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Geschäftsmodelle für die Ladeinfrastruktur

Arbeitspaket 4.5 im Rahmen des Projekts ColognE-mobil II

Nicole Schleiffer, M. Sc.

Prof. Dr. Heike Proff

Duisburg, den 15.10.2015

Lehrstuhl für ABWL &

Int. Automobilmanagement Prof. Dr. Heike Proff

I

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... 1

III. Tabellenverzeichnis ................................................................................................................ 1

1 Problemstellung.................................................................................................................... 1

2 Begriffliche Grundlagen ........................................................................................................ 2

2.1 Geschäftsmodelle ......................................................................................................... 2

2.2 Märkte für Ladeinfrastruktur .......................................................................................... 6

2.3 Nutzenversprechen als wichtige Komponenten von Geschäftsmodellen für private

und gewerbliche Ladeinfrastruktur – Konkretisierung der Problemstellung .................. 11

3 Wichtige Elemente des Nutzenversprechens von Ladeinfrastruktur – zum Stand der

Forschung .......................................................................................................................... 13

4 Empirische Untersuchung .................................................................................................. 22

4.1 Untersuchungsansatz .................................................................................................. 22

4.1.1 Die befragten Unternehmen ................................................................................. 22

4.1.2 Durchführung der Befragung ................................................................................ 24

4.2 Ergebnisse der Befragung ........................................................................................... 31

4.2.1 Ergebnisse der Befragung von Privatkunden ....................................................... 31

4.2.2 Ergebnis der Befragung von Unternehmen mit einer Dienstwagenflotte ............... 39

4.2.3 Ergebnisse der Befragung von Fuhrparkmanagern und kleinen

Gewerbetreibenden .............................................................................................. 46

4.2.4 Ergebnisse der Befragung von Einzelhändlern ..................................................... 56

4.2.5 Zusammenfassung signifikanter Ergebnisse ........................................................ 59

5 Ausgestaltung des Nutzenversprechens und der Geschäftsmodelle für die

Ladeinfrastruktur ................................................................................................................ 60

II

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Komponenten von Geschäftsmodellen .......................................................................... 5

Abb. 2: Märkte für Ladeinfrastruktur ......................................................................................... 10

Abb. 3: Kaufbereitschaft für Schnelladesäulen ......................................................................... 32

Abb. 4: Präferenzen für einen Vertriebskanal der Ladeinfrastruktur ......................................... 33

Abb. 5: Bereitschaft zur Verringerung des minimalen Mobilitätspuffers privater Kunden .......... 37

Abb. 6: Präferenzen für einen Einzelhandel mit Ladeinfrastruktur ............................................ 38

Abb. 7: Bereitschaft zur Zahlung eines Mehrpreises bei Reduzierung der Ladedauer von

Unternehmen mit Dienstwagen……..…………………………………………………….. .. 41

Abb. 8: Bereitschaft zur Absenkung des minimale Mobilitätspuffers bei Unternehmen mit

Dienstwagen………………..……….………………………..………………………………..45

Abb. 9a: Wichtigste Faktoren bei der Kaufentscheidung von Elektrofahrzeugen ....................... 49

Abb. 9b: Signifikanzen der wichtigsten Faktoren bei der Kaufentscheidung von

Elektrofahrzeugen ........................................................................................................ 49

Abb. 10: Bereitschaft zur Zahlung eines Mehrpreises bei Reduzierung der Ladedauer in

Unternehmen mit Fahrzeugflotten………………………………………………………. ..... 50

Abb. 11: Bereitschaft zur Absenkung des minimalen Mobilitätspuffers in Unternehmen mit

Fahrzeugflotten……………………………………………………………………………… .. 54

Abb. 12: Auswirkungen auf Geschäftsmodelle……………………………………………………….66

III

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Elemente des Nutzenversprechens für die Ladeinfrastruktur ....................................... 21

Tab. 2: Präferenzen für ein Preismodell privater Kunden ......................................................... 34

Tab. 3: Präferenzen für ein überregionales Preismodell privater Kunden ................................. 35

Tab. 4: Präferenzen für ein Abrechnungsmodell privater Kunden ............................................ 36

Tab. 5a: Bewertung von Elektrofahrzeugen durch Unternehmen mit Flottenfahrzeugen ............ 40

Tab. 5b: Signifikanzen der Bewertung von Elektrofahrzeugen durch Unternehmen mit

Flottenfahrzeugen………………………………………………………………………….. ... 40

Tab. 6: Präferenzen für ein Preismodell von Unternehmen mit Fahrzeugflotten ....................... 42

Tab. 7: Präferenzen für ein überregionales Preismodell von Unternehmen mit

Fahrzeugflotten………………………………………………………………………………..43

Tab. 8: Präferenzen für ein Abrechnungsmodell von Unternehmen mit Fahrzeugflotten .......... 44

Tab. 9a: Bewertungen von Elektrofahrzeugen ........................................................................... 47

Tab. 9b: Signifikanzen der Bewertungen von Elektrofahrzeugen ............................................... 47

Tab. 10: Präferenzen für ein Preismodell von Unternehmen mit Fuhrparks ............................... 52

Tab. 11: Präferenzen für ein überregionales Preismodell von Unternehmen mit Fuhrparks ....... 52

Tab. 12: Präferenzen für ein Abrechnungsmodell von Unternehmen mit Fuhrparks .................. 53

Tab. 13: Präferenzen für ein Wartungs- und Betriebsmodell der Ladesäulen ............................ 55

Tab. 14: Präferenzen für ein Bezahlmodell von schnellen und normalen Ladesäulen ............... 56

Tab. 15: signifikante Ergebnisse der Befragungen privater und gewerbliche Kunden ................ 59

1

1 Problemstellung

Der Aufbau einer flächendeckenden Ladeinfrastruktur stellt eine der zentralen Herausforderungen

auf dem Weg in die Elektromobilität dar. Studien zeigen, dass mit einer flächendeckenden Lad-

einfrastruktur die Akzeptanz von Elektrofahrzeugen und damit die Kaufbereitschaft steigt1. Da der

Aufbau der Ladeinfrastruktur einen bedeutenden Einfluss auf den Erfolg und die Marktdurchset-

zung von elektrisch betriebenen Fahrzeugen hat, werden Geschäftsmodelle, d.h. Entscheidungen

über die Allokation knapper Ressourcen, den angestrebten Wettbewerbsvorteil, die Wertschöp-

fung und das Nutzenversprechen an die Kunden und damit das Gewinnmodell bei der Entwicklung

und Vermarktung von Ladestationen und Wallboxen zum kritischen Erfolgsfaktor.

Weil die Aufladung elektrisch betriebener Fahrzeuge und damit auch die Ladeinfrastruktur für die

Kunden ein neuartiges Angebot („Really New Products“2) darstellt, müssen die Anbieter bei der

Entwicklung von Geschäftsmodellen zunächst ein Nutzenversprechen3 definieren, das den Kun-

denwünschen entspricht. Deshalb liegt der Schwerpunkt der Bearbeitung des Arbeitspakets „Ge-

schäftsmodelle für die Ladeinfrastruktur“ im Projekt ColognE-mobil II in Absprache mit dem Pro-

jektpartner, einem regionalen Energieversorger, auf der Erfassung der Preisbereitschaft und den

Präferenzen potentieller Kunden, um daraus Hinweise für die Gestaltung des Nutzenverspre-

chens und damit von Geschäftsmodellen zu ziehen.

Entsprechend werden im Folgenden zunächst Geschäftsmodelle sowie Märkte für Ladeinfrastruk-

tur genauer definiert und abgegrenzt und dann das Nutzenversprechen als wichtige Komponente

von Geschäftsmodellen für private und halböffentliche Ladeinfrastruktur als einem neuartigen An-

gebot hervorgehoben. Dadurch lässt sich die Problemstellung weiter konkretisieren (Abschnitt 2).

Danach erfolgt in Abschnitt 3 ein Überblick zum Stand der Forschung zu wichtigen Elementen des

Nutzenversprechens von Ladeinfrastruktur, die empirisch untersucht werden sollen. Die Methodik

(eine Befragung von Privatkunden und gewerblichen Kunden, die Ladeinfrastruktur auf ihrem Fir-

mengelände aufbauen) und die Ergebnisse der Untersuchung werden in Abschnitt 4 vorgestellt,

bevor in Abschnitt 5 diskutiert wird, welche Erkenntnisse sie für die Ausgestaltung des Nutzenver-

sprechens und der Geschäftsmodelle für die Ladeinfrastruktur bieten.

1 Vgl. z.B. Kley (2011), S. 18.

2 Vgl. Kim u.a. (2015); Herzenstein u.a. (2007); Hoeffler (2003); Moreau u.a. (2001); Urban u.a. (1996).

3 Vgl. z.B. Lindic, Marques da Silva (2011); Selden, MacMillan (2006) Chesbrough, Rosenbloom (2002), Osterwalder (2004) und Teece (2010).

2

2 Begriffliche Grundlagen

1.1 Geschäftsmodelle

Da es unterschiedliche Definitionen von Geschäftsmodellen gibt4, muss zunächst eine Begriffs-

bestimmung für diese Untersuchung gesucht werden. Sie beruht auf einer Durchsicht der rele-

vanten Literatur und der Studie „Veränderte Geschäftsmodelle im Übergang zur Elektromobilität“5,

in der Geschäftsmodelle als Ausdifferenzierung der traditionellen Strategien der Mengenanpas-

sung der 1950er Jahre durch fünf Wahlentscheidungen gesehen werden, die auch die fünf Kom-

ponenten von Geschäftsmodellen bilden.

Da die Ressourcen begrenzt sind und möglichst optimal eingesetzt werden sollten, muss ein

Unternehmen zunächst entscheiden, ob es viele Marktsegmente bearbeitet (breites Wettbewerbs-

feld) oder wenige Marktsegmente (enges Wettbewerbsfeld). Diese Allokationsentscheidung wird

als erste Wahlentscheidung bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen angesehen. Die Res-

sourcenallokation bildet damit die erste Komponente von Geschäftsmodellen.

Die zweite Komponente des Geschäftsmodells stellt die Wahl der angestrebten Wettbewerbs-

vorteile dar. Unternehmen müssen darüber entscheiden, wie sie sich im Wettbewerb gegenüber

Konkurrenten behaupten wollen und welche Wettbewerbsvorteile sie anstreben. Mit Hilfe der

marktorientierten Sichtweise im strategischen Management lassen sich drei Wettbewerbsvorteile

auf der Ebene der Geschäftsbereiche erklären6:

• Wettbewerbsvorteile durch möglichst niedrige Kosten (Vorteil niedriger Kosten),

• Wettbewerbsvorteile durch Einmaligkeit aus Sicht der Kunden (Differenzierungsvorteil) und

• Wettbewerbsvorteile durch eine Verbindung der beiden Vorteile (Vorteil der kostenminimalen

Differenzierung).

Der Ressourcen- und der Kompetenzansatz im Strategischen Management erklären zusätzlich,

dass einzigartige Ressourcen bzw. Kompetenzen die drei marktorientierten Wettbewerbsvorteile

4 Vgl. z.B. Chesbrough, Rosenbloom (2002), Magretta (2002), Shafer u.a. (2005, S. 199) und Zott u.a. (2010).

5 Vgl. Proff u.a. (2013 und darauf bezogen 2014a und b sowie Proff, Fojcik 2015b).

6 Vgl. Proff (2002) und (2007) in Erweiterung von Porter (1980 und 1985).

3

stützen7. Der Kompetenzansatz zeigt zudem, dass Unternehmen auch durch die Entwicklung be-

sonders innovativer Produkte und Dienstleistungen Zeitmonopole in neuen Märkten und damit

Wettbewerbsvorteile schaffen können:

Wettbewerbsvorteile durch innovative Produkte und Dienstleistungen (Vorteile der (Produkt)

Innovationsfähigkeit).

Unternehmen können somit zwischen vier Wettbewerbsvorteilen wählen (niedrige Kosten, Diffe-

renzierung, kostenminimale Differenzierung und (Produkt)Innovationsfähigkeit).

Nicht nur Veränderungen im Unternehmensumfeld und Wettbewerbsinteraktionen können die

Strategien beeinflussen, auch der relative Wertverlust von Kompetenzen durch eine Kompetenz-

verschiebung zwischen Wettbewerbern. Nur Unternehmen mit guter Kompetenzbasis können der

Kompetenzerosion durch ständige Verbesserung und Erneuerung der Kompetenzen begegnen.

Sind Unternehmen erst einmal in einen Kompetenzrückstand geraten, müssen sie die Wertarchi-

tektur verändern. Bei Kompetenzrückstand kann mithilfe des Kompetenzansatzes und der Trans-

aktionskostentheorie begründet werden, dass sich Unternehmen auf die Wertschöpfungsaktivitä-

ten konzentrieren sollten, in denen sie herausragende Kompetenzen haben und dass sie diese

Kompetenzen im Geschäftsbereich verstärken und auf andere Geschäftsbereiche und Tätigkeits-

felder übertragen sollten. Sie sollten damit bezogen auf das Kerngeschäft kompetenzbasiert ihre

Wertarchitektur verändern:

• von einer Optimierung integrierter Wertschöpfungsketten („Integration“)

• zum Aufbau eines Unternehmensnetzwerkes, um Kernaktivitäten ans Unternehmen zu binden

(„Orchestrierung“) oder

• zur Konzentration auf einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten, um Skalenvorteile erreichen zu

können („Spezialisierung“) oder

• zur Suche nach neuen Wertschöpfungsaktivitäten („Pionieraktivität“)8.

Die Entscheidung über die Wertarchitektur (Integration, Orchestrierung, Spezialisierung oder Pi-

onieraktivität) bildet die dritte Wahlentscheidung bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen bzw.

die dritte Komponente von Geschäftsmodellen.

Allokationsentscheidungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen mit einer bestimmten Wertar-

chitektur werden aus Sicht des strategischen Managements erst dann zu Geschäftsmodellen,

wenn sie in Übereinstimmung mit der verfolgten Strategie einen spezifischen Kundennutzen

7 Vgl. z.B. Prahalad, Hamel (1990), Barney (1991), Peteraf (1993) und darauf bezogen Proff (2002).

8 Vgl. Heuskel (1999); Albach u.a. (2002) und Bresser u.a. (2000).

4

schaffen bzw. ein spezifisches Nutzenversprechen geben9. Die Entwicklung eines spezifischen

Nutzenversprechens ist deshalb die vierte Wahlentscheidung, wenn Geschäftsmodelle entwickelt

werden sollen und damit die vierte Komponente von Geschäftsmodellen. Die Entwicklung eines

Nutzenversprechens ist insbesondere bei neuartigen Angeboten wichtig, die lange parallel zu tra-

ditionellen Angeboten bestehen, bevor sie sie ganz ersetzen, wie im Übergang zu Elektrofahrzeu-

gen. Kunden sollten einen wesentlichen Nutzenvorteil bei Elektrofahrzeugen im Vergleich zur Ver-

brennungstechnologie wahrnehmen können10.

Die fünfte Wahlentscheidung bzw. Komponente von Geschäftsmodellen betrifft das Gewinnmo-

dell, d.h. die Ertragsmechanik. Sie zeigt die Erwartung des Managements, den Wert, den es für

den Kunden schafft - durch Minimierung der Kosten (Entscheidung über die Wertarchitektur und

die Ressourcenallokation) und Maximierung der Erlöse (Nutzenversprechen an Kunden und Wett-

bewerbsvorteile) - in Geld umzusetzen11.

Gemäß den fünf Komponenten von Geschäftsmodellen, die im strategischen Management disku-

tiert werden, werden Geschäftsmodelle somit verstanden als Verbindung von Entscheidungen

über die Ressourcenallokation, die angestrebten Wettbewerbsvorteile, die Wertarchitektur, das

Nutzenversprechen und das Gewinnmodell12 (vgl. Abb. 1).

9 Vgl. z.B. Chesbrough, Rosenbloom (2002); Osterwalder (2004) und Teece (2010).

10 Abdelkafi (2011), S. 33.

11 Vgl. Osterwalder, Pigneur (2002, S. 8), Osterwalder (2004) und Teece (2010).

12 Vgl. Proff u.a. (2013, 2014a und b, Proff, Fojcik 2015b).

5

Abb. 1: Komponenten von Geschäftsmodellen

(Quelle: Eigene Darstellung nach Proff u.a. 2013 und 2014a und b, Proff, Fojcik 2015b)

Diese breite Definition erlaubt es, Geschäftsmodelle aus verschiedenen Perspektiven zu betrach-

ten (vgl. ebenfalls Abb. 1). In traditionellen Branchen beruhen Geschäftsmodelle gemäß der Per-

spektive des strategischen Managements auf (Wettbewerbs)Strategien als Allokationsentschei-

dungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen13, für die dann eine (kostenminimale) Wertarchi-

tektur, ein Nutzenversprechen und ein Gewinnmodell zu suchen ist. Aus der Sicht des Technolo-

gie- und Innovationsmanagements, des Gründungsmanagements (Entrepreneurship) sowie aus

der Sicht der Forschung zu Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen (Business In-

novation)14 beginnt die Entwicklung eines Geschäftsmodells für neuartige Angebote mit der Ent-

wicklung des Gewinnmodells und der Definition eines Nutzenversprechens. Aus einem inkremen-

tellen Strategieverständnis folgen dann die Entscheidungen zur Optimierung der Wertarchitektur,

13 Vgl. Aaker (2007) und Proff (2007).

14 Vgl. z.B. Chesbrough (2010).

6

der Wettbewerbsvorteile und der Ressourcenallokation durch Experimentieren („discovery driven

approach“15).

1.2 Märkte für Ladeinfrastruktur

Bei den Märkten für die Ladeinfrastruktur wird unterschieden zwischen der privaten, der halb-

öffentlichen und der öffentlichen Ladeinfrastruktur.

Die private Ladeinfrastruktur umfasst zunächst die Ladeinfrastruktur für Privatkunden, d.h. Ga-

ragen, Carports und Stellplätze an Ein- oder Mehrfamilienhäusern. Dafür gibt es mehrere Anbieter

und damit Wahlmöglichkeiten für Kunden16, somit auch mehrere Geschäftsmodelle für die unter-

schiedlichen Kundengruppen. Für Privatkunden werden Ladestationen (Wall-Boxen) preislich ver-

gleichsweise günstig angeboten17. Sie lassen sich einfach in das bestehende Stromnetz integrie-

ren. Deshalb interessiert hier vor allem die konkrete Ausgestaltung des Geschäftsmodells in Ver-

bindung mit zusätzlichen Leistungen und das Nutzenversprechen. Der Verkauf und Betrieb von

Ladestationen an Privatkunden ist von großem wirtschaftlichen Interesse für regionale Energie-

versorger, da sie aufgrund ihrer traditionellen Tätigkeiten bereits über einen großen Kunden-

stamm und ein bei gewerblichen Kunden funktionierendes Abrechnungssystem verfügen, so dass

eine Erweiterung ihrer Leistungen um private Ladestationen vergleichsweise einfach wäre. Durch

Wallboxen könnten sie Privatkunden noch stärker an sich binden, mehr Strom an ihre Kunden

verkaufen und somit Umsatz und Gewinn steigern.

Mit privater Ladeinfrastruktur werden neben Privatkunden aber auch gewerbliche Kunden ange-

sprochen, die Lademöglichkeiten für die eigene Flotte auf dem Firmengelände benötigen. Bei die-

sen Geschäftskunden ist zu unterscheiden zwischen:

1. Unternehmen, die Lademöglichkeiten vor allem für Mitarbeiter anbieten, zum Aufladen von

Dienstwagen und

2. Unternehmen, die Ladestationen für die eigenen gewerblichen Fahrzeuge (Flotte) benötigen,

wie z.B. ein privater Pflegedienst.

15 McGrath (2010).

16 Vgl. z.B. Rennhak, Benad (2013), S. 163 ff.

17 BMW bietet eine Wallbox für 895 Euro an, RWE für 695 Euro.

7

Daneben können mit der Ladeinfrastruktur auch gewerbliche Kunden angesprochen werden, die

Lademöglichkeiten auf dem Firmengelände für ihre Kunden bereitstellen (halböffentliche Lade-

infrastruktur). Im halb-öffentlichen Bereich werden die Ladestationen zum Beispiel auf Parkplät-

zen oder in Tiefgaragen von Hotels, Banken, Gastronomie-Betrieben, Einkaufs-Zentren oder Au-

tohäusern für ihre Kunden eingesetzt.

Ladestationen für den öffentlichen Bereich werden von Energieversorgern und Netzbetreibern im

öffentlichen Parkraum errichtet (auf öffentlichen Parkplätzen, an Flughäfen oder Bahnhöfen) und

direkt an das öffentliche Stromnetz angeschlossen. In Bezug auf die öffentliche Ladeinfrastruk-

tur sind sich die meisten Studien einig, dass diese für Elektrofahrzeuge ebenfalls am sinnvollsten

und kostengünstigsten durch Energieversorger und Infrastrukturanbieter anzubieten ist, da „die

Anbieter bereits über ein flächendeckendes Stromnetz verfügen und mit geringem Aufwand (im

Vergleich zu anderen Marktteilnehmern) in Form der Installation von Ladesäulen einen neuen

Verkaufskanal schaffen können“18. Hierbei sind Kooperationen mit Kommunen und lokalen Infra-

strukturanbietern wichtig19. Allerdings ist dieser Teil der Wertschöpfungskette, wie es das Deut-

sche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (2012) formuliert, auch „mit den meisten Risiken verbun-

den“, die darauf zurückzuführen sind, „dass der Aufbau einer neuen Infrastruktur generell mit sehr

hohen Investitionen verbunden ist, wobei nicht absehbar ist, wann sich diese auszahlen“. Ver-

schiedene Studien zeigen, dass Nutzer von E-Fahrzeugen vor allem zuhause laden20 und nicht

bereit sind, die Mehrkosten an einer öffentlichen Ladestelle zu tragen21. Deshalb sollte die öffent-

liche Ladeinfrastruktur „mit Augenmaß“22 ausgebaut werden. Zwar kann „eine dichtere Ladeinfra-

struktur die Kundenakzeptanz für Elektrofahrzeuge erhöhen“23, es muss jedoch ein „Kompromiss

zwischen Kundenakzeptanz und Wirtschaftlichkeit“24 gefunden werden, da öffentliche Ladesäulen

derzeit nicht rentabel sind, wie auch im Ziel2-Projekt „Veränderte Geschäftsmodelle im Übergang

zur Elektromobilität“ der Universität Duisburg-Essen aufgrund von Experteninterviews mit Mana-

gern national und regional tätiger Energieversorger deutlich wurde. Es ist daher weiterhin davon

18 Rennhak, Benad (2013), S. 165; siehe auch: DLR u.a. (2012), S. 141; Kasperk, Drauz (2013), S. 145 ff.

19 Vgl. DLR u.a. (2012), S. 141, ff.

20 Vgl. z.B. Gnann u.a. (2012), S. 72; Kley u.a. (2010), Kley (2011); The EV-Project (2013), S. 5 ff.

21 Vgl. z.B. Schroeder, Traber (2012), S. 136 ff.

22 NPE (2012), S. 8, siehe hierzu auch Wirges, Lindner (2012), S. 411.

23 Kley (2011), S. 18.

24 Vgl. ebd.

8

auszugehen, dass sich „eine flächendeckende öffentliche Ladeinfrastruktur […] wegen des feh-

lenden Geschäftsmodelles künftig nicht entwickeln wird, es sei denn eine staatliche Subventionie-

rung in beachtlicher Höhe findet statt“25. Die Nationale Plattform Elektromobilität (NPE) fasst die

Diskussion in einem Arbeitspapier im Juni 2012 zusammen: eine „öffentliche Ladeinfrastruktur

aufzubauen und zu finanzieren ist derzeit unter ökonomischen Gesichtspunkten rein privatwirt-

schaftlich noch nicht darstellbar. Da auch ergänzende Geschäftszwecke, wie die Vermietung von

Werbeflächen, zur Zeit noch keinen wirtschaftlichen Betrieb ermöglichen oder ebenfalls kommu-

nalrechtlichen Begrenzungen begegnen, bedürfte es nach aktuellem Stand der Erkenntnis einer

Anschubfinanzierung und planungsrechtlichen Unterstützung“26. Auch 2015 liegen noch keine ge-

winnbringenden Szenarios vor.27

Der Grund für das Fehlen eines wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodells für den Ausbau einer

öffentlichen Ladeinfrastruktur beruht auf hohen Investitionskosten, langer Ladezeit und geringer

Reichweite der Elektrofahrzeuge. Bei Ladung mit einem serienmäßig gelieferten einphasigen

Bordladegerät (230 Volt) mit einer Ladeleistung von im besten Fall 3,7 kWh, würde die Aufladung

eines Elektroautos mit einer Batteriekapazität von 20 kWh damit etwa fünfeinhalb Stunden brau-

chen. Wallboxen und öffentliche Ladesäulen bieten zwar meist eine höhere Ladeleistung28, sie

sind aber bisher kaum ausgelastet. In Deutschland kommen auf eine konventionelle Tankstelle

etwa 3.000 Pkw bzw. bei Annahme von durchschnittlich sechs Zapfsäulen pro Tankstelle 500 Pkw

pro Zapfsäule. Anfang 2014 waren in Deutschland etwa 15.600 Elektro- und Plug-In-Hybrid-Pkws

zugelassen29. Bezogen auf etwa 2.000 öffentliche Ladestationen mit etwa 5.600 Ladepunkten30

kommen acht Elektrofahrzeuge auf eine Ladestation oder drei auf einen Ladepunkt31. Da aber

davon auszugehen ist, dass die meisten Elektrofahrzeuge ganz oder teilweise zuhause geladen

werden, ist das Verhältnis von Fahrzeugen zu Ladepunkten noch weit geringer. Werden noch die

lange Ladezeit und der niedrige Stromumsatz, mithin ein geringer Gewinn einbezogen, dann wird

25 Gnann u.a. (2012), S. 73, Siehe auch: Schroeder, Traber (2012), S. 144; Wirges, Lindner (2012), S. 411.

26 NPE (2012), S. 8.

27 NPE (2014), S. 50 f.

28 Vgl. z.B. RWE (2014).

29 Stand Anfang 2013 Elektrofahrzeuge nach ZSW (2013) plus Neuzulassungen im Jahr 2012 nach KBA (2013).

30 Vgl. Chargemap (2014).

31 Bei diesem Vergleich ist zu beachten, dass Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor in wenigen Minuten auf- getankt werden können.

9

deutlich, warum es bislang kein wirtschaftlich tragfähiges Geschäftsmodell für den Betrieb öffent-

licher Ladestationen gibt. Wahrscheinlich kann das wirtschaftliche Problem eines Ausbaus der

öffentlichen Ladeinfrastruktur mittelfristig durch Subventionen gelöst werden, da in der EU bis

2020 etwa 450.000 Ladesäulen aufgestellt werden sollen, davon 86.000 in Deutschland32. Die

Prognose für den Bedarf an Ladesäulen für einen flächendeckenden Aufbau liegt bei ca. 70.000

öffentlichen, 110.100 halböffentlichen und 1.022.000 privaten Ladesäulen33 (vgl. Abb. 2). Dies

zeigt den hohen Bedarf und das Marktpotenzial für das Angebot von Ladeinfrastruktur. Den größ-

ten Anteil mit 85 Prozent der gesamten Ladeinfrastruktur werden private Ladesäulen ausmachen.

Für die halböffentlichen Ladeoptionen wird ein Anteil von 10 Prozent und für die öffentlichen La-

deoptionen von 5 Prozent prognostiziert.34 Der Finanzierungsbedarf liegt zur Abdeckung eines

flächendeckenden Ladebedarfs bis zum Jahre 2020 bei maximal 550 Millionen Euro35. Erwartet

werden zudem neue, innovative Lösungen36, auch der Hersteller37. Es wird an unterschiedlichen

Ladesystemen geforscht, wie beispielsweise dem induktiven Laden38 und dem Laden an Straßen-

laternen39. Mercedes- Benz und BMW forschen an einer induktiven Ladeoption, die 2018 Serien-

reife für den privaten Gebrauch erlangen soll40. Das induktive Laden stellt für Kunden eine be-

queme Lösung dar, da das Auto kabellos und nahezu automatisch aufgeladen wird. Im öffentli-

chen Raum bestehen jedoch zahlreiche Probleme, die noch zu lösen sind, wie beispielsweise

Sicherheit, Abrechnung und technische Anforderungen. Die hohen Anforderungen führen aktuell

noch zu erheblich höheren Kosten als bei anderen Ladearten.41 Ein besonders wichtiges Ziel bei

der Entwicklung der Ladetechnik ist die Festlegung von Ladestandards, um eine hohe Nutzer-

freundlichkeit zu gewährleisten. Da sich regionale Energieversorger und Infrastrukturdienstleister

auf Lademöglichkeiten im privaten und halböffentlichen Bereich konzentrieren sollten, liegt der

Schwerpunkt dieser Untersuchung auf Geschäftsmodellen für private und halböffentliche Ladesta-

tionen (Abb. 2)

32 Vgl. FAZ (27.11.2013, S. 9).

33 Vgl. NPE (2014), S.47.

34 Vgl. NPE (2014), S. 47.

35 Vgl. NPW (2014), S.51.

36 Ubitricity (2014).

37 Tesla beispielsweise errichtet für Kunden eigene Schnellladestationen an Autobahnen.

38 Mercedes, Benz (2015).

39 Vgl. Ubitricity (2014),

40 Mercedes-Benz, BMW (2015).

41 Vgl. VDA (2011), S. 14.

10

Abb. 2: Märkte für Ladeinfrastruktur (Quelle: Eigene Darstellung)

Geschäftsmodelle für die Ladeinfrastruktur müssen damit auf die Nachfrager und Endkunden von

privater und halböffentlicher Ladeinfrastruktur ausgerichtet werden, d.h.

1. auf Privatkunden als Nachfrager und Nutzer der privaten Ladeinfrastruktur und der halb-öf-

fentlichen Ladeinfrastruktur im Einzelhandel sowie

2. auf gewerbliche Kunden, die

a) die Mitarbeitern mit Dienstwagen eine Ladeinfrastruktur anbieten (Manager von Dienstwa-

genflotten),

b) für Firmenwagen eine Ladeinfrastruktur benötigen (Fuhrparkmanager in Unternehmen und

kleine Gewerbetreibende) sowie

c) für Kunden eine Ladeinfrastruktur anbieten (Manager in Einzelhandelsunternehmen).

11

Diesen Kunden ist zunächst der Nutzen der Ladeinfrastruktur zu vermitteln, weshalb das Nutzen-

versprechen im Moment die wichtigste Komponente neuer Geschäftsmodelle für die Ladeinfra-

struktur ist und im Folgenden in besonderem Maße betrachtet werden soll.

1.3 Nutzenversprechen als wichtige Komponenten von Geschäftsmodellen für private und gewerbliche Ladeinfrastruktur – Konkretisierung der Problemstellung

Die in diesem Arbeitspaket betrachtete private und halbstaatliche Ladeinfrastruktur stellt wie die

Elektrofahrzeuge, die damit geladen werden, ein neuartiges Angebot42 dar. Sie erscheint damit

als „Really New Product“43 und ändert Marktstrukturen, basiert auf neuen Technologien und er-

fordert von den Kunden einen marktbezogenen und technologischen Lernprozess44, um neue,

unbekannte Wissensstrukturen zu entwickeln45.

Potenzielle Kunden sind bei einem neuartigen Angebot über ihre Akzeptanz und Kaufwahrschein-

lichkeit unsicher, weil nicht nur neue Szenarien z.B. zu steuerlichen und regulatorischen Rahmen-

bedingungen greifen46, sondern mental verankerte Analogiemöglichkeiten fehlen, um bei Befra-

gungen aussagekräftige Angaben machen zu können, die die strategischen Managementent-

scheidungen verbessern würden47. Das gilt insbesondere dann, wenn es bei einer langsamen

technologischen Veränderung wie dem Übergang in die Elektromobilität48 weiterhin alternativ

42 Elektrofahrzeuge, die allmählich Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren ablösen (Proff and Haberle, 2010; Proff u.a., 2014) verwenden neue Technologien wie z.B. Batterien, Leistungselektronik und Elektromotoren und schaffen einen neuen Nutzen, z.B. Reduktion der Schadstoffkonzentration in Städten v.a. Umweltverträglichkeit. Mit ihnen werden neue Eigenschaften wie Ladedauer und Reich weite bedeutsam und bestehende Eigenschaften (z.B. Geräusche) verändern sich. Sie werden deshalb als neuartiges Angebot gesehen (vgl. Wilton, Pessemier, 1981 zum ersten Anlauf der Elektrofahr- zeuge und heute z.B. Abdelkafi u.a., 2013; Proff, Fojcik 2015a).

43 Vgl. z.B. Urban u.a. (1996); Moreau u.a. (2001); Hoeffler (2003).

44 Vgl. Leifer u.a. (2007).

45 Vgl. McFadden (1980); Moreau u.a. (2001).

46 Vgl. Urban u.a. (1996).

47 Vgl. Urban u.a. (1996); Veryzer (1998).

48 Die Videotechnik hat die Super-8-Kameras relativ schnell ersetzt, obwohl die Kunden auch dieses „Really New Product“ nicht kannten. Die Vorzüge der Videotechnik waren für die Kunden aber offensichtlich. Sie sind beim Elektrofahrzeug weit weniger deutlich. Der Übergang in die neue Technologie wird langsamer erfolgen und das Nutzenversprechen hat dabei eine besondere Bedeutung.

12

Angebote (hier Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor) gibt, denn bei Entscheidungen unter Unsi-

cherheit neigen Kunden stärker dazu Verluste zu vermeiden, als zusätzliche Gewinne anzustre-

ben („Prospect Theory“)49.

Die Anbieter müssen damit ihre Investitionsentscheidungen unter hoher Unsicherheit über die

Entwicklung der Technologie und der Märkte treffen50 .

Deshalb ist es wichtig den wahrgenommen Nutzen der Elektromobilität und speziell der Ladein-

frastruktur durch ein auf Zielkunden gerichtetes Nutzenversprechen zu verbessern, das harte Fak-

toren (Technologie) und weiche Faktoren (Dienstleistungen) umfassen sollte. Allerdings fehlt bis-

lang in der Literatur noch ein einheitliches Verständnis des Nutzenversprechens51. Viele Unter-

nehmen betrachten nur ihr Angebot an den Kunden, anstatt den tatsächlich wahrgenommenen

Nutzen zu berücksichtigen52. Weil jedoch letztendlich die Kunden die Kaufentscheidung treffen,

ist es wichtig, das Nutzenversprechen auch aus der Kundenperspektive zu betrachten53 und Prä-

ferenzen und Kaufwahrscheinlichkeit der potentiellen Kunden zu untersuchen. Durch die Betrach-

tung der Elemente des Nutzenversprechens sollen Managemententscheidungen zur Erlangung

von Wettbewerbsvorteilen verbessert werden54. Das Nutzenversprechen verbindet damit das Un-

ternehmen mit dem Kunden und unterstützt den Vergleich von Kundenbedürfnissen mit dem An-

gebot des Unternehmens55.

Für eine Untersuchung muss das Nutzenversprechen - sowohl für die private als auch für die

halböffentliche Ladeinfrastruktur - in seine Elemente zerlegt werden. Der nächste Abschnitt gibt

dazu einen Überblick über den Stand der Forschung.

49 Vgl. Kahneman, Tversky (1979)

50 Vgl. Proff u.a. (2014a) und Proff, Fojcik (2015a).

51 Vgl. z.B. die Untersuchung von Frow, Payne (2008).

52 Vgl. Bower, Christensen (1995).

53 Vgl. Lindic, Marques da Silva (2011, S. 1696).

54 Vgl. Rintamäki u.a. (2007).

55 Vgl. Selden, McMillan (2006); Kaplan, Norton (2001); Webster (1994).

13

3 Wichtige Elemente des Nutzenversprechens von Ladeinfrastruktur – zum Stand der Forschung

Das Nutzenversprechen ergibt sich aus dem Vertrieb eines Produktes bzw. einer Leistung und

teilweise - wie beim Angebot von Ladeinfrastruktur - aus dem Betrieb, unabhängig von der Nut-

zung (privat / halböffentlich) und der Leistung („normale“ Ladestationen / Schnellladestationen)56.

Der Nutzen für den Kunden resultiert sowohl aus der Interaktion mit dem Unternehmen (value-in-

exchange) als auch aus der späteren Nutzung der erworbenen Leistung (value-in-use)57. Ein

Kunde beurteilt damit nicht die Leistung an sich, sondern die positiven und negativen Konsequen-

zen, die sich für ihn aus der tatsächlichen Nutzung ergeben58. Durch die Integration der Kompe-

tenzen und Ressourcen kann der Anbieter gemeinsam mit dem Kunden (Co-Creation) neuen Nut-

zen für den Kunden erzeugen59. Im Falle der Ladeinfrastruktur ergibt sich der Kundennutzen auch

aus einer guten Beziehung zum Anbieter und insbesondere aus dem Ladevorgang eines Elektro-

fahrzeugs, der für den Kunden zu einem Nutzen wie z.B. Kostenersparnisse oder Einnahmen

führt.

Beim Betrieb muss zudem zwischen der Grundleistung und Zusatzleistungen unterschieden wer-

den, die das Angebot zu einem Leistungspaket bzw. zu einer spezifischen Kundenlösung machen.

Dieses Leistungsbündel besteht für den Kunden in einem Grund- und einem Zusatznutzen. Auch

wenn die Marketingforschung begründet, dass Kunden nicht bereit sind, für ein Leistungspaket

einen Mehrpreis zu bezahlen60, bilden radikal innovative Produkte und Lösungen wie z.B. die

Elektromobilität eine Ausnahme. Ohne Bündelung können sie meist nicht verkauft werden61. Dies

lässt sich gemäß der marktorientierten Sichtweise im strategischen Management damit begrün-

den, dass ein Angebot transaktionskostenintensiver Leistungen „aus einer Hand“ geschaffen wird

oder ein Leistungsverbund imageträchtiger Güter die Attraktivität erhöht62. Der Kompetenzansatz

56 Es wird hier unterstellt, dass Elektrofahrzuge mittelfristig überwiegend über Kabel geladen werden und dass sich in absehbarer Zeit weder Batteriewechselstationen noch das induktive Laden durchsetzen werden.

57 Vgl. Holbrook (1996); Woodruff (1997).

58 Vgl. Frow, Payne (2014); Woodruff (1997); Butz, Goodstein (1996).

59 Vgl. Vargo, Lusch (2004).

60 Vgl. z.B. Hermann u.a. (1997), Heeler u.a. (2007) oder Brough, Chernev (2012).

61 Vgl. z.B. Reinders u.a. (2010).

62 Vgl. Proff u.a. (2014a, S. 93 bezogen auf z.B. Teece 2010).

14

im strategischen Management betont ebenfalls, dass durch die Bündelung von Produkten unter-

einander und mit Dienstleistungen der Grundnutzen für Innovationen erhöht werden kann63.

Bezüglich privater und halböffentlicher Ladeinfrastruktur wurden in diesem Projekt aus der nach-

folgend genannten Literatur sechs verschiedene Elemente identifiziert:

I. beim Vertrieb der Ladeinfrastruktur zur Bereitstellung von Strom (aus fossilen Brennstoffen oder

von Ökostrom) durch

(1) alternative Vertriebskanäle sowie beim Betrieb der öffentlichen und halb-öffentlichen

Ladeinfrastruktur

II. durch die Grundleistung

(2) Preisgestaltung,

(3) überregionale Verrechnung und

(4) Abrechnung

III. durch Zusatzleistungen

(5) Energiespeicherung und Vernetzung

(6) die Erhöhung der Zahlungsbereitschaft der Endkunden

Die identifizierten Elemente werden nachfolgend detaillierter vorgestellt.

1. Element des Nutzenversprechens: Vertriebskanal als Leistung beim Vertrieb von Ladeinfrastruktur

Die Ladeinfrastruktur kann privaten oder gewerblichen Kunden verkauft, vermietet oder verleased

werden. Größere Stadtwerke bieten z.B. den Kauf und die Installation von Wallboxen an. Es wer-

den aber auch neue Vertriebswege getestet, wie der Kauf der Ladeinfrastruktur zusammen mit

einem Fahrzeugkauf64, d.h. Kooperationen der Energieversorger mit Automobilherstellern und -

händlern.

Über die Präferenzen der privaten und gewerblichen Kunden für diese Optionen ist wenig bekannt,

weshalb sie in diesem Arbeitspaket befragt werden sollen.

63 Vgl. Teece (2010) und McGrath (2010).

64 Vgl. BMW (2014).

15

2. Element des Nutzenversprechens: Preisgestaltung als Grundleistung beim Betrieb von Ladeinfrastruktur

In der Literatur werden verschiedene Modelle für die Bezahlung des Ladevorgangs, d.h. die Preis-

gestaltung (in der Region) diskutiert, darunter drei Modelle65, die in Anlehnung an Mobilfunkver-

träge gestaltet sind:

1. Einzelabrechnung eines jeden Ladevorgangs („pay per use“)

2. einmalige monatliche Gebühr, die zur unbegrenzten Ladung an allen Ladesäulen eines An-bieters berechtigt („Flatrate“)

3. Kombination aus geringer Grundgebühr und einer (etwas günstigeren) Einzelabrechnung jedes Ladevorgangs („Two-Part“-Tarif)

Daneben wird auch eine Gratisabgabe von Strom und eine Finanzierung über Werbung disku-

tiert66, die allerdings als nicht wirtschaftlich eingeschätzt wird67.

Zu 1: Die Einzelabrechnung wird in Deutschland z.B. von RWE, dem größten Ladesäulenbetrei-

ber, unter dem Namen ePower SMS angeboten. Die Nutzung erfordert keine Registrierung durch

den Nutzer. Er schließt sein Auto einfach an eine Ladestation von RWE oder RWE-Partnern an

und sendet eine SMS mit der Nummer des Ladepunktes, der gewünschten Ladedauer sowie (je

nach Ladesäule) der gewünschten Stromstärke an den Betreiber. Die Ladung mit 11 kW kostet

seit 2013 3,95 Euro pro Stunde bzw. bei voller Ausnutzung der Leistung minimal 36 Cent/kWh.

Hierbei ist zu beachten, dass die tatsächlich abgerufene Ladeleistung individuell vom Fahrzeug

bestimmt wird und geringer sein kann, so dass durchschnittliche Kosten von 40 Cent/kWh ange-

nommen wurden. Auch der Erwerb von Prepaid-Optionen ist bei RWE möglich. Die Abrechnung

erfolgt über die normale monatliche Mobilfunkrechnung.68 69

Zu (2): Die Bezahlung einer monatlichen Gebühr mit der Möglichkeit unbegrenzt an allen Lade-

säulen eines Anbieters zu laden (Flatrate), wird diskutiert70 und in anderen Ländern wie z.B. in

65 Vgl. z.B. Rennhak, Benad (2013, S. 152); ABB (2012, S. 11); Kley (2011, S. 8).

66 Vgl. z.B. Rennhak, Benad (2013, S. 152).

67 Vgl. z.B. NPE (2012, S. 8).

68 Vgl. RWE (2014).

69 Die Preisangaben basieren auf Annahmen von 2014, die der Befragung zugrunde gelegt wurden. Die Preise und das Angebot haben sich auch 2015 nicht verändert.

70 Vgl. Heise (2013).

16

Estland auch bereits getestet71. Für 30 Euro im Monat kann in Estland seit 2013 eine Flatrate

zum Laden eines Elektroautos im flächendeckenden Netzwerk von Schnellladestationen erwor-

ben werden. Für wenig-Nutzer sind auch flexiblere und günstigere Tarife verfügbar. In Deutsch-

land wird eine Flatrate noch nicht angeboten.

Zu 3: RWE bietet auch die Kombination aus einer monatlichen Grundgebühr und einer (etwas

günstigeren) Einzelabrechnung der tatsächlich geladenen Strommenge an. Die monatliche

Grundgebühr beträgt seit 2013 4,95 Euro, der Preis pro kWh Strom (Ökostrom) 30 Cent, ein-

schließlich aller Steuern und Abgaben. Die Abrechnung erfolgt vierteljährlich per Rechnung.72 Ein

ähnliches Preismodell bieten auch andere Betreiber an, so zum Beispiel Vattenfall in Berlin und

Hamburg. Auch hier bezahlt der Kunde eine geringe monatliche Gebühr (2013: 2,95 Euro/Monat).

Er kann dann an allen öffentlichen und halböffentlichen Ladestationen von Vattenfall und regio-

nalen Partnern in Hamburg und Berlin mittels einer Ladekarte laden. Der Strompreis (Ökostrom)

betrug 2013 26,70 Cent/kWh.

Auch in Bezug auf den Bezahlvorgang ist über die Kundenpräferenzen erst wenig bekannt, ob-

wohl die Kenntnisse der Kundepräferenzen für die optimale Gestaltung des Geschäftsmodells von

großer Bedeutung sind. Deshalb soll sie auch in diesem Arbeitspaket befragt werden.

3. Element des Nutzenversprechens: Überregionale Verrechnung als Grundleistung beim Betrieb von Ladeinfrastruktur

Da in Deutschland die Ladeinfrastruktur noch nicht standardisiert ist, müssen zum Laden eines

Elektrofahrzeugs außerhalb des Wohnorts Verträge mit anderen Anbietern (meist Stadtwerken)

abgeschlossen werden. Dies ist ein großer Aufwand im Vergleich zum gewohnten Tankvorgang,

der ohne Anmeldung und somit spontan erfolgen kann. Es ist noch nicht bekannt, ob potentielle

Kunden bereit wären, eine Gebühr bzw. einen Aufpreis für eine überregionale Flexibilität zu be-

zahlen. Sie wird mit zunehmender Reichweite der Elektrofahrzeuge relevanter. Auch hier kann

das Angebot einer kundenorientierten Lösung zu Wettbewerbsvorteilen bzw. zu einer größeren

Akzeptanz von Elektroautos führen, was auch die Nachfrage nach einer Ladeinfrastruktur steigern

würde. Dabei stellt sich die Frage, ob Kunden bereit wären, für eine Art „Zonenmodell“ (ähnlich

71 Vgl. z.B.: e-mobility NSR (2013); ELMO (2015).

72 Vgl. RWE (2014, S. 2).

17

den Preiszonen öffentlicher Verkehrsmittel) zu bezahlen, bei dem, gestaffelt nach der Distanz der

Ladestationen verschiedene Grundgebühren fällig würden. Der Kunde müsste sich dann weiterhin

nur einmal bei einem Anbieter anmelden und dieser Anbieter würde Kooperationsabkommen mit

anderen Anbietern schließen. Dies wäre eine zusätzliche Ertragskomponente, die bei den Anbie-

tern kaum Mehrkosten verursacht, den Kunden aber die flexiblere Nutzung ihres E-Fahrzeugs

ermöglicht.

Die Aufpreisbereitschaft für überregionales Laden soll in dem Arbeitspaket ebenfalls befragt wer-

den.

4. Element des Nutzenversprechens: Abrechnung als Grundleistung beim Betrieb von Ladeinfrastruktur

In der Literatur werden verschiedene Abrechnungsarten diskutiert. Während diese in Bezug auf

private Wallboxen nur wenige Variationsmöglichkeiten bieten (Abrechnung über die Stromrech-

nung oder über eine eigene Rechnung) sind bei Nutzung öffentlicher und halböffentlicher Ladesta-

tionen verschiedene Optionen denkbar (Abrechnung über eine eigene Rechnung, direkte Abrech-

nung beim Ladevorgang, Abrechnung über die Mobilfunkrechnung73 sowie Prepaid-Lösungen74).

Die Kundenpräferenzen in Bezug auf die Abrechnung werden bislang noch nicht untersucht. Sie

sind von großem Interesse, um diese entsprechend zu implementieren bzw. um mit Partnern (z.B.

Kreditkartenanbietern) zu kooperieren. Deshalb werden sie in diesem Arbeitspaket befragt.

5. Element von Nutzenversprechen: Energiespeicherung und Vernetzung als Zusatzleistung von Ladeinfrastruktur

Ein neues Tätigkeitfeld mit neuem Geschäftsmodell für Energieversorger und Netzbetreiber ent-

steht durch Nutzung der Batterien von Elektrofahrzeugen als Energiespeicher75 und Vernetzung

über ein intelligentes Stromnetz (Smart Grid)76. Die Steuerung von Stromerzeugung und –ver-

brauch mit neuen Kommunikationstechnologien verspricht neue Einnahme- und Gewinnchancen.

Dazu bedarf es eines Ausbaus der privaten Ladeinfrastruktur. Die Verbindung von individueller

73 Vgl. RWE (2014).

74 Vgl. BMVBS (2011, S. 31); Kley (2011, S. 8).

75 Vgl. Vgl. z.B. Dütschke u.a. (2013, S. 1 ff.), DLR u.a. (2012, S. 77 ff.; S. 141); IZT (2010, S. 6), Rennhak, Benad (2013, S. 170); Kley (2011, S. 18); Kasperk, Drauz (2013, S. 146), Gómez San Román u.a. (2011, S. 6360 ff.); Timm, Vierbauch (2011, S. 71); Guille, Gross (2009, S. 4379 ff.); Tomic, Kempton (2007, S. 459 ff.).

76 Vgl. Schuller, A. u.a. (2014); El-hawary, M. E. (2014); Raustad, R. A. (2015).

18

Mobilität und Energieversorgung ist über die öffentliche Ladeinfrastruktur „schlechter realisier-

bar“77. Die dazu notwendige Ladeinfrastruktur ist wesentlich komplexer und teurer78. Erforderlich

sind zusätzliche Komponenten wie ein bidirektionales Ladegerät bzw. ein Wechselrichter, um den

Gleichstrom der Batterie in Wechselstrom zu transformieren, ein Smart-Meter als Kommunikati-

onsschnittstelle mit dem Netz und ein GPS-Gerät79.

Obwohl bisher nur wenige Haushalte ein Elektrofahrzeug haben, sind Kundenbefragungen zur

Einbindung in ein Smart Grid, besonders zur Energiespeicherung bzw. zu einem jederzeit verfüg-

baren Energiepuffer und zu den Ladetarifen notwendig, wenn auch schwierig, da Kenntnisse und

Erfahrungen noch gering sind.

Die Preise für die Rückspeisung von Strom sind in Deutschland - aufgrund von verschiedenen

Regularien und Gesetzen im internationalen Vergleich80 - sehr gering, da der „Anteil der Erzeu-

gungskosten am Endkundenpreis (in Deutschland) relativ gering ist“81 und der Ertrag für Kunden

vor allem über Strompreisdifferenzen entsteht. Obgleich die Preise an der Strombörse in Leipzig

(EEX) relativ stark schwanken82, wirken sich Schwankungen nur wenig auf den Preis aus, den die

Endverbraucher bezahlen, da nur knapp 30 Prozent des Strompreises über Stromerzeugung und

-vertrieb entstehen83. Im günstigsten Fall werden „wenige hundert Euro pro Jahr“84 angenommen.

Eine ausführliche Studie des Energiewirtschaftlichen Instituts der Universität zu Köln errechnet für

Elektrofahrzeuge im Jahr 2020 einen finanziellen Vorteil zwischen 84 Euro (BEV Viersitzer) und

105 Euro (PHEV), der bis 2030 aufgrund der dann größeren Anzahl an Elektrofahrzeugen im

Smart-Grid auf 45 (BEV Zweisitzer /PHEV) bis 56 Euro (BEV Viersitzer) abnimmt85. Dütschke u.a.

77 Vgl. Kley (2011, S. 18).

78 Vgl. Kasperk, Drauz (2013, S. 146).

79 Vgl. FFE (2011, S. 129).

80 Vgl. z.B. Sovacool, Hrisch (2009, S. 1097), Tomic, Kempton (2007); Kempton, Tomic (2005).

81 EWI (2010, S. 101).

82 Vgl. EEX (2013).

83 Vgl. z.B. BDEW (2013, S. 2); Bundestag (2013).

84 FFE (2011, S. 128).

85 Vgl. EWI (2010, S. 101).

19

(2013) gehen - je nach Mobilitätspuffer und Stromherkunft - von 85 bis 135 Euro aus86. Preisvor-

teile sind abhängig von der Mobilitäteinschränkung87, die der Nutzer bereit ist hinzunehmen bzw.

vom minimal erforderlichen „Mobilitätspuffer88. Bei keiner Studie ist die Abnutzung der Batterie

eingerechnet, welche durch die zunehmende „Batteriezyklisierung“89 im Vehicle-to-Grid zuneh-

men wird. Auch die zusätzlichen Kosten für die wesentlich komplexere Infrastruktur werden nicht

berücksichtigt. Würden diese eingerechnet werden, würden die Erträge aus der Bereitstellung der

eigenen Batterie zum Auffangen von Lastspitzen weiter abnehmen.

Deshalb sollen in diesem Arbeitspaket die Präferenzen und Preisvorstellungen bezüglich der

Energiespeicherung und Vernetzung befragt werden.

6. Element von Nutzenversprechen:

Attraktivitätssteigerung speziell im Einzelhandel durch Bereitstellung von

halböffentlicher Ladeinfrastruktur

Um abschätzen zu können, ob sich durch Ladestationen für Kunden auf dem Firmengelände der

Umsatz erhöhen lässt, sind das Ladeverhalten, die Ladedauer und die Ladekosten interessant.

Für den Anbieter ist wichtig zu wissen, welcher Zeitaufwand und welche Kosten akzeptiert werden.

Besonders wichtig erscheint eine Investition in die Ladeinfrastruktur größerer Einzelhandelsunter-

nehmen, da der Umsatzanteil an den privaten Konsumausgaben seit 1995 kontinuierlich sinkt,

von 35,2 Prozent auf 28,1 Prozent 201290, bei gleichzeitig stärkerem Wettbewerb. Differenzierung

bietet ein erhebliches Potential, Kunden zu binden. Dies zeigt z.B. die Umsatzentwicklung der

vergleichsweise teuren Bio-Lebensmittel, von 2,1 Mrd. Euro 2000 auf 7,91 Mrd. Euro 201491. Um-

fragen unter Einzelhändlern zeigen, dass die Differenzierung höher bewertet wird als Kosten- bzw.

Preisführerschaft. So ergab eine Umfrage der BBE Handelsberatung unter Einzelhändlern, dass

von 12 möglichen Erfolgsfaktoren die beiden preisbezogenen Faktoren (Aktionen/Schnäppchen

86 Vgl. Dütschke u.a. (2013, S. 5) und Abb. 1).

87 FFE (2011, S. 128) und DLR u.a. (2012, S. 26).

88 Vgl. Dütschke u.a. (2013).

89 FFE (2011, S. 128).

90 Vgl. Statista (2015).

91 Vgl. ebd. (S. 16).

20

und Preisführerschaft) als die geringsten gewichtet wurden92, dagegen „weiche“ Faktoren, wie

z.B. kompetente und freundliche Mitarbeiter, ein attraktives Sortiment und eine moderne Laden-

gestaltung als hoch bewertet werden93. Auf die Frage nach den größten Wachstumsfaktoren

wurde als mit Abstand wichtigster Faktor ein verbessertes Marketing (28 Prozent) angegeben,

Sortimentsveränderungen (14 Prozent) und Flächenwachstum (13 Prozent)94. Die Ergebnisse zei-

gen, dass Kunden

bereit sind für Produkte, die zur subjektiven „Steigerung des Kundenutzens und zur Eigenpro-

filierung“95 beitragen, wie z.B. Bioprodukte, mehr Geld zu bezahlen,

weniger durch Preisnachlässe gebunden werden, als durch Differenzierung und

die große Bedeutung von Marketingmaßnahmen.

Es wird vermutet, dass Einzelhandelsunternehmen durch Bereitstellung von Ladeinfrastruktur bei

ihren Kunden

die Preisbereitschaft für ein Produkt erhöhen, wenn sie ein Elektroauto während des Einkaufs

kostenfrei laden können,

die Bereitschaft erhöhen, eine längere Fahrtzeit hinzunehmen, um eine kostenfreie Ladeinfra-

struktur nutzen zu können und

die Bereitschaft erhöhen, ein beschränktes Angebot in Kauf zu nehmen, wenn sie kostenfrei

laden können,

d.h. Kunden würden Geschäfte mit Ladestationen Geschäften ohne Ladeinfrastruktur vorziehen.

Dann bietet eine Ladestation, gerade im besonders umkämpften Einzelhandel, einen Wettbe-

werbsvorteil durch Differenzierung und Anbieter von Ladeinfrastruktur könnten damit werben.

Denn sollten Kunden bereit sein, Mehrkosten in Kauf zu nehmen, um bei Geschäften einzukaufen,

die Ladestationen anbieten, so könnten Mehreinnahmen zumindest einen Teil der Ladestation

und der Betriebskosten decken. Bei konservativer Rechnung, die die Kosten für Ladestationen

berücksichtigt und unterstellt, dass überproportional Kunden mit Elektroautos in Geschäften mit

Ladestationen einkaufen, was ja auch das hauptsächliche Ziel dieser Investitionen wäre, kann

angenommen werden, dass ein Aufpreis von einem Prozent (Kostendeckung) sowie eine Aufpreis

von 2,5 Prozent (Gewinn durch das Angebot einer Ladeinfrastruktur) akzeptiert wird96.

92 Vgl. Deppe u.a. (2009, S. 36).

93 Vgl. ebd.

94 Vgl. Deppe u.a. (2009, S. 44).

95 Vgl. HDE (2013), S. 16.

96 Eigene Abschätzung nach Frehn (2006), BDEW (2013, S. 6), EHI (2008) sowie Proff u.a. (2012).

21

In Tab. 1 werden die in diesem Kapitel diskutierten Elemente des Nutzenversprechens und mög-

liche Alternativen ihrer Ausgestaltung als Grundlage der empirischen Untersuchung zusammen-

gefasst.

Tab. 1: Elemente des Nutzenversprechens für die Ladeinfrastruktur

(Quelle: eigene Darstellung)

22

4 Empirische Untersuchung

Es gilt nun die Präferenzen und die Preisbereitschaft der in Abb. 2 unterschiedenen Kundengrup-

pen auf den Märkten für Ladeinfrastruktur (1. Privatkunden, 2. Manager von Dienstwagenflotten,

3. Fuhrparkmanager und kleine Gewerbetreibende sowie 4. Einzelhandelsunternehmen) gegen-

über den Varianten des Nutzenversprechens für die private und halb-öffentliche Ladeinfrastruktur

(Abb. 3) zu untersuchen.

Dazu werden zunächst kurz die Methodik der empirischen Untersuchung (Abschnitt 4.1) und dann

Ergebnisse der Untersuchung vorgestellt (Abschnitt 4.2), die in Abschnitt 5 in Überlegungen zur

Ausgestaltung des Nutzenversprechens und damit auch von Geschäftsmodellen für die Ladeinf-

rastruktur einfließen.

1.4 Untersuchungsansatz

Zur Untersuchung der Präferenzen und der Preisbereitschaft für private und halbstaatliche Lade-

infrastruktur wurden Befragungen der vier Kundengruppen durchgeführt. Hier werden die dazu

befragten Unternehmen (Abschnitt 4.1.1) und die Anlage und Durchführung der Untersuchung

(Abschnitt 4.1.2) vorgestellt.

Die Antworten wurden auf einer Rating Skala von 1 bis 7 gegeben, die entweder die Zustimmung

zu einer Aussage zwischen „stimme voll zu (1) und „stimme überhaupt nicht zu“ (7), die Attrakti-

vität von Optionen zwischen „sehr attraktiv“ (1) und „sehr unattraktiv“ (7) oder die Bewertung einer

Option zwischen „sehr positiv“ (1) und „sehr negativ“ (7) erfasst.

1.4.1 Die befragten Unternehmen

Die Untersuchung der Privatpersonen setzt auf der Befragung im Projekt „DesignStudio NRW“.

an, in dem 2013 80.000 Privathaushalte in NRW angeschrieben wurden, um Zielkunden für die

Elektromobilität zu ermitteln. 1.950 von ihnen konnten befragt werden. Sie wurden nach sozio-

ökonomischen Merkmalen und Fahrverhalten zu sechs Kundengruppen zusammengefasst, von

denen vier als Zielkundengruppen für Elektrofahrzuge identifiziert wurden. 365 der 1950 befragten

23

Personen waren zu einer weiteren Befragung bereit und wurden für dieses Projekt angeschrieben.

148 davon haben 2014 geantwortet und konnten befragt werden.

Manager von Dienstwagenflotten werden überwiegend in Unternehmen vermutet, die mehr als

50 Mitarbeiter beschäftigen, weil anzunehmen ist, dass Dienstwagen überwiegend von großen

Unternehmen angeschafft werden. Für dieses Teilprojekt im Projekt ColognE-mobil wurden im

Raum Köln alle Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern auf Basis der Hoppenstedt-Unterneh-

mensdatenbank ausgewählt, insgesamt 920 Unternehmen. 2014 konnten davon 37 Unternehmen

befragt werden.

Fuhrparks, für die aufgrund der Fahrprofile und Nutzungsanforderungen der Kauf von Elektro-

fahrzeugen in Frage kommt, finden sich vor allem in folgenden Gewerben (vgl. auch die Untersu-

chung im Projekt ColognE-mobil I): Hotels und Beherbergungsbetriebe, Sozialeinrichtungen

(ohne Heime), Architektur- und Ingenieurbüros, Werbeagenturen, Post-/Kurier-/Expressdienste,

Gütertransporte auf der Straße, Handwerksbetriebe97. Im Raum Köln wurden 2014 1.450 dieser

Unternehmen identifiziert. Dort wurden die Fuhrparkmanager bzw. kleine Gewerbetreibende di-

rekt angeschrieben. 125 dieser Unternehmen haben geantwortet und konnten befragt werden.

Einzelhandelsunternehmen, wurden über die Hoppenstedt Datenbank und Verzeichnisse von

Einzelhändlern gesucht. Anfragen wurden an 75 große Einzelunternehmen, Handelsketten und

Dienstleister mit großen Parkplätzen wie z.B. Lebensmittelhändler, Getränkemärkte, Baumärkte,

Gartencenter, Fitnessstudios gestellt. Ihre Hauptverwaltungen haben allerdings fast alle eine Teil-

nahme an der Befragung abgelehnt, weil sie entweder über zukünftige strategische Entscheidun-

gen nicht berichten möchten oder sie den Aufbau von Ladeinfrastruktur für nicht wichtig halten.

Weitere Gründe waren mangelnde Kapazitäten, zu viele Anfragen oder Richtlinien, die eine Teil-

nahme an Befragungen grundsätzlich untersagen. Letztendlich waren nur in drei Einzelhandels-

unternehmen Befragungen möglich.

97 Instandhaltung von Kfz, Reparatur von Datenverarbeitungs- und Gebrauchsgütern, Anbieter privater

Dienstleistungen, Reparatur und Installation von Maschinen und Ausrüstungen, vorbereitende Baustel-lenarbeiten, Bauinstallation und sonstiges Aufbaugewerbe.

24

1.4.2 Durchführung der Befragung

Um die Präferenzen und die Preisbereitschaft der vier Gruppen von Kunden von Ladeinfrastruktur

bezüglich der Elemente des Nutzenversprechens für die Ladeinfrastruktur zu untersuchen, wurde

(1) ein online-Fragebogen für Privatkunden entworfen, der diese Präferenzen sowohl für die pri-

vate als auch für die halb-öffentliche Ladeinfrastruktur bei Einzelhandelsunternehmen erfasst. Für

(2) Manager von Dienstwagenflotten sowie (3) Fuhrparkmanager und kleinen Gewerbetreibenden

wurde dieser Fragebogen nur wenig ergänzt.

Alle drei Fragbögen wurden im Online-Tool Unipark programmiert. Daraus wurde ein Short-Link

zur Befragung erstellt und zusammen mit einem Anschreiben an die ausgewählten Personen/Un-

ternehmen versendet. Bei den Privatpersonen wurde zusätzlich ein Preis verlost, um die Bereit-

schaft zur Teilnahme an der Befragung zu erhöhen. Die Befragung wurde 2014 durchgeführt.

Den Einzelhandelsunternehmen wurden qualitativ und offen zu ihrer Einstellung zum Angebot von

Ladeinfrastruktur an ihre Kunden befragt. Dazu wurden sie mit den Antworten der Privatkunden

zu Präferenzen und zur Preisbereitschaft bezüglich der Ladeinfrastruktur konfrontiert. Deshalb

erfolgte dieser Befragung später (2015) und als Telefoninterviews.

(1) Fragebogen für Privatkunden

Der Fragebogen für Privatkunden ist gemäß den Elementen des Nutzenversprechens in Abb. 2

in sechs Teile (A bis F) gegliedert:

Teil A: Statistische Eckdaten (Fragen zur Person und zum Mobilitätsverhalten):

Wohnverhältnisse – Stadt vs. Land / Wohnung vs. eigenes Haus

(wichtig für die die Installation einer Wallbox und die Abrechnung)

Führerschein / Fuhrpark / Fahrverhalten

Einstellung zu Elektroautos und zum Aufladen

Herkunft des Stroms (und damit Aufpreisbereitschaft)

Teil B: Fragen zum Erwerb der privaten Ladeinfrastruktur (Vertriebskanal)

Das Beispiel BMW, Käufern des i3 eine Wallbox anzubieten zeigt, dass Automobilhersteller durch

den direkten Kontakt mit Käufern von Elektrofahrzeugen einen größeren Teil der Wertschöpfung

25

als bisher durch den Verkauf zusätzlicher Dienstleistungen und Produkte wie eine Ladeinfrastruk-

tur erhalten können. Da Energieversorger nicht wollen, dass Automobilhersteller in den Strom-

markt eindringen, sollte nach der Bewertung der Vertriebskanäle durch potentielle Kunden gefragt

werden. Es ist hierbei wichtig zu prüfen, wie die Akzeptanz der Kunden für die beiden beschrie-

benen Vertriebskanäle bzw. Mischformen dieser Vertriebskanäle ist.

Auch die Vermietung der privaten Ladeinfrastruktur durch regionale Energieversorger wäre eine

denkbare Vertriebsmöglichkeit: da sie bereits Verträge mit potentiellen Kunden von Elektrofahr-

zeugen geschlossen haben und die Miete nur ein weiterer Posten in der Rechnung wäre. Im Fra-

gebogen werden Kosten von 750 Euro für den Kauf einer Wallbox (einschließlich Installation)

angenommen, die ein um etwa 30 Prozent schnelleres Laden im Vergleich zum serienmäßigen

Ladekabel ermöglicht98. Bei der Vermietung der Wallbox, die noch nicht angeboten wird, wird eine

Miete von 100 Euro pro Jahr angenommen (dies entspräche einer Abschreibung der Wallbox über

7,5 Jahre ohne Servicekosten).

Teil C: Fragen zur (regionalen) Preisgestaltung und überregionalen Verrechnung

Fragen zum regionalen Preisgestaltung mit folgenden Optionen:

- Einzelabrechnung aller Ladungen an öffentlichen und halböffentlichen Ladestationen mit

etwa 40 Cent pro kWh Ökostrom ohne Grundgebühr und vertragliche Bindung (Pay-per-

use).

- monatliche Grundgebühr von fünf Euro und 30 Cent pro kWh Ökostrom, Vertragslaufzeit ein

Jahr (Two-part-Tarif)

- nach Zahlung von 40 Euro pro Monat kann kostenfrei an allen öffentlichen und halböffentli-

chen Ladestationen eines Anbieters (Flatrate) aufgeladen werden99.

98 Den Daten liegen Annahmen aus Recherchen von 2013 zugrunde. Eine Wallbox bespielsweise von RWE kostet auch 2015 noch 695 Euro.

99 Um einen akzeptablen Preis für eine Flatrate zu ermitteln, wird angenommen, dass diese nur für Kun-den attraktiv ist, die einen großen Teil ihres benötigten Stroms an öffentlichen und halböffentlichen La-destationen laden und dass diese Kunden mittelfristig etwa die Hälfte ihres benötigten Stroms über La-destationen mit einer Flatrate-Option laden. Der übrige Strom wird am Arbeitsplatz, zuhause oder an Ladestationen anderer Betreiber geladen. Wird ein durchschnittliches Mobilitätsverhalten unterstellt und damit eine tägliche Fahrdistanz (Fahrstrecke) von 43 km , dann wird Strom für 21,5 km pro Tag an Ladesäulen mit einer Flatrateoption geladen. Wird weiterhin ein durchschnittlicher Fahrzeugverbrauch von etwa 16 kWh Energie pro 100 km unterstellt, dann werden im Durchschnitt täglich etwa 3,5 kWh Strom an Ladesäulen mit einer Flatrate-Option geladen. Bei einem Preis von 36 Cent pro kWh (An-nahme auf Basis des RWE ePower SMS Tarifs, vgl. RWE 2014, S. 2), entspricht dies einem monatli-chen Stromverbrauch von 37,80 Euro. Für einen Akzeptanztest können deshalb 40 Euro pro Monat für die Flatrate-Option angenommen werden.

26

Fragen zur überregionalen Verrechnung, d.h. nach der Bereitschaft für die Nutzung von Lade-

säulen in anderen Regionen einen Aufpreis zu zahlen mit neu überlegten Annahmen in Anleh-

nung an zuvor vorgestellten Two-Part-Tarif von RWE:

- monatliche Gebühr von drei Euro für eine Ladung an allen Ladestationen in einem 30 km

Umkreis und von fünf Euro für eine Ladung in einem 50 km Umkreis

- eine monatliche Gebühr von zwei Euro für die Ladung in nur einer Region mit einem Radius

von maximal 50 km. Durch Erhöhung der Grundgebühr um 1,50 Euro kann eine weitere

Region hinzugebucht werden

Teil D:. Fragen zur Abrechnung

Wie gezeigt, werden vier Abrechnungsarten für öffentliche und halböffentliche Ladestationen dis-

kutiert und deshalb befragt:

Rechnung für den Bezug von Strom für das Elektrofahrzeug

Abrechnung über die Stromrechnung, wenn der Betreiber der Ladeinfrastruktur auch der

Anbieter des Stroms ist

Abrechnung über die Mobilfunkrechnung, wie sie auch beispielsweise von RWE angebo-

ten wird

Prepaid-Optionen

Teil E: Fragen zu zur Energiespeicherung und Vernetzung (Zusatzleistung)

Hierbei wird nach der bevorzugten Aufladung gefragt, nach der Bereitschaft, für eine kürzere La-

dedauer eine Wallbox zu installieren und ein Elektrofahrzeug ins Smart-Grid einzubinden. Es wer-

den verschiedene Szenarien vorgegeben mit den folgenden Einflussvariablen: Einbindung ins

Smart Grid (maximaler Mobilitätspuffer), Art des Stroms (normaler Energiemix/Ökostrom), Kos-

tenersparnis und Rückspeisung.

Die Einbindung in ein Smart Grid ermöglicht ein voll automatisches Aufladen des Elektrofahr-

zeugs. Es wird dann geladen, wenn viel Strom im Netz ist und der Strom günstig ist. Eine Erwei-

terung dieser Leistung stellt die Rückspeisung von Energie ins Netz dar. Bei hoher Stromnach-

frage wird dann die gespeicherte Energie wieder ins Netz zurückgegeben. Bei beiden Optionen

wird dem Halter des Fahrzeugs nach Bedarf ein maximaler Mobilitätspuffer garantiert, d.h. das

Fahrzeug wird immer mindestens bis zu diesem Puffer aufgeladen bzw. nicht über diese Schwelle

27

hinaus entladen. Die Halter der Fahrzeuge sparen durch intelligente Ladesteuerung, die ja nach

Mobilitätspuffer mit dem Energieangebot und der Energienachfrage schwanken, da das Fahrzeug

aufgrund des Puffers auch zu Zeiten geladen wird, in denen der Strom teuer ist. Wie in Abschnitt

3 gezeigt, ist diese Ersparnis aufgrund der Zusammensetzung des deutschen Strompreises aller-

dings gering und wird von Experten auf etwa 100 Euro bei Einbindung in ein Smart Grid und auf

etwa 135 Euro bei Rückspeisung geschätzt.

Teil F: Fragen zur Attraktivitätssteigerung im Einzelhandel durch halb-öffentliche

Ladeinfrastruktur

Da es wie zuvor erläutert für Unternehmen mit starkem Kundenverkehr Sinn macht, eine kosten-

lose Lademöglichkeit anzubieten, wurden die angesprochenen Optionen überprüft bezogen auf

Kosten, Zeitersparnis und Auswahl100.

sind Kunden bereit mehr Geld für ein Produkt zu bezahlen, wenn sie dafür ein Elektrofahrzeug

während des Einkaufs kostenlos aufladen können? Im Fragebogen wurde der Mehrpreis mit

einem Prozent angenommen.

sind Kunden bereit, einen großen zeitlichen Aufwand hinzunehmen, um bewusst Geschäfte

anzusteuern, die eine kostenlose Ladeinfrastruktur anbieten? Im Fragebogen wurde eine drei

Minuten längere Fahrzeit angenommen.

sind Kunden bereit, ein geringeres Sortiment, beispielsweise bei einem kleinen Einzelhändler

hinzunehmen, wenn sie dafür kostenlos ein Elektrofahrzeug aufladen können? Im Fragebogen

wird ein etwas schmaleres Sortiment angenommen.

Weiterhin wird gefragt, ob die Kunden auch bereit wären, Mehrkosten in Kauf zu nehmen, wenn

sie nicht laden müssen.

(2) Fragebogen für Manager von Dienstwagenflotten

Der Fragebogen unterscheidet sich von dem für die Privatkunden bei den einleitenden Fragen zur

Person und zum Mobilitätsverhalten. Einleitend werden Daten zur Person, zum Arbeitgeber und

zur Position in dem Unternehmen erhoben. Danach wird zur persönlichen Einstellung zur Elekt-

romobilität sowie zum Mobilitätsverhalten bei Dienstfahrten gefragt, um zu erfahren, welche Ei-

genschaften eines Elektrofahrzeugs als besonders wichtig angesehen werden und welche Nut-

zungsanforderungen sie erfüllen müssen. Damit sollten auch erste Daten für das Verhältnis von

100 Eigene Abschätzung nach Frehn (2006), BDEW (2013, S. 6), EHI (2008) sowie Proff u.a. (2012).

28

Ladedauer und Reichweite gewonnen werden, die im Fragebogen noch weiter spezifiziert werden.

Weiterhin wird nach unternehmensspezifischen Hindernissen bei der Installation einer Ladeinfra-

struktur auf dem Firmengelände gefragt.

Teil C zum Vertriebskanal und Teil F zur halb-öffentlichen Ladeinfrastruktur sind nicht relevant,

weil sie die Ladestationen kaufen und nicht privaten Kunden zur Verfügung stellen. Diese Frage-

bogenteile entfallen für die Manager von Dienstwagenflotten.

Ansonsten entsprechen die Fragen den Fragen der Privatkundenbefragung. Da auch Fahrer von

Dienstwagen die Fahrzeuge zu Hause aufladen müssen, sind auch ihre Präferenzen einer Ein-

bindung ins Smart-Grid, d.h. zur Energiespeicherung und Vernetzung von Interesse.

(3) Fragebogen für Fuhrparkmanager / Geschäftsführer

In diesem Fragebogen werden die gleichen Fragen gestellt wie im Fragebogen für Manager von

Dienstwagenflotten. Er wird lediglich wieder um einen Unterpunkt (F) ergänzt, in dem nach den

Präferenzen in Bezug auf Ladestationen auf dem Firmengelände gefragt wird.

Teil F: Ladestation – Nutzung und Betrieb auf dem Firmengelände

Halböffentliche Ladestationen werden auch von Unternehmen betrieben, die diese Ladesäulen

installieren. Es gibt auch Unternehmen, die den Betrieb (also Wartung und Reparatur) selbst über-

nehmen und nur die Ladesäule kaufen101. Da Betrieb und Wartung von Ladesäulen das Kernge-

schäft der regionalen Energieversorger ist, wird danach gefragt, welche Abrechnung potentielle

Kunden wünschen (ähnlich wie im öffentlichen Bereich: Flatrate oder Einzelbezahlung) und wer

Vertragspartner ist (das Unternehmen (der Arbeitgeber) oder die einzelnen Mitarbeitermit einem

Elektrofahrzeug). Auch interessant ist, welche Unternehmen Betrieb und Wartung selbst überneh-

men möchten, um für sie ein entsprechendes Nutzenversprechen formulieren zu können.

Weiterhin wird gefragt, welche Ladestationen bevorzugt werden und ob die befragten Personen

bereit sind, einen höheren Preis für eine kürzere Ladezeit zu zahlen. Es werden folgende Rah-

menbedingungen unterstellt:

die Betriebs- und Wartungskosten einer halböffentlichen Ladestation betragen etwa 300 Euro

pro Jahr102, abgegeben durch eine Pauschale von 30 Euro pro Monat.

101 Vgl. z.B. Firmenauto (2013)

102 Vgl. e-mobility experts (2014) – der Wert für Miete und Betrieb wurde zu gleichen Anteilen angenommen

29

die durchschnittliche Nutzungszeit beträgt acht Stunden pro Werktag (20 Tage/Monat), die

Leistung 11 kW pro Stunde, die Kosten 30 Cent/kWh103. Die Kosten für eine Nutzungsflatrate

betragen dann etwa 560 Euro pro Monat.

das „Gesamtpaket“, also eine Flatrate für Ladung und Betrieb wird für 750 Euro angeboten

(dabei wird ein Rabatt in Höhe von etwa 100 Euro angenommen)104.

Die Kosten einer Mitarbeiterflatrate betragen 40 Euro pro Monat und Mitarbeiter (gleiche Kal-

kulation wie bei Privatkunden) 105.

(4) Gesprächsleitfaden für Telefoninterviews mit Einzelhandelsunternehmen

Im Gegensatz zu den zuvor quantitativen und online-basierten Befragungen erfolgte die Befra-

gung der Einzelhandelsunternehmen qualitativ und telefonisch. Unterstützend wurden Teilergeb-

nisse der Kundenbefragungen, die zuvor ausgewertet worden sind, in die Interviews mit den Ein-

zelhändlern aufgenommen. Die gesamte Dauer des Telefonats sollte 20 Minuten nicht überschrei-

ten. Die Interviews erfolgten anhand eines Gesprächsleitfadens, der dem folgenden Aufbau ent-

sprach:

Leitfaden für die Telefoninterviews mit Einzelhändlern und Dienstleistern zur Errichtung von Ladeinfrastruktur für die Kunden (10-15 min.)

Einstieg: Abfrage der bisherigen Erfahrungen mit und der Einstellung zur Ladeinfrastruktur

Inwiefern haben Sie sich schon mal mit dem Angebot von Lademöglichkeiten für Elektro-

fahrzeuge Ihrer Kunden beschäftigt?

Falls nicht: Warum nicht?

Falls ja: zu welchem Ergebnis sind Sie gekommen?

103 Vgl. BDEW (2013) – Es wird hierbei von Strompreisen für Haushaltsstrom ausgegangen

104 Annahmen basieren auf den vorherigen und eigenen Überlegungen.

105 Annahmen basieren auf den vorherigen und eigenen Überlegungen.

30

Hauptteil: Konkretisierung von Geschäftsmodelloptionen

Welche Unterstützung würden Sie für den Aufbau und den Betrieb der Ladeinfrastruktur

erwarten bzw. benötigen?

Könnten Sie sich vorstellen die Ladesäule selbst zu betreiben?

o Falls nein: Warum nicht?

Könnten Sie sich vorstellen den Ladevorgang kostenlos anzubieten, wenn die Kunden da-

für bereit wären

o einen höheren Preis in Kauf zu nehmen?

o eine größere Entfernung zu Ihrem Standort in Kauf zu nehmen?

o ein geringeres Angebot in Kauf zu nehmen?

Könnten Sie sich vorstellen, eine Ladesäule kostenpflichtig aufzustellen, jedoch ohne die

zuvor genannten Präferenzen der Kunden?

Welche Form der Abrechnung würden Sie sich mit Ihren Kunden bzw. mit einem Energie-

dienstleister vorstellen?

o Flatrate für Kunden, die sich zuvor beim Einzelhändler registrieren

o Einzelabrechnung z.B. an der Kasse im Einzelhandel oder am Service Point (wird

auf dem Kassenbon ausgewiesen)

o an den Energieversorger ausgegliedert (an der Ladesäule)

Welchen Nutzen könnte ihr Einzelhandelsunternehmen aus dem Angebot von Ladeinfra-

struktur ziehen?

Wo sehen Sie die größten Aufwendungen für Ihren Betrieb?

Was hält Sie am meisten davon ab Ladesäulen aufzubauen?

31

1.5 Ergebnisse der Befragung

Die Auswertung erfolgt für die vier Gruppen von Kunden der Ladeinfrastruktur getrennt entlang

der in Abschnitt 4.1.2 skizzierten Fragebögen und des Gesprächsleitfadens für die Telefoninter-

views: d.h. zunächst für die Befragung von Privatkunden (Abschnitt 4.2.1), dann für die Befragung

von Managern von Dienstwagenflotten (4.2.2) sowie von Fuhrparkmanagern und kleinen Gewer-

betreibenden (Abschnitt 4.2.3) und schließlich für die Telefoninterviews mit Managern in Einzel-

handelsunternehmen (Abschnitt 4.2.4). Die signifikanten Ergebnisse werden zum Schluss zusam-

mengefasst (Abschnitt 4.2.5).

1.5.1 Ergebnisse der Befragung von Privatkunden

A. Fragen zur Person und zum Mobilitätsverhalten der Privatkunden

Es konnten 148 Privatpersonen in Köln befragt werden, die im Projekt ColognE-mobil I als poten-

zielle Zielkunden für Elektrofahrzeuge ermittelt wurden106. Etwa die Hälfte der Befragten wohnt im

eigenen Haus, knapp neun Prozent mit Photovoltaik-Anlage. Mehr als drei Viertel wohnen in ei-

nem städtischen Raum, die meisten haben ein bis zwei Fahrzeuge im Haushalt.

106 In dem Projekt wurden mit Hilfe einer Clusteranalyse Marktsegmente bestimmt und Zielkunden identi-

fiziert. Sechs Cluster werden identifiziert und durch die weitere Auswertung genauer charakterisiert (vgl. Proff u.a., 2015):

1. innovative/statusorientierte frühe Käufer (innovative „Early Adopter“) 2. umweltbewusste frühe Käufer (umweltbewusste „Early Adopter“) 3. Zögerer („Waverer“), sie warten auf weitere Informationen zu Elektrofahrzeugen und auf technische Verbesserungen 4. Folger („Follower“), deren Anforderungen an ein Elektrofahrzeug durch die heutigen technologischen Entwicklungen der Elektromobilität noch nicht erfüllt werden. 5. Personen, für die Elektrofahrzeuge nicht relevant sind, d.h. Personen ohne Führerschein oder mit sehr langen täglichen Fahrstrecken, und Personen ohne Meinung zu Elektrofahrzeugen („Unfit/ Unconcerned Consumers“) und 6. Käufer von Fahrzeugen mit einem sehr niedrigen Preis („Low-End Consumers“). Insbesondere die umweltbewussten „Early Adopter“ und die „Waverer“, die bei verbesserter Technolo-

gie der Elektrofahrzeuge und mehr Informationen 2030 nicht mehr zögern dürften, sind Zielkunden des NRWCar. Auch innovative „Early Adopter“ und „Follower“ sind potenzielle Kunden eines NRWCars, für sie kommt es 2030 jedoch nur als Zweitfahrzeug in Frage. Ihre Anforderungen an ein Elektrofahrzeug werden durch die heutigen technologischen Entwicklungen der Elektromobilität noch nicht erfüllt.

32

Die Befragten fahren durchschnittlich täglich weniger als 25 km und nur äußerst wenige Personen

(drei Prozent) mehr als 100 km. Sie bewerten die Elektromobilität eher positiv und schätzen ihre

Kenntnisse der Elektromobilität tendenziell als eher gut ein. Ein Fünftel der Befragten bezieht

Ökostrom.

Für die Reduzierung der Ladedauer um 75 Prozent auf eineinhalb Stunden für eine Ladesäule

von 1000 Euro ist die Bereitschaft eher vorhanden (Mittelwert: 3,58, auf einer Skala von 1= stimme

voll und ganz zu bis 7=stimme überhaupt nicht zu) als für die Option der Reduzierung der Lade-

dauer um 30 Prozent auf 5,5 Stunden für 700 Euro. Sie wurde etwas negativer bewertet (Mittel-

wert: 4,60). Insgesamt ist der Wunsch nach schnellem Laden nicht sehr stark ausgeprägt, da die

Option einer Ladedauer von 5,5 Stunden sogar leicht negativ bewertet und die Option einer La-

dedauer von 1,5 Stunden nur geringfügig positiv bewertet wird. Der Vergleich der Mittelwerte zeigt

einen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Optionen (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Kaufbereitschaft für Schnelladesäulen (Quelle: eigene Darstellung)

Für Ökostrom würde etwa die Hälfte der Befragten einen höheren Preis bezahlen, im Durchschnitt

15,38 Cent pro kWh mehr bei einem Strompreis von 30 Cent pro kWh. Die Varianz beträgt 208,83

und streut damit weit um den Mittelwert.

Einerseits zeigt das Mobilitätsverhalten der befragten Unternehmen, das normale Ladesäulen für

die Kunden ausreichend wären. Andererseits ist jedoch auch ein großes Interesse der Kunden an

einem zusätzlichen Nutzen durch schnelles Laden vorhanden. Zudem kann eine Mehrpreisbereit-

schaft für Ökostrom abgeschöpft werden.

33

B. Fragen zum Erwerb der privaten Ladeinfrastruktur (Vertriebskanal)

Die direkte Abfrage (Auswahl einer von fünf Optionen) zu einer Leistungsbündelung zeigt, dass

ein Kauf der Ladeinfrastruktur zusammen mit einem Elektrofahrzeug bevorzugt wird, jedoch nicht

auch zusammen mit einem Stromvertrag. Zudem wollen die Befragten eine Ladestation nicht kau-

fen, sondern mieten (Abb. 4).

Abb. 4: Präferenzen für einen Vertriebskanal der Ladeinfrastruktur (Quelle: eigene Darstellung)

Das größere Interesse an Miete als an Kauf von Ladesäulen erfordert eine höhere Interaktion und

Beziehung zum Kunden. Da die Kunden zwar die Ladesäule aber nicht den Stromvertrag mit dem

Elektrofahrzeug gekoppelt kaufen wollen, erscheinen Kooperationen mit dem Automobilhandel für

den Bezug der Ladeinfrastruktur sinnvoll. Ladeinfrastruktur und Strom werden nicht als Bündel

bevorzugt. Ein besonders günstiges Angebot für einen gebündelten Kauf könnte dem Kunden

jedoch einen zusätzlichen Nutzen signalisieren.

34

C. Fragen an die Privatkunden zur regionalen Preisgestaltung und zur überregionalen Verrechnung

Den Privatkunden (private Haushalte als potenzielle Käufer von Elektrofahrzeugen) wurden die

verschiedenen Preismodelle vorgestellt. Die Antworten streuen bei allen drei Modellen weit, sind

aber tendenziell eher positiv und die Flatrate wird am besten bewertet (auf einer Skala von 1=

sehr attraktiv bis 7= gar nicht attraktiv) (vgl. Tab. 2). Auch der Vergleich der Mittelwerte zeigt keine

deutlichen Präferenzen für bestimmte Preismodelle.

Tab. 2: Präferenzen für ein Preismodell privater Kunden


Potenzielle Käufer von Elektrofahrzeugen äußern sich auch sehr unterschiedlich zur überregio-

nalen Verrechnung, es ist jedoch ersichtlich, dass sie nur einen Energieversorger wollen, nicht

mehrere, wenn sie außerhalb des Tarifgebiets ihres Anbieters aufladen müssen (vgl. Tab. 3).

Denn die Option sich beim jeweiligen regionalen Anbieter anzumelden wird negativ und signifikant

schlechter als die anderen Optionen bewertet (auf einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar

nicht attraktiv).

35

Tab. 3: Präferenzen für ein überregionales Preismodell privater Kunden


Die Ergebnisse zeigen, dass das bisher nicht vorhandene Angebot von Flatrates eine Lücke im

deutschen Marktangebot darstellt. Die höhere Akzeptanz der Flatrate kann möglicherweise auf

die besonders hohe Transparenz der anfallenden Kosten bei Flatrates und die Unsicherheit über

unvorhergesehenen Kosten anderer Preismodelle zurückgeführt werden.

Die hohen Transaktionskosten, Kosten für die Suche, Auswahl und Anmeldung bei verschiedenen

regionaler Anbietern, könnten der Grund für die schlechte Beurteilung überregionaler Optionen

sein.

D. Fragen an die Privatkunden zur Abrechnung

Private Kunden weisen eine deutliche Präferenz für die Abrechnung des Ladevorgangs über eine

Monatsrechnung auf (auf einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar nicht attraktiv). Sie wollen

weniger Prepaid-Karten und auch die Abrechnung über die Stromrechnung ist nicht so beliebt wie

die separate Abrechnung. Die Abrechnung über das Smartphone wird sogar tendenziell negativ

bewertet (vgl. Tab. 4). Der Vergleich der Mittelwerte zeigt, dass die Ergebnisse signifikant sind

(mit Ausnahme des Mittelwertvergleichs zwischen der Abrechnung über die Stromrechnung und

einer eigenen Rechnung).

36

Tab. 4: Präferenzen für ein Abrechnungsmodell privater Kunden (Quelle: eigene Darstellung)

Es wird deutlich, dass die Kunden versuchen wollen, die Transaktionskosten und Unsicherheiten

so niedrig wie möglich zu halten. Anbieter sollten deshalb in ihren Geschäftsmodellen auf eine

hohe Transparenz und Flexibilität ihrer Optionen achten. Kooperationen scheinen nicht notwendig

zu sein, da die Kunden separate Abrechnungsmodelle bevorzugen.

E. Fragen an die Privatkunden zur Energiespeicherung und Vernetzung

Mehr als die Hälfte der befragten Privatkunden wäre bereit, ihr Elektrofahrzeug in ein Smart-Grid

einzubinden. Ein Elektrofahrzeug wird dabei ab einem gewissen Punkt (Mobilitätspuffer) automa-

tisch von einem intelligenten System nur noch dann aufgeladen, wenn der Strom besonders güns-

tig ist. Der minimale Mobilitätspuffer liegt bei etwa 57 km Reichweite, unter der Annahme, dass

die maximale Reichweite 150 km beträgt und dass bei einem geringen Mobilitätspuffer pro km

und Jahr zwei Euro Stromkosten weniger anfallen. Die Frage nach der Bereitschaft, den Mobili-

tätspuffer bei einer weiteren Ersparnis zu verringern, nimmt mit steigender Ersparnis zu. Erst ab

einer Ersparnis von fünf Euro pro km würde die Mehrheit der Befragten den Mobilitätspuffer weiter

verringern. Wie hoch der tatsächliche Mobilitätspuffer bei einer weiteren Ersparnis dann wäre,

konnten die Befragten nicht beantworten (Abb. 5). Dies zeigt, dass sie sich über ihren tatsächli-

chen Mobilitätsbedarf etwas unsicher sind, da sie bei einem Fahrzeug mit Verbrennungsmotor

nicht über einen Sicherheitspuffer nachdenken mussten.

37

Abb. 5: Bereitschaft zur Verringerung des minimalen Mobilitätspuffers privater Kunden (Quelle: eigene Darstellung)

Drei Viertel der Befragten können sich vorstellen, ein Elektrofahrzeug als Energiespeicher mit

einer Rückvergütung zu nutzen.

Anbieter von Ladeinfrastruktur sollten den Kunden zusätzliche Leistungen anbieten, durch die sie

monetäre Gewinne erzielen können, da diese für die Kunden einen hohen Nutzen aufweisen und

sie sogar dafür bereit sind ihre Mobilität einzuschränken.

F. Attraktivitätssteigerung durch Bereitstellung von Ladeinfrastruktur

Privatkunden wurden unter der Annahme, dass sie ein Elektrofahrzeug fahren, danach gefragt,

ob Einzelhandelsunternehmen mit Ladestationen attraktiv sind (auf einer Skala von 1= stimme

voll zu bis 7= stimme gar nicht zu). Es kann nicht überraschen, dass sie dort laden würden, wo

das kostenlos angeboten wird. Dafür würden die meisten Befragten auch eine längere Fahrtzeit,

ein geringeres Sortiment oder geringfügig höhere Preise akzeptieren. Wenn sie nicht laden wol-

len, bzw. müssen, dann entfällt auch dieser Anreiz, wie der signifikante Vergleich aller Mittelwerte

zwischen vorhandenem und nicht vorhandenem Ladebedarf zeigt. Doch auch bei kostenpflichti-

gem Laden wird ein Einzelhandel mit Ladeinfrastruktur noch bevorzugt, wenn ein Ladebedarf vor-

handen ist. Ist es nicht notwendig zu Laden, so liegt keine deutliche Präferenz mehr vor (vgl. Abb.

6).

38

Abb. 6: Präferenzen für einen Einzelhandel mit Ladeinfrastruktur (Quelle: eigene Darstellung)

Der Vergleich der Alternativen zeigt, dass am ehesten ein geringeres Sortiment akzeptiert wird,

gefolgt von einer etwas größeren Entfernung und zuletzt einem höherer Preis, wenn Laden not-

wendig und kostenlos möglich ist. Ein signifikanter Unterschied konnte zwischen der größeren

Akzeptanz eines geringeren Sortiments im Vergleich zu höheren Preisen festgestellt werden.

Auch Kunden ohne Ladebedarf bevorzugen, bei sonst gleichem Angebot denjenigen, der eine

Ladeinfrastruktur anbietet. Dies deutet darauf hin, dass das Angebot einer Ladeinfrastruktur das

Image eines Händlers positiv beeinflusst.

Anbieter von Ladeinfrastruktur sollten gewerblichen Kunden wie z.B. Einzelhändler oder Dienst-

leister mit Endkundenkontakt auf die Ergebnisse von Befragungen hinweisen. So kann gegenüber

dem Einzelhändler, der eine Ladeinfrastruktur Kunden anbietet, ein Nutzen kommuniziert werden.

39

1.5.2 Ergebnis der Befragung von Unternehmen mit einer Dienstwagenflotte

A. Fragen zu den Flotten und zum Mobilitätsverhalten

Befragt wurden 41 Mitarbeiter fast alle zwischen 41 und 50 Jahren aus Unternehmen mit einer

Dienstwagenflotte. Sie beschäftigen zwischen 250 und 500 Personen. Ihre Einstellung zur Elekt-

romobilität ist positiv, ihr Wissen über die Elektromobilität schätzen sie als eher gut ein.

Mit den Dienstwagen wird im Monat durchschnittlich an zwei bis fünf Tagen gefahren, 50 bis 80

km pro Fahrt. Lediglich ein bis zwei Mal pro Monat werden längere Strecken gefahren - mehr als

100 km und mit mehr als einem Abwesenheitstag. Die meisten Fahrten erfolgen im städtischen

Raum.

Die Fahrzeuge stehen durchschnittlich acht bis 10 Stunden am Tag. Die durchgehende Standzeit

der Fahrzeuge beträgt bis 10 Stunden, am Wohnort noch länger.

Die Befragung zu Dienstwagenflotten zeigt, dass für die Manager Anschaffungskosten (Mittelwert:

2,47), Ladezeiten (Mittelwert: 2,44) und Reichweite (Mittelwert: 2,06) wichtige Bewertungskriterien

von Elektrofahrzeugen sind.

Die Rangfolge der Bewertungskriterien von Elektrofahrzeugen bei einer Kaufentscheidung zeigt,

dass Betriebskosten (Mittelwert: 2,00; auf einer Skala von 1= sehr wichtig bis 7= sehr unwichtig)

und Imagegewinn (Mittelwert: 2,08) besonders wichtig sind. Weniger wichtig sind die Nutzung der

Fahrzeuge als Energiespeicher (Mittelwert: 3,72) und das Fahren in verkehrsberuhigten Zonen

(Mittelwert 3,94, vgl. Tab. 5).

40

Tab. 5a: Bewertung von Elektrofahrzeugen durch Unternehmen mit Flottenfahrzeugen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 5b: Signifikanzen der Bewertung von Elektrofahrzeugen durch Unternehmen mit Flottenfahr- zeugen (Quelle: eigene Darstellung)

Fast zwei Fünftel der befragten Unternehmen haben Ladesäulen auf dem Firmengelände, davon

acht der 41 Unternehmen Schnellladesäulen und vier Wallboxen. Wie bei den Gewerbetreibenden

ist auch hier mehr als die Hälfte der Befragten bereit, für schnelleres Laden einen Aufpreis zu

bezahlen (54,3 Prozent). Der durchschnittliche Mehrpreis bei einer Reduzierung der Ladedauer

von acht Stunden auf fünf Stunden beträgt 5,13 Euro pro Aufladung. Bei weiterer Reduzierung

der Ladedauer würde hinzugezahlt, maximal 7,46 Euro pro Ladung mit einer Ladung von 15 Mi-

nuten (Abb. 7).

41

Auch bei Dienstwagen ist mehr als die Hälfte der Befragten bereit, für Ökostrom einen Aufpreis

zu bezahlen (53,7 Prozent).

Abb. 7: Bereitschaft zur Zahlung eines Mehrpreises bei Reduzierung der Ladedauer von Unter- nehmen mit Dienstwagen


Der Vergleich zeigt, dass ab einer Ladedauer von unter einer Stunde tendenziell die Preissensi-

bilität zunimmt, da der wahrgenommene Nutzen für den Betreiber von Dienstwagenflotten steigt.

Bei einer Ladedauer von über einer Stunde, aber unter acht Stunden, sind die Unternehmen zwar

bereit mehr zu bezahlen, aber nicht preissensibel. Der Nutzen für den Kunden liegt vermutlich

darin, dass eine Aufladung nicht mehr zwingend über Nacht erforderlich ist bzw. einer ganzen

Arbeitsschicht eines Mitarbeiters (meistens acht Stunden) entspricht. Eine Ladedauer von bei-

spielsweise drei Stunden kann in den Tagesablauf eines Mitarbeiters integriert werden. Eine La-

dedauer von unter einer Stunde, bietet dem Kunden jedoch einen zusätzlichen Nutzen, den La-

devorgang sehr flexibel in den Betriebsablauf zu integrieren. Das schnelle Laden kann kurzfristig

und unterwegs erfolgen. Diese Flexibilität ermöglicht den Unternehmen mehrmaliges Laden der

Fahrzeuge an einem Tag und das Fahren längerer Strecken durch den Einbezug von kurzen Zwi-

schenstopps. Für die Flexibilität und die Kostenreduktion (bessere Auslastung der Fahrzeuge)

sind die Unternehmen bereit mehr zu bezahlen.

42

In diesem Teil der Befragung hat sich gezeigt, dass zwar das derzeitige Mobilitätsverhalten für

normales Laden ausreichend wäre, aber dennoch eine Preisbereitschaft für schnelles Laden vor-

handen ist, die dem Befragten Unsicherheiten über die eigene verfügbare Mobilität nimmt. Neben

Kostenaspekten, die für die Befragten wichtige Entscheidungskriterien sind, sind auch weiche

Faktoren wie der Imagegewinn von großer Bedeutung. Das Angebot von Ökostrom bietet einen

zusätzlichen Nutzen.

B. Fragen an die Manager von Dienstwagenflotten zur regionalen Preisgestaltung und zur überregionalen Verrechnung

Auch Unternehmen mit Dienstwagenflotten bewerten ein Preismodell mit einer Flatrate von 40

Euro pro Fahrzeug am positivsten, aber auch die beiden andere Preismodelle eher positiv (auf

einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar nicht attraktiv) (Tab. 6).

Tab. 6: Präferenzen für ein Preismodell von Unternehmen mit Fahrzeugflotten


Kritischer bewerten sie wiederum die überregionalen Preismodelle. Lademöglichkeiten im Um-

kreis von 30 km bzw. 50 km für drei bzw. fünf Euro oder in zusätzlichen Räumen für zwei Euro

monatlich werden indifferent, einzelne Buchungen bei einem regionalen Anbieter, eher neutral

gesehen, wohingegen einzelne Buchungen beim regionalen Anbieter eher unattraktiv erscheinen

(auf einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar nicht attraktiv) (Tab. 7).

43

Tab. 7: Präferenzen für ein überregionales Preismodell von Unternehmen mit Fahrzeugflotten


Auch für gewerbliche Kunden sollten Anbieter von Ladeinfrastruktur Flatrate-Modelle anbieten

und testen. Ähnlich wie bei Privatkunden werden Modelle mit hohen Transaktionskosten, wie den

überregionalen Abrechnungsmodellen, kritisch beurteilt. Von überregionalen Angeboten sollte zu-

nächst abgesehen werden.

C. Fragen an die Manager von Dienstwagenflotten zur Abrechnung

Die Frage nach den bevorzugten Abrechnungsmodellen zeigt erneut eine Übereinstimmung mit

den Präferenzen der Gewerbetreibenden. Die Befragten bewerten eine monatliche oder viertel-

jährliche Abrechnung am positivsten, akzeptieren aber auch andere Abrechnungsmodelle. Ledig-

lich Prepaid Karten überzeugen sie nicht (auf einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar nicht

attraktiv). Aber auch hier streuen wieder die Antworten weit (Tab. 8).

44

Tab. 8: Präferenzen für ein Abrechnungsmodell von Unternehmen mit Fahrzeugflotten


Die eigene Rechnung wird zwar weiterhin bevorzugt, jedoch unterscheidet sich nur die Präferenz

für die eigene Rechnung im Vergleich zu Prepaid-Karten signifikant. Es besteht auch an der Ab-

rechnung über das Smartphone ein größeres Interesse, insbesondere im Vergleich zu den Privat-

kunden. Dazu wären Kooperationen mit Mobilfunkanbietern notwendig.

D. Fragen an die Manager von Dienstwagenflotten zur Energiespeicherung und zur Vernetzung

Auch von den Dienstwagenmanagern ist mehr als die Hälfte der Befragten bereit, die Fahrzeuge

in ein Smart-Grid einzubinden (51,2 Prozent). Der minimale Mobilitätspuffer, der nicht unterschrit-

ten werden sollte, beträgt 52 km Reichweite. Die meisten Befragten sind nicht bereit, den minima-

len Mobilitätspuffer bei einer Ersparnis von drei bis vier Euro weiter zu verringern. Bei höherer

Ersparnis nimmt die Bereitschaft jedoch zu. Bei fünf Euro pro km stimmen drei Fünftel der Befrag-

ten zu107 (Abb. 8).

107 Die Ergebnisse zum minimalen Mobilitätspuffer beruhen auf einer sehr kleinen Stichprobengröße (n = 12 bis 18), weil die meisten Befragten hierzu keine Angaben gemacht haben. Es ist also nur eine Ten-denz in den Ergebnissen zu erkennen.

45

Die meisten Befragten konnten keine Angaben zu den finanziellen Auswirkungen einer Reduzie-

rung des minimalen Mobilitätspuffers machen. Es ist für sie schwierig, den Bedarf einzuschätzen

und in Geld auszudrücken. Mehr als die Hälfte der Befragten (57,1 Prozent) würden das Elektro-

fahrzeug als Energiespeicher bei Vergütung nutzen.

Abb. 8: Bereitschaft zur Absenkung des minimale Mobilitätspuffers bei Unternehmen mit Dienst- wagen (Quelle: eigene Darstellung)

Anbieter von Ladeinfrastruktur müssten für die Einbindung in ein Smart-Grid umfassende Infor-

mationen für Kunden bereitstellen. Dazu müssten ggf. auch die Mobilitätsdaten der Kunden ge-

nauer erfasst werden, um den minimalen Mobilitätspuffer zu bestimmen. Einsparpotenziale müss-

ten detaillierter aufgezeigt werden. Dies würde jedoch den umfassenden Aufbau von Kompeten-

zen der Anbieter in der Analyse des Mobilitätsverhaltens und eine intensive Interkation mit dem

Kunden erfordern. Dadurch würde ein hoher Beratungsaufwand entstehen.

46

1.5.3 Ergebnisse der Befragung von Fuhrparkmanagern und kleinen Gewerbetrei-benden

A. Fragen zum Fuhrpark und zum Mobilitätsverhalten

Aus der Befragung zur Fahrzeugflotte konnten 125 Datensätze ausgewertet werden. Das durch-

schnittliche Alter der befragten Mitarbeiter liegt zwischen 41 und 50 Jahren. Die Befragten sind

gegenüber der Elektromobilität positiv eingestellt und schätzen ihr Wissen in Bezug auf die Elekt-

romobilität eher gut ein. Sie sind in Unternehmen mit im Schnitt weniger als 10 Beschäftigen und

5 Fahrzeugen im Raum Köln tätig.

Die Firmenfahrzeuge werden alle nahezu täglich genutzt, die durchschnittliche Fahrleistung be-

trägt 50 bis 80 km pro Einsatz. Zwischen drei und fünf Mal im Monat werden längere Strecken als

100 km gefahren und zwei Mal länger als 200 km. Ein- bis zweimal im Monat ist das Fahrzeug

länger als einen Tag unterwegs. Die Ziele der meisten Fahrten liegen eher in städtischen Gebie-

ten, die Fahrzeuge werden für Transport oder Fahrten zu Kunden genutzt.

Die Fahrzeuge stehen im Durchschnitt acht bis zehn Stunden pro Tag auf dem Firmengelände,

maximal 10 bis 12 Stunden und 13 bis 15 Stunden außerhalb je nach Nutzung durch die Fahrbe-

rechtigten.

Fahrten werden zu 60 bis 80 Prozent mit Dienstwagen von Mitarbeitern durchgeführt, zu 40 bis

60 Prozent mit Dienstwagen aus einem Fahrzeugpool und zu je 10 bis 20 Prozent mit Privatfahr-

zeugen der Mitarbeiter und Mietwagen und zu 1 bis 10 Prozent mit Car-Sharing Fahrzeugen.

Die Mitarbeiter der Unternehmen wurden zur Bedeutung typischer Merkmale von Elektrofahrzeu-

gen und zum Einsatz im Unternehmen befragt. Für sie sind die hohen Anschaffungskosten (Mit-

telwert: 2,02, auf einer Skala von 1= sehr wichtig bis 7= sehr unwichtig), die langen Ladezeiten

(Mittelwert: 2,10) und die begrenzte Reichweite (Mittelwert: 1,82) der Elektrofahrzeuge gleich

wichtige Faktoren (bewertet auf einer Skala von 1 sehr wichtig bis 7 überhaupt nicht wichtig), die

gegen ein Elektrofahrzeug sprechen. Es sind auch die wichtigsten Faktoren für Investitionsent-

scheidungen.

Positiv bewerten sie die geringen Betriebskosten (Mittelwert: 1,92), das positiven Image dieser

Fahrzeuge für ein Unternehmen (Mittelwert: 2,38) und das emissionsfreie Fahren (Mittelwert:

2,41). Alle genannten Faktoren werden als wichtig bezeichnet, jedoch sind den Befragten signifi-

kant zu allen anderen Aspekten die geringen Betriebskosten am Wichtigsten. Im Vergleich zu

47

vielen der abgefragten Aspekte signifikant weniger wichtig sind Ihnen die Möglichkeiten in ver-

kehrsberuhigten Zonen fahren zu können, das Elektroauto als Energiespeicher zu nutzen oder

lärmfrei Auto zu fahren (Tab. 9).

Tab. 9a: Bewertungen von Elektrofahrzeugen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 9b: Signifikanzen der Bewertungen von Elektrofahrzeugen (Quelle: eigene Darstellung)

48

Aufgrund der geringeren Betriebskosten (Mittelwert: 2,33, auf einer Skala von 1= stimme voll und

ganz zu bis 7= stimme überhaupt nicht zu), der Unabhängigkeit vom Erdöl (Mittelwert: 3,00) und

des umweltfreundlichen Images (Mittelwert 3,17) akzeptieren die Befragten eher höhere Gesamt-

kosten. Weniger wichtig sind emissionsfreies Fahren (Mittelwert: 3,46), lärmfreies Fahren (Mittel-

wert 3,77) und die Nutzung der Fahrzeuge als Energiespeicher (Mittelwert: 3,92). Die Bereitschaft

für geringere Betriebskosten mehr zu bezahlen unterscheidet sich signifikant von allen anderen

Mittelwerten. Auch die Aufpreisbereitschaft für das Fahren in verkehrsberuhigten Zonen ist signi-

fikant niedriger zu allen anderen Mittelwerten (mit Ausnahme des umweltfreundlichen Images).

Die Befragten beurteilen den Beitrag zur Senkung der gesamten Betriebskosten durch Elektro-

fahrzeuge eher indifferent. Sie erwarten durch Elektrofahrzeuge keinen Beitrag zur Kostensen-

kung.

Auch die Integration in den Betriebsablauf wird eher indifferent gesehen. Es kann vermutet wer-

den, dass sie als nicht ganz problemlos angesehen wird, es werden jedoch keine schwerwiegen-

den Probleme erwartet. Da die Antworten über die gesamte Skala streuen, befürchten einige Un-

ternehmen einen größeren Aufwand, wohingegen andere Unternehmen zuversichtlicher sind.

Dies spiegelt sich auch in den Antworten auf die Frage zur Wahrscheinlichkeit einer Anschaffung

von Elektrofahrzeugen in den nächsten ein bis drei Jahren wider. Die weder besonders positive

noch besonders negative Einschätzung zeigt eine hohe Unsicherheit in der Beurteilung.

Die Nennung der zwei wichtigsten Faktoren für die Anschaffung von Elektrofahrzeugen zeigt, dass

für 57 Prozent der Befragten die höchste Bedeutung für den gewerblichen Einsatz von Elektro-

fahrzeugen die hohen Anschaffungskosten aufweisen, für 52 Prozent die geringe Reichweite.

Eine geringere Bedeutung haben dagegen Wartungskosten (33,3 Prozent), Ladevolumen (19 Pro-

zent) und Nutzlast (14,3 Prozent) (vgl. Abb. 9a). Die Mittelwerte der Faktoren mit hoher sowie

geringer Bedeutung für die Befragten unterscheiden sich signifikant von den jeweils anderen Fak-

toren (vgl. Abb. 9b).

49

Abb. 9a: Wichtigste Faktoren bei der Kaufentscheidung von Elektrofahrzeugen (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 9b: Signifikanzen der wichtigsten Faktoren bei der Kaufentscheidung von Elektrofahrzeugen (Quelle: eigene Darstellung)

Nur 10 Prozent der Befragten haben bereits eine Ladesäule auf dem Firmengelände, überwie-

gend normale Ladesäulen, kaum Schnelladesäulen oder Wallboxen.

Am häufigsten wurde die Eigentumsstruktur als Barriere für die Installation von Ladesäulen ge-

nannt. Viele Unternehmen, Betriebs- wie Büroräume und Stellplätze für Fahrzeuge sind angemie-

tet. Sie benötigen dann eine Erlaubnis des Vermieters zur Installation von Ladesäulen auf dem

Firmengelände. Einige fordern sogar eine Finanzierung durch den Vermieter. Hinzu kommen an-

gemietete Büros und Mitnutzung von Gebäuden und Stellflächen durch andere Unternehmen.

50

Eher selten wurden dagegen als Hindernisse Kosten, Installation oder Unsicherheit über die zu-

künftige Entwicklung genannt.

Die Ladedauer von Elektrofahrzeugen war nach den Anschaffungskosten und der Reichweite der

drittwichtigste Faktor bei der Anschaffung von Elektrofahrzeugen. Etwas mehr als die Hälfte der

Befragten würde deshalb für die Reduzierung der Ladedauer einen Aufpreis zahlen. Der durch-

schnittliche Mehrpreis betrug bei einer Reduzierung der Ladedauer von acht auf fünf Stunden 5,50

Euro pro 100 km Reichweite. Mit zunehmender Reduzierung der Ladedauer steigt die Mehrpreis-

bereitschaft an und erreicht mit einer durchschnittlichen Mehrpreisbereitschaft von 8,40 Euro pro

100 km Reichweite den höchsten Wert bei einer Ladedauer von nur 15 Minuten (vgl. Abb. 10).

Abb. 10: Bereitschaft zur Zahlung eines Mehrpreises bei Reduzierung der Ladedauer in Unter- nehmen mit Fahrzeugflotten


Die Fuhrparkmanager zeigen eine Mehrpreisbereitschaft für das Laden unter acht und über einer

Stunde und sind in dieser Zeitspanne nicht preissensibel. Die Gründe können wiederum in der

höherer Flexibilität liegen, da das Laden nicht während der Arbeitsschichten notwendig ist. Die

Preisbereitschaft ist bei unter einer Stunde zwar höher, jedoch bleibt diese auch bei einer halben

Stunde Ladedauer gleich und entspricht damit nicht der Preissensibilität der Unternehmen mit

Dienstwagen. Die Ursache könnte in dem unterschiedlichen Einsatzzweck von Dienstwagen und

51

den hier befragten Gewerbetreibenden liegen. Bei Dienstwagennutzern liegt eine stärkere Ter-

minplanung vorab vor. Gewerbetreibende, wie z.B. Essen-Lieferdienste, müssen meist kurzfristig

Bestellungen an Kunden ausliefern. Verzögern sie sich, dann führt das zur Unzufriedenheit bei

Kunden. Die Gewerbetreibenden profitieren von einer höheren Auslastung der Fahrzeuge, die viel

auf den Straßen unterwegs sind und weniger stehen. Dienstwagen werden dagegen oft Mitarbei-

tern zur eigenen Nutzung gegeben, die planen können und außer der Fahrt zum Arbeitsort das

Fahrzeug länger abstellen.

Die Bereitschaft, für Ökostrom einen Aufpreis zu zahlen ist geringer als für eine Schnellaufladung,

liegt jedoch nicht viel geringer. Die Mehrpreisbereitschaft für Ökostrom beträgt durchschnittlich

8,97 Cent pro kWh Strom, der angenommene Preis für den Energiemix 30 Cent pro kWh108.

Schöpfen Anbieter von Ladeinfrastruktur die Mehrpreisbereitschaften für Schnellladung und

Ökostrom in ihrem Angebot ab, dann trägt das auch zur Reduzierung von Unsicherheit und Pla-

nungsaufwand der Kunden bei. Bei der Installation der Ladesäulen ist der Vermieter von Gebäu-

den mit einzubeziehen. Der hohe Abstimmungsbedarf sollte vom Anbieter primär koordiniert und

dem Kunden abgenommen werden. Auch ist eine finanzielle Beteiligung durch den Vermieter bei

langfristigen Investitionen zu überlegen.

B. Fragen an Fuhrparkmanager und kleine Gewerbetreibende zur regionalen Preisgestaltung und zur überregionalen Verrechnung

Den Befragten wurden verschiedene Preismodelle vorgelegt. Auch wenn sie kein Preismodell

deutlich (signifikant) bevorzugen, so wird eine Flatrate von 40 Euro pro Fahrzeug von den Befrag-

ten tendenziell besser bewertet. Nur dieses Preismodell erscheint attraktiv, weit weniger eine

Grundgebühr von 5 Euro und 30 Cent pro kWh und ohne Grundgebühr und 40 Cent pro kWh (auf

einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar nicht attraktiv). (Tab. 10)

108 Die Antworten zur Preisbereitschaft beruhen auf einer kleinen Stichprobe (n = 30), da die meisten Be- fragten hierzu keine Angabe gemacht haben.

52

Tab. 10: Präferenzen für ein Preismodell von Unternehmen mit Fuhrparks


Auch Preismodelle für eine große räumliche Mobilität wurden nur durchschnittlich beurteilt, so-

dass keine signifikanten Unterschiede vorliegen. Das Angebot für drei bzw. fünf Euro Grundge-

bühr in einem Radius von 30 bzw. 50 km vom Wohnort laden zu können, erhielt die beste Bewer-

tung. Eher schlechter bewertet wurden die Angebote, sich bei jedem regionalen Stromanbieter

separat anmelden zu müssen oder für jede weitere Region zusätzlich zwei Euro zu bezahlen (auf

einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar nicht attraktiv). (Tab. 11).

Tab. 11: Präferenzen für ein überregionales Preismodell von Unternehmen mit Fuhrparks (Quelle: eigene Darstellung)

53

Die Bewertung der Preismodelle zeigt, dass die Befragten regionale Preismodelle mit übersichtli-

chen Kosten wie bei einer Flatrate bevorzugen. Sie wollen offensichtlich nicht zusätzlich für die

Ladeinfrastruktur außerhalb des Wohnortes bezahlen. Auch hier bestätigt sich, wie bereits in der

Befragung von Privatkunden und Managern von Dienstwagenflotten, dass das Angebot von Flat-

rates eine lohnenswerte Option in Geschäftsmodellen sein kann, wohingegen ein überregionales

Einzugsgebiet zunächst zu vernachlässigen ist.

C. Fragen an Fuhrparkmanager und kleine Gewerbetreibende zur Abrechnung

Der Vergleich der verschiedenen Abrechnungsmodelle zeigt, dass eine monatliche oder quartals-

weise Rechnung deutlich (signifikant) vor anderen Abrechnungsmodellen wie Prepaid-Karten o-

der Smartphones von Mitarbeitern bevorzugt wird. Der Kauf von Prepaid-Karten wird überhaupt

nicht gewünscht und eher negativ bewertet (auf einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar nicht

attraktiv). Eine eigene Rechnung bietet den Unternehmen möglicherweise die größte Transparenz

über die Kosten und erfordert die geringste Umstellung im Abrechnungsprozess (Tab. 12).

Tab. 12: Präferenzen für ein Abrechnungsmodell von Unternehmen mit Fuhrparks


Da es sich um ähnliche Präferenzen wie bei den anderen befragten Gruppen handelt, können

Synergieeffekte in den Geschäftsmodellen genutzt werden. Lediglich die eigene Abrechnung oder

Kooperationen mit Mobilfunkanbietern erscheinen attraktiv. Weitere vernetzte Angebote sind zu-

nächst nicht lohnenswert.

54

D. Fragen an die Fuhrparkmanager und kleine Gewerbetreibende zur Energiespeicherung und Vernetzung

Zur Einbindung von Elektrofahrzeugen in ein Smart-Grid ist etwa die Hälfte der Befragten (49

Prozent) bereit. Bei einer angenommenen maximalen Reichweite von 150 km und zwei Euro Stro-

mersparnis pro Jahr je km beträgt der geforderte minimale Mobilitätspuffer der Befragten 58 km

Reichweite. Bei einer höheren Ersparnis wären rund 40 Prozent der Befragten bereit, ihren mini-

malen Mobilitätspuffer weiter zu verringern. Zum benötigten Mobilitätspuffer bei höherer Kosten-

ersparnis wurden kaum Angaben gemacht. Möglicherweise fällt es schwer, die notwendige tägli-

che Reichweite abzuschätzen (vgl. Abb. 11).

Abb. 11: Bereitschaft zur Absenkung des minimalen Mobilitätspuffers in Unternehmen mit Fahr- zeugflotten (Quelle: eigene Darstellung)

Der Rückspeisung von Strom aus den Elektrofahrzeugen in das Stromnetz, falls sich dadurch ein

Ertrag erzielen lässt, stimmen die meisten Befragten (63,4 Prozent) zu.

Ähnlich wie bei der Befragung der Kunden von Fuhrpark Managern sind Informationen zum Mo-

bilitätsverhalten notwendig. Optionen zur Erzielung von Kostenersparnissen oder Gewinnen ste-

hen die Befragten offen gegenüber und sollten angeboten werden.

55

E. Fragen an Fuhrparkmanager und kleine Gewerbetreibende zur Nutzung und zum Betrieb der Ladestationen

Die Optionen zum Betrieb und zur Wartung von Ladesäulen durch externe Anbieter und ein Kauf

von Ladesäulen wurden bei erheblicher Streuung der Antworten im Durchschnitt zurückhaltend

bewertet und unterscheiden sich nicht signifikant. Die Option eines Betriebs von Ladesäulen auf

dem Firmengelände durch externe Anbieter und Bezahlung durch eine monatliche Gebühr von 30

€ für Wartung und Betrieb pro Ladesäule bei monatlicher Abrechnung des Stromverbrauchs wer-

den von den befragten Unternehmen am besten bewertet (auf einer Skala von 1= sehr attraktiv

bis 7= gar nicht attraktiv) (Tab. 13). Es liegen signifikante Unterschiede der ersten zur vierten

sowie fünften Option vor.

Tab. 13: Präferenzen für ein Wartungs- und Betriebsmodell der Ladesäulen


Die Frage nach den Kosten des Betriebs von herkömmlichen und Schnellladesäulen zeigt, dass

die Befragten den Betrieb durch externe Anbieter dem eigenen Betrieb vorziehen und schnelles

Laden bevorzugen, obwohl die Kosten pro Ladung mit 10 Euro für schnelles Laden von einem

externen Anbieter im Vergleich zu 8,50 Euro für langsames Laden von einem externen Anbieter

oder 6,50 Euro beim eigenen Betrieb höher sind (auf einer Skala von 1= sehr attraktiv bis 7= gar

nicht attraktiv) (Tab. 14). Dies wird teilweise durch signifikante Unterschiede zur zweiten und

vierten Option bestätigt.

56

Tab. 14: Präferenzen für ein Bezahlmodell von schnellen und normalen Ladesäulen


Höhere Anschaffungs- und jährliche Betriebskosten mindern die Attraktivität des eigenen Betriebs

von Ladesäulen. Auch könnte es sein, dass Unternehmen der eigene Betrieb von Ladesäulen

nicht sinnvoll erscheint, wenn das Firmengelände angemietet ist oder wenn die Unsicherheit über

die Entwicklung der Ladetechnik und die Investitionskosten zu hoch sind. Unsicherheit wird auch

in der eher verhaltenen Bewertung der Optionen deutlich.

1.5.4 Ergebnisse der Befragung von Einzelhändlern

Trotz der zuvor erläuterten Schwierigkeiten einer telefonischen Befragung von Einzelhändlern,

waren eine Baumarktkette und zwei Möbelgeschäft bereit zu antworten, zwei Unternehmen tele-

fonisch und eins schriftlich. Nachfolgend werden die Ergebnisse dieser qualitativen Befragung

zusammengefasst.

57

Die befragten Unternehmen sind bisher unterschiedlich mit Elektromobilität und dem Angebot von

Ladeinfrastruktur in Berührung gekommen. Die Aussagen reichen von noch nicht relevant, über

Pilotprojekte, bis zu eingehender Erfahrung. Entsprechend weit gehen die Meinungen über die

Notwendigkeit des Angebots von Ladesäulen an die Kunden auseinander.

Eines der befragten Unternehmen verfügt im Rahmen eines Pilotprojektes mit einem Energiever-

sorger über ein kleines Angebot an kostenpflichtigen Ladesäulen an wenigen Standorten. Diese

werden extern vom Energieversorger betrieben. Eine intensive Nutzung durch Privatkunden ist

jedoch bisher ausgeblieben, dafür wurde jedoch auch nicht geworben. Ein weiterer Ausbau ist

derzeit nicht geplant.

In einem anderen Unternehmen gehören Ladesäulen bei Neubauten bereits zum Standard. An

allen Standorten ist eine Nachrüstung geplant. Aufgrund der Größe des Unternehmens ist dies

nur sukzessiv möglich. Die Auswahl erfolgt nach Kriterien wie zugelassene Elektrofahrzeuge in

der Region, politische Unterstützung und Affinität von Filialleitern zur Elektromobilität. Da das La-

den von diesem Unternehmen kostenlos angeboten wird, werden die Ladesäulen selbst betrie-

ben. Die Haustechniker vor Ort sind für den Betrieb verantwortlich und sorgen auch dafür, dass

der Strom z.B. nachts abgestellt wird. Die bisherigen Erfahrungen sind weder besonders positiv

(große Nachfrage) noch negativ (kein Vandalismus). Die Ladedauer an den Säulen (90 Min.) ent-

spricht der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer eines Kunden im Geschäft.

Das dritte Unternehmen verfügt über keine eigenen Ladesäulen. Dennoch ist es auch schon ein-

mal vorgekommen, dass das Auto eines Kunden an einer Trafostation vor dem Geschäft aufge-

laden werden musste.

Beide Unternehmen mit Ladesäulen berichten von einem sehr hohen Aufwand für die Errichtung

der Ladeinfrastruktur. Insbesondere die nachträgliche Errichtung von Ladesäulen war für die Bau-

techniker sehr aufwendig, wie z.B. das Aufreißen von Parkplätzen für die Verlegung der notwen-

digen Kabel. Zudem war die Installation mit einem hohen Abstimmungsbedarf verbunden. Da ei-

nes der beiden Unternehmen die Immobilien größtenteils angemietet hat, musste der Vermieter

einbezogen werden. Das andere Unternehmen ist zwar Eigentümer der Immobilien, muss sich

aber aufgrund seiner globalen Struktur international abstimmen. Der Befragte erwähnte, dass es

schwierig sei aus Deutschland die Notwendigkeit von Ladesäulen international zu begründen, da

Deutschland bisher vergleichsweise wenig Elektrofahrzeuge aufweist.

58

Die befragten Mitarbeiter der beiden Unternehmen sind für das Nachhaltigkeitsmanagement des

Unternehmens zuständig. Sie sehen in der Elektromobilität eine gute Möglichkeit zur Umsetzung

und Kommunikation der Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens an den Kunden. Dies gilt

nicht nur für Unternehmen, die mit Ihrem Leistungsangebot bereits umweltbewusste Kunden an-

sprechen, sondern auch für Unternehmen, die damit eine neue Zielkundengruppe hinzugewinnen

möchten.

Den derzeitig größten Nutzen sehen die Unternehmen in der Kundenbindung und der Kommuni-

kation eines nachhaltigen Managements. Insbesondere ein Ergebnis der Privatkundenbefragung,

dass Kunden eine größere Entfernung für kostenfreies Laden in Kauf nehmen würden, war für die

befragten Unternehmen interessant. Ein Unternehmen gab dazu an, dass höhere Preise und ein

geringeres Sortiment nicht den Zielsetzungen des Unternehmens entsprechen.

Die größten Schwierigkeiten werden im Abstimmungsprozess für den Bau und die Installation der

Ladeinfrastruktur gesehen, unabhängig von bisherigen Erfahrungen der befragten Unternehmen.

Für den Betrieb der Ladesäulen werden sowohl bei externem kostenpflichtigem als auch internem

kostenfreien Angebot keine Schwierigkeiten gesehen. Insbesondere das Unternehmen ohne Er-

fahrung berichtete von Unsicherheit über technische Spezifikationen, Bedarf, Kosten und Auf-

wand für den Betrieb der Ladesäulen.

Das Unternehmen, welches kostenfreies Laden bereits anbietet, sieht in dem eigenen Betrieb

keine Probleme und wird dies weiter fortsetzen. Das befragte Unternehmen mit kostenpflichtigen

Ladesäulen hat den Betrieb ausgegliedert und wird dies weiterhin so handhaben. ein eigener Be-

trieb von kostenpflichtigen Ladesäulen käme nicht in Frage, da die Integration in den eigenen

Abrechnungs- und Kassenprozess zu umständlich sei. Die Abrechnung von Ladevorgängen seien

betriebsfremde Prozesse.

Eine politische Unterstützung zur Implementierung von Ladeinfrastruktur, wäre wünschenswert,

nicht nur finanziell, sondern auch beim Aufbau der notwendigen Infrastruktur. Zudem bedarf es

eines Standards für Informationssysteme in Fahrzeugen oder für Apps, die es Kunden erleichtern,

spontan Ladesäulen und Optionen für einen Zwischenstopp ausfindig zu machen.

Auch wenn die Marktdurchdringung derzeitig noch gering ist, so verfolgt eines der Unternehmen

gezielt die Strategie Ladesäulen zu errichten, um die Elektromobilität voranzutreiben. Ein anderes

Unternehmen wartet dagegen ab, ob Kunden Ladesäulen nachfragen. Auch wenn es Elektromo-

bilität eher zurückhaltend gegenübersteht, kann es sich vorstellen, eine Ladesäule für Kunden

59

anzubieten. Der Ausbau der Ladeinfrastruktur erfolgt derzeit aus Überzeugung und nicht aus fi-

nanziellen Gründen. Keines der befragten Unternehmen lehnt jedoch eine Ladeinfrastruktur ab.

Anbieter von Ladeinfrastruktur sollten aktiv informieren, um die noch hohe Unsicherheit zu redu-

zieren, insbesondere wenn ein Handelsunternehmen bisher nicht an Ladesäulen für Kunden ge-

dacht hat. Damit könnten Barrieren abgebaut und der Übergang in die Elektromobilität erleichtert

werden.

Der Nutzen für Kunden durch Ladesäulen ist ein Werbeargument, wie die Nachhaltigkeitsstrategie

des Händlers. Dadurch können neue Kundengruppen gewonnen und alte Kunden an das Unter-

nehmen gebunden werden.

1.5.5 Zusammenfassung signifikanter Ergebnisse

Die Ergebnisse der Befragung von Privatpersonen und gewerblicher Kunden mit Fuhrparks, bei

denen die Stichprobe ausreichend groß war, wurden umfangreichen Signifikanztests unterzogen.

Sie werden in der Tab. 15 zusammengefasst.

Tab. 15: Signifikante Ergebnisse der Befragung privater und gewerbliche Kunden (Quelle: eigene Darstellung)

60

5 Ausgestaltung des Nutzenversprechens und der Geschäftsmodelle für die Ladeinfrastruktur

Die Befragungen potenzieller Kundengruppen zur Ladeinfrastruktur begründen Empfehlungen zur

Ausgestaltung des Nutzenversprechens und damit zur Veränderung bisheriger und zur Entwick-

lung neuer Geschäftsmodelle von Unternehmen, die Ladeinfrastruktur anbieten. Potenzielle

Nachfrager sind Privatkunden wie auch gewerbliche Kunden (Unternehmen mit Dienstwagenflot-

ten und Fuhrparks, kleine Gewerbetreibende sowie Einzelhandelsunternehmen). Das Marktpo-

tenzial für die Errichtung und den Betrieb von Ladesäulen ist sehr groß, da erst wenige Unterneh-

men eine eigene Ladeinfrastruktur haben. Die durchweg positive Einstellung der Befragten und

das hohe Wissen potenzieller und privater wie gewerblicher Kunden über die Elektromobilität zei-

gen, dass ein starkes Interesse vorhanden ist. Die Fahrzeugnutzung steht der Anschaffung von

Elektrofahrzeugen nicht entgegen.

Hier werden abschließend einige Überlegungen zur Ausgestaltung des Nutzenversprechens für

die Ladeinfrastruktur als wichtiger Komponente von Geschäftsmodellen angestellt sowie zu den

Implikationen, die sich daraus für das gesamte Geschäftsmodell für Ladeinfrastruktur ergeben.

Anknüpfend an die Überlegungen zur Unterscheidung von Grund- und Zusatzleistung (Kapitel 3)

als Ausdifferenzierung von Dienstleistungen (weiche Faktoren) in Ergänzung zur Technologie

(harte Faktoren, Kapitel 2.3) beim Angebot von Ladeinfrastruktur, begründen die in Tab. 15 zu-

sammengefassten signifikanten Ergebnisse der Befragung von Privatkunden und gewerblichen

Kunden vier Thesen über die Ausgestaltung des Nutzenversprechens für die Ladeinfrastruktur:

1. Anbieter von Ladeinfrastruktur müssen das Nutzenversprechen für Privatkunden und gewerb-

liche Kunden unterschiedlich ausgestalten, weil beide Kundengruppen sehr unterschiedliche

Bedürfnisse und Präferenzen haben.

2. Privatkunden wünschen einfache und problembezogene Grundleistungen, d.h.

- kostengünstige Schnellladung,

- Bündelung des Angebots über verschiedene Regionen hinweg bei einem Anbieter und

- monatliche Stromrechnung.

61

3. gewerbliche Kunden wünschen ebenfalls für sie optimale Grundleistungen, d.h.

- Schnellladung, möglichst unter einer Stunde (gegen Aufpreis)

- monatliche Stromrechnung und

- Betrieb und Wartung der Ladeinfrastruktur durch Energieanbieter.

4. Zusatzleistungen wie eine Fahrerlaubnis in verkehrsberuhigten Zonen ist für private wie für

gewerbliche Kunden kein Thema, ebenso wenig die Nutzung des Elektrofahrzugs als Energie-

speicher, obwohl sie zusätzlichen Nutzen bringen bzw. von den hohen Kosten entlasten kön-

nen.

Aus diesen Thesen lassen sich zwei Managementimplikationen ableiten:

I. Anbieter von Ladeinfrastruktur sollten zunächst Grundleistungen anbieten und da ein kunden-

orientiertes Versorgungsnetz aufbauen, um Kundennutzen zu schaffen.

II. Technologieführer sollten darüber hinaus versuchen, durch Zusatzleistungen wie die Nutzung

des Elektrofahrzeugs als Energiespeicher den Gesamtnutzen der Dienstleistungen (incl. Kos-

teneinsparungen für die Kunden) zu maximieren.

Die Managementimplikationen zur Ausgestaltung des Nutzenversprechens haben auch Auswir-

kungen auf die anderen Komponenten von Geschäftsmodellen:

Technologieführer sollten mit der Verbesserung des Nutzenversprechens auch den Wettbe-

werbsvorteil der Produktinnovationsfähigkeit anstreben und früh und stark in das Angebot von

Ladeinfrastruktur investieren. Tendenziell sollten sie die Leistung eher in Eigenfertigung erstel-

len und damit als Integrator auftreten.

Technologiefolger sollten hingegen den Wettbewerbsvorteil der (kostenminimalen) Differenzie-

rung anstreben und mit größeren Investitionen in die Ladeinfrastruktur erst einmal abwarten.

Sie werden tendenziell eher Wertschöpfung auslagern und damit ihre Wertarchitektur zerlegen

(vgl. Abb. 12).

62

Abb. 12: Auswirkungen auf Geschäftsmodelle


63

6 III. Literaturverzeichnis

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