Gestión del cambio y la innovación: un reto de las organizaciones modernas

Beiträge aus der Praxis der beruflichen Bildung Nr. 15

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Pie de imprenta

Editora: InWEnt – Capacity Building International, Germany

División 4.01

Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión de la Formación Profesional

Käthe-Kollwitz-Straße 15

68169 Mannheim

Autores: Antonio Amorós M.A. / Oficina de Cooperación Internacional (BIZ)

Prof Dr. Rudolf Tippelt / Universidad Ludwig Maximilian de Múnich

ISBN: 3-937235-52-3

Lector: Melany Martín, Heidelberg

Layout: Rendel Freude, Köln

Gráficos: Prof. Dr. Rudolf Tippelt, Universidad Ludwig Maximilian de Múnich,

Decano de la Facultad de Psicología y Educación (nº 1 – 5, 7, 10 – 19)

Prof. Karl-Otto Döbber, Universidad de Karlsruhe

Instituto para pedagogía de formación profesional y pedagogía general, departamento de pedagogía de formación profesional (nº 8)

Imágenes: Rendel Freude (título), SOKRATES (página 6)

Fecha de edición: Abril 2005

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Gestión del cambio y la innovación: un reto de las organizaciones modernas

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Pie de imprenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02

Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05

Breve reseña de InWEnt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

1. Condiciones marco de la gestión del cambio y la innovación . . . . . . . . . . . . . . 09

2. Tipos de cambio y objetivos de la gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Aspectos psicolaborales de la gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4. Etapas en la gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5 Desarrollo de un proceso de reacción al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

6. Cultura y cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7. De la gestión del conocimiento a la organización que aprende . . . . . . . . . . . . . 19

8. Aprendizaje organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

9. Instrumentos de diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

10. Vías del desarrollo organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

11. Resistencias y procesos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

12. Factores clave para la gestión del cambio: cultura organizacional . . . . . . . . . . 28

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Otras publicaciones disponibles de InWEnt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Indice

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InWEnt – Internationale Weiterbildung undEntwicklung gGmbH – es una sociedad consagra-da a la tarea de desarrollar recursos humanos yorganizaciones dentro de la cooperación interna-cional. Sus ofertas van dirigidas a cuadros técni-cos y directivos, como a personas con poderdecisorio en el ámbito económico, político,administrativo y de la sociedad civil, llegandoanualmente a unas 55.000 personas.

Los programas y proyectos de InWEnt buscan pro-mover un cambio en las competencias a tres nive-les: fortalecen la capacidad individual de actuar,aumentan el rendimiento de empresas, organiza-ciones y administraciones y, en la esfera política,mejoran la capacidad de actuar y decidir. Las her-ramientas metodológicas están disponibles en undiseño modular y se adaptan a las exigencias cor-respondientes, a la altura de la solución deseada.Además del aprendizaje a través de situaciones decara a cara practicadas durante eventos de for-mación, intercambio y diálogo, se concede unamplio espacio a la creación de redes mediante elaprendizaje electrónico. Los socios de InWEnt seencuentran tanto en países en vías de desarrollo,como en países en proceso de reformas y paísesindustrializados.

Los socios de InWEnt son el Gobierno FederalAlemán, representado por el Ministerio Federal deCooperación Internacional (BMZ por sus siglas enalemán), el sector privado alemán y los EstadosFederados.

InWEnt nació en 2002, tras fusionar la SociedadCarl Duisberg (CDG) y la Fundación Alemana parael Desarrollo Internacional (DSE).

La División 4.01 se sitúa en la ciudad de Mannheimy realiza programas de perfeccionamiento bajo elauspicio del Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ). Bajo el lema de “de-sarrollo sostenible”, la División centra sus actividadesprincipales en todas los campos relacionadas a lacooperación tecnológica, el desarrollo de sistemas yla gestión de formación profesional. El diálogo entabla-do y los programas de perfeccionamiento efectuadosse dirigen a las instancias de decisión de la adminis-tración pública y de la economía privada, futuroscuadros directivos y multiplicadores de los sistemasde formación profesional.

Breve reseña de InWEnt

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Prólogo

Esta publicación forma parte de la serie "estudiossobre la práctica de la formación profesional.” (Beiträgeaus der Praxis der beruflichen Bildung). Este volumen,con una orientación eminentemente práctica, tienecomo objetivo prioritario facilitar al lector, en elmarco de los programas internacionales de desarrollode recursos humanos, las herramientas conceptualesque faciliten un avance hacia la sociedad y la econo-mía del conocimiento.

Vivimos en una sociedad compleja, interdependiente ycambiante, caracterizada por la rapidez en la creacióny difusión del conocimiento.

En los últimos años, el desarrollo de la práctica de lagestión del conocimiento ha experimentado un fuertecrecimiento debido a la confluencia de múltiples factores.

Entretanto ya son muchas las organizaciones que hanentendido que su capital intelectual, el conocimientoy la experiencia acumulados durante años por el tra-bajo de sus empleados, es un activo más. La necesidadde las empresas de potenciar el intercambio de infor-mación entre empleados de distintas sedes, la crecienteimportancia de las tecnologías de la información ycomunicación para gestionar todo el conocimientoorganizativo y sobre todo, la constatación de losbeneficios que una gestión del conocimiento tienecomo generador de capacidad competitiva, son algunosde los hechos más significativos que han propiciado laprogresiva implantación de la gestión del conocimientoen las organizaciones o empresas.

Lejos de tratarse de una moda pasajera, la gestión delconocimiento, se ha revelado como un sólido instru-mento dentro de los actuales sistemas de gestión por

competencias de los recursos humanos. Es decir, lagestión del conocimiento es una consecuencia natu-ral de la necesidad de las organizaciones de generar ytransmitir conocimientos entre sus propios empleados,convirtiendo a la gestión y desarrollo del "capital decompetencias” en un auténtico valor estratégico de laempresa.

Este volumen recoge una selección de estrategias einstrumentos operativos propios de la gestión delconocimiento en el ejercicio habitual de su actividad.Se trata sobre todo de dar a conocer la importanciareal que tiene la aplicabilidad de la gestión del cono-cimiento, no solo a nivel de conocimiento organizativo,sino también a nivel individual.

Los contenidos presentados a lo largo de estos dosmanuales suponen un recorrido por la práctica de lagestión del conocimiento. Esperamos que el lectorencuentre en estos manuales una guía útil para apro-ximarse a los contextos de la gestión del conocimientoy su desarrollo práctico y poder contribuir de estamanera a la mejora tanto del desarrollo personalcomo organizacional. Sin lugar a dudas, alimentará eldiálogo y la cooperación constructivos y continuosentre todas las instituciones de formación profesional.

División Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión

de la Formación Profesional, InWEnt, Mannheim, Alemania

Dr. Manfred Wallenborn

Director de la División

tvet@inwent.org

Introducción

El cambio, la innovación, la calidad, el conocimientoe incluso la creatividad no son conceptos nuevos enel marco del desarrollo organizacional. En los últimosdecenios se han venido desarrollando toda unadiversidad de modelos teóricos destinados a hacerfrente a una sociedad sumamente compleja y amejorar en definitiva el funcionamiento de las orga-nizaciones. A modo de ejemplo, ya en los años 50 sehabían propuesto diferentes modelos de cambiosorganizacionales como el modelo de las tres etapasde Lewin (1951). Este autor distingue tres fasesdiferentes para todo proceso de cambio: desconge-lamiento, cambio y congelamiento.

En las últimas décadas, todas las empresas, desde elsector agropecuario hasta el sector de las telecomu-nicaciones, se han visto obligadas a introducir pau-latinamente nuevos conceptos organizacionales, loque implica someterse a todo un conjunto de cambios,a fin de responder a las cada vez mayores exigenciasdel mercado y enfrentarse a los nuevos competidores.En los tiempos actuales, marcados por "organizacio-nes que aprenden”, como única alternativa viablepara adaptarse a economías cada vez más competi-tivas y globalizadas, emerge con más intensidad ycasi de forma paralela a la gestión del conocimiento,el concepto de gestión del cambio como motor delas nuevas economías y desarrollos organizacionales.En la actualidad, gestionar el cambio es uno de losgrandes retos a los que se enfrentan no sólo lasorganizaciones, sino también los individuos que, poruna parte, han de acompañar a las organizacionesen sus procesos de cambio y, por otra parte, debenejercer la función de agentes del cambio cuya funciónconsiste básicamente en poner en marcha y coordi-nar los procesos de cambio e innovación dentro delas organizaciones. Llega un momento en que esnecesario conceptuar y sistematizar el concepto de

gestión del cambio y considerar cuáles son las pre-misas necesarias para la introducción de un sistemade gestión del cambio dentro de las organizaciones.

Es obvio que la gestión del cambio no es un concep-to aislado que ha surgido por arte de magia. Nitampoco es el único resultado de una de una simpledecisión de las cúpulas jerárquicas. Para la puestaen marcha e implementación de un proceso de cam-bio, es necesario que las empresas u organizacionescumplan con unos requisitos generales, como porejemplo, un estilo de dirección que fomente lacomunicación y el diálogo y una cierta jerarquizaciónde los diferentes niveles. En resumen, un cambio otransformación no puede ser impuesto desde arriba,sino que ha de ser comprendido y asumido portodas las personas involucradas a fin de minorizar laresistencia al cambio que obstaculiza e impide lapuesta en marcha de este tipo de procesos. Nodebemos olvidar que un cambio o transformaciónsiempre significa para los individuos una amenazade sus estatus actual o incluso de su medio de sub-sistencia. No olvidemos que una reestructuraciónpuede significar la pérdida del puesto de trabajo.Además, aunque parezca una paradoja, los cambiosson procesos lentos, pero que son necesarios paradar respuestas a necesidades imprevistas y urgentes.

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Como se ha apuntado anteriormente, hay toda unaserie de variables bien del entorno empresarial, tecno-lógico, medioambiental o laboral que con distintasdimensiones pueden provocar cambios o transforma-ciones en las diferentes actividades de las organizaciones.

A pesar de que es imposible anticiparse al cuándo,qué y dónde del cambio, sí hay algunas variables quecon carácter general y dado el gran impacto que tie-nen en la realidad cotidiana, están representandocambios tanto en la cultura social como en el mundodel trabajo (véase gráfico 1).

A la vista de lo expuesto en el gráfico 1, que no esmás que un ejemplo, pero podría ilustrar la situaciónde una organización real, parece evidente que laestrategia de cambio deberá adaptarse a las varia-bles que determinarán los cambios. Así, la organiza-ción deberá desarrollar una estrategia de cambiopara poder adaptarse a las innovaciones tecnológicas,en particular a las nuevas técnicas de información yde comunicación, como p.ej. redes locales, sistemasinteractivos, diseño gráfico, lograr una mejor ade-cuación de los recursos para obtener una mayorcompetitividad, como p.ej. control de calidad, stock

cero, etc., fomentar la cooperación intercultural parapoder hacer frente a los efectos de la globalización(competencia intercultural), lograr una reducción decostes y todo ello en un entorno competitivo cadavez más complejo e interdependiente.

Asimismo esto obliga a un cambio profundo de losconocimientos y competencias necesarios en losmiembros de las organizaciones para adaptarse aestos cambios rápidos y constantes y poder hacerfrente con éxito a este nuevo entorno cambiante. Enconcreto el nuevo entorno exige que:

a) la institución sea capaz de aprender, las nuevassituaciones y retos necesitan nuevas respuestas,

b) la institución ubique al recuso humano en el cen-tro de actuación de la organización, puesto queson las personas las responsables de su éxito, sudesarrollo y su control,

c) la institución desarrolle un sistema de gestión delcambio, es decir, de la adaptabilidad de la organi-zación a los nuevos retos, nuevas variables y nuevasexigencias.

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1. Condiciones marco de la gestión del cambio y de la innovación

1) Condiciones marco-sociales en la gestión del cambio

Innovaciones tecnológicas, especialmente informáticas y telecomunicaciones

Disminución tiempos producción

Cooperación intercultural y efectos de la globalización (competencia intercultural)

Reducción de recursos monetarios

Incremento enorme de la complejidad

Una vez definidas las posibles variables causantesde los cambios y teniendo presente el concepto deinnovación como punto de partida, la siguientecuestión que se plantea es determinar cuáles son losobjetivos que pretendemos lograr mediante la intro-ducción de cambios o innovaciones dentro de unaorganización.

En este contexto, los diferentes objetivos que suelenimpulsar la introducción de cambios los podríamosagrupar en dos tipos de conceptos: un enfoque eco-nómico, que busca una mejora rápida de la capacidadcompetitiva de la organización y un enfoque orienta-do a la cultura corporativa, que se concentra en elrecurso humano de la organización. Se trata, en losextremos, de dos tipos de cambio bien diferenciados

que responden o pueden responder a contextos ycomportamientos organizativos y personales muy dis-tintos. ¿Se trata de maximizar el valor económico ode desarrollar las capacidades de la organización

Como se puede observar en el gráfico 2, las iniciati-vas de cambio centradas en incrementar la competi-tividad de la organización suelen llevarse a cabomediante cambios estructurales como procesos defusión, reducción o traslado de unidades operativaso la introducción de un sistema de trabajo como la"lean organisation” (organización ágil). Mientras quelas iniciativas de cambio centradas en el recursohumano se caracterizan por fomentar el desarrollode la personalidad, la ergonomía en el puesto detrabajo y el grado de satisfacción de sus empleados.

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2. Tipos de cambio y objetivos de la gestión del cambio

2) Objetivos de la gestión del cambio

Capacidad competitiva Recursos humanos

Fusión,adquisiciones y Desarrollo de la personalidad

alianzas

Deslocalización deunidades operativas

Ergonomía en el puesto de trabajo

“lean organization” Satisfacción con el trabajo

Es evidente que se trata de dos enfoques diferentesdel cambio, y cada empresa o institución deberáoptar, en función de los objetivos concretos de la ins-titución y de las posibilidades que tenga la misma,por un enfoque u otro o en el caso óptimo lograruna combinación de ambos. Como indican Beer yNoria, "las empresas que combinan de manera eficazambos enfoques al cambio pueden recoger grandesrecompensas en rentabilidad y productividad”.

Además de estos dos tipos de cambio antes mencio-nados, se han ido desarrollando y aplicándose todauna serie de conceptos vinculados a la gestión delcambio que van desde el "Business Reengineering”,"Lean Management” hasta el "Total Qality Manage-ment” (TQM) (véase gráfico 3)

Indudablemente, el hecho de introducir un nuevoconcepto de gestión del cambio representa un retopara cualquier institución educativa; se requiere porparte de la institución un fuerte liderazgo, unaestructura flexible, personas acostumbradas y dis-puestas al cambio y en su caso más óptimo disponerde una sistematización de los procesos de cambio.En este caso, la capacidad de adaptación de la insti-tución a los nuevos entornos, nuevas variables ynuevas exigencias va a ser un factor determinantepara la consecución de los objetivos.

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3) Gestión del cambio

Business ReengineeringCambio radical, top down, nueva concepción de la organización

Lean Management Lucha contra la ineficacia (p. ej. disminución del consumo de energía, retrasos en los servicios, tasa de fluctuación de personal, absentismo, grado de implicación en el trabajo, etc.)

Total Quality Management (TQM) Concepto de dirección orientado a los clientes, toda la organización asume la responsabilidad de la calidad

Toda iniciativa de cambio implica, entre otros, tomaren consideración toda una serie de factores socialesy humanos involucrados en el cambio. Involucrar ala organización en un proceso de cambio no es másque involucrar a todas las personas que trabajan enella. Por ello, antes de iniciar cualquier proceso decambio será necesario analizar toda una serie deaspectos psicolaborales que se describen a conti-nuación.

En este sentido, la gestión por competencias, comoestrategia de gestión de recursos humanos, juega unrol esencial: el éxito de la organización dependeráen gran parte de la implantación eficiente de unenfoque de recursos humanos basado en la genera-ción, estructuración y transferencia de los nuevosconocimientos organizativos y personales, en resumen,de la gestión de competencias.

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3. Aspectos psicolaborales de la gestión del cambio

¿Disponen los empleados de las competencias?> introducción de nuevas tecnologías> nuevos métodos de producción> joint-venture con otras empresas

¿Existe una predisposición al cambio?> ¿el cambio aporta ventajas o desventajas?

¿Se pueden producir situaciones inaceptables y de sobrecarga?> despidos por parte de las empresas> limitantes en el diseño participativo del desarrollo organizacional

4) Aspectos psicolaborales de la gestión del cambio

4. Etapas en la gestión del cambio

viduos de los niveles inferiores. "Bottom up”, es elopuesto al anterior. En este proceso los individuosde los niveles inferiores determinan las metas yobjetivos de los miembros de los niveles superiores.

Etapa 3: Diseñar el cambio organizacional: laimplantación de una iniciativa de cambio probable-mente no tendrá éxito si la organización y susmiembros no están preparados para ello. Los cambiosafectan sobre todo a las personas, por consiguiente,es necesario desarrollar los aspectos humanos quefavorezcan la adaptación de las personas al cambio.Para movilizar efectivamente la institución y teneréxito en su implantación las personas que integranla organización deben estar individualmente moti-vadas. Para ello, es preciso que la organizaciónfomente una cultura del feedback, es decir, que losintegrantes de la organización dispongan de suficienteinformación sobre los efectos que logran las medidasadoptadas.

En este contexto, también es muy importante elhecho de contar con un agente del cambio, comopersona responsable de coordinar los cambios. Por logeneral, las organizaciones suelen contratar comoagente del cambio a una persona externa a la orga-nización (consultor externo) que además les puedaayudar a identificar e implantar los cambios. Conobjeto de facilitar esta fase de implantación se sue-len utilizar toda una serie de actividades comoworkshops (talleres), cursos de perfeccionamiento einstrumentos como servicios de Intranet, hojasinformativas, etc.

Etapa 4: Mantener y consolidar los procesos de cam-bio: una vez que se han producido los cambios desea-dos es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos.Consolidar las mejoras para producir más y mejorescambios. Al afectar los cambios a las personas demanera significativa, esto hace que surjan actitudesde rechazo, de resistencia frente al cambio. Es necesa-rio, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanosque favorezcan la adaptación de las personas.

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Existen multitud de modelos y metodologías quepueden ser utilizados para la implantación de unaestrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayoríade iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largode diferentes etapas básicas que comentamos acontinuación:

1. Determinar los objetivos del cambio de formaprecisa y de la forma más clara posible.

2. Crear una estrategia de innovación y cambio –"top down” o "bottom up”.

3. Diseñar el cambio organizacional/de la empresa,(impulsos, feed back, agente del cambio, jourfixe, workschop, perfeccionamiento, multiplica-dores, Intranet, hojas informativas...).

4. Mantener y consolidar el proceso de innovación,(resistencias, crisis, superar fases difíciles).

El progreso a través de estas cuatro fases essecuencial y por lo general el cambio se introducesolo a pequeña escala y si es efectivo se extiende aotras unidades o departamentos que no estabanimplicadas en el programa original.

Etapa 1: Determinación de objetivos: durante estafase se procederá a la fijación de los objetivos quese pretenden lograr mediante la implantación deuna estrategia de cambio. Para que los objetivosestén claramente definidos deben establecerse paracada uno de ellos los siguientes aspectos:A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.B. criterios de medición: nunca deben establecerse

objetivos que no se puedan medir, tanto los obje-tivos cuantitativos como cualitativos.

C. niveles de consecución: establecer el nivel deseadodel objetivo a lograr, fijando unos estándares oniveles que delimiten el grado de éxito conseguidoo, simplemente, si se ha conseguido o no.

Etapa 2: Crear una estrategia de innovación y decambio: por lo general, se suelen diferenciar dosenfoques fundamentales. "Top down”, es el procesoen el que los individuos de los niveles superiores deuna organización determinan las metas de los indi-

5) Desarrollo de un proceso de cambio

Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar pordiferentes fases que inciden directamente sobre lasconductas de los miembros de la organización. Setrata de un proceso en el que poco a poco vamosreajustando nuestra percepción y nuestra conductaa unos cambios, a una realidad diferente. Es evidenteque nos estamos refiriendo a procesos emocionaleso fases psicológicas y su relación con el desarrollodel proceso de cambio. A continuación se describenlas fases por las que pasan las personas al enfren-tarse a una situación de cambio:

Shock: gran diferencia entre las expectativas propiasy las grandes expectativas de los demás y la nuevarealidad (en la fase de shock, las personas se suelensentir amenazadas por el cambio que prevén; además

se pueden resistir al cambio debido a que susexpectativas son diferentes de las expectativas deaquellos que promueven el cambio).

Negación: falso sentimiento de seguridad, percepciónexagerada de los procedimientos y competenciasconductuales (en este estadio, la percepción de lapropia competencia para tratar con la realidad esalta, pero distorsionada).

Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedi-mientos y nuevas conductas (en este punto, la ideade correr riesgos se vuelve más aceptable y las per-sonas empiezan a explorar los pros y los contras delos cambios).

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5. Desarrollo de un proceso de reacción al cambio

> Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes expectativas de los demás a lanueva realidad.

> Negación: falso sentimiento de seguridad, percepción exagerada de los procedimientos y competen-cias conductuales.

> Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas conductas.

> Aceptación de la realidad, "renuncia” de los procedimientos y conductas de la etapa anterior.

> Experimentación y búsqueda de nuevos procedimientos y nuevas conductas. Éxitos – fracasos, prob-lemas – frustración.

> Reconocimiento de porqué determinamos procedimientos y conductas conducen al éxito y otras alfracaso.

> Integración: adopción de los procedimientos y conductas exitosos en la forma habitual de actuar.

6) Evolución de un proceso de cambio

Aceptación de la realidad, "renuncia de los proce-dimientos y conductas de la etapa anterior” (la fasede aceptación de la realidad significa renunciar a lavieja situación y una forma de reconocimiento de larealidad presente).

Experimentación y búsqueda de nuevos procedi-mientos y nuevas conductas. Éxitos – fracasos, pro-blemas – frustración (En esta fase, se pone en juegola capacidad de cambio de la institución para laexploración).

Reconocimiento: ¿porqué determinados procedimien-tos y conductas conducen al éxito y otros al fracaso

(se reconocen las medidas de calidad como indica-dores de éxito tanto de la institución como de losindividuos).

Integración: integración de los procedimientos yconductas exitosos en la forma habitual de actuar(finalmente la etapa de integración y cambio suponeel final del proceso; es una fase creativa en la cualse integra pasado y presente; a medida que se con-solida la integración, el uso de los procedimientos yconductas requeridos por el cambio no provienen defuera, sino que tienen su origen en la iniciativa delpropio individuo que los hace suyos y los interiori-za).

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1. Shock

Cambiosinnovativosy desafi-antes

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Inicio del cambio tiempo

2. Negación

3. Darse cuenta

4. Aceptatión

5. Experimentación

6. Reconocimiento

7. Integración

Paralelo al cambio: Información Comunicación Training Coaching Monitoring

El concepto de cultura organizacional se basa en laconstatación de que las organizaciones desarrollansu propio sistema de valores y creencias compartidospor los miembros de una organización y, en estesentido, podemos decir que cada organización tieneuna cultura propia que la distingue de las demás.

La cultura organizacional desempeña un papel fun-damental en todo proceso de cambio. La culturas noson fáciles de modificar y pueden convertirse en unobstáculo o en un elemento facilitador de la inicia-tiva de cambio. Para muchas instituciones un cambioorganizacional puede significar pasar de una culturatradicional, en la cual prevalecen estilos burocráticosy un clima de conformidad, a una cultura del

desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas.Muchas veces las iniciativas de cambio no dan losresultados esperados porque la cultura no es la ade-cuada o no se logra producir el cambio culturalnecesario.

Es evidente que hay toda una serie de factores quepueden influenciar, aunque sólo sea parcialmente, lacultura de una organización y alterando dichosaspectos, la cultura puede ser modificada.

Desde nuestro punto de vista, podemos resumir losprincipios básicos del cambio en la cultura organi-zacional de la siguiente forma:

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6. Cultura y cambio organizacional

7) Cultura organizacional – Marco de referencia (solo influenciable de modo parcial)

Cultura organizacional

Productos/Servicios

Años e historiade la empresa

Clientes

Estructura depropiedad

Medios de producción

Situacióngeográfica

Estructura depersonal

Nacionalidad

Tamaño de laempresa

> No concentrarse en ninguna solución global delcambio, sino concentrarse totalmente en los puntoscentrales, los que necesitan más urgentemente uncambio.

> En caso de no ser posible, introducir los cambios através de varias etapas.

Como se puede comprobar, antes de iniciar un pro-ceso de cambio es de suma importancia tomar con-ciencia sobre la propia cultura organizacional y ana-lizar en qué medida ésta puede ser un obstáculo oun elemento facilitador de la iniciativa de cambio.Sólo si la cultura de la organización admite yfomenta el debate será un elemento facilitador delcambio en vez de un obstáculo.

> La cultura organizacional tiene una influenciadirecta sobre la productividad y la rentabilidad.

> La cultura organizacional la podemos definir bási-camente como "el conjunto de costumbres quehacen diferenciar a una empresa de su entorno(sector), de otras empresas”.

> La gestión del cambio es una tarea difícil. Losesfuerzos requeridos únicamente tienen sentido siconllevan una utilidad económica concreta.

> Los ideales, principios directivos y otros construc-tos de carácter moral no resultan eficaces - ¡sóloconducen a feedbacks innecesarios y evaluacionesrepetitivas!

> Fomentar una cultura que favorezca el aprendizajea todos los niveles.

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Preguntas guía referentes a la cultura organizacional

¿Dónde son necesarios medidas para cam-biar la cultura y cómo se ha de proceder?

¿Cuáles son los aspectos que han de seguir conservándose?

8) Cultura organizacional – marco de referencia (solo influenciable de modo parcial)

La cultura organizacional se refleja en constantes patrones de comportamiento que determinan todas las áreas de la organización

¿Cuál es la cultura organizacional actual:tradición, objetivos, visiones?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de esta cultura respecto a los efectos deseados en la organización?

(p. ej. capacidad de desarrollo)

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9) Comunicación eficiente

Una comunicación eficiente deber tener los siguientes elementos:

Intercambio equilibrado de información

Una cultura crítica.Discusión constructiva Facilidad en el flujo de información

Comunicación eficiente, Seminario Desarrollo de Personal, Mannheim 2004

Comunicacióneficiente

Un elemento clave para la aceptación del cambio decultura es la comunicación. En una organización, lacultura organizacional debe estar regida, entreotros, por la dinámica de la interacción de todos susmiembros gracias a la transmisión de valores, cono-cimientos, experiencias y habilidades de sus miem-bros para el logro de objetivos comunes.

Debido a la propia estructura de la organización, lacomunicación organizacional puede ser formales, esdecir, haciendo uso de los canales de comunicaciónestablecidos por la organización o informal, es decir,cuando los procesos de comunicación se efectúan almargen de los cauces definidos.

En consecuencia, es de gran importancia para lasempresas diseñar un sistema de comunicación, comofactor clave de la gestión del cambio, que permitaestablecer una comunicación fluida y transparentetanto entre los propios miembros de la organización(empleados, departamentos, gerencia, etc.) comocon los clientes y proveedores. Esto implica, conse-cuentemente, la elaboración de programas de capa-citación con estrategias innovadoras que permitan ala organización el desarrollo de múltiples canales oredes de comunicación tanto formalizados comoinformales - para la gestión del conocimiento.

Como definición básica, podríamos decir que "laorganización que aprende” (traducción literal delinglés "learning organization”) es un nuevo modeloorganizativo que se basa en la integración continuade los procesos de trabajo con los procesos deaprendizaje.

Ante una situación de cambio permanente, las orga-nizaciones se ven obligadas a responder a unanueva variable: la disposición a aprender, a adquirirnuevas competencias y nuevas formas de saberhacer. Existe un consenso de opinión con respecto alhecho de que la capacidad de aprendizaje de unaorganización y de sus miembros representa una ven-taja competitiva fundamental.

Además, la innovación se ha convertido en un factorcrítico para la competitividad e innovar requierecontar con nuevos conocimientos, o utilizar conoci-

mientos ya disponibles, pero de forma más eficiente.Y es en este contexto, en el que el aprendizaje con-tinuo y el intercambio de conocimientos mediantediferentes canales de comunicación desempeñan unpapel fundamental.

En la actualidad, se considera a la gestión del cono-cimiento como el requisito previo para la creación ydesarrollo de la organización que aprende. Esto nosignifica que, con anterioridad, el conocimientofuese insignificante en el desarrollo organizacional.No obstante, lo que lo diferencia del momentoactual es un cambio en los esquemas de generacióny representación del conocimiento, como el que elconocimiento actúa ahora sobre sí mismo en unaacelerada espiral de innovación y cambio.

En este sentido, podemos decir que el fin de la"organización que aprende” es la generación conti-

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7. De la gestión del conocimiento a la organización que aprende

10) Organizaciones que aprenden

Desarrollo del conocimiento y competencias de los individuos

Aprendizaje organizacional

Conocimiento organizacional

generando conocimiento. Para poder generar cono-cimiento de un modo permanente y adquirir nuevasexperiencias es imprescindible mantener el espíritude creatividad dentro de la organización. La capaci-dad de innovación de una empresa depende de lacreatividad de la misma empresa y del potencialcreativo de sus empleados, es decir, de la interac-ción entre la creatividad de la empresa y la creativi-dad de los empleados.Los conocimientos que crea la organización, biencon sus propios recursos, bien con recursos externoso con una combinación de ambos. El conocimientoexistente utilizado en la generación puede procederde una selección, adquisición o generación anterior.Entre los instrumentos o herramientas para la gene-ración de conocimiento podemos mencionar las

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nua de conocimiento, almacenando, comunicando ytransfiriendo el conocimiento mediante un sistemade aprendizaje organizacional. De modo resumido,podríamos decir que la gestión del conocimiento secentra en cómo hacer visible y transferible el cono-cimiento con vistas a optimizar los objetivos de unaorganización, mientras que el aprendizaje organiza-cional dirige la creación de este conocimiento.

El proceso de gestionar conocimientos implicadesarrollar las cuatro dimensiones del conocimientoque se exponen a continuación:

Generación del conocimiento:Muchas veces se suele infravalorar la exigencia quese plantea a las organizaciones modernas de seguir

11) Gestión del conocimiento y competencias

Representación deconocimientos

Comunicación deconocimiento

Prácticaorganizacional

Transferencia deconocimiento

Innovación deorganizaciones

Generación deconocimiento

comunidades de aprendizaje, los concursos de ideas,las reuniones de reflexión, la rotación de puestos, etc.

Representación del conocimiento:Una tarea sumamente delicada que ha de asumir lagestión del conocimiento es la visualización delconocimiento disponible y su representación paraque todos los miembros de la organización tenganacceso a éste. En este sentido, la representación delconocimiento abre las puertas a una fluida comuni-cación de conocimiento dentro de la organización.Entre los instrumentos o herramientas para la repre-sentación del conocimiento podemos destacar losmapas de conocimiento, bancos de datos, redes deexpertos, etc. Identificar, conservar, codificar, prepa-rar, documentar y hacer el conocimiento implícito yaccesible. A través de la comunicación, el conoci-miento individual de cada persona puede transfor-marse en conocimiento colectivo

Comunicación del conocimiento: ¿Qué comunicamos? ¿Para qué comunicamos?¿Cuándo comunicamos? ¿A quién comunicamos? Alresponder a cada una de estas preguntas, nosdamos cuenta que la comunicación se convierte enuno de los factores más importantes de la gestióndel conocimiento. Así la cultura de la comunicacióny la cooperación constituyen los pilares básicos de

una organización basada en el conocimiento. Lacomunicación del conocimiento comprende procesoscomo la distribución de informaciones y conoci-mientos, la transmisión de conocimientos, la divi-sión y reconstrucción de conocimientos, así comouna cooperación basada en el conocimiento. Entrelos instrumentos y estrategias para la comunicacióndel conocimiento podemos destacar los servicios deInternet y Intranet, comunidades de aprendizaje,multiplicadores, etc.

La utilización del conocimiento: El conocimiento se puede generar, comunicar, repre-sentar, se pueden formular objetivos y desarrollarindicadores, pero el factor decisivo es la utilizacióndel conocimiento. La utilización del conocimientoabarca procesos tan decisivos como la aplicación delconocimiento en la toma de decisiones y en lasactuaciones, así como la transformación del conoci-miento en productos y servicios. Para que ello seafactible, es necesario hacer desaparecer las barrerasorganizacionales e individuales y diseñar entornosde trabajo y aprendizaje (tanto reales como virtua-les) que apoyen la aplicación de conocimientos. Eneste contexto, es importante desarrollar un sistemade incentivos que mantengan la motivación.

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8. Aprendizaje organizacional

aprendizaje de toda la organización sigue siendo elaprendizaje de sus empleados y un intercambio con-tinuo de experiencias y conocimientos.

En este enfoque el aspecto novedoso es la impor-tancia dada al conocimiento latente (conocimientobasado en la experiencia), el no codificado, y con-vertirlo en conocimiento explícito, es decir, convertirel conocimiento de personas y equipos de la organi-zación en conocimiento colectivo. En este contexto,el aprendizaje por Internet e Intranet posibilita latransparencia del conocimiento/competencias justoen el momento que es requerido. Este procesoqueda reflejado en el gráfico siguiente:

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Como hemos señalado antes, el aprendizaje organi-zacional es un proceso de adquisición (creación) denuevos conocimientos, de nuevas competencias paraconseguir un proceso permanente de mejora e inno-vación.

El aprendizaje organizacional significa sobre todo uncambio en las bases del conocimiento organizacional,que puede llevarse a cabo a través de diferentesguías: mediante el aprendizaje individual, medianteel aprendizaje en equipo, mediante el almacenamientoy socialización del conocimiento en la organizacióno mediante la institucionalización y aplicación delconocimiento en productos concretos. No obstante,una condición imprescindible para el proceso de

12) Aprendizaje organizacional

Ampliación de las áreas de actuación de los individuos y departamentos

Selección y desarrollo de personal

Vinculación del aprendizaje formal e informal

Incremento de las posibilidades de interacción y comunicación

dentro de los grupos

entre los grupos

entre las organizaciones

Entre estos aspectos, cabe resaltar el papel relevan-te que empiezan a conceder las organizaciones alaprendizaje informal, como fuente de generación denuevos conocimientos y desarrollo de competenciasdel personal. El establecimiento de vínculos efecti-vos de coordinación e interacción del aprendizajeformal e informal, aprovechando los efectos siner-géticos del aprendizaje, permite aprovechar mejorlas pontecialidades y saberes del personal por partede la organización. Como indica Leonard Mertens,"el aprendizaje formal, basado en conocimientoscodificados, resulta demasiado limitado en sus obje-tivos y alcances ante el contexto económico quedemandan las organizaciones dinámicas...” Esto nosignifica la desaparición del aprendizaje formal, sinoque sus campos de acción se acotan. Significa quelas organizaciones tendrán que desarrollar losmecanismos e instrumentos adecuados para incidirde manera efectiva en el aprendizaje informal.

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Desde esta perspectiva, la practica del aprendizajeorganizacional favorece

> un modelo de gestión más participativo

> la adaptación al cambio de la organización

> una ampliación de los campos de acción de losindividuos y departamentos

> la selección y desarrollo de personal

> la vinculación del aprendizaje formal e informal

> un incremento de las posibilidades de interaccióny comunicación> dentro de los grupos> entre los grupos> entre las organizaciones

9. Instrumentos de diagnóstico organizacional

ción o no entre la situación actual y el paradigmaque se ha tomado como modelo.

Es fundamental tener una visión nítida de los resul-tados que se espera lograr con el proceso de cambio,para lo cual es preciso emplear indicadores e instru-mentos que nos faciliten el proceso de obtención deinformación, así como los beneficios potencialespara cada individuo o grupo y también para antici-par posibles barreras en la fase de implementación.

Para la realización del diag-nóstico organizacional –tradicionalmente la culturade las instituciones se suelemedir a través de entrevistas- se pueden aplicar diferen-tes técnicas que van desdelas entrevistas hasta la reali-zación de workshops. Es evi-dente que la selección delinstrumento de diagnósticodependerá del tipo del cam-bio y de los objetivos, y queel nivel de análisis deberádecidirse en función de lascaracterísticas de cada caso,tiempo disponible y comple-jidad logística.

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Antes de iniciar un proceso de cambio, es precisorealizar un diagnóstico preliminar sobre la organiza-ción. Es decir, obtener una visión general de la orga-nización, de sus síntomas y potencialidades con elfin de iniciar un debate interno sobre las fortalezasy debilidades de la organización. El simple acto dediagnosticar no indica necesariamente la existenciade una anomalía. Todo diagnóstico presupone, sinembargo, una confrontación con la normatividad,buscar nuevas oportunidades de mejora, la adecua-

13) Instrumentos para el diagnóstico organizacional

Entrevista individual

Entrevista a grupos

Hearing

Workshop-diagnóstico

Cuestionario escrito

Cualificaciones:(dirigir una conversación, dinámica de grupos,

entrevista – guía, métodos-feed-back,…)

10. Vías del desarrollo organizacional

En función del grupo destinatario (individuo, grupo,organización-), se pueden utilizar toda una serie deactividades, programas, estrategias de aprendizaje,sistemas de recompensa, etc. que faciliten y forta-lezcan la puesta práctica de las iniciativas de cambio.

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Como hemos mencionado antes, el cambio organi-zacional – definido de un modo general – es cual-quier modificación substancial en alguna parte de laorganización. Como es natural, los cambios puedenimplicar directamente desde personas en un mismodepartamento a todos los empleados de una empresa.

Por esta razón, es preciso definir con exactitud cuálo cuáles van a ser los destinatarios de las medidasque se quieren introducir en el marco de la gestióndel cambio y el tipo de intervención.

Destinatario de la medida (intervención)

>el individuo

>el grupo

>la empresa (o departamentos)

>el medio ambiente de las empresas

Tipos de intervención

>factores débiles

(conocimientos y competencias, actividades yconductas)

>factores fuertes

(estructuras, procesos y normas)

14) Vías de desarrollo organizacional

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15) El individuo como destinatario 16) El grupo como destinatario

Competencia social -Training

Coaching

Capacitación

Team – desarrollo

Círculos de calidad

Entrevista a los empleados

Fortalecer la visión de la empresa

Mejorar la dirección:

(Comunicación, toma de decisiones, gestión de conflictos, gestión de competencias, controlling…)

Desarrollo organizacional

17) La empresa como destinatario

Como señalaba Lewin, todo tipo de intervención realizada enla organización, provoca el surgimiento de fuerzas opuestas alcambio. Una propuesta de cambio puede significar a modo deejemplo el tener que modificar los comportamientos de laspersonas que la integran, el reto de tener que aprender algonuevo, abandonar formas de hacer del pasado, la disminucióndel poder o de la influencia de un puesto de una unidad en lainstitución, etc.” Por tanto, el que se presenten resistencias esun hecho previsible y perfectamente normal”.

Cuando hablamos de la resistencia al cambio, podemos dife-renciar tres tipos de fuerzas opuestas al cambio que puedenser de tipo individual, interpersonal y organizacional:

a) individual: p.ej. incertidumbre, pensar que su seguridadlaboral está amenazada,

b) interpersonal: p.ej. diferentes percepciones de la situaciónentre los miembros de un departamento,

c) organizacional: p.ej. inercia de la estructura.

Aunque no existen medidas totalmente seguras para vencerla resistencia al cambio, si existen unos principios básicosque pueden servir de gran ayuda para superar tal resisten-cia:

1. Principio: : ¡No hay cambio sin resistencia!2. Principio: ¡La resistencia contiene siempre un "mensaje

oculto”!3. Principio: ¡Ignorar la resistencia conduce a situaciones

de bloqueo!4. Principio: ¡No ir contra la resistencia sino con ella!

Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto decambio, es muy importante seguir ciertas normas para evitarcrear situaciones viciosas, cuya corrección puede resultarcompleja, cara y consumidora de tiempo. Las que se exponena continuación pueden considerarse como buenas prácticasde aplicación general.

Como se puede comprobar, antes de implementar un mode-lo de gestión del cambio, es muy recomendable que setomen todas las precauciones para conseguir que las primerasexperiencias sean valoradas de forma positiva. Es fácil crearfalsas expectativas cuando se habla de este tipo de iniciati-

vas, pero si no se logran los resultados esperados, laconsecuencia inmediata es la desilusión. Por consi-guiente, es imprescindible que, antes de iniciar unproceso de cambio, se analice muy bien qué preten-demos lograr, cómo y en qué parte de la empresadebo implantarlo, con qué recursos, quiénes debenintervenir y cómo, qué tiempo con qué recursos yqué beneficios se obtendrán de todo ello. En defini-tiva, no se trata de cómo empezar con la gestión delcambio, sino de cómo hacerlo bien, utilizando losmétodos y planteamientos adecuados y dedicandolos recursos disponibles de la forma más eficiente ymás productiva.

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11. Resistencias y procesos de cambio

18) Errores en la gestión del cambio

Intentar cambiarlo todo de golpe. > hablar antes sobre los cambios

Todo lo bueno viene desde arriba. > participación

Preguntas falsas, falsos problemas. > diagnóstico correcto

Soluciones aparentes y parciales.> tomar en consideración todos los departamentos

Llamamientos a la conducta. > actuar de forma real

Sopesar.> decir la verdad, aunque sea dolorosa

Dramatización. > no fomentar el medio

"Lagunas” de credibilidad. > crear confianza

Aprendizaje formal. > agenda "hidden” aprendizaje informal

Las instituciones con éxito reconocen que la clavede su éxito se basa por una parte en el alto nivel demotivación, implicación y compromiso de sus miem-bros y, por otra, en su capacidad de generar nuevosconocimientos e incorporarlos a sus productos y ser-vicios.

Estas instituciones se caracterizan por impulsar unacultura organizacional que fomenta la innovación yla creatividad, creando un entorno favorable al

cambio que ayude a vencer posibles resistencias. Yesto, únicamente, se puede lograr creando un cultu-ra organizacional marcada por el intercambio deconocimiento y comunicación abierta en y entre losdiferentes niveles y unidades de la organización, unclima donde la innovación sea premiada y se fomenteel aprendizaje durante toda la vida.

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12. Factores clave para la gestión del cambio: cultura organizacional

19) Factores clave de la cultura organizacional

Espíritu de creatividad

Superaciónde conflictos

Cohesión e identidad

organizacional

Transmisión de valores

Comunicación

Bibliografía

> Beer, Mike.(2003). Gestionar el Cambio y la Transición. Harvard Business Essentials, Ediciones Deusto, Barcelona

> Kirkpatrick, D.L. (2001) Managing Change Effectely, Butterworth Heirnemann, Boston

> Senge, Peter (2000). La danza del cambio: Más allá de la Quinta Disciplina. Cómo crear organizaciones abiertas alaprendizaje. Editorial Granica, Madrid

> Stuart, Barnes (2002). Sistemas de Gestión del Conocimiento. Thomson Editores, Madrid

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Número

de publicación Título Idioma otros idiomas

1 Competency based training inglés árabe2 Curricular design and development inglés3 Innovative and participative learning-teaching approaches

within a project based training framework inglés4 New forms of teaching-learning for in-company training inglés5 The project method in vocational training inglés6 Training and work: Tradition and activity focused teaching inglés7 Instrumentos para la gestión del conocimiento -

estrategias organizacionales español8 Instrumentos para la gestión del conocimiento -

estrategias individuales español9 Developmental psychology in youth inglés10 Theory and practice of the project-based method inglés11 The labor market information system

as an instrument of active labor market policies inglés árabe11 Sistemas de información de mercado laboral como instrumen español

to para una política de mercado laboral activa12 Selecting and structuring vocational training contents inglés13 Activity analysis and identification of qualification needs inglés14 Structures and functions of CBET: inglés

a comparative perspective (May 2005)15 Gestión del cambio y la innovación:

un reto de las organizaciones modernas español16 Financing technical and vocational education and training (TVET) inglés

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