DRIVING VALUES DRIVING VALUES

EIN Workshop Ende 2007. Eine Gruppe

von E&P Mit arbeitern empfi ndet den

ersten Formulierungsversuch für

die gefundenen Unternehmenswerte „Entrepreneurship,

Mastership und Partnership“ als abstrakt und künstlich.

Vielleicht ist es gerade ihrer Offenheit zu verdanken, dass

die drei P zu authentischen und glaubwürdigen Values

wurden: Pioneers, Partners, Professionals: Pioneers ent-

decken, bewegen, wachsen, Professionals lernen, leisten,

erzielen und Partners achten, verbinden, unterstützen.

Eines steht fest: Die Werte sind aus dem Unterneh-

men selbst entstanden. Sie wurden in sorgfältigen Pro-

zessen erarbeitet, „gefunden“ und nicht „erfunden“. Sie

sollen ernst genommen und als Maßstab für Handlun-

gen, Projekte, Aktionen herangezogen werden. „Es ist

nicht nur entscheidend, dass wir unsere Ziele erreichen,

sondern auch, wie wir dorthin kommen. Darum haben

wir uns den Werten verpfl ichtet“, so Generaldirektor

Wolfgang Ruttenstorfer. Werner Auli, Vorstandsdirektor

OMV G&P, bringt dazu ein Beispiel aus dem täglichen

Business: „Wir brauchen immer wieder neue Versor-

gungskanäle, wir arbeiten mit langfristigen Verträgen

und engagieren uns mit reichlich Know-how, um Gas

aus der kaspischen Region nach Europa zu bringen.“

Damit die OMV auch in Zukunft Zusammenhalt hat

und alle an einem Strang ziehen, braucht es eine Art

„Klebstoff“, eben Unternehmenswerte. Sie verbinden

und sorgen für eine starke Identität bei den Mitarbeitern

ebenso wie beim Auftritt nach außen.

Navigieren leicht gemacht

Jeder Mensch hat ein eigenes Wertesystem, an dem

er sich orientiert. Nicht anders ist es bei den Driving

Values: Sie sind eine Navigationshilfe im berufl ichen

Alltag und erleichtern die Zusammenarbeit und das Ver-

stehen der verschiedenen Geschäftsfelder, Kulturen und

Generationen. Bei vielen Fragen und Themen werden

GESÄT, GEWACH SEN, ERNTEREIF

sie erfolgreich als Entscheidungshilfe eingesetzt. Sie

zeigen aber auch nach außen ein Bild des Unterneh-

mens, wie es sich selbst sieht und wofür es steht – und

helfen damit, sich auf dem Markt zu differenzieren.

Maßgeblich bei den Driving Values ist, dass sie authen-

tisch sind und nicht irgendein Gemeinplatz, der sich nur

gut anhört. Wie es auch bei der OMV der Fall ist, denn

die drei P waren ja in der einen oder anderen Form und

Ausprägung schon immer da. Sie standen bloß nicht im

Mittelpunkt und mussten sich erst Raum und Akzeptanz

schaffen. „Bei 2.500 Tankstellen mit 20.000 Mitarbeitern

und rund einer halben Million Kunden täglich – da

braucht man starke Werte im Zentrum“, ist auch Ger-

hard Roiss, Generaldirektor-Stellvertreter OMV R&M,

überzeugt. Ein Prozess, der nicht von heute auf morgen

stattfi nden kann. Es ist wie mit einem guten Wein, der ja

auch Zeit braucht zu reifen, um dann sein volles Aroma

zu entwickeln.

Den Dreiklang erleben

Der Startschuss erfolgte Anfang 2007. Das Kernteam

Liselotte Dottolo (Corporate HR), Christof Meixner

(Corporate Branding & Advertising) und Armin Teichert

(Interne Kommunikation) erhielt vom Vorstand den

Auftrag, die Werte zu identifi zieren und zu verankern.

Extern werden sie dabei von Bertram Barth (Marktfor-

schungsagentur INTEGRAL) und Heinz Jarmai (Berater-

gruppe Neuwaldegg) unterstützt. Rund 750 Mitarbeiter

aus dem gesamten Unternehmen waren aktiv am Erar-

beiten und Defi nitionsprozess der Driving Values betei-

ligt. Fragen wie „Was macht die OMV jetzt aus?“, „Was

brauchen wir in Zukunft verstärkt?“ wurden unter breiter

Beteiligung und auch unter Einbeziehung der Petrom

diskutiert. Ende Februar 2007 begann Integral dann mit

einer umfangreichen externen Befragung. „Dabei wur-

den in Österreich, Rumänien, der Tschechischen Repu-

blik, Großbritannien und Neuseeland Interviews mit der

Bevölkerung und mit Opinion Leaders geführt, in Summe

waren das 2.150 Befragungen“, erzählt Bertram Barth.

„Ziel war es, herauszufi nden, welche Werte als relevant

für Erdgas- und Erdölunternehmen eingeschätzt werden

und in welchem Ausmaß diese Werte der OMV zuge-

ordnet werden.“ Parallel dazu wurde von der Berater-

gruppe Neuwaldegg die interne Befragung gestartet.

Wie weit ist die OMV auf ihrem Weg, die Driving Values umzusetzen und zu leben? Über das erfolgreiche Suchen, Finden und Verankern als Pioneer, Partner und Professional. „move“ auf der Suche nach guter Ernte.

OMV »move XXL« Nr. 1/2008 9OMV »move XXL« Nr. 1/20088

DRIVING VALUES DRIVING VALUES

genommen und haben sogar mitten im Projekt auf-

grund von Ergebnissen aus Stakeholder Workshops

unser Konzept ziemlich grundlegend umgestellt im

Sinne eines besseren Ergebnisses für alle. Gleichzeitig

ist es uns gelungen, uns zu fokussieren und das Projekt

voranzutreiben, ohne in der Fülle an Details unterzuge-

hen“, zieht Liselotte Dottolo ein positives Fazit aus dem

Entwicklungsprozess.

Die Driving Values ziehen sich bereits als roter Faden

durch das OMV Leben. Mitarbeiter nehmen in ihrem

Auftreten auf die Werte Bezug und profi tieren davon,

dass ein gemeinsames Grundverständnis im ganzen

Konzern zu wesentlichen Themen geschaffen wird. So

erzählt Ambassador Johann Kandelsdorfer: „Das Thema

Partners wird in Global Solutions sehr ausführlich dis ku-

tiert. Ich erhalte durchaus positive Rückmeldungen, aber

auch die Botschaft, dass in manchen Geschäftsbereichen

der OMV ‚Partners‘ unterschiedlich interpretiert wird.“

Und Reinhart Samhaber, OMV E&P, hat in seinem

Jour fi xe (OMV AUT) sogar den „Value Moment“

eingeführt: „Jeder bekommt hier die Möglichkeit, einen

Kommentar zum Thema Values im Zusammenhang mit

den Beschlüssen oder der vorausgegangenen Diskus-

sion abzugeben. Die Arbeit im bereichsübergreifend

zusammengesetzten Team hat mir selbst gezeigt, wie

stark und tief verwurzelt die Werte der OMV bereits

sind. Die derzeit größte Herausforderung ist es, die

Werte konkret festzumachen. Damit werden sie jedem

Einzelnen bewusst und zeigen auch deutlich die

Relevanz für das Geschäft. Die meisten Mitarbeiter

können sich bereits sehr gut damit identifi zieren. Am

stärksten ist die Identifi kation mit Professionals. Bei

Pioneers braucht es manchmal noch etwas Zeit. Der

größte (Auf-)Klärungsbedarf liegt in der Defi nition von

Partners. Hier kommt es selbst zwischen den Geschäfts-

bereichen gelegentlich zu Missverständnissen.“

„In der ersten Phase haben wir Führungskräfte

mit ihren ‚Direct Reports‘ interviewt, das Next-Genera-

tion-Forum wurde online befragt“, erzählt Heinz Jarmai.

„Der nächste Schritt war, die externen und internen

Ergebnisse zusammenzuführen. Mehrere Szenarien

entstanden.“ Diese wurden dann mit dem Schwartz-

Modell, einem universell gültigen Wertemuster, über -

prüft und zugeordnet: Aus den inhaltlich stimmigen,

aber doch abstrakten „Entrepreneurship, Mastership

und Partnership“ wurde „Pioneers, Partners, Professio-

nals“ – Werte, die persönlich ansprechen und die OMV

auf die Zukunft ausrichten.

Die wahre Herausforderung besteht nun darin, ein

gutes Gleichgewicht aller drei Werte zu erzielen.

Vorstandsdirektor und CFO David C. Davies empfi ehlt,

„sich die Driving Values genau anzusehen und zu

untersuchen, was ihren Kern ausmacht und wie sie

sich dann aufs Geschäft und das Verhältnis zu den

Geschäftspartnern auswirken“. Die Kommunikation

der Werte ist die aktive Auseinandersetzung aller

Mitarbeiter mit den Werten, um sie so erfolgreich

zu leben. Denn es sind die Menschen, die

dahinter stehen. Ein umfangreiches Value Kit

wurde geschnürt – von PowerPoint-Präsentationen

bis hin zu einem Film. Seit September gibt es nun das

„Making the difference“ -TV im Intranet. „Ein attraktives

Tool, um anhand von praktischen Beispielen zu zeigen:

Wir leben diese Werte“, so Armin Teichert. Als Naht-

stelle zwischen Vorstand und Mitarbeitern wurden von

den Geschäftsbereichen und den Corporate Functions

Ambassadors ernannt. Die Botschafter erleben die drei

P sehr aktiv in ihrem jeweiligen Bereich. „Die Driving

Values verleihen ein Gemeinschaftsgefühl, dass man

Teil der OMV Familie ist“, erzählt Gottfried Steiner.

Dabei bekommt der G&P Ambassador dieses Feedback

nicht nur aus Österreich, sondern vor allem auch von

Mitarbeitern aus anderen Ländern wie etwa dem Iran.

Auch Helmut Langanger, Vorstandsdirektor OMV E&P,

identifi ziert die drei im Kontext der Internationalität:

„Wir arbeiten zum Beispiel bereits seit über 30 Jahren

erfolgreich in Pakistan. Wir bohren in Österreich in mehr

als 6.000 Meter Tiefe nach Öl. Und wir betrachten all

unsere Stakeholder als Partner – ob internationale Öl-

gesellschaft oder Mitarbeiter und Lieferant vor Ort.“

Fäden ziehen

„Ich bin stolz darauf, mit dem Projektteam selbst so

gut als Partner/Professional/Pioneer zusammenge-

arbeitet zu haben. Wir haben uns im Team gut unter-

stützt und auch durchaus kontroversielle Standpunkte

professionell ausgefochten. Wir waren offen für neue

Erkenntnisse, haben alle Rückmeldungen sehr ernst

Heinz Jarmai,

Geschäftsführender

Gesellschafter/Managing

Partner der Berater-

gruppe Neuwaldegg

Lena Mischling,

Expert Corporate

Human ResourcesChristof Meixner,

Senior Expert für

Advertising und Design

in Corporate

Communications

Armin Teichert,

Senior Expert für Interne

Kommunikation in Corporate

Communi cations

Liselotte Dottolo,

Head of Department

Corporate Human

Resources Development

& Projects

Pascale Netzer,

Human Resources

Expert OMV

Gas&Power GmbH

Bertram Barth,

Geschäftsführender Gesellschafter

von Integral

Für die Mitarbeiter entsteht ein Nutzen daraus, dass wir ein gemeinsames Grundverständnis im gesamten Konzern zu wesentlichen Themen schaffen. Dadurch stärken wir die Integra tion. Im Alltag sollte dieses Werteverständnis unser täglicher und selbst-verständlicher Begleiter sein.Christoph Trentini, Ambassador R&M

OMV »move XXL« Nr. 1/200810

OMV »move XXL« Nr. 1/2008 13OMV »move XXL« Nr. 1/200812

Von links nach rechts: Erwin Walla, Helene Muhr, Johann Resch

Bernd Meisel

Johann Resch war von 1946 bis 1993 Pumpenwärter, Schichtführer, Betriebs-

rat, Zentralbetriebsrat und Aufsichtsrat des Unternehmens und von Beginn an

PIoneer, PArtner und PROfessional. „Als Angehöriger jener Generation, die bei

Stunde null (1945/46) in der Erdölindustrie zwischen Bombentrichtern und

Ruinen zu arbeiten begonnen hat und der aktiv daran mitwirkte, viele Hürden

zu überwinden, damit eine gesunde OMV entstand, die ihren erfolgreichen

Weg gehen konnte, fühle ich mich schon als Teil dessen, was die OMV wirt-

schaftlich, sozial und ökologisch bis heute beeinfl usst“, meint der heute 86-Jäh-

rige, der noch an allem, was „sein“ Unternehmen betrifft, interessiert ist. „In der Zeit

der SMV/ÖMV und OMV hat sich eine nachhaltige Kultur der Partnerschaft zwischen den Beschäftigten

der verschiedenen Betriebe entwickelt. So war es den Beschäftigten im Ölfeld nicht egal, was in und mit

der Raffi nerie geschieht und umgekehrt, wir waren Partner. Und es hat damals nicht viele Unternehmen in

Österreich gegeben, die aus ihrem eigenen Personenkreis so viele qualifi zierte Mitarbeiter, Professionals,

hervorgebracht hat wie die SMV und ÖMV Betriebe. Es war uns damals schon sehr bald klar: Wenn wir

das, was wir erreicht haben, nicht auch wirtschaftlich absichern, dann ist alles umsonst gewesen.“

Helene Muhr war ÖMV/OMV Mitarbeiterin im Personalbereich von 1956 bis 1992. Sie ist sich sicher,

dass sich „zahlreiche Kolleginnen und Kollegen bereits in den Anfangsjahren des Unternehmens als ‚Pioniere‘

fühlten und täglich ihre ‚Professionalität‘, gepaart mit ‚Improvisationstalent‘, bewiesen. ‚Partnerschaft‘

war dabei Voraussetzung für eine gedeihliche und erfolgreiche Zusammenarbeit. Wir Pensionisten sind

Mitarbeiter, die ihre Profi tabilität bereits bewiesen haben, und möchten als ‚Partner‘ der OMV und nicht als

reiner Kostenfaktor angesehen werden.“ Sie weiß sehr gut um so manche Sorgen der OMV Pensionisten,

ist sie doch als Obfrau auch aktiv im Verein „Interessengemeinschaft Pensionisten der OMV“ tätig.

Kollege Erwin Walla, von 1981 bis 1998 Betriebsschlosser/Instandhaltung und Betriebsrats-

vorsitzender im Zentraltanklager Lobau, ergänzt: „Wir Pensionisten, ‚die unbrauchbar geworde-

nen Pioniere‘, möchten als Mitarbeiter, deren Wert und Professionalität längst anerkannt ist, ein

konstruktiver Partner in einer internationalen OMV sein und hin und wieder zur Wiedererlan-

gung einer noch besseren Professionalität beitragen.“

Bernd Meisel, der 1959 als Stenotypist begonnen hat und bis 1999 als Abteilungsleiter im

Bereich Zoll und Transport tätig war, macht sich folgende Gedanken um den Werteprozess:

„Pioneer sein heißt, kreativ denken und handeln im eigenen Verantwortungsbereich – das gilt

sowohl für aktive Mitarbeiter als auch für die Gemeinschaft der Pensionisten. Wir sind Partner,

wenn wir bereichsintern und bereichsübergreifend harmonisch zusammenarbeiten. Und jeder

von uns, der in seinem Fachbereich den vorgegebenen Anforderungen entspricht, wird auch zur

Professionalität seiner Leistung bereit sein und diese auch verwirklichen.“

Viel getan, noch viel zu tun

Ziele und ihre Erreichung gehören auch immer wieder überprüft. Das geschieht laufend, etwa bei Mee-

tings mit den Netzwerken und den Ambassadors. „Außerdem befragen wir alle wichtigen Stakeholder“,

erzählt Dottolo. Ende des Jahres gibt es ein Value Summit. „Für das nächste Jahr ist bereits einiges in der

Pipeline“, so Dottolo. Geplant ist, die Werte in operative Prozesse zu integrieren, zum Beispiel als Bestandteil

der Mitarbeiterbefragungen. Auch die Vorbildwirkung von Führungskräften wird ein zentrales Thema sein.

Im Rahmen einer internationalen Marktforschung wurde auch das Bild des Unternehmens am Markt und bei

den Investoren überprüft und es zeigte sich, dass bei Partners und Pioneers die OMV gegenüber den Major

Companies sehr gut abschnitt. Bei Professionals stehen die ganz Großen derzeit noch etwas besser da. „Die-

se drei Werte unterscheiden uns aber auf jeden Fall von den Mitbewerbern“, ist Christof Meixner überzeugt,

„das müssen wir noch stärker hervorheben.“ Bleibt die Frage: Wie weit ist die OMV wirklich auf ihrem Weg,

die Werte umzusetzen und zu leben? Wo steht der Konzern auf einer Skala von 1 bis 10 derzeit? Hier ist sich

das Kernteam einig: „Sieben – eine gute Ausprägung mit Möglichkeiten der weiteren Stärkung.“

Ein Stück des Weges liegt also noch vor uns allen.

Ganz wichtig ist, dass die Werte einen Dreiklang bilden. Alle drei zusammen machen das Besondere aus. Die Heraus-forderung liegt darin, sie zu leben. Wie bei einem Schiff mit drei Segeln, volle Fahrt voraus ist nur möglich, wenn alle drei Segel gehisst sind.Liselotte Dottolo, Corporate HR

Von links nach rechts: Reinhart Samhaber, Ambassador E&P, Johann Kandelsdorfer, Ambassador Global Solutions,

und Gottfried Steiner, Ambassador G&P

PIPA

Oder wie beurteilen pensionierte OMV Mitarbeiter die Driving Values?

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