neue Unternehmens-

struktur bestätigte sich schon früh im Berichts-

jahr als sehr erfolgreich. Dank der neuorganisation

konnten wir die Marktpenetration erhöhen und

unseren Kunden ein erweitertes Sortiment effizienter Schlüssel-

produkte für interne logistik anbieten. Die neue Struktur

vereinfacht den Kontakt mit Interroll und richtet den gesamten

Vertrieb konsequent nach den Bedürfnissen der verschiedenen

Kundengruppen aus: Systemintegratoren, anlagenbauer

und anwender.

Mit der neuen Struktur will Interroll zudem das Potenzial und

die strukturellen Veränderungen im Markt optimal für künftiges

Wachstum nutzen.

Weiter macht die neue Struktur die interne Organisation transparenter, vereinheitlicht Inno-

vationsprozesse und bündelt die Produktionstechnologien. Damit wird sichergestellt, dass die

Produktpalette weltweit in einheitlich hoher Qualität verfügbar ist. Die Interroll Kompetenzzentren

in Europa, amerika und asien sowie die Montage- und Servicebetriebe in verschiedenen ländern

weltweit erhöhen den Kundennutzen durch verkürzte lieferzeiten, applikations-Engineering und

Service.

Paul Zumbühl Vorsitzender der Konzernleitung

In Kürze

Interroll konnte sich im Geschäftsjahr

2011 gut behaupten und weltweit

die Marktposition ausbauen. Der Um-

satz erhöhte sich gegenüber 2010

in lokaler Währung um 7.5 %. Der

Reingewinn nahm im Jahresvergleich

um 26.1 % von ChF 14.4 Mio. auf

ChF 18.2 Mio. zu.

Kurt Rudolf Präsident des Verwaltungsrates

6


Markenbekanntheit wächst

Mehr und mehr erkennen auch die Kunden unserer Kunden die nutzen von Interroll Produkten.

Dazu gehören weltbekannte Konzerne wie Red Bull, Procter & Gamble, amazon, Coca-Cola,

UPS oder Frito lay. Die positiven Erfahrungen mit Interroll aus einem Projekt im Jahre 2009 be-

wogen Red Bull in thailand 2011, für ein neues Distributionszentrum wieder Fliesslagertech-

nologie von Interroll zu ordern. In Deutschland gewann Interroll im Berichtsjahr einen Grossauftrag

für Fliesslagertechnologie, die in einem Verteilzentrum von Procter & Gamble eingesetzt wird.

Die chinesische Post entschied sich für den Quergurtsorter von Interroll aufgrund von dessen

hoher Energieeffizienz und minimalen Wartungsbedarfs.

Nebst Distributionszentren, Post-, Kurier- und Expressdienstleistern finden sich Interroll Produkte

vor allem auch in Wachstumsmärkten wie die lebensmittelindustrie, Flughafenlogistik und in

verschiedenen Industriezweigen. Die Kunden erhalten einbaufreundliche, energieffiziente Schlüs-

selprodukte für anschlussfertigen Einbau bei allen wichtigen Schnittstellen der internen logistik:

lösungen unter der einheitlichen Dachmarke Interroll.

Wie verschiedene auszeichnungen im Berichtsjahr belegen, wird Interroll zunehmend als Inno-

vationspartner für fördertechnische lösungen wahrgenommen. Den iF Product Design award 2011

erhielt Interroll für die neuen Steuereinheiten, welche die Energieeffizienz von Behälterförderan-

lagen steigern. Die neuen RollerDrive-antriebsförderrollen wurden an der Weltleitmesse für interne

logistik CeMat in hannover (D) im Mai 2011 mit dem MM-logistik-award der Vogel Business

Media ausgezeichnet. Ende 2011 meldete die Deutsche landwirtschafts-Gesellschaft e. V. die Wahl

des Interroll Synchron-trommelmotors für die Goldmedaille des International Foodtec award 2012.

Mit der leibniz Universität in hannover (D) und der Southeast University nanjing (China) lancierte

Interroll als Kompetenzpartner im Berichtsjahr eine wissenschaftliche Studie über den nachhaltigen

Bau und Betrieb von Distributionszentren. Das Ziel der Studie ist ein Simulationsprogramm zur

Berechnung von leistungsdaten von Verteilzentren. Das Programm soll langfristige Optimierungs-

möglichkeiten für neubauten und Modernisierungsprojekte aufzeigen und Investitionsent-

scheide professionell und praxisnah abstützen. Mit Projektsimulationen wird Interroll den Kunden

und Betreibern von Distributionszentren weltweit einen entscheidenden Mehrwert bieten

können. Fertiggestellt wird das Programm im laufenden Jahr. Das Studienprojekt dient ferner dazu,

die Interroll Fliesslagertechnologie und deren Vorteile für schnell zu verteilende Güter im Markt

bekannter zu machen und den absatz zu fördern.

7


strategische Projekte umgesetzt

nebst der Innovation setzte Interroll im Berichtsjahr die geplanten strategischen Projekte und

tätigkeiten konsequent fort. Dazu gehörten nebst der neuorganisation der weitere ausbau des

globalen netzwerkes und die Einführung von SaP. Im Rahmen dieses anspruchsvollen Projektes

erreichte Interroll das vorgesehene erste Etappenziel. In Europa nahmen 13 Firmen in zehn

ländern erfolgreich den live-Betrieb auf. Die Vorbereitungen für die nächste SaP-Etappe wurden

zügig eingeleitet. Das Grossprojekt bindet viele Ressourcen und verlangt von den Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeitern weltweit überdurchschnittlichen Einsatz. Die Projektfortsetzung nutzt minutiös

die Erkenntnisse aus der ersten Umsetzungsetappe, damit dieses für die unternehmerische

Zukunft so wichtige Werkzeug gruppenweit optimal ausgerollt werden kann.

Im Berichtsjahr setzte Interroll die Kaizen-Methoden in den Kompetenzzentren für Produkte

weiter um. neu eingeführt wurde das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung im regionalen

Kompetenzzentrum für asien und im Kompetenzzentrum für Subsysteme und Fördermodule

in Sinsheim (D), wo Quergurtsorter, Gurtkurven, Rollen- und Bandfördermodule produziert werden.

Das Kaizen-Konzept gehört in den Kontext der fortgesetzten Produktivitätssteigerungen und

Kostensenkungsmassnahmen.

Geografisches Netzwerk verstärkt

In China eröffnete Interroll im September 2011 offiziell das neue regionale Kompetenzzentrum für

Asien/Pazifik. Das neue Werk mit gut vierfacher Produktionsfläche in Suzhou, westlich von Shang-

hai, verstärkt die Kundendienstleistungen von Interroll in China und andern asiatischen Märkten

sowie australien. Dank eigener Fertigung bzw. Montage der gesamten Produktpalette und appli-

kations-Engineering bietet das Unternehmen ausgebauten Kundenservice, gestraffte Liefer-

zeiten und termingerechte lieferung auch von grösseren Projekten. Das Unternehmen zählt über

150 Mitarbeitende und verfügt über 10 000 Quadratmeter Produktionsfläche in zwei Hallen.

Über 160 Kunden, Partner, Vertreter von Behörden und Verbänden, Ehrengäste und Journalisten

aus China, Japan, Korea und Thailand besuchten die Eröffnungsfeier.

Zur besseren Markterschliessung in australien übernahm Interroll auf anfang 2011 die Geschäfts-

tätigkeiten vom langjährigen lokalen Partner; die zwei bisherigen Standorte wurden auf einen

konzentriert. In der türkei gründete Interroll im Berichtsjahr einen eigenen Verkaufsstützpunkt. In

Indonesien wurde zudem eine Interroll Filiale in Jakarta eröffnet.

Ausschüttung von Reserven aus Kapitaleinlagen

Aufgrund der finanziellen Stabilität des Unternehmens und des erfreulichen Resultates im ab-

gelaufenen Geschäftsjahr schlägt der Verwaltungsrat der Generalversammlung vom 11. Mai 2012

eine ausschüttung aus der Reserve aus Kapitaleinlagen von ChF 7.00 pro Interroll namenaktie

vor (2011: ChF 5.00 pro Interroll namenaktie). Die ausschüttung aus der Reserve aus Kapitalein-

lagen (anstelle einer Dividende) erfolgt für Inhaberinnen und Inhaber von aktien normalerweise

steuerfrei.

8


dank an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Der Verwaltungsrat und die Konzernleitung der Interroll danken allen Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern für den überdurchschnittlichen Einsatz im Berichtsjahr. Dass die neue Organisation

erfolgreich eingeführt werden konnte, ist der Unterstützung jedes Einzelnen zu verdanken.

nebst dem tagesgeschäft hatten die europäischen Betriebe zudem das strategische SaP-Projekt

zu bewältigen. alle haben an ihren Positionen zum erfreulichen Resultat beigetragen.

ausblick

trotz einem guten Start ins neue Jahr behält Interroll im weiterhin turbulenten Wirtschaftsumfeld

den nüchternen, wachen Blick in die nähere Zukunft. Wir rechnen nicht mit einem wesentlich

besseren Szenario im laufenden Jahr, sondern mit fortgesetzten Währungsschwankungen, teilwei-

se anziehenden Rohstoffpreisen und politischen Unruhen. Die in Übereinstimmung mit unserer

langfristigen Wachstumsstrategie neu geformte Unternehmensstruktur hilft mit, unsere Marktposit-

ion auch weiter zu stärken, Marktanteile zu gewinnen und Marktchancen noch besser zu nutzen.

Unser globales netzwerk werden wir auch künftig zielgerichtet ausbauen und unsere aktivitäten in

den USa und asien forcieren. Wir setzen auch weiterhin auf konsequentes Kostenmanagement,

fortgesetzte Produktivitätssteigerungen und eine stabile Finanzbasis. Die strategischen Projekte

werden wir wie geplant weiterführen. Weitere Investitionen in innovative Produkte mit entschei-

dendem Mehrwert für Kunden sind ebenfalls vorgesehen und sollen das künftige Geschäft sichern.

Kurt Rudolf Paul Zumbühl

Präsident des Verwaltungsrates Vorsitzender der Konzernleitung

9

d a s g e s c h ä f t s j a h r I m Ü B e r B l I c K

d a s g e s c H ä f t s j a H r i M Ü B e r B l i c K

umsatz und auftragseingang

Interroll blickt auf ein erfreuliches Geschäftsjahr zurück mit weltweit erhöhtem Marktanteil und

gestärkter Marktposition. In lokaler Währung wuchs der Umsatz im Vorjahresvergleich um 7.5 %.

Negative Währungseinflüsse, insbesondere durch den US-Dollar und den Euro, resultierten in

einem Umsatz in konsolidierter Währung von ChF 271.9 Mio. (2010: ChF 283.1 Mio.). Weil inner-

halb verschiedener Währungsräume produziert und verkauft wird, können negative Währungs-

einflüsse gegenüber dem Schweizer Franken teilweise gemindert werden.

Im Berichtsjahr stieg der auftragseingang von ChF 285.2 Mio. auf ChF 288.7 Mio. Das entspricht

in lokaler Währung einem Zuwachs um 13 %.

Die im ersten Halbjahr 2011 stark angestiegenen Rohstoffpreise stabilisierten sich in der zweiten

Jahreshälfte. Die Materialpreiserhöhungen konnte Interroll teilweise auf die Verkaufspreise

überwälzen, vor allem aber durch erneute Produktivitätssteigerungen auffangen. In den Interroll

Kompetenzzentren tragen die Kaizen-Methoden entscheidend zu den fortgesetzten Produktivi-

tätssteigerungen bei. Kaizen will die Effizienz von Unternehmen entscheidend verbessern. Durch

fortlaufende Optimierung in kleinen Schritten und mit minimalen Kapitalinvestitionen soll dieses

Ziel erreicht werden.

ergebnis

Der operative Gewinn vor abschreibungen und amortisationen EBItDa übertraf das Vorjahres-

ergebnis um 1.3 % und erreichte per Ende 2011 ChF 36.2 Mio. (2010: ChF 35.8 Mio.); die

EBItDa-Marge stieg von 12.6 % auf 13.3 %. Der Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern EBIt

blieb bei ChF 20.4 Mio.; die EBIt-Marge erhöhte sich von 7.2 % auf 7.5 %. Im EBIt berück-

sichtigt ist eine erstmalige amortisation auf SaP von ChF 1.2 Mio. für das zweite halbjahr 2011.

Der Reingewinn stieg markant um 26.1 % von ChF 14.4 Mio. auf ChF 18.2 Mio. an.

10

Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIt) in % des nettoumsatzes

0 5 10 15 20 2008 12.1

2009 1.3

2010 7.2

2011 7.5

Operativer Gewinn vor abschreibungen und amortisationen (EBItDa) in Mio. ChF

0 20 40 60 80 2008 58.2

2009 18.8

2010 35.8

2011 36.2

Operativer Gewinn vor abschreibungen und amortisationen (EBItDa) in % des nettoumsatzes

0 5 10 15 20 2008 16.3

2009 8.0

2010 12.6

2011 13.3

Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIt) in Mio. ChF

0 12 24 36 48 2008 43.4

2009 3.1

2010 20.4

2011 20.4

nettoumsatz Interroll Gruppe in Mio. ChF

0 100 200 300 400 2008 357.9

2009 234.0

2010 283.1

2011 271.9


11

Ordentliche Investitionen in Mio. ChF

0 10 20 30 40 2008 22.4

2009 22.9

2010 27.4

2011 19.6

Eigenkapitalrendite in %

0 10 20 30 40 2008 26.5

2009 4.3

2010 11.1

2011 13.4

Betrieblicher Cash Flow in Mio. ChF

0 20 40 60 80 2008 41.9

2009 20.4

2010 18.7

2011 14.5

Ergebnis in Mio. ChF

0 10 20 30 40 2008 33.8

2009 5.7

2010 14.4

2011 18.2

Durchschnittlicher Personalbestand

0 500 1 000 1 500 2 000 2008 1315

2009 1206

2010 1255

2011 1340


12


Bilanz

Die Bilanzzahlen zeigen die solide Finanzbasis der Interroll Gruppe. Das Eigenkapital betrug per

Ende 2011 ChF 143.3 Mio. (Ende 2010: ChF 127.5 Mio.); die Eigenkapitalquote erreichte

59.9 % (Ende 2010: 60.3 %). Die Investitionen ins anlagevermögen erreichten im Berichtsjahr

ChF 19.6 Mio. Sie umfassten hauptsächlich die Fortsetzung des strategisch wichtigen

SaP-Projektes, die letzten ausbauarbeiten beim Kompetenzzentrum für Förderrollen in Wermels-

kirchen (D) und den Ersatz von Produktionsanlagen.

Das Umlaufvermögen nahm durch das Umsatzwachstum in lokalwährung und den hohen

auftragsbestand zu und war mit ein Grund, weshalb die nettoverschuldung von ChF 12.9 Mio.

(Ende 2010) auf ChF 17.6 Mio. anstieg. Der Cash Flow aus operativer tätigkeit erreichte

ChF 14.5 Mio. (2010: ChF 18.7 Mio.).

Überblick nach Produktgruppen

Mit der zum Jahresbeginn 2011 in Kraft gesetzten neuen Konzernstruktur wurden die Geschäfts-

einheiten aufgelöst, und die Konzernleitung wurde entsprechend angepasst, wie Interroll bereits

am 22. Oktober 2010 ankündigte (siehe auch Interroll Geschäftsbericht 2010, Kapitel Corporate

Governance). anstelle der Geschäftseinheiten stehen nun neu die Umsätze der Produkt-

gruppen im Vordergrund. Investitionsmittel und Personalressourcen werden ausschliesslich

aufgrund der Marktpotenziale diesen strategischen Produktgruppen zugeteilt.

Produktgruppe «Drives»

Die Produktgruppe Drives (Motoren und antriebe für Förderanlagen) erzielte einen Umsatz von

ChF 95.1 Mio. (2010: ChF 97.9 Mio.). In lokalwährung stieg der Umsatz um 8.4 %. Der auf-

tragseingang verzeichnete ChF 98.0 Mio. gegenüber ChF 100.7 Mio. im Vorjahr. Die RollerDrive

EC310 und der Synchron-trommelmotor – beides neue Produkte mit intelligenten, neuen

Steuerungseinheiten – gewannen im Berichtszeitraum weiter an Marktanteil. Wie der absatz zeigt,

entspricht die RollerDrive EC310 den Marktbedürfnissen voll und ganz. Die antriebsrolle für

energiesparsame Förderanlagen wurde an der weltweit führenden logistikmesse CeMat in

Produktgruppe «Drives» (links) und Produktegruppe «Rollers».

13


Deutschland mit dem MM-logistik-award ausgezeichnet. Die dazugehörigen neuen Steuereinheiten

erhielten den iF Product Design award 2011. Diese professionelle lösung für 24-Volt-antriebs-

technologie bietet ein durchgängiges Konzept und hat das Potenzial, sich zum Industriestandard

zu entwickeln. Der neue Synchron-trommelmotor etabliert sich als neue technologie mehr und

mehr im Markt, insbesondere im Food-Bereich, automatisierten Industrieanwendungen und in der

logistik. Die neue trommelmotorgeneration macht unterschiedlichste Förderbewegungen und

damit die Durchsatzleistung völlig beherrschbar.

In den USa forcierte Interroll die Marktdurchdringung in der lebensmittelindustrie und gewann

neue accounts für trommelmotoren.

Die für Kassentische entwickelte lösung mit trommelmotoren, die in einbaufreundlichen Kassetten

vormontiert sind, stiess auf grosses Interesse an der weltweiten Fachmesse EuroShop. Die

Kassettenlösung entwickelte sich erfreulich in Europa und vermochte in den USA, das rückläufige

Geschäft mit herkömmlichen trommelmotoren für Kassentische teilweise zu kompensieren.

Das Kompetenzzentrum für Kassentischmotoren in Dänemark konnte sich im Berichtsjahr sehr

gut weiterentwickeln und sieht vielversprechendes Potenzial für künftiges Geschäft.

Produktgruppe «Rollers»

Im Jahresvergleich wuchs der Umsatz der Produktgruppe Rollen von ChF 79.2 Mio. auf

ChF 83.2 Mio. In lokalwährung stieg der Umsatz kräftig um 16 %. auch der auftragseingang

nahm zu, und zwar von ChF 81.8 Mio. auf ChF 86.7 Mio. In Europa steigerte Interroll den

Umsatz mit Rollen um 7 %, in asien um 12.7 %. In den USa gewann Interroll einen neuen auftrag

als auslagerungspartner für die Förderrollenproduktion. Interroll produziert jährlich rund 10 Millio-

nen Förderrollen und gilt in der logistikbranche als weltgrösster spezialisierter Rollenhersteller:

dies das Resultat der Investitionen von über ChF 10 Mio. in den vergangenen drei Jahren am

Standort des Kompetenzzentrums in Wermelskirchen (D) und aufgrund des grossen Markterfolges

der Rollen. Die Rollen werden just in time gefertigt und können sogar bis zu kleinen losgrössen

von zwei bis drei Förderrollen innerhalb von 24 Stunden weltweit geliefert werden. Die neue Gene-

ration der Förderrollen für noch höhere Geschwindigkeiten und laufruhe hat sich im Markt bereits

gut etabliert.

Produktgruppe «Conveyors & Sorters»

Der Umsatz der Produktgruppe Conveyors & Sorters verzeichnete per Ende 2011 ChF 42.8 Mio.

(2010: ChF 52.1 Mio.). Der auftragseingang übertraf mit ChF 51.2 Mio. leicht das Vorjahr (2010:

ChF 51.0 Mio.), wuchs jedoch in lokaler Währung um 12.4 %. Ein bedeutender Wachstumstreiber

für Sorter ist das Online-Geschäft, das effiziente Verteilzentren für Versand und Rücknahmen

benötigt. In China montierte Interroll den ersten Sorter im neuen regionalen Kompetenzzentrum.

Der Sorter geht an die chinesische Post. Die Betriebe in Korea und Brasilien akquirierten ihre

ersten Sorteraufträge. In Singapur lieferte Interroll einen Sorter an die Singapore Post.

Im Bereich Flughafensicherheit lieferten die amerikanischen Interroll Betriebe grössere aufträge

für Intelliveyor-Fördermodule, welche den Passagierdurchsatz bei den Sicherheitsanlagen

erhöhen. Ein weiteres Projekt für Fördertechnik im Sicherheitsbereich gewann Interroll für den

neuen Flughafen Berlin-Brandenburg.

14


Produktgruppe «Pallet & Carton Flow»

Der Umsatz der Produktgruppe Pallet & Carton Flow erreichte im Berichtsjahr ChF 50.8 Mio.

(2010: ChF 53.9 Mio.). In lokalwährung stieg der Umsatz um 4.3 %. Der auftragseingang lag bei

ChF 52.8 Mio., was in lokalwährung einer Steigerung um 13.2 % entspricht.

In Europa erreichten die Carton-Flow-Produkte nahezu das niveau von 2008. Die neue Rollenschie-

ne für verbesserten Durchlauf von Behältern in Kommissionierregalen gewann hier bedeutend

an Marktanteil. Pallet Flow und Carton Flow in den USa gerieten als Produkte aus kanadischer Fer-

tigung durch den Wechselkurs unter Druck. Interroll prüft daher, die hauptproduktion aus Kanada

in die USa zu verlegen und in Kanada eine Produktion für den lokalen Markt weiterzuführen.

Mit Fliesslagerprojekten für Red Bull und Procter & Gamble gewann Interroll aufträge, die für

künftiges Geschäft positive Signale setzen. Solche Referenzen verstärken die nachfrage

unter den Kunden von Systemintegratoren und anlagenherstellern nach fördertechnischen

lösungen von Interroll.

an der weltweit führenden Fachmesse für interne logistik CeMat präsentierte Interroll neue

Produkte für noch leistungsfähigere Distributionslogistik. Dazu gehören neue Fliesslagermodule,

Sicherheitsseparatoren und Geschwindigkeitsregler für grössere Durchsatzvolumen in Pa-

lettenfliesslagern. Mit Universitäten in Deutschland und China lancierte Interroll im Berichtsjahr

ein Studienprojekt über Distributionszentren. Erstellt wird ein Evaluationsprogramm, welches

Optimierungsmöglichkeiten für neubauten und Modernisierungsprojekte rechnet, Investitionsent-

scheide abstützt und die Vorteile von Interroll Fliesslagern aufzeigt.

Produktgruppe «Pallet & Carton Flow» für Fliesslager und Kommissionierung (links) und Produktgruppe «Conveyors & Sorters» mit Quergurtsortern, Gurtkurven (rechts) und weiteren Fördermodulen.

15


Product Management, Innovation

In der neuen Unternehmensorganisation wurde der äusserst wichtige strategische Bereich des

weltweiten Product Management als team zusammengefasst und der leitung von Dietmar hager

unterstellt. In verschiedenen Produktbereichen und Management-Positionen hat sich Dietmar

hager langjährige Erfahrung bei Interroll aufgebaut. Das globale Product Management ist direkt

dem Leiter des Interroll Konzernbereichs «Global Products & Technology» unterstellt.

Das in Wassenberg, westlich von Düsseldorf, domizilierte Interroll Research Centre (IRC) lancierte

im Berichtsjahr Studien für die Entwicklung von 24-Volt-antriebsförderrollen der nächsten Gene-

ration. Das Forschungszentrum übergab zudem das Konzept für eine neue Rollenkurve für leichte

Fördergüter dem Kompetenzzentrum für Förderrollen zur Produktion im laufenden Jahr. Das IRC

konzentriert sich voll und ganz auf «Innovation pur» und entwickelt in enger Zusammenarbeit mit

den Interroll Kompetenzzentren, dem Global Product Management team und dem Vertrieb neue

Produkte, Verfahren oder technologien.

Dabei orientiert sich das IRC an Suchfeldern wie Energieeffizienz, Hygiene, neue Materialien,

Intelligenz, Geräusch usw., um lösungen zu entwickeln, die an Schlüsselstellen von internen

Logistikanlagen entscheidende Effizienzen erzielen. Das IRC wurde neu strukturiert, um den For-

schungsauftrag noch effizienter umsetzen zu können.

«Innovation pur» vom Interroll Research Centre in Wassenberg (D). Hygiene: Hochdruckreinigung in der lebensmittelverarbeitung.

16

Ü B e r B l I c K n a c h r e g I o n e n

Interroll China neu mit gut vierfacher Produktionsfläche von 10 000 m2;; Eröffnung der neuen Fabrik im September 2011 (Bild rechts).

Ü B e r B l i c K n a c H r e g i o n e n

Europa, Mittlerer Osten, Afrika

In Europa entwickelte sich Interroll im Berichtsjahr insgesamt sehr erfolgreich. In konsolidierter

Währung erreichte der Umsatz ChF 181.4 Mio. (2010: ChF 188.7 Mio.) bzw. 66.7 % des Gruppen-

umsatzes. In lokalwährung ausgedrückt nahm der Umsatz um 6.6% zu. Der auftragseingang

verzeichnete ChF 198.8 Mio. gegenüber ChF 186.3 Mio. im Vorjahr.

Mit Projekten wie dem Grossauftrag für ein Fliesslagerprojekt von Procter & Gamble in Süddeutsch-

land gewann Interroll in Europa an Marktanteil. In Osteuropa nahm Interroll Verhandlungen auf für

weitere, grössere Fliesslageraufträge.

Das Ende 2010 eröffnete neue Kompetenzzentrum für Conveyors & Sorters in Sinsheim (D) war im

Berichtsjahr bereits sehr gut ausgelastet. Die interne Organisation des Unternehmens wird nach

Interroll Standards verfeinert, um die Durchlauf- und lieferzeiten weiter zu kürzen. als Know-how-

träger für Sorter, Fördermodule und Subsysteme leitet und unterstützt Sinsheim die regionalen

Kompetenzzentren in den USa und China. auch das Schweizer Kompetenzzentrum für techno-

polymerprodukte in Sant’antonino unternahm im Berichtsjahr bedeutende Schritte zur Umstellung

der Produktion nach Kaizen-Grundsätzen. Gleiches gilt für Baal in Deutschland, dem Standort

des Kompetenzzentrums für Industrie-trommelmotoren.

Durch die Eröffnung eines eigenen Vertriebsbüros in Istanbul 2011 konnte Interroll die Markt-

präsenz in der türkei strategisch ausbauen. Die Expansion erweitert das Produkt- und Dienstleis-

tungsportfolio für Kunden in der türkei und ist das tor zum nahen und Mittleren Osten. Damit

reagiert Interroll auf den ständig steigenden Bedarf an professionellen Beratungsdienstleistungen

und schnell verfügbaren Produktlösungen in der Region, wie z. B. trommelmotoren und Rollen

für Bandförderer und Fördermodule. Zusätzlich werden Module für Fliesslager- und Behälterdurch-

laufsysteme angeboten, die aufgrund ihrer technologischen Vorteile und einer schnellen Rendite

auf grosses Interesse stossen.

In Frankreich verzeichnete Interroll den ersten Sorterauftrag und gewann weiter Marktanteil mit

der neuen Synchron-trommelmotor-technologie.

17

Ü B e r B l I c K n a c h r e g I o n e n

amerika

In konsolidierter Währung erzielte der Umsatz ChF 59.0 Mio. (2010: ChF 64.5 Mio.) bzw. 21.9 %

des Gruppenumsatzes. In lokaler Währung entspricht dies einer Steigerung um 5.9 %. Der

US-Markt entwickelte sich insgesamt erfolgreich. In den USa gewann Interroll mit neuen aufträgen

für trommelmotoren weiteren Marktanteil in der lebensmittelverarbeitenden Industrie. Für den

Online-händler amazon gewann Interroll zwei Folgeaufträge. hinzu kam ein Sorterauftrag für ein

führendes Kurierunternehmen. In den USa blieb das Geschäft mit trommelmotoren für Kassen-

tische hinter den Erwartungen zurück, konnte aber zum teil mit der neuen, einbaufreundlichen

Kassettenlösung kompensiert werden. Der junge Interroll Betrieb in Südamerika entwickelte

sich im Berichtsjahr erfreulich. Die Firma akquirierte den ersten Sorterauftrag. Der Sorter ist für ein

Distributionszentrum eines textilunternehmens vorgesehen. Interroll Brasilien plant, im laufenden

Jahr in Zentrumsnähe von São Paulo in ein grösseres Betriebsgebäude umzuziehen.

Asien/Pazifik

In konsolidierter Währung belief sich der Umsatz in asien auf ChF 31.5 Mio. bzw. auf 11.4 %

des Gruppenumsatzes. Interroll China lieferte im Berichtsjahr einen grösseren auftrag an Gurtkur-

ven für die chinesische Post und fertigte den ersten Sorter – ebenfalls für die chinesische Post.

Mit dem neuen Werk in Suzhou (westlich von Shanghai) wurde Interroll China neu als regionales

Kompetenzzentrum für Asien/Pazifik positioniert. Dank der bedeutend erweiterten Infrastruktur

kann Interroll die gesamte Produktpalette in China selber fertigen bzw. montieren. Zusätzlich er-

gänzt applikations-Engineering das leistungsangebot. Der stark ausgebaute Kundenservice

strafft Lieferzeiten und verkürzt entscheidend Zeitfenster für grössere Projekte. Dem Eröffnungsan-

lass im September 2011 wohnte ein grosses Fachpublikum bei. Über 160 Personen besuchten

das neue Werk im modernen Industriepark von Suzhou, westlich von Shanghai. Wie bei den andern

Interroll Kompetenzzentren wird auch bei Interroll China die Produktion nach den Kaizen-Metho-

den laufend optimiert. In thailand konnte Interroll weiter Marktanteil gewinnen. aufgrund eines

erfolgreichen Fliesslagerprojektes mit Interroll-technologie im Jahre 2009 platzierte Red Bull im

Berichtsjahr einen Folgeauftrag für ein Palettenfliesslager in einem neuen Distributionszentrum.

Für die Unternehmen in Südkorea und Japan regelte Interroll im Berichtsjahr die nachfolge im

Management. auf die pensionierten Geschäftsführer folgten nachfolger mit solidem Ingenieur-

hintergrund. In Südkorea konnte Interroll das erste Sorterprojekt akquirieren. In Jakarta etablierte

Interroll eine eigene Verkaufsniederlassung, um am stark wachsenden indonesischen Markt besser

partizipieren zu können.

Interroll eröffnete 2011 ein eigenes Vertriebsbüro in Istanbul, türkei.

Grossauftrag von Procter & Gamble: Fliess- lagermodule für rund 20 000 Palettenplätze.

18

M i ta r B e i t e r i n n e n u n d M i ta r B e i t e r

Das vergangene Geschäftsjahr war stark geprägt von der praktischen Einführung der neuen Unter-

nehmensstruktur. Dank dem überdurchschnittlichen, umsetzungsstarken Engagement unserer

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit können wir diesen wichtigen strategischen Schritt als

klaren Erfolg verbuchen. Besonders herausgefordert war die Vertriebsorganisation, die innert

kürzester Zeit auf den neuen Marktbearbeitungsansatz hin geschult wurde. Der Verkauf bietet das

Produktportfolio spezifischen Kundengruppen nach deren typischen Bedürfnissen an: System-

integratoren, anlagenherstellern und den Betreibern von betriebsinternen logistikanlagen. Zur

schnellen Einführung und als Umsetzungshilfe für diesen «Interroll Paradigmenwechsel» wur-

den auch am hauptsitz der Interroll Gruppe in Sant’antonino zahlreiche Workshops durchgeführt.

In Europa sorgte das SaP-Projekt für erhebliche Zusatzbeanspruchung. Das erste Etappenziel

wurde anfang Juli 2011 erreicht: Rund 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus 13 Interroll Unter-

nehmen in zehn europäischen ländern nahmen SaP gemäss Projektplan erfolgreich in Betrieb.

Einen umfassenden wie professionellen Service rund um das neue ERP-System bietet das interna-

tionale, am Interroll hauptsitz im schweizerischen Sant’antonino angesiedelte SaP-Expertenteam.

fortbildung

nebst Fortbildungskursen in Europa baute die Interroll academy das angebot in asien stark

aus. neu kam in Europa die Schulung zum neuen Synchron-trommelmotor ins ausbildungspro-

gramm. Damit stehen den Mitarbeitern in Europa regelmässige Kurse über die Produkte der

Gruppen «Drives» und «Rollers» sowie mit den Motoren verbundene intelligente Steuereinheiten

zur Verfügung. In asien wurden die trommelmotor-Schulungen im Berichtsjahr mit Kursen

über Rollenförderer in Englisch und Chinesisch ergänzt. Insgesamt führe die Interroll academy

im Berichtsjahr 19 Schulungen bzw. 82 Schulungstage durch. Ende 2011 verzeichnete das

Institut über 700 registrierte Benutzer der academy-lernplattform. Die Online-Kurse decken nebst

technischen Grundlagen auch Microsoft-Office-Programme, Sprachen und einen wöchentlichen

«Video of the week» ab. Zu Beginn des Berichtsjahres kam weiter ein monatlicher E-Newsletter an

alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinzu.

m I t a r B e I t e r I n n e n u n d m I t a r B e I t e r

nebst klassischem Unterricht bietet die Interroll academy auch Online-Kurse.

academy.interroll.com

19

w a c h s t u m s t r e I B e r

d i e w a c H s t u M s t r e i B e r

Interroll bewegt sich in einem Marktumfeld, das attraktive Wachstumschancen bietet. Mittel- und

langfristig sorgen eine Reihe von globalen Megatrends für ein steigendes nachfragepotenzial für

Interroll lösungen.

Bevölkerungsentwicklung

Der anstieg der Weltbevölkerung ist ungebrochen: Bis 2025 werden acht Milliarden Menschen

auf der Erde leben. Diese Menschen müssen mit lebensmitteln und anderen Waren versorgt

werden, und sie benötigen eine funktionierende Infrastruktur in ihren ländern. Vor allem die Be-

völkerungszunahme in den grossen Metropolen stellt hohe ansprüche an die Warenverteilung,

nicht nur in der lebensmittelindustrie. Die nachfrage nach innovativen Gepäck- und Frachtbeför-

derungslösungen sowie Sicherheitstechnik steigt mit jedem neu gebauten Flughafen. Bis 2020

sollen allein in Indien 500 Flughäfen auf- beziehungsweise ausgebaut werden.

globalisierung

Die Arbeitsteilung im Welthandel wird sich weiter differenzieren. Diese Entwicklung kurbelt nicht

nur den Warenverkehr an, sondern intensiviert auch den Wettbewerb. Wer seine Marktposition

sichern und ausbauen will, muss seine Produktions-, Verarbeitungs- und logistikprozesse fort-

laufend optimieren. hierbei spielen intelligente lösungen für die Intralogistik eine wichtige

Rolle. nach Experteneinschätzungen werden die aufstrebenden Schwellenländer künftig nicht nur

Beschaffungsmarkt für die Industrienationen sein, sondern auch als Absatzmarkt an Bedeutung

gewinnen. Für diese Entwicklung sind funktionierende logistische Strukturen als Rückgrat der Wa-

renwirtschaft unerlässlich.

nachhaltigkeit

nachhaltigkeit, Ressourcenknappheit und Klimawandel zählen zu den top-themen unserer Zeit.

Immer mehr Unternehmen achten auf den Umweltschutz, nutzen Ressourcen effizienter, sparen

Energie und verlangen dies auch von ihren Zulieferern. In der globalisierten Welt besteht die

herausforderung darin, den wachsenden Waren- und Personenverkehr ressourcenschonend zu

organisieren. CO2-Emissionen lassen sich durch energiesparende techniken deutlich redu-

zieren. Die Interroll Gruppe ist als Innovations- und technologieführer in diesem Marktumfeld gut

aufgestellt.

Internet-Shopping

Der ausbau der Breitbandnetze in den Industrienationen sowie in den Metropolen der Schwellen-

länder ermöglicht es immer mehr Menschen, ihre Waren online zu bestellen. Der boomende

Online-handel sorgt nicht nur für mehr Umsatz, er stellt hersteller, handel und die logistikbranche

auch vor neue Herausforderungen bei der Beschaffung, Lagerhaltung, Sortierung, dem Versand

und dem Retourenmanagement. Die zunehmende Vielfalt der Produkte bei beschleunigtem Waren-

umsatz erfordert eine effiziente Lagerlogistik.

> Details zu diesen vier Trends finden Sie auf den folgenden Seiten.

20


B e V Ö l K e r u n g s e n t w i c K l u n g

Derzeit wächst die Weltbevölkerung um 80 Millionen Menschen im Jahr, im Oktober 2011 kürte die

UnO den siebenmilliardsten Menschen. In zehn Jahren soll Indien (aktuell 1.2 Milliarden Einwoh-

ner) China, das mit 1.3 Milliarden Einwohnern bevölkerungsreichste land der Welt, überholt haben.

Bis 2025 rechnet die UnO mit dem achtmilliardsten Erdenbürger, bis 2050 sollen schon mehr als

neun Milliarden Menschen den Globus bevölkern.

Getrieben wird das Wachstum von den hohen Geburtenraten in asien und afrika, wobei die

Bevölkerungsexplosion hauptsächlich in den Metropolen stattfindet. Mit der steigenden Zahl der

Menschen wächst auch der Bedarf an alltagswaren. Ein Beispiel sind lebensmittel, deren Ver-

teilung schneller und effizienter erfolgen muss. Während in Industrienationen der Trend in Richtung

Fertigprodukte und portionierte lebensmittel geht, steigen in Schwellenländern die hygienean-

forderungen. Ein grosser Markt für moderne Bandantriebslösungen entsteht, die diese anforderun-

gen erfüllen.

steigende Konsumwünsche in schwellenländern

Während die Industrienationen mit ihrer Schuldenkrise kämpfen, erleben die bevölkerungsreichen

Schwellenländer einen aufschwung. Millionen von Menschen arbeiten sich nach oben und werden

zu neuen Käufern. In Brasilien zählt inzwischen die hälfte der Bevölkerung zur Mittel- und Ober-

schicht – mit steigenden Bedürfnissen und Konsumwünschen. Um die entsprechenden Waren zu

verteilen, bedarf es einer gut ausgebauten logistischen Infrastruktur.

Das Wachstum des internationalen Flugverkehrs hält an: Der erst in 2008 erweiterte Beijing Inter-

national airport war bereits 2010 mit 74 Millionen Passagieren nahezu an seiner Kapazitäts-

grenze von 76 Millionen Passagieren angelangt. Bis 2015 plant die chinesische Regierung, 45 neue

Flughäfen zu bauen, 88 sollen erweitert und 20 weitere umgesiedelt werden. Die indische Re-

gierung strebt in ihrer «Vision 2020» den Auf- beziehungsweise Ausbau von rund 500 Flughäfen

an und hat dafür 50 Milliarden US-Dollar an Investitionen veranschlagt. Das begünstigt die inter-

nationale nachfrage nach Fracht- und Gepäckbeförderungslösungen. Zudem steigen gerade im

Frachtverkehr die Sicherheitsanforderungen, was wiederum die nachfrage nach logistisch-

fördertechnischen lösungen stärkt.

21


Insgesamt steigen die anforderungen an transport- und logistikunternehmen sowie die ver-

arbeitende Industrie. Sie müssen dafür sorgen, dass eine wachsende Zahl von Waren effizient,

reibungslos und sicher transportiert und vorschriftsmässig gelagert und verarbeitet wird sowie

termingerecht und unbeschadet ihre adressaten erreicht. Die Interroll Gruppe unterstützt diese

Unternehmen dabei, diesen herausforderungen professionell zu begegnen.

Weltbevölkerung 1950 – 2100 in Milliarden, nach verschiedenen Projektionen und Varianten

g l o B a l i s i e r u n g

Der internationale handel überschreitet die Grenzen zwischen vielen ländern und Regionen der

Welt. Er führt zu einer neuen arbeitsteilung auf dem Weltmarkt. Zahlreiche Produkte der westlichen

Industrieländer werden kaum noch dort hergestellt, handels- und Konsumgüterunternehmen be-

schaffen schon lange einen Grossteil ihrer Waren aus dem Ausland. Zwischen 1950 und 2007 stieg

der statistisch nachweisbare Warenhandel weltweit um das 29-Fache an (Quelle: Bundeszentrale

für politische Bildung, Bonn). Angesichts der zunehmenden internationalen Verflechtung wird sich

dieser trend fortsetzen.

Parallel zu den wachsenden Warenströmen steigt der Wettbewerbsdruck. So müssen Unterneh-

men auf ihren heimmärkten mittlerweile nicht nur mit lokalen, sondern mit Wettbewerbern aus

aller Welt konkurrieren, die oftmals schon wegen geringerer Produktionskosten Vorteile haben. Wer

als Unternehmen seine Marktposition sichern und ausbauen will, muss seine Produktions-, Ver-

arbeitungs- und Distributionsprozesse rationalisieren. Dabei unterstützen ihn intelligente lösungen

für betriebsinterne logistik von Interroll. Gewählt werden lösungen, die entscheidenden Mehrwert

bieten, auch im Hinblick auf Kapitalrückflusszeit und Gesamtkosten.

Source: Population Division of the Department of Economic and Social Affairs of the United Nations Secretariat (2011).

World Population Prospects: The 2010 Revision. New York: United Nations

Quelle: Population Division of the Department of Economic and Social Affairs of the United Nations Secretariat (2011).

World Population Prospects: The 2010 Revision. New York: United Nations

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Logistikinfrastruktur für schnell wachsende Metropolen

nach Experteneinschätzung werden die aufstrebenden Schwellenländer künftig nicht nur Beschaf-

fungsmarkt der westlichen Industrienationen sein, sondern auch zum absatzmarkt werden:

Schon heute gibt es etwa in China eine kaufkräftige und an westlichen Markenprodukten interes-

sierte Mittelschicht. Zudem will die chinesische Regierung den Binnenkonsum stärken. nach

dem Ergebnis der Studie «Logistik-Markt in China: all inclusive» aus dem Jahre 2011 von Pricewater-

houseCoopers International limited (PwCIl) ist die logistik ein Katalysator für diese Entwick-

lung. Branchenexperten gehen davon aus, dass China bereits im Jahr 2015 die USa als grössten

lebensmittelmarkt der Welt ablösen wird. In China hat es nur zehn Jahre gedauert, bis sich

Vertriebsformate wie Supermärkte, Warenhäuser und Convenience Stores vor allem in den Metro-

polen neben den traditionellen handelsformaten etabliert haben. Konzerne beginnen nun damit,

die entfernten landesprovinzen zu erobern.

Voraussetzung für diese Entwicklung, die insbesondere in den Schwellenländern mit hoher

Dynamik verläuft, sind funktionierende logistische Strukturen als Rückgrat der Warenwirtschaft. Um

dieses Wachstumspotenzial zu erschliessen, verfolgt Interroll eine konsequente Internationalisie-

rungsstrategie. Seit dem Jahr 2000 wurden zehn auslandsstandorte in den wichtigsten Märkten

aufgebaut. hierzu zählen etwa Japan, Korea, Indien, Brasilien, China und die türkei.

n a c H H a l t i g K e i t

Umweltschutz, Ressourcenknappheit und Klimawandel zählen zu den top-themen unserer Gesell-

schaft. nachhaltiges Wirtschaften bedeutet, die Bedürfnisse der heutigen Zeit so zu befriedigen,

dass nachfolgende Generationen ein intaktes ökologisches, soziales und ökonomisches System

vorfinden und die gleichen Möglichkeiten haben, ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Dieses Thema

wird zunehmend als eine internationale aufgabe angesehen.

Handlungsbedarf in der logistikbranche

Derzeit wird allein in der EU rund ein Fünftel der Emissionen an Kohlendioxid (CO2) durch die

logistikbranche verursacht – tendenz steigend. Denn die Globalisierung, der Boom im

E-Commerce und die steigende Bevölkerungszahl in den Schwellenländern bringen mehr Waren-

Interroll Fliesslager in Shanghai, China (links), und Seoul, Südkorea.

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ströme in Fluss. Die aufstrebenden Schwellenländer wie China, Indien und Brasilien werden nach

Prognosen des Research Institute for Innovative technology for the Earth durch ihren Wirtschafts-

boom in den kommenden Jahrzehnten mehr treibhausgase als die Industrienationen verursachen

(siehe Grafik).

nachhaltigkeit ist ein gesellschaftlicher Megatrend. In Zukunft ist mit einer Vielzahl von regula-

torischen Vorgaben für Unternehmen und Verbraucher zu rechnen. Doch schon heute achten viele

Unternehmen auf den Umweltschutz, nutzen Ressourcen effizienter, sparen Energie, vermeiden

abfälle und verlangen dies auch von ihren Zulieferern und Geschäftspartnern. Mit nachhaltigen und

ressourcenschonenden Massnahmen können sie nicht nur ihre Kosten senken, sondern auch ihre

Chancen im Wettbewerb und bei der Kreditvergabe verbessern.

Prognose der energiegenerierten co2-emissionen weltweit.

Quelle: Research Institute of Innovative technology for the Earth, RItE

Paletten rollen im Interroll Fliesslager energiefrei von der Einlagerungs- zur auslagerungsseite. Interroll RollerDrives EC310 nutzen die Rückgewinnung von Bremsenergie.

30 %

40 %

50 %

60 %

10 %

20 %

1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050

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Neue Fördertechniken sparen Energie

Der nachhaltigkeit in der logistik kommt künftig eine Schlüsselrolle zu: In der globalisierten Welt

besteht die Herausforderung darin, die wachsenden Warenströme effizient und ressourcenscho-

nend von a nach B zu bringen. CO2-Emissionen können etwa durch eine erhöhte Transporteffizienz

und ein reduziertes transportaufkommen eingespart werden. nach Berechnungen des Fraun-

hofer-Instituts für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund lässt sich schon mit der Optimierung

der antriebstechnik nahezu ein Drittel der Energie sparen. Mit ihrem geschäftlichen Fokus auf

umfassende Ressourceneffizienz verfügt die Interroll Gruppe über die besten Voraussetzungen,

um von diesem Trend zur Nachhaltigkeit zu profitieren.

Anteil der Personen, die über das Internetgekauft haben (in %), 20101

Norwegen

Dänemark

Niederlande

Vereinigtes Königreich

Schweden

Luxemburg

Deutschland

Finnland

Frankreich

Österreich

EU 27

Belgien

Malta

Irland

Slowakei

Polen

Tschechische Republik

Prozentanteil der Personen, die im letzten Jahr Waren

oder Dienstleistungen für den privaten Gebrauch über

das Internet bestellt haben bzw. erworben haben.

Befragt wurden Personen zwischen 16 und 74 Jahren.

> Grafik zum folgenden Kapitel «Internet-Shopping»

25


i n t e r n e t- s H o P P i n g

Schnelle Datenverbindungen sind die digitalen lebensadern der internationalen Wirtschaft.

Unternehmen vernetzen sich mit ihren niederlassungen, Partnern und Kunden und wickeln ihre

Geschäfte rund um den Globus zunehmend elektronisch ab. als absatzkanal gewinnt dabei

das Internet immer stärker an Bedeutung: Die auswahl der angebotenen Waren ist riesig, die Pro-

dukte können multimedial in sämtlichen ausführungen, Farben und Formen mit Fotos, Filmen

und Zusatzinfos präsentiert werden, der Online-Shop ist rund um die Uhr geöffnet, und der Versand

erfolgt meist innerhalb von wenigen tagen. In Europa sind nach Erhebungen des deutschen

hightech-Verbandes BItKOM die norweger mit 71 % und die Dänen mit 68 % die Spitzenreiter

im Online-Shopping (siehe Grafik).

Online-Versandhandel erfordert professionelle Logistiklösungen

Flächendeckende Breitbandnetze in den Industrienationen sowie in den Metropolen der Schwellen-

länder ermöglichen es immer mehr Menschen, Waren und Dienstleistungen online zu bestellen.

In China ist die Zahl der Internet-nutzer nach Erhebungen des China Internet network Information

Center (CnnIC) im vergangenen Jahr um 12 % auf 513 Millionen gestiegen. Damit liegt das

land deutlich vor den USa mit rund 250 Millionen Internet-nutzern. Beim E-Commerce hinkt

China allerdings noch mit 145 Millionen Kunden leicht hinter den USa mit 170 Millionen hinter-

her. nach einer Studie von Boston Consulting wird sich das in den nächsten Jahren ändern: Schon

2015 soll China 329 Millionen Online-Einkäufer haben – mehr als jede andere nation auf der Welt.

Der Hintergrund: Das Web bietet ihnen Zugang zu Produkten, die sie in ihren Läden gar nicht finden,

und der stationäre Handel ist häufig nicht in der Lage, grössere Regionen ausreichend abzudecken.

neben der zunehmenden Internet-Verbreitung boomt der globale E-Commerce-Markt auch

aufgrund der weltweiten Durchdringung mit Mobiltechnologie – sie ermöglicht das Einkaufen auch

von unterwegs – und innovative Social-Shopping-Dienste wie Groupon, die ihren Mitgliedern

Rabatte auf bestimmte Waren bieten. nach Prognosen des US-Finanzdienstleisters JP Morgan soll

der weltweite E-Commerce-Umsatz in diesem Jahr 963 Milliarden US-Dollar erreichen.

Der boomende Online-handel sorgt nicht nur für mehr Umsatz, sondern stellt hersteller, handel

und die Logistikbranche vor neue Herausforderungen bei der Beschaffung, Lagerhaltung, Sortierung,

dem Versand und Retourenmanagement. Die zunehmende Vielfalt der Produkte bei gleichzeitig

geringerer Lagerhaltung am Verkaufspunkt erfordert eine effiziente Lager- und Distributionslogistik.

Online-Bestellungen bedingen schnelle, präzise Sortierleistung für Food- und non-Food-Güter.

26

K u n d e n n u t z e n

r e t o u r e n M a n a g e M e n t g e w i n n t a n B e d e u t u n g

E-Commerce ist ein Wachstumsmotor der Wirtschaft. nach Prognosen des US-Finanzdienstleisters

JP Morgan soll der weltweite E-Commerce-Umsatz im Jahr 2012 fast eine Billion US-Dollar errei-

chen. Doch zum Verkauf via Mausklick gehören hohe Rücksendequoten, die je nach Branche und

nationaler Gesetzgebung variieren. Besonders hoch sind sie bei textilien. Bis zur hälfte der

bestellten Waren wird von den potenziellen Käufern wieder zurückgeschickt. Bei Elektronikgeräten

und Computern sind es zwischen 10 und 15 %. Das professionelle Managen der Retouren, also

der aufbau eines zusätzlichen Wareneingangsprozesses, stellt eine grosse herausforderung für

den handel dar.

Hohe rücklaufquoten müssen bewältigt werden

Eine zentrale Rolle spielt dabei die interne logistik. Sie wird im Wettbewerb um Kunden zu einem

wichtigen Faktor. Sowohl in den Industriestaaten als auch in den aufstrebenden Schwellenlän-

dern sind erhebliche Mittel für den ausbau und die Verbesserung der lagerhaltung nötig. nach

einer Studie von Boston Consulting soll China in drei Jahren 329 Millionen Online-Einkäufer

haben – mehr als jede andere nation auf der Welt. Der hintergrund: Über das Internet bekommen

sie Zugang zu Produkten, die sie in ihren Läden gar nicht finden. Darüber hinaus ist der sta-

tionäre handel oft überhaupt nicht in der lage, grössere Regionen zu versorgen. Der boomende

Online-handel wird auch dort zu hohen Rücksendequoten führen.

Ob Bestellungen oder Retouren – der Online-handel kurbelt das Geschäft der Zustellunternehmen

an. In vielen ländern wurden die staatlichen Postbetriebe privatisiert, die sich nun im Wettbewerb

mit aufstrebenden, privaten Zustellunternehmen behaupten müssen. Der trend geht bei beiden

dazu, die eigene Marktposition durch die automatisierung ihrer internen Sortier- und Verteilprozes-

se zu stärken.

Dhl betreibt Retourenlogistik für verschiedene Versandunternehmen.

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Systemintegratoren, Paketdienstleister und Versandunternehmen wie Amazon

vertrauen weltweit auf Interroll Lösungen

Diese Optimierung wird durch modulare anlagenkonzeptionen mit intelligenter Sortiertechnik

erreicht, die sowohl die ein- als auch die ausgehenden Sendungen bearbeitet. Ein komplettes

Baukastensystem für effiziente Logistik und wirtschaftliches Retourenmanagement hinter

dem Online-Shop bietet ihnen Interroll. auf Sortierlösungen von Interroll setzen weltweit Systeminte-

gratoren, grosse Paketdienstleister und führende Versandunternehmen wie UPS und amazon.

Ihnen bietet Interroll die gewünschte Sorterkonzeption auch hinsichtlich eines erfolgreichen Retou-

renmanagements. Die lösungen ermöglichen eine wirtschaftliche Sortierung und Verwertung,

beschleunigen das tempo der Warenannahme und ermöglichen über dieselbe anlage auch die

Sortierung des Warenausgangs sowie bei Bedarf die Kommissionierung. ausserdem erfordern

die mechanisch angetriebenen Sorter nur ein niedriges Investitionsvolumen sowie geringe Betriebs-,

Verbrauchs- und Wartungskosten.

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r e s s o u r c e n e f f i z i e n z H i l f t u n t e r n e H M e n , i M w e t t B e w e r B z u B e s t e H e n

Nicht nur das Beispiel Retourenmanagement beim E-Commerce zeigt die Folgeeffekte der

aktuellen Markttrends, die sich positiv auf das Geschäft von Interroll auswirken. In praktisch allen

Branchen besteht heute ein starker Modernisierungsdruck, der die Betreiber von logistikzentren

zum handeln zwingt. So müssen nicht nur zunehmend strenger werdende technische Vorschriften,

zum Beispiel zur Verbesserung der arbeitsbedingungen und zum Umweltschutz, erfüllt werden.

auch der allgemeine Wettbewerbsdruck macht es erforderlich, wirksame Energie-, Zeit- und Platz-

einsparungsmassnahmen umzusetzen.

Unternehmen bei der Meisterung dieser herausforderung zu helfen, ist die zentrale Mission

von Interroll, die im Unternehmensleitspruch «Inspired by Efficiency» zum Ausdruck kommt.

Die von Interroll angebotenen Produkte und Lösungen helfen dabei, deutlich profitabler zu wirt-

schaften, die Umweltbilanz zu verbessern und nachhaltiges Wachstum zu generieren.

Modulare Plattform für maximale Effizienz

auf Basis seiner modularen Plattformstrategie bietet Interroll individuelle lösungen, die sich durch

maximale Effizienz und Wirtschaftlichkeit auszeichnen. So wird für Investitionen in Interroll-

Lösungen in aller Regel eine Kapitalrückflusszeit von maximal zwei bis drei Jahren erreicht. Zudem

profitieren die rund 23 000 Interroll Kunden weltweit von einem permanenten Innovationsprozess.

Das gebündelte Know-how und applikationswissen aus unzähligen Referenzprojekten der weltweit

tätigen Interroll Gruppe fliesst kontinuierlich in die laufende Produktentwicklung ein.

Internationale Kooperationen mit Universitäten

Um weitere Effizienzverbesserungen für seine Kunden zu erreichen, hat Interroll beispielsweise die

leibniz Universität in hannover (D) und die Southeast University nanjing (China) beauftragt,

eine Simulationsanwendung zu entwickeln, die Distributionszentren mit schnell und mittelschnell

drehenden Gütern hilft, Investitionsentscheide bei Neubauten und Modernisierungen zu treffen.

Dieses It tool berücksichtigt Eckdaten wie den Durchsatz, die anzahl der Beschäftigten und die

Betriebskosten und ermöglicht es, belastbare Prognosen zur erreichbaren Energiebilanz, den

Gesamtbetriebskosten und der Kapitalrückflusszeit zu treffen. Das Studienprojekt dient ferner dazu,

die Interroll Fliesslagertechnologie und deren Vorteile für schnell zu verteilende Güter im Markt be-

kannter zu machen und den absatz zu fördern.

Prof. Dr.-Ing. habil. lothar Schulze (leibniz Universität, hannover, D) und Prof. Dr.-Ing. lindu Zhao (Southeast University nanjing, China) führen das Studienprojekt von Interroll.

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e f f i z i e n t e r a u s B a u : r e t r o f i t t i n g M i t i n t e r r o l l l Ö s u n g e n

Was früher richtig war, muss es heute nicht mehr sein. Wer den anschluss im Wettbewerb nicht

verlieren will, sollte auch die intralogistische lösung im Unternehmen einer ständigen Prüfung

unterziehen. abgesehen von den Veränderungen, die der kontinuierliche technologische Fortschritt

erzeugt, kann es viele Gründe für eine anpassung vorhandener lösungen geben. So verändern

sich etwa mit der Zeit die Geschäftsprozesse, die artikelstruktur wechselt oder steigende auftrags-

zahlen mit immer kleineren losgrössen machen eine völlig andere arbeitsweise erforderlich.

Modernisierung statt neubau

als Faustregel gilt, dass läger – abhängig von der jeweiligen Branche – oft bereits nach sieben

bis zehn Jahren veraltet sind. Zu Veränderungen im Anforderungsprofil und der Tatsache, dass

technische Bauteile nicht mehr auf dem neusten Stand sind, kommt natürlich die abnutzung durch

den Betrieb hinzu. In der Folge steigen Betriebs- und Prozesskosten, die Flexibilität und die Wett-

bewerbsfähigkeit sinken. Zusätzlicher handlungsdruck entsteht in vielen ländern ausserdem durch

staatliche Vorgaben zur Verbesserung der Energieeffizienz vorhandener Einrichtungen.

Um auf diese anforderungen angemessen zu reagieren, müssen Verteilsysteme nicht immer

komplett neu zu entworfen und aufgebaut werden. Eine rechtzeitig durchgeführte anlagen-

modernisierung beziehungsweise -erweiterung, das so genannte Retrofitting, stellt eine kosten-

günstige alternative zum teuren neuaufbau dar. Bereits durch Modernisierungsmassnahmen

lassen sich Optimierungspotenziale von bis zu 30 % erschliessen. Dies betrifft nicht nur Verbes-

serungen der lagerverfügbarkeit und die Reduzierung von Personalkosten. Mittels intelligenter,

zukunftsfähiger Retrofit-Konzepte können neben erheblichen Effizienz- und Flexibilitätsgewinnen

auch beträchtliche Energieeinsparungen erreicht werden.

Bessere Ausnutzung des vorhandenen Platzes

So ist Interroll daran beteiligt, für den US-amerikanischen Mischkonzern Procter & Gamble an

dessen Produktionsstandort Crailsheim, Nähe Stuttgart (D), im Rahmen eines Retrofit-Projektes im

Logistikzentrum ein Palettenfliesslager zu installieren. Um den Warenfluss zu beschleunigen und

den Lagerfüllgrad signifikant zu erhöhen, werden die bisherigen Paletten- und Einfahrregale durch

Regaltechnik und Fliesslagertechnologie von Mecalux/Interroll ersetzt. Die kompakten, platz-

und energiesparenden Lagerblocks lagern die Waren sortenrein und «first in first out» in schwer-

kraftgetriebenen Fliesskanälen mit einer Kanaltiefe von sechs Europaletten. Zur Optimierung

des Warenflusses werden die Paletten schon beim Wareneingang und bei der Tourenbereitstellung

im Versandbereich dynamisch gelagert. Die Interroll Fliesslagermodule in den 4 % geneigten

Fliesskanälen nutzen die Schwerkraft und lassen die Paletten energieneutral und spurtreu von der

Eingabe- zur Entnahmeseite rollen. Damit können die Waren auch über den Durchfahrten zwi-

schen den Regalen eingelagert, und so kann das «Fassungsvermögen» auf 170 % erhöht werden.

Ein anderes Beispiel verdeutlicht die Vorteile, die der Einsatz einer modernen Sorterlösung beim

Retrofitting erschliessen kann. In seinem Logistikzentrum in Pforzheim (D) ersetzte der Klingel-Ver-

sand die altanlage durch eine moderne Quergurt-Sorterlösung, und zwar während des laufenden

Versandgeschäftes. Damit erzielte der Distanzhändler die gewünschte Erhöhung des Durchsatzes

im bestehenden Gebäude mit einer platzsparend-kompakten Sorterkonfiguration. Stündlich werden

bis 8 000 Tüten und Pakete von 0.2 bis 10 kg sortiert. Solche flexibel erweiterbaren Sortierförderer-

Lösungen lassen sich komfortabel in bestehenden Anlagen installieren und in ihrer Beschaffenheit

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exakt auf artikelspektrum und Geschäftsprozesse der anwender zuschneiden. Ihre Integration

in Retrofit-Projekte steigert zudem die Anlagenverfügbarkeit, senkt die Wartungskosten und Aus-

fallzeiten.

Ausserdem lassen sich beim Retrofitting durch den Einsatz wirkungsgradoptimierter Antriebe, durch

konsequente Leichtbauweise der Komponenten sowie rollwiderstandsarme Werkstoffpaarungen

leicht Reduktionen des Energieverbrauchs im zweistelligen Prozentbereich erreichen. allein die

Optimierungen der Steuerungs-hardware sowie von antrieb und Sensorik der Fördetechnik-

komponenten führen bereits zu beträchtlichen Verbesserungen. Diese Komponenten sind bei älteren

Systemen mitunter schon lange nicht mehr auf dem aktuellen Stand der technik, während sich

die mechanischen Transportkomponenten oft noch in einem guten Zustand befinden.

Mehr leistung, geringere Betriebskosten

Durch die Verwendung der RollerDrives von Interroll kann etwa ein intelligent gesteuertes, in

Zonen unterteiltes Fördersystem aufgebaut werden, ohne dass die Grundkonstruktion der anlage

nennenswert verändert werden muss. Eine solchermassen modernisierte anlage verbraucht

bei mittleren Durchsätzen von 600 bis 1000 Behältern pro Stunde bis zu 50 % weniger Energie als

eine konventionelle Variante, bei der ein Getriebemotor andauernd, also unabhängig vom Durch-

satz, läuft. Durch die Vorteile bei den Betriebskosten sowie die längere haltbarkeit des Systems ist

der Return on Investment – je nach konkreter Betriebssituation – bereits nach 12 bis 36 Monaten

erreicht.

Durch intelligent geplante Retrofit-Projekte lassen sich zahlreiche Optionen erschliessen, mit denen

auch kurzfristig eine optimale auslastung von Zeit, Fläche, Mitarbeitern, Energie und Materialien

zu erreichen ist. Interroll bietet dafür ein komplettes leistungsangebot aus einer hand an, das von

der hilfe bei der Projektplanung, der Beratung bei strategischen Fragen und anlagenkonzeption

bis hin zur Unterstützung bei der schnellen Montage der Schlüsselprodukte für die interne logistik

reicht.

Im Vergleich zum kompletten aufbau eines neuen lager- und Verteilsystems sind die Kosten von

Retrofit-Massnahmen deutlich niedriger. Weiterer Vorteil gegenüber Neuinstallationen: Retrofit-

Projekte können deutlich schneller durchgeführt werden, der reguläre Geschäftsbetrieb wird davon

meist nur wenig beeinträchtigt.

Vorher (links) und nachher: Platzraubender Bandantrieb1) wich platzsparend eingebautem Interroll trommelmotor 2).

1) 2)

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e f f I z I e n z I m u n t e r n e h m e n

D I E S T R AT E G I E : « I N S P I R E D B y E F F I C I E N C y »

Den Leitspruch «Inspired by Efficiency» wendet Interroll nicht nur mit Blick auf den Kundennutzen

seiner Lösungen an. Auch im Unternehmen selbst wird Ressourceneffizienz grossgeschrieben.

Sie stellt für Interroll die Grundvoraussetzung dafür dar, seine technologie- und Innovationsführer-

schaft verteidigen und ausbauen zu können. Davon profitieren Kunden wie Anleger gleicher-

massen. nicht zuletzt dank dieser Strategie fährt Interroll zudem seit nunmehr zehn Jahren – mit

ausnahme des Krisenjahrs 2009 – jährliche Gewinnsteigerungen ein, die sich im zweistelligen

Prozentbereich bewegen.

Kontinuierliche Produktivitätsverbesserungen

Zur besseren nutzung seiner Ressourcen und zur kontinuierlichen Steigerung der Produktivität

hat Interroll bereits in mehreren Produktions- beziehungsweise Kompetenzzentren das Kaizen-

Prinzip eingeführt, das auf der kontinuierlichen Perfektionierung bewährter lösungen basiert. In

die entsprechenden Verbesserungsprozesse werden Führungskräfte wie Mitarbeiter gleicher-

massen einbezogen. Auch die Bereiche Nachhaltigkeit und Energieeffizienz sind bei Interroll stark

vom Kaizen-Denken geprägt. nachhaltigkeit muss umfassend verstanden werden und sich auf

einfache Lösungen konzentrieren, sie sollte nicht nur einzelne Bereiche betreffen.

Schichtgenaue Liefergenauigkeit bei über 98 %

Prozesse wurden systematisch überprüft, Sicherheitsstandards massiv erhöht und die schicht-

genaue liefergenauigkeit im Bereich der Förderollen auf über 98 % gebracht. Ein vollkommen

«durchtrainierter» Ablauf von der Supply Chain über die Produktion bis hin zur Auslieferung führt

zudem zu einer signifikanten Verringerung der kostenintensiven Lagerbestände, die andernfalls

nur als totes Kapital bilanzieren würden. Über die Produktion hinaus dehnt Interroll den Kaizen-

ansatz deshalb nach und nach auch auf den Bürobereich aus.

Strategische Investitionen in die Weiterbildung

Im Sinne langfristiger Ressourcenoptimierung hat Interroll zudem die «Interroll Academy» gegrün-

det. Indem das 2008 gegründete interne Fortbildungszentrum die Weiterentwicklung der Mitar-

beitenden verstärkt vorantreibt, leistet es einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der langfristigen

Wachstumsstrategie der Interroll Gruppe. Und die Erfolge geben dem Konzept recht. Interroll

hat das interne Know-how mittlerweile in sehr hohem Mass optimiert und professionalisiert, so

dass die Bedürfnisse der unterschiedlichsten Kunden voll erfüllt werden können.

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I n n o V a t I o n e n I n d e r f e r t I g u n g

« A U S D A U E R N D W I E E I N M A R AT h O N L ä U F E R »

Kaizen, ein bewährtes Prinzip der japanischen Management- und Qualitätskultur, bildet die

Grundlage für das Interroll Produktionssystem (IPS). armin lindholm, Geschäftsführer des Interroll

Kompetenzzentrums für RollerDrives und Förderrollen, Ralf Dorok, leiter Produktion, Prozess-

planung und arbeitssicherheit, sowie Peter trapkowski, tPM Manager und leiter Instandhaltung,

geben antworten zum Kaizen-Prinzip im Praxisalltag.

Welches Prinzip steckt hinter Kaizen?

armin lindholm: Kaizen ist ein Managementprinzip, das die japanische automobilindustrie bereits

in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts implementiert hat. Der Begriff leitet sich aus dem

japanischen «Kai» (Veränderung) und «Zen» (zum Guten) ab. Das Grundprinzip besteht darin,

mit kleinen Schritten grosse Veränderungen einzuleiten.

Wie lassen sich Unternehmensprozesse auf dieser Basis verbessern?

Peter trapkowski: Zunächst setzt Kaizen auf eine Verbesserungsstrategie der kleinen Schritte.

Dies reduziert die Komplexität von Änderungsprozessen und erhöht die akzeptanz und

die Motivation bei den Mitarbeitern. hinzu kommt, dass der ganzheitliche ansatz von Kaizen die

gesamte Belegschaft sowie alle ergebniswirksamen aspekte des Unternehmens umfasst, also

logistik, Sicherheit, Qualität, Kosten, technologie, Umwelt inklusive Partner, lieferanten und Kun-

den. Drittens ist Kaizen kein statisches, sondern ein dynamisches Konzept – Profitabilität wird

also als im Prozess verankert gesehen.

Ein Unternehmen sollte also prozessorientiert betrachtet werden?

armin lindholm: Es sind tatsächlich unsere Mitarbeiter, die diese Prozesse vorantreiben – sie ent-

wickeln Verbesserungsszenarien, finden zu neuen Arbeitsweisen und fühlen sich verantwortlich

für die Resultate. Es kommt also zu einer Stärkung der Motivation und der Disziplin. Das verbessert

die gesamte arbeitssituation und macht ein Unternehmen wie Interroll nicht nur zu einem sehr

attraktiven arbeitgeber, sondern auch zu einem äusserst zuverlässigen Geschäftspartner.

Wie gelang es, Kaizen einzuführen?

Peter trapkowski: Es ist bekannt, dass Unternehmen bei der Umsetzung neuer arbeitsabläufe

regelmässig mit internen Widerständen konfrontiert sind. Diese basieren oft auf Unkenntnis

oder falschen Vorstellungen. Daher haben wir von Beginn an neben dem Management auch die

Maschinenführer und die Betriebsingenieure in den Prozess eingebunden. Die Mitarbeiter sind

schliesslich der Dreh- und angelpunkt, über den die Wertschöpfung im Unternehmen erzielt wird.

Welche Massnahmen haben Sie konkret ergriffen?

armin lindholm: In einem ersten Schritt haben wir in den Fertigungsbereichen gründlich aufge-

räumt und Prozesse klar und übersichtlich strukturiert. Dabei zeigte sich deutlich, wo es bislang

zu Verschwendungen kam. Daraufhin haben wir Prozesse immer weiter vereinfacht und lösungs-

plattformen eingeführt, so dass sich Rüstzeiten signifikant verkürzen und das Einkaufsverfahren

effizienter gestalten liess. Ganz ähnlich lief es im Bürobereich, wo wir Kaizen-Methoden einführten.

Man kann also einen Prozess, einmal angestossen, sich selbst überlassen?

Ralf Dorok: Ganz so einfach machen wir es uns nicht. Verbesserungen der Produktivität sowie eine

effizientere Nutzung von Ressourcen ergaben sich zwar in vielen Bereichen fast von selbst. Doch

33

I n n o V a t I o n I n d e r f e r t I g u n g

zur Sicherung erreichter Qualitätsstandards arbeitet Interroll weiterhin mit dem Kaizen-Institut zu-

sammen und bietet seinen teams laufend Schulungen an. Zudem führen wir kontinuierlich

plan- und ausserplanmässige audits und Workshops durch.

Wie sieht die Resonanz bei den Kunden aus?

armin lindholm: Dank der erreichten Verbesserungen können sie sich bei Interroll auf hervor-

ragende Qualität, liefer- und Mengentreue bei losgrössen aller art verlassen. Das hat sich in den

Köpfen der Kunden festgesetzt. Deshalb haben einige Unternehmen ihre Produktion an uns aus-

gelagert. So etwa produzieren wir heute als Outsourcing-Partner Rollen für Unternehmen in Europa

und den USa.

Was erwarten Sie für die Zukunft?

Armin Lindholm: Mit Kaizen haben wir es geschafft, eine Just-in-time-Fertigung zu realisieren. Pro-

duktionsabläufe und die gesamte Versorgungskette sind mittlerweile sehr gut aufeinander

abgestimmt. Deshalb können wir die Bedürfnisse unserer Kunden jederzeit erfüllen, höchste Effi-

zienzen erzielen und auch die Supply Chain unserer Kunden nachhaltig verbessern. Und diese

Entwicklung ist längst nicht am Ende. Wir werden immer wieder Optimierungsquellen identifizieren

und weitere Verbesserungen erreichen. Das Konzept ist auf nachhaltiges Unternehmenswachs-

tum ausgelegt. Wir erreichen unsere Ziele nicht im Sprint, sondern machen unseren Weg mit der

ausdauer eines Marathonläufers.

Kaizen bei Interroll: Ralf Dorok (links), armin lindholm (Mitte) und Peter trapkowski (rechts) bleiben Prozessverbesserungen auf der Spur.

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P r o d u K t - I n n o V a t I o n e n

r o l l e r d r i V e e c 3 1 0 : e f f i z i e n t, f l e x i B e l u n d z u V e r l ä s s i g

Insbesondere beim E-Commerce und bei Just-in-time-Produktionsverfahren ist die Zeit, welche zur

abwicklung einer Bestellung benötigt wird, eine entscheidende Kenngrösse. Optimierungen

dieses Prozesses erfordern effiziente, zuverlässige und flexible Fördertechniken. Je höher die An-

forderungen an Durchsatz und «Track and Trace» einer Anlage werden, desto präziser muss

die installierte technologie funktionieren. Deutliche Verbesserungen sind hier durch die aufteilung

eines Rollenfördersystems in unterschiedliche Zonen zu erreichen. Genau dies ist der Grundge-

danke des innovativen 24 V RollerDrive EC 310 von Interroll.

Bedarfsgerechte Nutzung der Förderleistung

anstatt auf einen zentralen Motor zu setzen, der die komplette Förderstrecke antreibt, erfolgt hier

eine Einteilung in einzeln angetriebene Segmente, deren länge nach Bedarf variiert. Die einzelnen

Förderzonen werden entweder dezentral verkettet oder über eine übergeordnete Steuerung

bedarfsgerecht aktiviert. Der antrieb läuft also abhängig von der Durchsatzleistung. Das System

verbraucht in den Bereichen, in denen keine Gebinde befördert werden, keine Energie. Der

antrieb ist vielmehr nur in den Segmenten aktiv, in denen die Förderleistung gerade benötigt wird.

Dies verringert nicht nur den Energieverbrauch, sondern auch die Geräuschentwicklung und

den Verschleiss.

Bei der antriebsrollen-lösung von Interroll wird zudem durch den Wegfall mechanischer Elemente

zur Kraftübertragung auf die Rollenbahnsegmente der Wartungsaufwand deutlich verringert

und gleichzeitig die lebensdauer der anlage erhöht. Entsprechend den verwendeten mechanischen

Komponenten kann hier von einer drei- bis vierfachen lebensdauer des RollerDrive-Konzeptes

im Verhältnis zu konventionellen lösungen ausgegangen werden – ein wesentlicher Faktor bei den

Gesamtkosten. Zur weiteren Verbesserung der Energiebilanz setzt die RollerDrive-lösung eine

Bremsenergierückgewinnung ein. Die aus dem Zyklusbetrieb zurückgeführte Bremsenergie wird

dabei an andere Segmente des Gesamtsystems weitergeleitet. Damit sinkt die Primäranschluss-

leistung des Stauförderers deutlich, und gleichzeitig wird der bürstenlose Motor der RollerDrives

thermisch entlastet.

Dezentrale Steuer-Intelligenz in Rollenförderern hilft Energie sparen.

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Hohe arbeits- und Betriebssicherheit

Der Einsatz der neuen RollerDrives EC 310 führt zudem zu sicherheitstechnischen Vorteilen.

Ein dezentrales antriebskonzept mit vielen kleinen, mit geringerer Kraft arbeitenden antrieben

muss, anders als ein System mit einem zentralen Antrieb, nicht vollumfänglich gegen Eingriff

durch Personen geschützt werden. ausserdem ist es nicht nötig, die antriebsstation selbst und die

Umlenkeinrichtung des Flachriemens gegen Eingriff zu schützen. Hinzu kommt, dass Anlagen

mit 24-Volt-Gleichstromversorgung in sich selbst sicher sind und deshalb weniger restriktiven

Sicherheitsvorgaben unterliegen.

Geringerer Energieverbrauch

auch bei Einsatz in Kurven weist der RollerDrive EC 310 mit seinem in der Rolle integrierten Motor

deutliche Vorteile auf. anstatt aufwändige und Energie verschwendende Umlenkeinrichtungen

zu nutzen, setzt diese lösung auf einen Übertrieb von Rolle zu Rolle via PolyVee-Riemen. Während

eine Rollenbahnkurve in herkömmlicher technik üblicherweise von einem 250-Watt-Motor ange-

trieben wird, verbraucht der RollerDrive mit rund 30 Watt hier wesentlich weniger. Je nach Einsatz-

szenario lassen sich RollerDrives zudem mit verschiedenen Getriebeuntersetzungen verwenden,

etwa um weniger Geschwindigkeit, dafür aber mehr Drehmoment zur Verfügung zu stellen.

Schneller Rückfluss des eingesetzten Kapitals

Für die Erneuerung einer vorhandenen anlage stellt diese RollerDrive-lösung in der Regel eine

ideale Grundlage für ein zukunftsorientiertes Retrofit-Konzept dar. In den meisten Fällen reicht

es aus, anstelle der nicht angetriebenen Rollen neue RollerDrives zu installieren und den Zentral-

antrieb, die entsprechende Umlenkstation und die Stützrollen zu demontieren. Oft können auch

bereits vorhandene tragrollen weiterverwendet werden. Somit ergeben die RollerDrives EC 310

von Interroll eine lösung mit überschaubarem Investitionsvolumen, mit der eine bestehende

anlage viele zusätzliche Jahre sicher und höchst verfügbar betrieben werden kann. Stauförder-

technik mit RollerDrives von Interroll zeichnet sich gegenüber herkömmlichen technologien

also durch deutlich geringere Betriebskosten und eine Kapitalrückflusszeit von durchschnittlich

nur zwei bis drei Jahren aus.

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Interroll Synchron-trommelmotoren platzsparend eingebaut.

S y N C h R O N - T R O M M E L M O T O R E N B I E T E N h ö C h S T E e n e r g i e e f f i z i e n z

Rund 70 % des Energieverbrauchs, der in der Industrie anfällt, wird von Elektromotoren verursacht.

Wegen steigender Energiekosten ist die Verbesserung des Wirkungsgrads entsprechender

antriebe eine der aussichtsreichsten Möglichkeiten, Produktionskosten zu senken. So geht etwa

das Bundesumweltamt in Berlin davon aus, dass allein in Deutschland der Stromverbrauch

durch den Einsatz effizienterer Elektromotoren bis zum Jahr 2020 um circa 27 Milliarden Kilowatt-

stunden reduziert werden könnte.

Konstruktionsbedingt zeichnen sich trommelmotoren von Interroll durch besonders geringe

Verlustleistungen aus. Besonders effizient arbeiten die neuen Synchron-Trommelmotoren mit einem

Wirkungsgrad von weit über 90 % (Motor). Ihre leistungsaufnahme von unter 0.75 kW ist ver-

gleichsweise gering. Daher müssen diese Motoren nicht an den Bedingungen der IEC 60034-30

für niederspannungs-Drehstrommotoren gemessen werden. Sie erfüllen diese anforderungen

dennoch und erreichen die Wirkungsgradklasse IE3 (Premium Efficiency) beziehungsweise die

noch strengere Klasse IE4.

nach einer neutralen Studie der technical University aalborg (DK) verbraucht ein asynchroner

trommelmotor bei einem mit 50 kg beladenem Förderband (kalkulierte Maximalbelastung)

im Vergleich zu einem Getriebemotor mit identischer leistung rund 32 % weniger Primärenergie.

Bei unbeladenem Förderband liegt das Einsparpotenzial bei etwa 47 %. hieraus ergeben

sich weitere Sparpotenziale. Da deutlich weniger Verlustleistung auftritt, die in Wärme umgewan-

delt wird, muss auch weniger Energie zur Kühlung – etwa durch Klimaanlagen im lebensmittel-

bereich – aufgewendet werden.

Dass dieser aspekt keineswegs vernachlässigt werden darf, zeigt sich beim Vergleich der

aussentemperatur der verschiedenen antriebskonzepte: So erreicht der Synchron-trommelmotor

bei einer Umgebungstemperatur von 20 °C unter Volllast Oberflächentemperaturen von maxi-

mal 45° C, klassische Getriebemotoren hingegen kommen hier auf bis zu 70 °C. auch im laufenden

Betrieb lässt sich mit Synchron-trommelmotoren sparen. So etwa ist der Reinigungsaufwand

durch das vollständig geschlossene Gehäuse und die kompakte Bauform der trommelmotoren

um etwa 30 % geringer. Es ergeben sich also deutliche Einsparungen bei der Reinigungszeit

und den Kosten für Warmwasser oder Dampf.

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Bei der technischen leistung zeichnen sich die neuen Synchron-trommelmotoren durch ein

konstant hohes Drehmoment über nahezu den gesamten Geschwindigkeitsbereich bis hin

zur maximalen Drehzahl, die der nenndrehzahl entspricht, aus. Sie vereinfachen die Entwicklung

von dynamischen applikationen, wie beispielsweise Pick & Place, Einschleusern oder Mergers,

da kein seitlicher anbau mehr nötig ist. Zusammen mit einem korrespondierenden Sensorsystem,

zum Beispiel einem integrierten Encoder, wird zudem eine sehr hohe Präzision erreicht. Die

Vorteile des Synchron-trommelmotors führen auch bei applikationen, die nach Servotechnologie

verlangen, zu Einsparungen bei den Gesamtbetriebskosten. Dazu zählen beispielsweise Verpa-

ckungslinien mit exakt zu treffenden Fördergutabständen, so genannte Smart Belts, oder solche

mit dynamischer Positionierung.

Mit dem neuen Synchron-trommelmotor hat Interroll sein lieferprogramm um einen der leistungs-

fähigsten und energieeffizientesten Förderbandantriebe erweitert, der jemals entwickelt wurde.

Er verbindet die Vorteile des Trommelmotors mit der hohen Effizienz des Synchron-Servomotors.

So ergibt sich ein extrem kompakter und dynamischer Antrieb mit einer herausragenden

Energieeffizienz von rund 85 % (Motor und Getriebe). auch die hohe ausfallsicherheit und die

langlebigkeit der trommelmotorentechnik sprechen für das Konzept. als geschlossene all-in-

one-Konstruktion integrieren die Motoren alle mechanischen Komponenten in der trommel. neben

dem Elektromotor zählen hierzu das Getriebe sowie ein optionales Feedbacksystem für den

Closed-loop-Betrieb oder Bremsen beziehungsweise eine mechanische Rücklaufsperre. Diese

Konstruktion gewährleistet einen sehr guten Schutz vor äusseren Einflüssen.

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D a s s a g e n u n s e r e K u n D e n

AndrAde distribuidorAnwendung Fördergüter Ziel integrierte

interroll Produkte Anwendervorteile

Distributions- zentrum

Haushaltsartikel, Lebensmittel, Handelsware in Kartons

Bestehendes Verteilzentrum besser auslasten

Carton Flow kombiniert mit Intelliveyor-Behälterförderer

Energieeffiziente, platzsparende Lösung

H a u s H a l t s w a r e n

andrade Distribuidor in arapiraca vermarktet Parfümerieprodukte, Hygiene-, Haushaltswaren

und lebensmittel, allgemeine Handels- und schreibwaren. um die Distributionsleistungen

zu steigern, modernisierte das brasilianische unternehmen das Verteilzentrum am stammsitz

arapiraca. Ohne zusätzlichen lagerraum.

Im existierenden Palettenregal baute Interroll das wartungsfreie, energieneutrale Carton-Flow-

Durchlaufregal ein.

Die kommissionierten Kartons gelangen auf rollenförderern mit Interroll rollerDrives und Förder-

rollen zur Palettierzone. wartungsfreiheit, Geräuscharmut, platzsparendes Design und hoher

sicherheitsstandard gaben hier den Vorzug vor einer lösung mit 380-V-Getriebemotoren.

«DieInterrollLösungistextremenergieeffizient, äusserst kompakt und leise. Mit interroll Carton Flow konnten wir den Kommissionierbereich markant optimieren.»

Celso Pessoa, Inhaber andrade Distribuidor, Brasilien

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red bullAnwendung Fördergüter Ziel integrierte

interroll ProdukteAnwendervorteile

Getränke- distribution

Getränkepaletten Neues Projekt erfolgreich mit bewährtem Partner realisieren

FIFO- und LIFO-Fliesslagermodule

Platzsparend-kompakte Palettenlagerung in hochverfügbarer Anlage

l I m O n a D e

Die positiven erfahrungen mit der Fliesslagertechnologie von Interroll in einem Verteilzentrum

aus dem Jahre 2009 brachten red Bull 2011 dazu, Interroll wieder mit der lieferung eines dyna-

mischen Palettensystems für ein neues lager zu beauftragen.

Das neue Distributionszentrum in Bangkok bietet insgesamt 12 670 Palettenplätze für die

Fliesslagerung nach dem FIFO-Prinzip (First in – First out) und der einschublagerung mit Interroll

Cart Pushback nach dem lIFO-Prinzip (last in – First out).

Die Fliesskanäle im FIFO-Bereich nehmen jeweils 16 Paletten auf. Die Cart-Pushback-einschublager-

blöcke verfügen über Kanäle für vier bzw. fünf Paletten. Die raumausnutzung in diesem lager-

bereich wird optimiert, indem für die Be- und entladung der drei einschubblock-reihen lediglich zwei

Gänge benötigt werden.

« Wir haben das Projekt von Anfang an mit unserem Know-how und unseren erfahrungen ausvielenanderenAnwendungenunterstützt.»

Grisorn nakapong, Geschäftsführer Interroll (thailand) Co. ltd., thailand

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MerAlliance/ArmoricAnwendung Fördergüter Ziel integrierte

interroll ProdukteAnwendervorteile

Lebensmittel- verarbeitung

Lachstranchen auf Kartonträgern

Hochfrequente Stop-and-go-Bandförderer in knappen Platzverhältnissen realisieren

Interroll Synchron-Trommelmotoren als Bandantrieb

Platzsparende, hygienische Bandantriebe für alle Förder- bewegungsarten

l a C H s

meralliance, Frankreichs nummer 1 in sachen lachsspezialitäten, nutzt die Vorteile des neuen

synchron-trommelmotors von Interroll. Ihr Produktionsbetrieb setzt den Förderbandantrieb in einer

neuen Verarbeitungslinie für rauchlachstranchen ein. Die anlage kombiniert tranchiermaschinen

mit Pu-Bandförderern, die präzise und leise im kontinuierlichen start-stopp-Betrieb von

den synchron-trommelmotoren angetrieben werden. sie sorgen für einen perfekten sequentiellen

Fördertransport der Kartonträger, ohne dass die lachstranchen dabei vom träger rutschen.

« unsere neue Verarbeitungslinie hat die Produktivität trotzknapperRaumverhältnisseunddemstrengen Reinigungsprozederemarkanterhöht.DieSynchron-trommelmotoren von interroll eignen sich ideal für diese Applikation. sie machen die Förderbewegungen im positionsgenauen stop-and-go-betrieb völlig beherrschbarundarbeitenleiseundzuverlässig.»

antoine aveline, Ingenieur für Industrialisierung bei meralliance, Frankreich

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C o r p o r a t e G o v e r n a n C eI n h a l t

Corporate Governance

I n h a l t

1 Einleitende Bemerkungen 46

2 Konzernstruktur und aktionariat 46

3 Kapitalstruktur 47

4 Operative Führungsstruktur 48

5 Verwaltungsrat 51

6 Interne Organisation 54

7 Kompetenzregelung 55

8 Informations- und Kontrollinstrumente 55

9 Konzernleitung 56

10 Entschädigungen, Beteiligungen und Darlehen 59

11 Mitwirkungsrechte der aktionäre 61

12 Kontrollwechsel und abwehrmassnahmen 62

13 Revisionsstelle 62

14 Informationspolitik 63

46

C o r p o r a t e G o v e r n a n C ee I n l e I t e n d e B e m e r k u n G e n / k o n z e r n s t r u k t u r u n d a k t I o n a r I a t

1 E i n l E i t E n d E B E m E r k u n g E n

Der Bericht zur Corporate Governance 2011 der Interroll Gruppe orientiert sich an der Richtlinie

der SIX Swiss Exchange betreffend Informationen zur Corporate Governance sowie an den

Bestimmungen des «Swiss code of best practice for corporate governance». Um Wiederholungen

zu vermeiden, werden in gewissen Bereichen Querverweise auf andere Berichte gemacht. Dies

trifft insbesondere auf die finanzielle Berichterstattung zu.

Der Entschädigungsbericht ist Bestandteil der Jahresrechnung der IntERROll hOlDInG aG.

2 k o n z E r n s t r u k t u r u n d A k t i o n A r i At

konzernstruktur

Die operative Führungsstruktur wird in Kapitel 4 dieses Berichts dargelegt.

Die Dachgesellschaft der Interroll Gruppe, die IntERROll hOlDInG aG, hat ihren Sitz in

Sant’antonino/tI, Schweiz, und ist im hauptsegment der Schweizer Börse SIX unter der Valoren-

nummer 637 289 kotiert. Weitere hinweise zur Kotierung sind im Umschlag zu Beginn des

Jahresberichtes («Informationen für den Investor») zu finden.

Die zum Konsolidierungskreis der Gruppe gehörenden tochtergesellschaften sind in den Er-

läuterungen zur Konzernrechnung unter 8.4 aufgeführt. Von der Gruppe sind nur die Beteiligungs-

papiere der IntERROll hOlDInG aG kotiert.

Bedeutende Aktionäre

als bedeutende aktionäre werden Investoren oder Investorengruppen aufgeführt, die einen melde-

pflichtigen Anteil an der Interroll Gruppe halten. Diese Investoren sind in den Erläuterungen zur

Jahresrechnung der IntERROll hOlDInG aG unter Punkt 3.7 («Wichtige aktionäre») aufgeführt.

kreuzbeteiligungen

Die Interroll Gruppe hält keine kapital- oder stimmenmässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen

Gesellschaften.

47

C o r p o r a t e G o v e r n a n C ek a p I t a l s t r u k t u r

3 k A p i tA l s t r u k t u r

Aktienkapital, bedingtes/genehmigtes kapital

Das ordentliche aktienkapital der IntERROll hOlDInG aG beträgt ChF 8.5 Mio. Es ist in 854 000

voll liberierte namenaktien zu nominell je ChF 10 eingeteilt. Jede aktie hat ein Stimmrecht.

Es besteht kein genehmigtes oder bedingtes Kapital. Ebenfalls bestehen keine weiteren Beteiligungs-

papiere, wie beispielsweise Genuss- oder Partizipationsscheine. Weitere Informationen zum kon-

solidierten Eigenkapital sind aus dem Eigenkapitalnachweis der finanziellen Berichterstattung der

Interroll Gruppe (siehe 1.5 – «Konsolidierter Eigenkapitalnachweis») und den dazugehörenden

Erläuterungen ersichtlich.

kapitalveränderungen

Im Berichtsjahr blieb das aktienkapital unverändert bei ChF 8.5 Mio.

Beschränkung der Übertragbarkeit und nominee-Eintragungen

Informationen zu den Mitwirkungsrechten der aktionäre sind im Kapitel 8 («Mitwirkungsrechte der

aktionäre») des Berichts zur Corporate Governance der Interroll Gruppe aufgeführt.

Wandelanleihen und optionen

Es bestehen keine Wandelanleihen. Seit dem Jahr 2006 besteht ein Kaderoptionsplan. Weitere In-

formationen zum Optionsplan sind in den Erläuterungen zur Konzernrechnung (7.1) aufgeführt.

48

4 o p E r At i v E F Ü h r u n g s s t r u k t u r

Die Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in

allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifi-

schen anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und End-

kunden durch eine massgeschneiderte angebotsvielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen

wird. Die Interroll Fabrikationswerke konzentrieren sich auf die Herstellung spezifischer Produkt-

gruppen. Montagewerke werden von den Fabrikationswerken mit halbfabrikaten beliefert und

montieren Produkte für den jeweiligen lokalen Markt. Das Interroll Forschungszentrum, das zentral

an einem Standort angesiedelt ist, entwickelt die anwendung neuer technologien und neue Pro-

dukte. Die auf spezifische Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren

sich auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.

Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe

gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & technology, Global Sales & Service,

Marketing, Finanzen und IT). Die finanzielle Führung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt

einerseits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten,

andererseits auf der konsolidierten, finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zu-

dem die finanzielle und qualitative Zielerreichung sowie weitere Kennzahlen der einzelnen Kon-

zerngesellschaften.

Präsident

Kurt Rudolf

Prüfungsausschuss

Philippe Dubois

Paolo Bottini

Entschädigungsausschuss

Kurt Rudolf

Prof. Dr. Horst Wildemann

Übrige Mitglieder

Marco Ghisalberti

Ingo Specht

Vizepräsident

Urs Tanner

Chief Executive Officer

Paul Zumbühl

Corporate Marketing

Jens Karolyi

Products & technology

Dr. Ralf Garlichs

Chief Financial Officer

Jürg Häusermann

Corporate It

Christian Hähni

Global Sales & Service

Dr. Christoph Reinkemeier

Regionen

Operative leitung amerika Tim McGill

Operative leitung asien Kwang-Heng Seng

VERWaltUnGSRat

KOnZErnlEITUnG

C o r p o r a t e G o v e r n a n C eo p e r a t I v e F ü h r u n G s s t r u k t u r

49

Das Forschungszentrum (Interroll research Center, IrC) entwickelt in enger Zusammenarbeit

mit den Kompetenzzentren, dem globalen Product Management und dem Verkauf neue Produkte,

Verfahren und technologien.

Bereich Leitung Gesellschaft

Forschung und Entwicklung Dr. thomas Wolters, a. i. Interroll holding Gmbh, Wermelskirchen (DE)

Global Product Management Dietmar hager Interroll holding Gmbh, Wermelskirchen (DE)

Die sieben Interroll Kompetenzzentren nehmen weltweit die Funktionen der Produktentwicklung,

des strategischen Einkaufs, des Einsatzes und der Entwicklung von Produktionstechnologien für

ausgewählte Produkte wahr. Im Weiteren produzieren sie für die Region Europa und beliefern

Konzerngesellschaften in Übersee mit Zwischenfabrikaten. Die globalen Kompetenzzentren der

Interroll Gruppe werden von den untenstehenden Personen geleitet:

Bereich Leitung Gesellschaft

Förderrollen, angetriebene Förderrollen armin lindholm Interroll Engineering Gmbh, Wermelskirchen (DE)

Industrie-trommelmotoren helmut leuver Interroll trommelmotoren Gmbh, Baal (DE)

Supermarkt-Produkte Dr. anders Staf hansen Interroll Joki a/S, hvidovre (DK)

Fliesslager Didier lermite Interroll SaS, la Roche sur Yon (FR)

Fördermodule Michael Kuhn Interroll automation Gmbh, Sinsheim (DE)

Subsysteme Dr. heinrich Droste Interroll automation Gmbh, Sinsheim (DE)

techno-Polymere Ingo Specht Interroll aG, Sant’antonino (Ch)

IntERROll RESEaRCh CEntER (IRC), GlOBal PRODUCt ManaGEMEnt

GlOBAlE KOMPETEnZZEnTrEn

holding

Globale Kompetenzzentren

Verkauf/Produktion

agenten/Distributoren


50

verkaufs- und servicegesellschaften

Die Verkaufsgesellschaften bearbeiten definierte Markt- und Kundensegmente mit der gesamten

Interroll Produktpalette und stellen den 24-h-Reparaturservice sicher.

produktionsgesellschaften

Unter Vorgabe von Produktionsprozessen und Produktionstechnologien durch die globalen

Kompetenzzentren produzieren oder montieren die Produktionsgesellschaften hauptsächlich für

die regionalen Märkte. Dabei konzentrieren sie sich in der regel auf spezifische Produkte aus

der gesamten Interroll Produktpalette.

Die leitung der Verkaufs- und Produktionsgesellschaften respektive der Verkaufsregionen wurde

den folgenden Personen übertragen:

WEltWEItE VERKaUFS- UnD PRODUKtIOnSGESEllSChaFtEn


Funktion Region/Land Leitung Gesellschaft

Verkauf und Service Zentraleuropa O. Schopp Interroll Fördertechnik Gmbh, Wermelskirchen (DE)

Europa Mittlerer Osten Afrika

Verkauf und Service Frankreich G. Calvez Interroll SaS, Saint-Pol-de-léon (FR)

Verkauf und Service nordeuropa E. Kaiser Interroll nordic a/S, hvidovre (DK)

Verkauf und Service Grossbritannien/Irland Ch. Middleton Interroll ltd., Corby (GB)

Verkauf und Service Iberische halbinsel R. Rovira Interroll España Sa, Cerdanyola del Vallès (ES)

Verkauf tschechien, Balkan, Ungarn F. Ratschiller Interroll CZ s.r.o., Breclav (CZ)

Verkauf und Service Polen, Russland, Ukraine F. Ratschiller Interroll Polska sp.z.o.o., Warschau (Pl)

Verkauf türkei, Mittlerer Osten F. Ratschiller Interroll lojistik Sistemleri ticaret limited, Istanbul (tR)

Verkauf und Montage afrika R. Mey Interroll SA (Proprietary) ltd., Johannesburg (ZA)

Verkauf und Produktion Spezialprojekte h. leuver transtechnik Gmbh, Wassenberg (DE)

Verkauf und Produktion nordamerika R. Keely Interroll Corporation, Wilmington (US)

Amerika Verkauf und Produktion nordamerika S. Cwiak Interroll Automation llC, Jeffersonville (US)

Produktion nordamerika C. Brown Interroll Dynamic Storage, Inc., hiram/atlanta (US)

Verkauf und Produktion nordamerika S. Gravelle Interroll Canada ltd,. newmarket/toronto (Ca)

Verkauf und Produktion amerika S. Gravelle Interroll Components Canada ltd,. Concord/toronto (Ca)

Verkauf und Montage Brasilien, argentinien D. hahn Interroll logística ltda., Pindamonhangaba/São Paolo (BR)

Verkauf und Produktion China S. Foong Interroll (Suzhou) Co. ltd., Suzhou (Cn)

Asien Pazifik

Verkauf und Service Südkorea n. Kim Interroll Korea Corp. Seoul (KR)

Verkauf und Service Japan Y. Kawakubo Interroll Japan Co. ltd., tokyo (JP)

Verkauf und Montage thailand n. Grisorn Interroll (thailand) Co. ltd., Panthong (th)

Verkauf und Service Singapur, Südostasien G. W. Seng Interroll (asia) Pte. ltd, Singapur (SG)

Verkauf und Montage australien P. Cieri Interroll australia Pty. ltd,. Melbourne (aU)

51

5 v E r W A l t u n g s r At

mitglieder des verwaltungsrates

Von links nach rechts Ingo Specht, Urs tanner, Kurt Rudolf, Philippe Dubois, Paolo Bottini, Marco Ghisalberti und Prof. horst Wildemann

Der Verwaltungsrat der IntERROll hOlDInG aG, Sant’antonino (Ch), bestand per Ende 2011

aus sieben Mitgliedern:

Name GeburtsjahrNationalität

FunktionAusschuss

ErstmaligeWahl

Gewähltbis

Kurt Rudolf 1942 Schweizer

Präsident seit 2006 Entschädigungsausschuss seit 2006

2001 2013

Urs tanner 1951 Schweizer

Vizepräsident seit 2009 2008 2014

Paolo Bottini 1965 Schweizer

Mitglied Prüfungsausschuss seit 2003

2003 2012

Philippe Dubois 1950 Schweizer

Mitglied Prüfungsausschuss seit 2003

2003 2012

Dr. horst Wildemann 1942 Deutscher

Mitglied Entschädigungsausschuss seit 1999

1999 2014

Marco Ghisalberti 1961 Italiener

Mitglied 1997 2012

Ingo Specht 1964 Deutscher

Mitglied 2006 2012

grundsätze des Wahlverfahrens, Amtszeit

Der Verwaltungsrat besteht aus mindestens sechs Mitgliedern. Die Mitglieder des Verwaltungs-

rates werden durch die Generalversammlung einzeln für eine amtszeit von drei Jahren gewählt.

Eine Wiederwahl ist zulässig. Die aktionäre Dieter Specht und Bruna Ghisalberti bzw. ihre direkten

nachkommen erster Generation haben das Recht, insgesamt zwei Vertreter (bzw. einen Vertreter

pro Familie) für den Verwaltungsrat vorzuschlagen, sofern sie mindestens 10 % des aktienkapitals

halten. Der Präsident wird durch den Verwaltungsrat gewählt (art. 19 und 20 der Statuten).

Spezifische Aufgaben können einzelnen Mitgliedern oder Ausschüssen zugewiesen werden.

C o r p o r a t e G o v e r n a n C ev e r w a l t u n G s r a t

52

tätigkeiten und interessenbindungen des verwaltungsrates

KURt RUDOlF

Dipl.-Ing. Eth

Heutige Tätigkeiten

Seit 2005: Mitglied des Verwaltungsrates der Belimed AG, Zug (CH)

Seit 1996: Mitglied des Verwaltungsrates der Medela-Gruppe, Zug (CH)

Berufliche Laufbahn

1986 – 1990: CEO Portescap Gruppe, la Chaux-de-Fonds (Ch)

1982 – 1985: Geschäftsführer der lGZ landis & Gyr Zug AG, Zug (CH)

URS tannER

Executive MBa, Universität St. Gallen (Ch)

aMP, harvard (US)


Seit 2011: Mitglied des Verwaltungsrates der Koras aG, hasle-Rüegsau (Ch)

Seit 2011: Mitglied des Verwaltungsrates der Belimed AG, Zug (CH)

Seit 2011: Mitglied des Verwaltungsrates der Plaston aG, Widnau (Ch)

Seit 1995: Mitglied des Verwaltungsrates und Vr-Delegierter der Medela Gruppe, Zug (CH)

Berufliche Laufbahn

1995 – 2007: CEO der Medela Gruppe, Baar (Ch)

1983 – 1994: Geschäftsführer des Bereichs tool & Plastics der Mikron Gruppe, Biel (Ch)

1967 – 1983: leitende Positionen bei Styner + Bienz aG (adval tech), niederwangen (Ch)

PaOlO BOttInI

lic. iur., Rechtsanwalt

Eidg. dipl. Steuerexperte


Seit 2011: Geschäftsführender Partner Bär & Karrer, Zürich (CH)

Seit 1996: Dozent und Referent für Recht und Steuern am Centro di Studi Bancari, Vezia (Ch)

Berufliche Laufbahn

2002 – 2010: Partner und leiter der Kanzlei Bär & Karrer, lugano (Ch)

2000 – 2001: Partner der Kanzlei Bär & Karrer lugano (Ch)

1996 – 2000: associate der Kanzlei Bär & Karrer, lugano (Ch)

PhIlIPPE DUBOIS

lic. iur. und lic. oec.

Heutige Tätigkeit

Seit 2002: Selbständiger Unternehmens- und Finanzberater im Bereich M&a, Corporate Finance

und Management Coaching

Berufliche Laufbahn

1999 – 2001: Senior Investment Banking Positionen Bank Julius Bär

1982 – 1999: UBS Warburg (auch verantwortlich für den Börsengang von Interroll)


53

PROF. DR. hORSt WIlDEMann

Universitätsprofessor Dr. Dr. h. c. mult.

Ehrendoktor der Universitäten Klagenfurth und Passau (DE)

träger des Bundesverdienstkreuzes 1. Klasse der Bundesrepublik Deutschland

träger des Bayerischen Verdienstordens

Dipl.-Ing. Maschinenbau, Dipl.-Kfm. Betriebswirtschaftslehre der Universitäten von aachen und

Köln (DE) sowie der University of Southern California und der University of Indianapolis (US)

Mitglied der logistic hall of Fame (seit 2004)


Seit 2007: Mitglied des aufsichtsrates der Sick aG, Waldkirch (DE)

Seit 1996: Mitglied des Aufsichtsrates der Zeppelin GmbH, Friedrichshafen (DE)

Seit 1988: Ordentlicher Professor für Unternehmensführung, Produktion und logistik der

technischen Universität München (DE)

Seit 1980: Geschäftsführer der tCW Unternehmensberatung Gmbh, München (DE)

MaRCO GhISalBERtI

laurea, Economia e Commercio, Istituto Universitario di Bergamo (It)

MBa, Boston University, Boston (US)


Seit 2006: Geschäftsführer von Rulli Rulmeca S.p.a., Bergamo (It)

Seit 1996: Mitglied des Verwaltungsrates der Rulli Rulmeca S.p.a. und Rulmeca S.p.a. (It)

Berufliche Laufbahn

2000 – 2003: verschiedene internationale Führungspositionen bei der Rulmeca Gruppe

1995 – 1999: Regionalverkaufsleiter Rulli Rulmeca S.p.a., Bergamo (It)

InGO SPECht (EXEKUtIVES MItGlIED)

abschluss als Industriekaufmann der Industrie- und handelskammer Köln (DE)

Heutige Tätigkeit

Seit 2007: Geschäftsführer der Interroll aG, Sant’antonino (Ch)

Berufliche Laufbahn

2003 – 2007: head of Corporate It, Interroll Management aG, Sant’antonino (Ch)

1998 – 2002: Vice President Corporate Development, Interroll (Schweiz) aG, Sant’antonino (Ch)

1993 – 1997: Inhaber und Geschäftsführer der luxis aG, locarno (Ch)

1986 – 1993: Stellvertretender Geschäftsführer der Interroll aG, Sant’antonino (Ch)


54

6 i n t E r n E o r g A n i s At i o n

Der Verwaltungsrat ist für die Strategie verantwortlich und übt die übergeordnete leitung, aufsicht

und Kontrolle über die Geschäftsführung der Interroll Gruppe aus.

Der Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, dem Vizepräsidenten und den übrigen Mitgliedern.

Zwei ständige Ausschüsse unterstützen den Verwaltungsrat in den Bereichen revision (Prüfungs-

ausschuss bzw. audit Committee) und Gehaltspolitik (Entschädigungsausschuss bzw. Compensa-

tion Committee).

Der Prüfungsausschuss nimmt die Prüfungsberichte der Revisionsstelle und des Konzernprüfers

entgegen und bereitet die diesbezügliche Berichterstattung an den Verwaltungsrat vor. Dabei

überzeugt er sich insbeson dere davon, dass auch die Konzerngesellschaften regelmässig geprüft

werden. Zudem lässt sich der Ausschuss mindestens einmal im Jahr über die durchgeführten

und geplanten Revisionen sowie über allfällige anträge zur Verbesserung der Revisionstätigkeit

Bericht erstatten. Der Prüfungsausschuss unterbreitet dem Gesamt verwaltungsrat seine Vor-

schläge zum Entscheid.

Der Entschädigungsausschuss legt die Gesamtentschädigung des Geschäftsführers (CEO), der

Mitglieder der Gruppenleitung sowie des Verwaltungsrates dem Verwaltungsrat zum Entscheid

vor. In Bezug auf den variablen Gehaltsanteil der Gruppenleitung legt er zusammen mit dem CEO

zu Jahresbeginn die Ziele fest. Ferner schlägt der Ausschuss die Bedingungen für das Aktienbe-

teiligungsprogamm dem Verwaltungsrat vor.

Die Sitzungen beider Komitees finden nach Bedarf statt und können durch jedes Mitglied ein-

berufen werden. Die Mitglieder der beiden ausschüsse sind im Bericht zur Corporate Governance

der Interroll Gruppe ersichtlich (siehe 5 «Verwaltungsrat» – «Mitglieder des Verwaltungsrates»).

Der Verwaltungsrat ist bei persönlicher anwesenheit der absoluten Mehrheit sämtlicher Mitglieder

beschlussfähig. Die Beschlüsse werden mit absoluter Mehrheit der anwesenden Stimmen ge-

fasst. Bei Stimmengleichheit zählt die Stimme des Präsidenten doppelt. alle Beschlüsse des Verwal-

tungsrates werden protokolliert. Der Verwaltungsrat tagt so oft, wie es die Geschäfte erfordern,

mindestens aber viermal pro Jahr.

Die Einberufung erfolgt durch den Verwaltungsratspräsidenten. Jedes Mitglied ist berechtigt, unter

angabe des Verhandlungsgegenstands, die Einberufung einer Sitzung zu verlangen. Im Geschäfts-

jahr 2011 traf sich der Verwaltungsrat fünfmal, der Prüfungsausschuss dreimal und der Ent-

schädigungsausschuss zweimal zu regulär angesetzten Sitzungen. nach Bedarf werden zudem

einzelne Bereichsleiter der Konzernleitung hinzugezogen.

C o r p o r a t e G o v e r n a n C eI n t e r n e o r G a n I s a t I o n

55

7 k o m p E t E n z r E g E l u n g

Kompetenzen und Kontrollen sind in einem Organisationsreglement festgelegt.

Der Verwaltungsrat hat von der statutarischen Kompetenz Gebrauch gemacht, die Geschäfts-

führung an Dritte, die nicht aktionäre sein müssen (Konzernleitung), zu übertragen. Unübertrag-

bare und unentziehbare aufgaben sind nicht übertragen worden.

Der Verwaltungsrat hat durch Festlegung im Organisationsreglement die Führung des laufenden

Geschäfts einem Geschäftsführer (CEO) übertragen. Dieser ist für die Gesamtführung der Interroll

Gruppe und für alle ange legenheiten verantwortlich, die nicht gemäss Gesetz den Statuten und

dem Organisationsreglement einem anderen Gesellschaftsorgan zustehen. Insbesondere ist der

Geschäftsführer für die gesamte operative leitung verantwortlich.

Die Gruppenleitung setzt sich aus dem CEO, den ihm direkt unterstellten leitern der beiden Kon-

zernbereiche und den leitern der zentralen Funktionen zusammen.

8 i n F o r m At i o n s - u n d k o n t r o l l i n s t r u m E n t E

Der CEO orientiert den Verwaltungsrat an jeder Sitzung über den laufenden Geschäftsgang, die

wichtigsten Geschäftsvorfälle der Gruppe sowie über die Erledigung der an das Gruppenmanage-

ment delegierten aufgaben.

Das Management Information System (MIS) der Interroll Gruppe konsolidiert monatlich Bilanz,

Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung sowie diverse Kennzahlen der Tochtergesellschaften und

vergleicht die aktuellen Zahlen mit dem Vorjahr und dem Budget. Das Budget wird aufgrund der

Quartalsabschlüsse in Form einer Prognose auf seine Erreichbarkeit je Gesellschaft sowie kon-

solidiert überprüft. an den Verwaltungsrats sitzungen werden die Finanzberichte (MIS) mit dem

CEO diskutiert.

Interne Revisionen werden jährlich bei ausgewählten tochtergesellschaften im auftrag des

Prüfungsaus schusses durchgeführt. Die inhaltlichen Schwerpunkte richten sich nach dem Risiko-

profil der jewei ligen Gesellschaft. Die Berichte des Prüfungsausschusses werden mit der Ge-

schäftsleitung besprochen.

ausserordentliche Vorfälle und wichtige Entscheide, welche im Organisationsreglement aufge-

führt sind, werden allen Mitgliedern des Verwaltungsrates unverzüglich und schriftlich zur Kenntnis

gebracht.

C o r p o r a t e G o v e r n a n C ek o m p e t e n z r e G e l u n G / I n F o r m a t I o n s I n s t r u m e n t e

56

9 k o n z E r n l E i t u n g

mitglieder der konzernleitung

Name GeburtsjahrNationalität

Funktion Mitglied seit

Paul Zumbühl 1957 Schweiz

Chief Executive Officer (CEO) Januar 2000

Jürg häusermann 1961 Schweiz

Chief Financial Officer (CFO) november 2000

Dr. Ralf Garlichs 1962 Deutschland

head of Products & technology Juli 2006

Dr. Chr. Reinkemeier 1966 Deutschland

head of Global Sales & Service Januar 2011

Jens Karolyi 1970 Deutschland

head of Corporate Marketing Januar 2011

Christian hähni 1958 Schweiz

head of Corporate It Juli 2007

tim McGill 1955 Grossbritannien

head of Operations americas Januar 2011

Kwang-heng Seng 1951 Singapur

head of Operations asia april 1988

C o r p o r a t e G o v e r n a n C ek o n z e r n l e I t u n G

tätigkeiten und interessenbindungen der konzernleitung

PAUl ZUMBÜHl

Dipl.-Ing, hochschule luzern, luzern (Ch)

MBa, Joint University Program der Univ. in Boston, Bern und Schanghai

aMP, Kellogg Business School of northwestern University, Chicago (US)

Eidg. Dipl. Marketingleiter

Heutige Tätigkeit

Seit 2000: CEO, Interroll Gruppe

Weitere Tätigkeiten

Seit 2009: Verwaltungsratsmitglied der looser holding aG, arbon (Ch)

Seit 2007: Verwaltungsratsmitglied der Schlatter Holding AG, Zürich (CH)

Berufliche Laufbahn

1994 – 1999: CEO der Mikron Plastics technology und Mitglied der

Konzernleitung der Mikron Gruppe, Biel (Ch)

1988 – 1994: Geschäftsführer und weitere leitungsfunktionen

in der Sarna Gruppe, Sarnen (Ch)

1984 – 1987: Verkaufsleiter/-ingenieur der SYMalIt aG, lenzburg (Ch)

57

JÜRG häUSERMann

Betriebsökonom hWV (Schwerpunkt Finanzen und Marketing)

Heutige Tätigkeit

Seit 2000: CFO, Interroll Gruppe

Berufliche Laufbahn

1997 – 2000: Division Controller, Sparte Küchentechnik, FRanKE Gruppe,

aarburg (Ch)

DR. RalF GaRlIChS

Dr. Ing. (Maschinenbau, Fokus Produktionstechnik), Universität hannover

Heutige Tätigkeit

Seit 2011: leiter Products & technology, Interroll Gruppe

Berufliche Laufbahn

2006 – 2010: Geschäftsführer von «Interroll Drives & Rollers»,

Interroll Gruppe

1999 – 2006: Geschäfstführer reflex Winkelmann und weitere leitungs-

funktionen bei der Fa. Winkelmann, ahlen/Westfalen (DE)

1994 – 1999: leiter Produktion, logistik, Festo tooltechnic, Esslingen (DE)

DR. ChRIStOPh REInKEMEIER

Dr. (anlagen und Systemtechnologien), Universität Münster (DE)

Heutige Tätigkeit

Seit 2011: leiter Gobal Sales & Service, Interroll Gruppe

Berufliche Laufbahn

2007 – 2010: CEO für nord- und Südamerika bei Deckel Maho

Gildemeister (DMG) america Inc., Chicago (US)

2000– 2006: Verschiedene Führungspositionen bei Ista International

Gmbh, Essen (DE)

1998– 2000: Projektleiter Unternehmensentwicklung E.On aG,

Düsseldorf (DE)

JEnS KaROlYI

Betriebsökonom, Universität Bamberg und Giessen (DE)

Heutige Tätigkeit

Seit 2011: leiter Corporate Marketing, Interroll Gruppe

Berufliche Laufbahn

2007 – 2010: Vice President Marketing and Communications northern

Europe, Ericsson, Düsseldorf (DE)

2000 – 2007: leitende Funktionen im Marketing, Branding und Communi-

cations bei Ericsson northern Europe, Düsseldorf (DE)


58


ChRIStIan hähnI

Dipl. Masch.-Ing. Fh

Ex. MBa in Business Engineering, Univ. St. Gallen/Santa Clara (Ch/US)

Heutige Tätigkeit

Seit 2007: leiter Corporate It, Interroll Gruppe

Berufliche Laufbahn

2003 – 2007: CIO bei der Walter Meier holding aG, Schwerzenbach (Ch)

1995 – 2003: Management Consultant bei KPMG und SaP

tIM MCGIll

Bachelor in English, Brockenhurst College, hampshire (GB)

Heutige Tätigkeit

Seit 2011: Operativer leiter amerika, Interroll Gruppe

Berufliche Laufbahn

2000– 2010: leiter Interroll Dynamic Storage nordamerika, newmarket (Ca)

2000– 2010: leiter Interroll Canada, newmarket (Ca)

1996– 2000: leiter Werner Precision Rollers Canada, Concord (Ca)

1976– 1995: Verschiedene Führungspositionen bei Brammer UK, Europe

KWanG-hEnG SEnG

Bachelor of Science (Produktionsengineering), Universität aston (GB)

Heutige Tätigkeit

Seit 2011: Operativer leiter asien, Interroll Gruppe

Berufliche Laufbahn

1988 – 2010: leiter des Bereichs neue Märkte der Interroll Gruppe

1988 – 2010: Geschäftsführer von Interroll (asia) Pte. ltd., Singapur (SG)

1986 – 1988: Bereichsleiter von Guthrie (Singapore) Pte. ltd., Singapur

managementverträge

Es bestehen keine Managementverträge mit Dritten.

59

1 0 E n t s c h ä d i g u n g E n , B E t E i l i g u n g E n u n d d A r l E h E n

inhalt und methode zur Bestimmung der Entschädigung an den verwaltungsrat

Der Verwaltungsrat bestimmt jährlich die höhe der seinen Mitgliedern zukommenden Entschädi-

gungen nach Massgabe ihrer Beanspruchung und Verantwortung. Die Mitgliedschaft in ausschüssen

wird nicht gesondert entschädigt. ausserordentliche Bemühungen ausserhalb der normalen

Verwaltungsratstätigkeit können zusätzlich entschädigt werden. Die Verwaltungsratsmitglieder er-

halten die Gesamtentschädigung in bar. Die Vergütungen enthalten keine variablen anteile.

Der Verwaltungsrat nimmt am bestehenden Kaderoptionsprogramm nicht teil. Sämtliche Sozialver-

sicherungsbeiträge werden vom arbeitgeber übernommen.

inhalt und methodik zur Bestimmung der Entschädigung an die konzernleitung

Der Verwaltungsrat legt auf antrag des Entschädigungsausschusses jährlich die Vergütung der

Konzernleitung fest. Die Vergütung für den CEO wird vom Entschädigungsausschuss erarbeitet.

Die Vergütungen der übrigen Konzernleitungsmitglieder werden vom CEO erarbeitet und dem Ent-

schädigungsausschuss jährlich zur Genehmigung vorgelegt.

Festgelegt werden die Gehälter nach hauptkriterien wie globale Verantwortung der Funktion, der

individuelle, konkrete leistungsbeitrag zur langfristigen, strategischen Entwicklung der Gruppe

und die Komplexität des aufgabenbereiches. Für jedes Konzernleitungsmitglied besteht eine indi-

viduelle Gehaltsvereinbarung. Das Gehalt jedes Konzernleitungsmitgliedes besteht aus einem

festen und einem variablen anteil.

In abhängigkeit zur Funktion und zum Geschäftsgang beträgt der variable anteil an der Gesamt-

entschädigung zwischen 10 % und 60 %. Für die Bemessung des variablen Gehaltsanteils wird

einerseits der gesamte Unternehmenserfolg resp. der Erfolg eines Unternehmensteils herangezo-

gen, für den das entsprechende Konzernleitungsmitglied die Ergebnisverantwortung trägt.

Andererseits wird der Erfüllungsgrad von individuellen Zielen beurteilt. Das betrifft beispielsweise

neue Produkte, Marktanteilsgewinne, die Erschliessung neuer Märkte, erfolgreiche, strategische

Projekte usw. Die individuellen Ziele betragen je nach Funktion (operative leitung oder zentrale

Funktion) und jeweiligem Stand der strategischen Position des Unternehmens resp. Unterneh-

mensteiles 20 % bis 70 % des variablen Gehaltsanteils. Der Unternehmenserfolg wird an drei Kenn-

zahlen gemessen: Umsatzentwicklung, Produktivitätssteigerung, Betriebsgewinn. Der Entschädi-

gungsausschuss kann zugunsten des Konzernleitungsmitgliedes von der Vereinbarung abweichen,

wenn fehlende Zielerreichung ausschliesslich auf externe Faktoren zurückzuführen ist.

anpassungen am festen Gehaltsanteil können nur alle drei bis vier Jahre aufgrund von indi-

vidueller leistungsbeurteilung und eventueller änderungen des Verantwortungsbereiches

erfolgen. Der feste Gehaltsanteil wird in bar ausbezahlt. Der variable Gehaltsanteil wird entweder

vollständig in bar, teilweise oder auch ganz in aktien vergütet, wobei die Vergütungsart mit

jedem Konzernleitungsmitglied individuell vereinbart wird. Ein teil der vergüteten aktien hat eine

Sperrfrist von drei bis fünf Jahren.

C o r p o r a t e G o v e r n a n C ee n t s C h ä d I G u n G e n , B e t e I l I G u n G e n u n d d a r l e h e n

60

Im Weiteren wurde den Konzernleitungsmitgliedern und weiteren vierzig Mitarbeitern, die bereits

im März 2006 für die Interroll Gruppe mit Führungsaufgaben betraut waren, die Beteiligung an

einem Kaderoptionsplan ermöglicht. Die laufzeit dieser Option endet am 30. September 2013. Die

ausübung kann frühestens ab 1. april 2012 erfolgen. Jede Option berechtigt zum Bezug einer

Interroll namenaktie. Der Ausübungspreis beträgt CHF 323 pro Aktie. Eine Barabgeltung des Diffe-

renzbetrages zwischen Marktpreis am ausübungstag und ausübungspreis ist nicht möglich. Die

anzahl der zugeteilten Optionen wurde individuell mit jedem Konzernleitungsmitglied vereinbart,

wobei der Führungsfunktion innerhalb der Konzernleitung resp. der Gruppe Rechnung getragen

wurde.

Für einige Konzernleitungsmitglieder bestehen spezielle Pensionskassenregelungen. Im über-

obligatorischen teil der Pensionskasse leistet das Konzernleitungsmitglied einen Viertel bzw. einen

Drittel des Sparanteils, den rest übernimmt der Arbeitgeber. Zudem steht den Konzernleitungs-

mitgliedern ein Geschäftsauto zur Verfügung oder es wird eine entsprechende monatliche Pau-

schale entrichtet. Darüber hinaus werden keine weiteren wesentlichen Sachleistungen vergütet.

trotz der neuen Gruppenorganisation ab dem 1.1.2011 und somit der neu zusammengesetzten

Konzernleitung hat sich die Gesamtsumme der Vergütung der Gruppenleitung im Vergleich

zum Vorjahr nicht wesentlich verändert. Bei den bestehenden Konzernleitungsmitgliedern gab

es zum Vorjahr keine änderung im festen Gehaltsanteil und keine wesentlichen änderungen

im variablen Gehaltsanteil.

Bei der ausgestaltung und der Festlegung der Entschädigung können zusätzlich und fallweise

externe Beratung oder internationale Gehaltsvergleiche herangezogen werden.

organdarlehen

Die IntERROll hOlDInG aG und ihre tochtergesellschaften haben sowohl im laufenden Jahr als

auch im Vorjahr keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder des Verwaltungsrates

oder der Konzernleitung gewährt.

C o r p o r a t e G o v e r n a n C eE n t s c h ä d i g u n g E n , B E t E i l i g u n g E n d a r l E h E n

61

1 1 m i t W i r k u n g s r E c h t E d E r A k t i o n ä r E

stimmrechtsbeschränkung und -vertretung

Die Mitwirkungsrechte der aktionäre entsprechen den gesetzlichen Vorschriften des Schweize-

rischen Obligationenrechts. Jede ausgegebene aktie hat ein Stimmrecht. Ein aktionär kann maxi-

mal 5 % der Gesamtstimmen ausüben. Einzelne nominees können dagegen mehr als 5 % der

Gesamtstimmen ausüben, wenn sie die Identität der aktienbegünstigten angeben und wenn die

einzelnen aktienbegünstigten gesamthaft nicht mehr als 5 % der Stimmrechte ausüben. Diese

Stimmrechtsbeschränkung trifft nicht auf die Gründerfamilien zu, sofern die einzelnen Familien über

mindestens 10 % des aktienkapitals verfügen.

namenaktien von nominees, die 2 % des ausstehenden aktienkapitals überschreiten, werden nur

dann als stimmberechtigte aktien im Register eingetragen, wenn sich der nominee schriftlich

bereit erklärt hat, gegebenenfalls die namen, Adressen und Aktienbestände der Personen offen-

zulegen, für die er 0.5 % oder mehr des ausstehenden aktienkapitals hält.

Es gibt eine Gruppenklausel.

statutarische Quoren

Die Generalversammlung ist unter Vorbehalt anders lautender statutarischer oder gesetzlicher

Bestimmungen beschlussfähig, ohne rücksicht auf die Zahl der anwesenden Aktionäre und ver-

tretenen aktien.

Einberufung zur generalversammlung

Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt mindestens zwanzig tage vor dem Versammlungs-

tag, rechtswirksam durch einmalige Bekanntmachung im Publikationsorgan der Gesellschaft

(«Schweizerisches Handelsamtsblatt»). Zudem versendet der Verwaltungsrat eine briefliche Ein-

ladung an die im aktienbuch eingetragenen namenaktionäre.

traktandierung und Eintragung im Aktienregister

In der Einladung zur Generalversammlung sind alle Verhandlungsgegenstände sowie die anträge

des Verwaltungsrates und gegebenenfalls der aktionäre, welche die Durchführung der General-

versammlung oder die traktandierung eines Verhandlungsgegenstandes verlangt haben, in die

tagesordnung aufzunehmen. Über anträge zu nicht gehörig angekündigten Verhandlungsge-

genständen können keine Beschlüsse gefasst werden, ausser über anträge auf Einberufung einer

ausserordentlichen Generalversammlung oder auf Durchführung einer Sonderprüfung. Zehn Tage

vor einer Generalversammlung bis zu dem auf die Generalversammlung folgenden tag werden

keine Eintragungen in das aktienbuch vorgenommen.

C o r p o r a t e G o v e r n a n C em I t w I r k u n G s r e C h t e d e r a k t I o n ä r e

62

1 2 k o n t r o l l W E c h s E l u n d A B W E h r m A s s n A m E n

Es bestehen keine statutarischen regelungen betreffend «Opting up» und «Opting out». Ebenso

existieren keine Vereinbarungen von abgangsentschädigungen, sonstige Vereinbarungen und

Pläne im Falle eines Kontrollwechsels.

1 3 r E v i s i o n s s t E l l E

dauer des mandats und Amtsdauer des leitenden revisors

Mit Beschluss der Generalversammlung vom 13. Mai 2011 hat die IntERROll hOlDInG aG die

Firma PricewaterhouseCoopers (PwC) als neue Revisionsstelle für die Interroll Gruppe für die

amtsdauer von einem Jahr bestimmt. Mit PwC hat auch ein neuer Mandatsleiter die Prüfungsver-

antwortung übernommen.

revisionshonorar

Die Revisionshonorare, die von PricewaterhouseCoopers für die Prüfung des Geschäftsjahres

2011 in Rechnung gestellt werden, betragen im Jahr 2011 ChF 0.35 Mio. (honorare 2010 an

KPMG: ChF 0,47 Mio.).

zusätzliche honorare

Im Jahre 2011 wurden an niederlassungen von PwC total ChF 0.06 Mio. (zusätzliche honorare an

KPMG im Jahre 2010: ChF 0.2 Mio.) für Steuerberatung und weitere Dienstleistungen entrichtet.

informationsinstrumente der externen revision

Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die Beurteilung der externen Revision. Diese erstellt

zu Händen des Verwaltungsrates einen Prüfungsbericht. Jährlich finden mindestens zwei Be-

sprechungen zwischen der externen Revision und dem Prüfungsausschuss statt. Dabei werden

die wesentlichen Feststellungen je Gruppengesellschaft sowie der konsolidierten Rechnung

im «Comprehensive auditors Report to the Board of Directors» zusammengefasst und eingehend

besprochen.

C o r p o r a t e G o v e r n a n C ek o n t r o l l w e C h s e l u n d a B w e h r m a s s n a h m e n / r e v I s I o n s s t e l l e

63

C o r p o r a t e G o v e r n a n C eI n F o r m a t I o n s p o l I t I k

1 4 i n F o r m At i o n s p o l i t i k

Interroll pflegt eine transparente, rasche, offene und gleichzeitige Informationspolitik gegenüber

allen Interessensgruppen. Dafür steht der CEO als direkter ansprechpartner zur Verfügung.

Die Interroll Gruppe veröffentlicht zweimal jährlich umfassende Berichte: für das erste Halbjahr

und für das Kalenderjahr. neben den Geschäftstätigkeiten und finanziellen Ergebnissen nach

IAS/IFrS werden die Aktionäre und die Öffentlichkeit auch regelmässig über bedeutende Verände-

rungen und Entwicklungen informiert.

Unter www.interroll.com/ir finden sich weitere relevante Informationen. Halb- und Jahresberichte

können unter www.interroll.com/de/investor_relations/ auch als PDF-Dokument heruntergeladen

werden. Zudem werden diese Berichte den Aktionären am Erscheinungstag in gedruckter Form

zugesandt.

www.interroll.com/ir

www.interroll.com/de/investor_relations/

65

F i n a n z i e l l e B e r i c h t e r s t a t t u n g i n t e r r o l l g r u p p e

Finanzielle Berichterstattung der Interroll Gruppe

A n d i e G e n e r A l v e r s A m m l u n G d e r i n T e r r O l l H O l d i n G A G

G e s c H ä f T s j A H r 2 0 1 1

5 . m ä r z 2 0 1 2

I n h a l t

Konzernrechnung der Interroll Gruppe 66

anhang der Konzernrechnung der Interroll Gruppe 72

Jahresrechnung der IntERROll hOlDInG aG 130

67

F i n a n z i e l l e B e r i c h t e r s t a t t u n g : i n h a l ti n t e r r o l l g r u p p e

Finanzielle BerichterstattungI n h a l t

1 Konzernrechnung der Interroll Gruppe 68

1.1 Konsolidierte Bilanz 68

1.2 Konsolidierte Erfolgsrechnung 69

1.3 Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung 69

1.4 KonsolidierteGeldflussrechnung 70

1.5 Konsolidierter Eigenkapitalnachweis 71

2 allgemeine angaben zur Konzernrechnung 72

2.1 Grundsätze der Konzernberichterstattung 72

2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung 74

2.3 Rechnungslegungsgrundsätze 75

3 Risikomanagement 87

3.1 Operatives und strategisches Risikomanagement 87

3.2 Finanzielles Risikomanagement 87

3.3 Kapitalrisikomanagement 90

4 Änderungen im Konsolidierungskreis 91

5 Segmentinformationen 92

6 Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz 93

6.1 anlagespiegel: Sachanlagen 93

6.2 anlagespiegel: Goodwill und übrige immaterielle anlagen 94

6.3 Verpfändete aktiven 95

6.4 Vorräte 96

6.5 Kunden- und übrige Forderungen 96

6.6 Flüssige Mittel 98

6.7 Finanzinstrumente 99

6.8 Finanzrisiken 100

6.9 Informationen zum Eigenkapital 105

6.10 Ergebnis pro aktie 105

6.11 Finanzielle Verbindlichkeiten 106

6.12 Leasingverpflichtungen 109

6.13 Rückstellungen 109

6.14 Personalvorsorge 110

6.15 lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten 113

7 Erläuterungen zur konsolidierten Erfolgsrechnung 114

7.1 Personalaufwand 114

7.2 aufwand für Forschung und Entwicklung 115

7.3 Übriger Betriebsaufwand 116

7.4 Übriger Betriebsertrag 116

7.5 Finanzergebnis 117

7.6 Ertragssteuern 118

8 Weitere Erläuterungen zur Konzernrechnung 122

8.1 Eventualverbindlichkeiten 122

8.2 Beziehungen zu nahestehenden Personen und Gesellschaften 122

8.3 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag 124

8.4 Konsolidierungskreis 124

9 Bericht der Revisionsstelle 126

68

K o n z e r n r e c h n u n g : B i l a n zi n t e r r o l l g r u p p e

1 . 1 B sA 2 0 : G 6 4

1 K O n Z e r n r e c H n u n G d e r i n T e r r O l l G r u P P e

1 . 1 K o n s o l i d i e r t e B i l a n z

in tausend ChFsiehe

erläuterungen* 31.12.2011 in % 31.12.2010 in %

A K T i v e n

Sachanlagen 6.1 82 107 82 945

Immaterielle anlagen 6.2 40 687 37 988

Finanzanlagen 932 912

latente Steueraktiven 7.6 715 821

Total Anlagevermögen 124 441 52.0 122 666 58.1

Zur Veräusserung gehaltene aktiven 6.1 950 1 088

Vorräte 6.4 45 100 31 510

laufende Steuerguthaben 528 650

Kunden- und übrige Forderungen 6.5 57 654 45 239

Flüssige Mittel 6.6 10 522 10 110

Total Umlaufvermögen 114 754 48.0 88 597 41.9

Total Aktiven 239 195 100.0 211 263 100.0

e i G e n - u n d f r e m d K A P i TA l

aktienkapital 8 540 8 540

Konzernreserven 178 601 158 918

Umrechnungsdifferenzen –43 856 –40 001

Total Eigenkapital 6.9 – 6.10 143 285 59.9 127 457 60.3

LangfristigefinanzielleVerbindlichkeiten 6.11 5 271 5 600

LatenteSteuerverpflichtungen 7.6 2 441 3 130

Rückstellungen 6.13 6 211 7 298

Total langfristige Verbindlichkeiten 13 923 5.8 16 028 7.6

KurzfristigefinanzielleVerbindlichkeiten 6.11 22 850 17 388

LaufendeSteuerverpflichtungen 7.6 9 264 13 255

lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten 6.15 49 873 37 135

Total kurzfristige Verbindlichkeiten 81 987 34.3 67 778 32.1

Total Fremdkapital 95 910 40.1 83 806 39.7

Total Eigen- und Fremdkapital 239 195 100.0 211 263 100.0

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem anhang der Konzernrechnung zu entnehmen.

69

K o n z e r n r e c h n u n g : e r F o l g s - / g e s a m t e r g e B n i s r e c h n u n g i n t e r r o l l g r u p p e

1 . 2 P lA 2 0 : G 4 6

1 . 2 K o n s o l i d i e r t e e r f o l g s r e c h n u n g

in tausend ChFsiehe

erläuterungen* 2011 in % 2010 in %

Umsatz 271 932 100.0 283 069 100.0

Materialaufwand –123 657 –45.5 –115 808 –40.9

Personalaufwand 7.1 & 6.14 –83 908 –30.9 –84 281 –29.8

Bestandesänderungen halb- und Fertigfabrikate und aktivierte Eigenleistungen 10 566 3.9 –3 400 –1.2

Übriger Betriebsaufwand 7.3 –48 908 –18.0 –53 509 –18.9

Übriger Betriebsertrag 7.4 10 193 3.7 9 692 3.4

Betriebsergebnis vor Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA) 36 218 13.3 35 763 12.6

abschreibungen 6.1 –10 497 –3.9 –10 912 –3.9

Betriebsergebnis vor Amortisationen (EBITA) 25 721 9.5 24 851 8.8

amortisationen 6.2 –5 320 –2.0 –4 464 –1.6

Betriebsergebnis (EBIT) 20 401 7.5 20 387 7.2

Finanzaufwand –1 234 –0.5 –1 550 –0.5

Finanzertrag 1 316 0.5 1 589 0.6

Finanzergebnis, netto 7.5 82 0.0 39 0.0

Ergebnis vor Ertragssteuern 20 483 7.5 20 426 7.2

Ertragssteuern 7.6 –2 290 –0.8 –6 003 –2.1

Ergebnis 6.10 18 193 6.7 14 423 5.1

1 . 2 P lA 4 8 : f 5 2


Unverwässertes Ergebnis pro aktie 6.10 22.99 18.59

Verwässertes Ergebnis pro aktie 6.10 22.86 18.59

Im Vorjahr ausbezahlte nennwertreduktion – 5.00

ausbezahlte Reserven aus Kapitaleinlagen in 2011 5.00 –

1 . 2 P lA 5 4 : G 6 3

1 . 3 K o n s o l i d i e r t e G e s a m t e r g e b n i s r e c h n u n g

Ergebnis 18 193 14 423


Sonstiges Gesamtergebnis nach Ertragssteuern –3 855 –19 579

Gesamtergebnis 14 338 –5 156


70

K o n z e r n r e c h n u n g : g e l d F l u s s r e c h n u n gi n t e r r o l l g r u p p e

1 . 4 c f lA 2 0 : e 6 4

1 . 4 K o n s o l i d i e r t e G e l d f l u s s r e c h n u n g

in tausend ChFsiehe

erläuterungen* 2011 2010

Ergebnis 18 193 14 423

abschreibungen, amortisationen und Wertminderungen 6.1 & 6.2 15 817 15 376

Verlust/(Gewinn) aus Veräusserung von Sach- und immateriellen anlagen 7.3 & 7.4 11 488

Finanzergebnis, netto 7.5 –82 –39

Ertragssteuern 7.6 2 290 6 003

Veränderung der Vorräte –14 544 2 530

Veränderung der Kunden- und übrigen Forderungen –13 153 –10 583

Veränderung der lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten 13 730 –5 307

Veränderung der Rückstellungen, netto 6.13 –828 1 807

Bezahlte Ertragssteuern –6 867 –4 858

Personalaufwand aus aktienbasierten Vergütungen 7.1 774 1 234

Übrige nicht liquiditätswirksame Erträge –828 –2 385

Geldfluss aus Geschäftstätigkeit 14 513 18 689

Kauf von Sachanlagen 6.1 –11 885 –19 823

Kauf von immateriellen anlagen 6.2 –7 734 –7 591

Kauf von Finanzanlagen –66 –171

Veräusserung von Sach- und immateriellen anlagen 317 189

Rückzahlung von Darlehensforderungen 44 107

KaufvonkonsolidiertenGesellschaften,abzüglichflüssigeMittel 4 –931 –

Erhaltene Zinsen 111 105

Geldfluss aus Investitionstätigkeit –20 144 –27 184

Free Cash Flow –5 631 –8 495

nennwertrückzahlungen – –3 884

ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen –3 966 –

Kauf eigener aktien –1 294 –

Verkauf eigener aktien 5 873 2 163

AufnahmevonfinanziellenVerbindlichkeiten 7 052 13 453

RückzahlungvonfinanziellenVerbindlichkeiten –784 –315

Bezahlte Zinsen –570 –474

Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit 6 311 10 943

UmrechnungsdifferenzenaufflüssigenMitteln –268 –725

Veränderung flüssiger Mittel 412 1 723

Flüssige Mittel am 1. Januar 10 110 8 387

Flüssige Mittel am 31. Dezember 6.6 10 522 10 110


71

K o n z e r n r e c h n u n g : e i g e n K a p i t a l n a c h w e i si n t e r r o l l g r u p p e

1 , 5 e Q u i T YA 2 0 : H 4 9

1 . 5 K o n s o l i d i e r t e r e i g e n k a p i t a l n a c h w e i s

in tausend ChFsiehe

erläuterungen*aKtIEn-KaPItal

KaPItal-RESERVEn

EIGEnE aKtIEn

UMREChn.-DIFFEREnZEn

GEWInn-VORtRaG

ToTAl EIGEnkApITAl

Bestand per 1. Januar 2010 12 810 28 145 –32 386 –20 422 144 877 133 024

Ergebnis 14 423 14 423


Sonstiges Gesamtergebnis nach Ertragssteuern – – – –19 579 – –19 579

Gesamtergebnis – – – –19 579 14 423 –5 156

nennwertrückzahlung –4 270 386 –3 884

aktienbasierte Vergütungen 7.1 & 7.6 325 909 1 234

Verkauf eigener aktien inkl.Steuereffekte 6.9 –893 3 132 2 239

Bestand per 31. Dezember 2010 8 540 27 577 –27 959 –40 001 159 300 127 457

Ergebnis 18 193 18 193


Sonstiges Gesamtergebnis nach Ertragssteuern – – – –3 855 – –3 855

Gesamtergebnis – – – –3 855 18 193 14 338

Zuweisung an Reserven aus Kapitaleinlagen 4 504 –4 504 –

ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen, netto –3 966 –3 966

aktienbasierte Vergütungen 7.1 & 7.6 –276 1 050 774

Verkauf eigener aktien inkl.Steuereffekte 6.9 –1 209 7 185 5 976

Kauf eigener aktien inkl.Steuereffekte 6.9 –1 294 –1 294

Bestand per 31. Dezember 2011 8 540 26 630 –21 018 –43 856 172 989 143 285


72

2 A l l G e m e i n e A n G A B e n Z u r K O n Z e r n r e c H n u n G

2 . 1 G r u n d s ä t z e d e r K o n z e r n b e r i c h t e r s t a t t u n g

Allgemeines zu den Grundsätzen der Konzernberichterstattung

Die Konzernrechnung 2011 der Interroll Gruppe basiert auf den nach einheitlichen Konzern-

richtlinien erstellten Einzelabschlüssen der IntERROll hOlDInG aG, Sant’antonino und ihrer

tochtergesellschaften per 31. Dezember 2011. Sie vermittelt ein den tatsächlichen Verhält-

nissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den

International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

DieKonzernrechnungbasiertaufhistorischenAnschaffungskosten,mitAusnahmevonWertschrif-

ten,BeteiligungenohnemassgeblichenEinflusssowiederivativenFinanzinstrumenten,diezu

Marktwerten bilanziert werden.

Die Erstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit IFRS erfordert Beurteilungen,

annahmen und Einschätzungen, welche die anwendung von Grundsätzen sowie die Beträge von

Bilanz-,ErfolgsrechnungundGesamtergebnisrechnungspositionenbeeinflussen.DieseBeurtei-

lungen, annahmen und Einschätzungen basieren auf Erfahrungswerten und anderen Faktoren, die

unterdengegebenenVoraussetzungenalsadäquatbeurteiltwerden.DieeffektivenErgebnisse

können von diesen Einschätzungen abweichen.

Die Einschätzungen und darauf basierenden annahmen werden kontinuierlich überprüft. Änderun-

gen von rechnungsrelevanten Einschätzungen werden in derjenigen Berichtsperiode erfasst, in

der die Einschätzung revidiert wurde bzw. auch in zukünftigen Berichtsperioden, sofern diese von

denrevidiertenEinschätzungenbetroffenwerden.

Beurteilungen des Managements in der anwendung von IFRS, die eine erhebliche auswirkung auf

die Konzernrechnung haben und Einschätzungen, die ein erhebliches Risiko materieller anpas-

sungen in Folgeperioden darstellen, sind unter «2.2 – Kritische Beurteilungen und Einschätzungen

der Rechnungslegung» festgehalten.

a l l g e m e i n e a n g a B e n z u r K o n z e r n r e c h n u n gi n t e r r o l l g r u p p e

73


revidierte iAs/ifrs standards und interpretationen

Die Gruppe erstellt ihren Jahresbericht in Übereinstimmung mit den IaS/IFRS Standards.

hierzu beurteilt die Gruppe regelmässig die auswirkungen von anpassungen und Erneuerungen

die vom International accounting Standards Board (IaSB) kommuniziert werden. Im Geschäftsjahr

2011 wurden die folgenden anpassungen resp. neuen Standards und Interpretationen erstmals

angewendet. alle Änderungen der Standards sowie das Verbesserungsprojekt 2010 hatten einen

unwesentlichenoderkeinenEinflussaufdieFinanzberichterstattungderInterrollGruppe:

•AnpassungvonIAS24(wirksamper1.1.2011,BeziehungenzunahestehendenPersonenund

Gesellschaften)

•AnpassungvonIAS32(wirksamper1.2.2010,DarstellungFinanzinstrumente)

•AnpassungvonIFRS1(wirksamper1.7.2010,ErstmaligeAnwendungvonIAS/IFRS)

•AnpassungvonIFRIC14(wirksamper1.1.2011,InterpretationzuIAS19)

•Neu:IFRIC19(wirksamper1.7.2010,TilgungfinanziellerVerbindlichkeitendurchEigenkapitalin-

strumente)

Zukünftige neue oder geänderte iAs/ifrs standards und interpretationen

Die folgenden neuen oder revidierten Standards und Interpretationen wurden bis zum Bilanz-

stichtag verabschiedet, treten aber erst später in Kraft und wurden in der vorliegenden Konzern-

rechnung nicht frühzeitig angewendet.

•Neu:IFRS9(wirksamper1.1.2015,Finanzinstrumente)

•Neu:IFRS10(wirksamper1.1.2013,Konzernabschlüsse)

•Neu:IFRS11(wirksamper1.1.2013,GemeinschaftlicheVereinbarungen)

•Neu:IFRS12(wirksamper1.1.2013,AngabenzuAnteilenananderenUnternehmen)

•Neu:IFRS13(wirksamper1.1.2013,BewertungzumFairValue)

•AnpassungvonIAS1(wirksamper1.7.2012,DarstellungdessonstigenErgebnisses)

•AnpassungvonIAS12(wirksamper1.1.2012,LatenteSteuern)

•AnpassungvonIAS19(wirksamper1.1.2013,LeistungenanArbeitnehmer)

•AnpassungvonIAS27(wirksamper1.1.2013,Einzelabschlüsse)

•AnpassungvonIAS28(wirksamper1.1.2013,AnteileanassoziiertenUnternehmen)

•AnpassungvonIFRS7(wirksamper1.7.2011,Finanzinstrumente)

Die versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste in der Vorsorgeverfplichtung resp.

des Vorsorgevermögens müssen gemäss Änderung von IaS 19 neu bei deren Entstehen im sons-

tigen Gesamtergebnis erfasst werden. Dies wird das Eigenkapital mit einem Betrag in der

Grössenordnung der versicherungsmathematischen Gewinne/Verluste der leistungsorientierten

Vorsorgepläne der vergangenen Jahre belasten resp. erhöhen. Die Beträge werden das Eigen-

kapital jedoch nicht nennenswert verändern.

Für die übrigen neuen und angepassten Standards und Interpretationen prüft die Konzernleitung

die möglichen auswirkungen auf die konsolidierte Finanzberichterstattung. Die Änderungen be-

wirkenmöglicherweisezusätzlicheOffenlegungen.

74


2 . 2 K r i t i s c h e B e u r t e i l u n g u n d e i n s c h ä t z u n g d e r r e c h n u n g s l e g u n g

DieGruppenimmtEinschätzungenvorundtrifftAnnahmeninBezugaufdiezukünftigeGeschäfts-

entwicklung. Die daraus resultierenden annahmen für die Rechnungslegung können von

den tatsächlichen Ergebnissen abweichen. Diejenigen Einschätzungen und annahmen, die ein

wesentliches Risiko für die angemessenheit der ausgewiesenen Vermögens-, Finanz- und

Ertragslage nachfolgender Berichtsperioden darstellen, sind untenstehend aufgeführt:

a) Ertragssteuern

Die Gruppe ist auf Stufe der holdinggesellschaft und ihrer tochtergesellschaften ertragssteuer-

pflichtig.WeitgehendeEinschätzungensindnotwendigzurErmittlungderweltweiterforderli-

chenlaufendenundlatentenSteuerverpflichtungenundderVerwertbarkeitvonsteuerlichen

Verlustvorträgen. Es werden viele transaktionen und Berechnungen vorgenommen, deren

definitiveSteuerveranlagungimBerichtsjahrausstehendist.SoferndasErgebnisvonVeranla-

gungen bzw. Betriebsprüfungen von den ursprünglichen Berechnungen abweicht, kann der

Steueraufwand der laufenden Periode massgeblichen anpassungen unterliegen. Die relevanten

Beträge gehen aus Erläuterung 7.6 hervor.

b) Realisierbarer Wert von Goodwill, Patenten und lizenzen

Die Beurteilung der Werthaltigkeit von Goodwill und anderen immateriellen anlagen unterliegt

naturgemässUnsicherheitenbezüglichdererwartetenkünftigenGeldflüsseundbedarf

einer Reihe von annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren angemessenheit sich erst in

Zukunft erweisen wird. Detaillierte ausführungen dazu sind in Erläuterung 6.2 ersichtlich.

c) Personalrückstellungen

DieBeurteilungderRückstellungenundPersonalvorsorgeverpflichtungenunterliegtnaturgemäss

UnsicherheitenbezüglichdererwartetenkünftigenGeldflüsseundbedarfeinerReihevon

annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren angemessenheit sich erst in Zukunft erweisen

wird. Wir verweisen auf die ausführungen in Erläuterungen 6.14 und 6.15, wo auch die ent-

sprechendenBuchwerteoffengelegtsind.

75


2 . 3 r e c h n u n g s l e g u n g s g r u n d s ä t z e

Allgemeines zu den Konsolidierungsgrundsätzen

Die Konzernrechnung umfasst neben dem Jahresabschluss der IntERROll hOlDInG aG

alle in- und ausländischen Gesellschaften, an denen die holding direkt oder indirekt über mehr als

50 % der Stimmrechte verfügt oder die sie auf andere Weise kontrollieren kann.

nach der Methode der Vollkonsolidierung werden aktiven und Passiven sowie aufwand und Ertrag

zu 100 % erfasst. Der anteil von Drittaktionären am nettovermögen und am Geschäftsergebnis

von tochtergesellschaften wird in der Konzernbilanz und Erfolgs- sowie Gesamtergebnisrechnung

unter Minderheitsanteilen separat ausgewiesen.

alle Verbindlichkeiten, Guthaben, aufwendungen und Erträge zwischen den konsolidierten Gesell-

schaften werden gegenseitig verrechnet. Die in den Vorräten aus Konzernproduktion enthaltenen

Zwischengewinne werden eliminiert.

Im laufe des Berichtsjahres erworbene Konzerngesellschaften werden ab dem Datum der Kontroll-

übernahme in die Konzernrechnung einbezogen; veräusserte Gesellschaften werden ab dem

Datum der Kontrollabgabe aus der Konzernrechnung ausgeschlossen. Die Kapitalkonsolidierung

im Erwerbszeitpunkt erfolgt nach der Erwerbsmethode. Der Kaufpreis für einen Unternehmens-

erwerb ist zu bestimmen aus der Summe des Verkehrswertes der abgegebenen Vermögenswerte,

der eingegangenen oder übernommenen Schulden und der vom Konzern ausgegebenen

Eigenkapitalinstrumente. Im Zusammenhang mit einem Unternehmenserwerb anfallende transakti-

onskosten werden erfolgswirksam erfasst. Der Goodwill, der aus einem Unternehmenserwerb

entsteht, ist als Vermögenswert zu erfassen. Er entspricht dem Überschuss der Summe von Kauf-

preis, dem Betrag der Minderheitsanteile am übernommenen Unternehmen und dem Verkehrswert

des zuvor bereits gehaltenen Eigenkapitalanteiles über den Saldo der zu Verkehrswerten be-

werteten Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten. Für die Bewertung

der Minderheitsanteile besteht pro transaktion ein Wahlrecht. Sie können entweder zum Verkehrs-

wert oder zum anteil der Minderheiten am Verkehrswert des übernommenen nettovermögens

bewertet werden. Im Falle eines passiven Unterschiedsbetrags wird der verbleibende Überschuss

nach nochmaliger Beurteilung des Verkehrswertes des übernommenen nettovermögens sofort

erfolgswirksam erfasst und gegen den Kaufpreis aufgerechnet. Der Goodwill wird mindestens

jährlich, oder früher bei Vorliegen von Indikatoren für Wertminderungen, einem Wertminderungs-

test unterzogen.

Änderungen der Beteiligungsquote, die nicht zu einem Verlust der Kontrolle führen, werden als

TransaktionenmitEigenkapitalgebernbehandelt.JedeDifferenzzwischendembezahlten

Kaufpreis bzw. der erhaltenen Gegenleistung und dem Betrag, um den die Minderheitsanteile

angepasst werden, wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.

76


BeteiligungenanassoziiertenGesellschaftenbetreffenGesellschaften,andenendieINTERROLL

hOlDInG aG (direkt oder indirekt) 20 % bis 50 % der Stimmrechte innehält oder auf andere art

einenmassgeblichenEinflussausübenkann.BeteiligungenanassoziiertenGesellschaftenwerden

nach der Equity-Methode bilanziert. Bei dieser Methode berechnet sich der Beteiligungswert

ausdemAnschaffungswert,erhöhtbzw.vermindertumdenanteiligenGewinnoderVerlustnach

dem akquisitionszeitpunkt sowie korrigiert um allfällige betriebswirtschaftlich notwendige Wert-

berichtigungen. Das anteilige Ergebnis dieser Beteiligungen wird in der konsolidierten Erfolgs-

rechnung sowie im sonstigen Gesamtergebnis unter anteil am Gewinn/(Verlust) von assoziierten

Gesellschaften ausgewiesen. Ein aus dem Kauf solcher Beteiligungen entstehender Goodwill

wird als Bestandteil des Beteiligungsbuchwertes bilanziert. Dividendenzahlungen führen zu einer

Reduktion des Beteiligungsbuchwertes.

Von der Konsolidierung ausgenommen sind Beteiligungen von unter 20 % oder Gesellschaften mit

einemnichtsignifikantenStimmrechtsanteil.DiesewerdenalszumVerkaufverfügbarklassifiziert

und unter der Position Finanzanlagen zum geschätzten Verkehrswert bilanziert. allfällige Verkehrs-

wertanpassungen werden im Eigenkapital erfasst und erst im Zeitpunkt der Veräusserung oder

im Falle eines Impairments in die Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung übertragen.

fremdwährungsumrechnung

Die Konzernrechnung wird in Schweizer Franken (ChF) dargestellt. Sämtliche aktiven und

Passiven der in Fremdwährung erstellten Bilanzen werden zum Jahresendkurs umgerechnet. auf-

wendungen,ErträgesowieGeldflüssewerdenzuJahresdurchschnittskursenumgerechnet.

DieDifferenzen,diesichausderAnwendungderunterschiedlichenUmrechnungskurseaufBilanz,

Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung ergeben, werden den der Position Umrechnungs-

differenzenimEigenkapitalgutgeschriebenbzw.belastet.AnalogwirdmitdenDifferenzen,die

sich aus der Umrechnung der anfangsbestände der nettoaktiven zu Jahresendkursen erge-

ben,sowiemitDifferenzenauflangfristigenKonzerndarlehenverfahren(Netinvestmentapproach).

transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gesellschaften abweichen,

werden zum tageskurs zum Zeitpunkt der transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste,

die sich bei abschluss dieser transaktionen ergeben, werden erfolgswirksam erfasst. Die per

Jahresende in Fremdwährung gehaltenen monetären aktiven und Passiven werden zum Jahres-

endkursumgerechnet.DieausdieserUmrechnungentstehendenGewinneundVerlustefliessen

ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.

77


Die wesentlichen Kurse für die Umrechnung der Jahresrechnungen in fremder Währung waren wie

folgt:

fristigkeiten

Dem Umlaufvermögen werden aktiven zugeordnet, die innerhalb eines Jahres realisiert werden

oder im ordentlichen Geschäftszyklus des Konzerns realisiert oder konsumiert werden oder zu

handelszwecken gehalten werden. alle übrigen aktiven werden dem anlagevermögen zugeordnet.

DemkurzfristigenFremdkapitalwerdenalleVerpflichtungenzugeordnet,diederKonzernim

RahmendesordentlichenGeschäftszyklusunterVerwendungvonoperativenGeldflüssenzutilgen

gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden. Diese beinhalten auch

die kurzfristige aufnahme von Mitteln im Rahmen von unbefristet gewährten Kreditlimiten mit Kündi-

gungsmöglichkeitinnerhalbeinesJahresabBilanzstichtag.AlleübrigenVerpflichtungenwerden

dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.

ERFOlGSREChnUnG

(DURChSChnIttSKURSE)

BIlanZ

(JahRESEnDKURSE)

2011 2010Änderung

in % 31.12.2011 31.12.2010Änderung

in %

1 EUR 1.233 1.373 –10.2 1.216 1.252 –2.9

1 USD 0.882 1.040 –15.2 0.940 0.934 0.6

1 CaD 0.893 1.007 –11.3 0.920 0.939 –2.0

1 GBP 1.418 1.602 –11.5 1.455 1.458 –0.2

1 SGD 0.703 0.765 –8.1 0.723 0.728 –0.7

1 CnY 0.136 0.154 –11.3 0.149 0.142 5.2

1 JPY 0.011 0.012 –6.7 0.012 0.012 5.2

1 PlZ 0.299 0.343 –12.9 0.273 0.316 –13.8

100 KRW 0.080 0.090 –11.0 0.081 0.083 –2.8

1 thB 0.029 0.033 –12.2 0.030 0.031 –4.5

1 ZaR 0.122 0.142 –14.2 0.116 0.142 –18.2

2 , 2 f X - r AT e sA 2 0 : H 3 3

78


flüssige mittel

DieflüssigenMittelenthaltenKassabestände,Postcheck-undBankguthabensowieSicht-und

Depositengelder mit einer beim Erwerbszeitpunkt verbleibenden laufzeit von höchstens 90 tagen.

Sie werden zum nominalwert ausgewiesen.

Geldflussrechnung

DieGeldflussrechnungstelltdenfremdwährungsbereinigtenCash-FlowausoperativerGeschäfts-

tätigkeit, aus Investitionsvorgängen und Finanzierungsmassnahmen dar. Dabei wird die Ver-

änderungderflüssigenMittel(Fonds)vonBilanzstichtagzuBilanzstichtagaufgezeigt.Dieinden

flüssigenMittelnenthaltenenSichtguthaben,DepositengelderundkurzfristigenZahlungsver-

sprechungen werden vor allem für die Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten und nicht

zu Investitions- oder anderen Zwecken gehalten.

DerGeldflussausGeschäftstätigkeitwirdmitHilfederindirektenMethodeermittelt.Dabeiwirddas

Ergebnis des Geschäftsjahres bezüglich der folgenden Punkte korrigiert wird:

a) nicht liquiditätswirksamen aufwendungen und Erträge;

b) abgrenzung von vergangenen oder zukünftigen Geldströmen;

c) aufwendungen und Erträgen, die im Zusammenhang mit Investitions- oder Finanzierungsvorgän-

gen stehen.

DerEffektderFremdwährungsumrechnungflüssigerMittelwirdseparatausgewiesen.

Kunden- und übrige forderungen

KundenforderungensowieübrigeForderungenwerdenzufortgeführtenAnschaffungskosten,

die meist dem nominalwert entsprechen, bilanziert. Die höhe der Wertberichtigung entspricht der

DifferenzzwischendemBuchwertunddemBarwertdergeschätztenzukünftigenzukünftigen

Geldflüsse.SiesetztsichzusammenausindividuellenWertberichtigungenfürspezifischidentifi-

zierte Positionen, bei denen objektive hinweise dafür bestehen, dass der ausstehende Betrag

nicht vollumfänglich eingehen wird.

Pauschale Wertberichtigungen decken eingetretene aber nicht bekannte Verluste ab, die aufgrund

historischer Daten über Zahlungsstatistiken der Forderungen nicht ausgeschlossen werden

können.SobaldausreichendeHinweisedafürbestehen,dasseineForderungdefinitivnichtmehr

eingehen wird, wird die Forderung direkt ausgebucht bzw. mit der dafür gebildeten Einzelwert-

berichtigung verrechnet.

Wertschriften

Wertschriften werden zum Marktwert am Bilanzstichtag ausgewiesen. Unrealisierte Gewinne und

Verluste werden im Finanzergebnis erfasst.

79


vorräte

DieVorrätesindzuAnschaffungs-bzw.Herstellkosten,höchstensjedochzumnettorealisierbaren

Wert bilanziert. Die Kosten werden mittels der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt.

anteilige Produktionsgemeinkosten sind in den Vorräten enthalten. Es werden Wertberichtigungen

fürunverkäuflicheVorräteundVorrätemitgeringerUmschlagshäufigkeitvorgenommen.

Die Zwischengewinne auf Vorräten aus Konzernproduktion werden ergebniswirksam eliminiert.

sachanlagen

DieBewertungderSachanlagenerfolgtzuHerstell-oderAnschaffungskostenabzüglichkumulier-

ten abschreibungen und allfälliger Werteinbussen. langfristige leasingverträge, die wirtschaftlich

gesehen anlagekäufe mit langfristiger Finanzierung darstellen (Finanzleasing), werden bei Erwerb

zum Barwert der Mindestleasingraten oder tieferen Verkehrswert bilanziert und wie die übrigen

Sachanlagenabgeschrieben.AufderPassivseitesinddieentsprechendenFinanzleasingverpflich-

tungen zum Barwert ausgewiesen.

Die abschreibungen werden linear über die geschätzte nutzungsdauer und unter Berücksichti-

gung eines allfälligen Residualwerts vorgenommen. Die nutzungsdauer für die wesentlichen anla-

gekatogorien wurden wie folgt festgelegt:

Gebäude 25 Jahre

Maschinen 10 Jahre

Fahrzeuge 5 Jahre

Büromaschinen und Mobiliar 5 Jahre

Produktionsausrüstung und Formen 5 Jahre

It-Infrastruktur 3 Jahre

Wo Komponenten grösserer anlagen unterschiedliche nutzungsdauern aufweisen, werden diese

als separate Objekte abgeschrieben. Die nutzungsdauern und Residualwerte werden jährlich

per Bilanzstichtag einer Beurteilung unterzogen, wobei allfällige anpassungen erfolgswirksam er-

fasst werden.

anlagen im Bau, deren Fertigstellung und nutzung per Jahresende noch nicht erfolgt ist, werden

zu den per Bilanzstichtag aufgelaufenen Kosten aktiviert. Die entsprechenden abschreibungen

werden erst ab dem Moment vorgenommen, ab dem eine nutzung möglich geworden ist.

Fremdkapitalzinsen,dieindirektemZusammenhangmitderBeschaffungoderErstellungvon

Sachanlagen entstehen, werden den entsprechenden Positionen zugeordnet und aktiviert.

80


immaterielle Anlagen

Das immaterielle anlagevermögen enthält Goodwill, im Rahmen von akquisitionen übernommene

immaterielle Werte (un-/patentierte technologie, Kundenbeziehungen), von Dritten direkt

erworbene lizenzen, Patente und ähnliche Rechte sowie von Dritten direkt erworbene Software.

DiesewerdenzuAnschaffungskostenaktiviertundüberdiefolgende,erwarteteNutzungsdauer

linear amortisiert:

Standardsoftware 3 Jahre

ERP – Software 8 Jahre

Kundenbeziehungen 5 – 10 Jahre

Patente und technisches Know-how 6 Jahre

KundenbeziehungensinddurchAkquisitionerworbeneundimRahmenvonIFRS3identifizierte

Kundenwerte. Sie werden nach Einschätzung ihrer abschmelzrate über eine laufzeit von

5 – 10 Jahren amortisiert. In Märkten, in denen Interroll über eine gute Marktstellung verfügt, wer-

den Kundenwerte über 10 Jahre amortisiert. In wettbewerbsintensiven Märkten wird eine

kürzere amortisationsdauer angesetzt.

Patente und technisches Know-how werden über die erwartete Dauer ihrer Werthaltigkeit amorti-

siert. aufgrund des innovativen Markt- und Konkurrenzumfeldes wurde die amortisationsdauer auf

6 Jahre eingeschätzt.

ImweiterenkönnenimRahmenvonUnternehmensakquisitionenimmaterielleWerteidentifiziert

werden, die sich aus einer individuellen, vertraglichen Vereinbarung ableiten. Diese Werte werden

über die vertragliche laufzeit amortisiert.

Goodwill und immaterielle Werte, welche keine bestimmbare nutzungsdauer aufweisen, werden

den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugeteilt, um allfällige Werteinbussen

zuidentifizieren(Impairment).SolcheImpairmentTestswerdenjährlichdurchgeführtundallfällige

Werteinbussen werden erfolgswirksam erfasst. Goodwill wird als Vermögensbestandteil des er-

worbenen Unternehmens betrachtet. Er wird in der Berichtswährung des jeweiligen Unternehmens

bilanziert und zum Bilanzstichtag in die Konzernberichtswährung umgerechnet.

finanzanlagen

FinanzanlagenumfassenvorwiegendDarlehensforderungen,diezufortgeführtenAnschaffungs-

kosten abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert werden. Die Erfassung des Zinsertrages

erfolgtaufBasisderEffektivzinsmethode.ImWeiterenbeinhaltetdiePositionvonderKonsolidie-

rung ausgenommene Gesellschaften mit einem Stimmrechtsanteil von weniger als 20 %. Sie werden

zum geschätzten Verkehrswert bilanziert, wobei allfällige Verkehrswertanpassungen im Eigen-

kapital erfasst und erst bei Veräusserung oder im Falle eines Impairments in die Erfolgsrechnung

übertragen werden.

81


Wertminderungen (impairment)

Buchwertedeslangfristigen,nichtfinanziellenKonzernvermögensmitAusnahmederAktivenaus

Personalvorsorge und der latenten Steueraktiven werden mindestens einmal jährlich beurteilt.

liegen Indikatoren einer Werteinbusse vor, wird eine Berechnung des erzielbaren Wertes durchge-

führt (Impairment test). Für Goodwill, andere immaterielle anlagen mit unbestimmter lebensdauer

und immaterielle anlagen, die noch nicht für die nutzung zur Verfügung stehen, wird der erzielbare

Wert jährlich ermittelt, auch wenn keine anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Übersteigt

der Buchwert eines aktivums oder der Zahlungsmittel generierenden Einheit (Cash Generating Unit),

zu der das aktivum gehört, den erzielbaren Wert, erfolgt eine erfolgswirksame Wertanpassung.

Wertanpassungen auf einer Zahlungsmittel generierenden Einheit oder einer Gruppe Zahlungsmit-

tel generierender Einheiten erfolgen zuerst auf dem Goodwill und anschliessend anteilsmässig

auf den anderen aktiven der Einheit (oder Gruppe).

Der erzielbare Wert ist der grössere Wert von Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten und

Nutzwert.ZurBestimmungdesNutzwerteswerdendiegeschätztenzukünftigenCashflowsabdis-

kontiert, wobei als Diskontzinssatz ein Vorsteuersatz benutzt wird, der die Risiken des entspre-

chendenVermögenswertesreflektiert.WenneinVermögenswertkeinemehrheitlichunabhängigen

Geldflüsseerzielt,wirddererzielbareWertfürdieZahlungsmittelgenerierendeEinheitbestimmt,

zu der der Vermögenswert gehört.

Wertminderungen auf den übrigen aktiven werden rückgängig gemacht, wenn sich die Schätzun-

gen,dieindieBerechnungdeserzielbarenWerteseingeflossensind,veränderthabenundsich

die Wertminderung verringert hat oder nicht mehr besteht. Eine Wertaufholung auf Goodwill erfolgt

nicht.

Zur veräusserung gehaltene Aktiven des Anlagevermögens

anlagevermögen oder eine Gruppe von aktiven werden als «zur Veräusserung gehaltene aktiven»

klassifiziert,wennihrBuchwert,anstattdurchfortlaufendeNutzung,wahrscheinlichdurcheine

Verkaufstransaktion realisiert wird. Diese Vermögen werden aktiv dem Markt zugeführt, wobei mit

einem Verkauf innert Jahresfrist gerechnet werden kann. Die Bewertung erfolgt zum Buchwert

oder zum niedrigeren Marktwert, abzüglich der Verkaufskosten.

lieferantenverbindlichkeiten

LieferantenverbindlichkeitenwerdenzufortgeführtenAnschaffungskosten,diemeistdemNomi-

nalwert entsprechen, ausgewiesen.

82


finanzielle verbindlichkeiten

DarlehensschuldenwerdenzufortgeführtenAnschaffungskostenbilanziert.DieErfassungdes

ZinsaufwandserfolgtaufBasisderEffektivzinsmethode.

rückstellungen

Rückstellungen werden für Produktgarantien und Drohverluste von unsicherer höhe oder zeitlicher

Beanspruchung gebildet. Die Bildung erfolgt, wenn die Gruppe am Bilanzstichtag aufgrund ver-

gangenerEreignisseeinegegenwärtigeVerpflichtunghat,einMittelabflusswahrscheinlichistund

dieser zuverlässig bestimmt werden kann. Der Rückstellungsbetrag basiert dabei auf Schätzun-

genderGeschäftsleitungbezüglichderzurTilgungbenötigtenMittel.SofernderEffektwesentlich

ist, werden langfristige Rückstellungen diskontiert.

eigenkapital

Das Eigenkapital wird in die folgenden Kategorien unterteilt:

a) aktienkapital

Das aktienkapital besteht vollumfänglich aus voll einbezahlten namenaktien.

b) Kapitalreserven

Die Kapitalreserven beinhalten die über dem nennwert liegenden Einzahlungen von aktionären

(agio), sowie realisierte Gewinne/Verluste und Steuern auf transaktionen mit eigenen aktien.

c) Eigene aktien

DerAnschaffungswertdereigenenAktienwirdalsKorrekturpostenzumEigenkapitalausgewie-

sen. Mehr- und Mindererlöse aus transaktionen mit eigenen aktien werden den Kapitalreserven

gutgeschrieben bzw. belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abgegoltenen Mitarbeiter-

beteiligungsplänen (Optionspläne) werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach

Eintritt des anspruchs aus der ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme der

Konzernreserven erfasst.

d)Umrechnungsdifferenzen

DiesePositionenthältdiekumuliertenUmrechnungsdifferenzendiesichausderUmrechnung

der Jahresrechnungen von Gruppengesellschaften mit vom Schweizer Franken abweichenden

funktionalen Währungen sowie von gruppeninternen Darlehen mit Beteiligungscharakter

ergeben.DieVeränderungderKursdifferenzenwirdimsonstigenGesamtergebnisdargestellt.

e) Gewinnvortrag

Der Gewinnvortrag besteht aus nicht ausgeschüttetem Gewinn.

83


umsatzlegung, erträge aus dienstleistungen

Der Umsatz wird grundsätzlich bei leistungserfüllung (Übergang von nutzen und Gefahr), je

nach Grösse und Komplexität der leistung im Zeitpunkt der vereinbarten abnahme, erfasst. Für

erwartete Gewährleistungsansprüche aus der leistungserbringung werden angemessene Garan-

tierückstellungen gebildet. Dienstleistungen die die Interroll Gruppe in direktem Bezug zum Pro-

duktverkauf realisiert werden im Zeitpunkt der leistungserbringung im Umsatz erfasst. Die Interroll

Gruppe erbringt gegenüber Drittparteien Dienstleistungen in den Bereichen administration und

Fracht. Überdies vergibt die Interroll Gruppe an ausgewählte Partner Vertriebslizenzen. Die daraus

resultierenden Erträge werden in der Erfolgsrechnung als übriger Betriebsertrag ausgewiesen.

materialaufwand

ZumMaterialaufwandgehörensämtlicheAufwendungenfürRoh-,Hilfs-undBetriebsstoffe

und die aufwendungen für die externe herstellung, Be- oder Verarbeitung eigener Erzeugnisse

(Fremdleistungen).

Produktentwicklung

Entwicklungsprojekte werden nur dann aktiviert, wenn die nötigen, kumulativ erforderlichen Vor-

aussetzungen gemäss IaS 38 erfüllt sind. Die in der Erfolgsrechnung ausgewiesenen Kosten für

Produktentwicklung enthalten löhne und Gehälter, Materialkosten, abschreibungen auf Sach-

anlagen der Forschung und Entwicklung sowie anteilige Gemeinkosten. Dieser aufwand wird in

der Erfolgsrechnung den jeweiligen Kostenarten zugeteilt.

Personalvorsorge

DieGruppeunterhältberuflicheVorsorgepläneaufgrundderspezifischenVorschriftenderLänder,

in denen sie tätig ist. Die wesentlichen Personalvorsorgepläne werden durch rechtlich selbständi-

ge Vorsorgeeinrichtungen geführt. Ihre Finanzierung erfolgt in der Regel durch arbeitnehmer-

und arbeitgeberbeiträge. Bei den ausländischen Vorsorgeeinrichtungen handelt es sich in der Re-

gel um beitragsorientierte Pläne, wobei die in der Jahresrechnung ausgewiesenen aufwendungen

den jeweiligen Beiträgen der Gesellschaft entsprechen. Die Vorsorgepläne in der Schweiz und

FrankreichweisenMerkmaleeinesleistungsorientiertenPlanesauf,dessenfinanzielleAuswirkun-

gen auf die Konzernrechnung nach der Projected Unit Credit Method ermittelt werden.

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus der periodischen neuberechnung bei

leistungsorientierten Pläne werden nur insofern erfasst, als sie 10 % des höheren Betrages

ausVermögenoderVorsorgeverpflichtungüberschreiten.Derdiesen«Korridor»überschreitende

Betrag wird über die durchschnittlich verbleibende Beschäftigungsdauer der angeschlossenen

arbeitnehmer amortisiert.

84


Beteiligungsprogramme

Bestimmte Mitarbeitende sind an aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen (Eigenkapi-

talinstrumenten der -IntERROll hOlDInG aG) beteiligt. Bei allen den Mitarbeitenden gewährten

anteilsbasierten Vergütungen werden deren Verkehrswerte am tag der Gewährung bestimmt und

verteilt über den Zeitraum bis zum Eintritt des anspruchs dem Personalaufwand belastet. Dieser

Wert wird mit der hilfe des Binominalmodells ermittelt. Vergünstigungen, welche Begünstigte beim

bedingungslosen Bezug von Interroll aktien gewährt werden, werden entsprechend im -Zeitpunkt

der aktienausgabe der Erfolgsrechnung belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abgegol-

tenen Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach

Eintritt des anspruchs aus der ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme

des Eigenkapitals erfasst. Bei den in bar abgegoltenen Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen werden

die gewährten Vergütungen als Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Bilanzstichtag zu ihrem Ver-

kehrswert bewertet.

Operativer leasingaufwand

Sachanlagen, die im Rahmen eines operativen leasings genutzt werden, werden nicht aktiviert.

Der leasingaufwand wird grundsätzlich linear über die Vertragsdauer der Erfolgsrechnung

belastet.Leasingverpflichtungen,diesichauserfolgsabhängigenFaktorenergeben,werdenzum

ZeitpunktdesVerpflichtungseintrittsabgegrenzt.

finanzergebnis

ImFinanzergebniswerdenderZinsaufwandaufDarlehensschuldenundfinanziellenLeasingver-

bindlichkeiten sowie Zinserträge auf Finanzanlagen periodengerecht erfasst. Ferner enthält das

Finanzergebnis Währungsverluste- und -gewinne aus der Umrechnung von Bilanzpositionen und

transaktionen in fremder Währung sowie Verkehrswertschwankungen auf Finanzinstrumenten.

ertragssteuern

Die laufenden Ertragssteuern werden auf dem handelsrechtlichen Ergebnis der Konzerngesell-

schaften zum lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersatz berechnet. Sie beinhalten auch

nachbelastungen und Gutschriften auf Vorjahresergebnissen.

Die Veränderung der latenten Steuern erfolgt in der Regel über den Steueraufwand, es sei denn,

diese stehen in Verbindung zu einer transaktion, welche im sonstigen Gesamtergebnis oder

direkt im Eigenkapital erfasst wird. In diesem Fall werden die Ertragssteuern ebenfalls im sonstigen

Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst. nicht erfasst werden latente Steuern auf

temporärenDifferenzenausderErsterfassungvonGoodwillsowieaufAnteilenanTochterunter-

nehmen,soferneswahrscheinlichist,dassdietemporäreDifferenzsichinabsehbarerZukunft

nichtumkehrt.EbensowerdenlatenteSteuereffekteausderErsterfassungvonVermögenswerten/

Schulden im Zusammenhang mit einer transaktion, welche weder das steuerbare Ergebnis noch

denJahresgewinnbeeinflussen,nichtimlatentenSteueraufwand/ertragregistriert.

Die latenten Steuern werden zu den lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersätzen berech-

net. latente Steueraktiven aus verrechenbaren Verlustvorträgen werden berücksichtigt, wenn eine

Verrechenbarkeit mit zukünftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist.

85


derivative finanzinstrumente

Derivative Finanzinstrumente werden zu Marktwerten bewertet. Die Ergebniserfassung hängt von

der art des zugrunde liegenden Geschäftes ab. Die Gruppe unterteilt transaktionen mit deri-

vativenFinanzinstrumenteninAbsicherungvonAktivenundbestehendenVerpflichtungen(Fair

Value hedges) oder in absicherung von höchst wahrscheinlichen, geplanten transaktionen

(Cash Flow hedges). Die Gruppe dokumentiert bei abschluss eines derivativen Finanzinstrumentes

die Beziehung des Instrumentes zum Grundgeschäft im Rahmen der Risikomanagement-Ziel-

setzung und der Strategie. Die Gruppe dokumentiert zudem die Beurteilung der absicherungsef-

fektivität des eingesetzten Finanzinstrumentes bei Eintritt sowie während der laufzeit in Bezug

auf die abgesicherten Werte oder zukünftigen Cash Flows.

Marktwertschwankungen werden wie folgt erfasst:

a) absicherung von Marktwerten (Fair Value hedges)

Wertanpassungen von derivativen Finanzinstrumenten zur absicherung von Marktpositionen wie

auch Wertveränderungen der Marktpositionen werden erfolgswirksam verbucht.

b) absicherung zukünftiger transaktionen (Cash Flow hedges)

Wertanpassungen von derivativen Finanzinstrumenten zur absicherung zukünftiger transaktio-

nen erfolgen über eine absicherungsreserve im Eigenkapital. Die anteilige absicherungsreserve

wird in der Periode erfolgswirksam erfasst, in der sich die zugrunde liegende transaktion

in der Gesamtergebnisrechnung niederschlägt. Bei ablauf oder Veräusserung eines derivativen

Finanzinstrumentes oder wenn eine absicherung die Voraussetzungen für hedge accounting

nicht mehr erfüllt, verbleibt das Ergebnis solange im Eigenkapital, bis das ursprüngliche Grund-

geschäft eintritt. Zu diesem Zeitpunkt wird das Ergebnis in der Erfolgsrechnung erfasst. Ist der

Eintritt des ursprünglichen Grundgeschäftes unwahrscheinlich geworden, wird das Ergebnis bei

Erkenntnis sofort in der Erfolgsrechnung erfasst.

c) andere absicherungen

Für gewisse derivative Finanzinstrumente wird kein hedge accounting angewendet. Wertanpas-

sungen solcher Instrumente werden sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Marktwerte von

börsenmässig gehandelten derivativen Finanzinstrumenten (zu handels- und Verkaufszwecken)

basieren auf gehandelten Marktpreisen zum Bilanzstichtag. Der gehandelte Marktpreis für

Finanzanlagen entspricht dem Geldkurs; der gehandelte Marktpreis für Finanzverbindlichkeiten

entspricht dem Briefkurs. Marktwerte derivativer Finanzinstrumente, welche nicht aktiv gehan-

delt werden (z. B. «over-the-counter» Derivatives) basieren auf Bewertungen der Finanzinstitute,

von denen derivative Finanzinstrumente erworben wurden.

86


segmentberichterstattung

Per 1. Januar 2011 hat die Interroll Gruppe ihre Führungsstruktur vereinfacht und dabei die divisio-

nale Struktur aufgelöst. Mit der neuen Konzernstruktur wurden die Geschäftseinheiten aufgelöst

und die Konzernleitung entsprechend angepasst.

Die Interroll Gruppe besteht neu aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden

in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den

spezifischenAnforderungenderKundengruppenOEM(Erstausrüster),Systemintegratorenund

Endkunden durch eine massgeschneiderte angebotsvielfalt und Beratungsintensität Rech-

nunggetragenwird.DieInterrollFabrikationswerkefokussierensichaufdieHerstellungspezifischer

Produktgruppen. Montagewerke werden von den Fabrikationsunternehmen mit halbfabrikaten

beliefert und montieren weitgehend das gesamte Produktespektrum für den jeweiligen lokalen

Markt. Das Interroll Forschungszentrum, das zentral an einem Standort angesiedelt ist, entwickelt

die anwendung neuer technologien und neue Produkte für das ganze Produktesortiment. Die

aufspezifischeProduktgruppenfokussiertenKompetenzzentrenkonzentrierensichunteranderem

auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produkteprogramms.

Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe

gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & technology, Global Sales & Services,

Marketing,FinanzenundIT).DiefinanzielleFührungderGruppedurchdenVerwaltungsraterfolgt

einerseitsaufBasisderUmsätzenachProduktgruppenundnachdengeografischenMärkten,

andererseitsaufderkonsolidierten,finanziellenBerichterstattung.DieKonzernleitungbeurteiltzu-

demdiefinanzielleundqualitativeZielerreichungsowieweitereKennzahlenallerrechtlichen

Einheiten.

Basierend auf der neuen Führungsstruktur erfolgt die Berichterstattung an die Entscheidungs-

trägerabdem1.Januar2011ineinemberichtspflichtigenSegmentundentsprichtdamitdem

Konzernabschluss. Die Vorjahreszahlen wurden entsprechend angepasst.

87

r i s i K o m a n a g e m e n ti n t e r r o l l g r u p p e

3 r i s i K O m A n A G e m e n T

3 . 1 O p e r a t i v e s u n d s t r a t e g i s c h e s r i s i k o m a n a g e m e n t

Das Risikomanagement auf Gruppenstufe unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess.

Das operative und strategische Risikomanagement koordiniert und überwacht die mit dem Ge-

schäft verbundenen Risiken.

Die Geschäftsleitung führt jährlich eine systematische operative Risikoanalyse durch. In einem

jährlichen Strategiemeeting werden die entsprechenden Risiken analysiert und diskutiert.

Der Verwaltungsrat wird regelmässig in einer einheitlichen Form über art, Umfang, Einschätzung

undgetroffeneGegenmassnahmeninBezugaufoperativeundstrategischeRisikeninformiert.

3 . 2 f i n a n z i e l l e s r i s i k o m a n a g e m e n t

Allgemeine Bemerkungen zum finanziellen Risikomanagement der Interroll Gruppe

DieGeschäftederGruppesindverschiedenenfinanziellenRisikenausgesetzt:Marktrisiken(u.a.

Fremdwährungs-,Zins-undPreisrisiken),KreditrisikenundCash-flow-Risiken.DasRisikomanage-

mentistdaraufausgerichtet,diefinanziellenAuswirkungenvonunvorhersehbarenEntwicklungen

an den Finanzmärkten auf die Gruppenresultate zu minimieren.

Der Verwaltungsrat hat die oberste Verantwortung für das Risikomanagement. Der Verwaltungsrat

hat dazu das audit Committee eingesetzt, welches für die Entwicklung und Überwachung der

Grundsätze für das Risikomanagement verantwortlich ist. Das audit Committee berichtet regelmä-

ssig an den Verwaltungsrat.

Die etablierten Grundsätze für das Risikomanagement sind darauf ausgerichtet, die Risiken,

welchendieGruppeausgesetztist,zuidentifizierenundzuanalysieren,angemesseneLimitenzu

definierenundKontrollenzuetablierensowiedieRisikenunddieEinhaltungderLimitenzuüber-

wachen. Die Grundsätze des Risikomanagements sowie die angewandten Prozesse werden regel-

mässig überprüft, um Veränderungen in den Marktbedingungen sowie den tätigkeiten der Gruppe

zu berücksichtigen. Es ist das Ziel, durch die bestehenden ausbildungs- und Führungsrichtlinien

und -prozesse ein diszipliniertes und konstruktives Kontrollumfeld zu entwickeln, das einen mass-

vollen und bewussten Umgang mit den Risiken gewährleistet.

Das audit Committee beaufsichtigt das Management bei der Überwachung der Einhaltung der

Grundsätze und Prozesse. Deren angemessenheit im hinblick auf die Risiken, welchen die

Gruppe ausgesetzt ist, wird ständig überprüft. Das audit Committee setzt dazu die Fachabteilung

Internal audit ein.

88

DasfinanzielleRisikomanagementwirdvonderzentralenTreasury-Abteilungwahrgenommen.Die

Treasury-Abteilungidentifiziert,bewertetundsichertfinanzielleRisikenab,inengerZusammen-

arbeit mit den operativen Einheiten der Gruppe und rapportiert regelmässig an das audit Committee.

Die nachfolgenden abschnitte geben einen Überblick über das ausmass der bedeutenden

Risiken sowie die Ziele, Grundsätze und Prozesse für die Messung, Überwachung und absiche-

rungderfinanziellenRisiken.WeitereInformationenzufinanziellenRisikensindauchunter

«6.8 – Finanzrisiken» der Erläuterungen zur Konsolidierten Bilanz enthalten.

marktrisiken

Die Marktrisiken, denen die Interroll Gruppe ausgesetzt ist, sind auf die folgenden drei wesentli-

chen Risikokategorien zusammenzufassen:

a) Wechselkursrisiken

Die internationalen Geschäfte der Gruppe bewirken, dass die Gruppe Wechselkursrisiken aus

verschiedenen Währungen ausgesetzt ist. Wechselkursrisiken entstehen aus zukünftigen

kommerziellen transaktionen sowie aus bilanzierten aktiven und Verbindlichkeiten. Zur Vermin-

derung des Wechselkursrisikos aus zukünftigen kommerziellen transaktionen und aus bilanzier-

ten aktiven und Verbindlichkeiten wendet die Gruppe ein internes, monatliches «netting»

-Verfahren an. Das Risiko durch nettofremdwährungspositionen aus bilanzierten aktiven und

Verbindlichkeiten wird teilweise durch termingeschäfte reduziert. Solche termingeschäfte

werden nur mit erstklassigen Finanzinstituten abgeschlossen. Im übrigen trägt die dezentrale

Struktur der Gruppe zu einer starken Verminderung des Wechselkursrisikos bei.

b) Zinsrisiken

DiefinanziellenAktivensowieVerbindlichkeitenbetreffennichtverzinsliche,fixodervariabel

verzinsliche Darlehen. Die damit verbundenen Zinsrisiken sind unter 6.8 ausgewiesen.

c) Preisrisiken

DieGruppeistPreisrisiken,insbesondereaufRohstoffen(Stahl,Kupfer,Polymer-Stoffe)

ausgesetzt.DieseRisikenwerdeninderRegelnichtabgesichert.Preisrisikendenenfinanzielle

AktivenoderVerpflichtungenausgesetztsindwerdenunterbestimmtenBedingungen

abgesichert (siehe 2.3 – Rechnungslegungsgrundsätze, «Derivative Finanzinstrumente»).


89


Ausfallrisiko

DasAusfallrisikoistdasRisikofinanzielleVerlustezuerleiden,wenneinKundeodereineGegen-

parteieinesFinanzinstrumentesihrenvertraglichenVerpflichtungennichtnachkommt.Das

ausfallrisiko bei Interroll entsteht hauptsächlich aus Kunden- und übrigen Forderungen und aus

flüssigenMitteln.

Kunden, die EUR 5 000 Kreditlimite überschreiten, werden vorgängig der auftragsausführung auf

ihre Bonität überprüft. Die Bonitätsprüfung erfolgt auch durch Datenabfrage bei einem weltweit

führenden Unternehmen im Bereich Wirtschaftsauskünfte. Dabei wird auch deren Software einge-

setzt,dieeserlaubt,ausdenvorhandenenDatenunterDefinitionvonBerechnungsformelneine

KreditlimiteproKundezuermitteln.DieBerechnungsformelwirddurchdieInterrollGruppedefiniert.

Die Gefahr von Klumpenrisiken in den Kunden- und übrigen Forderungen ist durch die grosse an-

zahlunddiebreitegeografischeStreuungderKundenguthabenbeschränkt.DasAusmassdes

ausfallrisikos wird hauptsächlich durch die individuellen Charakteristiken jedes einzelnen Kunden

bestimmt. Die Risikobeurteilung beinhaltet eine Beurteilung der Kreditwürdigkeit unter Berück-

sichtigungderfinanziellenVerhältnissedesKunden,ErfahrungenausderVergangenheitsowie

weiterer Faktoren. Verkäufe und Dienstleistungen werden nur an Kunden erbracht, welche über

eine entsprechend nachgewiesene Kreditwürdigkeit verfügen. Für jeden Kunden wird eine Kredit-

limitedefiniert.DieLimitenwerdenmindestensjährlicheinMalüberprüft.

Interroll investiert ihre liquiden Mittel weltweit als Einlagen bei einer Vielzahl von Banken mit

denen langjährige Beziehungen bestehen. Diese anlagen haben eine laufzeit von unter zwölf Mo-

naten. Geschäfte mit derivativen Finanzinstrumenten werden ebenfalls nur mit bedeutenden

Finanzinstituten abgeschlossen. Gegenüber keinem dieser Unternehmen hat Interroll wesentliche

offenePositionen.

DasmaximaleAusfallrisikoaufFinanzinstrumentenentsprichtdenBuchwertendereinzelnenfinan-

ziellenAktiven.EsbestehenkeineGarantienundähnlicheVerpflichtungen,diezueinerErhöhung

des Risikos über die Buchwerte hinaus führen könnten.

liquiditätsrisiken

DasLiquiditätsrisikoistdasRisiko,dassdieGruppeihrenfinanziellenVerpflichtungennichtrecht-

zeitig nachkommen kann.

UmsichtigesLiquiditätsmanagementerfordertausreichendeflüssigeMittelundmarktgängige

Wertpapiere, Sicherstellung der Finanzierung mittels ausreichender, zugesagter Kreditlimiten

und die Möglichkeit, Positionen jederzeit glattstellen zu können. aufgrund der Geschäftsdynamik

der Gruppe stellt das treasury die Finanzierung mittels entsprechender Kreditlimiten sicher.

90


3 . 3 K a p i t a l r i s i k o m a n a g e m e n t

Zielsetzungen und Grundsätze der Kapitalbewirtschaftung

Es ist Grundsatz der Interroll Gruppe die Unternehmensfortführung durch die Festlegung und Ein-

haltung einer starken Eigenkapitalbasis zu sichern. Die festgelegte Eigenkapitalbasis wieder-

spiegeltdabeidieGeschäfts-undBilanzrisiken.DieRefinanzierungsollderVermögensstruktur

angepasst sein und die weitere Entwicklung des Geschäfts ermöglichen. Durch das Erreichen

einer angemessenen Eigenkapitalrendite soll dem aktionär regelmässig ein teil des Gewinns aus-

geschüttet werden können.

eigenkapitalquotenziele, Ausschüttungspolitik

aufgrund obiger Zielsetzungen und Grundsätze strebt die Konzernleitung langfristig eine

Eigenkapitalquote von rund 50 % an. Die ordentliche ausschüttungsquote vom Reingewinn beträgt

ca. 30 %. Sie kann aufgrund der jeweiligen aktuellen Wirtschaftsaussichten oder aufgrund der

geplanten zukünftigen Investitionstätigkeit davon abweichen.

Kennzahlen zum Kapitalrisikomanagement

K e y f i g u r e sA 2 0 : c 3 9

Die folgende tabelle zeigt die wichtigsten Kennzahlen in Bezug zum Kapitalrisikomanagment.

Weitere angaben können dem Umschlag vom Jahresbericht entnommen werden.

in Mio. ChF, wenn nicht anders erwähnt 2011 2010

total aktiven 239.2 211.3

Nettofinanzschulden 17.6 12.9

Gearing (Nettofinanzschulden/Eigenkapital) 0.1 0.1

Betrieblicher Cash Flow 14.5 18.7

Verschuldungsfaktor (Nettoverschuldung/Cash Flow) 1.2 0.7

Eigenkapital 143.3 127.5

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven) 59.9 60.3

Ergebnis 18.2 14.4

Eigenkapitalrendite (in %) 13.4 11.1

Unverwässertes Ergebnis pro aktie (in ChF) 23.0 18.6

ausschüttung pro aktie (in ChF) 7.0 5.0

Ausschüttungsquote (in %) 30.5 26.9

91

Ä n d e r u n g e n i m K o n s o l i d i e r u n g s K r e i si n t e r r o l l g r u p p e

4 c H A n G e r A n G eA 2 0 : A 2 6

4 ä n d e r u n G e n i m K O n s O l i d i e r u n G s K r e i s

änderungen im Geschäftsjahr 2011

Per 1. Januar 2011 wurden die Geschäftsaktivitäten des bisherigen lizenzpartners in australien

(CSa Conveyors) übernommen und in die Interroll Gesellschaft in australien integriert. Der

Wert der übernommenen immateriellen und materiellen Vermögenswerte betrug ChF 1.1 Mio.

wovon die eine hälfte im november 2010, die andere hälfte im Januar 2011 beglichen wurde.

änderungen im Geschäftsjahr 2010

Im Vorjahr wurden keine Gesellschaften resp. Geschäftsaktivitäten erworben. Es wurden auch

keine Zahlungen aus früheren akquisitionen geleistet.

4 c H A n G e r A n G eA 2 9 : c 4 6

Zuordnung der übernommenen nettovermögenswerte

2011 2010

in tausend ChF Fair value Fair value

Sachanlagen 170 –

Immaterielle anlagen 875 –

Total Anlagevermögen 1 045 –

Vorräte 331 –

Total Umlaufvermögen 331 –

Total Aktiven 1 376 –

latente Steuerverbindlichkeiten 262 –

Total passiven 262 –

Total erworbene nettoaktiven 1 114 –

Erworbener Goodwill – –

Gesamtkaufpreis/Anschaffungswert 1 114 –

DergesamteKaufpreisbetrifftdieAkquisitionvonCSAConveyorsundwurdeinbarbeglichen.

Geldfluss aus Erwerb von Beteiligungen

in tausend ChF 2011 2010

Barausgleich des Kaufpreis für CSa Conveyor –1 114 –

Davon bereits im Vorjahr bezahlt 570 –

ausgleich von ausstehenden Kaufpreiszahlungen aus früheren Perioden –387 –

Geldabfluss aus Erwerb von Beteiligungen –931 –

4 c H A n G e r A n G eA 5 8 : A 6 1

4 c H A n G e r A n G eA 4 8 : c 5 6

DieKaufpreiszahlungausfrüherenPeriodenbetrifftdieletzteRatefürdieÜbernahmederBDL

Frankreich im Jahr 2006.

Weitere Angaben zu den erworbenen Beteiligungen

Die übernommenen immateriellen Vermögenswerte des bisherigen Vertriebspartners in australien

bestehen grösstenteils aus Kundenbeziehungen. Die im Berichtsjahr erworbenen Geschäftsakti-

vitäteninAustralientrugenCHF2.8Mio.zumUmsatzderGruppebei.DerentsprechendeEffekt

auf das operative Ergebnis der Gruppe ist unbedeutend.

92

s e g m e n t i n F o r m a t i o n e ni n t e r r o l l g r u p p e

5 s e G m e n T sA 2 0 : i 3 9

5 s e G m e n T i n f O r m AT i O n e n

umsatz und Anlagevermögen nach geographischen märkten

DerUmsatzunddasAnlagevermögennachgeografischenMärktenstellensichwiefolgtdar:

UMsAtz ANlAGEVErMöGEN

in tausend ChF 2011 in % 2010 in % 2011 in % 2010 in %

Übriges Europa, Mittlerer Osten, afrika 124 196 44.7 137 460 48.6 15 291 12.5 17 040 14.1

Deutschland 52 251 19.2 46 219 16.3 57 388 46.7 58 341 48.2

Schweiz 4 928 1.8 5 001 1.7 37 107 30.2 31 682 26.2

Total Europa, Mittlerer Osten, Afrika (EMEA) 181 375 66.7 188 680 66.6 109 786 89.4 107 063 88.5

USa 42 989 15.8 52 774 18.6 6 672 5.4 7 447 6.2

Übriges amerika 15 997 5.9 11 725 4.2 2 172 1.8 2 791 2.3

Total Amerika 58 986 21.7 64 499 22.8 8 844 7.2 10 238 8.5

total Asien und Pazifik 31 571 11.6 29 890 10.6 4 164 3.4 3 632 3.0

Total konzern 271 932 100.0 283 069 100.0 122 794 100.0 120 933 100.0

Die Umsatzschlüsselung wurde nach lokation des Rechnungsempfängers (Verrechnungsadresse) vorgenommen. Die

Schweiz ist das Domizilland der IntERROll hOlDInG aG. Das anlagevermögen wird ohne Finanzanlagen und latente

Steueraktiven ausgewiesen.

5 s e G m e n T sA 4 1 : G 5 4

umsatz von wesentlichen Kunden

Der Umsatz verteilt sich auf über 10 000 Kunden. Es erreicht kein Kunde einen anteil von mehr als fünf Prozent des

Konzernumsatzes.

umsatz nach Produktgruppen

Der Umsatz nach Produktgruppen der Interroll Gruppe stellt sich wie folgt dar:

in tausend ChF 2011 in % 2010 in % 2009 in %

Drives 95 132 35.0 97 917 34.6 82 871 35.4

Rollers 83 212 30.6 79 086 27.9 73 253 31.3

Conveyors & Sorters 42 758 15.7 52 145 18.4 33 550 14.3

Pallet- & Carton Flow 50 830 18.7 53 921 19.0 44 313 18.9

Total konzern 271 932 100.0 283 069 100.0 233 987 100.0

93

E r l ä u t E r u n g E n z u r k o n s o l i d i E r t E n B i l a n zi n t E r r o l l g r u p p E

* Im Berichts- wie im Vorjahr erfolgten keine nicht liquididätswirksamen Zugänge.** Detaillierte Informationen zum Kauf von konsolidierten Gesellschaften sind unter Erläuterung 4 aufgeführt.*** Der Versicherungswert der Produktionsanlagen & Maschinen deckt auch die übrigen Sachanlagen.

6 E r l ä u t E r u n g E n z u r k o n s o l i d i E r t E n B i l a n z

6 . 1 ta n g i B l E a s s E t sa 2 0 : k 4 8

6 . 1 a n l a g e s p i e g e l : s a c h a n l a g e n

in Tausend CHFGrunDSTüCKE &

GEBäuDE

ProDuKTIonS- anlaGEn & MaSCHInEn

MoBIlIar & FaHrZEuGE anlaGEn IM Bau

ToTal Sachanlagen

2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010

anschaffungskosten

Bestand am 1.1. 73 013 69 958 84 425 91 536 9 168 10 184 2 799 3 379 169 405 175 057

Umrechnungsdifferenzen – 1 720 – 10 641 – 1 138 – 8 234 – 177 – 886 – 71 – 422 – 3 106 – 20 183

Zugänge 4 248 11 831 5 093 4 716 1 320 1 200 1 224 2 076 11 885 19 823

abgänge – 71 – 394 – 1 495 – 3 442 – 1 529 – 1 294 – 42 – 3 095 – 5 088

Reklassifizierungen – 688 2 259 1 144 – 151 – 19 – 36 – 1 953 – 2 276 – 1 516 – 204

änderungen im Konsolidierungskreis** – – 168 – 2 – – – 170 –

Bestand am 31.12. 74 782 73 013 88 197 84 425 8 765 9 168 1 999 2 799 173 743 169 405

Kumulierte abschreibungen & Wertminderungen

Bestand am 1.1. – 22 404 – 23 509 – 57 123 – 58 431 – 6 933 – 7 538 – 86 460 – 89 478

Umrechnungsdifferenzen 470 3 420 700 5 200 136 576 1 306 9 196

abschreibungen – 2 756 – 2 700 – 6 730 – 7 125 – 1 011 – 1 087 – 10 497 – 10 912

Wertminderungen – – – – – – – –

abgänge 18 368 1 413 3 082 1 363 1 080 2 794 4 530

Reklassifizierungen 1 110 17 92 151 19 36 1 221 204

Bestand am 31.12. – 23 562 – 22 404 – 61 648 – 57 123 – 6 426 – 6 933 – 91 636 – 86 460

Sachanlagen am 31.12. 51 220 50 609 26 549 27 302 2 339 2 235 1 999 2 799 82 107 82 945

Davon Finance leases* – – – 12 – – – 12

Investitionsverpflichtungen – 5 246 567 1 310 – 39 567 6 595

Versicherungswert *** 91 638 91 701 120 296 116 638 – – 211 934 208 339

6 . 1 ta n g i B l E a s s E t sa 5 0 : B 5 2

6 . 1 ta n g i B l E a s s E t sa 5 4 : a 5 7

Reklassifizierungen zu/von zur Veräusserung gehaltenen Aktiven

Das seit 2009 infolge lokaler restrukturierung zum Verkauf stehende Gebäude in Dänemark wurde Mitte 2011 zu einem

Preis von CHF 0.5 Mio. veräussert. Ende 2011 konnte für ein Teil der Immobilie in Wassenberg (DE) eine absichts-

erklärung für dessen Verkauf abgeschlossen werden. Daher wurden CHF 0.3 Mio. in die zur veräusserung gehaltenen

aktiven umgegliedert. Für das Gebäude in Spanien sind derzeit intensive Verkaufsverhandlungen im Gange.

Weitere Angaben zum Anlagespiegel der Sachanlagen

am Ende der Berichtsperiode bestehen nach dem Ermessen der Konzernleitung keine marktunüblichen risiken, die die

Buchwerte des anlagevermögens beeinträchtigen.

94


6 . 2 i n ta n g i B l E a s s E t sa 2 0 : k 4 6 a 4 7 : B 4 7a 5 1 : a 5 3

6 . 2 A n l a g e s p i e g e l : G o o d w i l l u n d ü b r i g e i m m a t e r i e l l e A n l a g e n

in Tausend CHF GooDWIll SoFTWarE

PaTEnTE, TECHnoloGIE unD

lIZEnZEnKunDEn-

BEZIEHunGEn

ToTal immaTerielle

anlagen

2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010

anschaffungskosten

Bestand am 1.1. 12 407 14 112 19 363 12 161 14 154 19 183 20 666 24 650 66 590 70 106

Umrechnungsdifferenzen – 233 – 1 705 – 37 – 228 – 362 – 2 828 – 553 – 3 984 – 1 185 – 8 745

Zugänge – – 7 734 7 591 – – – – 7 734 7 591

abgänge – – – 926 – 146 – 19 – 2 201 – – – 945 – 2 347

Reklassifizierungen – – – 6 – 15 – – – – – 6 – 15

änderungen im Konsolidierungskreis* – – – – – – 875 – 875 –

Bestand am 31.12. 12 174 12 407 26 128 19 363 13 773 14 154 20 988 20 666 73 063 66 590

Kumulierte Wertminderungen & amortisationen

Bestand am 1.1. – 3 126 – 3 126 – 3 513 – 3 362 – 12 115 – 14 860 – 9 848 – 9 233 – 28 602 – 30 581

Umrechnungsdifferenzen – – 28 188 317 2 307 277 1 705 622 4 200

amortisation – – – 1 516 – 381 – 1 553 – 1 763 – 2 251 – 2 320 – 5 320 – 4 464

abgänge – – 899 27 19 2 201 – – 918 2 228

Reklassifizierungen – – 6 15 – – – – 6 15

Bestand am 31.12. – 3 126 – 3 126 – 4 096 – 3 513 – 13 332 – 12 115 – 11 822 – 9 848 – 32 376 – 28 602

Total immaterielle anlagen, netto per 31.12. 9 048 9 281 22 032 15 850 441 2 039 9 166 10 818 40 687 37 988

Investitionsverpflichtungen – – 752 798 – – – – 752 798

* Detaillierte Informationen zum Kauf von konsolidierten Gesellschaften sind unter Erläuterung 4 aufgeführt.

Goodwill: Impairment Tests

Die Impairment Tests basieren grundsätzlich auf einer 3-Jahres-Planung und werden auf der Basis diskontierter zu-

künftiger Free Cash Flows (vor Steuern) erstellt (value in use). als Schlüsselannahmen wurden die Wachstumsrate und

der Diskontierungssatz definiert. Für die Extrapolation wurde kein weiteres Wachstum berücksichtigt. Die Free Cash

Flows wurden im Berichtsjahr mit einem Diskontierungssatz von 10.7 % abgezinst (Vorjahr: 9.1 %). Die durchgeführte

Sensitivitätsanalyse führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen

freien Geldflüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Veränderung des Diskontsatzes

noch übersteigt. Die Wachstumsrate wurde auf ihre Sensitivität geprüft. Diese Prüfung führte zum Ergebnis, dass der

Barwert der zukünftigen Geldflüsse den Buchwert auch bei einem Nullwachstum übersteigt.

Goodwill hat sich in beiden Berichtsjahren nur aufgrund von Umrechnungsdifferenzen geändert.

95


6 . 2 i n ta n g i B l E a s s E t sa 5 1 : a 6 2

Software

Von den kumulierten Anschaffungskosten betreffen CHF 22.9 Mio. (Vorjahr: CHF 15.4 Mio.) den

aufbau und die Einführung von SaP. Im Berichtsjahr betrugen die Zugänge für dieses Prozess-

managementsystem CHF 7.5 Mio. (Vorjahr: CHF 7.3 Mio.). Die Investitionsverpflichtungen betreffen

in beiden Jahren den ausbau von SaP.

SaP wird seit Mitte 2011 in den beiden Kompetenzzentren für Trommelmotoren und rollen/roller-

Drive sowie für alle Europäischen Verkaufsgesellschaften produktiv eingesetzt. Die bis dahin auf-

gelaufenen Entwicklungskosten im Betrag von CHF 19.5 Mio. wurden zu diesem Zeitpunkt aktiviert

und werden seit Juli 2011 über 8 Jahre amortisiert. Die Interroll Gruppe hat bereits mit der Weiter-

entwicklung dieses ErP begonnen, um es im laufe des Jahres 2012 bei weiteren Gesellschaften in

asien und nordamerika sowie im Kompetenzzentrum für Supermarkt Produkte einzuführen. auf

den diesbezüglichen Investitionen von CHF 3.4 Mio. wurde noch keine amortisation vorgenommen.

Die Vermögenswerte unter Software wurden mit den gleichen Schlüsselannahmen wie denjenigen

des Goodwill Impairment Test auf ihre Werthaltigkeit geprüft. Die durchgeführte Sensitivitätsanaly-

se führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen,

freien Geldflüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Verände-

rung des Diskontsatzes noch übersteigt.

Kundenbeziehungen

Kundenbeziehungen werden in der regel linear über 10 Jahre abgeschrieben. Per Ende 2011

verbleibt auf dem überwiegenden Teil der Kundenbeziehungen noch eine restabschreibungsdau-

er von 4 Jahren. Eine überprüfung ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung

hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen keine anzeichen vor, die auf eine Wertbeeinträchtigung

hinweisen.

6 . 3 a s s E t P l E d g E da 2 0 : C 3 0

6 . 3 V e r p f ä n d e t e A k t i v e n

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

Grundstücke & Gebäude 1 308 1 343

Produktionsanlagen – 12

Vorräte – 939

Forderungen 157 2 182

Total verpfändete aktiven 1 465 4 476

Diese aktiven wurden zur Sicherstellung gewährter, lokaler Kreditlimiten verpfändet (siehe liquidi-

tätsrisiko und Kreditlimiten in der Erläuterung 6.8).

96


6 . 4 I N V E N T O R Ya 2 0 : C 4 2

6 . 4 V o r r ä t e

Detaillierte Aufstellung der Vorräte

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

rohmaterial 27 402 23 503

Ware in arbeit 18 343 7 712

Fertigfabrikate 1 241 2 154

Wertberichtigungen – 1 886 – 1 859

Total Vorräte, netto 45 100 31 510

Entwicklung der Wertberichtigung auf Vorräte

in Tausend CHF 2011 2010

Bestand am 1.1. – 1 859 – 2 386

Umrechungsdifferenzen 70 253

Zunahme – 313 – 343

abnahme 216 617

Total Wertberichtigungen auf Vorräten am 31.12. – 1 886 – 1 859

Der Buchwert der verpfändeten Vorräte ist in Erläuterung 6.3 ausgewiesen.

Die Zunahme von Wertberichtigung betrifft Positionen in den Vorräten, die keine oder nur eine geringe Umschlags-

häufigkeit haben. Die Abnahme von Wertberichtigungen betrifft die Abnahme von Beständen als Folge von Verkäufen

oder Verschrottung sowie die ergebniswirksame neubeurteilung des Wertberichtigungsbestandes.

6 . 5 K u n d e n - u n d ü b r i g e F o r d e r u n g e n

Detaillierte Aufstellung der Kunden- und übrigen Forderungen

Kundenforderungen entstehen aus lieferungen und leistungen der operativen Tätigkeit der Gruppe.

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

Forderungen aus lieferungen und leistungen 53 739 43 862

Wertberichtigungen – 2 407 – 3 019

Total Kundenforderungen, netto 51 332 40 843

Devisentermingeschäfte* – 3

aktive rechnungsabgrenzung 1 338 1 103

Vorauszahlungen für Vorräte 1 001 688

übrige Forderungen 3 983 2 602

Total übrige Forderungen, netto 6 322 4 396

Total Kunden- und übrige Forderungen 57 654 45 239

6 . 5 T R A D E R E C E I V A B L Ea 2 0 : E 3 7a 3 8 : B 3 8

* vgl. Erläuterung 6.8

97


6 . 5 T R A D E R E C E I V A B L Ea 4 1 : i 5 3

Fälligkeitsliste und Wertberichtigung der Kundenforderungen

Die Forderungen aus lieferungen und leistungen haben die folgende Fälligkeit und wurden wie folgt einzeln/kollektiv

wertberichtigt:

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

BruTTo WErTBErICHTIGunG neTTo BruTTo WErTBErICHTIGunG neTTo

EInZEln KollEKTIV EInZEln KollEKTIV

–

nicht überfällig 34 619 34 619 29 331 29 331

überfällig 1– 30 Tage 11 676 11 676 9 781 9 781

überfällig 31– 60 Tage 3 432 – 2 3 430 2 116 – 385 1 731

überfällig 61– 90 Tage 1 046 – 94 952 556 – 556 –

überfällig > 90 Tage 2 966 – 1 095 – 1 216 655 2 078 – 826 – 1 252 –

Total Kundenforderungen 53 739 – 1 191 – 1 216 51 332 43 862 – 1 767 – 1 252 40 843

6 . 5 T R A D E R E C E I V A B L Ea 5 6 : g 7 1

Entwicklung der einzelnen und kollektiven Wertberichtigungen auf Kundenforderungen

Die Wertberichtigungen auf Kundenforderungen gegenüber Dritten haben sich wie folgt entwickelt:


Wertberichtigung Wertberichtigung

Total einzeln kollektiv Total einzeln kollektiv

Bestand am 1.1 – 3 019 – 1 767 – 1 252 – 2 578 – 1 391 – 1 187

Umrechnungsdifferenzen 120 84 36 442 233 209

Bildung erfolgswirksam – 292 – 292 – 1 491 – 1 217 – 274

nutzung erfolgsneutral 388 388 536 536

Auflösung erfolgswirksam 396 396 72 72

Bestand am 31.12. – 2 407 – 1 191 – 1 216 – 3 019 – 1 767 – 1 252

Im Berichtsjahr wurden uneinbringliche Forderungen in der Höhe von CHF 0.4 Mio. (Vorjahr: CHF 0.5 Mio.) ausgebucht.

In den nettoforderungen sind derzeit keine weiteren risiken erkennbar. Die Verkaufserlöse der Gruppe werden in ver-

schiedenen geografischen und industriellen Märkten erzielt. Somit ist das Risiko von unerwarteten Forderungsverlusten

verhältnismässig gering.

6 . 5 T R A D E R E C E I V A B L Ea 7 4 : E 8 5

Währungszuordnung der Kundenforderungen

Die Kundenforderungen werden, umgerechnet in CHF per Bilanzstichtag, in den folgenden Währungen gehalten:

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

in % in %

Eur 28 805 53.6 18 060 41.2

uSD 8 424 15.7 9 401 21.4

CnY 3 822 7.1 3 268 7.5

GBP 1 881 3.5 2 635 6.0

Zar 163 0.3 2 186 5.0

übrige Währungen 10 644 19.8 8 312 19.0

Total Kundenforderungen, brutto 53 739 100.0 43 862 100.0

98


6 . 5 T R A D E R E C E I V A B L Ea 8 8 : E 9 8

Regionale Aufteilung der Kundenforderungen

Die Kundenforderungen teilen sich wie folgt auf die drei folgenden regionen auf:

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

in % in %

Europa, Mittlerer osten, afrika 34 784 64.7 26 338 60.0

amerika 9 640 17.9 10 509 24.0

Asien und Pazifik 9 315 17.3 7 015 16.0

Total Kundenforderungen, brutto 53 739 100.0 43 862 100.0

Die Kundenforderungen sind im Durchschnitt 57 Tage ausstehend. Die entsprechenden Werte waren für Europa 56,

für amerika 63 und für asien 54 Tage. Im Vorjahr waren die Kundenforderungen der Gruppe durchschnittlich 45 Tage

ausstehend (Europa: 42, amerika: 51, asien: 57).

6 . 6 C a s Ha 2 0 : C 4 7

6 . 6 F l ü s s i g e M i t t e l

Positionen in den flüssigen Mitteln

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

Kassa-, Postcheck- und Bankguthaben 9 797 9 131

Sichtguthaben und Depositengelder 725 979

Total flüssige Mittel 10 522 10 110

Zinssätze, gehaltene Währungen in den flüssigen Mitteln sowie Transferbeschränkungen

Die Zinssätze auf flüssigen Mitteln variieren zwischen 0 % (CHF) und 5 % (ZAR). Im Vorjahr lagen die entsprechenden

Zinssätze bei 0 % (CHF), respektive 5 % (Zar).

Prozentual werden die flüssigen Mittel wie folgt gehalten:

in % 31.12.2011 31.12.2010

Eur 20.0 41.0

CHF 1.0 1.0

uSD 17.0 16.0

THB 21.0 16.0

JPY 9.0 –

KrW 7.0 –

Zar 6.0 8.0

übrige Währungen 19.0 18.0

Total flüssige Mittel 100.0 100.0

Es bestehen Transferbeschränkungen von CHF 1.0 Mio. auf den bei Interroll Südafrika und Interroll Brasilien gehaltenen

flüssigen Mitteln (2010: CHF 1.1 Mio.). Diese Beschränkungen haben keinen Einfluss auf die operative Tätigkeit dieser

Gesellschaften.

99


6 . 7 F i n a n z i n s t r u m e n t e

Überleitung Bilanzwerte zu Bewertungskategorien gemäss IAS 39

Die nachfolgende Tabelle zeigt eine überleitung der Buchwerte der in der Bilanz aufgeführten Finanzinstrumenten zu

den Bewertungskategorien gemäss IaS 39:

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

Flüssige Mittel 10 522 10 110

Kunden- und übrige Forderungen 56 653 44 548

Finanzanlagen 932 912

Total Darlehen und Forderungen zu fortgeführten anschaffungswerten 68 107 55 570

Devisentermingeschäfte* – 224 3

Total zu handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente – 224 3

lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten 37 305 34 283

Finanzielle Verbindlichkeiten 28 121 22 988

Total Verbindlichkeiten zu fortgeführten anschaffungskosten 65 426 57 271

* vgl. Erläuterungen 6.5, 6.8 und 6.15

Die Bilanzwerte der flüssigen Mittel, der Kunden- und übrigen Forderungen sowie der Lieferanten- und übrigen

Verbindlichkeiten entsprechen aufgrund der kurzen laufzeit näherungsweise dem Marktwert. Die Kunden- und übrige

Forderungen beinhalten gemäss IaS 39 keine Vorauszahlungen für Vorräte, da für solche Vorauszahlungen eine

Sach- und nicht eine geldwerte Leistung geschuldet ist. Finanzanlagen und finanzielle Verbindlichkeiten sind über-

wiegend innert rund 2 Jahren fällig, weshalb der Zeitwert weitestgehend dem Buchwert entspricht.

6 . 7 F I N A N C I A L I N S T R U M E N T Sa 2 0 : C 4 0

100


6 . 8 F I N A N C I A L R I S K Sa 2 0 : k 4 4

6 . 8 F i n a n z r i s i k e n

Wechselkursrisiken

Die Interroll Gruppe ist aufgrund ihrer internationalen ausrichtung Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Diese entstehen

bei Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gruppengesellschaft abweichen.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Wechselkursrisiken in der Bilanz am jeweiligen Bilanzstichtag:

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

uSD CHF Eur SGD JPY uSD CHF Eur SGD CaD

Finanzanlagen – 70 2 – – 2 989 68 – – 1 226

Kunden- und übrige Forderungen 4 040 1 278 7 178 2 498 2 131 5 899 1 222 2 194 1 132 511

Flüssige Mittel inkl. konzerninterne Darlehen 715 18 474 382 – – 3 957 20 748 997 – 748

Finanzielle Verpflichtungen – 5 000 – – – 841 5 000 – 364 –

lieferanten- und übrige Verpflichtungen 3 645 4 029 6 853 2 291 109 2 818 2 585 4 520 3 493 51

Kurzfristige Verbindlichkeiten 728 10 940 70 – – 21 6 200 43 – 845

Wechselkursrisiko in der Bilanz (brutto) 9 128 39 791 14 485 4 789 2 240 16 525 35 823 7 754 4 989 3 381

Eliminierung gleiche Währung – 3 710 – 37 063 – 7 619 – 133 – – 2 884 – 25 611 – 3 612 – 1 101 – 1 793

Wechselkursrisiko in der Bilanz (netto) 5 418 2 728 6 866 4 656 2 240 13 641 10 212 4 142 3 888 1 588

natural Hedges – 223 – 286 – 593 – 38 – – – 1 183 – 1 295 – –

Devisentermingeschäfte – 3 702 – – 656 – 2 565 – 1 116 – 4 020 – – 1 393 – 2 439 – 678

netto Wechselkursrisiko 1 493 2 442 5 617 2 053 1 124 9 621 9 029 1 454 1 449 910

Das Bruttowechselkursrisiko ist die Summierung aller Positionen in der Bilanz, die in einer von der funktionalen Währung

der Gruppengesellschaft abweichenden Währung gehalten sind. Diese Positionen beinhalten sowohl konzernexterne

als auch konzerninterne Bestände. Da ein Wechselkursrisiko sowohl auf der aktiv- wie auch auf der Passivseite der Bilanz

enstehen kann, werden diese in einem ersten Schritt zusammengezählt und als Bruttowechselkursrisiko ausgewiesen.

Die Position «Eliminierung gleiche Währung» ergibt sich durch die teilweise gegenseitige neutralisierung im gleichen

Währungspaar, indem long-Positionen mit Short-Positionen aufgerechnet werden. natural Hedges ergeben sich durch

die Verrechnung von Wechselkursrisiken, die sich über die verschiedenen Gruppengesellschaften ausgleichen. Der

ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet

in CHF. Kursänderungen von Devisentermingeschäften werden im Finanzergebnis verbucht (vgl. Erläuterung 7.5).

Die Tabelle enthält nur die wesentlichen Wechselkursrisiken, alle übrigen Währungsrisiken sind in beiden Berichtsjahren

nicht wesentlich.

Die nettoinvestitionen in ausländische Gruppengesellschaften sind langfristige Investitionen. Da diese anlagen in

einer anderen Währung als der funktionalen Währung der Gruppe gehalten werden, unterliegen sie Wechselkursände-

rungen. Aus makroökomischer und sehr langer Sicht sollten sich die Effekte der Inflationsrate mit den Währungseffekten

ausgleichen. aus diesem Grund sichert die Gruppe die Investitionen in ausländische Konzerngesellschaften nicht ab.

101


6 . 8 F I N A N C I A L R I S K Sa 4 6 : H 6 6

Devisentermingeschäfte

Die folgende Tabelle zeigt die offenen Devisentermingeschäfte per Jahresende:

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

abgesicherte Währung SEll/BuY aBlauF

KonTraKTWErT In CHF VErKEHrSWErT SEll/BuY

KonTraKTWErT In CHF VErKEHrSWErT

uSD uSD/CaD 02– 2012 2467 – uSD/CaD 1645 35

uSD CaD/uSD 02– 2012 1235 1 uSD/CHF 2375 53

SGD SGD/Eur 02– 2012 1363 – 53 JPY/SGD 1925 23

SGD JPY/SGD 02– 2012 1202 – 26 KrW/SGD 514 8

Eur Eur/CHF 02– 2012 656 9 CnY/Eur 642 – 23

Eur – Zar/Eur 751 – 68

JPY JPY/Eur 02– 2012 1116 – 66 –

CnY CnY/Eur 02– 2012 571 – 41 –

CaD – CaD/CHF 678 1

THB THB/Eur 02– 2012 985 – 48 THB/Eur 626 – 26

Total derivative Finanzinstrumente* – 224 3

* vgl. Erläuterungen 6.5 resp. 6.15

Die Fair Values der Devisentermingeschäfte werden in der Fair Value Hierarchie im Sinne von IFrS 7 der Stufe 2 zuge-

ordnet. Die Bewertungen in Stufe 2 basieren auf Inputfaktoren, bei denen es sich nicht um auf aktiven Märkten notierte

Preise handelt, die sich aber direkt (d.h. als Preis) oder indirekt (d.h. in ableitung von Preisen) beobachten lassen.

Die Gruppe erstellt regelmässig eine rollende Planung von Fremdwährungsflüssen. Cash Flow Risiken können auf

der Basis dieser budgetierten, zukünftigen Fremdwährungseffekte im Ausmass von 0 – 50 % mittels Terminkontrakten

abgesichert werden. Per Ende des Berichtsjahres bestanden keine offenen Cash flow hedges.

Der «Kontraktwert in CHF» entspricht dem in CHF umgerechneten, abgesicherten Wechselkursrisiko in der Bilanz.

Mit den Devisentermingeschäften sichert die Gruppe normalerweise 50 –100 % der netto Bilanzwechselkursrisiken ab.

102


6 . 8 F I N A N C I A L R I S K Sa 6 8 : g 9 1

Sensitivitätsanalyse zu den Wechselkursänderungen

Per Jahresende wurde eine Sensitivitätsanalyse in Bezug auf die Finanzinstrumente durchgeführt. Die Sensitivitätsana-

lyse ermittelt den Effekt von Währungskursveränderungen auf den wichtigsten Währungspaaren der Gruppe. Diese Ri-

siken ergeben sich insbesondere durch voneinander abweichenden Währungen zwischen dem Standort der Produktion

und der angewandten Verrechnungswährung an den Kunden. Währungskursänderungen hätten folgende Effekte auf

die Fremdwährungspositionen in der Bilanz:

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

WäHrunGSPaar

Eur

vs. CHF

CHF

vs. uSD

CaD

vs. uSD

Eur

vs. CHF

CHF

vs. uSD

CaD

vs. uSD

Finanzanlagen 71 4 416 68 2 989 –

Kunden- und übrige Forderungen – 2 092 196 2 663 – 592 206 3 775

Flüssige Mittel inkl. IC-Darlehen 18 459 3 666 611 20 083 3 449 467

Finanzielle Verpflichtungen 5 000 – – 5 000 – –

Lieferanten-/übrige Verpflichtungen 2 010 – 174 713 644 – 53 688

Kurzfristige Verbindlichkeiten 10 940 657 5 6 200 – 21

Kursrisiko pro Währungspaar (brutto) 34 388 8 761 3 992 31 403 6 591 4 951

Eliminierung gegenläufige Risiken – 32 876 – 967 – 1 437 – 23 688 106 – 1 417

Devisentermingeschäfte – 985 – – 2 467 – – 2 375 – 1 645

Kursrisiko pro Währungspaar (netto) 527 7 794 88 7 715 4 322 1 889

Währungsfluktuation in % 10 15 5 10 10 10

effekt auf das ergebnis (+/-) 53 779 9 772 432 189

Ertragssteuern zum Satz von 20.1 % – 11 – 157 – 2 – 155 – 87 – 38

ergebniseffekt nach ertragssteuern 42 622 7 617 345 151

analog zur Wechselkursrisiko-analyse werden die nettorisiken eines Währungspaares zuerst einmal zusammenge-

zählt. Die Position «Eliminierung gegenläufige Risiken» ergibt sich durch die Verrechnung von gegenläufigen Risiken

zwischen dem jeweiligen Währungspaar. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht

dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Der ausgewiesene Betrag wird ebenfalls vom Bruttowech-

selkursrisiko des Währungspaares abgezogen, da er sich linear mit einer Veränderung der Währung verändert. Die an-

genommene Währungsfluktuation vom Berichtsjahr entspricht der effektiven Veränderung des Durchschnittskurses

des Währungspaares. Die Ertragssteuern basieren auf dem zum erwarteten Steuersatz eines ordentlich besteuerten

unternehmens in der Schweiz (siehe Erläuterung 7.6).

103


6 . 8 F I N A N C I A L R I S K Sa 9 3 : a 9 4

Zinsrisiken

Per Bilanzstichtag weist die Interroll Gruppe verzinsliche nettoverbindlichkeiten von CHF 26.4 Mio (Vorjahr: CHF 20.5

Mio.) aus (vgl. Erläuterung 6.11). Die folgende Darstellung zeigt, welche Positionen fest, variabel oder nicht verzinslich

sind. Auf den variabel verzinslichen Positionen wird der Effekt einer hypothetischen Zinssatzänderung gerechnet. Eine

Zinssatzänderung hätte keinen Einfluss auf das Eigenkapital gehabt, da die Gruppe derzeit keine Cash Flow Hedges

zur Zinsabsicherung und keine als zur Veräusserung verfügbar klassierten fix verzinslichen Anlagen hält. Zinsrisiken

werden von der Interroll Gruppe laufend beurteilt. Die Gruppe behält sich inskünftige absicherungen vor.

6 . 8 F I N A N C I A L R I S K Sa 9 6 : i 1 3 1

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

noM. ZInS- BuCH- BaSISPunKTE noM. ZInS- BuCH- BaSISPunKTEFinanzielle aktiven SaTZ In % WErTE + 100 – 100 SaTZ In % WErTE + 100 – 100

festverzinslich 0– 1.0 1 150 –

var. verzinslich 0– 2.0 445 4 – 2 0– 0.15 977 10 – 1

nicht verzinslich 2

Total Sichtguthaben 1 595 4 – 2 979 10 – 1

festverzinslich 2.0 62 2.0 482

var. verzinslich – 0.25– 0.35 263 3 – 1

nicht verzinslich – 167

Total Darlehen 62 – – 912 3 – 1

Kassa/Post/Bank 9 797 9 131 – –

Kunden-/übrige Forderungen 56 653 44 548

Total übrige guthaben 66 450 – – 53 679 – –

Total Darlehen/Forderungen 68 107 4 – 2 55 570 13 – 2

Finanzielle Verbindlichkeiten

festverzinslich 0– 1.7 5 018 0.0– 1.7 5 036

var. verzinslich 0– 1.9 22 779 – 227 182 0.7– 1.3 16 520 – 165 143

nicht verzinslich –

Total Bankdarlehen 27 797 – 227 182 21 556 – 165 143

festverzinslich 6.0 297 6.0 703

nicht verzinslich 27 313

Total andere Darlehen 324 – – 1 016 – –

festverzinslich – 5.0 4

Total Finance lease – – – 4 – –

Bankverbindlichkeiten – 0.0– 12.75 412

lieferanten-/übrige Verbindlichkeiten 37 305 34 283

Total übrige fin. Verbindlichkeiten 37 305 – – 34 695 – –

Total finanzielle Verbindlichkeiten 65 426 – 227 182 57 271 – 165 143

Finanzielle nettoverbindlichkeiten 2 681 – 223 180 – 1 701 – 152 141

104


6 . 8 F I N A N C I A L R I S K Sa 1 3 3 : B 1 4 3

Sensitivitätsanalyse zu den Zinsrisiken

Die Zinssensitivität wird nur auf den zu verzinsenden Positionen in der Bilanz gerechnet. Weil

die festverzinslichen Positionen keinen Zinsschwankungen unterliegen wird darauf kein Effekt bei

einer änderung des Zinssatzes gerechnet. anhand obiger analyse könnte sich somit das Grup-

penergebnis im Berichtsjahr bei einer Zinssatzerhöhung von einem Prozentpunkt um CHF 0.22 Mio.

verschlechtern (Vorjahr CHF 0.15 Mio.), resp. bei einer Zinssatzreduktion von einem Prozentpunkt

um CHF 0.18 Mio. (Vorjahr CHF 0.14 Mio.) verbessern. Bei gewissen verzinslichen Forderungen

oder Darlehen beträgt der Zinssatz bereits weniger als 1.0 %. In diesen Fällen wurde nur mit einer

Zinsreduktion in der Höhe dieses Zinssatzes gerechnet.

Liquiditätsrisiko und Kreditlimiten

Es wird vierteljährlich eine vollumfängliche liquiditätsplanung auf konsolidierter Basis erstellt. um

einem unerwarteten oder ausserordentlichem liquiditätsbedarf nachkommen zu können, werden

liquiditätsreserven in Form kommittierter und unkommittierter Kreditlimiten gehalten.

Der unbenützte, verfügbare Betrag aller Kreditlimiten beträgt CHF 57.3 Mio. per Ende des Be-

richtsjahrs (Vorjahr: CHF 64.7 Mio.).

Im Jahr 2009 wurden neue, kommittierte Kreditlimiten über CHF 40 Mio. für eine laufzeit von

3 Jahren vereinbart. 2010 wurde zusätzlich eine kommittierte Kreditlimite von CHF 15.0 Mio. abge-

schlossen. Sie dienen der Sicherstellung des zukünftigen Investitionsprogramms sowie der

allgemeinen Geschäftsfinanzierung. Die Debt Covenants wurden wie folgt festgelegt (und jederzeit

eingehalten):

EBITDa : netto Zinsaufwand = min. 4.0

nettoverschuldung : EBITDa = max. 3.0

Eigenkapital : Bilanzsumme = min. 35 %

Die Fälligkeitsstruktur der finanziellen Verbindlichkeiten ist in der Erläuterung 6.11 (siehe «Fällig-

keit der finanziellen Verpflichtungen») dargestellt.

105


6 . 1 0 I N F O E Q U I T Ya 2 0

6 . 9 I n f o r m a t i o n e n z u m E i g e n k a p i t a l

6 . 1 0 I N F O E Q U I T Ya 2 2 : C 3 7

Überleitung der gesamten Anzahl Aktien zu den ausstehenden Aktien

2011 2010

ausgegebene aktien à nom. chF 10.00 (Vorjahr: chF 10.00) 854 000 854 000

Bestand eigener aktien am 1.1. 74 400 82 225

Kauf eigener aktien 3 149 –

Verkauf eigener aktien – 12 713 – 6 085

aktienzuteilung als Bestandteil von Bonusplänen – 2 084 – 1 740

aktienzuteilung durch ausübung von Mitarbeiteroptionen – 2 653 –

Bestand eigener aktien am 31.12. 60 099 74 400

davon reserviert zur Sicherstellung von optionsplänen 45 965 52 965

davon frei verfügbar 14 134 21 435

ausstehende aktien am 31.12. 793 901 779 600

6 . 1 1 E P sa 2 0 : C 3 56 . 1 0 E r g e b n i s p r o A k t i e

Unverwässertes Ergebnis pro Aktie

Das unverwässerte Ergebnis pro aktie beträgt für 2011 CHF 22.99 (2010: CHF 18.59). Dieses ist berechnet auf der

Basis des anteils der Holdingaktionäre am Ergebnis, der durch den gewichteten Durchschnitt der ausstehenden anzahl

aktien dividiert wird.

2011 2010

anteil der holdingaktionäre am ergebnis (in Tausend chF) 18 193 14 423

ausstehende aktien per 1.1. 779 600 771 775

Effekt des Kaufes von eigenen Aktien – 2 076 –

Effekt aus Verkauf/Zuteilung von eigenen Aktien 11 828 3 949

Effekt der Aktienbezüge aus Optionsplänen 2 100 –

gewichteter Durchschnitt der ausstehenden aktien 791 452 775 724

Unverwässertes ergebnis pro aktie (in chF) 22.99 18.59

106


6 . 1 1 E P sa 3 7 : C 4 9

Verwässertes Ergebnis pro Aktie

Das verwässerte Ergebnis pro aktie beträgt im Jahr 2011 CHF 22.86 (2010: CHF 18.59). Es er-

rechnet sich aus dem angepassten, gewichteten Durchschnitt der ausstehenden anzahl aktien,

um der ausgabe aller potentieller aktien mit verwässernder auswirkung rechnung zu tragen.

Die potentiellen aktien, die sich aus der ausgabe von optionen an Kader- und Direktionsmitglieder

ergeben (vgl. Erläuterung 7.1) haben im Berichtsjahr einen Verwässerungseffekt zur Folge,

da der ausübungspreis (CHF 323) unter dem Durchschnittskurs (CHF 358) des Berichtjahres lag.

Dieser Effekt wird nachfolgend dargestellt. Im Vorjahr hatten die Optionen keinen Verwässerungs-

effekt, da der Durchschnittskurs mit CHF 317 unter dem Ausübungspreis lag.

2011 2010

anteil der holdingaktionäre am ergebnis (in Tausend chF) 18 193 14 423

Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden aktien 791 451 775 724

Verwässerungseffekt der Optionspläne 4 521 –

gewichteter Durchschnitt der ausstehenden aktien (verwässert) 795 973 775 724

Verwässertes ergebnis pro aktie (in chF) 22.86 18.59

6 . 1 2 F I N A N C I A L L I A B I L I T I E Sa 2 0 : C 3 5

6 . 1 1 F i n a n z i e l l e V e r b i n d l i c h k e i t e n

Details zu den kurz- und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

Bankverbindlichkeiten – 412

Bankdarlehen 22 850 16 501

Finance leases – 4

übrige Darlehen – 471

Total kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 22 850 17 388

Bankdarlehen 5 035 5 055

übrige Darlehen 236 545

Total langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 5 271 5 600

Total finanzielle Verbindlichkeiten 28 121 22 988

107


6 . 1 2 F I N A N C I A L L I A B I L I T I E Sa 3 7 : C 4 7

Verhältnis der Nettofinanzschulden zum Eigenkapital

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

Total Finanzielle Verbindlichkeiten 28 121 22 988

./. Flüssige Mittel – 10 522 – 10 110

Nettofinanzschulden 17 599 12 878

eigenkapital 143 285 127 457

Nettofinanzschulden in % des Eigenkapitals 12.28 10.10

6 . 1 2 F I N A N C I A L L I A B I L I T I E Sa 5 2 : i 6 9

Darlehensstruktur

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

WäHrunGEFFEKTIV- ZInSSaTZ

VErZInSunG FIx/VarIaBEl lauFZEIT

VErTraGlICHE WErTE BuCHWErT

VErTraGlICHE WErTE BuCHWErT

Festkredit kurzfristig CHF 0.65 % V 2012 10 194 10 180 6 203 6 200

Festkredit kurzfristig CHF 1.33 % V 2011 – 10 276 10 265

Festkredit kurzfristig Eur 0.70 % V 2012 12 617 12 571 –

Festkredit langfristig CHF 1.70 % F 2013 5 151 5 000 5 234 5 000

übrige Bankdarlehen 134 134 93 91

Total Bankdarlehen 28 096 27 885 21 806 21 556

Finance lease Eur 5.00 % F 2010 – – 4 4

Total Finance leases – – 4 4

Sonstige Darlehen Eur 0 %– 6.00 % F 2012 236 236 1 067 1 016

Total Sonstige Darlehen 236 236 1 067 1 016

Total Darlehen 28 332 28 121 22 877 22 576

108


6 . 1 2 F I N A N C I A L L I A B I L I T I E Sa 7 3 : g 9 2

Fälligkeit der finanziellen Verpflichtungen

Die ausgewiesenenen finanziellen Verpflichtungen werden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2011):

in Tausend CHF BuCHWErTE

VErTraGlICHE, unDISKonTIErTE

WErTEInnErT

6 MonaTEnIn 6 – 12

MonaTEnIn 1 – 2

JaHrEnIn 2 – 5

JaHrEn

Bankdarlehen 27 885 28 096 22 897 12 5 187

Sonstige Darlehen 236 236 179 57

lieferanten-/übr. Verbindlichkeiten* 37 529 37 529 37 529

Total finanzielle Verpflichtungen 65 650 65 861 60 426 12 5 366 57

* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

Die ausgewiesenenen finanziellen Verpflichtungen wurden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2010):

in Tausend CHF BuCHWErTE

VErTraGlICHE, unDISKonTIErTE

WErTEInnErT

6 MonaTEnIn 6 – 12

MonaTEnIn 1 – 2

JaHrEnIn 2 – 5

JaHrEn

Bankdarlehen 21 556 21 806 16 494 26 63 5 223

Finance leases 4 4 4

Sonstige Darlehen 1 016 1 067 479 337 251

Bankverbindlichkeiten 412 412 412

lieferanten-/übr. Verbindlichkeiten* 34 283 34 283 34 283

Total finanzielle Verpflichtungen 57 271 57 572 51 672 26 400 5 474

* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

Darlehen zur Finanzierung der BDL Akquisition

Im rahmen der akquisition der BDl Gruppe wurden im Jahr 2006 zwei Darlehen ohne Sicherstellung über total

CHF 24,0 Mio. zum Zinssatz von 2.70 % mit einer laufzeit von vier Jahren aufgenommen. Diese Darlehen waren über

die laufzeit jährlich in gleichen Tranchen zu amortisieren. Die letzte Tranche wurde Ende Februar 2010 überwiesen.

Hypothekarisch gesicherte Darlehen

In beiden Berichtsjahren waren keine Darlehen hypothekarisch gesichert.

109


6 . 1 3 l E a s E sa 2 0 : a 2 3

6 . 1 2 L e a s i n g v e r p f l i c h t u n g e n

Finance Leases

Im Vorjahr bestand noch eine unwesentliche Verpflichtung aus Finance Leases, die im Verlaufe

des Berichtsjahres fällig und ausgeglichen wurde. Zum Ende von 2011 bestehen keine Verpflich-

tungen aus Finance lease.

6 . 1 3 l E a s E sa 2 7 : C 3 7

Operating Leases

Die Verpflichtungen aus operativen Leasing-Verträgen sind vorwiegend Gebäudemieten und wer-

den wie folgt fällig:

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

weniger als 1 Jahr 3 010 2 753

1 bis 5 Jahre 7 631 7 300

über 5 Jahre 2 540 1 424

Total operating leases 13 181 11 477

Im Mietaufwand aus operating leases sind in beiden Jahren nur unwesentliche Beträge für varia-

ble Mieten enthalten.

6 . 1 3 R ü c k s t e l l u n g e n

GaranTIEn anDErE

rüCKSTEllunGEnToTal

rücKSTellUngen

in Tausend CHF 2011 2010 2011 2010 2011 2010

Bestand am 1.1. 5 661 4 650 1 637 1 653 7 298 6 303

Umrechnungsdifferenzen – 232 – 598 – 27 – 214 – 259 – 812

Bildung erfolgswirksam 2 283 4 280 350 451 2 633 4 731

nutzung erfolgsneutral – 2 281 – 1 890 – 664 – 207 – 2 945 – 2 097

Auflösung erfolgswirksam – 514 – 781 – 2 – 46 – 516 – 827

Bestand am 31.12. 4 917 5 661 1 294 1 637 6 211 7 298

6 . 1 4 P R O V I S I O N Sa 2 0 : g 3 5

110


6 . 1 4 P R O V I S I O N Sa 2 0 : g 3 5

Garantierückstellungen

Die Konzerngesellschaften gewähren in der regel eine zweijährige Garantie. Die Garantierückstel-

lung wird aufgrund von Erfahrungswerten und für schon bestehende Garantiefälle auf bestimmten

Projekten gebildet. Die Garantierückstellung beträgt rund 1.8 % (Vorjahr: 2.0 %) des nettoumsatzes.

Die absolute abnahme basiert auf der abnahme von Garantiefällen für bestimmte Produkt-

gruppen. Erfahrungswerte weisen darauf hin, dass vom Bestand der Garantierückstellung jeweils

im Folgejahr zwischen 30 % und 50 % erfolgsneutral verwendet werden.

Andere Rückstellungen

Im Jahre 2007 wurde ein bekannter Drohverlust in der Höhe von CHF 1.2 Mio. unter den anderen

Rückstellungen zurückgestellt, der einen langfristigen Mietvertrag für ein Gebäude betrifft.

Dieses wurde vor ablauf des Vertrages ab Spätjahr 2010 nicht mehr genutzt. Der den Mietkosten

der Berichtsjahre entsprechende Betrag wurde der rückstellung entnommen. Die anderen

Rückstellungen enthalten zudem die gemäss IAS 19 zurückgestellten Pensionsverpflichtungen

von CHF 1.0 Mio. (Vorjahr: CHF 0.7 Mio.).

6 . 1 5 i a s 1 9a 2 0 : C 4 1

6 . 1 4 P e r s o n a l v o r s o r g e

Allgemeine Angaben zur Personalvorsorge der Gruppe

Der aufwand für Personalvorsorge belief sich 2011 auf CHF 1.6 Mio. (2010: CHF 1.8 Mio.).

Dieser setzte sich zusammen aus den arbeitgeberbeiträgen der beitragsorientiert ausgestalteten

Vorsorgepläne und den Personalvorsorgekosten der leistungsorientierten Vorsorgepläne.

Die Vorsorgepläne in der Schweiz und Frankreich sind gemäss IaS 19 als leistungsorientierte

Pläne zu klassifizieren. In beiden Berichtsjahren waren rund 190 Personen Teilnehmer dieser

leistungsorientierten Pläne. Der Schweizer Plan ist vollumfänglich in eine Sammelstiftung einge-

gebracht. Der Französische Plan wird über eine Versicherung refinanziert. Es kann davon

ausgegangen werden, dass im Vermögen von beiden Plänen keine Interroll aktien enthalten sind.

111


6 . 1 5 i a s 1 9a 2 0 : C 4 1

Zusammensetzung des Personalaufwands


aufwand für die beitragsorientierten Pläne – 713 – 927

laufender Dienstzeitaufwand, brutto – 1 412 – 1 005

arbeitnehmerbeiträge 706 326

Zinsaufwendungen – 354 – 375

amortisation versicherungstechnischer Verluste – 76 – 55

erwarteter Ertrag auf Planvermögen 226 281

aufwand für die leistungsorientierten Pläne – 910 – 828

Total Personalvorsorgeaufwand – 1 623 – 1 755

Die zu erwartenden arbeitgeberbeiträge der zukünftigen Jahre werden bei gleich bleibendem Per-

sonalbestand nicht materiell von den derzeitigen Beiträgen abweichen.

6 . 1 5 i a s 1 9A 4 3 : F 5 6

Darstellung der leistungsorientierten Vorsorgepläne und erfahrungsbedingte Anpassungen

in Tausend CHF, per Jahresende 2011 2010 2009 2008 2007

Barwerte der Vorsorgeverpflichtung – 12 211 – 12 151 – 10 770 – 9 478 – 7 606

Marktwert des Planvermögens 11 012 9 882 9 357 8 402 6 381

Vorsorgeverpflichtung – 1 199 – 2 269 – 1 413 – 1 076 – 1 225

Barwerte der ungedeckten Vorsorgeverpflichtungen – 247 – 239 – 243 – 205 –

nicht erfasste versicherungsm. Verluste/(Gewinne) 428 1 788 1 174 923 1 038

nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 64 68 – – –

Bilanzierte nettovorsorgeverbindlichkeiten – 954 – 652 – 482 – 358 – 187

Erfahrungsbedingte anpassungen

– der Planverpflichtungen 266 – 102 – 76 573 297

– des Planvermögens – 378 35 68 14 8

112


6 . 1 5 i a s 1 9a 5 9 : C 7 3

Veränderung der Vorsorgeverpflichtung


Leistungsverpflichtung 1.1. – 12 390 – 11 013

laufender Dienstzeitaufwand, netto – 706 – 679

Zinsaufwand – 354 – 375

Beiträge der Teilnehmer des Plans – 353 – 326

Versicherungsmath. Gewinne/(Verluste) 908 – 628

Umrechnungsdifferenzen 8 – 17

Versicherungsprämien 265 284

Ein-/(ausbezahlte) leistungen, netto 164 364

Leistungsverpflichtung 31.12. – 12 458 – 12 390

Die nettovorsorgeverblindlichkeiten sind in der konsolidierten Bilanz zwecks Vereinfachung unter

den langfristigen anderen rückstellungen enthalten.

6 . 1 5 i a s 1 9a 7 5 : C 8 7

Veränderung des Vorsorgevermögens


marktwert des Planvermögens 1.1. 9 882 9 357

Erwartete Erträge aus Planvermögen 226 281

Versicherungsm. Gewinne/(Verluste) 378 – 35

Umrechnungsdifferenzen – 2 – 19

Versicherungsprämien – 265 – 284

Beiträge des arbeitgebers 604 620

Beiträge des Teilnehmer des Plans 353 326

Ein-/(ausbezahlte) leistungen, netto – 164 – 364

marktwert des Planvermögens 31.12. 11 012 9 882

6 . 1 5 i a s 1 9a 8 9 : C 9 7

Investitionskategorien

in % 2011 2010

aktien 2.3 1.9

obligationen 74.8 74.2

Immobilien 17.3 17.6

andere anlagen 5.6 6.3

Total Investitionen in % 100.0 100.0

113


6 . 1 5 i a s 1 9a 9 9 : C 1 1 7

Veränderung der bilanzierten Unterdeckung


nettovorsorgeverbindlichkeiten am 1.1. – 652 – 482

Vorsorgeaufwand – 910 – 828

Beiträge 604 620

Umrechnungsdifferenzen/Planerweiterung 4 38

nettovorsorgeverbindlichkeiten am 31.12. – 954 – 652

Versicherungsmathematische Annahmen

in % 2011 2010

Diskontierungssatz 2.9 2.9

Erwartete rendite auf dem ausgeschiedenen Vermögen 2.6 2.2

Erwartete rentenentwicklung 0.0 0.5

Durchschnittliche Salärsteigerungsraten 1.5 1.5

Durchschnittliche Personalfluktuationsraten 10.0 10.0

6 . 1 6 T R A D E PAYA B L Ea 2 0 : C 3 46 . 1 5 L i e f e r a n t e n - u n d ü b r i g e V e r b i n d l i c h k e i t e n

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

lieferantenverbindlichkeiten gegenüber Dritten 14 123 14 717

anzahlung von Kunden 12 344 2 852

Sonstige Verbindlichkeiten 11 952 6 804

abgrenzung Personalaufwand 6 861 6 440

abgrenzung Zinsaufwand 18 22

übrige abgrenzungen 4 351 6 300

Devisentermingeschäfte* 224 –

Total lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten 49 873 37 135

* vgl. Erläuterung 6.8

Anzahlungen von Kunden betreffen insbesondere grössere Kundenprojekte im Geschäftsbereich

Subsysteme. Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten unter anderem MWSt und Sozialabgaben.

Abgrenzungen für Personalaufwand betreffen nichtbezogene Ferien und Bonusrückstellungen.

114

E r l ä u t E r u n g E n z u r k o n s o l i d i E r t E n E r f o l g s r E c h n u n gi n t E r r o l l g r u p p E

7 E r l ä u t E r u n g E n z u r k o n s o l i d i E r t E n E R F O L G S R E C H N U N G

7 . 2 P E r s o n n E la 2 0 : C 3 5

7 . 1 P e r s o n a l a u f w a n d

Details zum Personalaufwand und Personalbestand


löhne und Gehälter 68 183 68 381

Sozialleistungen 10 409 10 553

aufwand für Personalvorsorge (vgl. Erläuterung 6.14) 1 623 1 755

übriger Personalaufwand 2 919 2 358

ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten an leitende Mitarbeiter 774 1 234

Total Personalaufwand 83 908 84 281

davon produktionsbezogener Personalaufwand 34 617 41 653

Durchschnittlicher Personalbestand 1 340 1 255

Im Berichtsjahr wurden insgesamt 2 084 eigene aktien (Vorjahr: 1 740) an leitende Mitarbeiter im rahmen von Bonus-

plänen zugeteilt, wovon 1 200 aktien (Vorjahr: 1 550 aktien) einer Verkaufseinschränkung von fünf Jahren (ab Datum der

Zuteilung) unterliegen. Die aktien wurden im Zeitpunkt der Zuteilung zum Marktwert bewertet.

7 . 2 P E r s o n n E la 3 7 : B 4 6

Optionsplan

am 3. März 2006 hatte der Verwaltungsrat einen Kaderoptionsplan für die nächsten fünf Jahre genehmigt. Im ersten

Halbjahr 2010 hat der Verwaltungsrat beschlossen, die laufzeit und Sperrfrist dieses optionsplans um zwei Jahre zu

verlängern. Die Verlängerung wurden nur denjenigen Mitarbeitern gewährt, die per 31. März 2010 in ungekündigtem

arbeitsverhältnis mit Interroll standen. Die Wertzunahme von CHF 0.7 Mio. wurde im Jahr 2010 dem Personalaufwand

belastet und den Kapitalreserven gutgeschrieben.

Die Eckwerte des geänderten optionsplans sind die folgenden:

laufzeit: 3. april 2006 – 30. September 2013 (vormals bis 30. September 2011)

Sperrfrist: 3. april 2006 – 2. april 2012 (vormals bis 2. april 2010)

ausübungsfrist: 3. april 2006 – 30. September 2013 (vormals bis 30. September 2011)

Bezugspreis: CHF 323.00 pro namenaktie Inrn

referenzpreis: Durchschnittspreis der Inrn aktie vom 27. März 2006 – 31. März 2006 abzüglich 4 %

Bezugsverhältnis: 1 option berechtigt zum Bezug von 1 namenaktie Inrn

ausgabepreis: CHF 15 pro option

115


7 . 2 P E r s o n n E la 4 8 : i 5 7

Die folgenden Bewegungen im optionsplan haben in den Berichtsjahren stattgefunden:

31.12.2011 zugeteilt ausgeübt verfallen 31.12.2010 zugeteilt ausgeübt 1.1.2010

ausstehende optionen 45 965 – 4 347 – 2 653 52 965 52 965

laufzeit bis 30.09.2013 45 965 45 965 45 965

laufzeit bis 30.09.2011 – – 4 347 – 2 653 7 000 52 965

davon gesperrt 45 965 45 965 52 965

davon frei verfügbar – – 2 653 – 4 347 7 000 –

7 . 2 P E r s o n n E la 5 9 : a 6 6

alle ausstehenden optionen wurden im Jahr 2006 zugeteilt. Der Marktwert am ausgabetag betrug CHF 4.7 Mio. (CHF

88.64 pro Option). Die Optionen wurden von den Arbeitnehmern bei der Ausgabe zu einem fixierten Preis erworben.

Die Kostenbeteiligung der arbeitnehmer betrug total CHF 0.8 Mio. (CHF 15 pro option). Die Bewertung der option er-

folgte nach der Binomialmethode und wurde durch ein spezialisiertes unternehmen vorgenommen. nebst den oben

aufgeführten Eckwerten der option wurden folgende, zusätzliche Parameter für die Bewertung bei der Zuteilung hinzu-

gezogen:

– risikofreier Zinssatz von 2.82 %

– Volatilität 25 %

– jährliche, unveränderte ausschüttung von CHF 6 pro Inrn

– gewichteter aktienkurs von CHF 337

Die optionen des Plans unterliegen keinen ausübungsbedingungen.

7 . 3 r da 2 0 : C 2 7

7 . 2 A u f w a n d f ü r F o r s c h u n g u n d E n t w i c k l u n g

Der aufwand für Forschung und Entwicklung betrug für die Berichtsjahre:


aufwand für Forschung und entwicklung 8 068 8 668

Die ausgaben für Forschung und Entwicklung dienen hauptsächlich der Erneuerung und Ergänzung des Produktange-

bots der Sparten und sind in den Positionen Personalaufwand, übriger Betriebsaufwand sowie abschreibungen auf

Sachanlagen enthalten. Es wurden keine Entwicklungsaufwendungen aktiviert, da die Bedingungen für eine aktivierung

gemäss IaS 38 nicht kumulativ erfüllt sind.

116


7 . 4 O T H E R E Y P E N S E Sa 2 0 : C 3 9

7 . 3 Ü b r i g e r B e t r i e b s a u f w a n d


Büro und administration 6 833 5 884

rückstellungen und Wertberichtigungen, netto 1 753 3 707

Verschiedene Steuern (exkl. Ertragssteuern) 1 365 1 193

Beratung, revision 3 334 3 993

Marketing 4 332 4 311

Fracht 8 388 8 467

Kommissionen, Debitorenverluste 1 965 3 535

Gebäudemieten 2 608 3 174

Gebäudeunterhalt 3 741 2 219

unterhalt von Produktionsanlagen und Werkzeugen 3 087 3 199

reisen und Transporte 5 168 4 857

Verbrauchsstoffe Produktion 3 544 3 334

Versicherungen 608 618

übrige aufwendungen 2 171 4 530

Verlust aus Veräusserung von Sach- und immateriellen anlagen 11 488

Total übriger Betriebsaufwand 48 908 53 509

7 . 5 O T H E R I N C O M Ea 2 0 : C 2 7 7 . 4 Ü b r i g e r B e t r i e b s e r t r a g


Ertrag aus Kommissionen, lizenzen und Fracht 8 947 8 674

Dienstleistungserträge 1 029 934

Erhaltene Subventionen 217 84

Total übriger Betriebsertrag 10 193 9 692

117


7 . 6 F I N A N C I A L R E S U LTa 2 0 : C 3 7

7 . 5 F i n a n z e r g e b n i s


Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften – 348 – 1 072

Realisierter Umrechnungsdifferenzen – 239 –

Zinsaufwand – 647 – 478

Finanzaufwand – 1 234 – 1 550

Währungsgewinne, netto 1 081 993

Realisierter Umrechnungsdifferenzen 53 –

Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften – 427

Zinsertrag 182 169

Finanzertrag 1 316 1 589

Finanzergebnis, netto 82 39

Der realisierte Effekt von Cash Flow Hedges wird unter dem übrigen Betriebsaufwand/-ertrag ver-

bucht (siehe auch 7.3 resp. 7.4). Per Ende beider Berichtsjahre waren keine Cash Flow Hedges

(vgl. Erläuterung 6.8) ausstehend. Der realisierte umrechnungsverlust vom Berichtsjahr ist auf die

Liquidierung der Firma Interroll DS Asia Pacific Co. Ltd. (Bangkok/Thailand) zurückzuführen.

Der realisierte umrechnungsgewinn ist auf die abschreibung eines Darlehen an Interroll Japan

Co. ltd. (Tokyo/Japan) mit eigenkapitalähnlichem Charakter zurückzuführen.

118


7 . 7 ta Xa 2 0 : C 4 0

7 . 6 E r t r a g s s t e u e r n

Komponenten des Steueraufwandes


laufende Steuern der Berichtsperiode 4 757 5 188

Laufende Steuern, die Vorperioden betreffen, netto –1 623 2 145

laufender Steueraufwand 3 134 7 333

Aus Veränderung von temporären Differenzen –856 –1 675

aus Steuersatzänderung –4 –86

aus Verwendung/(Zunahme) von aktivierten Verlustvorträgen 65 331

Bildung/(Auflösung) Wertberichtigung latenter Steueraktiven –50 98

Übrige Effekte 1 2

latenter Steueraufwand/(ertrag) –844 –1 330

Total ertragssteuern 2 290 6 003

Kapitalsteuern sind im übrigen Betriebsaufwand enthalten (vgl. Erläuterung 7.3).

latente Steuerverbindlichkeiten für Quellensteuern und sonstige Steuern auf nicht ausgeschütte-

ten Gewinne von CHF 0.2 Mio. (Vorjahr: CHF 0.2 Mio.) sind nicht erfasst. Der Quellensteuer unter-

liegende, ausschüttbare Gewinne werden in der regel in den entsprechenden Gesellschaften be-

lassen.

7 . 7 ta Xa 4 3 : C 5 9

Analyse des ausgewiesenen Steueraufwandes


Konzernergebnis vor ertragssteuern 20 483 20 426

Steueraufwand zum erwarteten Steuersatz von 20.1 % (2010: 20.1 %) 4 117 4 106

(Steuerbefreite Erträge)/nicht abzugsfähige aufwendungen, netto 87 –1 534

(Auflösung)/Bildung Wertberichtigung latenter Steueraktiven, netto –50 98

Steuersatzänderungen, netto –4 –86

Effekt aus abweichenden Steuersätzen von Gruppengesellschaften –119 889

(Steuergutschrift)/Steuerbelastung auf Vorjahresergebnissen, netto –1 623 2 145

(Verwendung von nicht aktivierten Verlustvorträgen)/auswirkung nicht aktivierter Steuerguthaben auf laufenden Verlusten, netto –147 387

Übrige Einflüsse 29 –2

ausgewiesener Steueraufwand (Total ertragssteuern) 2 290 6 003

Die Steueraufwandsanalyse basiert auf einem erwarteten Steuersatz für ein in der Schweiz ordent-

lich besteuertes unternehmen.

119


7 . 7 ta Xa 6 1 : E 8 1

Steuereffekt auf nicht aktivierten und aktivierten Verlustvorträgen

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

nICHT aKTIVIErT aKTIVIErT

nICHT aKTIVIErT aKTIVIErT

Verfall:

2011 378 –

2012 90 – 394 –

2013 585 – 759 –

2014 561 – 597 –

2015 43 – 40 –

2016 und später 19 485 257 20 501 409

unbeschränkt 5 572 2 567 3 631 2 490

Total 26 336 2 824 26 300 2 899

Positiver Steuereffekt 9 278 699 9 433 777

nicht aktivierbar –9 278 –9 433

latente Steueraktiven aus Verlustvorträgen 699 777

Auf den neuen Verlustvorträgen von CHF 2.8 Mio. resultierte im Jahr 2011 ein Steuereffekt von

CHF 0.8 Mio. Davon wurden keine latenten Steueraktiven kapitalisiert. Im Vorjahr ergaben

neue Verlustvorträge von CHF 1.6 Mio. einen Steuereffekt von CHF 0.6 Mio. der vollständig akti-

viert wurde.

latente Ertragssteueraktiven auf nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträgen sowie auf temporä-

ren Differenzen werden aktiviert, wenn eine Verrechnung mit künftigen steuerbaren Gewinnen

wahrscheinlich ist. aufgrund der absehbaren Möglichkeit zur Verrechnung werden im Jahr 2011 in

der Bilanz netto CHF 0.7 Mio. als latente Steueraktiven ausgewiesen (2010: CHF 0.8 Mio.). auf-

grund genehmigter Businesspläne erachtet Interroll die künftige Verrechnung als wahrscheinlich.

Bei den nichtaktivierten latenten Steuern auf Verlustvorträgen handelt es sich mehrheitlich um

Verlustvorträge von uS-amerikanischen Gesellschaften (anwendbarer Steuersatz ist in beiden Be-

richtsjahren 39 %).

120


7 . 7 ta Xa 8 5 : E 1 1 0

Zuordnung der latenten Steueraktiven/-verpflichtungen zu den Bilanzpositionen

in Tausend CHF 31.12.2011 31.12.2010

laTEnTE STEuEr- laTEnTE STEuEr-

aKTIVEn VErPFlICHTunGEn aKTIVEn VErPFlICHTunGEn

Immaterielle anlagen 334 755 2 279 3 202

Sachanlagen 200 2 716 248 3 162

Finanzanlagen – 22 – 9

Vorräte 239 122 271 139

aktivierte Verlustvorträge 699 – 777 –

Forderungen 88 302 144 210

Total aktiven 1 560 3 917 3 719 6 722

langfristige Verbindlichkeiten – – – 127

rückstellungen 813 297 1 156 473

Kurzfristige Verbindlichkeiten 118 36 218 84

übriges Fremdkapital 34 1 4 –

Total Fremdkapital 965 334 1 378 684

Verrechnung –1 810 –1 810 –4 276 –4 276

Total netto 715 2 441 821 3 130

Die Verrechnung von latenten Steueraktiven und latenten Steuerverpflichtungen erfolgt innerhalb

von und zwischen Gesellschaften, die als eine Steuereinheit veranlagt werden.

Die Reduktion der latenten Steueraktiven und -verpflichtungen, netto von CHF 0.7 Mio. (Vorjahr:

reduktion von CHF 1.1 Mio.) entspricht der Summe von latentem Steuerertrag von CHF 0.8 Mio.

(Vorjahr: Steuerertrag von CHF 1.3 Mio.) sowie Umrechnungsdifferenzen von CHF –0.1 Mio.

(Vorjahr: CHF 0.2 Mio.). Im Berichtsjahr erhöhten sich die latenten Steuerverbindlichkeiten zudem

durch den Kauf von konsolidierten Gesellschaften um CHF 0.3 Mio. Im Vorjahr wurden keine

Geschäftsaktivitäten im Sinne von IFrS 3 erworben.

Dem Eigenkapital wurden sowohl im Berichts als auch im Vorjahr laufende Steuern von

CHF 0.1 Mio. gutgeschrieben. In beiden Berichtsjahren wurden keine Steuern im sonstigen

Gesamtergebnis erfasst.

121


7 . 7 ta Xa 1 1 3 : E 1 3 1

Berichtigung Fehler in der Präsentation von Steuerrückstellungen in Vorjahren

Die Gruppe bewertet regelmässig die Steuerrisiken der Gruppengesellschaften. Die für die Deckung dieser risiken

gebildeten Rückstellungen und Abgrenzungen waren in der Vergangenheit in den latenten Steuerverpflichtungen ent-

halten. Diese Methodik führte zu korrekten abgrenzungen und Erfolgsausweisen, in der Darstellung der Bilanz aller-

dings zu einer Verschiebung zwischen den Positionen «latente Steuerverbindlichkeiten» (langfristiges Fremdkapital)

und «laufende Steuerverbindlichkeiten» (kurzfristiges Fremdkapital).

Die entsprechenden Vorjahreswerte sind in der vorliegenden Jahresrechnung erfolgsneutral angepasst worden. Dieser

Fehler in der Präsentation der Vorjahresbilanz hat keinen Einfluss auf das Eigenkapital, die Bilanzsumme oder die

ausgewiesenen Ergebnisse und ist daher im Gesamteinfluss als unwesentlich zu klassieren. Der Fehler wurde von der

früheren Revisionsstelle nie beanstandet. Aus Wesentlichkeitsgründen wurde auf die erweiterte Offenlegung gemäss

IaS 1.39 verzichtet.

Die angepasste Darstellung führt zu folgenden Verschiebungen innerhalb der Bilanz und der Erfolgsrechnung:

in Tausend CHF 31.12.2010 1.1.2010

Vor anPaSSunG

naCH anPaSSunG

Vor anPaSSunG

naCH anPaSSunG

Latente Steuerverpflichtungen 10 580 3 130 10 476 4 259

übrige langfristige Verbindlichkeiten 12 898 12 898 7 747 7 747

Total langfristige Verbindlichkeiten 23 478 16 028 18 223 12 006

Laufende Steuerverpflichtungen 5 805 13 255 6 359 12 576

übrige kurzfristige Verbindlichkeiten 54 523 54 523 58 087 58 087

Total kurzfristige Verbindlichkeiten 60 328 67 778 64 446 70 663

Total Fremdkapital 83 806 83 806 82 669 82 669

7 . 7 ta Xa 1 3 3 : C 1 3 8

in Tausend CHF 2010Vor

anPaSSunGnaCH

anPaSSunG

laufender Steueraufwand 6 100 7 333

latenter Steueraufwand –97 –1 330

Total ertragssteuern 6 003 6 003

122

w E i t E r E E r l ä u t E r u n g E n z u r k o n z E r n r E c h n u n gi n t E r r o l l g r u p p E

8 W E i t E r E E r l ä u t E r u n g E n z u r k o n z E r n r E C H n u n g

8 . 1 C o n t i n g E n t l i a B i l i t i E sa 2 0 : a 2 2

8 . 1 E v e n t u a l v e r b i n d l i c h k e i t e n

Die Interroll Gruppe hat per Ende 2011 gegenüber Drittparteien Garantien im umfang von CHF 0.5 Mio. im rahmen ei-

ner Projektabwicklung abgegeben. Es bestehen keine weiteren Eventualverbindlichkeiten.

8 . 2 T H I R D PA R T Y T R A N S AT I O N SA 2 0 : F 3 7

8 . 2 B e z i e h u n g e n z u n a h e s t e h e n d e n P e r s o n e n u n d G e s e l l s c h a f t e n

Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften

VoluMEn oFFEnE VErBInDlICHKEITEn

in Tausend CHF Kategorie 2011 2010 31.12.2011 31.12.2010

Materialeinkäufe a 2 311 3 326 349 605

Leistungsbeschaffung/Investitionen im IT-Bereich a 614 820 16 46

übrige ausgaben a+b 1 154 1 081 16 89

Total Beschaffungen 4 079 5 227 381 740

VoluMEn oFFEnE ForDErunGEn

in Tausend CHF Kategorie 2011 2010 31.12.2011 31.12.2010

Materialverkäufe a 6 675 6 604 1 232 1 054

übrige Einnahmen b 377 446 114 97

Total lieferungen und leistungen 7 052 7 050 1 346 1 151

8 . 2 T H I R D PA R T Y T R A N S AT I O N Sa 3 9 : B 4 4

Definition von nahestehenden Personen

nahestehende Personen bzw. Gesellschaften werden von der Interroll Gruppe in die folgenden Kategorien eingeteilt:

a) aktionäre der InTErroll HolDInG aG mit einem anteil von mehr als 3 % des Kapitals.

b) Mitglieder des Verwaltungsrates der INTERROLL HOLDING AG. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Ge-

sellschaften, die von einem Mitglied des Verwaltungsrates kontrolliert werden.

c) Mitglieder der Geschäftsleitung (GL) der Interroll Gruppe. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Gesell-

schaften, die von einem Geschäftsleitungsmitglied kontrolliert werden.

d) lokale Geschäftsleitungsmitglieder sowie direkt an sie berichtende Mitarbeiter. Bei dieser Gruppe werden nur für die

Gruppe wesentliche Transaktionen erwähnt.

123


8 . 2 T H I R D PA R T Y T R A N S AT I O N Sa 4 6 : C 5 6

Gesamtentschädigung an den Verwaltungsrat

Die Honorare an den Verwaltungsrat der InTErroll HolDInG aG sind im Jahr 2011 CHF 0.48 Mio. (2010: CHF 0.48

Mio.). Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrates gemäss Schweizerischem

Gesetz befindet sich im Anhang der INTERROLL HOLDING AG.

Gesamtentschädigung an die Konzernleitung


Saläre inkl. Boni 3 965 3 910

Personalvorsorge 543 577

Sonstige langfristige Vergütungen – –

aktienbasierte Entschädigungen 676 473

Total gesamtentschädigung an die Konzernleitung 5 184 4 960

8 . 2 T H I R D PA R T Y T R A N S AT I O N Sa 5 8 : a 5 9

Im Berichts- wie im Vorjahr wurden keine abgangsentschädigungen ausgerichtet oder Darlehen eingeräumt.

Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen der Konzernleitung nach Schweizerischem Recht be-

findet sich in den Erläuterungen des Jahresberichts der INTERROLL HOLDING AG.

124


8 . 3 L AT E R E V E N T Sa 2 0 : a 2 4

8 . 3 E r e i g n i s s e n a c h d e m B i l a n z s t i c h t a g

Die Konzernrechnung 2011 wurde am 5. März 2012 durch den Verwaltungsrat genehmigt und unterliegt noch der Ge-

nehmigung durch die Generalversammlung vom 11. Mai 2012.

Es sind keine weiteren Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2011 und dem 5. März 2012 eingetreten, welche eine

anpassung der Buchwerte von aktiven/Passiven der Gruppe zur Folge hätten oder gemäss IaS 10 zu erläutern wären.

8 . 4 s C o P Ea 2 0 : g 5 1

8 . 4 K o n s o l i d i e r u n g s k r e i s

name Standort (land) Zweck eigentümer grundkapital in 1 000 Anteil in %

Schweiz

Interroll Holding aG Sant’antonino (CH) F CHF 8 540.0

Interroll Sa Sant’antonino (CH) P HD CHF 100.0 100 %

Interroll (Schweiz) aG Sant’antonino (CH) S HD CHF 5 000.0 100 %

Interroll Management aG Sant’antonino (CH) F HD CHF 100.0 100 %

emea (ohne Schweiz)

Interroll Fördertechnik GmbH Wermelskirchen (DE) S DHo Eur 25.6 100 %

Interroll Engineering GmbH Wermelskirchen (DE) P DHo Eur 1 662.2 100 %

Interroll automation GmbH Sinsheim (DE) P/S DHo Eur 2 000.0 100 %

Interroll Holding GmbH Wermelskirchen (DE) F HD Eur 500.0 100 %

Interroll GmbH Wermelskirchen (DE) D HD Eur 25.0 100 %

Interroll Trommelmotoren GmbH Wermelskirchen (DE) P/S DHo Eur 77.0 100 %

Transtechnik GmbH Wassenberg (DE) P/S DHo Eur 25.6 100 %

Interroll SaS Saint-Pol-de-léon (Fr) F HDE Eur 2 808.0 100 %

Interroll SaS la roche sur Yon (Fr) P/S F Eur 2 660.0 100 %

Interroll SaS Saint-Pol-de-léon (Fr) S F Eur 61.0 100 %

Interroll nordic aS Hvidovre (DK) S DKP Eur 67.1 100 %

Interroll Joki aS, Hvidovre Hvidovre (DK) P HD Eur 2 013.8 100 %

Interroll ltd. Corby (GB) S HDE GBP 0.0 100 %

Interroll Engineering ltd. Corby (GB) D HDE GBP 0.1 100 %

Interroll España Sa Barbera del Valles (ES) S HDE/TI Eur 600.0 100 %

Interroll CZ sro. Breclav (CZ) S HDE CZK 1 000.0 100 %

Interroll Europe BV Emmeloord (nl) F HD Eur 90.8 100 %

Interroll Polska Sp.z.o.o. Warszaw (Pl) S HD PlZ 100.0 100 %

Interroll lojistik Sistemleri Istanbul (Tr) S HD TrY 1 000.0 100 %

Interroll Sa (Proprietary) ltd. Johannesburg (Za) P/S HD Zar 1 500.0 100 %

125


8 . 4 s C o P Ea 2 2 : g 2 2

name Standort (land) Zweck eigentümer grundkapital in 1 000 Anteil in %

8 . 4 s C o P Ea 5 2 : g 6 7

amerika

Interroll Corporation Wilmington/n.C. (uS) P/S HD uSD 65.0 100 %

Interroll automation llC Jeffersonville (US) P/S HD uSD 0.1 100 %

Interroll Dynamic Storage Inc. Hiram/atlanta (uS) P/S HD uSD 0.0 100 %

Interroll Canada ltd. aurora (Ca) P/S HD CaD 1 720.0 100 %

Interroll Components Canada ltd. Concord (Ca) P/S HD CaD 0.1 100 %

Interroll logistica ltda Pindamonhangaba/S. Paolo (Br) P/S E Brl 1 000.0 100 %

Asien und Pazifik

Interroll (asia) Pte. ltd. Singapur (SG) P/S HDE SGD 18 625.0 100 %

Interroll Suzhou Co. ltd. Suzhou (Cn) P/S SGP CnY 42 490.2 100 %

Interroll australia Pty. ltd. Victoria (au) S HD auD 51.2 100 %

Interroll (Thailand) Co. ltd. Bangkok (TH) P/S SGP/HD THB 100 000.0 100 %

Interroll Japan Co. ltd. Tokio (JP) S HD JPY 10 000.0 100 %

Interroll (Korea) Corporation Seoul (Kr) P/S SGP/HD KrW 1 500 000.0 100 %

8 . 4 s C o P Ea 6 9 : g 7 1

aktivität: P = Produktion, S = Vertrieb, F = Holding/Finanzgesellschaft, D = inaktiv

Eigentümer: HD = InTErroll HolDInG aG, HDE = Interroll Europe BV, TI = Interroll Sa, DHo = Interroll Holding GmbH, DKP = Interroll Joki aS,

F = Interroll SaS, Saint-Pol-de-léon, E = Interroll España Sa, SGP = Interroll (asia) Pte. ltd., Singapur

8 . 4 s C o P Ea 7 3 : a 7 6

Bewegungen im Konsolidierungskreis 2011

Mitte 2011 wurde in Istanbul die Verkaufsgesellschaft Interroll lojistik Sistemleri Tic. ltd. Sti. gegründet, die dann die

Verkaufsaktivitäten für den Markt Türkei und Mittlerer osten übernommen hat. Im Dezember 2011 wurde die Interroll DS

Asia Pacific Co. Ltd. in Bangkok/Thailand definitiv liquidiert.

Bewegungen im Konsolidierungskreis 2010

Die Aktiven und Verpflichtungen der zum Konsolidierungskreis gehörenden Inroll Ltd. auf den britischen Jungferninseln

wurden per 1. Juni 2010 in die Interroll (Schweiz) aG integriert. Die Inroll ltd. wurde anschliessend liquidiert. Im weite-

ren wurde die Interroll Holding a/S mit ihrer Tochtergesellschaft Interroll Joki a/S per Ende Mai 2010 fusioniert. Ebenso

wurde die Interroll Financial Canada ltd. in aurora/Toronto mit ihrer Tochtergesellschaft Interroll Components Canada

Ltd., Concord/Toronto per 1. Januar 2010 fusioniert. Die Aktiven der Firma Interroll DS Asia Pacific Co., Thailand wurden

in die Firma Interroll (Thailand) Co., Bangkok übertragen. Die Interroll (Malaysia) SDn BHD wurden vor Jahresende

2010 liquidiert. Weitere Erläuterungen zu änderungen im Konsolidierungskreis sind in Kapitel 4 enthalten.

126

B E r i c h t d E r r E v i s i o n s s t E l l Ei n t E r r o l l g r u p p E

9 B E R I C H T D E R R E V I S I O N S S T E L L E

B e r i c h t d e r R e v i s i o n s s t e l l e a n d i e G e n e r a l v e r s a m m l u n g z u r K o n z e r n r e c h n u n g 2 0 1 1

als revisionsstelle haben wir die Konzernrechnung der InTErroll HolDInG aG, bestehend

aus Bilanz, Erfolgsrechnung, Gesamtergebnisrechnung, Geldflussrechnung, Eigenkapital-

nachweis und anhang (Seiten 68 bis 125), für das am 31. Dezember 2011 abgeschlossene

Geschäftsjahr geprüft.

Verantwortung des Verwaltungsrates

Der Verwaltungsrat ist für die aufstellung der Konzernrechnung in übereinstimmung mit den Inter-

national Financial reporting Standards (IFrS) und den gesetzlichen Vorschriften verantwortlich.

Diese Verantwortung beinhaltet die ausgestaltung, Implementierung und aufrechterhaltung eines

internen Kontrollsystems mit Bezug auf die aufstellung einer Konzernrechnung, die frei von

wesentlichen falschen angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist

der Verwaltungsrat für die auswahl und die anwendung sachgemässer rechnungslegungs-

methoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.

Verantwortung der Revisionsstelle

unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Konzernrechnung

abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz

und den Schweizer Prüfungsstandards sowie den International Standards on auditing vorgenommen.

nach diesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir hinrei-

chende Sicherheit gewinnen, ob die Konzernrechnung frei von wesentlichen falschen angaben ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungs-

nachweisen für die in der Konzernrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen angaben. Die

Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst

eine Beurteilung der risiken wesentlicher falscher angaben in der Konzernrechnung als Folge von

Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser risiken berücksichtigt der Prüfer das

interne Kontrollsystem, soweit es für die aufstellung der Konzernrechnung von Bedeutung ist, um

die den umständen entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein Prü-

fungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst

zudem die Beurteilung der angemessenheit der angewandten rechnungslegungsmethoden,

der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtdarstellung

der Konzernrechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise

eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.

127

B E r i c h t d E r r E v i s i o n s s t E l l Ei n t E r r o l l g r u p p E

Prüfungsurteil

nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung für das am 31. Dezember 2011

abgeschlossene Geschäftsjahr ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Ver-

mögens-, Finanz- und Ertragslage in übereinstimmung mit den International Financial reporting

Standards (IFrS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Sonstiger Sachverhalt

Der konsolidierte abschluss der InTErroll HolDInG aG für das am 31. Dezember 2010

endende Geschäftsjahr wurde von einer anderen revisionsstelle geprüft, die am 3. März 2011 ein

nicht modifiziertes Prüfungsurteil zu diesem Abschluss abgegeben hat.

Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher Vorschriften

Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen anforderungen an die Zulassung gemäss revisions-

aufsichtsgesetz (raG) und die unabhängigkeit (art. 728 or und art. 11 raG) erfüllen und keine

mit unserer unabhängigkeit nicht vereinbare Sachverhalte vorliegen.

In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890

bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes

Kontrollsystem für die Aufstellung der Konzernrechnung existiert.

Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers aG

urs Honegger Martin Graf

Revisionsexperte Revisionsexperte

leitender revisor

Zürich, 5. März 2012

129

J a h r e s r e c h n u n g d e r I n T e r r O L L h O L d I n g a g I n h a L T

Jahresrechnung der INTERROLL HOLDING AG

I n h a l t

1 Jahresrechnung der IntERROll hOlDInG aG 130

1.1 Bilanz 130

1.2 Erfolgsrechnung 131

1.3 Eigenkapitalnachweis 131

2 allgemeine angaben zur Jahresrechnung 132

2.1 Rechnungslegung 132

2.2 Bewertungsgrundsätze 132

3 Erläuterungen zur Jahresrechnung 133

3.1 Eigene aktien und Optionen 133

3.2 Beteiligungen 133

3.3 Darlehen an Konzerngesellschaften 134

3.4 Darlehen von Konzerngesellschaften 134

3.5 Rückstellung für Beteiligungsrisiken 135

3.6 Eigenkapital 135

3.7 Eventualverbindlichkeiten 136

4 Weitere angaben gemäss Schweizerischem Recht 137

4.1 Risikomanagement 137

4.2 Internes Kontrollsystem 137

4.3 Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrates 138

4.4 Vergütungen und Beteiligungen der Geschäftsleitung 139

5 antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes 141

6 Bericht der Revisionsstelle 142

130

J a h r e s r e c h n u n gI n T e r r O L L h O L d I n g a g

1 J a h r e s r e c h n u n g d e r I n T e r r O L L h O L d I n g a g

1 . 1 B i l a n z

in tausend ChF siehe Erläuterungen* 31.12.2011 31.12.2010

a K T I V e n

Flüssige Mittel 5 753

Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften 819 429

Forderungen gegenüber Dritten 79 43

Eigene aktien 3.6 17 138 24 698

Total Umlaufvermögen 18 041 25 923

Beteiligungen 213 169 212 974

Darlehen an Konzerngesellschaften 3.3 11 930 9 505

Total Anlagevermögen 225 099 222 479

Total Aktiven 243 140 248 402

e I g e n - u n d F r e M d K a P I Ta L

Verbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften 337 231

Verbindlichkeiten gegenüber Dritten 109 79

Passive Rechnungsabgrenzung 1 205 864

Total kurzfristiges Fremdkapital 1 651 1 174

Darlehen von Konzerngesellschaften 3.4 2 209 11 929

Rückstellung für Darlehens- und Beteiligungsrisiken 3.5 110 771 110 771

Übrige Rückstellungen 804 804

Total langfristiges Fremdkapital 113 784 123 504

aktienkapital 3.6 8 540 8 540

Reserven aus Kapitaleinlagen 3.6 19 616 19 078

allgemeine gesetzliche Reserve 5 209 5 209

Reserve für eigene aktien 3.6 21 018 27 959

Bilanzgewinn 73 322 62 938

Total Eigenkapital 127 705 123 724

Total Eigen- und Fremdkapital 243 140 248 402

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem anhang der Jahresrechnung zu entnehmen.

1.1-BSa20:D59

131

J a h r e s r e c h n u n gI n T e r r O L L h O L d I n g a g

1 . 2 e r f o l g s r e c h n u n g


Beteiligungsertrag 10 091 5 877

lizenzertrag 2 654 2 731

Übriger Betriebsertrag 728 4 923

Finanzertrag 607 3 603

Total Ertrag 14 080 17 134

Beteiligungsaufwand – 212 – 18 725

administrationsaufwand – 385 – 339

Personalaufwand – 1 685 – 1 325

Übriger Betriebsaufwand – 2 989 – 2 638

Finanzaufwand – 860 – 416

Total Aufwand – 6 131 – 23 443

Erfolg vor Ertragssteuern 7 949 – 6 309

Ertragssteuern – 2 – 6

Ergebnis 7 947 – 6 315

1.2-Pla20:C40

1.3-EQUItYMOVa20:G35

1 . 3 e i g e n k a p i t a l n a c h w e i s

in tausend ChF aKtIEnKaPItal

* RESERVEn aUS KaPItal-

EInlaGEnGESEtzlIChE

RESERVEnRESERVE FÜR

EIGEnE aKtIEn BIlanzGEWInn TOTAL

Stand 1.1.2010 12 810 19 078 5 209 32 386 64 826 134 309

Ergebnis 2010 – 6 315 – 6 315

nennwertrückzahlung – 4 270 – 4 270

Veränderung Reserve für eigene aktien – 4 427 4 427 –

Stand 31.12.2010 8 540 19 078 5 209 27 959 62 938 123 724

Ergebnis 2011 7 947 7 947

ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen – 3 966 – 3 966

zuweisung an Reserven aus Kapitaleinlagen* 4 504 – 4 504 –

Veränderung Reserve für eigene aktien – 6 941 6 941 –

Stand 31.12.2011 8 540 19 616 5 209 21 018 73 322 127 705

* Die höhe der Reserven aus Kapitaleinlagen wurde von der Eidg. Steuerverwaltung noch nicht bestätigt.

132

a L L g e m e I n e a n g a b e n z u r J a h r e s r e c h n u n gI n T e r r O L L h O L d I n g a g

2 a L L g e M e I n e a n g a B e n z u r J a h r e s r e c h n u n g

2 . 1 r e c h n u n g s l e g u n g

Fristigkeiten

Dem Umlaufvermögen werden aktiven zugeordnet, die entweder im ordentlichen Geschäftszyklus

der Gesellschaft realisiert oder konsumiert werden oder zu handelszwecken gehalten werden. alle

übrigen aktiven werden dem anlagevermögen zugeordnet.

Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die die Gesellschaft im

Rahmen des ordentlichen Geschäftszyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen

gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanz stichtag fällig werden. Alle übrigen Verpflichtun-

gen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.

Fremdwährungsumrechnung

transaktionen in Fremdwährungen werden zum tageskurs zum zeitpunkt der transaktion

umgerechnet. Kursgewinne und – verluste, die sich bei abschluss dieser transaktionen ergeben,

werden in der zeile Finanzaufwand resp. Finanzertrag erfolgswirksam erfasst. Die per 31. Dezem-

ber in Fremdwährung gehaltenen monetären aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs

umgerechnet. Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls

in die Erfolgsrechnung, ausser die nicht realisierten Gewinne, die zurückgestellt werden.

2 . 2 B e w e r t u n g s g r u n d s ä t z e

Flüssige Mittel, Forderungen und Verbindlichkeiten

Flüssige Mittel werden zum nominalwert ausgewiesen. Forderungen werden zum nominalwert

abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert. Verbindlichkeiten werden zum nominalwert

ausgewiesen. Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften entstehen aus leistungen der

IntERROll hOlDInG aG und den entsprechenden in Rechnung gestellten zinsen und lizenzge-

bühren. Diese leistungen werden periodengerecht abgegrenzt.

eigene aktien und Optionen

Eigene Aktien und Optionen auf eigene Aktien werden zum Anschaffungswert oder tieferen

Marktwert bilanziert.

darlehen

langfristige aktivdarlehen werden zum nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen

ausgewiesen. langfristige Passivdarlehen werden zum nominalwert ausgewiesen.

Beteiligungen

Beteiligungen sind zum Anschaffungswert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert. All-

gemeinen Beteiligungs risiken wird in Form von zusätzlichen Rückstellungen Rechnung getragen.

Passive rechnungsabgrenzung

Passive Abgrenzungen betreffen primär (zum Nominalwert ausgewiesene) aufgelaufene

Darlehenszinsen sowie abgegrenzte Verwaltungsratshonorare.

133

e r L ä u T e r u n g e n z u r J a h r e s r e c h n u n gI n T e r r O L L h O L d I n g a g

3 e r L ä u T e r u n g e n z u r J a h r e s r e c h n u n g

3 . 1 e i g e n e a k t i e n u n d O p t i o n e n

Im Geschäftsjahr hat die Gesellschaft 12 713 eigene aktien zu einem durchschnittlichen Preis von

CHF 395 verkauft (Vorjahr: 6 085 zum Durchschnittspreis von CHF 356). Im Berichtsjahr erwarb

die Gesellschaft 3 149 Aktien (Vorjahr keine). Die Gesellschaft hielt per Ende 2011 60 099 eigene

Aktien mit einem Buchwert von CHF 21.0 Mio. (2010: 74 400 eigene Aktien zum Buchwert von

CHF 24.7 Mio.). Es besteht eine Reserve für eigene Aktien von CHF 21.0 (Vorjahr: CHF 28.0 Mio.),

die dem Anschaffungswert der eigenen Aktien entspricht. Per Ende 2011 dienten 45 965 eigene

Aktien der Sicherstellung des Kaderoptionsplanes (im Jahr 2010 dienten 52 965 zu diesem Zweck,

vgl. Erläuterung zur Konzernrechnung, 7.1). Im Berichtsjahr wurden 2 653 (keine im Vorjahr)

aktien zum ausübungspreis von ChF 323 aus dem Optionsplan verkauft.

2 084 Aktien (Vorjahr: 1 740) mit einem Marktwert von CHF 0.7 Mio. (Vorjahr: CHF 0.5 Mio.) wurden

Mitarbeitenden zugeteilt.

3 . 2 B e t e i l i g u n g e nEine Übersicht über die wesentlichen durch die IntERROl hOlDInG aG direkt oder indirekt

gehaltenen Beteiligungen befindet sich im Kapitel «8.4 – Konsolidierungskreis».

2.3OWnShaRESa20:a28

134


2.4lOanSa20:C27

3 . 3 d a r l e h e n a n K o n z e r n g e s e l l s c h a f t e n

Folgende zinssätze kamen zur anwendung: tiefster höchster

Im Jahr 2011 0.00 % 6.00 %

Im Jahr 2010 0.00 % 6.00 %

Die Darlehen an Konzerngesellschaften sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per

Ende Jahr waren Darlehen in Höhe von CHF 11.9 Mio. (2010: CHF 9.5 Mio.) ausstehend. Darlehen

in der Höhe von CHF 2.8 Mio. waren im Jahr 2011 (Vorjahr: CHF 4.2 Mio.) wertberichtigt.

2.6-loansa20:C29

3 . 4 d a r l e h e n v o n K o n z e r n g e s e l l s c h a f t e n

Folgende zinssätze kamen zur anwendung: tiefster höchster

Im Jahr 2011 0.00 % 5.50 %

Im Jahr 2010 0.00 % 5.00 %

Die Darlehen von Konzerngesellschaften sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar.

Per Ende 2011 waren Darlehen in Höhe von CHF 2.2 Mio. (2010: CHF 11.9 Mio.) ausstehend.

135


3 . 5 r ü c k s t e l l u n g f ü r B e t e i l i g u n g s r i s i k e n

Im Jahr 2003 und 2008 wurden konzerninterne Umfinanzierungen vorgenommen, die zu einer

buchmässigen Realisierung eines Mehrwertes führten. Deshalb wurde eine pauschale Rückstel-

lung für Beteiligungsrisiken gebildet, die den Beteiligungen und Konzerndarlehen zugewiesen

ist. Dadurch ist sichergestellt, dass das Eigenkapital der holding im Vergleich zum konso lidierten

Eigenkapital angemessen ausgewiesen ist.

3 . 6 e i g e n k a p i t a l

zusammensetzung des aktienkapitals

Das aktienkapital besteht aus 854 000 voll einbezahlten namenaktien mit einem nennwert von je

CHF 10 (Vorjahr: CHF 10). Jede Aktie ist in gleichem Masse stimm- und dividendenberechtigt.

Wichtige aktionäre (mindestens 3 % des aktienkapitals)

Die nachstehende tabelle zeigt die anzahl aktien/Beteiligung der wichtigsten aktionäre in anzahl

aktien und in Prozent.

31.12.2011 31.12.2010

aktionär/aktionärsgruppe anzahl aKtIEnBEtEIlIGUnG

In % anzahl aKtIEnBEtEIlIGUnG

In %

D. Specht und Familie 108 845 12.75 108 645 12.72

B. Ghisalberti/E. Moreschi und Familie 112 743 13.20 112 743 13.20

n. axmann und Familie 39 017 4.57 39 017 4.57

Sarasin Investmentfonds aG 83 594 9.79 85 215 9.98

Corisol holding aG 22 013 2.58 43 832 5.13

Publikum (Floating) 487 788 57.12 464 548 54.40

Total 854 000 100.00 854 000 100.00

2.8-EQUItYa20:E36

2.8-EQUItYa41:a42

2.8-EQUItYa44:a45

reserven aus Kapitaleinlagen (agio)

Durch die aktienkapitalerhöhung anlässlich des Börsengangs im Geschäftsjahr 1997 hat die

Gesellschaft Kapitalreserven von ChF 28.5 Mio. vereinnahmt. Von den Kapitalreserven wurden die

Kosten des Börsengangs (CHF 9.4 Mio.) in Abzug gebracht. Im Jahr 2011 wurde aus den Kapital-

reserven ChF 4.0 entnommen und an die aktionäre ausgeschüttet. aus dem Bilanzgewinn wurden

ChF 4.5 Mio. den Kapitalreserven zugewiesen. Diese zuweisung wurde von der Eidgenössischen

Steuerverwaltung noch nicht bestätigt.

reserve für eigene aktien

Die Reserve für eigene Aktien entspricht dem Anschaffungswert der gehaltenen eigenen Aktien

(vgl. Erläuterung 3.2).

136


3 . 7 e v e n t u a l v e r b i n d l i c h k e i t e n

Die IntERROll hOlDInG aG garantiert für maximal ChF 42 Mio. die Mitbenützung bestehender

Kreditlimiten seitens der Interroll (Schweiz) AG.

Ferner hat die IntERROll hOlDInG aG zugunsten folgender Konzerngesellschaften Patronats-

erklärungen ausgestellt:

Land Gesellschaft

Deutschland Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)

Frankreich Interroll SaS, La Roche sur Yon (FR)

Schweiz Interroll (Schweiz) AG, Sant’Antonino (CH)

Kanada Interroll Canada Ltd., Aurora (CA)

Interroll Components Canada Ltd., Concord (CA)

Die IntERROll hOlDInG aG haftet solidarisch für die Mehrwertsteuerschulden aller schweizeri-

schen Konzerngesellschaften gegenüber der Eidgenössischen Steuerverwaltung.

2.9COntlIaBa20:B32

137

W e I T e r e a n g a b e n g e m ä s s s c h W e I z e r I s c h e m r e c h TI n T e r r O L L h O L d I n g a g

4 W e I T e r e a n g a B e n g e M ä s s s c h W e I z e r I s c h e M r e c h T

4 . 1 r i s i k o m a n a g e m e n t

Das Risikomanagement koordiniert und überwacht die Prozesse für die Erfassung und Beur-

teilung der mit dem Geschäft verbundenen Risiken. Der Verwaltungsrat wird regelmässig über art,

Umfang, Einschätzung und getroffene Gegenmassnahmen in Bezug auf die Risiken informiert.

Die bestehenden Prozesse für eine frühzeitige Identifikation der Risiken und zur Risikominderung

werden vom Verwaltungsrat als zufriedenstellend beurteilt.

4 . 2 I n t e r n e s K o n t r o l l s y s t e m

Der Verwaltungsrat sowie die Konzernleitung sind für die Einrichtung und aufrechterhaltung

angemessener Kontrollen für die interne Finanzberichterstattung verantwortlich. Das interne Kon-

trollsystem der IntERROll hOlDInG aG sowie der Interroll Gruppe wurde konzipiert, um der

Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat angemessene Sicherheit hinsichtlich der zuverlässig-

keit der Finanzberichterstattung zu erlauben und einen möglichst sicheren Einblick in die

Jahresrechnung der IntERROll hOlDInG aG, sowie der Erstellung einer den tatsächlichen

Verhältnissen entsprechenden Darstellung der publizierten Konzernrechnung zu gewährleisten.

Jedes interne Kontrollsystem, wie gut auch immer konzipiert, hat inhärente Grenzen. Daher

können auch diejenigen Systeme, die für wirksam befunden wurden, Fehler nicht unbedingt ver-

hindern bzw. aufdecken und lediglich angemessene Sicherheit hinsichtlich der Erstellung und

Darstellung von abschlüssen bieten. Des Weiteren sind Projektionen des Urteils über die Wirksam-

keit für künftige Perioden mit dem Risiko behaftet, dass Kontrollen gegebenenfalls wegen

veränderter Verhältnisse unzureichend werden oder sich der Grad der Einhaltung der Richtlinien

und Verfahren verschlechtert.

Die Geschäftsleitung der Interroll Gruppe sowie der Verwaltungsrat beurteilten die Wirksamkeit

der internen Kontrollen für die Finanzberichterstattung per 31. Dezember 2011. Sie kamen zum

Schluss, dass die Interroll Gruppe per 31. Dezember 2011 über genügend wirksame interne

Kontrollen für die Finanzberichterstattung verfügte (weitere Information dazu befinden sich im An-

hang der Konzernrechnung, 3. – Risikomanagement).

138


Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrates (VR) sowie die Anzahl der per Jahresende gehaltenen Aktien

werden in Übereinstimmung mit OR 663bis und OR 663c offengelegt. Die Gesamtentschädigungen betrugen:

4 . 3 V e r g ü t u n g e n u n d B e t e i l i g u n g e n d e s V e r w a l t u n g s r a t e s

Vergütung und aktienbesitz des Verwaltungsrates

3.3COMPBODa20:a22

in tausend ChF BaR aKtIEn/

OPtIOnEn VORSORGE-

lEIStUnGEn* ÜBRIGE

lEIStUnGEn TOTAL

VERGüTUNG

anzahl aKtIEn PER

31.12. StIMMREChtS-

antEIl In %

Kurt Rudolf

2011 P, CC 150 17 167 800 0.11

2010 P, CC 150 17 167 800 0.12

Urs Tanner

2011 VP 75 12 87 60 0.01

2010 VP 75 12 87 60 0.01

Paolo Bottini

2011 aC 50 7 57 20 0.00

2010 aC 50 7 57 20 0.00

Philippe Dubois

2011 aC 50 7 57 100 0.01

2010 aC 50 7 57 100 0.02

Horst Wildemann

2011 CC 50 6 56 – 0.00

2010 CC 50 6 56 – 0.00

Marco Ghisalberti

2011 50 7 57 112 743 14.97

2010 50 7 57 112 743 17.42

Ingo Specht

2011 – – – 108 845 14.45

2010 – – – 108 645 16.79

Total Verwaltungsrat

2011 425 – 56 – 481 222 568 29.56

2010 425 – 56 – 481 222 368 34.36

3.3COMPBODa24:J48

P : Präsident des VR aC :audit CommitteeVP : Vizepräsident des VR CC :Vergütungsausschuss

* Die Vorsorgeleistungen beinhalten die arbeitnehmer- und arbeitgeberbeiträge an die ahV/IV.

Optionsbesitz des Verwaltungsrates

Der Verwaltungsrat besitzt keine Optionen zum Bezug von aktien der IntERROll hOlDInG aG.

3.3COMPBODa49:F55

139


Die Entschädigungen der Mitglieder der Geschäftsleitung sowie die anzahl der per Jahresende gehaltenen aktien

werden in Übereinstimmung mit OR 663bis und OR 663c offengelegt. Die Gesamtentschädigungen betrugen:

4 . 4 V e r g ü t u n g e n u n d B e t e i l i g u n g e n d e r g e s c h ä f t s l e i t u n g

gesamtentschädigung der geschäftsleitung

VERGütUNG (NEttO)aKtIEnBaSIERtE

EntSChäDIGUnG

FIx VaRIaBEl* aKtIEn** OPtIOnEn VORSORGE- lEIStUnGEn

ÜBRIGE lEIStUnGEn

TOTAL VERGüTUNG

CEO (höchster Betrag)

2011 595 867 315 – 456 41 2 274

2010 595 826 273 – 387 41 2 122

übrige Geschäftsleitung

2011 1 468 624 234 – 337 71 2 734

2010 1 589 532 80 – 500 74 2 775

Total Geschäftsleitung

2011 2 063 1 491 549 – 793 112 5 008

2010 2 184 1 358 353 – 887 115 4 897

3.4COMPMGta20:a21a23:I33a35:B36

* Die Differenz zwischen der im Vorjahr erfassten Rückstellung und den effektiv bezahlten Boni wird mit der vorgesehenen variablen Vergütung im Berichtsjahr verrechnet.** Im Berichtsjahr wurden insgesamt 1 550 (Vorjahr: 1 550) Aktien zugeteilt. 1 200 Aktien (Vorjahr: 1 550 Aktien) können ab Zuteilungsdatum für einen Zeitraum von jeweils

fünf Jahren nicht veräussert werden. Die aktienbasierten Entschädigungen entsprechen dem Steuerwert.

trotz der neuen Gruppenorganisation ab dem 1.1.2011 und somit der neu zusammengesetzten Konzernleitung hat

sich die Gesamtsumme der Vergütung der Gruppenleitung im Vergleich zum Vorjahr auch in lokaler Währung nicht

wesentlich verändert. Bei den bestehenden Konzernleitungsmitgliedern gab es zum Vorjahr keine änderung im festen

Gehaltsanteil und keine wesentlichen änderungen im variablen Gehaltsanteil.

erläuterung zur Berechnungsmethode und weitere Informationen zur gesamtentschädigung

Die Berechnungmethode nach IFRS weicht in zwei Punkten von der Berechnung der Vergütungen und Beteiligungen

des Verwaltungsrates und der Konzernleitung gemäss OR 663bis und OR 663c ab:

a) Die Entschädigung für Geschäftsfahrzeuge erfolgt nach IFRS aufgrund der in der Jahresrechnung erfassten auf-

wendungen inklusive der Abschreibungen/Leasingraten. Nach OR werden monatlich 0.8 % des Anschaffungswertes

der Fahrzeuge berechnet.

b) aktienbasierte Vergütungen werden nach IFRS am tag der zuteilung zum Marktwert ermittelt. nach OR werden

aktien zum Steuerwert bewertet, der sich aus dem Marktwert ableitet. In Folge der eingeräumten Sperrfrist reduziert

sich der Steuerwert gegenüber dem Marktwert abhängig von der definierten Sperrfrist.

Der Unterschied von CHF 0.18 Mio. (Vorjahr: CHF 0.16 Mio.) betraf Geschäftsfahrzeuge (CHF 0.05 Mio., Vorjahr:

CHF 0.04 Mio.) sowie aktienbasierte Vergütungen (CHF 0.13 Mio., Vorjahr: CHF 0.12 Mio.).

3.4COMPMGta37:F49

140


3.4COMPMGta49:F66

aktien- und Optionsbesitz der geschäftsleitungsmitglieder

Die von den Mitgliedern der Geschäftsleitung gehaltenen aktien und Optionen waren die Folgenden:

aKtIEn PER 31.12. OPtIOnEn PER 31.12.

2011 2010 2011 2010

Paul zumbühl 12 598 11 398 10 000 10 000

Jürg häusermann 950 950 3 340 3 340

Dr. Ralf Garlichs – – 2 500 2 500

Dr. Christoph Reinkemeier – n/a – n/a

Jens Karolyi – n/a – n/a

tim McGill 2 036 n/a 1 800 n/a

Kwang-heng Seng 220 220 1 200 1 200

Dr. heinrich Droste n/a 532 n/a 2 970

Didier lermite n/a – n/a 2 970

Total 15 804 13 100 18 840 22 980

Mit der Einführung der neuen Organisationsstruktur sind Dr. heinrich Droste und Didier lermite aus der Geschäftslei-

tung der Interroll Gruppe ausgeschieden.

141

a n T r a g ü b e r d I e V e r W e n d u n g d e s b I L a n z g e W I n n e sI n T e r r O L L h O L d I n g a g

5 a n T r a g ü B e r d I e V e r W e n d u n g d e s B I L a n z g e W I n n e s

Verwendung Bilanzgewinn

Der Verwaltungsrat beantragt der Generalversammlung, den Bilanzgewinn per Ende des Berichts-

jahres wie folgt zu verwenden:


Ergebnis 7 947 –6 315

Übertrag Bilanzgewinn aus Vorjahr 62 938 64 826

Veränderung Reserve für eigene aktien 6 941 4 427

zuweisung an Reserven aus Kapitaleinlagen –4 504 –

Vortrag auf neue Rechnung 73 322 62 938

Vorschlag zur ausschüttung aus reserven aus Kapitaleinlagen

Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung an Stelle einer Dividende eine ausschüttung

aus den Reserven aus Kapitaleinlagen von CHF 7 pro Aktie (Vorjahr: CHF 5) vor. Die Entrich-

tung der ausschüttung würde im Falle der annahme des antrages des Verwaltungsrates in der

Folgewoche zur Generalversammlung 2012 erfolgen.


Vortrag Reserven aus Kapitaleinlagen aus Vorjahr 19 078 19 078

zuweisung aus Bilanzgewinn* 4 504 –

ausschüttung von ChF 5.00 im Jahr 2011 –3 966 –

Ausschüttbare Reserven aus Kapitaleinlagen 19 616 19 078

Vorschlag ausschüttung von ChF 7.00 je aktie im Jahr 2012** –5 558 –

Vortrag Reserven aus Kapitaleinlagen auf neue Rechnung 14 058 19 078

* Die zuweisung an die Reserven aus Kapitaleinlagen wie auch der Gesamtbetrag wurde von der Eidg. Steuerverwaltung noch nicht

bestätigt.** Sämtliche aktien, die von der Interroll holding aG oder ihrer tochtergesellschaften gehalten werden, sind nicht stimm- und

dividendenberechtigt. Die anzahl dividendenberechtigter aktien kann sich aufgrund der ausübung von Optionen bzw. durch Veränderung

der anzahl eigener gehaltener aktien erhöhen oder verringern. Die maximale anzahl dividendenberechtigter aktien beträgt 854 000.

Der maximale Gesamtbetrag der ausschüttung beträgt somit ChF 5.98 Mio. Der aufgeführte Betrag von ChF 5.6 Mio. basiert auf den am

5. März 2012 ausstehenden aktien.

3.4COMPMGta20:C44a45:B46

142

b e r I c h T d e r r e V I s I O n s s T e L L eI n T e r r O L L h O L d I n g a g

6 B e r I c h T d e r r e V I s I O n s s T e L L e

B e r i c h t d e r r e v i s i o n s s t e l l e a n d i e g e n e r a l v e r s a m m l u n g z u r J a h r e s r e c h n u n g 2 0 1 1

als Revisionsstelle haben wir die Jahresrechnung der IntERROll hOlDInG aG, bestehend

aus Bilanz, Erfolgsrechnung, Eigenkapitalnachweis und Anhang (Seiten 130 bis 141), für das am

31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.

Verantwortung des Verwaltungsrates

Der Verwaltungsrat ist für die aufstellung der Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den ge-

setzlichen Vorschriften und den Statuten verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die

ausgestaltung, Implementierung und aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug

auf die aufstellung einer Jahresrechnung, die frei von wesentlichen falschen angaben als Folge

von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die auswahl und die

anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden sowie die Vornahme angemessener

Schätzungen verantwortlich.

Verantwortung der revisionsstelle

Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Jahresrech-

nung abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen

Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards vorgenommen. nach diesen Standards haben wir

die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir hinreichende Sicherheit gewinnen, ob

die Jahresrechnung frei von wesentlichen falschen angaben ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungs-

nachweisen für die in der Jahresrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen angaben.

Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies

schliesst eine Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher angaben in der Jahresrechnung als

Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der

Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die aufstellung der Jahresrechnung von Bedeutung

ist, um die den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein

Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst

zudem die Beurteilung der angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden,

der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtdarstellung

der Jahresrechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise

eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.

143

b e r I c h T d e r r e V I s I O n s s T e L L eI n T e r r O L L h O L d I n g a g

Prüfungsurteil

nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung für das am 31. Dezember 2011 abge-

schlossene Geschäftsjahr dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.

sonstiger sachverhalt

Der abschluss der IntERROll hOlDInG aG für das am 31. Dezember 2010 endende Geschäfts-

jahr wurde von einer anderen Revisionsstelle geprüft, die am 3. März 2011 ein nicht modifiziertes

Prüfungsurteil zu diesem abschluss abgegeben hat.

Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher Vorschriften

Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen anforderungen an die zulassung gemäss Revisions-

aufsichtsgesetz (RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen und keine

mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbare Sachverhalte vorliegen.

In übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890

bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kon-

trollsystem für die aufstellung der Jahresrechnung existiert.

Ferner bestätigen wir, dass der antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem schwei-

zerischen Gesetz und den Statuten entspricht und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu

genehmigen.

PricewaterhouseCoopers aG

Urs honegger Martin Graf

Revisionsexperte Revisionsexperte

leitender Revisor

zürich, 5. März 2012

– 31 %

– 54 %

– 77 %

– 8 %

15 %

38 %

61 %

300

200

100

400

500

600

700

2008 2009 2010 20112007

© Swissquote

S c h l ü S S e l z a h l e n d e r I n t e r r o l l G r u P P e

in Mio. CHF, sofern nicht anders erwähnt 2011 2010 2009 2008 2007

Auftragseingang/Umsatz

Total Auftragseingang 288.7 285.2 238.9 347.8 375.9

Drives 95.1 97.9 82.9 114.7 124.1

Rollers 83.2 79.2 73.3 104.0 108.7

Conveyors & Sorters 42.8 52.1 33.6 61.5 64.8

Pallet- & Carton Flow 50.8 53.9 44.3 77.7 73.2

Total Nettoumsatz 271.9 283.1 234.0 357.9 370.9

Profitabilität

EBITDA 36.2 35.8 18.8 58.2 67.5


EBITA 25.7 24.8 8.0 48.0 56.6


EBIT 20.4 20.4 3.1 43.4 45.2


Ergebnis 18.2 14.4 5.7 33.8 31.9


Cash Flow

Betrieblicher Cash Flow 14.5 18.7 20.4 41.9 68.5


Free Cash Flow –5.6 –8.5 –6.0 18.6 42.7

in % des Nettoumsatzes –2.1 –3.0 –2.6 5.2 11.5

Total Investitionen 19.6 26.4 22.9 22.4 24.0

Bilanz

Total Aktiven 239.2 211.3 215.7 236.8 255.1

Goodwill in % des Eigenkapitals 6.3 7.3 8.3 7.9 9.2

Nettofinanzguthaben (-schulden) –17.6 –12.9 –4.2 4.4 –6.1

Gearing (Nettofinanzschulden/Eigenkapital) 0.12 0.10 0.03 – 0.05

Verschuldungsfaktor (Nettoverschuldung/Cash Flow) 1.21 0.69 0.20 – 0.09

Eigenkapital 143.3 127.5 133.0 130.7 124.9

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven) 59.9 60.3 61.7 55.2 49.0

Eigenkapitalrendite (in %) 13.4 11.1 4.3 26.5 26.7

übrige Kennzahlen

RONA (Return on Net Assets, in %) 9.9 10.4 1.6 22.3 22.6

Durchschnittlicher Personalbestand 1 340 1 255 1 206 1 315 1 275

Nettoumsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF) 203 226 194 272 291

Produktivität (Wertschöpfung/Personalkosten) 1.77 1.98 1.66 2.21 2.14

I n f o r m at I o n e n f ü r d e n I n v e S t o r

Die Namenaktien der Interroll Holding AG werden seit dem 5. Juni 1997 im Hauptsegment der Schweizer Börse SIX ge-

handelt (Valorennummer: 637 289, Investdata: INRN, Reuters: INRN.S).

Interroll Aktie (gelbe Linie) gegenüber SPI/SXGE (schwarze Linie)

2011 2010 2009 2008 2007

Informationen zur Interroll Aktie

Anzahl Namenaktien 854 000 854 000 854 000 854 000 854 000

Anzahl durchschnittlich ausstehender Aktien 791 452 775 724 771 475 762 323 780 715

Anzahl ausstehender Aktien (per 31.12.) 793 901 779 600 771 775 768 958 762 112

Börsenkurs: höchster CHF 450 371 320 581 632

Börsenkurs: tiefster CHF 271 267 173 215 420

Börsenkurs: per 31.12. CHF 279 368 307 256 581

Börsenkapitalisierung per 31.12. Mio. CHF 221.50 286.89 236.55 196.85 442.79

P/E Ratio Ratio 12.25 19.79 41.37 5.82 13.15

2011 2010 2009 2008 2007


Nominalwert (per 31.12.) 10.00 10.00 15.00 20.00 30.50

Nennwertreduktion 5.00 5.00 10.50

Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen* 7.00 5.00

Ausschüttungsquote 30.45 26.89 67.48 11.36 23.77

Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie 22.99 18.59 7.41 44.00 44.17

Cash Flow pro durchschnittlich ausstehender Aktie 18.34 24.09 26.43 54.94 87.77

Eigenkapital pro ausstehender Aktie (per 31.12.) 180.48 163.49 172.36 170.01 163.89

* Die verrechnungssteuerfreie Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen im Berichtsjahr entspricht dem Antrag des Verwaltungsrates für die Generalversammlung

vom 11. Mai 2012.

Impressum

Konzeption und Koordination:

Interroll Holding AG, Investor Relations

layout/dtP:

Victor Hotz AG, Corporate Publishing & Print, Steinhausen

Dieser Geschäftsbericht liegt auch in englischer Sprache vor.

Massgebend ist die deutsche Ausgabe.

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6592 Sant’Antonino, Schweiz

Tel. +41 91 850 25 25

Fax +41 91 850 25 05

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Kontakt

Paul Zumbühl

CEO

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