Gestion de portefeuille de projet De la stratégie à l ... · Réalisation efficiente de projets...

Anleitung zum Einfügen eines Fotos:

• Folienmaster anzeigen (Ansicht

Folienmaster)

• Weisse Abdeckform beiseite ziehen

• Quadratisches Foto auf dieses graue Quadrat

legen (mind. 12×12cm) und bei Bedarf

zuschneiden

• Weisse Abdeckform über Foto schieben, so

dass Abdeckform bündig zu linkem und oberem

Rand liegt



Folienmaster)

• Weisse Abdeckform selektieren und kopieren

• Masteransicht schliessen

• Auf Titelfolie die weisse

Abdeckform einfügen

• Weisse Abdeckform beiseite schieben



zuschneiden


dass Abdeckform bündig zu linkem und

oberem Rand liegt

Gestion de portefeuille de projet

De la stratégie à l’exécution des

bons projets

Séminaire AWK Focus, le 7 juin 2016

Ernesto Ruggiano, senior consultant

2

Enoncé du problème

● Avez-vous une vue d’ensemble de tous les projets de votre organisation ?

● Savez-vous dans quelle mesure un projet contribue à l’atteinte de vos objectifs

stratégiques d’entreprise ?

● Les projets échouent-ils à cause de la planification des ressources à long terme ?

● L’efficacité des projets de votre organisation est-elle vérifiée après leur réalisation ?

Quelles sont les conséquences ?

4

Sommaire

Bases

Buts et activités de la gestion de portefeuille de projets

Exemples issus de la pratique

Succès et échecs

Expériences

La recette du désastre

Bases

Conditions de départ, défis et facteurs clés de succès



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oberem Rand liegtBases

● Réalisation efficiente de projets

─ Planification réaliste

─ Transparence sur le budget, les

délais, les risques et la livraison

─ Système d’avertissement anticipé

─ Meilleure qualité

● Meilleure performance des projets

isolés

6


Différences avec la gestion de projets

Gestion de projets

● Réalisation efficiente de projets

─ Optimisation de la contribution

stratégique et économique

─ Optimisation de la charge des

ressources internes

─ Transparence sur tous les projets et

leurs interdépendances

─ Base de décision saine

● Optimisation des projets dans leur

ensemble

Gestion de portefeuille de projets

«Faire les choses bien» «Faire les bonnes choses»

7


Lien entre le niveau stratégique et opérationnel

Pilotage de

portefeuille de

projets

Evaluation de

portefeuille de

projets

Conduite de

portefeuille de

projets

Demandes

de projets

Exécution

des projets

Clôture

des projets

Vision

Stratégie

Développement

stratégique de

l’entreprise

Gestion

stratégique de

portefeuille de

projets

Réalisation

opérationnelle

des projets


8

Activités

● Traiter les idées et le besoin

● Évaluer le projet

● Prioriser le projet

● Analyser les écarts

● Traiter les modifications du

projet

● Contrôler l’avancement du

projet

● Contrôler le rapport d’état du

projet

● Procéder à la clôture du projet

● Etablir une prévision

des besoins

● Evaluer le portefeuille, le

visualiser et l’optimiser

● Etablir le rapport d’état du

portefeuille

● Analyser les interdépendances

● Planifier le projet

● Résoudre les conflits

● Mettre en œuvre évolutions de stratégie

Piloter


9

Conditions de départ

Base :

● Flux d’information établi en provenance des projets

individuels

● Gestion des ressources simple et standardisée

● Objectifs stratégiques clairs et mesurables

La GPP n’est efficace que lorsque :

● Elle est employée par la direction comme un élément

stratégique de pilotage

● L’organisation soutient les projets et les décisions

10


Défis

Evaluation et priorisation

● Pas de recette miracle

● Très spécifique à l’organisation

● Dynamique

Rôles et processus

● Positionnement dans l’organisation

● Responsabilités et compétences du gestionnaire de portefeuille

● Comité de portefeuille de projets

● Lessons Learned, Gestion des connaissances

Résistances

● Ingérence et contrôle

● Hauts investissements

● Pas rentable

● L’introduction dure trop longtemps

Développement des compétences organisationnelles

Développement de l’organisation ●

Changements structurels et culturels ●

Gestion des connaissances ●

Processus d’amélioration continue ●

Développement des compétences personnelles

● Formations à la GPP

● Ateliers

● Coaching des cadres

Systèmes et processus

Existence d’un processus de planification ●

stratégique...

Responsabilités clairement définies●

Pilotage

● La direction soutient la GPP à 100%

● Conduite à l’aide d’objectifs

● Les processus de GPP sont

obligatoires

Exhaustivité

Vue d’ensemble de ●

tous les projets...

●

Soutien

● Initialiser et structures de

la GPP

● Evaluation d’outils de GPP

● Intervention en cas de crise


11

Facteurs clés de succès



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oberem Rand liegtExemples issus de la pratique

Exemple SUISA

13

Situation initiale et méthode

● Coopérative des compositeurs,

auteurs et éditeurs de musique en

Suisse et au Liechtenstein

● 200 employés

● CA : 150 mio. CHF

● Portfolio de projets : < 20 projets,

env. 5 mio CHF de coûts

● Faible transparence des coûts

(budget), ressources et qualifications

nécessaires et de l’apport à la

stratégique

● Trop de projets en parallèle

surchargent l’organisation productive

● Effet des retards de projets pas clair

● Soutien de spécialistes externes pour la mise en place d’un système de GPP

● Workshop de direction (4 personnes) avec modérateur

● Elaboration et mise à l’essai d’un système simple de GPP (processus, organisation, évaluation,

outil)

● Utilisation et optimisation du système de GPP avec 3 membres de la direction

L’entreprise La situation initiale

La méthode

Exemple SUISA

14

Résultats

Evaluations

● Vues des états actuels et

planifiés

● Représentations pour

comparaison

Point de vue stratégique

Point de vue économique

Bases

● Système simple d’évaluation

avec des questions concrètes

Contribution stratégique

Urgence

Rentabilité

Faisabilité

● Gouvernance simple

Résultats

● Transparence

● Dialogue

● Projets pertinents

Übersicht Projektbewertungen

# ProjektnameStrategiebeitrag Dringlichkeit Wirschaftlichkeit Machbarkeit

1 P1157 1.2 2.5 1.8 3.2

2 P1322 1.4 3.5 1.7 3.8

3 P1323 1.5 3.5 1.8 3.5

4 P1335 2.4 2.2 2.2 2.6

5 P1341 2.0 3.1 2.3 2.5

6 P1403 1.0 3.2 2.6 3.5

7 P1405 1.7 2.5 2.5 2.8

8 P1410 1.5 1.9 2.8 3.3

9 P1412 1.4 1.7 2.4 3.1

Beurteilung der strategischen Herausforderungen und SchwerpunkteS 1.0 Strategiebeitrag:

S1 0.25 Urheberrecht

1 Wird ein gesichertes Urherberumfeld geschaffen?

2Wird substantiell Einfluss in nationale und internationale Urheberrechtsregelungen

genommen?

3Wird die Kompatibilität mit europäischen Bestimmungen über die Wahrnehmung des

Urheberrechts hergestellt?

4 Werden illegale Angebot bekämpft?

5 Werden Informationen mit Aufsichtsbehörden ausgetauscht?

6 Werden Parlamentarier, Medien und Dachverbände kontaktiert?

7

Wird die Zusammenarbeit mit Dachorganisationen, Schwestergesellschaften,

Mitgliedern und Firmen mit Erfahrung im Bereich Internet, neue Medien und

Technologien forciert?

P1157 (Soll)

(Ist)

P1322 (Soll)

(Ist)

P1323 (Soll)

(Ist)

P1335 (Soll)

(Ist)

P1341 (Soll)

(Ist)

P1403 (Soll)

(Ist)

P1405 (Soll)

(Ist)

P1410 (Soll)

(Ist)

P1412 (Soll)

(Ist)

P1157; 200

P1322; 1500

P1323; 1250P1335; 1.8; 330

P1341; 230

P1403; 700

P1405; 300

P1410; 60

P1412; 240

Wir

tsch

aftl

ich

keit

Dringlichkeit

Wirtschaftlichkeit vs Dringlichkeit

P1157; 200

P1322; 1500

P1323; 1250P1335; 1.5; 330

P1341; 230

P1403; 700

P1405; 300

P1410; 60

P1412; 240

Stra

tegi

ebei

trag

Machbarkeit

Strategie vs Machbarkeit

Développement des compétences organisationnelles

Amélioration continue ●

Développement des compétences personnelles

● Toutes les personnes impliquées

sont formées individuellement et

reçoivent un soutien «en live»

Systèmes et processus

Stratégie et lien avec les projets ●

Organisation simple ●

Peu de données, simplicité ●

Pilotage

● Volonté du directeur

● Conduite à l’aide d’objectifs

● Les processus de GPP sont

obligatoires

Exhaustivité

Vue d’ensemble de ●

tous les projets...

●

Soutien

● Développement du savoirs

GPP par un soutien externe

Exemple SUISA

15

Facteurs clés de succès

Exemple d’une entreprise de taille moyenne

16

L’histoire d’un échec – Situation initiale et méthode

● Entreprise de taille

moyenne

● Les projets sont initiés et autorisés par différentes unités de

l’entreprise

● Certains projets sont partiellement redondants

● L’emploi des ressources n’est pas concerté Conflits avec les

opérations

● Seulement les ressources IT sont pris en compte pour les

couts de projet

● Gestion de projet établie

L’entreprise La situation initiale

La méthode

La direction mandate un groupe de travail Une proposition concernant les rôles, pro-

cessus et responsabilités est faite à la direction

Exemple d’une moyenne entreprise

17

L’histoire d’un échec - toutes les initiatives ne sont pas couronnées de succès

Conséquence

La proposition n’est pas acceptée et la réalisation est entièrement stoppée.

Que se passe-t-il ?

Pilotage de

portefeuille de

projets

Evaluation de

portefeuille de

projets

Conduite de

portefeuille de

projets

Demandes

de projets

Exécution

des projets

Clôture

des projets

Vision

Stratégie



Folienmaster)




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Rand liegt



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oberem Rand liegtLa recette du désastre

10 choses à ne pas faire lors de l’introduction de la gestion de portefeuille de projets

19

La recette du désastre

Répandre le bruit qu’à l’avenir, seul le manager de portfolio de projets décide de

l’exécution des projets.

Isoler le manager de portfolio de projets et ne lui attribuer aucune compétence.

Garder le silence sur vos projets; cela ne regarde personne d’autre...

Garder votre stratégie d’entreprise strictement secrète.

Démarrer vos projets sur la base de rapports de force individuels.

Garder vos collaborateurs dans le noir et leur refuser la participation aux formations et

workshops.

Commencer par forcer l’introduction d’un nouvel outil.

Exiger un ROI pour la gestion de portefeuille de projets sur un an.

Insister sur des réductions de budget uniformes et arbitraires.

Ne se fier en aucun cas au savoir-faire des consultants d’AWK Group.

20

Questions et discussions

? ?!!

Exemple d’une grande banque suisse

21

Une histoire de GPP en 4 actes 1/2

Acte 2 : le temps de la réflexion (- 4 ans)

● Un portfolio de projets par département

● L’organisation IT rassemblée suit maintenant le business

● Les départements agissent toujours de manière indépendante

● La stratégie d’entreprise influence plus fortement le business

Redondances dues aux portfolios multiples, réduction seulement partielle au niveau de l’IT

Acte 1 : le temps des sponsors (- 10 ans)

● Les entités IT décident avec les sponsors

des systèmes mis en place

● Les stratégies d’entreprise, de business et

d’IT sont essentiellement autonomes

● Peu voire pas de concertation entre les

départements

Environnement IT complexe, confus,

redondant et cher

Unité A Unité B

Département1 Département2 Département3

Entité IT Entité IT Entité IT

Unité d’organisation A Unité d’organisation B

Département1 Département2 Département3

● Entité IT avec plateforme hétérogène

Exemple d’une grande banque suisse

22

Une histoire de GPP en 4 actes 2/2

Acte 4 : le temps des services (avenir)

● Des PPs développent les services métiers de la banque

● Elimination des redondances entre départements

● La stratégie du business se reflète dans les systèmes IT

Les PPs orientés services optimisent le lien entre la stratégie d’entreprise et la stratégie IT

Acte 3 : le temps de la coordination (présent)

● Stratégies d’entreprise, de business et d’IT

concertées

● Budgétisation orientée par la stratégie

● Portefeuilles de projets concertés au niveau

de la banque

● L’IT offre des services orientés business

Réduction des redondances (Business) et

de la complexité (environnement IT)

Unité A Unité B

Département1

PP 1

Département2

PP 2

Département3

PP 3

Entité IT avec plateforme partiellement harmonisée

Coordination d’ensemble des portefeuilles

Unité A Unité B

Dépt.1 Dépt. 2 Dépt. 3

Entité IT

avec

plateforme

entièrement

harmonisée

Coordination d’ensemble des portefeuilles

PP de services 1

PP de services 1

PP de services 1

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