Gliederung zur Diplomarbeit (Stand 11 - OPUS 4 · 2014-12-05 · Quality Management (TQM) und das...

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel

Fachbereich Wirtschaft

Die Auswirkungen einer Integration des Total Quality Management und des Supply Chain Management auf die Liefertreue und die Kun-

denzufriedenheit in der Nutzfahrzeugindustrie

Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines(r) Diplom-Kaufmanns/Kauffrau (FH)

des Fachbereichs Wirtschaft

der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel

eingereicht bei Prof. Dr. Johannes Walther

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Köster

von Ken Kaewert

Schulenburgallee 77

38448 Wolfsburg

Matr.-Nr. 30293324

Wolfsburg, den 13.04.2007

I

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ III Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................IV

1. Einleitung ................................................................................................................................ 1 1.1 Problemstellung .......................................................................................................... 1 1.2 Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 2

2. Die MAN AG und die MAN Nutzfahrzeuge AG ..................................................................... 3 2.1 Die MAN Nutzfahrzeuge AG als Teil der MAN Gruppe............................................... 3 2.2 Standort Salzgitter....................................................................................................... 4

3. Total Quality Management (TQM) und Supply Chain Management (SCM)........................ 8 3.1 TQM: Konzeption ........................................................................................................ 8

3.1.1 TQM: Begriffsabgrenzung ............................................................................ 8 3.1.2 TQM: Dimensionen und Integration............................................................ 12

3.2 SCM: Konzeption ...................................................................................................... 15 3.2.1 SCM: Begriffsabgrenzung .......................................................................... 15 3.2.2 SCM: Dimensionen und Integration............................................................ 18

4. Liefertreue als gemeinsame Zielsetzung von TQM und SCM........................................... 26 4.1 Liefertreue: Begriffsabgrenzung und Einordnung ..................................................... 26 4.2 Relevanz der Liefertreue im TQM ............................................................................. 29 4.3 Relevanz der Liefertreue im SCM ............................................................................. 30

5. TQM und SCM bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ..................................... 31

6. Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ........................................... 37 6.1 Aktuelle Situation ...................................................................................................... 37 6.2 Analyse der Ursachen für unzureichende Liefertreue............................................... 39

6.2.1 Fehlteilesituation......................................................................................... 39 6.2.2 Montagerückstand ...................................................................................... 43 6.2.3 Kommunikationsmängel ............................................................................. 45

6.2.3.1 Kommunikation zwischen Werk und Kunden............................... 45 6.2.3.2 Kommunikation zwischen Werk und Zulieferern.......................... 47

6.3 Maßnahmen des TQM und SCM zur Erhöhung der Liefertreue ............................... 48

II

7. Betriebswirtschaftliche Beurteilung ................................................................................... 51 7.1 Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten ................................................................ 51 7.2 Reduzierung von Standzeiten ................................................................................... 54 7.3 Kosten und Nutzen.................................................................................................... 55 7.4 Marke und Image ...................................................................................................... 58

7.4.1 Marke: Begriffsabgrenzung ........................................................................ 58 7.4.2 Image: Begriffsabgrenzung ........................................................................ 61 7.4.3 Bedeutung von Marke und Image für die MAN Nutzfahrzeuge AG............ 62 7.4.4 Auswirkungen einer Erhöhung der Liefertreue auf das Image der Marke .. 65

7.5 Auswirkungen einer Erhöhung der Liefertreue auf die Kundenzufriedenheit als

elementares Ziel.............................................................................................................. 66 7.6 Handlungsempfehlungen für die MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ............. 69

8. Zusammenfassung und Ausblick ....................................................................................... 71

Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 72

Anhang A: Produktionsstatistik 2006 der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ......... 84 Anhang B: Beispiel Situationsbericht der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter......... 97 Anhang C: Gesprächsprotokoll MAN Nutzfahrzeuge Vertrieb, Hannover .......................... 98 Anhang D: Ablaufplan fehlerbehaftete Fahrerhäuser ......................................................... 101 Anhang E: Ablaufplan bei Nachbestellung von Kaufteilen (Beispiel Diebald) ................. 102

III

Abkürzungsverzeichnis

APS Advanced Planning System

CCRM Collaborative Customer Relationship Management

CKD Completely Knocked Down

CRM Customer Relationship Management

CWQC Company-Wide Quality-Control

EFQM European Foundation for Quality Management

EDI Electronic Data Interchange

EDV Elektronische Datenverarbeitung

ERP Enterprise Ressource Planning (-System)

GE H Geschäftseinheit Heavy Trucks

IuK-Systeme Informations- und Kommunikationssysteme

Jis Just in sequence

Jit Just in time

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Lkw Lastkraftwagen

MIS Management-Informationssysteme

MN MAN Nutzfahrzeuge AG

MNMS MAN Nutzfahrzeuge Management System

Nfz Nutzfahrzeug

OEM Original Equipment Manufacturer

QFD Quality Function Deployment

Q-Gate Quality-Gate

Pkw Personenkraftwagen

SCM Supply Chain Management

SCS Supply Cockpit System

TCO Total Cost of Ownership (Lebenszykluskosten)

TiB „Truck in Box“ (= MAN-interne Bezeichnung für CKD-Fahrzeuge)

TQC Total Quality Control

TQM Total Quality Management

UQM Umfassendes Qualitätsmanagement

zGG zulässiges Gesamtgewicht

IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit ............................................................................................................. 2 Abb. 2: MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ........................................................................ 4 Abb. 3: MAN TGA als Fahrgestell (links) und Sattelzugmaschine (rechts) .................................. 5 Abb. 4: Montageprozess LKW-Fertigung MAN Nutzfahrzeuge AG Salzgitter .............................. 6 Abb. 5: Das EFQM-Modell für Excellence .................................................................................... 9 Abb. 6: Die „RADAR“-Logik des EFQM-Modells ........................................................................ 10 Abb. 7: Grundpfeiler des TQM – Die drei Inhalte........................................................................ 11 Abb. 8: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerks ....................................................... 17 Abb. 9: Dimensionen des Supply Chain Management ............................................................... 19 Abb. 10: SCOR-Modell nach dem Supply Chain Council ........................................................... 20 Abb. 11: Die Ebenen des SCOR-Modells................................................................................... 21 Abb. 12: Der Bullwhip-Effekt....................................................................................................... 23 Abb. 13: Einflussgrößen der Liefertreue ..................................................................................... 27 Abb. 14: Stolpersteine der Lieferterminermittlung und -überwachung........................................ 28 Abb. 15: Die funktionalen Hauptprobleme eines Handlungssystems nach dem AGIL-Schema.29

Abb. 16: Zieldimensionen der Logistik........................................................................................ 31 Abb. 17: Geschäftsprozess bei MN / erweiterter Deming-Zyklus ............................................... 32 Abb. 18: Der MN-Navigator auf Basis des EFQM-Modells für Excellence ................................. 33 Abb. 19: Lieferantenkennzahlen bei der MAN Nutzfahrzeuge AG ............................................. 34 Abb. 20: Supply-Cockpit-System (SCS) / Trailer-KANBAN ........................................................ 36 Abb. 21: Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG................................................................. 38 Abb. 22: Fahrerhaus-Sequenzierung bei der Lkw-Produktion in Salzgitter ................................ 41 Abb. 23: Montagerückstand der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter (Jahr 2006)...................... 43 Abb. 24: Ausschnitt aus der Produktionsstatistik der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter. ........ 45 Abb. 25: Einflussfaktoren der Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter. .............. 48 Abb. 26: Dimensionen der Geisteshaltung zu TQM ................................................................... 49 Abb. 27: Neue Kundenanforderungen ........................................................................................ 51 Abb. 28: Das magische Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität .................................................. 56 Abb. 29: Qualitätsverbesserung und Geschäftserfolg: Kettenreaktion ....................................... 57 Abb. 30: Bildung von Markenvertrauen und Markenloyalität ...................................................... 60 Abb. 31: Total Cost of Ownership (TCO) 2002........................................................................... 63 Abb. 32: Heutige Erfüllung der Kundenanforderungen in der Nutzfahrzeugbranche ................. 64 Abb. 33: Vertrauenskreislauf ...................................................................................................... 66 Abb. 34: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ........................ 68 Abb. 35: Vergleich „alte“ und „neue“ Liefertreue......................................................................... 70

1

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Wettbewerb in der Nutzfahrzeugindustrie ist intensiv und der Markt extrem komplex. Um am

Markt bestehen zu können, sind Prozesse und Modelle entwickelt worden, mit denen sich Kun-

denzufriedenheit ermitteln und aktiv verbessern lässt. Zufriedene Kunden sind ein Garant für

den Erfolg eines Unternehmens. Dabei spielt der Wiederholungskauf eines Kunden eine eben-

so große Rolle, wie die Weiterempfehlung des Unternehmens durch eben diesen einen

Kunden. Ein Unternehmen, welches über einen langen Zeitraum die Erwartungen der Kunden

erfüllt, wird eine starke Marktposition einnehmen. Wie kann ein Unternehmen die Erwartungen

der Kunden erfüllen oder sogar übertreffen? Welche Prozesse und Modelle sind notwendig, um

eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu erreichen? Und schließlich: Welche Rolle spielt die

Liefertreue für die Kundenzufriedenheit?

Gängige Managementansätze, nach denen Unternehmen heutzutage arbeiten, sind das Total

Quality Management (TQM) und das Supply Chain Management (SCM). TQM und SCM sind

inzwischen weltweit bekannt und fest etabliert. Diese Arbeit soll am Beispiel der MAN Nutzfahr-

zeuge AG (MN) untersuchen, wie sich TQM und SCM auf die Liefertreue auswirken und welche

Bedeutung die Liefertreue für die Kundenzufriedenheit hat. Trotz unterschiedlicher Ausrichtung

lassen sich TQM und SCM nicht strikt voneinander trennen, sondern nur gemeinsam erfolgreich

umsetzen. Daher soll diese Arbeit die Erhöhung der Liefertreue als gemeinsame Zielsetzung

von TQM und SCM verdeutlichen.

Ein erfolgreiches Unternehmen mit stetigem Wachstum1 im Investitionsgüterbereich ist der idea-

le Kandidat für die in dieser Arbeit durchgeführten Untersuchungen. Im Gegensatz zu Pkw

dienen Nutzfahrzeuge als Investitionsgut nicht allein der Fahrt von A nach B. Im Vordergrund

bei der Anschaffung eines Nfz steht die Erwirtschaftung eines Gewinns. Zur Sicherung der Ge-

winnerwirtschaftung ist die Liefertreue – also die Einhaltung eines dem Kunden zugesicherten

Liefertermins – bei Investitionsgütern von hoher Relevanz.

1 Zur weiteren Information sei auf die Geschäftsberichte der MAN AG und der MAN Nutzfahrzeuge AG verwiesen. Erhältlich sind die Berichte kostenlos im pdf-Format unter http://www.man.de/index.php?id=1385 oder ebenfalls kostenlos in Print-Version unter http://www.man.de/index.php?id=1401&L=0.

2

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit soll die Zusammenhänge zwischen der Theorie des TQM sowie des SCM und der

praktischen Umsetzung im Unternehmen aufzeigen. Zu diesem Zweck gliedert sich die Arbeit in

einen Theorieteil und einen Praxisteil (siehe Abb. 1). Nach der Vorstellung der MN und im spe-

ziellen des Standortes Salzgitter werden im Theorieteil zunächst Grundlagen zum TQM und

SCM und der Integration in einem Unternehmen vermittelt, um anschließend die Liefertreue als

gemeinsame Zielsetzung der beiden Managementansätze herauszuarbeiten. Im darauf folgen-

den Praxisteil wird dann untersucht, inwieweit TQM und SCM bei MN bereits etabliert sind.

Daran gliedern sich die Ermittlung der aktuellen Situation der Liefertreue im Werk Salzgitter

sowie die Analyse der Ursachen an. Anschließend wird untersucht, ob TQM und SCM geeigne-

te Instrumente sind, um den ermittelten Ursachen entgegenzuwirken und dadurch eine

nachhaltige Erhöhung der Liefertreue und der Kundenzufriedenheit zu bewirken. Eine abschlie-

ßende betriebswirtschaftliche Beurteilung soll klären, ob die aufgezeigten Maßnahmen sinnvoll

für die Anwendung in der Praxis sind und welche betriebswirtschaftlich relevanten Auswirkun-

gen sich durch die Anwendung ergeben.

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung.

1. Theorieteil

2. Praxisteil

Liefertreue als gemeinsame

Zielsetzung des TQM und

des SCM

Grundlagen des TQM

Grundlagen des SCM

TQM/SCM bei MAN

Liefertreue bei MAN

Maßnahmen des TQM/SCM

zur Erhöhung der Liefer-

treue und der

Kundenzufriedenheit

Aufbau der Arbeit

Vorstellung MAN

Betriebswirtschaftliche

Beurteilung

3

2. Die MAN AG und die MAN Nutzfahrzeuge AG

2.1 Die MAN Nutzfahrzeuge AG als Teil der MAN Gruppe

Die Geschichte der MAN AG beginnt mit der Gründung der Eisenhütte St. Antony in Oberhau-

sen im Jahre 1758 und der Sander’schen Maschinen-Fabrik in Augsburg (1840). Aus St. Antony

entwickelte sich 1873 nach Zusammenschlüssen mit anderen Stahl- und Maschinenbauunter-

nehmen die GHH Gutehoffnungshütte in Oberhausen. Aus der Sander’schen Maschinen-Fabrik

entstand im Jahre 1908 – ebenfalls nach mehreren Zusammenschlüssen – die M.A.N. Maschi-

nenfabrik Augsburg-Nürnberg. 1920 erwarb die GHH eine Mehrheitsbeteiligung an der M.A.N.

Daraus entstand eine Gruppe mit umfangreichen Stahl-, Maschinen- und Anlagebau-Aktivitäten.

1986 wurde das Unternehmen, dessen Schwerpunkte sich nach dem 2. Weltkrieg klar zum Ma-

schinen- und Nutzfahrzeugbau verlagert hatten, vollkommen umgestaltet. Die verschiedenen

Geschäftsbereiche wurden zu eigenständigen Tochtergesellschaften der MAN Aktiengesell-

schaft umgewandelt.2

Heute teilt sich die MAN AG in fünf Bereiche:3

• MAN Nutzfahrzeuge AG (Lkw von 6 bis 50 Tonnen zGG sowie Busse für den Stadt-,

Überland- und Reiseverkehr)

• MAN Diesel SE (vormals MAN B&W Diesel; Dieselmotoren, z.B. für Schiffe)

• MAN Turbo AG (Turbomaschinen)

• MAN Ferrostaal AG (Industriedienstleistungen)

• MAN Roland Druckmaschinen (Druckmaschinen)

Die MAN Nutzfahrzeuge Gruppe als Teil der MAN AG untergliedert sich wiederum in fünf Berei-

che (Schwerlastwagen, leichte und mittelschwere Lastwagen, Komponenten, Omnibusse und

Kundendienst/Dienstleistungen). Innerhalb des Konzerns stellt die Nutzfahrzeugsparte das

größte Unternehmen dar. Im Geschäftsjahr 2005 erzielte MN mit rund 33.400 Mitarbeitern und

mehr als 68.200 verkauften Lastkraftwagen sowie gut 6.000 verkauften Bussen und Busfahrge-

stellen einen Umsatz von 7,4 Milliarden Euro. Der Marktanteil bei Lkw über 6 Tonnen lag in

Europa bei 15,6 Prozent.4 Die MN stellt leichte, mittlere und schwere Lkw von 6 bis 50 Tonnen

zulässigem Gesamtgewicht her. Zusätzlich werden Sonderfahrzeuge mit einem Zuggesamtge-

wicht von bis zu 300 Tonnen angeboten.

2 Vgl. MAN (2006a), S. 6-7. 3 Vgl. MAN (2007a), MAN Gruppe, http://www.man.de/. 4 Vgl. MAN (2005a), S. 54ff.

4

Insgesamt verfügt MN über sechs Produktionsstandorte in Deutschland: München, Nürnberg,

Salzgitter, Gustavsburg, Pilsting und Plauen. Neben diesen Standorten gibt es die MAN Nutz-

fahrzeuge Österreich AG mit ihren Fertigungsstätten in Wien und in Steyr/Oberösterreich,

Werke in Posen und Starachowice/Polen, in Ankara/Türkei sowie in Olifantsfontein und in Pine-

town/Südafrika.5

2.2 Standort Salzgitter

Baubeginn für die Errichtung des MAN Werkes Salzgitter (siehe Abb. 2) war 1963. Anfangs

wurden lediglich LKW gebaut, im Februar 1966 kam die Fertigung von Bussen und Bus-

Fahrgestellen hinzu. Seit August 1999 läuft in Salzgitter in der Geschäftseinheit Heavy Trucks

(GE H) das aktuelle Modell, der MAN TGA, vom Band.6

Abb. 2: MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter

Quelle: Doukas, A.-M. (2006), S.7.

Auf einer Werksfläche von 706.533 qm sind in Salzgitter 3.100 Mitarbeiter beschäftigt: rund

1.600 Gewerbliche, 720 Gemeinkostenlöhner und 775 Angestellte. Hinzu kommen knapp 150

5 Vgl. MAN (2007b), Produktionsstandorte und Vertriebsregionen, http://www.man-mn.com/de/Unternehmen/Daten_und_Fakten/ Produktionsstaetten_%26_MAN_Maerkte.jsp. 6 Vgl. Doukas, A.-M. (2006), S. 7.

5

Auszubildende und Praktikanten. Von den 3.100 Mitarbeitern entfallen knapp 1.800 allein auf

die GE H7, welche in neun Sparten unterteilt ist:8

• Montage LKW,

• Produktion Komponenten (Achsen, Kurbelwellen),

• CKD / „Truck in the box“ (TiB),

• Controlling,

• Logistik,

• Personal,

• Qualität / Veränderungsmanagement,

• Service-Center,

• Allgemeiner Einkauf.

Die vorliegende Arbeit soll sich auf die Sparte LKW-Montage konzentrieren; jedoch unter Be-

rücksichtigung vorhandener Dependenzen und Interdependenzen mit angrenzenden Sparten.

Die schweren LKW vom Typ TGA werden in Salzgitter in Fließbandfertigung produziert. Das

Montageband ist organisatorisch in drei Module (A, B und C) gegliedert. Jedes Modul wird von

einem Modulleiter geführt. Die Module sind wiederum in 14 Kostenstellen (Segmente) aufgeteilt.

Jedes Segment hat einen Segmentleiter. Segmentübergreifend fungiert die Auftragsleitstelle,

welche für die Terminsteuerung und Bandauflageplanung verantwortlich ist. Die Lkw werden in

Salzgitter als zweiachsige und dreiachsige Fahrzeuge hergestellt: Die Fahrzeuge sind jeweils

als Sattelzugmaschine oder Motorwagen/Fahrgestell (siehe Abb. 3) für einen durch externe

Unternehmen montierten Aufbau (Koffer, Pritsche, Kippbrücke, Kranaufbau etc.), lieferbar. Ver-

fügbar sind unterschiedliche Rahmenlängen, Motorisierungen und Fahrerhäuser.

Abb. 3: MAN TGA als Fahrgestell (links) und Sattelzugmaschine (rechts)

Quelle: MAN (2007d), Kundeninformationsbroschüre, Der MAN TGA, http://www.man-mn.com/

mn-prod/man2/master/datapool/mediapool/900/TGA_dt_IAA_2006.pdf, S. 14 und S. 34. 7 Vgl. Doukas, A.-M. (2006), S. 9 ff. 8 Vgl. Doukas, A.-M. (2006), S. 12 ff.

6

Dreiachser können über ein Doppelachsaggregat oder über eine Vorlauf- bzw. Nachlaufachse

verfügen, welche in gelenkter oder starrer Ausführung sowie mit Liftfunktion erhältlich ist. Ab

Werk sind spezielle Komponenten und Aufbauten wie zum Beispiel Traggestelle für Wechsel-

brücken, am Rahmen montierte Kühlaggregate oder Schneepflugplatten erhältlich.

Spezialfahrzeuge wie gewichtsoptimierte Sattelzugmaschinen für den nutzlastintensiven Tank-

und Silo-Verkehr oder Allradfahrzeuge speziell für den Baustellenverkehr runden das Angebot

ab.9

Im Jahr 2006 wurden knapp 20.600 LKW vom Typ TGA in Salzgitter produziert, für 2007 ist

sogar eine noch höhere Anzahl an hergestellten Fahrzeugen angestrebt. Die Produktion der

Fahrzeuge läuft bis auf Ausnahmen im Zwei-Schicht-Prinzip, wobei jede Schicht im Optimalfall

arbeitstäglich 50 Fahrzeuge montiert.10 Das Montageband läuft mit einer Taktzeit von 9,6 Minu-

ten und verfügt über 73 Takte (incl. Lackieranlage). Durchschnittlich sind 3,5 Werker je

Arbeitsstelle tätig. Zusätzlich zur Bandstruktur verfügt die Sparte Montage LKW über eine

Nachmontage-Abteilung. Hier stehen für die Nachbearbeitung fehlerbehafteter Fahrzeuge 27

Arbeitsplätze zur Verfügung.11

FahrzeugauslieferungFahrzeugauslieferung

9

p1

1

RahmenbauAchseinbauVerkabelung

Motorvormon-tage/ -einbau

FHS Lagerung/Sattelkupplung Fahrzeugkomplettierung Prüfzentrum

Verrohrung

FHS Montage/Inbetriebnahme

= Q-Gate= ModulgrenzeQ

Lackierung

Q4b

Q4a

Q1

Q3Q2

Modul HWMB-S Modul HWMC-S

Montage LkwHWM-S

Modul HWMA-S Nachmontage Vorläufer-werkstatt

RahmenbauAchseinbauVerkabelung

Motorvormon-tage/ -einbau

FHS Lagerung/Sattelkupplung Fahrzeugkomplettierung Prüfzentrum

Verrohrung

FHS Montage/Inbetriebnahme

= Q-Gate= ModulgrenzeQ

Lackierung

Q4b

Q4a

Q1

Q3Q2

Modul HWMB-S Modul HWMC-S

Montage LkwHWM-S

Modul HWMA-S Nachmontage Vorläufer-werkstatt

Mögliche Prozessabläufe nach

Fertigstellung des Fahrzeugs

Abb. 4: Montageprozess LKW-Fertigung MAN Nutzfahrzeuge AG Salzgitter

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: MAN (2006d). Vgl. MAN (2007c), Kundeninformationsbroschüre, Der MAN TGA, http://www.man-mn.com/mn-rod/man2/master/datapool/mediapool/900/TGA_dt_IAA_2006.pdf S.8 ff.

0 Vgl. MAN (2006b), Die Produktionsstatistik 2006 der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter, liegt dieser Arbeit als Anhang bei. 1 Vgl. MAN (2006c), S. 1.

7

Abb. 4 zeigt die Bandstruktur und den Bandablauf des Montageprozesses der LKW-Fertigung

im Werk Salzgitter. Dabei bezeichnen die roten Felder (graue Felder in der Lackieranlage) die

einzelnen Takte, Arbeitsinhalte der Module sind in der jeweiligen Farbe dargestellt. Die blauen

Pfeile beschreiben den Prozessablauf der Montage. Zur weiteren Information sind die Mo-

dulgrenzen12 (farbliche Abgrenzung) und die Q-Gates13 eingetragen. Zu beachten ist, dass in

Salzgitter keine Fahrerhäuser gefertigt werden. Die Fahrerhäuser werden als fertige Kompo-

nente aus den MAN Werken München und Steyr angeliefert. Die Motoren werden in Nürnberg

gefertigt und ebenfalls als vormontiertes Bauteil in Salzgitter angeliefert. In Salzgitter werden

die Motoren lediglich komplettiert und mit dem Getriebe verflanscht.

Ist ein Fahrzeug fertig montiert, wird es bei Fehlerfreiheit der Fahrzeugauslieferung zugeführt,

welche dann die Übergabe an den Kunden, einen Aufbauhersteller oder den Vertrieb veran-

lasst. Sollte ein Fahrzeug bei Durchlauf des Prüfzentrums14 Mängelpunkte aufweisen, wird

dieses Fahrzeug zunächst durch die Nachmontage bearbeitet, bevor es abermals das Prüfzent-

rum durchlaufen muss. Nach erfolgreicher Abschlussprüfung wird auch dieses Fahrzeug an die

Auslieferung übergeben.

Neben dem normalen Bandablauf erfolgt in Salzgitter eine Vormontage für die CKD-Fahrzeuge.

Diese vormontierten Module werden von den Mitarbeitern am Montageband montiert und dann

zum Verpacken an die CKD-Abteilung überstellt. Die CKD-Fahrzeuge werden als Bausatz in

das jeweilige Land versandt und dann vor Ort montiert.

Die Busfertigung erfolgt vollkommen unabhängig von der Lkw-Fertigung. Zwar wird zum Teil auf

gleiche Bauteile zurückgegriffen (beispielsweise einige Motoren), jedoch werden die Teile an

unterschiedlichen Lager- und Anlieferorten zur Verfügung gestellt. Die Busmontage erfolgt auch

nicht in Fließbandfertigung, sondern in Werkstattfertigung, da die Montage eines Busses erheb-

lich länger dauert, als die eines Lkw. Während ein Lkw in Salzgitter nach ca. einem Arbeitstag

fertig gestellt ist, vergehen für die Montage eines Busses oft mehrere Wochen.

12 Die Sparte der LKW-Montage ist in drei Bandabschnitte aufgeteilt (Module). Jedes Modul wird durch einen Modulleiter überwacht und gesteuert. Die Module wiederum sind in Segmente aufgegliedert, zu deren Leitung jeweils ein Segmentleiter abgestellt ist. 13 Die Q-Gates (Quality-Gates) sind in den Montageprozess integrierte Stationen zur Überprüfung der Qualität. Auftretende Fehler werden dokumentiert und nach Möglichkeit noch im Bandablauf behoben. Sollte die Fehlerbehebung im Bandablauf aus Zeit- oder Kapazitätsgründen nicht möglich sein, wird das jeweilige Fahrzeug nach Fertigstellung der Nachmontage zugesteuert. 14 In das Prüfzentrum ist eine Einfahrkabine integriert. Nicht fahrbare Fahrzeuge (z.B. bei fehlendem Lenkgetriebe) werden daher sofort nach der Fahrzeugkomplettierung und vor dem Prüfzentrum zur Mängelbehebung in die Nachmontage geschleppt. Da dies ein selten auftretender Sonderfall ist, bleibt er in der oben gezeigten Abb. 5 unberücksichtigt.

8

3. Total Quality Management (TQM) und Supply Chain Management (SCM)

3.1 TQM: Konzeption

3.1.1 TQM: Begriffsabgrenzung

Total Quality Management (TQM) hat in Unternehmen heute eine hohe Bedeutung. Auf Grund

der Relevanz wurde sogar eine DIN-Norm entwickelt, die den TQM-Gedanken festschreibt.

Seine Ursprünge hat TQM in dem bereits 1961 entwickelten Total Quality Control- (TQC-) An-

satz des Amerikaners Feigenbaum. In den 80er Jahren entstand der Begriff TQM durch

fachliche Diskussionen, bevor in Japan darauf aufbauend das Company-Wide Quality Control-

Concept (CWQC) entwickelt wurde. Das CWQC sah eine verstärkte Einbindung der Mitarbeiter

eines Unternehmens vor. Darüber hinaus wurden alle Ebenen des Unternehmens in das Kon-

zept einbezogen. Nach verschiedenen Weiterentwicklungen des CWQC, in welchen unter

anderem die Unternehmensphilosophie auf das Qualitätsziel ausgerichtet wurde und sogar das

Umfeld des Unternehmens integriert wurde, entstand der TQM-Ansatz.15

Heute wird unter dem Begriff TQM die Definition für den Begriff „Umfassendes Qualitätsmana-

gement“ (UQM) der bereits nicht mehr geltenden Norm DIN EN ISO 8402 verstanden: "Auf die

Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität

in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftser-

folg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Der

Ausdruck „alle ihre Mitglieder“ bezeichnet jegliches Personal in allen Stellen und allen Hierar-

chie-Ebenen der Organisationsstruktur. Wesentlich für den Erfolg dieser Methode ist, dass die

oberste Leitung überzeugend und nachhaltig führt, und dass alle Mitglieder der Organisation

ausgebildet und geschult sind. Der Begriff Qualität bezieht sich beim umfassenden Qualitäts-

management auf das Erreichen aller geschäftlichen Ziele. Nach DIN 55350, Teil 11, wird

Qualität wie folgt definiert: „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung,

festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“16 Der Begriff „Nutzen für die Gesell-

schaft“ bedeutet Erfüllung der an die Organisation gestellten Forderungen der Gesellschaft.

Total Quality Management (TQM) oder Teile davon werden gelegentlich auch „Total Quality“,

„CWQC“ (Company-Wide Quality Control), „TQC“ (Total Quality Control) usw. genannt."17

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) vergibt für europäische Modelle

eines umfassenden Qualitätsmanagements nationale Qualitätspreise, durch welche das EFQM-

Modell (siehe Abb. 5) als TQM-Ansatz eine breite Anwendung gefunden hat.18

15 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 326 f. 16 O.V. (1987). 17 O.V. (1995). 18 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 9.

9

Führung Prozesse

Mitarbeiter

Partner-schaften und Ressourcen

Politik und Strategie

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Kunden-bezogene

Ergebnisse

Gesell-schafts-

bezogene Ergebnisse

Wichtige Ergebnisse

der Organisation

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen

Führung Prozesse

Mitarbeiter

Partner-schaften und Ressourcen

Politik und Strategie

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Kunden-bezogene

Ergebnisse

Gesell-schafts-

bezogene Ergebnisse

Wichtige Ergebnisse

der Organisation

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen

Abb. 5: Das EFQM-Modell für Excellence

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: o. V. (2007), EFQM-Modell für Excellence,

http://www.interquality.de/images-efqm/efqm-h4.gif, 25.01.2007.

Bewertet bei der Vergabe des European Quality Award werden:19

• Führung,

• Politik und Strategie,

• Mitarbeiter,

• Partnerschaften und Ressourcen,

• Prozesse,

• Kunden – Ergebnisse,

• Mitarbeiter – Ergebnisse,

• Gesellschaft – Ergebnisse,

• Schlüssellleistungen – Ergebnisse.

19 Kriterien für den European Quality Award in der Fassung für das Jahr 2000, vgl. EFQM – European Foundation for Quality Mana-gement (1999).

10

Neu bei der Fassung des EFQM-Modells für das Jahr 2000 war eine Bewertungsmethode, wel-

che aus mehreren Schritten besteht und deren Bezeichnung nach den Anfangsbuchstaben der

Schritte „RADAR“ lautet (siehe Abb. 6).20

Results (Ergebnisse)

R

R AReview (Überprüfung) Approach (Vorgehen)

Abb. 6: Die „RADAR“-Logik des EFQM-Modells

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 187.

Grundsätzlich ist TQM als integratives Managementkonzept anzusehen, dessen Primärziel die

Erringung von Wettbewerbsvorteilen in engen Käufermärkten ist. Um den angestrebten Erfolg

erreichen zu können, sind zuvor jedoch die jeweiligen Bedürfnisse der Kunden zu beachten und

zu befriedigen. Zu diesem Zweck hat das TQM zur Aufgabe, alle Aktivitäten des Unternehmens

auf die Bedürfnisse der Kunden und damit auf die Einhaltung vorgegebener Qualitätsziele aus-

zurichten.21 TQM ist somit als Wettbewerbsfaktor unternehmerischen Handelns zu bezeichnen,

dessen Aufgabe die Begegnung des schärferen Wettbewerbs und der gesellschaftlichen Unsi-

cherheiten ist.22

Aus Gründen der Komplexität des EQFM-Modells ist bei einer Integration jedes Unternehmen

gesondert zu betrachten. Es gibt jedoch ein Grundgerüst, auf dem das jeweilige TQM- oder

EFQM-Modell aufgebaut werden kann. Das Grundgerüst hat dabei den kontinuierlichen Ver-

20 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 186 f. 21 Vgl. Adam, D. (1997), S. 62. 22 Vgl. Gucanin, A. (2003), S. 19.

Assessment (Bewertung) Deployment (Umsetzung) A D

11

besserungsprozess (KVP)23 zur Basis, auf welche sich drei Säulen (T, Q und M) stützen (siehe

Abb. 7).

T• Partnerschaftliche

Kommunikation(Kundenorientierung)

• Einbeziehung allerUnternehmensangehörigen(Mitarbeiterorientierung)

• Bereichs- undfunktionsübergreifend

• Öffentlichkeitsarbeit(Gesellschafts- undUmweltorientierung)

Q

• Qualität des Unternehmens

• Qualität der Prozesse

• Qualität der Arbeit

• Qualität der Produkte

M

• Führungsqualität (Vorbildfunktion)

• Qualitätspolitik und –ziele

• Team- und Lernfähigkeit

• Beharrlichkeit

Total Quality Management

Ständige Verbesserungen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – KVP)

T• Partnerschaftliche

Kommunikation(Kundenorientierung)

• Einbeziehung allerUnternehmensangehörigen(Mitarbeiterorientierung)

• Bereichs- undfunktionsübergreifend

• Öffentlichkeitsarbeit(Gesellschafts- undUmweltorientierung)

Q

• Qualität des Unternehmens

• Qualität der Prozesse

• Qualität der Arbeit

• Qualität der Produkte

M

• Führungsqualität (Vorbildfunktion)

• Qualitätspolitik und –ziele

• Team- und Lernfähigkeit

• Beharrlichkeit

Total Quality Management

Ständige Verbesserungen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – KVP)

Abb. 7: Grundpfeiler des TQM – Die drei Inhalte

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 328.

Alle drei Säulen sind gleich wichtig. Dabei ist auffällig, dass sich die Qualität nicht allein auf die

Qualität des Produktes oder der angebotenen Dienstleistung beschränkt. Vielmehr sind im

Rahmen des TQM alle Beteiligten vom Zulieferbetrieb über alle Bereiche des eigenen Unter-

nehmens bis hin zu den Kunden erfasst und integriert.24 Zusammenfassend kann festgehalten

werden, dass TQM unterschiedliche Konzeptionen zu einer umfangreichen Qualitätsstrategie

verknüpft.25 Dabei sollen jedoch keine isolierten Problemlösungen angestrebt werden. Vielmehr

hat TQM das Ziel, übergeordnete Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen zu verfolgen, wel-

che das gesamte Unternehmensumfeld mit einbeziehen.26

Hinter all dem steht die Annahme, dass totale Qualitätskontrolle die Möglichkeit bietet, Qualität

kontinuierlich zu verbessern, Effizienz und Effektivität zu steigern und Kosten zu minimieren.27

23 KVP nach dem Deming-Zyklus: „Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienst-leistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern.“ Also somit eine zyklische Folge von Planen (plan) – Ausführen (do) – Überprüfen (check) – Verbessern (act). Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. et al. (2006), S. 289 f. 24 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 328. 25 Vgl. Zsifkovits, H. E. (1992), S. 14 f. 26 Vgl. Hummel, T./Malorny, C. (1997), S. 3 27 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 253.

12

3.1.2 TQM: Dimensionen und Integration

Die Ausrichtung aller Aktivitäten des TQM erfolgt an den drei Dimensionen „Struktur“, „Prozess“

und „Ergebnis“. Diese Idee hat zur Grundlage, dass eine gute Prozessqualität die Ergebnisqua-

lität fördert. Eine gute Strukturqualität wiederum übt einen positiven Einfluss auf die

Prozessqualität aus. Bei Auftreten von Problemen in einer der drei Dimensionen ergibt sich die

Möglichkeit des Ausweichens auf eine (oder beide) der anderen Dimensionen. Basis für die

Idee der drei Dimensionen ist die Wahrnehmung der Kunden. Nicht nur die objektiven Produkt-

attribute werden von den Kunden wahrgenommen, sondern es erfolgt eine Beurteilung des

Produktnutzens. Diese Beurteilung schließt auch alle begleitenden Dienstleistungen (Verkaufs-

gespräch, Lieferzeit, Service und der Umgang mit auftretenden Reklamationen) mit ein.

Die Strukturqualität setzt sich aus einer Vielzahl von Faktoren zusammen, welche im Unter-

nehmen zum Tragen kommen. Diese Faktoren sind zum Beispiel Anzahl und Bildungsstand der

Beschäftigten, Qualität und Zuverlässigkeit der im Unternehmen vorhandenen Fertigungstech-

nik sowie der finanzielle Stand des Unternehmens. Die Faktoren sind das Fundament der

Qualität des Leistungsprozesses im Unternehmen und des jeweiligen Endprodukts.28 Grund-

sätzlich sind bei der Ermittlung der herangezogenen Messgrößen mehrere Kriterien zu

berücksichtigen:29

• Objektivität:

Die Messgröße darf durch den Messenden nicht subjektiv beeinflussbar sein. Die Wi-

derspiegelung der Realität muss gewährleistet sein.

• Messbarkeit:

Ist die Messgröße eigentlich nicht messbar (z.B. sog. „weiche“ Faktoren wie Kundenzu-

friedenheit), müssen geeignete Mittel herangezogen werden, um auch diese Faktoren

messen zu können.

• Validität:

Es muss immer der real zugrunde liegende Sachverhalt gemessen werden. Ist dies nicht

der Fall, leidet auch die Akzeptanz der jeweiligen Messgröße.

• Sensitivität:

Veränderungen des gemessenen Merkmals müssen gleich veränderte Messergebnisse

zur Folge haben.

28 Vgl. Adam, D. (1997), S. 130. 29 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 207.

13

• Verständlichkeit:

Messmerkmale und -ergebnisse müssen für den Anwender leicht verständlich und nach-

vollziehbar sein.

• Beeinflussbarkeit:

Die Möglichkeit der Beeinflussbarkeit der Ausprägung der Messgröße muss gewährleis-

tet sein.

• Reaktionszeit:

Auf die Veränderung eines Prozessparameters muss eine sofortige Reaktion der Mess-

größe erfolgen.

• Messaufwand:

Der Messaufwand muss so gering wie möglich sein. Hierfür muss jeweils der Messauf-

wand dem erreichten Nutzen gegenübergestellt werden, um eine Entscheidung für oder

wider die Messgröße fällen zu können.

Die Faktoren der Strukturqualität lassen sich mit Hilfe objektiver Messgrößen genau bestimmen.

Beispielsweise werden Mengen-, Zeit- und Geldangaben für die Messung herangezogen. Daher

sind die oben genannten Kriterien erfüllt.

Problematisch ist bei der Messung der Strukturqualität eine genaue Definition der gewünschten

Zielgrößen. Die Zielgrößen müssen von den Qualitätsanforderungen des Herstellungsprozes-

ses und von den Anforderungen der Kunden abgeleitet werden. Jedoch können kaum

eindeutige Ziele für die Strukturqualität formuliert werden, weil selbst bei eindeutig messbaren

Kundenanforderungen Zusammenhänge zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität

nicht immer klar erkennbar sind. 30

Prozessorientierung in einem Unternehmen kann als Grundhaltung verstanden werden. Bei

dieser Grundhaltung erfolgt eine Aufgliederung aller betrieblichen Aktivitäten in Prozesse bzw.

Prozessketten. Dabei versteht man unter einem Prozess „grundsätzlich eine Folge von wieder-

holt ablaufenden Aktivitäten mit messbarer Eingabe, messbarer Wertschöpfung und messbarer

Ausgabe (…).“31 Ein Prozess ist gekennzeichnet „durch das systematische Zusammenwirken

von Menschen (als Kunden und Lieferanten), Maschinen, Material und Methoden entlang der

Wertschöpfungskette zur Erreichung eines Ziels. Dies kann die Erbringung einer Dienstleistung

oder die Erzeugung eines Produktes sein. Von einem einmalig durchzuführenden Projekt unter-

scheidet sich der Prozess durch seinen repetitiven Charakter.“32 Ziel der Prozessqualität ist eine

ständige Verbesserung der ermittelten Prozesse (vgl. Kap. 3.1.1). Auch bei der Prozessqualität

stehen die jeweiligen Anforderungen der Kunden und der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebe- 30 Vgl. Adam, D. (1997), S. 130. 31 Striening, H.-D. (1992). 32 Haist, F./Fromm, H. (1989).

14

nen des Unternehmens im Vordergrund.33 Hierbei wird zwischen direkten und indirekten Pro-

zessen unterschieden. Dabei orientiert sich die Abgrenzung am Grad des Beitrags zur

Wertschöpfung. Direkte Prozesse tragen demnach direkt zur Wertschöpfung bei und finden sich

v. a. in der Montage. Indirekte Prozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei und finden

sich v. a. im administrativen Bereich und im produktbegleitenden Service (Zum Beispiel der Ab-

ruf eines für die Montage notwendigen Bauteils vom Zulieferer). Basierend auf der Philosophie

des TQM zeigt sich eine hohe Relevanz der Prozessqualität für die Qualität der gesamten Un-

ternehmensleistung. Somit ist Prozessorientierung – nach der Kundenorientierung – das

zweitwichtigste Prinzip des TQM. Prozessqualität hat zum Ziel, Abläufe mit dem geringstmögli-

chen Einsatz von Ressourcen so effizient und effektiv wie möglich zu gestalten. Wie auch die

Strukturqualität ist die Prozessqualität mit Hilfe von eindeutigen Größen (Geld-, Mengeneinhei-

ten) messbar. Messprobleme ergeben sich daher kaum. Auch bei der Prozessqualität bestehen

die Probleme eher in der Formulierung von kundenorientierten Zielvorgaben. Des Weiteren liegt

in der Unsicherheit von Prozessen an sich ein erhöhtes Unsicherheitspotential begründet. Da-

her ist es für das prozessorientierte Qualitätsmanagement unerlässlich, Abläufe auf der Basis

vordefinierter Standards zu planen, zu kontrollieren und im Zeitablauf zu verbessern.

Die Ergebnisqualität orientiert sich ausschließlich am Endprodukt und den damit verknüpften

Dienstleistungen. Hierbei steht der Kunde im Mittelpunkt, welcher die Eigenschaften des Pro-

duktes festlegt, an denen sich die Qualität widerspiegelt. Somit muss hier das subjektive

Empfinden, die „Erlebniswelt“ des Kunden, gemessen werden.34 Dabei muss die gebotene Pro-

duktqualität als „Erfüllungsgrad eines Kundenbedürfnisses“35 angesehen werden. Dieser

bemisst sich im Rahmen der Produktplanung v. a. an folgenden Kriterien:36

• Gebrauchstauglichkeit und Funktionstüchtigkeit,

• Servicefreundlichkeit,

• Umweltfreundlichkeit,

• Verwendungssicherheit,

• Design.

Da dies in der Regel subjektiv bewertete „weiche“ Kriterien sind, ist das Unternehmen gefordert,

die Qualitätsanforderungen der Kunden zu ermitteln und eine Umwandlung in operationale

Messgrößen vorzunehmen. Dieses Vorgehen ist unerlässlich, da ansonsten die Messbarkeit

der Ergebnisqualität und auch die Messbarkeit der vorgelagerten Struktur- und Prozessqualität

nicht gewährleistet sind. Die Operationalisierung der Kriterien ist mit relativ geringem Aufwand

33 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 159. 34 Vgl. Adam, D. (1997), S. 130. 35 Hoitsch, H.-J. et al. (1993), S. 71. 36 Vgl. Oess, A. (1989), S. 34 ff.

15

vor allem bei „klassischen“ Qualitätsmerkmalen (beispielsweise Zuverlässigkeit, Ausstattung,

Haltbarkeit) möglich. Problematisch wird es, die Kundenbedürfnisse im mit dem Endprodukt

verbundenen Dienstleistungsbereich in konkrete Standards umzuwandeln. Ingesamt ist daher

die Ergebnisqualität nicht so leicht messbar, wie die Struktur- und Prozessqualität. Oft wird da-

her ausschließlich struktur- und prozessorientiertes Qualitätsmanagement im

Dienstleistungsbereich verwendet.37 Für den Produktionsbereich sind jedoch alle drei Dimensi-

onen geeignet und werden daher auch parallel eingesetzt, um alle möglichen Messbereiche

abzudecken.

Abschließend kann konstatiert werden, dass TQM als „unternehmensweite Verpflichtung“ zur

Qualität bezeichnet werden kann.38 Das bedeutet, dass Qualität nicht nur ein Mittel zur Errei-

chung von Zielen ist, sondern das Ziel selbst.39 Dabei ist TQM jedoch keine kurzfristige

Maßnahme zur Verbesserung der Qualität, sondern ein ganzheitlicher Ansatz, der eine quali-

täts- und kundenorientierte Denkweise aller Mitarbeiter erfordert. TQM hat weitgehend das

eigene Unternehmen im Blickfeld und ist als kundenorientierter Managementansatz zu verste-

hen. Ziel des TQM ist eine langfristige, an der Kundenzufriedenheit orientierte Optimierung aller

unternehmensinternen Aktivitäten.

3.2 SCM: Konzeption

3.2.1 SCM: Begriffsabgrenzung

Supply Chain Management ist einer der am meisten diskutierten ganzheitlichen Management-

konzepte in der Neuzeit. Den Ursprung fand dieser Ansatz Anfang der 80er Jahre in den USA.40

Die Idee basiert auf dem „Value Chain-Ansatz“ von Porter, der durch seine Idee der Wertschöp-

fungskette maßgeblich den Weg gemeinschaftlich abgestimmter Integration von Prozessen

bereitet hat.41 SCM ist im Laufe der Zeit zunehmend komplexer geworden, weil durch eine Viel-

zahl von Experten immer neue Ideen eingeflossen sind. Versucht man den Leitbegriff „Supply

Chain Management“ zu definieren, ergibt sich ein umfangreich darzustellendes Management-

system. Eine einheitliche Definition ist aber wegen der heterogenen Unternehmenskonstrukte

kaum zu bilden, da das SCM individuell an jedes Unternehmen angepasst werden muss und es

sich deshalb von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich darstellt. Dieses Problem wird

durch die unterschiedlichen Interpretationen des SCM durch die Experten auf diesem Gebiet

37 Vgl. Adam, D. (1997), S. 130. 38 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (1990), S. 8. 39 Vgl. Greene, R. T. (1997), S. 60. 40 Vgl. Werner, H. (2002), S.4 f.41 Vgl. Porter, M.-E. (2000).

16

verschärft.42 Vereinfacht dargestellt steuert SCM den gesamten Waren- und Dienstleistungs-

fluss, einschließlich der Informations- und Geldflüsse von Unternehmen bei der Wertschöpfung

von Sach- oder Dienstleistungen. Dabei stellen die Unternehmen Stufen der Wertschöpfungs-

kette dar, die durch den SCM-Ansatz die Effektivität und die Effizienz der Wertschöpfung einer

zu erstellenden Leistung steigern.43 Die Kooperation der an der Wertschöpfung beteiligten Ak-

teure kann sogar dazu führen, dass das Auftreten am Markt als ein Unternehmen erfolgt.44 SCM

kann derzeit als die höchste Entwicklungsstufe logistischer Systeme angesehen werden, da im

Rahmen des SCM die Optimierung der Logistik über die Grenzen einer Unternehmung hinaus-

geht.45 Infolge der weiten Verbreitung und der geringen Integrationskosten von Informations-

und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) sowie der zunehmenden unternehmens-

übergreifenden Zusammenarbeit zwischen allen Wertschöpfungsstufen haben sich

Netzwerkstrukturen entwickelt (siehe Abb. 8).46 Der SCM-Ansatz stellt ein Erfolg versprechen-

des Managementsystem dar und ist seit geraumer Zeit im Blickpunkt von Wirtschaft und

aktuellen Studien. Durch den wirtschaftlich erfolgreichen Einsatz des SCM hat sich gezeigt,

dass deutliche Effizienzsteigerungen erzielt werden können. So werden durch die Implementie-

rung von SCM-Systemen u. a. verkürzte Time-to-Market Zeiten sowie eine erhöhte Liefer- und

Servicebereitschaft beobachtet.47 Durch die Zusammenarbeit der Supply Chain Partner, beson-

ders durch die technologischen Kommunikationssysteme, wird die bestehende Intransparenz

bezüglich der Lagerbestände beseitigt. Lieferanten können ihre Bestände an die Bedarfe der

nachgelagerten SCM-Unternehmen anpassen, so dass Lagerbestände gesenkt und damit das

gebundene Kapital verringert wird.

42 Vgl. Busch, A./Dangelmaier, W. (2004), S. 5. Bei seiner Untersuchung hat Heusler eine Vielzahl von Definitionen dargestellt. Er zeigt damit deutlich, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Auffassungen existiert. Vgl. Heusler, K.-F. (2004), S. 10 f. 43 Vgl. Hahn, D. (2000), S. 12. 44 Vgl. Walther, J. (2001), S. 15. 45 Vgl. Groll, M. (2004), S. 18 – 19. 46 Vgl. Dodel, J.-H. (2004), S. 22. 47 Vgl. Bock, D. et al. (2003), S. 47.

17

UnternehmenZulieferernetzwerk Vertriebsnetzwerk Auftragsabwicklung

Roh

stof

fgew

innu

ng

A1

Endk

unde

n A2 . . . . An

Informationsstrom

Güterstrom

Geldstrom

Abb. 8: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerks

Quelle: Walther, J. (2001), S. 13.

Folgendes Szenario dient der Verdeutlichung: Die so genannten First-Tier-Zulieferer haben zu-

meist direkten Kontakt mit den OEM (Original Equipment Manufacturer). Nachgelagerte

Lieferanten (Second- oder Third-Tier-Zulieferer) kommunizieren oft nicht direkt mit den OEM in

der Supply Chain. Lieferengpässe (z.B. Streiks) bei den Third-Tier-Zulierern wirken sich durch

die gängigen Just-in-time- (Jit-) oder Just-in-sequence- (Jis-) Ansätze48 zwangsläufig über die

Stufen der Lieferkette auch auf die Hersteller aus. Die technologische Vernetzung der Unter-

nehmen kann dieser Problematik vorbeugen, so dass Engpässe in Echtzeit erkannt und in die

Planung der nachgelagerten Wertschöpfungskettenglieder einfließen können. SCM umfasst

durch seine unternehmensübergreifende netzwerkartige Struktur (siehe Abb. 8) die Bandbreite

der „Lieferanten der Lieferanten“ und der „Kunden der Kunden“ mit der unternehmensinternen

und -externen Umwelt.49 Dies wird durch die technologische Vernetzung der Supply Chain Ak-

teure erreicht.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass unter SCM folgendes verstanden werden

kann:50

48 Zu vertiefenden Informationen zum Jit- und Jis-Prinzip wird verwiesen auf: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 120 ff. 49 Vgl. Werner, H. (2002), S. 6. 50 Walther, J. (2001), S. 12.

18

• Die Konfiguration der Lieferkette sowie

• die Planung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Geldströme

• innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen,

• die in Wertschöpfungsketten an der Entwicklung, Produktion und Verwertung von Sach-

gütern

• unter Einbindung moderner IuK-Technologien

• zielorientiert und vertrauensbasiert kooperieren.

Als Grundlage für die erfolgreiche Vernetzung aller Akteure gelten die drei Dimensionen des

SCM, welche im folgenden Kapitel vertiefend erläutert werden.

3.2.2 SCM: Dimensionen und Integration

Auf Basis der Auftragsabwicklungsaufgaben Supply Chain Configuration, Supply Chain Plan-

ning und Supply Chain Execution muss im Rahmen des SCM durch die Unternehmensführung

eine stabile Kooperationsbasis geschaffen werden. Diese Basis beruht auf dem Management

der Organisation, der Technologie und der Beziehungen (siehe Abb. 9).51

Die Maßnahmen zur Integration des SCM lassen sich folglich in

• organisatorische,

• technische und

• verhaltensorientierte

Integrationsmaßnahmen aufteilen.52

Dabei bezieht sich die organisatorische Ebene auf die „Implementierung flexibler Geschäftspro-

zesse sowie die Festlegung formaler Unternehmensstrukturen.“53

Technische Integrationsmaßnahmen sehen eine Ausstattung der gesamten Supply Chain mit

entsprechenden Informations- und Kommunikationssystemen (IuK-Systeme) vor, um eine un-

ternehmensübergreifende Steuerung bzw. Planung der Produktion gewährleisten zu können.

Beziehungsmanagement schließlich bildet das Fundament für stabile Kooperationen, indem es

die Bildung und die Forcierung von Vertrauen zwischen den Supply Chain-Akteuren fördert.54

51Vgl. Walther, J. (2001), S. 16. 52 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 243 f. 53 Walther, J. (2001), S. 16. 54 Vgl. Walther, J. (2001), S.16.

19

Supply Chain Supply Chain Supply Chain

Configuration Planning Execution

Abb. 9: Dimensionen des Supply Chain Management

Quelle: Walther, J. (2001), S. 17.

Das Organisationsmanagement liegt in der Tatsache begründet, dass die Kooperation der Ak-

teure des SCM-Netzwerkes eine Verknüpfung der Geschäftsprozesse erforderlich macht. Die

Umwandlung funktionaler unternehmensbezogener Strukturen in bereichs- und unternehmens-

übergreifende Prozesse ist dabei die primäre Herausforderung der Ablauforganisation.55 Dabei

ist unter Ablauforganisation der Ablauf des Geschehens in einem Unternehmen als Arbeitspro-

zess zu verstehen.56

Die Aufbauorganisation der Supply Chain hingegen nimmt weitgehend Abstand von einer festen

Institutionalisierung der zentralen Funktionen sowie von der formalen Hierarchie eines Unter-

nehmens.57 Unter Aufbauorganisation versteht man in diesem Zusammenhang den Aufbau

eines Unternehmens als Gebilde und Beziehungszusammenhang.58 Somit wird von der Ablauf-

organisation festgelegt, wie die operativen Prozesse durch die aufbauorganisatorisch

bestimmte Supply Chain laufen.59 Um dem Ganzheitlichkeitsanspruch des SCM gerecht zu

werden, ist die Ablauforganisation in den Vordergrund zu stellen. Darüber hinaus ist eine Be-

trachtung der Supply Chain als Netzwerk von Flüssen und Prozessen gefordert.60 Wichtig für

das Organisationsmanagement ist die Bereitstellung geeigneter Instrumentarien für die Imple-

mentierung einheitlicher Prozesse in der Supply Chain, um zu gewährleisten, dass alle

Beteiligten ein einheitliches Prozessverständnis aufweisen.61 Ein geeignetes Instrumentarium ist

55 Vgl. Walther, J. (2001), S. 16 ff. 56 Vgl. Kosiol (1962), S. 32. 57 Vgl. Walther, J. (2001), S. 16 ff. 58 Vgl. Kosiol (1962), S. 32. 59 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 247 f. 60 Vgl. Fantapié-Altobelli, C./Gaitanides, M. (1999), S. 596. 61 Vgl. Walther, J. (2001), S. 16.

Endab-

nehmer

Organisations-

management

Technologie-

management

SCM-Abwicklungsaufgaben

Beziehungs-

management

Fertigung

Rohstoff-

lieferant

Dienst-

leister

Handel

SCM-Führungsaufgaben

Dienst-

leister

20

das Supply-Chain Operations Reference- (SCOR-) Modell des Supply Chain Council (siehe

Abb. 10).62

Abb. 10: SCOR-Modell nach dem Supply Chain Council

Quelle: Supply Chain Council (2006), S. 3.

Aufgabe des SCOR-Modells ist die Erstellung interorganisational vergleichbarer Konzepte des

SCM und damit verbunden die Initiierung eines Erfahrungsaustausches. Zu diesem Zweck defi-

niert das SCOR-Modell SCM-Prozesse und vergleicht sie mit Best-Practices,

Benchmarkingdaten und Software-Funktionalitäten.63

Entscheidendes Merkmal des SCOR-Modells ist die Tatsache, dass es sich auf die gesamte

logistische Kette „vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden“ bezieht.64 Das

SCOR-Modell ist durch vier Differenzierungsebenen gekennzeichnet (siehe Abb. 11).65 Da die

vierte Ebene als Ausführungsebene die unternehmensindividuellen Arbeitsabläufe betrifft und

daher auch individuell an die jeweiligen Anforderungen und Strategien angepasst werden muss,

werden nur die oberen drei Ebenen im Rahmen des Modells beschrieben.66 Diese drei Ebenen

sollen im Folgenden unter Zuhilfenahme der Abb. 11 kurz erläutert werden.

62 Die Darstellungen des SCOR-Modells beziehen sich auf die aktuelle Version 8.0. Für weitere Informationen wird verwiesen auf das Supply Chain Council, online im Internet unter www.supply-chain.org. Im Rahmen dieser Arbeit kann das SCOR-Modell nur in Grundlagen dargestellt werden. 63 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 255. 64 Walther, J. (2001), S. 19; Heinzel, H. (2001), S. 51. 65 Vgl. Walther, J. (2001), S. 19; Cohen, S./Roussel, J. (2006), S.81; Ackermann, I. (2004), S. 255 f. 66 Vgl. Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 81.

21

Abb. 11: Die Ebenen des SCOR-Modells

Quelle: o. V. (2007), http://beergame.uni-klu.ac.at/bilder/ebenen.gif, 25.01.2007.

Die oberste Ebene beinhaltet die Managementprozesse Planen (Plan), Beschaffen (Source),

Herstellen (Make) und Liefern (Deliver).67 Diese Ebene dient als Fundament, indem sie den Um-

fang und den Inhalt der Supply Chain festlegt. Die Kernprozesse werden in weitere Stufen

aufgeschlüsselt.68 Zunächst erfolgt eine Konfiguration in bis zu 30 Prozesskategorien. Diese

helfen den Unternehmen, ihre Unternehmensstrategie zu implementieren. Die dritte Ebene de-

finiert die Prozesselemente für die einzelnen Prozesskategorien. Das bedeutet, dass die

einzelnen Prozessschritte sowie deren Eingangs- und Ausgangsinformationen und Reihenfolge

abgebildet werden.69 Vorteile für die Unternehmen bietet das SCOR-Modell vor allem. aufgrund

seiner Individualisierbarkeit, welche jedem Unternehmen eine speziell angepasste und zuge-

schnittene Variante anbietet.70 Die Entwicklung einer einheitlichen Prozessarchitektur in der

Supply Chain kann dabei als Kerndisziplin verstanden werden, mit deren Hilfe sich ein „Bau- 67 Vgl. Walther, J. (2001), S. 19. 68 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 18. 69 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 18. 70 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 256.

22

plan“ für die Prozesse erstellen lässt.71 Dabei besteht die Prozessarchitektur aus folgenden

Hauptkomponenten:72

• „Eine Beschreibung aller Prozesse der Supply Chain (Planung, Beschaffung, Herstel-

lung, Auslieferung, Rücknahme) und wie sie miteinander in Verbindung stehen.

• Eine Darstellung der Interaktionen zwischen den Supply-Chain-Prozessen und anderen

zentralen Unternehmensprozessen wie Produktentwicklung oder Finanzwesen.

• Eine Beschreibung der erforderlichen IT-Anwendungen für die Unterstützung der

Supply-Chain-Prozesse und der für die Ausführung und Steuerung notwendigen Daten

und Leistungsindikatoren (Kennzahlen).

• Eine Beschreibung der erforderlichen Integration dieser IT-Anwendungen mit wichtigen

Daten und der Häufigkeit des Datenaustausches.“

Die zweite Ebene des SCM, das Technologiemanagement, hat die primäre Aufgabe, der ge-

samten Supply Chain eine elektronische gestützte, einheitliche Grundlage aus IuK-Systemen

zur Verfügung zu stellen, wobei zwischen realen und elektronischen Transaktionsprozessen zu

unterscheiden ist. Dabei versteht man unter realen Transaktionsprozessen den Austausch von

Gütern (Komponenten, Produkte, Dienstleistungen). Elektronische Transaktionsprozesse die-

nen der Abbildung von Kommunikationsbeziehungen zwischen Nachfrager und Anbieter.73

Kommunikation kann dabei in drei Bedeutungsfelder aufgeteilt werden:74

• Kommunikation als konstitutive Determinante jeder Geschäftsbeziehung

• Kommunikation als integratives Element im Supply Chain Management

• Kommunikation als Mittel zur Koordination und Kontrolle der Supply Chain

Primäres Ziel der IuK-Technologie ist die Vermeidung aus technischen Inkompatibilitäten resul-

tierender Fließunterbrechungen in der Supply Chain.75 Zu diesem Zweck wird mit der

Implementierung der IuK-Systeme eine unterbrechungsfreie Kommunikation sowie eine unter-

nehmensübergreifende Planung und Kontrolle aller Wertschöpfungsaktivitäten angestrebt.76

IuK-Technologien umfassen z.B. die elektronische Verkaufsbeziehung von der Unternehmung

zum Endkunden (E-Commerce), die Beziehung der Unternehmung zu ihren Lieferanten in der

Beschaffung (E-Procurement) und der elektronischen Geschäftsabwicklung (E-Fulfillment).77

Heute sind in den meisten Unternehmen Enterprise Ressource Planning (ERP-) Systeme oder

Advanced Planning Systeme (APS) installiert. Besonders APS ermöglichen eine Planung aller 71 Vgl. Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 57. 72 Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 57. 73 Vgl. Walther, J. (2004), S. 135. 74 Vgl. Mallad, H. (2004), S. 665. 75 Vgl. Häusler, P. (2002), S. 336. 76 Vgl. Steven, M./Krüger, R. (2002), S. 169 ff. 77 Vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002), S. 158.

23

logistischen Aufgabenstellungen. Dies dient der Synchronisation der Absatz-, Produktions-, Be-

schaffungs-, Distributions-, und Transportplanung der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei

werden die jeweiligen kapazitäts- und terminbezogenen Restriktionen aller Kooperationspartner

berücksichtigt.78 Vor allem die Schaffung von Transparenz über die gesamte Lieferkette hinweg

spielt bei der Implementierung von IuK-Technologien eine entscheidende Rolle.79 Dadurch sol-

len sowohl zeitliche, als auch Kosten- und Qualitätsvorteile erreicht werden – diese Vorteile sind

auch Ziel des SCM. Beispielsweise kann mit Hilfe von IuK-Technologien das stufenweise Auf-

schaukeln der Planungs- und Bestandskurven – bekannt als „Bullwhip-Effekt“80 (siehe Abb. 12)

– vermieden werden.

Hersteller / OEM

Nachfrage

Distributor

Nachfrage

Großhändler

Nachfrage

Einzelhändler

Nachfrage

Kunde

Abb. 12: Der Bullwhip-Effekt

Quelle: o. V. (2007), http://beergame.uni-klu.ac.at/bilder/bwkl.gif, 25.01.2007.

Vorteil dabei ist vor allem die Reduzierung von gebundenem Kapital, Sicherheitsbeständen und

Transaktionskosten.81 Bei der Implementierung von IuK-Systemen im Unternehmen ist aus An-

wendersicht jedoch auf Sicherheitsrisiken zu achten. Vor allem bei starker Einbindung des

78 Vgl. Walther, J. (2001), S. 24. 79 Vgl. Prockl, G. (2001), S. 69; Scheer, A.-W./ Angeli, R. (2002), S. 365. 80 „(…) Durch die Zeitverzögerung in der Informationsweitergabe ist in den einzelnen Stufen der Lieferkette kein Bestandsmanage-ment möglich, das sich unmittelbar an den aktuellen Bedarfen der Kunden orientiert. Es kommt so zu verzerrten Losgrößenbildungen, indem die einzelnen Stufen jeweils mit Zeitverzug den von ihnen erwarteten, zukünftigen Bedarf prognostizie-ren müssen. Diese verzögerte, antizipierende Planung führt zu einem Aufschaukeln von Auftragsschwankungen in der gesamten logistischen Kette, wobei die dabei entstehenden Ausschläge in den georderten Mengen als Bullwhip-Effekt bezeichnet werden. Zu vertiefenden Informationen zum Bullwhip-Effekt wird verwiesen auf Corsten, D./ Gabriel, C. (2002), Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, Berlin u.a., S. 9 ff. 81 Vgl. Alicke, K./Graf, H./Putzlocher, S. (2002), S. 471 ff.

24

Internet in die betriebliche IuK-Technologie drohen unbeabsichtigte (höhere Gewalt, menschli-

ches bzw. technisches Versagen) und beabsichtigte (Spionage, Sabotage, Betrug) Risiken.

Dadurch können sich eklatante Einbußen hinsichtlich Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit

oder Verbindlichkeit von Informationen ergeben.82 Zur Minimierung oder Eliminierung derartiger

Risiken ist bei der Implementierung von IuK-Systemen die Einrichtung eines Sicherheitsmana-

gements unbedingt erforderlich.83

Das Konzept des Beziehungsmanagement als dritte Dimension des SCM hat zum Ziel, stabile

Kooperationsbeziehungen zwischen den Partnern der Supply Chain zu schaffen.84 Hierfür wird

auf verhaltensorientierte Aspekte des Managementhandelns, wie zum Beispiel Harmonisierung

unterschiedlicher Unternehmenskulturen und Planungsphilosophien und personalpolitische

Maßnahmen zurückgegriffen.85 Ziel aller Maßnahmen ist die Erreichung einer offenen Kommu-

nikation in der Supply Chain, um auf dieser Grundlage eine identische Sichtweise aller

Kooperationspartner im Hinblick auf die zu optimierenden Geschäftsprozesse zu erreichen. Da-

für ist jedoch der Austausch unternehmensinterner, zum Teil sehr sensibler Informationen

notwendig, durch welchen sich ein erhöhtes Sicherheitsrisiko ergibt. Dieses Risiko besteht v. a.

bei noch im Aufbau befindlichen Kooperationen.86 Das Risiko wird verstärkt durch die Tatsache,

dass es bis zum Jahre 2010 zu einer Konsolidierung der Zulieferer kommen wird, wodurch eine

oligopole Marktsituation zwischen OEM und Zulieferern hervorgerufen wird. Diese oligopole

Situation bewirkt eine Verschiebung der Kräfte- und Machtverhältnisse von den OEM hin zu den

Zulieferern, wodurch sich auch eine Übernahme von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben

durch die Zulieferer ergibt.87 Durch den daraus resultierenden Machtkampf der Kooperations-

partner entstehen Übervorteilung und Vertrauensbrüche. Dies kann zur Folge haben, dass die

Supply Chain unter Instabilität leidet.88 Aus diesem Grunde muss Vertrauen89 zwischen den

Partnern als Grundlage für eine stabile Kooperation gelten. Auch hinsichtlich seiner Transakti-

onskosten senkenden Wirkung kann Vertrauen als Form der Absicherung gegen

opportunistisches Verhalten des Transaktionspartners angesehen werden.90 Basis für die Über-

legungen bezüglich der Relevanz von Vertrauen in Supply Chains ist die Möglichkeit der

Erreichung eines höheren Gesamtnutzens, wenn die Wertschöpfungspartner dieselbe Nutzen-

funktion verfolgen.91 Bei den Betrachtungen muss zwischen systemischem und persönlichem

Vertrauen unterschieden werden.

82 Vgl. Kraaibeck, P. (2001), S. 99 ff. 83 Vgl. Walther, J. (2001), S. 27. 84 Vgl. Walther, J. (2001), S. 27. 85 Vgl. Wolgemuth, O./Hess, T. (2000), S. 69 ff. 86 Vgl. Walther, J. (2001), S. 27. 87 Vgl. Kalmbach, R. (2003), S. 44. 88 Vgl. Kabel, D./Mühldorfer, M./Durst, R. (2000), S. 25. 89 „Vertrauen kann grundsätzlich interpretiert werden als der Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität und Gerechtigkeit in Bezug auf Systeme, Personen und Sachen.“ Für vertiefende Informationen zum Vertrauensbegriff sowie zur Vertrauensbildung und -eskalation wird verwiesen auf Krystek, U. (1999), Beschaffung und Vertrauen, in: Hahn, D./Kaufmann, L. (Hrsg.), Handbuch indus-trielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden, S. 827 – 846, hier: S. 830. 90 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 291 f. 91 Vgl. Pieper, J. (2000), S. 116.

25

Systemisches Vertrauen bezieht sich dabei auf das wechselseitige Vertrauen zwischen den

Kooperationspartnern der Supply Chain. Grundlage hierfür ist die Annahme eines jeden Part-

ners, dass der andere Partner sich seinen Erwartungen entsprechend verhält.92 Um die

Partnerschaft und die Bildung von Vertrauen zwischen allen Unternehmen einer Supply Chain

zu fördern, stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung:93

• „Abstimmung der Unternehmensstrategien

• Vereinbarung kooperationsbezogener Zielsetzungen und konsistenter Kennzahlensys-

teme

• Aufstellen von Regeln zur Aufteilung kooperationsbedingten Nutzens (Win-Win-

Situation)

• Zusicherung der vertraulichen Behandlung sensibler Informationen gegenüber Dritten

• Wiederholung der Zusammenarbeit mit gleichen Partnern

• Übereinkunft zur gegenseitigen Nicht-Ausbeutung

• Festlegung von Sanktionsmöglichkeiten bei Nichtbeachtung von Geschäftsregeln“

Die persönliche Zusammenarbeit und das dadurch entstehende Vertrauen ergeben sich aus der

Interaktion von Personen – oft in unternehmensübergreifend interdisziplinär besetzten Teams.

Durch die daraus resultierenden interpersonellen Konflikte können Instabilitäten der Supply

Chain Beziehungen entstehen. Dies kann verschiedene Gründe haben. Vor allem Qualifikati-

onsunterschiede, unterschiedliche Ziele, Motive oder Planungen sowie die häufig

anzutreffenden unterschiedlichen kulturellen Zugehörigkeiten können Auslöser für Netzwerkin-

stabilitäten sein.94 Entgegenwirken lässt sich der Problematik durch das persönliche Verhalten

jedes einzelnen Mitarbeiters:

• „Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit und Berechenbarkeit,

• Einhaltung von Zusagen,

• Eindeutigkeit der durch die Partner verfolgten Zielsetzungen,

• Bereitschaft zur Teilung von Verantwortung,

• Bereitschaft zur Kommunikation kooperationsrelevanter Informationen

und

• strikte Wahrung der Vertraulichkeit

92 Vgl. Gilbert, D. U. (1999), S 32. 93 Walther, J. (2001), S. 28. 94 Vgl. Walther, J. (2001), S. 28.

26

können entscheidend zur Erlangung und Verstärkung zwischenmenschlichen Vertrauens bei-

tragen.“95 Es kann konstatiert werden, dass sowohl systemisches als auch persönliches

Vertrauen unabdingbar für ein funktionierendes Supply Chain-Netzwerk sind. Dabei muss je-

doch beachtet werden, dass der Anspruch der absoluten Vertrauenswürdigkeit aufgrund der

Indirektheit der verhaltensbezogenen Integrationsmaßnahmen kaum praktikabel ist. Vielmehr

muss innerhalb der Supply Chain ein Verhalten aller Kooperationspartner angestrebt werden,

welches sich durch Professionalität unter Einhaltung verabschiedeter Regeln der Zusammenar-

beit und der Partnerschaft auszeichnet.96

Abschließend bleibt festzuhalten, dass es sich bei SCM um einen unternehmensübergreifend

ausgerichteten Managementansatz handelt, welcher im Gegensatz zu TQM sämtliche an der

Wertschöpfung beteiligten Partner einschließt. Dabei hat SCM zum Ziel, alle Aktivitäten aller

Wertschöpfungspartner hinsichtlich der Kundenzufriedenheit zu optimieren. Um diese Optimie-

rungspotentiale nutzen zu können, sind in der Regel Investitionen in neue Kompetenzen,

Prozesse und IuK-Technologien notwendig, welche eher langfristige Partnerschaften zur Folge

haben. Des weiteren müssen sich die an der Supply Chain partizipierenden Unternehmen zu

Offenheit, Transparenz und Vertrauen bereit erklären, da ansonsten eine erfolgreiche Realisie-

rung des SCM-Konzeptes nicht möglich ist.97 Durch die Effekte der oben beschriebenen

Machtverschiebungen sind die Hersteller zukünftig sogar zu einer langfristigen, partnerschaftli-

chen Zusammenarbeit im Rahmen des SCM gezwungen.98 Dabei muss die Supply Chain

transparent und stabil, aber gleichzeitig hochflexibel und steuerbar ausgerichtet sein.99

4. Liefertreue als gemeinsame Zielsetzung von TQM und SCM

4.1 Liefertreue: Begriffsabgrenzung und Einordnung

Im Rahmen des TQM und des SCM existieren Leistungskennzahlen, um die Qualität einer Lo-

gistikleistung zu bewerten. Üblich ist dabei die Betrachtung der Zielgrößen Lieferzeit,

Servicegrad und Liefertreue.100 Eine der gebräuchlichsten Leistungskennzahlen ist die Liefer-

treue:101

95 Walther, J. (2001), S. 28. 96 Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 199. 97 Vgl. Verband der Automobilindustrie VDA (Hrsg.) (2004a), S. 180. 98 Vgl. Kalmbach, R. (2003), S. 44. 99 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 235. 100 Vgl. Lödding, H. (2005), S. 20. 101 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 19 f.

27

• Die Liefertreue ist gleichzusetzen mit Termintreue und bewertet die Leistungserbringung

des Logistikprozesses. Sie setzt den Anteil der pünktlich und vollständig gelieferten Auf-

träge ins Verhältnis zur Gesamtzahl der Aufträge.102 Als „pünktlich“ kann dabei auch

eine „definierte Liefertermintoleranz“ eingesetzt werden. Dabei kann die Liefertreue an-

hand folgender Formel berechnet werden:103

Anzahl Aufträge mit LTAUG ≤ LTA ≤ LTAOGLT [%]= ------------------------------------------------------------- x 100

Gesamtanzahl Aufträge

Dabei gilt: LT Liefertreue

LTAUG Untergrenze für die zulässige Lieferterminabweichung

LTA Lieferterminabweichung

LTAOG Obergrenze für die zulässige Lieferterminabweichung

Die Messung der Liefertreue erfolgt dabei stets zeitraumbezogen. Es besteht die Möglichkeit

einer Abweichung der Daten für die Unter- und Obergrenze der Terminabweichung. Ein Son-

derfall der Liefertreue ist der Lieferbereitschaftsgrad. Bei diesem gibt der Kunde einen

Planliefertermin ohne mögliche Abweichung vor, den der Lieferant erfüllen muss.104 Die Liefer-

treue unterliegt verschiedenen Einflussfaktoren, die es zu beachten gilt (siehe Abb. 13).

Abb. 13: Einflussgrößen der Liefertreue

Quelle: Lödding, H. (2005), S. 75.

102 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 20. 103 Vgl. Lödding, H. (2005), S. 24. 104 Vgl. Schönsleben, P. (2002).

28

Dabei sind Mittelwert und Streuung der Lieferterminabweichung von besonderer Bedeutung.

Die berechnete Liefertreue wird von der mit dem Kunden festgelegten Liefertermintoleranz di-

rekt beeinflusst.105 Mittelwert und Streuung der Lieferterminabweichung sowie die

Liefertermintoleranz lassen sich durch die in der Grafik stufenweise dargestellten Verbindungen

herleiten. So ergibt sich beispielsweise der Mittelwert bzw. die Streuung der Lieferterminabwei-

chung als Folge der Streuung und des Mittelwertes der Abgangsterminabweichung, wobei

dieser Wert einer durch einen unternehmensinternen Lieferzeitpuffer verursachten Varianz un-

terliegen kann. Die anderen Stufen bilden sich nach äquivalentem Prinzip.106 Eine wesentliche

Aufgabe ergibt sich aus der Überwindung der damit verbundenen Stolpersteine (siehe Abb. 14),

mit denen ein erheblicher Handlungsbedarf hinsichtlich organisatorischer, funktional-

methodischer oder IT-bezogener Aspekte verbunden ist.107

Abb. 14: Stolpersteine der Lieferterminermittlung und -überwachung

Quelle: Meyer, M./Walber, B./Schmidt, C. (2006), S. 23.

Die Stabilisierung bzw. Erhöhung der Liefertreue kann daher als eine der komplexesten Aufga-

ben eines Unternehmens bezeichnet werden und findet sowohl im TQM als auch im SCM

Beachtung. Die Relevanz der Liefertreue für die beiden Managementansätze soll in den folgen-

den Kapiteln dargestellt werden.

105 Vgl. Lödding, H. (2005), S. 75. 106 Vgl. Lödding, H. (2005), S. 76. 107 Vgl. Meyer, M./Walber, B./Schmidt, C. (2006), S. 24.

29

4.2 Relevanz der Liefertreue im TQM

TQM setzt sich im Rahmen des AGIL-Schemas108 (siehe Abb. 15) aus verschiedenen Kriterien

zusammen:109

1. „Führung

2. Politik und Strategie

3. Mitarbeiter

4. Partnerschaften und Ressourcen

5. Prozesse

6. Kundenbezogene Ergebnisse

7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

9. Schlüsselergebnisse“

Latent pattern maintenance(Bewahrung latenter Strukturen):

Ein Handlungssystem muss zur dauerhaften Gewährleistung seiner inneren Ordnung generalisierte und unhinterfragte Ordnungsmuster abbilden und diese Grundstruktur beständig aufrechterhalten, was die Fähigkeit der Anpassung an veränderte Bedingungen im Rahmen der Grundstruktur beinhaltet.

Integration (Integration):

Ein Handlungssystem muss, um Ziele verfolgen und erreichen zu können, intern seine Strukturen und Prozesse beständig untereinander abstimmen. Es muss die Einheiten eines Systems aneinander binden. In einem sozielenSystem erfordert Integration die Solidarität der Akteure.

Goal attainment (Zielerreichung):

Ein Handlungssystem muss in spezifischen Entscheidungssituationen selbst gesetzte kollektive Ziele hierarchisieren, verfolgen und erreichen.

Adaption (Anpassung):

Ein Handlungssystem muss so an seine Umwelt anpassen, dass es aus dieser Ressourcen als Basis der Zielrealisierung mobilisieren kann.

intern

extern

konsumatorischinstrumentell

















intern

extern

konsumatorischinstrumentell

Abb. 15: Die funktionalen Hauptprobleme eines Handlungssystems nach dem AGIL-Schema

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Gucanin, A. (2003), S. 32 f.

108 Für vertiefende Informationen zum AGIL-Schema wird verwiesen auf Gucanin, A. (2003), S. 29 ff. 109 Zink, K. J. (2004), S. 75 ff.

30

Kriterium 6 (Kundenbezogene Ergebnisse) ist dabei das am höchsten gewichtete Kriterium des

EFQM-Modells und ist an den Anforderungen externer Kunden ausgerichtet.110 EFQM bietet

den wesentlichen Vorteil, dass es eine Ergebnisorientierung beinhaltet.111 Zielergebnis des

TQM ist im Rahmen des 6. Kriteriums die Kundenzufriedenheit.112 Zu beachten ist, dass sich

die Kundenzufriedenheit an den aktuellen und zukünftigen Erwartungen und Anforderungen der

Kunden bemisst, um eine Optimierung des Kundennutzens zu erreichen.113 Wie bereits in Kapi-

tel 4.1 dargestellt, ist auch die Liefertreue (bzw. Termintreue) ein Aspekt, den Kunden mit einer

definierten Liefertermintoleranz erwarten. Da demnach die Liefertreue eine Erwartung der Kun-

den darstellt – somit auch Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat – und Erhöhung der

Kundenzufriedenheit das Zielergebnis des 6. Kriteriums des TQM ist, kann im Umkehrschluss

konstatiert werden, dass die Liefertreue als Ziel des TQM definiert werden kann.

4.3 Relevanz der Liefertreue im SCM

Wie das TQM, ist auch das SCM kundenorientiert ausgerichtet. Das bedeutet, dass sich alle

Aktivitäten des Unternehmens unter Beachtung der Kundenanforderungen vollziehen müssen.

Dabei ist – wie schon in Kapitel 4.1 erläutert – die Liefertreue eine der Erwartungen des Kun-

den.

Das SCOR-Modell (siehe Kapitel 3.2.2) enthält im Rahmen des SCM diverse Kennzahlen zur

Bewertung der Supply Chain. Die erste Kennzahl ist die Lieferzuverlässigkeit der Supply Chain,

welche wie folgt definiert wird: „Die Leistung der Supply Chain bei der Lieferung der richtigen

Produkte, an den richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, im richtigen Zustand und mit der richti-

gen Verpackung, in der richtigen Menge, mit der richtigen Dokumentation, an den richtigen

Kunden.“114 Dabei kann unter Lieferung zum richtigen Zeitpunkt auch die Lieferung zum richti-

gen Termin verstanden werden. Dies deckt sich unmittelbar mit den Zieldimensionen der

Logistik (siehe Abb. 16).

110 Zink, K. J. (2004), S. 236. 111 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 237. 112 EFQM – European Foundation for Quality Management (2000), S. 21. 113 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 237. 114 Alicke, K. (2005), S. 191.

31

…die richtigen Produkte in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt zu minimalen Kosten

Flexibilität LieferzeitLiefertreue

Es gilt zu liefern…

…die richtigen Produkte in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt zu minimalen Kosten

Flexibilität LieferzeitLiefertreue

Es gilt zu liefern…

Abb. 16: Zieldimensionen der Logistik

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 13.

Die Steigerung des Kundennutzens sowie der Kundenzufriedenheit kann weiterhin als direktes

Ziel des SCM bezeichnet werden.115 Bedingt durch den direkten Einfluss der Liefertreue auf die

Kundenzufriedenheit (es wird eine Erwartung bzw. Anforderung des Kunden erfüllt116) kann

demnach die Liefertreue als Ziel des SCM definiert werden. Der entscheidende Unterschied

zum TQM besteht abermals in der beim SCM bestehenden unternehmensübergreifenden Aus-

richtung. Demnach ist im Rahmen des SCM die Liefertreue also erklärtes Ziel aller an der

Supply Chain beteiligten Unternehmen.

Inwiefern der Gedanke der Relevanz der Liefertreue für TQM und SCM bei MN Beachtung fin-

det und im Rahmen der betrieblichen Prozesse integriert ist, soll das nachfolgende Kapitel

klären.

5. TQM und SCM bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter

Die MN arbeitet unter Berücksichtigung der Markenwerte „innovativ“, „offen“, „dynamisch“ und

„zuverlässig“ nach dem MAN Nutzfahrzeuge Management System (MNMS). Im Rahmen des

MNMS wird die Prozessstrategie anhand vierer Strategiefelder dargestellt, welche sich an den

Unternehmenszielen orientieren:117

• „Markt: Ausrichtung auf den Weltmarkt,

Kundenzufriedenheit und –bindung stärken,

Wachstum im Aftersales-Bereich,

Marktanteil Absatzfinanzierung

• Produkt: Produktprogramm für globale Ausrichtung,

Produktqualität und –zuverlässigkeit,

Kosten senken

115 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 227. 116 Vgl. Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007), S. 8. 117 MAN (2006e), S. 14 f.

32

• Prozess: Mittelbindung,

Liefertreue,

Steuerung der Produktivität

• Mitarbeiter Internationale Führungskräfteentwicklung,

Zielvereinbarung,

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit“

Unter Berücksichtigung dieser Unternehmensziele werden bei MN sämtliche Geschäftsprozes-

se nach dem Deming-Zyklus unter Einbeziehung des KVP118 ausgerichtet (siehe Abb. 17).

ProzessInput Output

do

check

act

plan

Auftrag

Ressourcen

Lieferant Kunde

ProzessInput Output

do

check

act

plan

Auftrag

Ressourcen

Lieferant Kunde

Abb. 17: Geschäftsprozess bei MN / erweiterter Deming-Zyklus

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: MAN (2006e), S. 22.

Für den Prozess gelten im Rahmen des MNMS „Die 10 Regeln für das Prozessmanage-

ment“:119

1. „Jeder Prozess hat einen Verantwortlichen.

2. Jeder Prozess hat mindestens einen Kunden, wobei es unerheblich ist, ob dieser Kunde

intern oder extern angesiedelt ist.

3. Jeder Prozess ist unter Einbeziehung der notwendigen Ressourcen organisiert.

4. Jeder Prozess ist eindeutig definiert und effektiv strukturiert.

5. Eingangs- und Ausgangkriterien sind in Leistungsvereinbarungen mit Kunden und Liefe-

ranten abgestimmt.

118 Vgl. Kapitel 3.1.1. 119 MAN (2006e), S. 23.

33

6. Prozessergebnisse werden an ihrem Beitrag zu den Unternehmenszielen gemessen.

Dazu werden Prozesse regelmäßig auf Effizienz und Effektivität überwacht, gemessen,

analysiert und bewertet. Die ständige Verbesserung ist dabei oberstes Ziel.

7. Innerhalb der Prozesse sind Regeln erstellt, wie Störungen gehandhabt werden.

8. Benchmarking und Bewertung der Prozesse zur Ermittlung der besten Lösung (best

practice) werden regelmäßig durchgeführt.

9. Alle am Prozess Beteiligten und vom Prozess direkt Betroffenen werden über geeignete

Maßnahmen informiert und unterwiesen.

10. Alle relevanten Prozesse werden in der Prozesslandschaft abgebildet und ständig aktu-

ell gehalten.“

Dabei wird unterschieden zwischen der strategischen und der operativen Prozessverantwor-

tung. Die strategische Prozessverantwortung erfolgt dabei produktunabhängig und ist fachlich

zuständig für Gestaltung der Schlüsselprozesse. Die operative Verantwortung ist den jeweiligen

Produkten zugeordnet (Lkw, Bus, Motor, Komponente) und ist zuständig für das Ergebnis des

Prozesses und für die Umsetzung übergeordneter Ziel- und Strategievorgaben. Darüber hinaus

ergibt sich eine fachliche Zuständigkeit für die Gestaltung lokaler Prozesse.120 Als Ziel des

MNMS gilt, dass sich MN zu einer exzellenten Organisation entwickelt. Zur Erreichung dieses

Ziel hat MN den „MN-Navigator“ entwickelt, welcher auf der Basis des in Kapitel 3.1.1 darge-

stellten EFQM-Modells eine Methode zur Messung der Erfolgsfaktoren der MN darstellt (siehe

Abb. 18).

Abb. 18: Der MN-Navigator auf Basis des EFQM-Modells für Excellence

Quelle: MAN (2006g), S. 63. 120 Vgl. MAN (2006e), S. 25.

34

Die Schlüsselkriterien des MN-Navigators wurden durch MN-relevante Kriterien und durch For-

derungen der Normen ISO 9001, ISO 14001, VDA 6.1 etc. erweitert und werden nach der in

Kapitel 3.1.1 dargestellten RADAR-Logik bewertet, wobei die ursprünglichen Forderungen die-

ses Systems 1:1 in das MNMS übernommen worden.121

Insgesamt lässt sich festhalten, dass MN sehr genau nach den Vorgaben des TQM (im speziel-

len des EFQM-Modells für Exzellenz) arbeitet.

Anstelle eines auf Vertrauen basierenden, partnerschaftlichen Zusammenarbeitens mit exter-

nen Zulieferunternehmen im Sinne des SCM verfolgt MN jedoch den Weg der

Lieferantenbewertung. Dazu wurde ein umfassendes Kennzahlensystem entwickelt, mit dessen

Hilfe sich die Lieferanten unter Berücksichtigung definierter Vorgaben bewerten und kategori-

sieren lassen (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Dabei erfolgt

seitens MN eine Einteilung der Lieferanten nach der Höhe des bei der Bewertung erreichten

Ergebnisses.

Kennzahlen Technik

Kennzahlen Qualität

Kennzahlen Einkauf

Versorgungsqualität Logistische Anlieferqualität

EDI-Anbindung Qualitatives Ranking45% 15%15%25%

Fehlteile / Sequenz-verletzungen35%

Rückstand, Einhaltung des

%Korridors, Einhaltung Korridor VM

55%

Überlieferung, Einhaltung

des Korridors 10%

Abruf-DFÜ

33,3%

Lieferschein-DFÜ

33,3%

Rechnungs-D

FÜ33,3%

Bewertung der

Disposition 50%

Bewertung der

Logistikplanung 20%

Bewertung der

Materialw

irtsch. 30%

Lieferantenkennzahlen

Physische

Anlieferqualität 50%

Informatorische


V e rso rg u n gs q ua lität:

• F eh lte ile / S eq u en zve rle tzun g

• R ü ck sta n d, E in ha ltu n gde s K o rr id ors (S on de rfa hrten hie r b erüc ks ich tigt)

• Ü b erlie fe ru n g, E inh a ltun g d e s K o rr ido rs

L o g istis c h e A n lie fe rq u alitä t:

• P h ys isc h e A nlie fe rq ua litä t

• Inform ato risc he A n liefe r-q u ali tä t

Z ie lw ert: >9 5% Z ielw e rt: > 95 %

Z ie lw ert: 10 0 % Z ielw e rt: > 60 %

E D I A n b in d u n g :

• A bruf - D F Ü ak tiv

• L ie fe rsc h e in - D FÜ a ktiv

• R e ch nu ng - D F Ü akt iv

Q ua litativ e s R a nk in g d e s L iefera nten :

• B ew ertu n g d er D isp os ition

• B ew ertu n g d er L o gis tik pla nu n g

• B ew ertu n g d er M a te rialw ir ts ch aft(W E )


















Kennzahlen Logistik

Logistikkennzahlen mit Gewichtung

Kennzahlen Technik

Kennzahlen Qualität

Kennzahlen Einkauf

Versorgungsqualität Logistische Anlieferqualität

EDI-Anbindung Qualitatives Ranking45% 15%15%25%

Fehlteile / Sequenz-verletzungen35%

Rückstand, Einhaltung des

%Korridors, Einhaltung Korridor VM

55%

Überlieferung, Einhaltung

des Korridors 10%

Abruf-DFÜ

33,3%

Lieferschein-DFÜ

33,3%

Rechnungs-D

FÜ33,3%

Bewertung der

Disposition 50%

Bewertung der

Logistikplanung 20%

Bewertung der

Materialw

irtsch. 30%

Lieferantenkennzahlen

Physische


Informatorische




































Kennzahlen Logistik

Logistikkennzahlen mit Gewichtung

Abb. 19: Lieferantenkennzahlen bei der MAN Nutzfahrzeuge AG

Quelle: MAN (2006f), S. 174.

Die Kennzahlen zur Logistik messen dabei die Versorgungsqualität, die logistische Anlieferqua-

lität sowie die Integration in das Electronic Data Interchange (EDI-Anbindung)122 und erstellen

daraus ein Qualitätsranking der Lieferanten. Anhand dieser Bewertungsverfahren lässt sich 121 Vgl. MAN (2006e), S. 35 f. 122 Electronic Data Interchange (EDI) bemisst die Fähigkeit des Lieferanten, Auftragsdaten wie zum Beispiel Lieferscheine, Rech-nungen etc. elektronisch zu erfassen, zu bearbeiten und weiterzuleiten. Durch EDI ergibt sich eine erhebliche Zeitersparnis. Jedoch ist die EDI-Anbindung für den Lieferanten mit Kosten verbunden (Einrichtung und Wartung der erforderlichen Software etc.), wes-halb einige Lieferanten nicht oder nur zum Teil über eine EDI-Anbindung verfügen.

35

jedoch nicht nur eine Momentaufnahme darstellen, sondern auch mittels geeigneter Verfahren

der Trend und die Entwicklung verfolgen und an individuell festgelegten Zielwerten ausrich-

ten.123 Darüber hinaus existieren EDV-Programme zur Handhabung von Beanstandungen

zwischen Lieferant und Kunde. Diese Programme bieten folgende Vorteile:124

• Abwicklung von Beanstandungen über ein gemeinsames Programm,

• Einheitliche werksübergreifende Nutzung,

• Freie Festlegung des Verteilers,

• Auswertungs- und Suchfunktionen,

• Ausdruck von Beanstandungsmeldungen,

• Automatisches Informations- / Mahnsystem über Lotus Notes,

• Bilder und sonstige Dokumente können eingefügt werden.

Diese Tools existieren allerdings lediglich für Lieferanten aus dem Werksverbund, wie bei-

spielsweise im Rahmen der Motorenbelieferung aus dem MAN Werk Nürnberg oder der

Anlieferung der Fahrerhäuser aus den MAN Werken München und Steyr. Lediglich logistische

Abläufe (Teilebestellungen bzw. –abrufe) werden auch bei externen Lieferanten mittels einheit-

licher EDV oder über das Internet durchgeführt. Der Vorgang der Nachlieferung ist hierbei

weitgehend automatisiert. Entweder existieren Rahmenverträge zwischen MN und den Zuliefe-

rern, in denen genaue Mengen, Lieferzeitpunkte und -qualität festgelegt sind, oder es erfolgt

eine Einzelbestellung bei Bedarf mittels Elektronischer Datenübermittlung. Bei Jit- oder Jis-

Zulieferern werden Abrufe über das MAN-interne Supply-Cockpit-System (SCS) durchge-

führt.125 Das SCS sieht ein so genanntes „Trailer-KANBAN“126 vor (siehe Abb. 20). Hierbei wird

jeweils ein Trailer mit Material zur Verfügung gestellt, aus welchem die Produktion ihren Teile-

bedarf deckt. Ist der Trailer geleert, wird er unmittelbar gegen einen vollen ausgetauscht. Um

den reibungslosen Ablauf dieses Systems zu gewährleisten, hat MN einen „Trailer-Yard“ einge-

richtet, welcher als Umschlagplatz genutzt wird. Hier werden volle Trailer vom Lieferanten

bereitgestellt und leere abgeholt.

123 Vgl. MAN (2006f), S. 176 f. 124 Vgl. MAN (2006f), S. 178. 125 Vgl. MAN (2006f), S. 92. 126 Zu vertiefenden Informationen zum Thema KANBAN sei verwiesen auf: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 104 ff.

36

MAN WerkTrailer-yard

Lieferant

123

Leergut-puffer

2 BehälterprinzipTrailer Stapler-

fahrer

Vollgut

Leergut

Kreis 1

MAN WerkTrailer-yard

Lieferant

123

Leergut-puffer

2 BehälterprinzipTrailer Stapler-

fahrer

Vollgut

Leergut

Kreis 1

Abb. 20: Supply-Cockpit-System (SCS) / Trailer-KANBAN

Quelle: MAN (2006f), S. 94.

Dabei bilden drei Kreisläufe die Grundlage:127

• Kreislauf 1: Mit Material gefüllte Behälter werden vom Trailer zum Montageband ver-

bracht, leere Behälter wiederum vom Band zum Leergutpuffer. Nachdem auf dem Trailer

kein Material mehr vorhanden ist, wird das Leergut zum Trailer verbracht.

• Kreislauf 2: Volle Trailer werden vom Trailer-Yard zur Produktion (Dock) verbracht, ent-

leerte von der Produktion (Dock) zum Trailer-Yard.

• Kreislauf 3: Der Lieferant (bzw. die beauftragte Spedition) tauscht in ständigem Wechsel

leere gegen volle Trailer aus.

Das Trailer-KANBAN-Prinzip wird durch moderne EDV gesteuert und überwacht. Dabei sind

Tracking-Funktionen verfügbar, welche den genauen Standort des jeweiligen Trailers wieder-

geben. Vier Standorte geben dabei den Überblick: Trailer beim Lieferanten (Beladung), Trailer

auf Transit, Trailer im Yard, Trailer im Dock.128 Ähnlich wird mit verschiedenen anderen Teilen

(z.B. Fahrerhäuser) verfahren. Auch hier verfügt die EDV über Tracking-Funktionen.

Tiefergehende Aspekte des SCM außerhalb der Logistik werden bei MN jedoch nicht berück-

sichtigt, so dass festgehalten werden kann, dass MN sich im Rahmen des SCM auf die

Dimension des Technologiemanagements beschränkt.

Die folgenden Kapitel sollen die aktuelle Situation der Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge

AG, Werk Salzgitter, klären. Ferner wird untersucht, ob sich Zusammenhänge zwischen dem

127 Vgl. MAN (2006f), S. 94. 128 Vgl. MAN (2006f), S. 96.

37

Maße des bei MN eingesetzten TQM- bzw. SCM-Ansatz und dem Grad der Liefertreue erken-

nen lassen.

6. Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter

6.1 Aktuelle Situation

Entgegen der in Kapitel 4.1 dargestellten Definition zur Liefertreue wird das Thema bei MN

grundlegend anders gehandhabt. Während nach geltender Meinung die Liefertreue kundenori-

entiert betrachtet wird, existiert eine solche Betrachtung bei MN nicht. Die Liefertreue des

Werkes Salzgitter wird auf der Basis des Solltermins der Bandauflage eines Fahrzeugs defi-

niert. Das bedeutet, dass die Betrachtung bei MN produktionsbezogen erfolgt.129 Bei dieser

Definition ist die Liefertreue von folgenden Größen abhängig:

• Durchlaufzeit ─ Diese wiederum ist abhängig von der Anzahl der Takte und der Takt-

dauer

• Montagestand ─ Der Montagestand kann positiv (Vorlauf) oder negativ (Rückstand) sein

• Tagesprogramm ─ Unter Tagesprogramm soll die Anzahl der Fahrzeuge verstanden

werden, die an einem Tag zur Bandauflage kommen sollen

• Qualität des Fahrzeugs ─ Bei notwendiger Nacharbeit eines Fahrzeugs kann die Liefer-

treue durch die dafür benötigte Zeit negativ beeinflusst werden

• Taktausfälle ─ Bei gravierenden Problemen oder bedingt durch das Fehlen von Teilen,

deren Einbau unbedingt erforderlich für die weitere Montage des Fahrzeugs ist, kann es

zu Taktausfällen kommen

Nach der bei MN geltenden Handhabung ist ein Fahrzeug liefertreu, wenn es zwischen ein und

vier Tagen nach dem Bandauflage-Solltermin lieferfertig (also zur Auslieferung) gemeldet wird

(siehe Abb. 21). Das Fenster von vier Arbeitstagen dient dem Ausgleich von eventuell anfallen-

den Nacharbeiten an den Fahrzeugen oder zur Kompensierung eines geringen

Montagerückstandes. Abb. 21 zeigt zwei Beispiele:

Beispiel A: Am Tag ‚0’ wird eine bestimmte Anzahl Fahrzeuge auf Band gelegt (Bandauflage),

welche nach der Durchlaufzeit fertig gestellt werden und vom Band laufen (Bandablauf). Dabei

reicht der Bandablauf von Tag ‚0’ bis in den Tag ‚1’ hinein. Alle Fahrzeuge, die bereits am Tag

‚0’ vom Band laufen sind nicht liefertreu, weil das Liefertreue-Fenster von Tag ‚1’ bis zum Tag 129 Vgl. MAN (2005b), S. 7.

38

‚4’ reicht. Allerdings besteht die Möglichkeit, die zu früh fertig gestellten Fahrzeuge erst am Tag

‚1’ in den nächsten Standort zu melden, so dass auch für diese Fahrzeuge die Liefertreue ge-

geben ist.

Beispiel B: Bedingt durch einen erheblichen Montagerückstand verschiebt sich die Bandauflage

von Tag ‚0’ bis zum Ende des Tages ‚3’. Dadurch wird ein Teil der Fahrzeuge zwar noch inner-

halb des Liefertreue-Fensters am Tag ‚4’ fertig gestellt, der andere Teil jedoch läuft erst am Tag

‚5’ vom Band und ist damit nicht mehr liefertreu. Bei diesen Fahrzeugen besteht keinerlei Mög-

lichkeit, die Liefertreue wiederherzustellen.

Bei einem noch höheren Montagerückstand ergäbe sich das Szenario, dass die Fahrzeuge

schon bei Bandauflage lieferuntreu sind. Dies wäre dann der Fall, wenn sich die Soll-

Bandauflage von Tag ‚0’ bis auf Tag ‚5’ oder darüber hinaus verschieben würde.

Beispiel A

Beispiel B

Tag 0 Tag 4 Tag 2 Tag 3Tag 1

Bandauflage SOLL

BandablaufDurchlau

fzeit

Durch-laufzeit

Montage- Rückstand

Tag 5

Bandablauf

LiefertreueLiefertreue -1 Tag

Liefertreue -2 Tage

Liefertreue +1 Tag

Fahrzeuge liefertreu

Bandaufl. Soll Tag 0

Fahrzeuge nicht liefertreu


Beispiel A

Beispiel B


Bandauflage SOLL

BandablaufDurchlau

fzeit

Durch-laufzeit

Montage- Rückstand

Tag 5

Bandablauf


Liefertreue -2 Tage

Liefertreue +1 Tag





Beispiel A

Beispiel B


Bandauflage SOLL

BandablaufDurchlau

fzeit

Durch-laufzeit

Montage- Rückstand

Tag 5

Bandablauf


Liefertreue -2 Tage

Liefertreue +1 Tag



Beispiel A

Beispiel B


Bandauflage SOLL

BandablaufDurchlau

fzeit

Durch-laufzeit

Montage- Rückstand

Tag 5

Bandablauf


Liefertreue -2 Tage

Liefertreue +1 Tag





Abb. 21: Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG


Die dargelegten Beispiele machen die Produktionsorientierung der Liefertreue bei MN deutlich.

Problematisch an dieser MN-internen Definition der Liefertreue ist die Tatsache, dass die Wün-

39

sche der Kunden nur eine untergeordnete Rolle spielen, da sich die Liefertreue nicht am

Wunschliefertermin des Kunden, sondern an der geplanten Bandauflage orientiert.130 Gibt also

zum Beispiel ein Kunde bei Bestellung eines MAN Lkw als Wunschliefertermin den 01.06.2007

an, das Fahrzeug wird jedoch erst zum 12.06.2007 zur Bandauflage geplant, dann ist das Fahr-

zeug nach der bei MN geltenden Definition liefertreu, wenn es frühestens am 13.06.2007 und

spätestens am 16.06.2007 das Montageband verlässt und der Auslieferung zugesteuert wird.

Bei Einhaltung des Liefertreue-Fensters ist also die Liefertreue gegeben, obwohl der Kunde

eine Auslieferung am 01.06.2007 gewünscht hatte und er die Übernahme des bestellten Fahr-

zeugs als zu spät empfindet. Im Jahr 2006 unterlag die Liefertreue bei MN eklatanten

Schwankungen. So erreichte die kumulierte Liefertreue beispielsweise im Juni 2006 mit relativ

guten 93,3% den höchsten Wert des Jahres, während im August 2006 mit nur 28,6% der Jah-

restiefststand verzeichnet wurde. Das bedeutet, dass von 1.813 im Juni produzierten Lkw 1.743

liefertreu das Band verließen, im August jedoch war eine liefertreue Auslieferung nur bei 438

von 1.529 hergestellten Fahrzeugen möglich. Im gesamten Geschäftsjahr 2006 verließen

20.576 Fahrzeuge vom Typ TGA das Montageband des Werkes Salzgitter. Liefertreu waren

16.698 Lkw. Somit wurde im Jahresdurchschnitt 2006 eine Liefertreue von 81,2% erreicht. Als

Ziel waren von der Spartenleitung der GE H 96,0% vorgegeben.131

Was sind die Gründe für derartige Unterschiede im Jahresverlauf? Und warum konnte die Ziel-

vereinbarung von 96,0% nicht erreicht werden? Diese Fragen sollen im nachfolgenden Kapitel

beantwortet werden.

6.2 Analyse der Ursachen für unzureichende Liefertreue

6.2.1 Fehlteilesituation

In modernen Produktionsbetrieben erfolgt eine Anlieferung der zur Herstellung des Produkts

benötigten Teile, Komponenten und Module nach dem Just-in-time (Jit)- oder Just-in-sequence

(Jis)-Prinzip.132 Die MAN Nutzfahrzeuge AG ist hier keine Ausnahme. Einzelne Komponenten

(zum Beispiel die Motoren) werden aus dem Herstellwerk zugeliefert und passend zum jeweili-

gen Fahrzeug an das Montageband geliefert. Aufgrund der Tatsache, dass im Werk Salzgitter

keine Lagerung bestimmter Komponenten und Module erfolgt, ist der reibungslose Montage-

130 Vgl. MAN (2005b), S. 7. 131 Vgl. MAN (2006b) 132 Zu vertiefenden Informationen zum Jit- und Jis-Prinzip wird verwiesen auf Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 120 ff.

40

prozess nur bei zuverlässiger und pünktlicher Anlieferung dieser Teile zu gewährleisten. Dabei

wird bei MN zwischen folgenden Arten von Teilen unterschieden:133

Bandauflageverhindernde Teile: Als bandauflageverhindernde Teile werden die Bauteile, Ag-gregate und Module bezeichnet,

• ohne die ein Fahrzeug nicht gebaut werden kann,

• ohne die die Montage nur unter erheblichen Sicherheitsrisiken möglich wäre oder aber

• bei denen ein wirtschaftliches Nachrüsten nicht möglich ist.

Zu den bandauflageverhindernden Teilen gehören beispielsweise Rahmenlängs- und Rahmen-querträger sowie die notwendigen Rahmenverstärkungen und Achsen.

Bandauflagebehindernde Teile: Als bandauflagebehindernde Teile werden die Bauteile, Aggre-

gate und Module bezeichnet, deren Fehlen einen erheblichen Nachrüstaufwand bedeutet. Zu

den bandauflagebehindernden Teilen zählen zum Beispiel die Motoren und die Fahrerhäuser.

Die Fahrerhäuser werden aus den Standorten München und Steyr zugeliefert. Im Idealfall er-

folgt eine Anlieferung im Werk Salzgitter nach der Produktionsreihenfolge der Fahrzeuge

(„Sequenz“ bzw. „Perlenkette“).

Abb. 22 zeigt den Zusammenhang zwischen der Sequenz des Hauptmontagebandes am

Standort Salzgitter und der Produktion der Fahrerhäuser in München bzw. Steyr. Die Fahrzeuge

laufen (vereinfacht dargestellt) in einer vorbestimmten Reihenfolge über das Montageband. In

derselben Reihenfolge werden auch die Fahrerhäuser in München bzw. Steyr gefertigt und

nach Salzgitter geliefert (Fahrerhaus A zu Fahrzeug A, Fahrerhaus B zu Fahrzeug B usw.). Im

Falle eines auftretenden Fehlers (Beschädigung, Fehlteil) wird im Regelfall wie folgt verfahren:

Das fehlerbehaftete Fahrerhaus verbleibt zur Nachbearbeitung im Herstellwerk. Statt nach vor-

gegebener Reihenfolge (Sequenz) werden dadurch die Fahrerhäuser außerhalb der Sequenz

nach Salzgitter geliefert, um Leerplätze auf den Trailern der anliefernden Lkw zu vermeiden.

Demnach werden jetzt also beispielsweise im Falle einer bei Fahrerhaus B notwendigen Nach-

bearbeitung nicht wie im Normalfall die Fahrerhäuser A und B auf Lkw 1 und Fahrerhäuser C

und D auf Lkw 2 versandt, sondern A und C auf Lkw 1 und B und D auf Lkw 2. Problematisch

wird die Verletzung der Anliefersequenz im Falle einer verspäteten Anlieferung durch Lkw 2.

Dann ist Fahrerhaus D auf Grund des späteren Bautermins des Fahrzeugs immer noch pünkt-

133 Vgl. MAN (1993), S. 2.

41

lich am Standort Salzgitter, Fahrerhaus B jedoch wird zu spät geliefert. Da die Montagefolge der

Fahrzeuge in Salzgitter nicht mehr verschoben werden kann, muss Fahrzeug B nun ohne Fah-

rerhaus produziert werden, um es anschließend unter erheblichem Mehraufwand durch die

Mitarbeiter der Nachmontage aufsetzen zu lassen.

Fahrerhausproduktion München / Steyr

Fahrerhaus DFahrerhaus C Fahrerhaus EFahrerhaus B

Fahrzeug A Fahrzeug B Fahrzeug C Fahrzeug D

Bandablauf Montage Salzgitter

Fahrerhaus A

B

C D

A

Abholung der Fhs aus München / Steyr

Anlieferung der Fhs in Salzgitter

A

A B C D

Fahrerhausproduktion München / Steyr

Fahrerhaus DFahrerhaus C Fahrerhaus EFahrerhaus B


Bandablauf Montage Salzgitter

Fahrerhaus A


Bandablauf Montage SalzgitterBandablauf Montage Salzgitter

Fahrerhaus A

B

C D

A

Abholung der Fhs aus München / Steyr

Anlieferung der Fhs in Salzgitter

A

A B C D

Abb. 22: Fahrerhaus-Sequenzierung bei der Lkw-Produktion in Salzgitter


Eine entscheidende Rolle spielt hierbei auch die Anlieferungssituation im Werk Salzgitter. Anlie-

fernde Lkw werden nach einer zuvor festgesetzten Reihenfolge abgefertigt. Zu diesem Zweck

erhält jeder Lkw einen Anliefertermin. Die daraus generierte Reihenfolge wird auch im Falle von

Verspätungen eines Lkw nicht verworfen. Das bedeutet, dass ein zu spät eintreffender Lkw auf

die Abfertigung länger warten muss, da er seinen Anliefertermin verpasst hat. Für den Fall,

dass ein Lkw besonders eilige Teile geladen hat, besteht zwar grundsätzlich die Möglichkeit,

eine Abfertigung dieses Wagens vorzuziehen. Jedoch wird dies meist vermieden. Daraus ergibt

sich häufig die Situation, dass der aus obigem Beispiel bekannte Lkw 2 zwar pünktlich in Salz-

gitter eintrifft, jedoch nicht ohne Verzögerung entladen wird, um dem Montageband das

dringend benötigte Fahrerhaus zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Immer häufi-

ger werden zurzeit auch unvollständige Fahrerhäuser von München nach Salzgitter versandt,

um eine pünktliche Anlieferung überhaupt gewährleisten zu können. In diesem Falle sind feh-

42

lende Teile ─ aktuell häufig auftretendes Beispiel: Einstiegskotflügel134 ─ zwar schon bei Ver-

sand des betroffenen Fahrerhauses von München aus bekannt, jedoch wird das fehlende

Material nicht automatisch nachgeliefert. Vielmehr wird durch das Fehlen von Teilen ein mehr-

stufiger Bestellprozess in Gang gesetzt, der unter erheblichen Schwächen leidet:

1. Stufe: Bestellung fehlender Teile durch die Auftragsleitstelle Salzgitter in München

2. Stufe: Bestellung der Teile durch die Münchener Kollegen beim Zulieferer

3. Stufe: Lieferung der Teile vom Zulieferer nach München

4. Stufe: Lieferung der Teile von München nach Salzgitter

Im Falle der Einstiegskotflügel besteht ergänzend zu diesem Problem ein weiteres: Bedingt

durch die Tatsache, dass die Einstiegskotflügel bereits beim Zulieferer vormontiert werden

(Trittstufen, Seitenblinker), verfügt weder das MAN Werk München, noch das MAN Werk Salz-

gitter über eine Lagerhaltung des benötigten Anbaumaterials (Schrauben, Anschlagpuffer etc.).

Häufig löst dies einen weiteren Bestellprozess aus, wenn benötigtes Anbaumaterial bei der vo-

rangegangenen Bestellung nicht mitbestellt wurde. In Salzgitter müssen die Mitarbeiter der

Auftragsleitstelle zu jedem Fehlteil zunächst eine Montagezeichnung im System suchen und

öffnen. Dann muss das benötigte Teil lokalisiert werden, um festzustellen, welches Anbaumate-

rial benötigt wird. Zusätzlich muss noch geprüft werden, ob das Anbaumaterial in München

und/oder Salzgitter lagerhaltig ist und wenn ja, ob Bestand vorhanden ist. Hinzu kommt eine

Prüfung der Verantwortlichkeit, der voraussichtlich anfallenden Nachrüstzeit und die Prüfung

der Lieferzeit sowie darauf aufbauend die Festlegung eines voraussichtlichen Liefertermins des

Fahrzeugs an den Vertrieb.

Eine weitere Problematik ist das Auftreten von Fehlteilen im Bandablauf. Dies kann verschiede-

ne Ursachen haben. Eine mögliche Ursache ist die im obigen Beispiel beschriebene zu späte

Anlieferung durch den Lieferanten. Hierbei ist meist ein eindeutiger Verursacher feststellbar, so

dass die Ursachen für das Auftreten des jeweiligen Fehlteils erkannt und bekämpft werden kön-

nen. Es kann jedoch auch der Fall eintreten, dass ein Verursacher nicht oder kaum ermittelbar

ist. Interne Lieferverzögerungen zwischen Wareneingang und Lager bzw. zwischen Lager und

Produktion können eine mögliche Ursache sein. Des Weiteren besteht das Risiko, dass angelie-

ferte Teile zwar bereits im Lager befindlich sind, deren Eingang jedoch noch nicht verbucht

wurde. In diesem Falle kann der Monteur am Montageband, welcher für die Beitreibung der

Teile zuständig ist, nicht in der EDV erkennen, dass dieses Teil bereits vor Ort ist und reklamiert

es als Fehlteil. Um einen besseren Überblick zu erhalten und eine Bewertung zu ermöglichen,

hat MN die Fehlteilquote (FTQ) als Kennzahl wie folgt definiert:135

134 Die Einstiegskotflügel bilden den unteren Abschluss des Fahrerhauses. An den Einstiegskotflügeln werden die Trittstufen zum Einstieg ins Fahrerhaus sowie die Seitenblinker montiert. 135 Vgl. MAN (2005d), S. 5.

43

∑ Fehlteile FTQ = -------------------------- x 1.000 Bandauflage Lkw

Zu beachten ist, dass durch das Auftreten von Fehlteilen auch ein erhöhter Montagerückstand

verursacht werden kann.136 Dies soll im folgenden Kapitel näher betrachtet werden.

6.2.2 Montagerückstand

Ein eventueller Montage-Rückstand hat, wie in Kapitel 6.2.1 dargestellt, direkte Auswirkungen

auf die Liefertreue. Im Folgenden gilt es zu klären, welche Ursachen ein Montagerückstand im

Werk Salzgitter haben kann. Hierfür wird die Produktionsstatistik der MN, Werk Salzgitter be-

trachtet. Im Jahr 2006 schwankte der Montagerückstand zwischen 24 Fahrzeugen im März und

208 Fahrzeugen im August (siehe Abb. 23).

2940

24

147

116 111

175

208

8498

80

40

0

50

100

150

200

250

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Monat

Mon

tage

rück

stan

d (A

nzah

l Fah

rzeu

ge)

Abb. 23: Montagerückstand der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter (Jahr 2006)

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MAN (2006f).

Der hohe Montagerückstand zwischen April und August 2006 hat verschiedene Gründe:137

1. Bandauflage: Die Unterschiede zwischen geplanter und tatsächlicher Bandauflage wa-

ren in den Monaten mit hohem Montagerückstand höher. So lag die geplante

136 Vgl. MAN (2006h). 137 Vgl. MAN (2006b).

44

Bandauflage beispielsweise im März bei durchschnittlich 83,3 Fahrzeugen pro Ar-

beitstag und die tatsächliche Bandauflage bei 78,8 Fahrzeugen pro Arbeitstag. Das

bedeutet, dass im Durchschnitt 4,5 Fahrzeuge weniger produziert wurden, als ursprüng-

lich geplant. In den Monaten Juni (Plan 85,7; Ist 80,0 Fahrzeuge pro Arbeitstag) und Juli

(Plan 81,0; Ist 72,9 Fahrzeuge pro Arbeitstag) ergab sich dann ein Unterschied von

durchschnittlich 5,7 (Juni) bzw. 8,1 (Juli) Fahrzeugen pro Arbeitstag. Dies erklärt den

zwischen Juni und August ansteigenden Montagerückstand. Zwar lag der Unterschied

zwischen Plan und Ist im August bei lediglich 0,8 Fahrzeugen. Jedoch konnte der in den

Vormonaten aufgebaute Montagerückstand bis August nicht wieder abgebaut werden.

Zu beachten ist, dass die Unterschiede zwischen Plan- und Ist-Bandauflage auch durch

den in den typischen Sommerurlaubsmonaten geringeren Personaleinsatz bedingt wa-

ren. Augenscheinlich wird dieser bei der Bandauflageplanung nicht berücksichtigt.

2. Fehlteile: Durch die Fehlteile-Situation wurde ein erhöhter Montagerückstand verursacht.

Unter anderem waren bandauflageverhindernde Teile ursächlich (siehe Kapitel 6.2.1).

Beispielsweise gab es in den Monaten Juni und Juli mit durchschnittlich 0,76 bzw. 0,65

Fehlteilen pro Fahrzeug im Banddurchlauf und durchschnittlich 0,56 bzw. 0,51 Teilen pro

Fahrzeug, die am Bandende noch gefehlt haben, eine höhere Fehlteilquote als in allen

anderen Monaten. Bedingt durch das erhebliche Maß an Fehlteilen mussten einige im

Jahr 2006 geplante zusätzliche Samstagsschichten kurzfristig wieder abgesagt werden.

Die für diese Samstage zur Fertigung vorgesehenen Fahrzeuge waren jedoch zuvor fest

in die Montagefolge („Perlenkette“) integriert und somit hat sich dadurch der Montage-

rückstand erhöht.

Ein entstandener Montagerückstand lässt sich nur unter erheblichem Aufwand wieder ausglei-

chen. Prinzipiell stehen zwei Möglichkeiten zum Abbau des Rückstands zur Verfügung, die

jedoch beide mit Nachteilen behaftet sind. Die erste Möglichkeit ist dabei die Einrichtung zu-

sätzlicher Samstagsschichten. Vorteil ist, dass eine große Anzahl Fahrzeuge des

Montagerückstandes innerhalb einer Schicht produziert werden und so bis zu 50 Fahrzeuge

abgebaut werden können. Zu beachten sind dabei jedoch Betriebsvereinbarungen und tarifver-

tragliche Regelungen, nach denen eine beliebige Einrichtung zusätzlicher Samstagsschichten

nicht ohne weiteres möglich ist. So ist hierfür beispielsweise die freiwillige Zustimmung jedes

Mitarbeiters unbedingte Voraussetzung. Darüber hinaus ergibt sich teilweise die Problematik

von Fehlteilen (s. o.).

45

Eine weitere Möglichkeit zum Abbau eines Montagerückstandes ist die Erhöhung der Planwerte

für die Menge der arbeitstäglich aufgelegten Fahrzeuge. Nach der Produktionsstatistik138 exis-

tieren Sollwerte für die arbeitstägliche Produktion, welche sich nach der Auftragslage (Fassung)

richten. Auf der Grundlage dieser Sollwerte werden Planwerte gebildet, also das jeweilige Ta-

gesprogramm geplant. Diese Planwerte können je nach Bedarf variiert werden. Liegt der

Planwert über dem Sollwert, so ist die Differenz die Anzahl der vom Montagerückstand zum

Abbau vorgesehenen Fahrzeuge. Abgebaut wird jedoch die Anzahl Fahrzeuge, welche die Dif-

ferenz zwischen Sollwert und Istwert ausmacht (siehe Abb. 24).

Abb. 24: Ausschnitt aus der Produktionsstatistik der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter.

Quelle: MAN (2006b).

Diese Möglichkeit des Abbaus ist jedoch nur unter der Bedingung zu realisieren, dass die Ta-

gesproduktion nicht schon am durch technische und produktionsanlagenbezogene

Restriktionen vorgegebenen Limit läuft. Besonders in den Jahren 2005 und 2006 war dies auf

Grund der guten Auftragslage in der gesamten Nutzfahrzeugindustrie jedoch oft der Fall.139

6.2.3 Kommunikationsmängel

6.2.3.1 Kommunikation zwischen Werk und Kunden

Sowohl im TQM als auch im SCM ist Kundenorientierung eines der primären Ziele. Um dieses

Ziel zu erreichen, ist eine reibungslose und partnerschaftliche Kommunikation zwischen dem

Herstellwerk und seinen Kunden von extrem hoher Bedeutung.140 Nachteilig im Falle MN ist die

Tatsache, dass direkte Kommunikation zwischen MN und den Kunden nur bedingt möglich ist.

138 Vgl. MAN (2006b). 139 Vgl. MAN (2006b); MAN (2005a), S. 2. 140 Vgl. beispielhaft Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 328; Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 247.

46

Zwar führt MN regelmäßig Befragungen zur Kundenzufriedenheit durch141, jedoch passiert dies

über die Händler und Niederlassungen und ist weitgehend vertriebsorientiert ausgerichtet.

Bedingt durch die Tatsache, dass die Kommunikation in zwei Schritten abläuft (Werk ↔ Handel

und Handel ↔ Kunde), ist eine direkte Kommunikation zwischen Werk und Kunde kaum vor-

handen. Der Prozess einer Fahrzeugbestellung vollzieht sich demnach zwischen Kunde und

Handel und wird mittels EDV an die produzierenden Werke übermittelt. Im Rahmen der EDV-

Nutzung bestehen jedoch Datenabgleichfehler und Unterschiede bezüglich des Datenbestan-

des. Dadurch ist es erforderlich, dass die Daten eines Auftrags mehrfach nach erfolgtem

Transfer überprüft werden müssen. Zusätzlich stellt das Werk zwar einen Überblick über die

jeweils tagesaktuelle Einplansituation im Intranet zur Verfügung, jedoch sind hier eventuelle

Bandauflagerückstände nicht erkennbar. Die Folge davon ist, dass der Verkäufer solche Infor-

mationen nicht an den Kunden weitergeben kann, um den Wunschliefertermin festzulegen.

Darüber hinaus sind bestimmte Fahrzeugtypen von der normalen Einplanung ausgeschlossen.

Dies sind vor allem Fahrzeuge mit Kundensonderwünschen oder Fahrzeuge, welche im Rah-

men der Produktion bestimmten Restriktionen unterliegen (z.B. vierachsige

Schwerlastfahrzeuge). Bei diesen Fahrzeugen erfolgt eine Information über den Einplantermin

seitens des Werkes erst nach abgeschlossener Bestellung, so dass die Absprache eines Liefer-

termins zwischen Verkäufer und Kunde nicht möglich ist.142 Die Folge dieser

Kommunikationsmängel ist eine nur unzureichende Berücksichtigung der vom Kunden ge-

wünschten Liefertermine. Hierdurch besteht die Möglichkeit negativer Auswirkungen auf die

Kundenzufriedenheit.

Ein weiterer Mangel ist der Informationsfluss im Falle von Verzögerungen. Zwar informiert das

Werk die Händler und Niederlassungen in allgemeiner Form, jedoch werden keine Informatio-

nen über die betroffenen Fahrzeuge mitgeteilt, falls Verschiebungen der Bandauflage

vorgenommen werden oder wenn an einem Fahrzeug massive Probleme (z.B. schwer be-

schaffbare Fehlteile) auftreten. Hinzu kommt an dieser Stelle, dass es laut Aussage des

Vertriebs Hannover keine direkten und bekannten Ansprechpartner bei den Werken gibt. Bei

Auftreten eines Problems muss der Anrufer daher erst den richtigen Ansprechpartner ermitteln

(„durchfragen“).143

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich bei MN erhebliches Verbesserungspo-

tenzial findet. Sowohl bezüglich der Kommunikation zwischen den Werken und dem Vertrieb,

als auch zwischen Vertrieb und Kunde bestehen Prozessmängel.

141 Beispielhaft: Befragungen im Rahmen der IAA Nutzfahrzeuge Hannover; Ausgabe von Fragebögen nach abgeschlossenem Fahrzeugkauf an die Kunden. 142 Vgl. MAN (2006i). 143 Vgl. MAN (2006i).

47

6.2.3.2 Kommunikation zwischen Werk und Zulieferern

Sowohl im Rahmen des TQM als auch des SCM ist eine reibungslose Kommunikation innerhalb

der Supply Chain von elementarer Bedeutung.144 Hierunter ist vor allem die EDV-gestützte

Kommunikation zu verstehen, wie sie in Kapitel 3.2.2 als technische Integrationsebene des

SCM erläutert wurde. Nun gilt es zu klären, inwieweit dies bei MN Beachtung findet. Viele Bau-

teile, Komponenten und Module werden fahrzeugbezogen gefertigt und an MN geliefert.

Bedingt durch die Tatsache, dass bei MN Jit- und Jis-orientiert gefertigt wird und die fertigen

Produkte auf Grund der Vielzahl an Varianten nicht standardisierbar sind (kundenindividuelle

Bestellungen), ist eine Kommunikation zwischen MN und seinen Zulieferern unerlässlich.

Die von MN eingesetzten EDV-Systeme sind so ausgelegt, dass sie eine erfasste Kundenbe-

stellung in einen nach Baugruppen und Teilen aufgeschlüsselten Montageauftrag umschreiben.

Daraus generieren sich teilweise automatisch Teileabrufe, welche dann an den jeweiligen Liefe-

ranten übermittelt werden.145 Grundsätzlich wird bei MN im Rahmen des Teilebedarfs für die

Produktion zwischen Hausteilen und Kaufteilen unterschieden. Hausteile sind aus anderen MN-

Werken zugelieferte Teile, wie beispielsweise Motoren aus Nürnberg oder Antriebsachsen aus

München. Kaufteile sind alle Teile, die von externen Lieferanten zugeliefert werden. Hausteile

werden in der Regel über MN-eigene EDV-Systeme koordiniert, wobei alle angeschlossenen

MN-Werke über dieselbe EDV verfügen. Dadurch ist im Rahmen der Hausteile eine reibungslo-

se Kommunikation gewährleistet. Zusätzlich wird im Werksverbund unter Beachtung der DIN

ISO 9000 und der Regelungen VDA 6.1 gearbeitet. Das bedeutet, dass im Rahmen des Quali-

tätsmanagements eine verursachergerechte Fehlerrückführung betrieben wird. Darüber hinaus

werden Durchlaufzeitanalysen, Statistiken und Fehleranalysen durchgeführt.146

Kaufteile werden über die „Bruttorechnung für Kaufteile“ koordiniert, mit der sich alle Bedarfe

und Abrufe steuern lassen. Aus der Bruttorechnung für Kaufteile werden die Positionen Menge,

Termin und Werk/Anlieferort an die Beschaffungssysteme übergeben. Wenn mit Lieferanten

Rahmenabkommen geschlossen wurden147, werden oben genannte Daten via Online-

Lieferabruf an die Lieferanten weitergeleitet. Wenn keine Rahmenabkommen existieren, wird

via Einzelbestellung beschafft. Im Online-Wareneingang werden die beschafften Teile bu-

chungstechnisch erfasst und an die Lagerorte zur Einlagerung weitergereicht. Der

Bestellvorgang wird mit der logistischen (körperlichen) Einlagerung der Teile abgeschlossen.148

144 Vgl. Kapitel 3. 145 Vgl. Friedrichsen, P. (2005), S. 38. 146 Vgl. Friedrichsen, P. (2005), S. 63. 147 Rahmenabkommen mit Lieferanten sind Verträge über die langfristige Zulieferung von Teilen und/oder Komponenten. Im Rah-menvertrag werden Menge, Art, Beschaffenheit, Qualität, Preis usw. fixiert. Rahmenverträge werden vor allem auf Grund der dann vom Lieferanten häufig angebotenen günstigeren Einkaufs-Konditionen abgeschlossen. Im Gegenzug verpflichtet sich MN zu einer fixen Abnahmemenge. 148 Vgl. Friedrichsen, P. (2005), S. 54.

48

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass IuK-Systeme vorhanden sind. Jedoch er-

geben sich als Folge bestehender Prozessmängel Lieferschwierigkeiten. So kann zum Beispiel

der Fall auftreten, dass bereits bei 2nd-Tier-Zulieferern Teile nicht verfügbar sind. Verstärkt wird

diese Problematik durch zum Teil unzureichende Kommunikation.

Mit Hilfe einer Implementierung des TQM / SCM und der damit verbundenen unternehmens-

übergreifenden Prozessoptimierungen können diese Mängel erfasst und minimiert oder sogar

eliminiert werden.

6.3 Maßnahmen des TQM und SCM zur Erhöhung der Liefertreue

Wie in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt, ergeben sich bei MN negative Auswirkungen

auf die Liefertreue durch

• die Fehlteilesituation,

• den Montagerückstand,

• Kommunikationsmängel zwischen Werk und Zulieferern,

• Kommunikationsmängel zwischen Werk und Kunden.

Fehlteilesituation

Kommunikationsmängel zw. Werk und Zulieferern

Kommunikationsmängel zw. Werk und Kunden

Montagerückstand

Liefertreue

Kommunikationsmängel

Ursache Wirkung

Fehlteilesituation

Kommunikationsmängel zw. Werk und Zulieferern

Kommunikationsmängel zw. Werk und Kunden

Montagerückstand

Liefertreue

Kommunikationsmängel

Ursache Wirkung

Abb. 25: Einflussfaktoren der Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter.


Es gilt nun zu klären, welche Methoden TQM und SCM bereithalten, um die genannten Fakto-

ren positiv zu beeinflussen. Zum Zweck der besseren Übersichtlichkeit werden die Faktoren

hier isoliert betrachtet. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass zum Teil Dependenzen und

Interdependenzen bestehen. Diese sollen mit Hilfe der Abb. 25 zunächst erläutert werden.

49

Die Abbildung zeigt, dass die Fehlteilesituation und der Montagerückstand die Liefertreue be-

einflussen. Jedoch kann sich ein erhöhtes Fehlteileaufkommen auch auf den Montagestand

auswirken. Ähnlich verhält es sich im Rahmen der Kommunikationsmängel. Diese können ei-

nerseits die Liefertreue direkt beeinflussen, andererseits kann es dadurch aber auch zu einem

erhöhten Bestand an Fehlteilen kommen.

Das Schlagwort, um derartige Schwächen zu bekämpfen, lautet Prozessoptimierung. Da dieser

Begriff jedoch sehr abstrakt ist, sollen die Maßnahmen im Folgenden näher erläutert werden.

Das Aufkommen von Fehlteilen kann zum Teil durch innerbetriebliche Optimierungen vermin-

dert bzw. verhindert werden, zum anderen durch Verbesserungen der Zusammenarbeit mit den

zuliefernden Unternehmen. Hierbei kommen TQM und SCM gleichermaßen zum Tragen. Auf

der innerbetrieblichen Seite betreffen die Prozessoptimierungen vor allem die Logistik. Ungenü-

gende Kommunikation, das Fehlen definierter und fester Ansprechpartner und ablaufbezogene

Mängel sind die Hauptursachen für das Aufkommen von innerbetrieblich verursachten Fehltei-

len. Um diese Mängel nachhaltig zu bekämpfen, bietet sich das auf dem EFQM-Modell

basierende Berliner TQM-Umsetzungsmodell an. Dieses Modell legt ausgehend von der Geis-

teshaltung (positive Einstellung gegenüber TQM) Arbeitspakete und Module fest, um die

Qualität über alle Bereiche des Unternehmens zu optimieren (siehe Abb. 26). Zu Punkt 2 (Kun-

den nachhaltig zufrieden stellen) ist anzumerken, dass dabei auch die Zufriedenstellung

interner Kunden verstanden werden kann. In diesem Falle ist damit das Lager (die Logistik) als

Lieferant und die Produktion als Kunde bezeichnet. 149

Geisteshaltung

1. Qualität steht im Mittelpunkt des Denkens und Handelns

2. Kunden nachhaltig zufrieden stellen

3. Potentiale der Mitarbeiter freisetzen

4. Ständige Verbesserung aller Prozesse (KVP)

5. Transparentes, nachvollziehbares Handeln

6. Fehlervermeidung durch vorbeugendes Handeln

Geisteshaltung

1. Qualität steht im Mittelpunkt des Denkens und Handelns

2. Kunden nachhaltig zufrieden stellen

3. Potentiale der Mitarbeiter freisetzen

4. Ständige Verbesserung aller Prozesse (KVP)

5. Transparentes, nachvollziehbares Handeln

6. Fehlervermeidung durch vorbeugendes Handeln

Abb. 26: Dimensionen der Geisteshaltung zu TQM

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 21 f.

149 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 21 f.

50

Jede der in der Abbildung gezeigten Dimensionen kann das Auftreten von Fehlteilen vermei-

den. Unbedingte Voraussetzung ist dabei, dass die Geisteshaltung bei allen Mitarbeitern fest

verankert ist.

Diese Gedankengänge zur Vermeidung von Fehlteilen können auf den SCM-Ansatz übertragen

werden. SCM sieht vor, die Zusammenarbeit derart zu forcieren, dass ein Auftreten als ein ein-

ziges Unternehmen gegeben ist (vgl. Kap. 3.2.1). Vor diesem Hintergrund kann das

betriebsintern ausgerichtete Berliner TQM-Umsetzungsmodell auch auf die betriebsübergrei-

fenden Prozesse angewendet werden. Jedoch ist hierfür die in Kapitel 3.2.2 dargestellte

organisatorische, technische und verhaltensorientierte Integration des SCM in die Supply Chain

unbedingte Voraussetzung. In der Praxis würde dies vor allem eine Prozessoptimierung hin-

sichtlich der Zusammenarbeit ─ insbesondere kommunikativ ─ bedeuten. In dem Sinne ist bei

MN eine Optimierung des Prozesses bezüglich eiliger Teile notwendig. Die Situation, dass eili-

ge Teile bereits eingetroffen sind, jedoch die Information darüber nicht weitergeleitet wird bzw.

der anliefernde Lkw nicht bevorzugt entladen wird, ist mit einer Jis- bzw. Jit-Produktion nicht

vereinbar. Hier muss der kundenorientierte Gedanke des TQM und des SCM verstärkt zum

Tragen kommen. Vor dem Hintergrund des kundenorientierten Denkens und Handelns ist der

negative Einfluss einer derartigen Situation auf Liefertreue und Kundenzufriedenheit selbster-

klärend.

Zur Vermeidung eines Montagerückstands müssen die Planungsdaten der Bandauflage kritisch

betrachtet werden. Da bei der Planung und Festlegung der Bandauflage (Anzahl der arbeitstäg-

lich aufgelegten Fahrzeuge) wesentliche Voraussetzungen zum Teil nicht berücksichtigt werden

(Urlaubsplanung, Fehlteilesituation), sind die diesbezüglichen Prozesse zu optimieren. Darüber

hinaus wären genauere Absprachen zwischen den betreffenden Institutionen notwendig, um

eine genauere und besser umsetzbare Bandauflageplanung und -festlegung zu ermöglichen.

Kommunikationsmängel könnten als der „Grund allen Übels“ angesehen werden. Unzureichen-

de Absprachen und nicht aufeinander abgestimmte IuK-Systeme lösen eine Vielzahl von

Problemen und Schwächen aus, die jedoch unter Anwendung der beschriebenen TQM- und

SCM-Modelle ermittelt werden könnten. Desgleichen eignen sich das EFQM-Modell und das

SCOR-Modell, um sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensübergreifende Pro-

zessmängel hinsichtlich der Kommunikation aufzudecken und nachhaltige Optimierungs-

maßnahmen einzuleiten. Bei Betrachtung der Prozesse im Hause MN fällt auf, dass vor allem

Kommunikationsmängel innerhalb der Logistik bestehen, wodurch sich wiederum Ungleichmä-

ßigkeiten im Materialfluss und damit in der Versorgung des Montagebandes ergeben. Ähnlich

verhält es sich mit der Kommunikation zwischen dem Werk und den Kunden. Durch TQM/SCM

können Prozesse und die Kommunikation optimiert werden, so dass die Mitarbeiter des Ver-

triebs den Kunden gegenüber verlässlichere Aussagen machen können. Daraus ergeben sich

51

schon im Vorfeld realistische Angaben zum Liefertermin des bestellten Fahrzeugs. Hierdurch

lässt sich wiederum die Liefertreue nachhaltig steigern.

7. Betriebswirtschaftliche Beurteilung

7.1 Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten

Die kundenorientierte Ausrichtung des TQM und des SCM macht eine Beachtung aller kunden-

relevanten Anforderungen notwendig. Diese Anforderungen unterliegen jedoch einem starken

Wandel. Bedingt durch die heterogenen Märkte und Produkte sowie der sich dadurch erhöhen-

den Wettbewerbsintensität, müssen Unternehmen von der Erfüllung der klassischen

Kundenanforderungen wie Zuverlässigkeit und Preiswürdigkeit des Produkts auf die Erfüllung

neuer Kundenanforderungen (siehe Abb. 27) übergehen. Dies ist notwendig, um sich unter Er-

arbeitung von Alleinstellungsmerkmalen und Erschaffung von Differenzierungsmöglichkeiten

erfolgreich am Markt positionieren zu können.150

Neue Kundenanforderungen

Individuelle Fahrzeugkonfiguration

Änderungswünsche Liefertreue

Produktvielfalt Variantenvielfalt Reaktionsfähigkeit Terminsicherheit Durchlaufzeiten

Neue Kundenanforderungen

Individuelle Fahrzeugkonfiguration

Änderungswünsche Liefertreue

Produktvielfalt Variantenvielfalt Reaktionsfähigkeit Terminsicherheit Durchlaufzeiten

Abb. 27: Neue Kundenanforderungen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007), S. 8.

Die Abbildung zeigt, dass die Durchlaufzeit eine der neuen Kundenanforderungen ist. Da sich

manche Aufträge auf Grund der Lieferzeit entscheiden, ist die Zeit bis zur Auslieferung an den

Kunden („Time-to-Customer“) eine Möglichkeit, um eine Differenzierung von den Wettbewer-

bern zu erreichen. Von den Kunden geht die Forderung nach einer möglichst schnellen

150 Vgl. Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007), S. 8.

52

Auslieferung und damit nach möglichst kurzen Durchlaufzeiten aus, die es zu erfüllen gilt.151

Betriebswirtschaftlich kann darüber hinaus konstatiert werden, dass durch die Reduzierung der

Durchlaufzeit auch die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit erhöht wird. Außerdem können Werk-

stattbestände verringert werden.152 Einige Autoren definieren an dieser Stelle die Durchlaufzeit

als „die Zeitspanne zwischen dem Produktionsbeginn und der Fertigstellung eines Auftrages.“153

Im Sinne der Kundenorientiertheit des TQM und des SCM muss jedoch nicht nur die für die

Produktion des Gutes benötigte Zeit, sondern die gesamte Auftragsdurchlaufzeit von der Be-

stellung bis zur Auslieferung – also vom Kunden zum Kunden – betrachtet werden, da die

herkömmliche Sicht der Auftragsdurchlaufzeit viel zu eng ist. Das bedeutet die Ablösung der

fertigungsoptimierten Sicht durch eine funktionsübergreifende Betrachtung.154 Die Auftrags-

durchlaufzeit kann dabei als Kennzahl definiert werden, welche sich aus folgenden

Komponenten zusammensetzt:155

• Auftragsannahme,

• Produktion/Montage,

• Distribution

Diese Komponenten beinhalten Bearbeitungszeiten, Transportzeiten, Rüst- und Liegezeiten.156

Jede der vorgenannten Komponenten gilt es zu optimieren.

Alicke geht diesbezüglich davon aus, dass 60-90% der gesamten Durchlaufzeit auf unprodukti-

ve Wartezeiten (Liegezeiten) entfallen.157 Vorrangiges Ziel ist daher, eine Reduzierung der

unproduktiven Wartezeiten zu erreichen. Dabei muss jedoch unterschieden werden, ob es sich

bei den vom betrachteten Unternehmen hergestellten Gütern um funktionale oder um innovative

Produkte handelt. Nach den Ausführungen von Little müssen für innovative Produkte Überka-

pazitäten vorgehalten werden oder es muss eine hohe Flexibilität der eingesetzten Ressourcen

bestehen, um eine Verkürzung der Durchlaufzeiten zu erreichen.158 Das Ziel der Reduktion der

Durchlaufzeit kann nach herrschender Meinung nur dann als sinnvoll angesehen werden, wenn

die Voraussetzung eines gegebenen Produktionsprogrammes mit festgelegten Auftragsgrößen

erfüllt ist.159

151 Vgl. Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007), S. 11. 152 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 123. 153 Adam, D. (1997), S. 568 f. 154 Vgl. Adam, D. (1997), S. 570. 155 Vgl. Alicke, K. (2005), S. 190. 156 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 123. 157 Vgl. Alicke, K. (2005), S. 192. 158 Vgl. Little, J.D.C. (1961), S. 383-387. 159 Vgl. Hoitsch, H.-J. et al. (1993), S. 428.

53

Hinzu kommt, dass oftmals Distributions-, Abhol- und Transportprozesse unter einer nur unge-

nügenden Abstimmung leiden und über zu wenig Transparenz verfügen.160 Dies ist bei MN von

zwei Seiten zu betrachten. Auf der einen Seite handelt es sich bei den bei MN hergestellten

Gütern (Lkw) zwar um innovative Produkte, welche individuell konfigurierbar sind. Auf der ande-

ren Seite jedoch verfügt MN durchaus über ein gegebenes (weil vorausgeplantes)

Produktionsprogramm mit festgelegten Auftragsgrößen (aus der gewünschten Fahrzeugkonfi-

guration hergeleiteter Montageauftrag). Betriebswirtschaftlich betrachtet ist daher die

Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten durchaus ein empfehlenswerter Ansatz für MN. Ge-

rade die Warte- und Liegezeiten machen bei MN einen erheblichen Anteil an der gesamten

Durchlaufzeit aus.

Es ist durchaus ein Zielkriterium des TQM und SCM, im Rahmen optimierter Prozesse eine Re-

duzierung der Durchlaufzeiten zu erreichen. Problematiken ergeben sich dabei eher im Rahmen

des SCM, da dieser Managementansatz unternehmensübergreifende Prozessoptimierungen

nach sich zieht. Das bedeutet, dass zur Erreichung des Ziels der Reduzierung der Durchlaufzeit

wiederum alle an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen betrachtet werden müssen (vgl.

Kap. 3). Dies bedeutet einen erheblichen Aufwand und birgt Risiken: Wenn nur ein Unterneh-

men der Supply Chain die zur Reduzierung der Durchlaufzeit notwendigen Maßnahmen nicht

erfüllen kann, sind die Bemühungen der anderen Partner quasi nutzlos. Dies ergibt sich aus der

notwendigen ganzheitlichen Betrachtung einer Supply Chain. Demnach ist nach einem bekann-

ten Zitat eine Kette – also auch eine Wertschöpfungskette – immer nur so stark wie ihr

schwächstes Glied.161 Daher ist es von erheblicher Bedeutung, dass die in Kapitel 3.2.2 be-

schriebenen Dimensionen und Integrationsmöglichkeiten (besonders nach dem SCOR-Modell)

beachtet werden. Mit wesentlich weniger Aufwand ist die Reduktion der Durchlaufzeit verbun-

den, wenn auf Grund des TQM-Ansatzes nur das eigene Unternehmen betrachtet werden

muss. Optimierungen sind im Rahmen des TQM wesentlich leichter zu erreichen. Dabei darf

jedoch nicht unberücksichtigt bleiben, dass auch in diesem Fall mit den Zulieferern zusammen-

gearbeitet werden muss. Dadurch entstehen Interdependenzen zwischen OEM und Zulieferern

– unabhängig, ob unter den Maßnahmen des TQM oder des SCM gearbeitet wird. Aber: Trotz

der unterschiedlichen Auslegung von TQM und SCM kann mit Hilfe beider Ansätze, vor allem

auf Grund der Prozessoptimierungen eine Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten erreicht

werden. Ein wesentlicher Punkt hierbei ist die mögliche Reduzierung der Nacharbeiten an den

Fahrzeugen. Durch weit reichende Prozessoptimierungen ergäben sich die Möglichkeit einer

Verbesserung der Produktqualität, was sowohl eine Minimierung der Nacharbeitskosten, als

auch eine Minimierung der Durchlaufzeit des Auftrags zur Folge hätte.

160 Vgl. Verband der Automobilindustrie VDA (Hrsg.) (2004a), S. 161 ff. 161 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 307.

54

7.2 Reduzierung von Standzeiten

Für MN von besonderem Interesse ist eine Reduzierung der Standzeiten, also vor allem der

unproduktiven Warte- und Liegezeiten nach abgeschlossener Produktion.162 Dies gilt vorrangig

in den Außenorganisationen. Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, sind diese Zeiten

Bestandteil der Auftragsdurchlaufzeit. Um diese Zeiten zu reduzieren, ist eine grundlegende

Veränderung der Prozesse bei MN notwendig. Das bedeutet im Wesentlichen, dass die gesam-

te Durchlaufzeit verringert werden muss. Ein Großteil der Warte- und Liegezeiten entstehen auf

Grund unzureichender Terminsteuerung. So verstreichen von der Einplanung des Auftrags zur

Produktion bis zur tatsächlichen Produktionsaufnahme in der Regel sechs bis zehn Wochen.

Nach Bandauflage verstreichen in einem günstigen Fall nochmals zwei Tage, bis das fertige

Fahrzeug an den Kunden ausgeliefert werden kann. Für eventuelle Aufbauten durch externe

Unternehmen muss weitere Zeit eingeplant werden.163

Mit Hilfe einer SCM- und TQM-gestützten Prozessoptimierung ließen sich diese Zeiten signifi-

kant verkürzen. Beispielsweise besteht die Möglichkeit der Vergabe von Sollwerten für

Standzeiten der Fahrzeuge nach erfolgter Produktion. Darüber hinaus könnten gängige Fahr-

zeugtypen, z. B. Standard-Sattelzugmaschinen, im Rahmen des bei MN bereits gestarteten

Projektes „Direktlieferung II“ mit einer stark verkürzten Planungsphase belegt werden, da bei

diesen Standard-Fahrzeugen eine Vorlaufproduktion ohne das Bestehen von Kundenaufträgen

als durchaus empfehlenswert angesehen werden kann.164 Diese schnell lieferbaren Fahrzeuge

sind ein adäquates Mittel, um die durchschnittliche Standzeit je Fahrzeug zu reduzieren. Vor

allem die Zeit zwischen Einplanung und Produktionsaufnahme könnte erheblich reduziert wer-

den, da bei diesen Fahrzeugen ein starkes Standardisierungspotential besteht.165 Diese

Bereithaltung von gängigen Fahrzeugtypen hätte den Effekt der Verkürzung der Lieferzeiten.

Um dies zu erreichen, ist eine präzise und transparente Information während des gesamten

Auftragsdurchlaufes unerlässlich. Weiterhin müssen einheitliche Prozesse entwickelt werden

sowie die Berichts- und Datenbasis standardisiert werden. All dies sind Anforderungen, die

durch das TQM und SCM erfüllt werden. Gerade das SCM bietet im Rahmen der technologi-

schen Integration mittels geeigneter IuK-Systeme den ausschlaggebenden Lösungsansatz für

die oben beschriebene Problematik. Mit Hilfe geeigneter IuK-Systeme ließen sich Prozesse

darstellen, Zeiten kontrollieren und durch die Einführung sinnvoller Kennzahlen und Soll-

Vorgaben Messungen durchführen (vgl. Kap. 3.2.2).

162 Vgl. MAN (2005e), S. 3. 163 Vgl. MAN (2005e), S. 20. 164 Vgl. MAN (2005e), S. 20f. 165 Vgl. MAN (2005e), S. 19.

55

Betriebswirtschaftlich ist die Reduzierung von Standzeiten mit der Reduzierung von Auftrags-

durchlaufzeiten gleichzusetzen. Beide Konzepte haben direkten Einfluss auf die Lieferzeiten

und können daher die Liefertreue erhöhen.

7.3 Kosten und Nutzen

Wie jede Idee, bringt auch die Idee des TQM bzw. SCM erst dann einen Nutzen (also Unter-

nehmenserfolg / Erlös), wenn sie umgesetzt wird.166 Eine sinnvolle Anwendung und Umsetzung

des gewählten Managementansatzes muss daher elementare Aufgabe des Unternehmens sein.

Im Rahmen des TQM kann sich eine Unternehmung die Erfolgsfaktoren demnach nur zu Nutze

machen, wenn die Idee des TQM langfristig in der bestehenden Unternehmenskultur verankert

wird. Nur so lässt sich eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung in allen Bereichen des Unter-

nehmens erreichen.167 Aus dem Aufbau der Organisation und aus der Struktur der Prozesse

ergeben sich Effizienz, Effektivität, Integration, Bewahrung und Kontinuität. Mit Hilfe dieser Fak-

toren lässt sich Qualitätsmanagement rentabel und wirtschaftlich gestalten.168 Darüber hinaus

lassen sich unter den Maßgaben des TQM wesentliche Wettbewerbsvorteile erarbeiten, welche

einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben.169 Hierfür muss jedoch über die

Produktqualität hinaus auch der Servicequalität hohe Beachtung geschenkt werden. Produkt-

qualität allein reicht heute als Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor nicht mehr aus.170 Auf der

anderen Seite müssen im Rahmen des TQM jedoch auch Kosten beachtet werden. Qualitäts-

bezogene Kosten setzen sich in der Regel zusammen aus Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten

und Fehlerkosten. Die Möglichkeit, diese Kosten verursachungsgerecht und realistisch auszu-

weisen, ist jedoch betriebswirtschaftlich nicht gegeben, weil die heute angewendeten

Kostenrechnungssysteme diese Aufgabe nur unbefriedigend erfüllen können.171 Vielmehr bietet

sich hier eine Berechnung der durch Fehler entstandenen Kosten an. Diese Kosten werden vor

allem durch Ausschuss und Nacharbeit bedingende Tätigkeiten beeinflusst, welche die Wert-

schöpfung mindern. Damit stehen sie dem Sinn des Prozesses entgegen, welcher in einer

wertsteigernden Nutzleistung besteht.172 Insgesamt ließe sich die Qualität mit Hilfe von Kenn-

zahlen messen, die die Möglichkeit von Soll-Ist-Vergleichen bieten. Hierfür haben Kamiske /

Brauer einen Produktionswirkungsgrad definiert, mit dessen Hilfe sich der Anteil der werterhö-

henden Leistung der Gesamtleistung gegenüberstellen lässt:173

166 Vgl. Scharfenberg, H. (1997), S. S.17. 167 Vgl. Malorny, C. (1999), S. 374 ff. 168 Vgl. Gucanin, A. (2003), S. 65 f. 169 Vgl. Gucanin, A. (2003), S. 66. 170 Vgl. Zeithaml, V. A./Parasuraman, A./Perry, L. L. (1992), S. 28 f. 171 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 80. 172 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 81. 173 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 82.

56

Anteil der werterhöhenden Leistung Wirkungsgrad der Produktion = ---------------------------------------------------- Insgesamt aufgewendete Leistung

Eine genaue Auswirkung des TQM auf Kosten und Erlöse lässt sich jedoch an dieser Stelle

nicht darstellen, da die durch eine Berechnung ermittelten Ergebnisse von unternehmensindivi-

duellen Kennzahlen sowie von einer Vielzahl von Faktoren abhängig sind. Jedoch kann

konstatiert werden, dass gemäß dem „Magischen Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität“ durch

einen höheren Aufwand an qualitätssichernder Methoden bis zu einem gewissen Maß überpro-

portional Fehlerkosten minimiert werden können (siehe Abb. 28).174

Kosten

Zeit QualitätsdefizitZeit Qualitätsdefizit

Kosten

Wettbewerbsbezogene DenkweiseTraditionelle Denkweise

Kosten

Zeit QualitätsdefizitZeit Qualitätsdefizit

Kosten

Wettbewerbsbezogene DenkweiseTraditionelle Denkweise

Abb. 28: Das magische Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität

Quelle: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 190.

Die einzelnen Leistungsarten einer Wertschöpfungskette lassen sich wie folgt erläutern:175

• Nutzleistung: geplant, werterhöhend (z. B. Bearbeitungsoptionen, Veredelungsprozesse,

Montagevorgänge)

• Stützleistung: geplant, nicht werterhöhend (z. B. Arbeitsvorbereitung, Rüstvorgänge,

Einlege- und Entnahmetätigkeiten, Prüfungen zur Qualitätsregelung, Werkzeugwechsel)

• Blindleistung: nicht geplant, nicht werterhöhend (z. B. auf fehlendes Material oder Werk-

zeug wartende Mitarbeiter, Maschinenstörung, Überproduktion, Sortierprüfungen)

• Fehlleistung: nicht geplant, wertmindernd (führt zu Nacharbeit) oder wertvernichtend

(führt zu Ausschuss)

Der Prozess, der sich nach einer Einführung des TQM-Gedankens ergibt, kann anschaulich

durch die Deming-Kette dargestellt werden (siehe Abb. 29). Erkennbar wird daran, dass einer

174 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 190. 175 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 193.

57

erfolgreichen Qualitätsverbesserung eine Reihe positiver Effekte folgen – so unter anderem

auch Kostenreduzierung.

Abb. 29: Qualitätsverbesserung und Geschäftserfolg: Kettenreaktion

Quelle: Frehr, H.-U. et al. (1999), S. 36.

Im Rahmen des SCM existiert eine genauere Quantifizierbarkeit des gewonnenen Nutzens und

der Gesamtkosten. Einer Studie von Pittiglio Rabin Todd und McGrath zufolge kann sich durch

die Anwendung des SCM folgender Nutzen ergeben:176

• „16 – 28% Verbesserung im Rahmen der Lieferleistung

• 25 – 60% Verbesserung im Rahmen der Bestandsreduzierung

• 30 – 50% Verbesserung im Rahmen der Taktzeit für die Auftragserfüllung

• 25 – 80% Verbesserung im Rahmen der Prognosegenauigkeit

• 10 – 16% Verbesserung im Rahmen der Gesamtproduktivität

• 25 – 50% Verbesserung im Rahmen der Supply-Chain-Kosten

• 20 – 30% Verbesserung im Rahmen des Servicegrades und

• 10 – 20% Verbesserung im Rahmen der Erhöhung der Kapazitätsnutzung“

Dem gegenüber stehen die Gesamtkosten des SCM. Diese lassen sich in folgende Bereiche

aufschlüsseln:177

• Auftragsmanagement und -abwicklung (z. B. Auftragserfassung und -verwaltung, Trans-

port, Versand, Zölle, Rechnungswesen und Buchhaltung)

176 Walther, J. (2001), S. 30. 177 Vgl. Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 206.

58

• Materialbeschaffung (z. B. Qualitätsentwicklung und -management der Lieferanten, Wa-

reneingang und Lagerung, Materialspezifikationen und Komponentenoptimierung)

• Lagerhaltung (z. B. Opportunitätskosten178, Bestandsschwund, Steuern und Versiche-

rungen, Halbfabrikate und Fertigprodukte)

• Finanzen und Planung (z. B. Finanzierungskosten der Supply-Chain, Kosten der Be-

darfs- und Produktionsplanung)

• Management-Informationssysteme (MIS) (Planung, Beschaffung, Herstellung, Ausliefe-

rung)

Abschließend lässt sich festhalten, dass Supply Chain Management höhere quantitative Nut-

zenpotentiale bietet, da es im Gegensatz zum TQM die gesamte Supply Chain optimiert. Die

dadurch realisierbaren Potentiale sind höher als bei einer Optimierung aller einzelnen Partner

der Wertschöpfungskette. Auffallend ist dabei, dass sich die Wertschöpfungsintensität bei

gleichzeitiger Kostensenkung steigern lässt. Dies ist vorrangig im Rahmen der Reduktion der

Zulieferkosten dank vernetzter Geschäftsprozesse sowie durch Produktivitätssteigerungen aller

an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen der Fall. Dadurch ergibt sich eine Verbesserung

der Produktivität der gesamten Supply Chain.179 Problematisch im Rahmen des Supply Chain

Managements sind das hohe Abstraktionsniveau der anwendbaren Modelle180 sowie die Gefahr

von Instabilitäten in der Kooperation. Durch diese Instabilitäten können sich Abhängigkeiten

ergeben, die einen Verlust der Autonomie eines oder mehrerer Wertschöpfungspartner nach

sich ziehen.181

Dennoch lassen sich durch den Einsatz sowohl von TQM als auch von SCM komparative Vor-

teile im Unternehmen bzw. in der Supply Chain erzielen, da bei adäquater Anwendung der

Ansätze der erzielbare Nutzen gegenüber den entstehenden Kosten überwiegt.

7.4 Marke und Image

7.4.1 Marke: Begriffsabgrenzung Die Marke diente in ihren Anfängen als reines Unterscheidungskriterium, um eine Abgrenzung

von gleichartigen Produkten der Wettbewerber zu ermöglichen. Bereits 2000 Jahre vor Christus

178 Als Opportunitätskosten bezeichnet man die Kosten der alternativen Verwendung eines knappen Faktors. Opportunitätskosten werden auch Alternativkosten genannt. Sie sind der entgangene Grenznutzen der Handlungsmöglichkeit bei einem Entscheidungs-problem, auf den zugunsten der durchgeführten Alternative verzichtet wird. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/opportunitaetskosten/opportunitaetskosten.htm, 08.02.2007. 179 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 81. 180 Vgl. hierzu das SCOR-Modell nach Kap. 3.2.2. 181 Vgl. Walther (2001), S. 29 ff.

59

markierten die Hersteller von Krügen ihre Produkte. Damit wurde ein erster Schritt zur Differen-

zierung geschaffen und Waren aus der Anonymität gehoben. Darüber hinaus wurden die

Produkte für den Kunden unterscheidbar und ihre Beschaffenheit und Qualität vergleichbar.

Außerdem sollte ein gewisses Maß an Begehrlichkeit hervorgerufen werden, damit die markier-

ten Produkte gegenüber anderen bevorzugt wurden.182 Was aber bedeutet „Marke“ in der

heutigen Zeit? Zunächst einmal ist eine Marke ein gewerbliches Schutzrecht, welches der Mar-

keninhaber meist als eingetragenes Warenzeichen führt.183 Rechtlich betrachtet können als

Marken „alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen,

Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen, einschließlich der Form einer

Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstiger Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzu-

sammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines

Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“184

„Die Marke ist eines der gewerblichen Schutzrechte, das vom Deutschen Patent- und Marken-

amt (DPMA) erteilt und verwaltet wird. Unter einer Marke versteht man ein Kennzeichnungsmit-

tel für Produkte und Dienstleistungen. Es handelt sich gewissermaßen um die Visitenkarte, mit

dem Produkte und Dienstleistungen im Wettbewerbsleben auftreten. Die Marke ermöglicht die

Unterscheidung von Konkurrenzangeboten und damit den Wiederholungskauf von Waren bzw.

die wiederholte Inanspruchnahme von Dienstleistungen desselben Unternehmens.“185

Als Marken kommen verschiedene Formen von Kennzeichnungen in Betracht:186

• Wortmarke (z. B. "Trucknology")

• Bildmarke (z. B. der von Büssing übernommene Löwe der MN)

• Wort-Bild-Marke (z. B. der Schriftzug "5Star“ der Luxusversion des MAN TGA)

• Dreidimensionale Formen (z. B. die Kühlerfigur von Rolls-Royce)

• Hörmarken (z. B. Erkennungsmelodien / Jingles wie bei Radiosendern)

• Farben, Farbkombinationen (z. B. der hellblau-dunkelblau-rote Streifen der BMW M

GmbH)

• Zahlen (z. B. „645“ als Modellbezeichnung für das BMW-Coupé)

• Buchstaben (Einzelbuchstaben oder Gruppen von Buchstaben, z. B. „TGA“)

• Zahlen-Buchstaben-Kombinationen (z. B. „M5“ von BMW).

Nach diesen Definitionen ist also die Erfüllung einer Differenzierungs- und Identifikationsfunkti-

on Hauptaufgabe einer Marke. Auf Grund der in der heutigen Zeit extrem hohen Bedeutung

einer Marke für den Verkauf eines Produkts reicht diese Definition jedoch nicht aus. Vielmehr

182 Vgl. Esch, F. R. (2004), S. 1-2. 183 Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Koers, M. (2005), S.6. 184 §3 Abs. 1 Markengesetz. 185 Deutsches Patent- und Markenamt, http://www.dpma.de/infos/einsteiger/einsteiger_marke01.html. 186 Vgl. Deutsches Patent- und Markenamt, http://www.dpma.de/infos/einsteiger/einsteiger_marke01.html.

60

muss der Konsument mit all seinen Vorstellungen über eine Marke betrachtet werden. Das

heißt, dass das Bild, welches der Konsument in seinem Kopf verankert hat, als Instrument zur

Begriffsklärung dienen muss. Dazu ist es nötig, die bei den Kunden zunehmende Verschmel-

zung von klassischem Markenartikel und Handelsmarke zu berücksichtigen. Für den Kunden

macht es in der heutigen Zeit keinen Unterschied, ob es sich bei der Marke um den Markenarti-

kel eines bestimmten Herstellers (z.B. Persil), oder um eine Handelsmarke (z.B. Tandil von Aldi)

handelt.187 Marken üben einen sehr starken Einfluss auf die Gesellschaft aus. Um diesen Ein-

fluss deuten zu können, ist eine wirkungsbezogene Sichtweise nötig.188 Dabei muss die

Sichtweise auf Konsumenten und sonstige Anspruchsgruppen ausgerichtet werden. Danach

wird eine Marke geschaffen, wenn der Aufbau eines unverwechselbaren und positiven Images

bei den Kunden möglich ist.189 Insoweit ist also das Vertrauen, welches der Konsument gewinnt,

von entscheidender Bedeutung einer Markenbildung und in der Folge für die Markenloyalität

(siehe Abb. 30).

Personenmerkmale (z.B. Involvement, Alter, Trägheit,

Stability Seeking)

Vertrauens-bereitschaft

Klassisches Leistungsversprechen

(z.B. Kundenzufriedenheit) Vertrauenwürdigkeit

Markenpersönlichkeit (z.B. Marken-Einzigartigkeit)

Emotionaler Nutzen (z.B. Markensympathie)

Markenvertrauen

Markenloyalität


Stability Seeking)






Markenvertrauen

Markenloyalität


Stability Seeking)






Markenvertrauen

Markenloyalität

Abb. 30: Bildung von Markenvertrauen und Markenloyalität

Quelle: o. V. (2007), http://www.marktstudie.de/Marketingverein/Publikation/Marken/

AP_Markenvertrauen/Marken2.GIF, 19.03.2007.

Das Markenvertrauen wird zum einen durch objektive, sachliche Merkmale, welche das zur

Marke gehörende Produkt bietet, geschaffen, zum anderen durch die Markenidentität und das

Markenimage. In der Summe ergibt sich eine Definition zum Begriff „Marke“, welche die affekti- 187 Vgl. Esch, F. R (2004), S. 19-26. 188 Vgl. Berekoven, L. (1995), Sp. 2681. 189 Vgl. Esch, F. R. (2004), S. 19-26.

61

ven (d.h. gefühlsmäßigen Einschätzungen), kognitiven (d.h. subjektives Wissen) und konativen

(d.h. Kaufbereitschaft) Einstellungskomponenten gegenüber einer Marke repräsentiert:190 „Mar-

ken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und

Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“191 Abschließend kann

konstatiert werden, dass die Marke als Garant für das Niveau und die Güte der eigentlichen

Produktionsleitung – also des Produkts – gelten kann. Dies unterstützt und fördert den für die

Kaufentscheidung wichtigen Vertrauensaufbau, welcher gerade bei langlebigen Wirtschaftsgü-

tern eine große Rolle spielt.192

7.4.2 Image: Begriffsabgrenzung

„Image“ bedeutet vom Englischen oder Französischen übersetzt „Bild“. Diese Übersetzung ist

passend, wenn man bedenkt, dass ein Bild betrachtet werden kann und jeder eine eigene Mei-

nung davon hat. So wie das Bild eines Künstlers positive oder negative Empfindungen auf den

Betrachter auslöst, kann auch das Bild einer Marke diese Empfindungen auslösen. Im Rahmen

des Markenmangements wird zunächst unterschieden zwischen Markenidentität und Marken-

image.

Markenidentität und Markenimage sind so eng miteinander verknüpft, dass klare Grenzen kaum

ausgemacht werden können. Während das Markenimage jedoch das Fremdbild einer Marke

darstellt – also die Marke aus Sicht der Konsumenten, verkörpert die Markenidentität das

Selbstbild der Marke. Dieses Selbstbild wird im Unternehmen aufgebaut und stellt die Marke

aus Sicht des Managements dar. „Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke

stehen soll. Sie umfasst die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale

einer Marke.“193 Diese wiederum bilden die Grundlage für die Positionierung der Marke und des

dazugehörigen Produkts am Markt. Die Positionierung dient ihrerseits als Basis für den Aufbau

und die Entwicklung des Markenimages.194 Das Markenimage spielt für den wirtschaftlichen

Erfolg eine derart große Rolle, dass andere – objektiv wichtigere – Aspekte in den Köpfen der

Kunden zweitrangig werden. Dem Konsumenten wird ein emotionaler Zusatznutzen angeboten,

der über den eigentlichen funktionellen Nutzen des Produkts hinausgeht. Dabei ist häufig zu

beobachten, dass dieser Zusatznutzen, also die Emotionen, welche die Marke ausstrahlt, für

den Kunden oberste Priorität erhält.195 Man kann also sagen, dass eine Marke bestimmte Sig-

190 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2002), S.6. 191 Esch, F. R. (2004), S. 23. 192 Vgl. Spengel, A./Schnurrer, S./Brandt, F. (2003), S. 175. 193 Esch, F. R. (2004), S. 83-85. 194 Vgl. Haedrich, G./Tomczak, T./Kaetzke, P. (2003), S. 29. 195 Vgl. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999), S. 113 ff.

62

nale aussendet, welche vom Interessenten individuell dekodiert und subjektiv wahrgenommen

werden. 196

In diesem Rahmen kann das Image definiert werden als "die Gesamtheit aller subjektiven Vor-

stellungen einer Person von der Marke hinsichtlich der wahrgenommenen Eigenschaften und

der Eignung dieser Marke zur Befriedigung der rationalen und emotionalen Bedürfnisse des

Individuums."197

7.4.3 Bedeutung von Marke und Image für die MAN Nutzfahrzeuge AG

Betrachtet man einen Pkw-Hersteller, so ist die Wirkung von Marke und Image auf den Kunden

sehr deutlich. Nach der AutoMarxX-Studie des ADAC werden zum Beispiel Käufer, deren

Selbstbild von Sportlichkeit und Dynamik dominiert wird, eher einen BMW oder Audi kaufen,

solche, für die Umweltfreundlichkeit einen hohen Stellenwert einnimmt, einen VW oder Opel.198

Jedoch sind Pkw Konsumgüter mit einem sehr hohen Involvement und einer sehr hohen Emoti-

onalität in der Kaufentscheidung, weswegen die Bedeutung der Marke und des Image in kaum

einer anderen Branche derart hoch sind.

Wie jedoch sieht die Situation in der Nutzfahrzeugbranche aus? Nutzfahrzeuge sind Investiti-

onsgüter, wobei der Begriff Investitionsgut definiert werden kann als eine Leistung, „die von

Organisationen beschafft [wird], um weitere Leistungen zu schaffen.“199 Ein Lkw dient demnach

der Leistungserstellung durch Übernahme einer Transportaufgabe zum Zweck der Erwirtschaf-

tung eines Gewinns für die betreibende Organisation. Auf dieser Basis optimieren

Nutzfahrzeughersteller in der Regel die Lebenszykluskosten (Total Cost of Ownership – TCO)

(siehe Abb. 31). Diese Größe berücksichtigt nicht nur die Anschaffungskosten, sondern auch

sämtliche durch den Betrieb des Fahrzeugs entstehende direkte und indirekte Folgekosten.200

Dabei existieren technologische Kostenreduktionshebel durch Senkung der Versicherungsprä-

mien. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass sicherheitsrelevante und unfallvermeidende

Zusatzausstattungen der Fahrzeuge geringere Versicherungsprämien bedingen. Wirtschaftlich-

keit durch niedrigeren Kraftstoffverbrauch sowie durch Reduktion der Standzeiten und

Reparaturen sind weitere Möglichkeiten, die TCO zu minimieren.

196 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2005), S. 53. 197 Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2005), S. 65. 198 Vgl. Dudenhöffer, F./Krüger, M./Center of Automotive Research (2004). 199 Backhaus, K. (2003), S. 8. 200 Vgl. Verband der Automobilindustrie VDA (2004), S. 32.

63

38

11

14

25

9

100

37

3

Gesamt-kosten

Lohn- & Nebenkosten

Fahrer

Abschrei-bung

Sonstige** Variable Kosten

Kraftstoff-kosten

Reparatur/ Pflege/

Wartung

Sonstige

Fixkosten Variable Kosten

Reduktion der TCO durch mögliche Senkung der Versicherungsprämien

Reduktion der TCO durch• Niedrigeren Kraftstoffverbrauch• Weniger ungeplante Reparaturen

und Stillstandzeiten

Technologische Kostenreduktionshebel100% = 670.000 €

Total Cost of Ownership* (TCO) 2002 [in Prozent]

* Beispiel: Lkw mit Wechselbrückenaufbau ohne Anhänger für eine Nutzungsdauer von 4 Jahren und 150.000 km/Jahr

** Fuhrparkverwaltungskosten, Haftpflichtversicherung, Kapitalverzinsung und sonstiges

38

11

14

25

9

100

37

3

Gesamt-kosten

Lohn- & Nebenkosten

Fahrer

Abschrei-bung

Sonstige** Variable Kosten

Kraftstoff-kosten

Reparatur/ Pflege/

Wartung

Sonstige

Fixkosten Variable Kosten

Reduktion der TCO durch mögliche Senkung der Versicherungsprämien

Reduktion der TCO durch• Niedrigeren Kraftstoffverbrauch• Weniger ungeplante Reparaturen

und Stillstandzeiten

Technologische Kostenreduktionshebel100% = 670.000 €

Total Cost of Ownership* (TCO) 2002 [in Prozent]

* Beispiel: Lkw mit Wechselbrückenaufbau ohne Anhänger für eine Nutzungsdauer von 4 Jahren und 150.000 km/Jahr

** Fuhrparkverwaltungskosten, Haftpflichtversicherung, Kapitalverzinsung und sonstiges

Abb. 31: Total Cost of Ownership (TCO) 2002

Quelle: Verband der Automobilindustrie VDA (2004), S. 33.

Bedingt durch die Art der Kunden im Investitionsgütermarkt (organisationale Kaufentscheidung)

werden die Entscheidungen von mehreren Entscheidungsträgern gefällt, wobei emotionale As-

pekte weitgehend unberücksichtigt bleiben. Dies wird in der Fachliteratur als „Buying Center“

bezeichnet.201 Im Gegensatz zu einem Pkw-Kauf haben Marke und Image bei einem Konsum-

güterkauf eine deutliche geringere Bedeutung. Ihnen jedoch keinerlei Beachtung zu schenken,

wäre ein fataler Fehler. Eine starke Marke – und damit verbunden ein starkes Image – schafft

nämlich Vertrauen und bietet im Konsumgütermarkt ein erhebliches Risikominimierungspotenti-

al.202 Risikominimierung im Investitionsgütermarkt ist von steigender Bedeutung, weil zum einen

der Markt stetig homogener wird. Dies erschwert die Differenzierung der Produkte anhand

technischer Kriterien. Hinzu kommt eine rasche Zunahme der per Internet / Email ausgetausch-

ten Informationen, was einen Rückgang der früher wichtigen persönlichen Beziehungen und

Kontakte zur Folge hat. Zum anderen unterliegen die angebotenen Produkte und Leistungen

einem steigenden Komplexitätsniveau. Des Weiteren haben die Anbieter im Investitionsgüter-

markt mit einem zunehmenden Preisdruck zu kämpfen.203 Das bedeutet, dass neue

Differenzierungsmerkmale auch in Investitionsgütermärkten gefordert sind, wodurch die Marke

201 Vgl. Godefroid, P. (2003), S. 56. 202 Vgl. Willrodt, K. (2004), S. 37. 203 Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 801 f.

64

und das Image eine immer höhere Relevanz erhalten.204 Hinzu kommt, dass Marke und Image

über eine stark vertrauensbildende Wirkung verfügen. Dies bedeutet, dass ein Produkt nur ge-

kauft wird, wenn der potenzielle Käufer der Marke und dem Produkt vertraut und dieses

Vertrauen immer wieder bestätigt wird. Ist dies geglückt, überträgt sich das Vertrauen obendrein

auch automatisch auf die mit dem Hersteller verbundenen Unternehmen, wie beispielsweise

Zulieferer oder Tochtergesellschaften. Markenvertrauen ist also „transitiver Natur“.205 Dadurch

wirken sich eine starke Marke und ein positives Image des Herstellers eines Produktes auf die

gesamte Wertschöpfungskette aus. Praxiserfahrungen untermauern diese Theorie. So hat sich

beispielsweise einer der weltweit führenden Automobil- und Nutzfahrzeugzulieferer für Antriebs-

und Fahrwerkstechnik, die ZF Friedrichshafen AG, eine Technologieführerschaft erarbeitet.

Dies resultiert aus einer zuverlässigen Funktion der von ZF hergestellten Bauteile und Kompo-

nenten. Diese Verlässlichkeit schafft Vertrauen bei den Kunden und prägt dadurch nachhaltig

die Markenwerte und das Image, was eine Zusammenarbeit zwischen ZF und fast allen Pkw-

und Lkw-Herstellern weltweit hervorgerufen hat.206 Durch dieses Phänomen ergeben sich Mög-

lichkeiten hinsichtlich einer Kopplung von Hersteller- und Zuliefermarken. Für MN bedeutet dies,

dass eine starke Zuliefermarke ergänzend bzw. verstärkend auf die eigene Marke wirken kann.

Einer Mercer Consulting-Studie zufolge nimmt MAN mit einer Benotung des Markenimage von

ca. 2,0 den zweiten Rang nach Mercedes-Benz (ca. 1,8) ein (siehe Abb. 32).

Abb. 32: Heutige Erfüllung der Kundenanforderungen in der Nutzfahrzeugbranche

Quelle: Mercer Management Consulting (2006), S. 27.

204 Vgl. Homburg, C./Jensen, O./Richter, M. (2006), S. 293. 205 Vgl. Gottschalk, B. (2003), S. 19. 206 Vgl. Goll, S. (2003), S. 454 f.

65

Auch bezüglich anderer Faktoren (Fahrzeugqualität, Komfort des Fahrerhauses, Kompetenz

der Verkäufer) erzielt MAN gute bis sehr gute Ergebnisse.207 Die guten Ergebnisse der Studie

lassen auf eine starke Marke und ein gutes Image schließen. Eine Kopplung mit Zulieferern, die

ebenfalls über eine starke Marke verfügen, bietet die Möglichkeit, dieses gute Image zu verstär-

ken und über mehrere Markstufen hinweg auch an den Endabnehmer weiterzutragen. Die

Endabnehmer nehmen in diesem Fall den MAN-Lkw als hochwertiges Produkt mit hochwertigen

Komponenten wahr. Entscheidend ist, dass die Erfüllung der Erwartungen der Kunden nicht

enttäuscht wird, um die Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten. Kundenzufriedenheit ist

dabei das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses, dessen Hauptkom-

ponente ein Soll-Ist-Vergleich zwischen der Erwartung an die Produktleistung eines Anbieters

(Soll) und der Wahrnehmung der durch den Anbieter realisierten Leistung ist.208

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Marke und das Image für MN (hier

stellvertretend für die gesamte Investitionsgüterbranche) ein wesentliches Instrument im zu-

nehmend homogenen Markt darstellen. Die Voraussetzungen der vertrauensbildenden Wirkung

von Marke und Image decken sich mit den elementaren Zielen vor allem des SCM. Auch die

Kopplung der Marken zwischen MN und seinen Zulieferern (siehe o. a. ZF-Beispiel) spricht für

einen Einsatz des SCM im Unternehmen, da durch das partnerschaftliche Zusammenarbeiten

in der gesamten Supply Chain das für eine solche Kopplung notwendige Vertrauen aufgebaut

und verstärkt werden kann. Insgesamt gewinnt die Marke als Differenzierungsinstrument zu-

nehmend an Bedeutung und daher muss ihre Relevanz auch im Investitionsgüterbereich

zunehmend Beachtung finden. Passend an dieser Stelle ist ein Zitat von v. Weizsäcker: „Die

Marke ist eine zentrale Institution des Käufervertrauens in den Verkäufer.“209

Das folgende Kapitel soll aufzeigen, inwiefern sich eine Erhöhung der Liefertreue auf die Marke

und das Image des Unternehmens auswirken.

7.4.4 Auswirkungen einer Erhöhung der Liefertreue auf das Image der Marke

Wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt, ist die Vertrauensbildung eine der wichtigsten

Aufgaben der Marke im Investitionsgüterbereich. Genauso wichtig sind dabei jedoch die Erhal-

tung und Erhöhung des Vertrauens. Das bedeutet, dass einmal gewonnenes Vertrauen nicht

missbraucht werden darf, um eine Erhaltung und Erhöhung zu erreichen. Auf die Liefertreue

kann dies wie folgt als Kreislauf übertragen werden (siehe Abb. 32):

207 Vgl. Mercer Management Consulting (2006), S. 27. 208 Vgl. Harms, P. J. et al. (2004), S. 273; Diez, W. (2004), S. 674. 209 v. Weizsäcker, C. C. (2001).

66

Bestehendes Vertrauen in die Marke

Bestätigung / Erhöhung des Vertrauens in die

Marke

Erfüllung der Erwartungen des

Kunden (z. B. Zusagen)



Marke





Marke



Abb. 33: Vertrauenskreislauf


Es besteht beim Kunden ein gewisses Vertrauen zur Marke. Bei der Vereinbarung eines Liefer-

termins vertraut der Kunde auf Einhaltung (Termintreue) dieses Termins. Durch die Erfüllung

dieser Erwartung (Einhaltung des zugesagten Liefertermins) wird das Vertrauen in die Marke

bestätigt oder sogar erhöht. Eine Erhöhung des Vertrauens tritt dabei vor allem dann auf, wenn

die Erwartungen der Kunden sogar übertroffen werden können. Im Umkehrschluss bedeutet

dies, dass eine Nicht-Erfüllung der Erwartungen eine Verringerung des Vertrauens in die Marke

zur Folge haben kann. Daher ist es für ein Unternehmen von elementarer Bedeutung, die Er-

wartungen der Kunden zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Hierbei gilt zu beachten, dass die

Einhaltung der Liefertreue direkten Einfluss auf das Vertrauen und auf das Image der Marke

ausübt. Eine dauerhafte Erhöhung der Liefertreue und zuverlässige Einhaltung der Liefertermi-

ne muss daher unbedingtes Ziel der MN sein. Durch die Vertrauensbildung, -erhaltung und -

erhöhung besteht für MN die Möglichkeit, das Image der Marke „MAN“ nachhaltig zu verbes-

sern. Durch die in Kapitel 7.4.3 dargestellte transitive Natur des Markenvertrauens wird sich

eine Übertragung dieses Vertrauens und in der Folge auch des Markenimage auf alle an MN

angrenzenden Bereiche übertragen. Das bedeutet, dass nicht nur MN, sondern auch alle ande-

ren Unternehmen des MAN Konzerns sowie die Zulieferer von einer Imageverbesserung

profitieren würden. Eine Erhöhung der Liefertreue mit Ziel der Imageverbesserung muss dem-

nach im Interesse aller an der Wertschöpfung beteiligten Partner sein.

7.5 Auswirkungen einer Erhöhung der Liefertreue auf die Kundenzufriedenheit als ele-mentares Ziel

In den vorangegangenen Kapiteln wurde erläutert, durch welche Methoden TQM und SCM zu

einer Erhöhung der Liefertreue beitragen können. Nun gilt es zu erläutern, welche Auswirkun-

gen eine stabile und zuverlässige Liefertreue auf die Zufriedenheit der Kunden hat. Hierfür soll

einmal mehr die Definition zur Kundenzufriedenheit nach Diez herangezogen werden: „Kunden-

zufriedenheit [ist] ein komplexer Informationsverarbeitungsprozess (…), in dessen Zentrum ein

Soll-/Istvergleich zwischen den Erwartungen der Kunden (Soll) mit den Leistungen eines Anbie-

67

ters (Ist) steht.“210 Das bedeutet, dass die Leistung des Anbieters der Erwartung des Kunden

entsprechen bzw. diese noch übertreffen muss, um die Zufriedenheit des Kunden zu gewähr-

leisten.211 Kundenzufriedenheit ist in diesem Zusammenhang als kumulativ zu betrachten. Das

bedeutet, dass nicht ein einmaliges Kauf- und Konsumerlebnis die Grundlage für die Kundenzu-

friedenheit bildet, sondern alle bis dahin gemachten Kauf- und Konsumerfahrungen.

Entscheidend ist dabei, dass die Erwartungen der Kunden bekannt sein müssen. Da die Erwar-

tungen die Soll-Komponente darstellen, ist ohne deren Kenntnis kein Soll-/Istvergleich

möglich.212 Im Falle der Liefertreue ist bereits in Kapitel 7.1 dargestellt worden, dass sie eine

der neuen Kundenanforderungen darstellt. Insofern ist an dieser Stelle die Kenntnis der Soll-

Komponente gegeben. Per Diez’scher Definition ist die Kundenzufriedenheit genau dann ge-

währleistet, wenn die Erwartungen des Kunden erfüllt oder übertroffen werden. Werden also die

Erwartungen des Kunden bezüglich der Liefertreue erfüllt (oder übertroffen), so ist dieser Kunde

zufrieden gestellt. Es besteht also ein direkter Zusammenhang zwischen Liefertreue und Kun-

denzufriedenheit – vergleichbar mit dem Zusammenhang zwischen Liefertreue und

Marke/Image (vgl. Kap. 7.4.4). Das bedeutet, vereinfacht dargestellt, dass eine Erhöhung der

Liefertreue eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit bewirkt.

Kritisch anzumerken bleibt jedoch, dass Kundenzufriedenheit allein nicht ausreicht. Vielmehr ist

die Schaffung von Kundenloyalität (Kundenbindung) erforderlich. Generell kann zwar davon

ausgegangen werden, dass Kundenloyalität eine direkte Folge der Kundenzufriedenheit ist, es

muss jedoch konstatiert werden, dass Kundenzufriedenheit eine notwendige, jedoch keine hin-

reichende Voraussetzung für Kundenbindung ist.213 Die Beziehung zwischen Zufriedenheit und

Loyalität kann dabei gemäß verschiedener Untersuchungen als nicht-linear bezeichnet werden

(siehe Abb. 34). Dabei ist davon auszugehen, dass bei niedrigen und mittleren Werten für die

Kundenzufriedenheit eine Erhöhung der Zufriedenheit zu einer nur geringen Erhöhung der Kun-

denbindung führt, wohingegen bei hoher Kundenzufriedenheit und nach Überschreitung eines

gewissen Schwellenwertes (Kundenbegeisterung) eine sehr hohe Loyalitätssteigerung zu errei-

chen ist. Steigt die Zufriedenheit weiter an und erreicht sehr hohe Werte, dann kommt es bei

weiterer Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einer nur noch sehr geringen Loyalitätserhö-

hung.214

210 Diez, W. et al. (2004), S. 674. 211 Vgl. Homburg, C./Rudolph, B. (1995), S. 38; Schütze, R. (1992), S. 3. 212 Vgl. Diez, W. et al. (2004), S. 674. 213 Vgl. Diez, W. et al. (2004), S. 675. 214 Vgl. Diez, W. et al. (2004), S. 676.

68

Phase der Kundenzufriedenheit

Phase der Kundenbegeisterung

Variety Seeking

Kun

denb

indu

ng

Kundenzufriedenheit

Phase der Kundenzufriedenheit

Phase der Kundenbegeisterung

Variety Seeking

Kun

denb

indu

ng

Kundenzufriedenheit

Abb. 34: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Quelle: Diez, W. et al. (2004), S. 676.

Selbst bei extrem hoher Kundenzufriedenheit kann der Aufbau von Kundenbindung scheitern.

Dieses Phänomen wird als Variety Seeking bezeichnet. Variety Seeking beschreibt dabei die

Nutzenfindung durch Markenwechsel bzw. Produktwechsel beim Kunden.215 Folge davon ist die

Tatsache, dass sich das Unternehmen nicht die Maximierung, sondern die Optimierung der

Kundenzufriedenheit zur Aufgabe machen muss. Burmann unterscheidet dabei die Kundenzu-

friedenheit in Produkt-, Kauf- und Kundendienstzufriedenheit, wobei er davon ausgeht, dass die

Produktzufriedenheit einen hohen Einfluss auf die Loyalität zur Marke hat, die Kauf- und Kun-

dendienstzufriedenheit jedoch eher einen Einfluss auf die Loyalität gegenüber dem Händler –

unabhängig von der angebotenen Produktpalette – ausübt.216

Es kann daher festgehalten werden, dass erstens die Liefertreue einen direkten Einfluss auf die

Kundenzufriedenheit hat und dass zweitens alle Partner der Supply Chain eine ganzheitliche

Optimierung der Kundenzufriedenheit vornehmen müssen, um einen möglichst hohen Grad an

Kundenbindung – also Marken- und Händlerloyalität – zu erreichen. Insofern ist TQM für die

unternehmensinternen Prozesse und SCM für die unternehmensübergreifenden Prozesse der

zur Bewältigung dieser Aufgabe adäquate Managementansatz.

215 Vgl. Herrmann, A./Johnson, M. (1999), S. 595. 216 Vgl. Burmann (1991), S. 249 – 258.

69

7.6 Handlungsempfehlungen für die MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter

Aus einer Implementierung des TQM- und des SCM-Gedankens bei der MN im Werk Salzgitter

lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen ableiten, welche im Folgenden kurz dargestellt

werden sollen.

1. Schlankere Prozesse bei der Teilezulieferung: Bislang auf umständlichen Wege über

München angelieferte Teile (vgl. Kap. 6.2.1) sollten direkt vom Zulieferer nach Salzgitter

geliefert werden. Hierdurch ergäbe sich eine erhebliche Zeitersparnis von zum Teil meh-

reren Tagen. Dies hätte einen direkten positiven Einfluss auf die Liefertreue, weil mehr

Fahrzeuge innerhalb des Liefertreue-Fensters fertig gestellt werden könnten.217

2. Geänderte Prozesse im Rahmen der von Fehlteilen betroffenen Fahrerhäuser: Die in

Kap. 6.2.1 beschriebene Vorgehensweise bei fehlenden Teilen an aus München bzw.

Steyr zugelieferten Fahrerhäusern sollte grundlegend verändert werden. Wird ein fehler-

behaftetes Fahrerhaus nach Salzgitter geliefert, so müssen bereits bei Bekanntsein des

Fehlers in München/Steyr die Lieferprozesse in Gang gesetzt werden. Durch eine un-

verzügliche Bestellung der fehlenden Teile von München aus bestünde die Möglichkeit

einer erheblichen Zeitersparnis. Dies hätte – analog zu Punkt 1 – einen positiven Ein-

fluss auf die Einhaltung der Liefertreue.218

3. Direktlieferung von Standard-Fahrzeugen: Das bereits gestartete Projekt der Direktliefe-

rung gängiger Standard-Fahrzeuge (vgl. Kap. 7.2) sollte ausgeweitet und stärker

kommuniziert werden. Dadurch würde die Möglichkeit geschaffen, schneller auf Kun-

denbestellungen reagieren zu können. Bis zu einem gewissen Grad wäre eine

Lagerhaltung solcher gängigen Standard-Fahrzeugtypen betriebswirtschaftlich sinnvoll.

Des Weiteren ergibt sich durch die bei direkt gelieferten Fahrzeugen extrem kurzen Lie-

ferzeiten ein erheblicher Wettbewerbsvorteil.

4. Straffung der Prozesse im Bereich Standzeiten: Die heute sehr stark schwankenden un-

produktiven Standzeiten vor allem in den Außenorganisationen sollten durch eine

bessere Terminsteuerung schon bei Bestelleingang reduziert werden. Dies ließe sich

durch eine stärkere Kommunikation zwischen Werk und Kunden sowie zwischen Werk

und Vertriebsgesellschaften bewerkstelligen.

217 Vgl. MAN (2007d). 218 Vgl. MAN (2007e).

70

5. Kundenorientierte Betrachtung der Liefertreue: Analog zur „neuen“ Liefertreue im Werk

München sollte im Werk Salzgitter eine kundenorientierte Betrachtung der Liefertreue

eingeführt werden. Grundgedanke ist eine Liefertreue, die den gesamten Auftragsdurch-

lauf vom Bestelleingang bis zur Auslieferung des Fahrzeugs an den Kunden misst (siehe

Abb. 35). Auf der Basis der stärkeren Beachtung der Wünsche und Anforderungen der

Kunden könnte so die Kundenzufriedenheit gesteigert werden.

Auftrags-bearbeitung:

Festlegung der Termine

Auslieferung/Abholung Werk

Anlieferung1. Zielort (z.B. Aufbauherst.)

AnlieferungEndkundeFassung Bandauflage

SOLL Werksliefertermin

Liefertreue „neu“

Liefertreue „alt“

Auftrags-bearbeitung:

Festlegung der Termine

Auslieferung/Abholung Werk

Anlieferung1. Zielort (z.B. Aufbauherst.)

AnlieferungEndkundeFassung Bandauflage

SOLL Werksliefertermin

Liefertreue „neu“

Liefertreue „alt“

Abb. 35: Vergleich „alte“ und „neue“ Liefertreue

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: MAN (2006e), S. 7.

6. Prozessoptimierung im Rahmen der Teilelieferung zur Nachmontage: Eilige, für die

Nachmontage vorgesehene Teile sollten unmittelbar bei Eintreff des anliefernden Lkw

zur Nachmontage gebracht werden. Bislang erfolgt zunächst eine Einlagerung der Teile,

bis der Buchungsvorgang abgeschlossen ist (vgl. kap. 6.2.1). Bei sofortiger Verbringung

des benötigten Materials könnte der gesamte Zeitaufwand, der durch die Nachbereitung

eines fehlerhaft vom Band gelaufenen Fahrzeugs entsteht, verkürzt werden. Dies hätte

einen direkten Einfluss auf die Liefertreue.

7. Schnellere Abfertigung anliefernder Lkw mit eiligen Teilen: Lkw, die in Salzgitter eilige

Teile anliefern, sollten bevorzugt abgefertigt werden. Zum Teil können so Teile noch

rechtzeitig ans Montageband bzw. schneller zur Nachmontage verbracht werden. Der

durch die bisher stringente Abfertigung der Lkw (vgl. Kap. 6.2.1) verursachte Zeitverzug

zwischen Eintreffen des Lkw im Werk und seiner Entladung könnte so stark verringert

werden. Dies würde besonders im Rahmen der Jis- und Jit-Belieferung eine höhere Er-

haltung der Teileversorgung bedeuten. Taktausfälle und/oder arbeits- und

kostenaufwändiges Nacharbeiten könnten so minimiert werden.

71

8. Zusammenfassung und Ausblick

TQM und SCM – Abstrakte Theorie oder umsetzbare Praxis? Die vorangegangenen Erläute-

rungen machen deutlich, dass TQM und SCM als Managementansätze durchaus geeignet sind,

praktisch orientierte Fragen zu beantworten – so auch die eingangs gestellte Frage, ob TQM

und SCM dazu geeignet sind, über die Liefertreue eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu

erreichen. Mit Hilfe der in der Praxis anwendbaren Modelle (z.B. EFQM-Modell im Falle des

TQM und SCOR-Modell im Falle des SCM) lassen sich Maßnahmen entwickeln, auf deren

Grundlage nachhaltig eine Erhöhung der Liefertreue erreicht werden kann. Die Ausrichtung der

innerbetrieblichen und unternehmensübergreifenden Prozesse an den Anforderungen der Kun-

den bietet die Möglichkeit, eklatante Verbesserungspotentiale auszuschöpfen und dadurch

Vorteile gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen. Dabei muss jedoch beachtet werden,

dass kurzfristig umsetzbare Maßnahmen zunächst aus den langfristig orientierten Manage-

mentansätzen TQM und SCM abgeleitet werden müssen. Dies macht eine konsequente

Qualitäts- und Partnerschaftsorientierung aller Mitarbeiter notwendig – ausgehend vom obers-

ten Management.

MN wendet das EFQM-Modell bereits erfolgreich an, was eine Ausdehnung auf den Bereich der

Liefertreue mit geringem Aufwand realisierbar macht. Dies wäre wichtig, weil gerade eine Stei-

gerung der Liefertreue als neue Kundenanforderung in Zeiten der weitgehenden

Produkthomogenisierung als Wettbewerbsvorteil angesehen werden muss. Eine zuverlässige

Einhaltung der zugesagten Liefertermine stärkt darüber hinaus das Vertrauen in das Unterneh-

men und die Marke. Daraus lassen sich weitere Wettbewerbsvorteile generieren.

Zufriedene und loyale Kunden sowie eine starke Marke wirken zusammen auf den Wert eines

Unternehmens. Die Liefertreue bei MN unterliegt unregelmäßigen Schwankungen. Die Gründe

für diese Schwankungen sind weitgehend bekannt, so dass sich die Möglichkeit ergibt, aktiv

Verbesserungen vorzunehmen und eine Optimierung der Liefertreue zu erreichen. MN könnte

sich hierfür die Möglichkeit der Prozessverbesserungen des TQM und SCM zu Nutze machen.

Die nach dem SCM vorgesehene Optimierung der unternehmensübergreifenden Prozesse un-

ter enger Zusammenarbeit mit allen an der Supply Chain verbundenen Unternehmen könnte

jedoch bei MN stärkere Beachtung finden. So könnte MN noch effektiver und effizienter arbeiten

als bisher und sich wichtige Alleinstellungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb sichern.

Mit einer kombinierten Anwendung von TQM und SCM würde MN den Unternehmensleitsätzen

und Markenwerten noch stärker gerecht werden:

„MAN Nutzfahrzeuge AG – zuverlässig und innovativ, dynamisch und offen .“

72

Literaturverzeichnis

Ackermann, I. (2004): Supply Chain Management in der Automobilindustrie, Köln.

Adam, D. (1997): Produktionsmanagement, 8. Aufl., Wiesbaden.

Alicke, K. (2005): Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken. Unternehmensübergreifendes Supply

Chain Management, 2. Aufl., Berlin u. a.

Alicke, K./Graf, H./Putzlocher, S. (2002): Unternehmensübergreifendes Supply Chain Management realisiert multi-tier collaborati-

on, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.), Integriertes Supply Chain Management:

Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Wiesba-

den, S. 471 – 483.

Backhaus, K. (2003): Industriegütermarketing, 7. Aufl., Wiesbaden.

Baumgarth, C. (2004): Markenführung von B-to-B-Marketing, in: Backhaus, K./Voeth, M. (Hrsg.), Handbuch In-

dustriegütermarketing, Wiesbaden, S. 799 – 823.

Beck, T. C. (1998): Kosteneffiziente Netzwerkkooperation: Optimierung komplexer Partnerschaften zwi-

schen Unternehmen, Wiesbaden. Berekoven, L. (1995): Erfolgreiches Einzelhandelsmarketing, München.

Bock, D. et al. (2003):

Studie Supply Chain Collaboration 2003 – Unternehmensübergreifende Zusammenar-

beit, Bremen.

73

Burmann, C. (1991): Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken- und Händlerloyalität, in: Mar-

keting ZFP, H. 4/1991, S. 249 – 258.

Busch, A./Dangelmaier, W. (2004):

Integriertes Supply Chain Management – Ein koordinationsorientierter Überblick, in:

Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.), Integriertes Supply Chain Management: Theorie und

Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Wiesbaden, S. 1 –

21.

Cohen, S./Roussel, J. (2006): Strategisches Supply Chain Management, Heidelberg.

Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (1990):

TQM – eine unternehmensweite Verpflichtung. Vorlagen zur Vorbereitung und Einfüh-

rung im Unternehmen , ausgearbeitet im Rahmen des Qualitätszirkels TQM der DGQ,

Berlin.

Deutsches Patent- und Markenamt DPMA (o. J.):

Marken: Bedeutung und Eintragungsvoraussetzungen,

http://www.dpma.de/infos/einsteiger/einsteiger_marke01.html, 08.02.2007.

Diez, W. et al. (2004):

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in der Automobilwirtschaft, in: Ebel, B./Hofer,

M. B./Al-Sibai, J. (Hrsg.), Automotive Management. Strategie und Marketing in der Au-

tomobilwirtschaft, Berlin u.a., S. 673 – 694..

Dodel, J.-H. (2004):

Supply Chain Integration: Verringerung der logistischen Kritizität in der Automobilindu-

strie, Wiesbaden.

Doukas, A.-M. (2006): Werkspräsentation der MAN Nutzfahrzeuge AG Salzgitter.

Dudenhöffer, F./Krüger, M./Center of Automotive Research (2004): ADAC AutoMarxX.

74

EFQM – European Foundation for Quality Management (1999): The European Quality Award 1999 Application Form, Eindhoven.

EFQM – European Foundation for Quality Management (2000):

Das EFQM-Modell für Excellence, überarbeitete deutsche Version der englischen Origi-

nalausgabe von 1999, Brüssel.

Esch, F. R. (2004): Strategie und Technik der Markenführung, München.

Fantapié-Altobelli, C./Gaitanides, M. (1999): Prozessorientierte Unternehmensorganisation – Konzepte und Methoden zur Gestaltung

„schlanker“ Organisation, in: Weber, J./Baumgarten, H. (Hrsg.), Management von Matri-

al- und Warenflussprozessen, Stuttgart, S. 590 – 606.

Frehr, H.-U. (1999): Total Quality Management, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement,

Frankfurt am Main, 1999, S. 31 – 48.

Friedrichsen, P. (2005):

IT-Systeme im Änderungs-, Logistik- und Produktionsbereich der MAN Nutzfahrzeuge

Gruppe.

Gilbert, D. U. (1999): Vertrauen in virtuellen Unternehmen, in: o. V. (Hrsg.), io management, H. 12/1999, S. 30

– 34.

Godefroid, P. (2003): Business-to-Business-Marketing, 3. Aufl., Ludwigshafen.

Goll, S. (2003):

ZF Friedrichshafen AG – Technologieführerschaft als Markenwert. Die Identität des Au-

tomobilzulieferers im Kontext dominierender Markenstrategien der Automobilhersteller,

in: Gottschalk, B./Kalmbach, R. G. (Hrsg.), Markenmanagement in der Automobilindust-

rie – Die Erfolgsstrategien internationaler Top-Manager, Wiesbaden, S. 453 – 473.

75

Gottschalk, B. (2003): Markenmanagement als zentraler Erfolgsfaktor in der Automobilindustrie, in: Gottschalk,

B./Kalmbach, R. G. (Hrsg.), Markenmanagement in der Automobilindustrie – Die Er-

folgsstrategien internationaler Top-Manager, Wiesbaden, S. 17-34.

Greene, R. T. (1997):

Von planmäßiger zu eigendynamischer organisatorischer Veränderung, in: Nippa,

M./Scharfenberg, H. (Hrsg.), Implementierungsmanagement. Über die Kunst, Reengi-

neeringkonzepte erfolgreich umzusetzen, Wiesbaden, S. 13 – 61.

Groll, M. (2004): Koordination im Supply Chain Management: Die Rolle von Macht und Vertrauen, Wies-

baden.

Gucanin, A. (2003):

Total Quality Management mit dem EFQM-Modell – Verbesserungspotenziale erkennen

und für den Unternehmenserfolg nutzen, Berlin.

Haedrich, G./Tomczak, T./Kaetzke, P. (2003): Strategische Markenführung, Bern u.a.

Häusler, P. (2002): Auswirkungen der Integration der Logistik auf Unternehmensnetzwerke, in: Stölzle, W./

Bücker, H. (Hrsg.), Integrative Management- und Logistikkonzepte, Wiesbaden, S. 329 –

357.

Hahn, D. (2000): Problemfelder des Supply Chain Management, in: Wildemann, H. (Hrsg.), Supply Chain

Management, München, S. 9 – 19.

Haist, F./Fromm, H. (1989): Qualität im Unternehmen, München.

Harms, P. J. et al. (2004):

Kundenorientierte Fahrzeugentwicklung mit Methoden des QFD, in: Ebel, B./Hofer, M.

B./Al-Sibai, J. (Hrsg.), Automotive Management. Strategie und Marketing in der Automo-

bilwirtschaft, Berlin u.a., S. 273 – 290.

76

Heinzel, H. (2001): Gestaltung integrierter Lieferketten auf Basis des Supply Chain Operations Reference-

Modells, in: Walther, J./Bund, M. (Hrsg.), Supply Chain Management: Neue Instrumente

zur kundenorientierten Gestaltung integrierter Lieferketten, Frankfurt am Main.

Herrmann, A./Johnson, M. (1999): Die Kundenzufriedenheit als Bestimmungsfaktor der Kundenbindung, in: Zeitschrift für

Betriebswirtschaft (ZfB), H. 6/1999, S. 579 – 598.

Heusler, K.-F. (2004):

Implementierung von Supply Chain Management: Kompetenzorientierte Analyse aus der

Perspektive eines Netzwerkakteurs, Wiesbaden.

Hoitsch, H.-J. et al. (1993): Produktionswirtschaft, 2. Aufl., München.

Homburg, C./Rudolph, B. (1995): Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, Ch.

(Hrsg.), Kundenzufriedenheit – Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 3. Aufl., Wiesbaden,

S. 29 – 52.

Homburg, C./Jensen, O./Richter, M. (2006): Die Kaufverhaltensrelevanz von Marken im Industriegütermarketing, in: Die Unterneh-

mung, 60. Jg. (2006), H. 4, S. 281 – 296.

Hummel, T./Malorny, C. (1997): Total Quality Management. Tips für die Einführung, 2. Aufl., München u. a.

Kabel, D./Mühldorfer, M./Durst, R. (2000): „Darum prüfe, wer sich enger bindet…:“, in: io management, Nr. 5, 2000, S. 24 – 31.

Kalmbach, R. G. (2003):

Von der Technik zum Kunden. Was die Automobilindustrie von anderen Branchen lernen

kann und muss, in: Gottschalk, B./Kalmbach, R. G. (Hrsg.), Markenmanagement in der

Automobilindustrie – Die Erfolgsstrategien internationaler Top-Manager, Wiesbaden, S.

35 – 60.

77

Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006): Qualitätsmanagement von A-Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanage-

ments, München u. a.

Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005): Logistik und Marketing in der Supply Chain: Wertsteigerung durch virtuelle Geschäfts-

modelle, Wiesbaden.

Kosiol, E. (1962): Organisation der Unternehmung, Wiesbaden.

Kraaibeck, P. (2001): Daten- und Informationssicherheit im Electronic-Commerce, in: Walther, J./Bund, M.

(Hrsg.), Supply Chain Management: Neue Instrumente zur kundenorientierten Gestal-

tung integrierter Lieferketten, Frankfurt am Main.

Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999): Konsumentenverhalten, München.

Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002):

Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette,

Berlin u. a.

Little, J.D.C. (1961):

A Proof of the Queuing Formula L=גW. Operations Research 9 (3), S. 383 – 387.

Lödding, H. (2005): Verfahren der Fertigungssteuerung, Berlin u. a.

Mallad, H. (2004):

Erfolgsfaktor Kommunikation im Supply Chain Management unter besonderer Berück-

sichtigung elektronischer Medien, in: Ebel, B./Hofer, M. B./Al-Sibai, J. (Hrsg.),

Automotive Management. Strategie und Marketing in der Automobilwirtschaft, Berlin

u.a., S. 660 – 672.

Malorny, C. (1999):

TQM umsetzen, Weltklasse neu definieren, Leistungsoffensive einleiten, Business Ex-

cellence erreichen, 2. Aufl., Stuttgart.

78

MAN (1993): Arbeitsanweisung – Sperren und Verschieben von Fahrzeugen.

MAN (2005a): Jahresbericht 2005 der MAN Nutzfahrzeuge Gruppe.

MAN (2005b): Projekt Direktlieferung II.

MAN (2005c): Fachkonzept Liefertreue neu, Stand 02.10.2005.

MAN (2005d): Projekt FT20.

MAN (2005e): Projekt Direktlieferung II.

MAN (2006a): Broschüre MAN Museum Augsburg.

MAN (2006b): Produktionsstatistik der MAN Nutzfahrzeuge AG Salzgitter.

(Siehe auch Anhang A)

MAN (2006c): Montageprozess LKW-Montage der MAN Nutzfahrzeuge AG Salzgitter.

MAN (2006d): Spartenpräsentation LKW-Montage der MAN Nutzfahrzeuge AG Salzgitter.

MAN (2006e): MAN Nutzfahrzeuge Management System, Stand 2006.

MAN (2006f): MN Standard IT-Systeme im Logistik- und Produktionsbereich.

79

MAN (2006g): Projekt Netzwerk und Prozesse.

MAN (2006h): Beispiel Situationsbericht.

(Siehe Anhang B)

MAN (2006i): Gesprächsprotokoll MAN Nutzfahrzeuge Vertrieb, Hannover.

(Siehe Anhang C)

MAN (2007a): MAN Gruppe, http://www.man.de/, 04.01.2007.

MAN (2007b):

Produktionsstandorte und Vertriebsregionen,

http://www.man-mn.com/de/Unternehmen/Daten_und_Fakten/

Produktionsstaetten_%26_MAN_Maerkte.jsp, 04.01.2007.

MAN (2007c): Kundeninformationsbroschüre, Der MAN TGA, http://www.man-mn.com/

mn-prod/man2/master/datapool/mediapool/900/TGA_dt_IAA_2006.pdf, 04.01.2007.

MAN (2007d): Ablaufplan fehlerbehaftete Fahrerhäuser (Siehe Anhang D).

MAN (2007e): Ablaufplan bei Nachbestellung von Kaufteilen (siehe Anhang E).

Meffert, H./Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden, 3. Aufl., Wiesbaden.

Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2002):

Markenmanagement. Grundfragen der indentitätsorientierten Markenführung, Wiesba-

den.

80

Meffert, H./Burmann, Ch./Koers, M. (2005): Markenmanagement. Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2.

Aufl., Wiesbaden. Mercer Management Consulting (2006): Truck Customer 2006, Auszüge aus der Studie, Frankfurt am Main u. a. Meyer, M./Walber, B./Schmidt, C. (2006):

Verbesserte Liefertreue im Maschinen- und Anlagenbau. Ansatzpunkte zur Optimierung

der PPS aus einer aktuellen Studie, in: o. V. (Hrsg.), UdZ – Unternehmen der Zukunft,

FIR-Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung, H. 1/2006, S. 23

– 26.

Oess, A. (1989): Total Quality Management. Die Praxis des Qualitätsmanagements, Wiesbaden.

O. V. (1987): DIN 55350, Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik, Teil 11.

O. V. (1995): DIN EN ISO 8402:1995, Nr. 3.729.

O. V. (2006):

MarkenG – Gesetz zum Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichen. Letzte Ände-

rung: Bundesgesetzblatt, Jg. 2006, Teil I, Nr. 62, ausgegeben am 21. Dezember 2006,

Bonn.

Pieper, J. (2000): Vertrauen in der Wertschöpfungspartnerschaften: eine Analyse aus Sicht der Neuen In-

stitutionenökonomie, Wiesbaden.

Porter, M.-E. (2000): Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt am Main u.

a.

81

Prockl, G. (2001): Supply Chain Management als Gestaltung überbetrieblicher Versorgungsnetzwerke: ei-

ne Verdichtung von Prinzipien zur „Strukturation“ von Versorgungsnetzwerken und

Ansätze zur theoretischen Hinterfragung, Hamburg.

Scharfenberg, H. (1997):

Implementierungsmanagement – effektiv und effizient, in: Nippa, M./Scharfenberg, H.

(Hrsg.), Implementierungsmanagement. Über die Kunst, Reengineeringkonzepte erfolg-

reich umzusetzen, Wiesbaden, S. 11 – 17.

Scheer, A.-W./Angeli, R. (2002): Management dynamischer Unternehmensnetzwerke, in: Busch, A./Dangelmaier, W.

(Hrsg.), Integriertes Supply Chain Management: Theorie und Praxis effektiver unterneh-

mensübergreifender Prozesse, Wiesbaden, S. 363 – 384.

Schönsleben, P. (2002): Integrales Logistikmanagement. Planung und Steuerung von umfassenden Geschäfts-

prozessen, 3. Aufl., Berlin u. a.

Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007):

Die Anforderungen des Kunden und ihre Auswirkungen auf den Original Equipment Ma-

nufacturer (OEM), in: Gehr, F./Hellingrath, B. (Hrsg.), Logistik in der Automobilindustrie –

Innovatives Supply Chain Management für wettbewerbsfähige Zulieferstrukturen, Hei-

delberg, S. 8 – 11.

Schütze, R. (1992): Kundenzufriedenheit – After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden.

Spengel, A./Schnurrer, S./Brandt, A. (2003): Alternative Stellhebel des Automobilmarkenmangements. Besonderheiten der Marken-

führung im Automobilmarkt, in: Gottschalk, B./Kalmbach, R. G. (Hrsg.),

Markenmanagement in der Automobilindustrie – Die Erfolgsstrategien internationaler

Top-Manager, Wiesbaden, S. 173 – 189.

Steven, M./Krüger, R. (2002): Advanced Planning Systems – Grundlagen, Funktionalitäten, Anwendungen, in: Busch,

A./Dangelmaier, W. (Hrsg.), Integriertes Supply Chain Management: Theorie und Praxis

effektiver unternehmensübergreifender Prozesse, Wiesbaden, S. 169 – 186.

82

Striening, H.-D. (1992): Qualität im indirekten Bereich durch Prozessmanagement, in: Zink, K. J. (Hrsg.), Qualität

als Managementaufgabe, 2. Aufl., Landsberg am Lech.

Supply Chain Council (2006): Supply-Chain Operations Reference-Model, SCOR 8.0 Overview, http://www.supply-

chain.org/page.ww?name=SCOR+8.0+Model+Download&section=SCOR+Model,

24.01.2007.

Verband der Automobilindustrie VDA (Hrsg.) (2004a): Future Automotive Industry Structure (FAST) 2015 – die neue Arbeitsteilung in der Au-

tomobilindustrie. Eine Studie von Mercer Management Consulting in Zusammenarbeit

mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA und dem

Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML.

Verband der Automobilindustrie VDA (2004b): HAWK 2015 – Herausforderung Automobile Wertschöpfungskette, 2. Aufl., Düsseldorf.

Walther, J. (2001):

Konzeptionelle Grundlagen des Supply Chain Managements, in: Walther, J./Bund, M.

(Hrsg.), Supply Chain Management: Neue Instrumente zur kundenorientierten Gestal-

tung integrierter Lieferketten, Frankfurt am Main.

Walther, J. (2004):

E-Procurement im Rahmen des Supply Chain Management, in: Busch, A./Dangelmaier,

W. (Hrsg.), Integriertes Supply Chain Management: Theorie und Praxis effektiver unter-

nehmensübergreifender Geschäftsprozesse, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 131 – 146.

v. Weizsäcker, C. C. (2001): Vertrauen als Koordinationsmechanismus, in: Jahrbuch Markentechnik 2002/03, Frank-

furt am Main, S. 249 – 261.

Werner, H. (2002): Supply Chain Management – Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2.

Aufl., Wiesbaden.

83

Willrodt, K. (2004): Markenkompetenz – Konzeption und empirische Analyse im Industriegüterbereich,

Wiesbaden.

Wohlgemuth, O./Hess, T. (2000):

Die strategische Lücke im Supply Chain Management, in: Sebastian, H.-J./Grünert, T.

(Hrsg.), Logistik Management. Supply Chain Management und e-Business, Stuttgart, S.

69 – 82.

Zeithaml, V. A./Parasuraman, A./Perry, L. L. (1992):

Qualitätsservice. Was Ihre Kunden erwarten – was Sie leisten müssen, Frankfurt am

Main u. a.

Zink, K. J. (2004):

TQM als integratives Managementkonzept – Das EFQM Excellence Modell und seine

Umsetzung, 2. Aufl., München u. a.

Zsifkovits, H. E. (1992):

Qualität – Schlagwort oder Überlebensstrategie für Europa?, in: o. V. (Hrsg.), Total Qua-

lity Management (TQM) als Strategie im internationalen Wettbewerb, Köln, S. 9 – 20.

84

Anhang A: Produktionsstatistik 2006 der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter

85

Übe

rtrag

01.0

1.02

.01.

03.0

1.04

.01.

05.0

1.06

.01.

07.0

1.08

.01.

09.0

1.10

.01.

11.0

1.12

.01.

13.0

1.14

.01.

15.0

1.16

.01.

17.0

1.18

.01.

19.0

1.20

.01.

21.0

1.22

.01.

23.0

1.24

.01.

25.0

1.26

.01.

27.0

1.28

.01.

29.0

1.30

.01.

31.0

1.31

.12.

So

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oD

iM

iD

oFr

Sa

SoM

oD

iM

iD

oFr

Sa

So

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

So

Mo

Di

1-

00

00

00

00

00

00

0

00

0,0

0-

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

-10

0,0

97,5

3-

3030

5052

5252

5272

7272

7272

072

7254

,882

2-

4-

3030

5252

5252

5272

7272

7272

072

7254

,982

4-

5-

3029

4952

5252

5266

7167

7171

069

7253

,580

3-

6-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

4-2

5-2

5-2

5-2

6-2

6-2

6-2

6-2

6-2

6-2

6-3

2-3

3-3

8-3

9-4

0-4

0-4

0-4

3-4

3-2

8,8

--2

0

7-

0,35

0,10

0,25

0,13

0,00

0,03

0,10

0,06

0,27

0,67

0,07

0,11

0,18

-0,

2

8-

0,07

0,02

0,21

0,13

0,00

0,03

0,09

0,06

0,17

0,58

0,04

0,00

0,12

-0,

1

fehl

erfre

i (D

)9

-0

00

00

00

00

00

022

263,

448

-

klei

ne M

änge

l (S)

10-

00

00

00

00

00

00

3336

4,9

69-

fahr

bar (

F)11

-0

041

4851

5051

6665

6468

6214

441

,758

4-

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-0

05

41

21

15

32

111

63,

042

-

13-

00

4652

5252

5267

7067

7073

7072

53,1

743

-

14-

00

412

1013

2013

99

1515

216

2610

,916

4-

15-

00

51

912

1925

3130

2426

127

2215

,523

2-

16-

00

230

3027

1227

2726

2820

024

1917

,526

3-

17-

00

3213

4952

5165

6765

6761

367

6743

,965

9-

gem

elde

te F

zge

18-

00

00

68

110

1221

2119

155

1719

9,6

154

-

Um

lauf

190

00

00

00

33

910

712

1410

1212

5,8

--

gem

elde

te F

zge

20-

00

79

1425

1910

2015

2421

1611

2930

15,6

250

-

Um

lauf

210

00

2652

7177

7666

7710

110

911

914

413

313

513

382

,4-

-

Farb

finis

hU

mla

uf22

00

02

11

00

01

21

65

64

72,

3-

-

AV-

Wer

ksta

ttU

mla

uf23

00

01

01

12

34

24

32

23

31,

9-

-

24-

00

926

3046

529

4747

5558

5315

6572

36,5

584

vom

Ban

dabl

auf (

D)

25-

00

412

1013

2013

99

1515

216

2610

,916

4-

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

(S)

26-

00

01

48

110

1419

1712

105

1911

8,2

131

-

aus

Nac

harb

eit (

F/N

)27

-0

03

01

40

00

21

00

32

01,

016

-

28-

00

713

1525

3127

3027

2725

1037

3720

,731

1-

29-

77,8

50,0

50,0

54,3

59,6

57,4

63,8

49,1

46,6

47,2

66,7

56,9

51,4

-53

,375

,0

30-

00

01

00

00

00

00

00

00

0,1

1

RAS

-EC

/AC

C31

00

00

00

00

00

00

00

01

00,

1-

-

MTC

320

00

00

01

00

00

12

22

00

0,5

--

Sons

tige

330

00

00

10

00

00

00

00

00

0,1

--

gesa

mt

340

00

00

11

00

00

12

22

10

0,6

--

35-

00

720

3046

490

5543

6355

5118

6375

35,9

575

-

36-

00

719

2645

410

5030

5647

395

4472

30,1

481

-

37-

100,

095

,086

,797

,883

,790

,969

,888

,985

,576

,527

,869

,896

,0-

83,7

96,0

380

00

15

77

1019

1116

79

66

97

7,5

--

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

410

00

00

00

00

00

030

5959

5910

113

315

516

116

416

416

417

520

320

722

324

322

522

523

122

810

3,5

--

42-

1,0

2,0

2,1

2,6

3,0

3,1

3,2

2,7

2,9

3,1

3,1

3,4

3,3

3,2

2,8

-1,

9

TIB

43-

55

05

66

6

66

66

66

65,

475

-SO

LL (F

assu

ng)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Janu

ar 2

006

Mon

tage

folg

eA

nzah

l Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

Ban

dauf

lage

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLA

N (T

ages

prog

ram

m)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Band

abla

uf g

esam

t

davo

n lie

fertr

eu

Um

lauf

SOLL

(Fas

sung

)

Um

lauf

/ B

anda

ufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Ban

dabl

auf

(nac

h Pr

üfst

and)

Dire

ct R

un g

esam

t

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D

)

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nD

irect

Run

Nac

h-m

onta

geN

acha

rbei

t

Ban

dsch

luss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prü

f-ze

ntru

m

Ban

dsch

luss

ges

amt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Nac

h B

anda

blau

f

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

be

Rüc

kmel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Um

lauf

SLK

O

Rüc

kmel

dung

en

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

86

Über

trag

01.0

2.02

.02.

03.0

2.04

.02.

05.0

2.06

.02.

07.0

2.08

.02.

09.0

2.10

.02.

11.0

2.12

.02.

13.0

2.14

.02.

15.0

2.16

.02.

17.0

2.18

.02.

19.0

2.20

.02.

21.0

2.22

.02.

23.0

2.24

.02.

25.0

2.26

.02.

27.0

2.28

.02.

31.0

1.M

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

DiM

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

Do

FrSa

SoM

oDi

1-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

-10

0,0

97,5

3-

7272

720

7272

7272

720

7272

7272

720

7474

7474

7480

8063

,714

66-

4-

7272

720

7272

7272

720

7474

7474

740

8080

8080

8080

8065

,515

06-

5-

7272

700

6970

7271

710

7473

7472

730

8080

8079

8077

7964

,714

88-

6-4

3-4

3-4

3-4

5-4

5-4

5-4

8-5

0-5

0-5

1-5

2-5

2-5

2-5

0-4

9-4

7-4

7-4

6-4

6-4

6-4

0-3

4-2

8-2

3-1

7-1

7-1

7-2

0-2

1-4

0,1

--2

0

7-

0,03

0,15

0,25

0,14

0,73

0,69

0,33

0,08

0,00

0,09

0,07

0,42

0,32

0,22

0,08

0,35

0,40

0,03

0,05

0,23

2,15

0,32

-0,

2

8-

0,03

0,06

0,09

0,11

0,38

0,65

0,11

0,00

0,00

0,08

0,00

0,20

0,28

0,16

0,06

0,08

0,05

0,00

0,03

0,21

1,75

0,21

-0,

1

fehl

erfre

i (D)

9-

2422

260

1920

1932

340

2331

2829

360

3440

3127

3427

1524

,055

1-

klei

ne M

änge

l (S)

10-

3936

360

3636

4032

310

4424

3127

300

2324

2134

2636

4328

,264

9-

fahr

bar (

F)11

-8

123

012

1211

45

06

1613

117

014

1227

1817

1316

10,3

237

-

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-1

24

02

32

31

01

22

50

09

41

12

14

2,2

50-

13-

7272

690

6971

7271

710

7473

7472

730

8080

8080

7977

7864

,714

87-

14-

2322

200

2626

1536

330

3035

3326

320

3039

3238

3630

1925

,358

1-

15-

2629

340

2425

2018

310

2821

2230

280

3214

2826

2229

3422

,752

1-

16-

2118

120

1718

2814

90

1516

1711

130

1021

1914

1819

2114

,433

1-

17-

7069

660

6769

6368

730

7372

7267

730

7274

7978

7678

7462

,314

33-

gem

elde

te F

zge

18-

1416

197

1315

1413

128

2111

1214

210

1514

178

1618

2013

,831

8-

Um

lauf

1912

1315

1810

1313

115

143

10

03

32

62

36

31

06,

3-

-

gem

elde

te F

zge

20-

3229

1921

3121

3031

4128

3838

4431

232

1825

2819

2333

2927

,663

4-

Um

lauf

2113

312

612

211

998

9499

104

9671

4543

4136

3331

3037

4342

4854

4962

66,2

--

Farb

finis

hU

mla

uf22

76

55

106

20

03

66

74

53

41

13

64

87

4,4

--

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

233

31

11

02

54

33

12

53

11

42

31

25

42,

5-

-

24-

7770

7026

7470

5983

8537

8176

7274

821

6879

7968

7578

6867

,515

52

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-23

2220

026

2615

3633

030

3533

2632

030

3932

3836

3019

25,3

581

-au

s Sc

hnel

lläuf

er-

bear

beitu

ng (S

)26

-10

914

514

1212

1512

915

912

1723

017

1321

1416

2020

13,4

309

-

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

13

80

23

12

34

51

50

40

23

14

41

22,

659

-

28-

3434

425

4241

2853

4813

5045

5043

590

4955

5456

5651

4141

,394

9-

29-

44,2

48,6

60,0

19,2

56,8

58,6

47,5

63,9

56,5

35,1

61,7

59,2

69,4

58,1

72,0

0,0

72,1

69,6

68,4

82,4

74,7

65,4

60,3

-61

,175

,0

30-

00

00

00

00

00

00

01

20

00

00

00

00,

13

RAS-

EC/A

CC

310

00

00

00

14

54

41

10

00

00

00

01

11,

0-

-

MTC

320

10

22

67

42

33

20

00

00

05

18

00

12,

0-

-

Sons

tige

330

01

00

11

10

11

00

11

00

00

11

00

10,

5-

-

gesa

mt

340

11

22

78

66

98

61

21

00

05

29

01

33,

5-

-

35-

7770

6434

6068

6973

8245

8879

8276

769

6371

8471

7772

7968

,215

69-

36-

5958

5619

4154

5163

7324

7171

7167

756

6068

8368

7565

7258

,713

50-

37-

76,6

82,9

87,5

55,9

68,3

79,4

73,9

86,3

89,0

53,3

80,7

89,9

86,6

88,2

98,7

66,7

95,2

95,8

98,8

95,8

97,4

90,3

91,1

-86

,096

,0

387

77

124

1212

411

117

35

75

102

911

88

812

07,

6-

-

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

4122

822

322

523

119

719

720

620

821

120

919

815

315

313

913

312

512

111

810

910

912

613

513

113

914

214

214

214

714

716

1,3

--

42-

3,1

3,1

3,3

3,0

3,0

2,9

2,9

2,8

1,9

1,8

1,7

1,7

1,6

1,6

1,7

1,6

1,8

1,8

1,9

1,9

2,3

-1,

9

TIB

43-

77

77

77

77

77

77

77

77

77

77

7,0

140

-

Nach

Ban

dabl

auf

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

be

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Umla

uf S

LKO

Rück

mel

dung

en

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Band

abla

uf g

esam

t

davo

n lie

fertr

eu

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Febr

uar 2

006

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

87

Über

trag

01.0

3.02

.03.

03.0

3.04

.03.

05.0

3.06

.03.

07.0

3.08

.03.

09.0

3.10

.03.

11.0

3.12

.03.

13.0

3.14

.03.

15.0

3.16

.03.

17.0

3.18

.03.

19.0

3.20

.03.

21.0

3.22

.03.

23.0

3.24

.03.

25.0

3.26

.03.

27.0

3.28

.03.

28.0

2.M

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

DiM

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

Do

FrSa

SoM

oDi

1-

00

00

00

00

0

00

00

00

00

00

0

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

3-

8080

8084

7384

8484

8484

8495

8490

9090

9090

090

90

4-

8080

8086

8686

8686

8686

8686

8690

9090

9090

090

90

5-

7980

7682

8686

8486

8686

8186

8590

9085

9086

087

87

6-2

1-2

2-2

2-2

6-2

6-2

6-2

8-1

5-1

3-1

3-1

1-1

1-1

1-9

-7-1

0-1

9-1

8-1

8-1

8-1

8-1

8-2

3-2

3-2

7-2

7-2

7-3

0-3

3

7-

0,68

1,39

0,00

0,06

0,16

0,05

0,30

0,08

0,08

0,20

0,10

1,06

0,20

0,01

0,03

0,04

0,14

0,10

0,25

0,21

8-

0,21

0,35

0,00

0,05

0,15

0,02

0,02

0,05

0,01

0,14

0,01

0,85

0,13

0,01

0,00

0,04

0,14

0,07

0,06

0,11

fehl

erfre

i (D)

9-

2128

3141

4535

2834

3342

4314

3347

3733

2933

036

35

klei

ne M

änge

l (S)

10-

4634

3628

2341

5446

3936

2844

3641

4645

5449

048

46

fahr

bar (

F)11

-9

137

1116

90

410

66

1714

17

45

10

3

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-3

51

22

12

24

14

91

20

23

30

0

13-

7980

7582

8686

8486

8685

8184

8491

9084

9186

087

85

14-

2024

3338

2643

4343

3726

3715

3036

3040

4027

039

44

15-

3431

3229

4132

2733

3039

2722

3740

3827

2922

030

28

16-

2221

813

178

1110

1520

637

1711

2317

1931

020

13

17-

7676

7380

8483

8186

8285

7074

8487

9184

8880

089

85

gem

elde

te F

zge

18-

2017

239

2123

1715

2324

179

2117

228

1215

214

18

Um

lauf

190

48

45

95

56

43

25

610

26

63

04

gem

elde

te F

zge

20-

3337

2325

2937

3326

3632

3134

3630

3445

4438

1440

4

Um

lauf

2162

6772

6763

6754

4850

4446

5081

8185

9285

8710

492

8673

Farb

finis

hU

mla

uf22

76

52

78

53

62

54

35

59

99

21

9

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

234

31

22

31

11

13

24

42

32

14

53

24-

7375

8681

7610

395

8494

7983

5483

8486

8990

7417

8410

1

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-20

2433

3826

4343

4337

2637

1530

3630

4040

270

3944

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itun

29.0

3.30

.03.

31.0

3.M

iDo

Fr

00

00

0,0

0-

100,

010

0,0

100,

0-

100,

097

,5

9090

7982

,019

69-

9090

9083

,320

00-

8757

5078

,818

92-

-36

-69

-98

-24,

3-

-20

0,08

0,02

0,02

0,23

-0,

2

0,02

0,02

0,02

0,11

-0,

1

3120

1731

,174

6-

5036

3239

,193

8-

31

00

6,1

147

-

12

11

2,2

52-

8457

5078

,518

83-

3724

2331

,575

5-

3520

1929

,370

2-

1411

715

,537

1-

8655

4976

,218

28-

2110

1016

,238

8-

33

35

4,6

--

836

2519

32,7

785

-

6769

6470

,6-

-

89

88

5,8

--

24

10

2,3

--

9259

5278

,918

94

3724

2331

,575

5-

g (S

)26

-17

1624

1126

2219

1520

2617

816

1620

129

160

1314

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

71

10

30

51

53

43

62

12

22

05

28-

4441

5849

5565

6759

6255

5826

5254

5154

5145

057

60

29-

60,3

54,7

67,4

60,5

72,4

63,1

70,5

70,2

66,0

69,6

69,9

48,1

62,7

64,3

59,3

60,7

56,7

60,8

0,0

67,9

59,4

30-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

RAS-

EC/A

CC

311

01

00

01

21

22

31

30

12

12

12

MTC

321

00

00

10

20

00

00

00

07

64

40

Sons

tige

331

10

00

00

00

01

00

01

11

00

01

gesa

mt

343

11

00

11

41

23

31

31

210

76

53

35-

7462

8482

7210

385

100

9175

8655

8384

8683

9271

2679

100

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Mär

z 20

06

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Band

abla

uf g

esam

t

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Nach

Ban

dabl

auf

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

217

915

,637

4-

22

11

2,5

59-

6032

3349

,511

88-

65,2

54,2

63,5

-62

,775

,0

00

00

0,0

0

14

13

1,4

--

03

24

1,4

--

11

11

0,4

--

28

48

3,2

--

9159

5278

,118

75-

36-

7159

7773

6596

7397

8473

8252

8282

8376

8566

1571

9085

5341

72,1

1731

-

37-

95,9

95,2

91,7

89,0

90,3

93,2

85,9

97,0

92,3

97,3

95,3

94,5

98,8

97,6

96,5

91,6

92,4

93,0

57,7

89,9

90,0

93,4

89,8

78,8

-92

,396

,0

380

113

1613

1515

228

914

99

910

109

1012

311

148

119

10,8

--

39-

00

00

00

00

00

00

00

01

00

00

00

00

0,0

1-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

10

00

00

00

0,0

1-

4114

715

217

016

216

216

216

217

615

915

814

414

414

413

915

014

517

617

817

817

818

418

819

118

820

317

717

718

517

216

816

616

416

7,8

--

42-

1,9

2,1

2,1

2,0

2,0

1,8

1,9

1,7

1,6

1,7

1,8

2,0

2,1

2,0

2,1

2,2

2,1

2,4

2,1

2,0

1,9

2,9

3,3

2,1

-1,

9

TIB

43-

55

55

34

44

36

55

54

54

44

44

44

44,

310

0-

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

davo

n lie

fertr

eu

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

beUm

lauf

SLK

O

Rück

mel

dung

en

88

Über

trag

01.0

4.02

.04.

03.0

4.04

.04.

05.0

4.06

.04.

07.0

4.08

.04.

09.0

4.10

.04.

11.0

4.12

.04.

13.0

4.14

.04.

15.0

4.16

.04.

17.0

4.18

.04.

19.0

4.20

.04.

21.0

4.22

.04.

23.0

4.24

.04.

25.0

4.26

.04.

27.0

4.28

.04.

31.0

3.Sa

SoM

oDi

Mi

Do

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

1-

00

00

00

00

00

00

00

30

00

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

96,7

100,

010

0,0

100,

010

0,0

3-

9090

9090

9090

9090

9090

9090

900

9090

9090

90

4-

9090

9090

9090

9090

9090

9090

9045

9090

9090

9

5-

8289

8890

9057

8979

6485

8789

9044

8586

8889

8

6-9

8-9

8-9

8-1

06-1

07-1

09-1

09-1

09-1

09-1

09-1

42-1

43-1

54-1

80-1

80-1

80-1

80-1

80-1

85-1

88-1

89-1

89-1

45-1

45-1

50-1

54-1

56-1

57-1

58

7-

0,26

0,08

0,10

0,17

0,00

0,00

0,00

0,02

0,00

0,00

0,18

0,18

0,11

0,02

0,29

0,67

0,38

0,06

0,02

8-

0,22

0,01

0,02

0,16

0,00

0,00

0,00

0,02

0,00

0,00

0,07

0,16

0,07

0,02

0,12

0,50

0,12

0,06

0,00

fehl

erfre

i (D)

9-

3032

2925

2624

4317

1623

2430

4623

3719

2934

3

klei

ne M

änge

l (S)

10-

4350

4544

6031

3950

4148

4148

3519

3719

3541

4

fahr

bar (

F)11

-2

77

181

21

10

713

46

07

3617

74

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-7

07

23

06

97

78

63

24

77

7

13-

8289

8889

9057

8977

6485

8688

9044

8581

8889

8

14-

3539

3534

4219

4328

2732

3237

4730

4419

2340

3

15-

2630

2637

2727

3550

2429

3430

259

219

3725

4

16-

1519

1918

189

712

813

1913

173

1451

2017

9

17-

7688

8089

8755

8590

5974

8580

8942

7979

8082

8

gem

elde

te F

zge

18-

1515

1422

1812

2417

1123

2020

258

156

2213

25

Um

lauf

195

45

710

48

21

63

67

51

21

23

gem

elde

te F

zge

20-

2942

3538

2613

3825

1827

3443

2328

4247

4449

3

Um

lauf

2164

6962

5965

7275

7078

8592

9589

9476

5991

9185

84

Farb

finis

hU

mla

uf22

83

37

23

43

76

35

22

42

31

2

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

230

12

42

24

34

56

66

67

73

32

24-

8492

8489

8745

104

6655

7884

9590

6110

258

8994

84

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-35

3935

3442

1943

2827

3232

3747

3044

1923

403

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itun

29.0

4.30

.04.

SaSo

00

0,2

3-

100,

0-

99,8

97,5

3882

,916

58-

045

85,5

1710

-

944

80,2

1604

-

-152

-146

,9-

-20

0,05

0,13

-0,

2

0,05

0,08

-0,

1

516

27,9

558

-

520

39,6

791

-

57,

314

5-

53

5,0

100

-

944

79,7

1594

-

218

32,8

656

-

216

28,0

559

-

915

,531

0-

343

76,3

1525

-

416

,532

9-

76

4,5

--

015

32,3

646

-

9779

,4-

-

54

3,6

--

22

3,9

--

3578

,815

76

218

32,8

656

-

g (S

)26

-13

1115

2117

923

1711

1922

2220

1015

822

1823

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

23

41

30

41

10

24

012

15

82

28-

5053

5456

6228

7046

3951

5663

6752

6032

5360

5

29-

59,5

57,6

64,3

62,9

71,3

62,2

67,3

69,7

70,9

65,4

66,7

66,3

74,4

85,2

58,8

55,2

59,6

63,8

67,9

30-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

RAS-

EC/A

CC

313

01

00

00

00

01

12

21

43

32

MTC

324

32

00

00

16

41

20

02

00

00

Sons

tige

331

00

02

22

10

01

01

60

01

00

gesa

mt

348

33

02

22

26

43

33

83

44

32

35-

8792

8886

9442

101

6853

8476

9989

6199

6286

101

76

Nach

Ban

dabl

auf

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Band

abla

uf g

esam

t

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

April

200

6

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

916

,332

5-

24

3,0

59-

731

52,0

1040

-

88,6

-66

,075

,0

00

0,0

0

65

1,6

--

00

1,1

--

00

0,8

--

65

3,4

--

3679

,015

80-

36-

7380

7773

8039

8559

4668

6073

7256

7441

7291

6335

65,9

1317

-

37-

83,9

87,0

87,5

84,9

85,1

92,9

84,2

86,8

86,8

81,0

78,9

73,7

80,9

91,8

74,7

66,1

83,7

90,1

82,9

97,2

-83

,496

,0

389

1010

89

36

93

62

94

67

85

93

64

6,4

--

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

4116

416

416

415

915

615

616

015

615

615

617

115

917

018

118

118

118

118

118

219

318

318

416

716

715

317

717

916

718

018

817

0,8

--

42-

1,9

1,8

1,8

1,8

1,7

3,0

1,8

2,2

2,8

2,1

2,2

2,1

2,0

1,9

1,8

2,1

2,0

1,9

2,0

2,1

2,1

-1,

9

TIB

43-

55

55

55

55

55

55

54

44

44

4,7

85-

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

beUm

lauf

SLK

O

Rück

mel

dung

en

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Lief

ertre

ue [%

]

davo

n lie

fertr

eu

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

89

29.0

5.30

.05.

31.0

5.M

oDi

Mi

00

00,

36

-

100,

010

0,0

100,

0-

99,7

97,5

9494

9481

,719

61-

9696

9689

,420

56-

9696

9587

,720

17-

-99

-97

-96

-115

,7-

-20

0,11

0,01

0,12

0,30

-0,

2

0,10

0,01

0,07

0,11

-0,

1

3945

5137

,486

0-

5644

3542

,798

2-

16

95,

713

2-

01

01,

842

-

9696

9587

,720

16-

5048

5641

,896

2-

3538

3028

,665

7-

910

915

,435

5-

9496

9585

,819

74-

2423

1917

,740

7-

32

16,

8-

-

3335

3635

,982

5-

6463

5110

5,1

--

88

103,

6-

-

56

65,

9-

-

9510

110

889

,720

64

5048

5641

,896

2-

Über

trag

01.0

5.02

.05.

03.0

5.04

.05.

05.0

5.06

.05.

07.0

5.08

.05.

09.0

5.10

.05.

11.0

5.12

.05.

13.0

5.14

.05.

15.0

5.16

.05.

17.0

5.18

.05.

19.0

5.20

.05.

21.0

5.22

.05.

23.0

5.24

.05.

25.0

5.26

.05.

27.0

5.28

.05.

30.0

4.M

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

Di

Mi

DoFr

SaSo

Mo

DiM

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

1-

00

00

0

00

00

02

00

02

00

20

0

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

95,8

100,

010

0,0

100,

097

,910

0,0

100,

097

,910

0,0

100,

0

3-

094

9494

940

9494

9494

9437

9494

9494

9447

9494

91

4-

9696

9696

4096

9696

9696

4896

9696

9696

4896

9696

5-

9092

9493

4093

9197

9295

4895

9595

9695

4895

9393

6-1

52-1

52-1

56-1

58-1

58-1

59-1

19-1

19-1

20-1

23-1

20-1

22-1

21-1

10-1

10-1

09-1

08-1

07-1

05-1

04-1

03-1

03-1

02-1

03-1

01-1

01-1

01-1

01-1

01

7-

1,03

0,20

0,05

0,13

0,05

0,05

0,01

0,31

0,64

0,41

0,02

0,10

0,00

0,14

1,94

1,25

0,12

0,02

0,00

0,13

8-

0,63

0,18

0,02

0,02

0,02

0,05

0,01

0,23

0,53

0,02

0,00

0,06

0,00

0,06

0,23

0,20

0,06

0,01

0,00

0,08

fehl

erfre

i (D)

9-

2226

2833

1127

4142

3845

2256

4138

5435

3141

4450

klei

ne M

änge

l (S)

10-

5860

5846

2157

4853

2638

1536

5256

4046

1350

4034

fahr

bar (

F)11

-5

11

137

31

026

1011

21

12

124

37

6

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-5

57

11

62

12

20

02

00

20

12

2

13-

9092

9493

4093

9296

9295

4894

9695

9695

4895

9392

14-

2225

2831

1429

3638

3835

3363

6056

5753

3052

5058

15-

3631

4026

935

3334

3533

923

2925

2832

1330

2825

16-

2136

1834

1623

2225

1726

68

513

119

511

129

17-

7992

8691

3987

9197

9094

4894

9494

9694

4893

9092

gem

elde

te F

zge

18-

2516

1516

625

1724

1922

611

1620

1518

1917

1816

Um

lauf

196

06

65

53

42

104

16

950

711

35

77

gem

elde

te F

zge

20-

4451

3944

3048

4031

3629

5830

3837

3232

2829

2223

Um

lauf

2197

105

114

132

150

139

137

136

148

152

173

133

121

101

8881

7666

6165

61

Farb

finis

hU

mla

uf22

45

26

03

05

21

30

11

34

21

55

7

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

232

35

97

129

1413

75

63

23

33

34

34

24-

8182

7082

4310

283

9186

7992

103

115

107

100

9969

9388

95

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-22

2528

3114

2936

3838

3533

6360

5657

5330

5250

58au

s Sc

hnel

lläuf

er-

bear

beitu

ng (S

)26

-17

1717

137

2216

2619

1711

1217

1614

1817

1615

15

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

39

23

91

22

10

62

02

01

52

10

28-

4251

4747

3052

5466

5852

5077

7774

7172

5270

6673

29-

51,9

62,2

67,1

57,3

69,8

51,0

65,1

72,5

67,4

65,8

54,3

74,8

67,0

69,2

71,0

72,7

75,4

75,3

75,0

76,8

30-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

RAS-

EC/A

CC

315

72

10

00

23

44

10

00

02

10

18

MTC

320

00

01

21

00

00

10

00

00

00

33

Sons

tige

330

00

00

00

00

00

00

10

00

00

00

gesa

mt

345

72

11

21

23

44

20

10

02

10

411

35-

8088

6884

4399

8389

8781

9810

111

611

099

9374

9084

88

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Mai

200

6

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Band

abla

uf g

esam

t

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Nach

Ban

dabl

auf

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

1922

2316

,838

6-

10

22,

354

-

7070

8161

,014

02-

73,7

69,3

75,0

-67

,975

,0

00

00,

00

70

22,

0-

-

33

20,

8-

-

00

00,

0-

-

103

42,

8-

-

9010

910

589

,520

59-

36-

6666

5560

3487

7274

7565

7391

8784

7781

6781

7781

8093

9574

,817

21-

37-

82,5

75,0

80,9

71,4

79,1

87,9

86,7

83,1

86,2

80,2

74,5

90,1

75,0

76,4

77,8

87,1

90,5

90,0

91,7

92,0

88,9

85,3

90,5

-83

,696

,0

384

44

54

38

87

54

15

21

26

04

44

84

64,

3-

-

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

4118

818

819

820

222

823

723

423

422

823

624

424

926

321

321

320

718

617

116

817

014

414

414

915

816

316

316

316

316

316

915

614

619

1,9

--

42-

2,2

2,2

2,4

2,5

2,9

2,5

2,6

2,5

2,7

2,8

2,2

2,2

2,0

1,8

1,8

1,8

1,5

1,6

1,7

1,8

1,8

1,6

1,5

2,1

-1,

9

TIB

43-

55

55

65

65

55

77

77

77

66

55

5,8

116

-SO

LL (F

assu

ng)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

davo

n lie

fertr

eu

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

beUm

lauf

SLK

O

Rück

mel

dung

en

90

Über

trag

01.0

6.02

.06.

03.0

6.04

.06.

05.0

6.06

.06.

07.0

6.08

.06.

09.0

6.10

.06.

11.0

6.12

.06.

13.0

6.14

.06.

15.0

6.16

.06.

17.0

6.18

.06.

19.0

6.20

.06.

21.0

6.22

.06.

23.0

6.24

.06.

25.0

6.26

.06.

27.0

6.28

.06.

31.0

5.Do

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

DiM

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

DiM

i

1-

00

00

00

00

03

02

00

10

00

100

01

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

96,9

100,

097

,410

0,0

100,

099

,010

0,0

100,

010

0,0

89,6

100,

010

0,0

99,0

100,

0

3-

9489

3694

9494

8936

9479

9494

8936

9983

8383

820

9494

94

4-

9696

096

9696

9648

9696

9678

9648

9696

9696

9648

9696

96

5-

9696

094

9695

9547

9296

9672

940

9485

9696

960

9696

96

6-9

6-9

4-8

7-1

23-1

23-1

23-1

23-1

21-1

20-1

14-1

03-1

03-1

05-8

8-8

6-1

08-1

03-1

39-1

39-1

44-1

42-1

29-1

16-1

02-1

02-1

02-1

00-9

8-9

6

7-

0,44

0,91

0,14

0,07

0,29

0,47

0,49

0,22

0,22

0,52

0,67

0,82

0,95

0,68

2,06

1,47

2,14

0,36

1,58

0,23

8-

0,27

0,59

0,12

0,04

0,16

0,37

0,11

0,21

0,04

0,40

0,51

0,64

0,31

0,41

1,43

1,38

2,00

0,26

1,55

0,09

fehl

erfre

i (D)

9-

4043

042

4846

298

3961

4324

220

4131

1423

140

4532

4

klei

ne M

änge

l (S)

10-

4625

046

4649

5532

4631

3329

270

2650

8137

560

3636

44

fahr

bar (

F)11

-8

230

21

011

67

320

1841

025

31

3524

012

269

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-2

50

41

00

10

10

13

01

10

12

03

21

13-

9696

094

9695

9547

9296

9672

930

9385

9696

960

9696

96

14-

3944

053

5459

3312

4057

4531

180

3833

839

300

4331

44

15-

4825

026

3726

4828

3424

4321

270

3536

5130

240

3134

30

16-

722

013

310

145

1915

521

430

2414

3826

400

2029

21

17-

9491

092

9495

9545

9396

9373

880

9783

9795

940

9494

95

gem

elde

te F

zge

18-

2318

016

2523

2028

2614

1318

215

2324

1923

171

1414

11

Um

lauf

191

88

88

93

2011

54

183

72

25

2213

80

53

gem

elde

te F

zge

20-

2722

031

3525

152

2738

3313

3412

3727

2222

1619

2347

4

Um

lauf

2151

4959

5954

3633

4052

5847

3961

8573

7569

9310

714

513

214

215

014

6

Farb

finis

hU

mla

uf22

104

33

33

51

12

85

33

32

16

44

62

7

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

236

56

66

74

33

44

22

33

23

54

33

44

24-

9286

099

110

105

7643

9110

392

6862

1799

8650

9464

2084

8510

2

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-39

440

5354

5933

1240

5745

3118

038

338

3930

043

3144

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itun

29.0

6.30

.06.

Do

Fr

00

20,

819

-

100,

097

,9-

99,1

97,5

9488

80,2

2006

-

9696

85,7

2142

-

9681

80,0

2001

-

-94

-101

-110

,9-

-20

1,61

0,30

0,76

-0,

2

1,31

0,11

0,56

-0,

1

223

3429

,874

4-

3243

36,2

906

-

230

11,9

298

-

184

2,0

51-

9681

80,0

1999

-

2538

32,6

814

-

2030

28,3

708

-

3211

17,3

432

-

7779

78,2

1954

-

617

16,8

419

-

25

97,

5-

-

437

1925

,162

7-

173

185

86,5

--

73

33,

7-

-

32

33,

8-

-

7066

74,6

1864

2538

32,6

814

-

g (S

)26

-24

160

1623

1820

2918

1313

1811

522

2215

2118

217

1412

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

22

00

30

32

11

40

54

72

31

22

33

28-

6562

069

8077

5643

5971

6249

349

6757

2661

504

6348

58

29-

70,7

72,1

69,7

72,7

73,3

73,7

100,

064

,868

,967

,472

,154

,852

,967

,766

,352

,064

,978

,120

,075

,056

,556

,9

30-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

RAS-

EC/A

CC

312

02

21

00

23

11

00

00

01

02

00

11

MTC

322

00

00

10

00

00

00

11

12

22

11

12

Sons

tige

330

00

01

10

11

00

11

00

11

00

00

01

gesa

mt

344

02

22

20

34

11

11

11

24

24

11

24

35-

9692

096

106

113

7740

9310

293

6961

2191

8948

9268

2279

829

Nach

Ban

dabl

auf

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Band

abla

uf g

esam

t

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Juni

200

6

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

511

15,3

383

-

23

02,

255

-

3349

50,1

1252

-

47,1

74,2

-67

,275

,0

00

00,

00

25

31,

1-

-

11

00,

7-

-

20

00,

4-

-

56

32,

2-

-

876

6574

,818

69-

36-

8982

094

105

107

7540

9392

8262

5820

8986

4488

6420

7276

8067

5869

,717

43-

37-

92,7

89,1

97,9

99,1

94,7

97,4

100,

010

0,0

90,2

88,2

89,9

95,1

95,2

97,8

96,6

91,7

95,7

94,1

90,9

91,1

92,7

81,6

88,2

89,2

-93

,396

,0

386

102

26

115

13

45

43

40

62

55

41

56

92

54,

4-

-

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

4114

614

615

015

015

015

014

813

812

013

814

514

514

413

814

114

417

715

615

615

915

520

320

723

521

321

323

024

424

226

227

817

5,9

--

42-

1,5

1,6

1,6

1,4

1,3

1,5

1,5

1,6

1,4

1,5

2,0

1,9

1,7

1,8

2,1

2,2

2,4

2,4

2,5

2,5

2,7

3,4

1,9

-1,

9

TIB

43-

77

75

55

55

66

67

77

77

66

66

66,

112

9-

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

beUm

lauf

SLK

O

Rück

mel

dung

en

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Lief

ertre

ue [%

]

davo

n lie

fertr

eu

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

91

Über

trag

01.0

7.02

.07.

03.0

7.04

.07.

05.0

7.06

.07.

07.0

7.08

.07.

09.0

7.10

.07.

11.0

7.12

.07.

13.0

7.14

.07.

15.0

7.16

.07.

17.0

7.18

.07.

19.0

7.20

.07.

21.0

7.22

.07.

23.0

7.24

.07.

25.0

7.26

.07.

27.0

7.28

.07.

30.0

6.Sa

SoM

oDi

Mi

Do

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

1-

00

00

00

5

00

00

1

12

20

00

01

03

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

94,8

100,

010

0,0

100,

010

0,0

99,0

99,0

97,9

97,9

100,

010

0,0

100,

010

0,0

99,0

100,

096

,9

3-

4596

9696

9695

096

9696

9694

096

9696

9694

096

9696

9694

4-

4896

9696

9696

096

9696

9696

096

9696

9696

4896

9696

969

5-

095

8410

110

278

094

9396

9491

096

9695

9396

087

9495

9672

6-1

01-1

46-1

46-1

47-1

59-1

54-1

48-1

65-1

65-1

65-1

67-1

70-1

70-1

72-1

75-1

75-1

75-1

75-1

75-1

76-1

79-1

77-1

77-1

77-1

86-1

88-1

89-1

89-2

11

7-

0,12

0,57

0,46

0,54

0,58

1,51

1,00

0,92

1,41

0,39

0,25

0,56

0,22

0,17

0,27

1,25

1,62

0,39

0,86

0,22

8-

0,11

0,25

0,18

0,45

0,50

1,38

0,90

0,90

1,18

0,28

0,19

0,22

0,20

0,12

0,16

1,18

1,10

0,29

0,76

0,21

fehl

erfre

i (D)

9-

044

3949

4519

022

2826

2945

038

2945

3941

024

2223

3724

klei

ne M

änge

l (S)

10-

039

3644

4539

048

4350

3832

044

4940

4147

035

5854

5445

fahr

bar (

F)11

-0

53

68

160

817

2023

130

126

811

50

259

141

2

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-0

66

24

40

164

04

20

211

12

30

34

43

13-

094

8410

110

278

094

9296

9492

096

9594

9396

087

9395

9572

14-

138

4253

4425

024

2533

2230

037

2449

3236

014

1425

3635

15-

036

2729

3127

022

1923

2435

037

4933

3038

025

3638

3925

16-

012

1017

2323

036

4440

4524

019

1211

2919

042

4327

1912

17-

186

7999

9875

082

8896

9189

093

8593

9193

081

9390

9472

gem

elde

te F

zge

18-

414

1620

1115

29

119

1016

620

3323

1417

513

2132

1823

Um

lauf

199

37

30

46

45

45

612

35

72

411

01

103

117

gem

elde

te F

zge

20-

7636

2136

3821

1731

3527

3145

2727

2735

2914

4031

8524

244

Um

lauf

2118

511

511

311

811

211

512

510

814

817

119

923

424

019

520

421

419

821

222

920

022

525

126

927

827

9

Farb

finis

hU

mla

uf22

31

1210

66

64

15

104

68

92

85

32

912

1714

10

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

233

43

24

55

53

54

64

43

34

57

88

44

6

24-

7782

8811

193

6621

5963

6464

7950

8691

107

7972

4053

6579

8210

6

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-1

3842

5344

250

2425

3322

300

3724

4932

360

1414

2536

35au

s Sc

hnel

lläuf

er-

bear

beitu

n

29.0

7.30

.07.

31.0

7.Sa

SoM

o 00,

715

-

100,

0-

99,3

97,5

048

77,2

2006

-

640

5081

,021

06-

048

72,9

1896

-

-211

-211

-211

-175

,2-

-20

0,38

0,65

-0,

2

0,15

0,51

-0,

1

012

26,2

680

-

033

35,2

914

-

00

8,2

212

-

10

13,

283

-

046

72,7

1889

-

014

25,1

653

-

022

24,8

645

-

011

19,9

518

-

047

69,8

1816

-

64

14,3

372

-

112

5,2

--

131

2433

,687

3-

261

260

195,

1-

-

24

6,8

--

56

64,

7-

-

4237

71,4

1856

014

25,1

653

-

g (S

)26

-6

1612

2013

165

911

1013

176

2031

2215

188

1316

2916

22

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

22

01

22

30

01

31

61

13

00

21

00

3

28-

956

5474

5943

833

3644

3848

1258

5674

4754

1028

3054

5559

29-

11,7

68,3

61,4

66,7

63,4

65,2

38,1

55,9

57,1

68,8

59,4

60,8

24,0

67,4

61,5

69,2

59,5

75,0

25,0

52,8

46,2

68,4

67,1

55,7

30-

00

00

00

00

01

00

00

00

00

00

00

0

RAS-

EC/A

CC

313

10

31

44

20

10

10

00

23

36

01

10

1

MTC

320

00

00

00

00

20

11

10

10

10

00

01

3

Sons

tige

330

00

00

00

00

10

10

00

11

00

00

11

0

gesa

mt

343

10

31

44

20

40

31

10

44

46

01

22

4

35-

8281

7711

892

7220

5955

6957

8063

8185

105

8174

4152

6373

8472

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Juli

2006

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Band

abla

uf g

esam

t

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Nach

Ban

dabl

auf

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

32

14,2

369

-

22

01,

538

-

516

40,8

1060

-

11,9

43,2

-57

,175

,0

00

00,

01

32

21,

6-

-

00

00,

4-

-

00

00,

2-

-

32

22,

2-

-

4334

69,7

1813

-

36-

3566

6510

570

6311

4844

6041

6149

6973

9161

6525

3753

6174

6621

1454

,914

28-

37-

42,7

81,5

84,4

89,0

76,1

87,5

55,0

81,4

80,0

87,0

71,9

76,3

77,8

85,2

85,9

86,7

75,3

87,8

61,0

71,2

84,1

83,6

88,1

91,7

48,8

41,2

-78

,896

,0

385

34

117

60

34

97

1011

05

710

84

97

611

66

46

6,3

--

39-

00

00

00

00

00

00

01

00

01

02

01

00

00

0,2

5-

40-

00

00

00

00

00

00

01

00

01

02

01

00

00

0,2

5-

4127

819

619

621

021

720

021

021

619

619

623

126

929

633

334

428

128

129

630

729

730

933

129

029

032

535

637

839

039

034

734

736

128

6,6

--

42-

2,2

2,6

2,0

2,1

2,8

2,5

2,9

3,1

3,5

3,8

3,1

3,2

3,1

3,3

3,4

3,7

3,8

4,0

4,1

5,4

3,8

3,3

-1,

9

TIB

43-

712

1212

1312

714

1414

1414

1313

1313

1313

1313

1311

1212

,428

5-

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

davo

n lie

fertr

eu

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

beUm

lauf

SLK

O

Rück

mel

dung

en

92

Über

trag

01.0

8.02

.08.

03.0

8.04

.08.

05.0

8.06

.08.

07.0

8.08

.08.

09.0

8.10

.08.

11.0

8.12

.08.

13.0

8.14

.08.

15.0

8.16

.08.

17.0

8.18

.08.

19.0

8.20

.08.

21.0

8.22

.08.

23.0

8.24

.08.

25.0

8.26

.08.

27.0

8.28

.08.

31.0

7.Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

1-

00

00

0

00

00

00

00

00

00

00

0

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

3-

5050

5046

5050

5050

5046

050

5030

3030

3030

3030

300

9

4-

5050

5050

050

5050

5050

050

5050

5050

5050

050

5050

9

5-

4750

4350

048

5050

5050

050

5050

4949

4950

050

5050

9

6-2

11-2

14-2

14-2

21-2

17-2

67-2

67-2

69-2

69-2

69-2

69-2

65-2

65-2

65-2

65-2

65-2

45-2

26-2

07-2

07-2

07-1

88-1

68-1

98-1

78-1

58-1

08-1

08-1

11

7-

0,55

0,12

0,05

0,06

0,35

0,38

0,46

0,40

0,48

0,00

0,04

0,08

0,00

0,00

0,38

0,52

0,00

0,00

0,02

0,00

0,14

8-

0,26

0,06

0,02

0,06

0,19

0,36

0,16

0,04

0,02

0,00

0,00

0,04

0,00

0,00

0,28

0,20

0,00

0,00

0,02

0,00

0,06

fehl

erfre

i (D)

9-

1424

1522

022

2827

3125

015

2518

2023

1511

023

2817

5

klei

ne M

änge

l (S)

10-

3225

2625

019

1820

1924

035

2430

2326

2332

019

2231

3

fahr

bar (

F)11

-0

00

00

01

10

00

00

00

012

60

20

0

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-1

12

30

73

20

10

01

26

00

10

60

1

13-

4750

4350

048

5050

5050

050

5050

4949

5050

050

5049

9

14-

1925

2929

025

3334

3831

026

2528

2026

2219

022

2824

3

15-

2020

815

015

813

818

019

1819

2518

2125

021

2122

4

16-

75

35

02

32

41

02

54

31

75

01

12

14

17-

4650

4049

042

4449

5050

047

4851

4845

5049

044

5048

9

gem

elde

te F

zge

18-

1111

63

69

87

79

06

1511

2113

1916

1013

1120

2

Um

lauf

1912

611

613

77

36

55

313

98

57

512

25

93

4

gem

elde

te F

zge

20-

4434

4639

3630

2828

2819

1112

1516

1521

1114

510

208

17

Um

lauf

2126

024

822

819

717

514

613

612

510

688

8170

6663

6059

4445

4339

4031

3545

Farb

finis

hU

mla

uf22

42

75

42

44

55

46

23

37

51

48

103

0

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

236

66

65

53

33

20

01

12

12

32

21

11

24-

7458

5656

3657

6260

6759

1848

5657

5360

5443

1046

6155

7

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-19

2529

290

2533

3438

310

2625

2820

2622

190

2228

243

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itun

29.0

8.30

.08.

31.0

8.Di

Mi

Do

00

00

0,0

0-

100,

010

0,0

100,

0-

100,

097

,5

696

9696

46,8

1216

-

696

9696

51,3

1334

-

396

9694

50,5

1314

-

-111

-111

-113

-207

,9-

-20

0,26

0,51

0,37

0,22

-0,

2

0,05

0,09

0,09

0,08

-0,

1

039

2137

21,2

550

-

751

6143

25,6

665

-

53

512

1,8

47-

13

82

2,0

51-

396

9594

50,5

1313

-

651

4540

26,0

675

-

337

3644

19,0

494

-

66

93,

898

-

394

8793

48,7

1267

-

829

2328

13,1

340

-

55

106,

7-

-

1828

1621

,956

9-

4442

5088

,7-

-

23

64

4,2

--

22

33

2,5

--

997

9383

57,6

1498

651

4540

26,0

675

-

g (S

)26

-4

34

06

43

43

50

36

415

89

40

84

2323

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

10

00

21

00

00

01

01

01

11

00

00

28-

2428

3329

830

3638

4136

030

3133

3535

3224

030

3247

5

29-

32,4

48,3

58,9

51,8

22,2

52,6

58,1

63,3

61,2

61,0

0,0

62,5

55,4

57,9

66,0

58,3

59,3

55,8

0,0

65,2

52,5

85,5

74,7

30-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

RAS-

EC/A

CC

312

31

23

22

11

00

00

00

00

00

03

10

MTC

320

10

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

Sons

tige

330

00

00

00

00

00

00

00

01

12

22

11

gesa

mt

342

41

23

22

11

00

00

00

01

12

25

21

35-

6860

8171

3854

6456

7655

2043

5559

5461

5442

052

6257

7

Nach

Ban

dabl

auf

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Band

abla

uf g

esam

t

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Augu

st 2

006

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

2921

238,

321

6-

01

02

0,5

12-

981

6665

34,7

903

-

83,5

71,0

78,3

-60

,375

,0

00

00

0,0

0

11

45

1,2

--

21

01

0,2

--

22

10

0,6

--

54

56

1,9

--

695

9581

58,8

1529

-

36-

3642

3727

97

40

00

00

10

00

00

00

02

3882

7974

16,8

438

-

37-

52,9

70,0

45,7

38,0

23,7

13,0

6,3

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,8

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

3,5

50,0

86,3

83,2

91,4

-28

,696

,0

386

37

52

23

510

15

34

53

32

22

122

32

24

13

3,7

--

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

4136

134

033

029

227

123

323

322

721

320

718

117

615

615

616

315

814

914

413

213

213

212

713

513

513

312

111

411

413

113

213

314

617

5,7

--

42-

3,6

3,3

3,4

2,7

2,4

2,1

2,1

1,8

1,8

1,6

1,6

1,5

1,5

1,3

1,3

1,4

1,3

1,2

1,1

1,4

1,4

1,4

1,6

1,9

-1,

9

TIB

43-

1111

1111

1111

1111

1111

1010

1010

010

1010

1010

1110

1011

10,1

242

-

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

beUm

lauf

SLK

O

Rück

mel

dung

en

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Lief

ertre

ue [%

]

davo

n lie

fertr

eu

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

us0r

k:m

anue

lle K

orre

ktur

auf

Ein

-Sc

hich

t-Be

trie

b

93

Über

trag

01.0

9.02

.09.

03.0

9.04

.09.

05.0

9.06

.09.

07.0

9.08

.09.

09.0

9.10

.09.

11.0

9.12

.09.

13.0

9.14

.09.

15.0

9.16

.09.

17.0

9.18

.09.

19.0

9.20

.09.

21.0

9.22

.09.

23.0

9.24

.09.

25.0

9.26

.09.

27.0

9.28

.09.

31.0

8.Fr

SaSo

Mo

DiM

iDo

FrSa

SoM

oD

iM

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

DiM

iDo

1-

00

00

00

00

00

00

00

00

30

00

0

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

96,9

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

0

3-

9494

9494

9494

094

8494

9494

094

9494

9494

094

9494

94

4-

9696

9696

9696

4896

7896

9696

4896

9696

9696

096

9696

96

5-

9483

9696

9695

4896

7496

9696

096

9696

9492

095

9586

8

6-1

13-1

13-1

13-1

13-1

24-1

22-1

20-1

18-1

17-6

9-6

9-6

7-7

7-7

5-7

3-7

1-7

1-7

1-6

9-6

7-6

5-6

5-6

7-6

7-6

7-6

6-6

5-7

3-8

2

7-

0,16

0,24

0,35

0,02

0,65

0,27

0,21

0,34

0,07

0,41

0,22

0,00

0,20

1,18

0,51

0,38

1,12

0,09

0,76

0,23

0,25

8-

0,11

0,04

0,25

0,01

0,47

0,05

0,08

0,12

0,06

0,20

0,08

0,00

0,13

1,01

0,32

0,24

0,70

0,04

0,20

0,10

0,17

fehl

erfre

i (D)

9-

2431

1822

1625

1223

2730

218

029

2337

3618

020

1231

29

klei

ne M

änge

l (S)

10-

5143

2960

6752

3361

4262

5448

052

5247

4553

068

7437

3

fahr

bar (

F)11

-9

946

1212

152

34

119

370

1417

911

190

54

1412

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-10

03

20

41

91

32

30

14

32

20

34

5

13-

9483

9696

9596

4896

7496

9696

096

9696

9492

096

9487

8

14-

2635

2027

2134

1533

2943

3023

037

2443

217

032

2935

41

15-

4840

4145

3243

2343

2944

4029

042

2726

7053

046

4332

1

16-

101

3423

4314

1012

157

2541

016

4224

2016

020

1815

22

17-

8476

9595

9691

4888

7394

9593

095

9393

9286

098

9082

7

gem

elde

te F

zge

18-

3624

2323

1620

1526

1822

2718

021

1415

4619

1121

198

3

Um

lauf

1910

126

510

1215

1410

1012

56

06

68

2034

2328

3046

48

gem

elde

te F

zge

20-

1220

2021

2226

724

2931

2121

1011

2729

2128

3628

4047

61

Um

lauf

2150

7064

9311

014

214

715

416

715

914

816

819

818

820

523

128

730

232

929

330

730

730

027

0

Farb

finis

hU

mla

uf22

43

1110

89

2019

1316

96

55

77

52

21

510

22

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

233

51

54

31

11

31

11

12

22

52

23

45

24-

7384

6778

6278

4495

7711

386

6610

7671

8960

3732

7481

8610

0

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-26

3520

2721

3415

3329

4330

230

3724

432

170

3229

3541

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itun

29.0

9.30

.09.

FrSa

00

0,1

3-

100,

0-

99,9

97,5

940

78,6

1964

-

960

83,8

2094

-

584

079

,419

85-

-92

-92

-84,

0-

-20

0,24

0,36

-0,

2

0,04

0,20

-0,

1

400

21,3

532

-

640

044

,211

06-

20

11,0

276

-

72

02,

871

-

484

079

,419

85-

470

25,7

643

-

623

033

,483

5-

110

17,6

439

-

981

076

,719

17-

16

18,1

452

-

6457

19,5

--

5112

26,2

655

-

257

246

205,

7-

-

24

7,3

--

43

32,

6-

-

9215

69,8

1746

470

25,7

643

-

g (S

)26

-31

2222

2614

1722

2315

2320

220

2516

1438

159

1310

54

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

02

21

21

00

10

12

90

10

21

12

40

28-

5759

4454

3752

3756

4566

5147

962

4157

4233

1047

4340

49

29-

78,1

70,2

65,7

69,2

59,7

66,7

84,1

58,9

58,4

58,4

59,3

71,2

90,0

81,6

57,7

64,0

70,0

89,2

31,3

63,5

53,1

46,5

49,0

30-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

RAS-

EC/A

CC

315

00

01

10

00

01

00

00

01

21

16

43

MTC

321

53

32

20

00

00

21

10

21

00

02

10

Sons

tige

330

01

11

00

00

11

00

01

10

11

11

10

gesa

mt

346

54

44

30

00

12

21

11

32

32

29

63

35-

7486

6776

6380

4592

7910

988

6417

7167

4463

5151

6590

8710

3

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Sept

embe

r 200

6

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Band

abla

uf g

esam

t

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Nach

Ban

dabl

auf

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

24

16,5

412

-

41

01,

537

-

504

43,7

1092

-

54,3

26,7

-62

,575

,0

00

00,

00

33

31,

2-

-

00

01,

0-

-

00

00,

5-

-

33

32,

7-

-

9516

69,7

1743

-

36-

7283

6470

5876

1483

7086

7559

1164

5140

5444

2857

7364

5263

956

,814

20-

37-

97,3

96,5

95,5

92,1

92,1

95,0

31,1

90,2

88,6

78,9

85,2

92,2

64,7

90,1

76,1

90,9

85,7

86,3

54,9

87,7

81,1

73,6

50,5

66,3

56,3

-81

,596

,0

383

32

24

45

45

26

47

105

63

66

37

67

74

44,

9-

-

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

4114

616

616

616

616

319

221

224

526

026

326

326

726

224

925

728

927

227

229

732

637

840

945

039

939

942

943

443

341

540

438

830

4,2

--

42-

1,8

2,0

2,0

2,2

2,6

2,7

2,7

2,8

3,5

2,6

2,7

3,0

3,1

3,4

3,9

4,4

4,9

4,5

4,6

5,0

4,9

4,8

3,4

-1,

9

TIB

43-

99

99

99

99

99

910

109

99

1010

1010

109,

319

6-

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

davo

n lie

fertr

eu

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

beUm

lauf

SLK

O

Rück

mel

dung

en

94

29.1

0.30

.10.

31.1

0.So

Mo

Di

00

0,1

3-

100,

010

0,0

-99

,997

,5

9696

83,3

2000

-

100

100

84,0

2016

-

100

100

83,3

1999

-

-101

-97

-93

-98,

4-

-20

0,18

0,28

-0,

2

0,06

0,08

-0,

1

4052

27,5

632

-

4238

44,8

1030

-

168

12,2

281

-

22

2,4

55-

100

100

86,9

1998

-

5155

38,3

881

-

3639

32,3

742

-

114

14,3

328

-

9898

84,8

1951

-

2027

18,5

426

-

129

10,6

--

3538

38,7

889

-

139

125

180,

0-

-

51

4,6

--

1110

5,7

--

102

122

94,3

2168

5155

38,3

881

-

Über

trag

01.1

0.02

.10.

03.1

0.04

.10.

05.1

0.06

.10.

07.1

0.08

.10.

09.1

0.10

.10.

11.1

0.12

.10.

13.1

0.14

.10.

15.1

0.16

.10.

17.1

0.18

.10.

19.1

0.20

.10.

21.1

0.22

.10.

23.1

0.24

.10.

25.1

0.26

.10.

27.1

0.28

.10.

30.0

9.So

Mo

DiM

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

DoFr

SaSo

Mo

DiM

iDo

FrSa

SoM

oDi

Mi

Do

FrSa

1-

00

00

00

00

21

00

00

00

00

00

2-

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

97,8

97,9

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

3-

00

9696

9448

9696

9696

9448

9696

9696

9096

9696

9690

4-

00

9696

9648

9610

092

9292

4896

9696

9696

9696

9696

96

5-

00

9497

9448

9598

9292

9248

9596

9694

9696

9096

9397

6-9

2-9

2-9

2-9

2-9

4-9

3-9

3-9

3-9

3-9

4-9

2-9

6-1

00-1

02-1

02-1

02-1

03-1

03-1

03-1

05-9

9-9

9-9

9-9

9-1

05-1

05-1

08-1

01-1

01

7-

0,18

0,02

0,03

0,36

0,71

0,20

0,51

0,27

0,

640,

360,

220,

230,

210,

380,

440,

300,

100,

02

8-

0,00

0,01

0,01

0,20

0,24

0,08

0,20

0,09

0,

210,

140,

010,

130,

000,

000,

080,

080,

020,

00

fehl

erfre

i (D)

9-

033

2938

2319

2719

631

2315

2722

2930

3727

3726

42

klei

ne M

änge

l (S)

10-

056

6448

2040

5049

4137

1261

5164

4852

5353

4564

42

fahr

bar (

F)11

-0

51

82

3516

2040

2212

1414

813

114

711

59

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-0

12

03

24

45

21

54

24

32

23

11

13-

095

9694

4896

9792

9292

4895

9696

9496

9689

9696

94

14-

041

5256

2928

3927

1737

1730

4844

3736

4847

5045

47

15-

044

3528

739

4243

3835

2145

2840

3035

3327

3231

34

16-

09

810

927

1318

3218

915

189

2719

1616

919

12

17-

094

9594

4594

9488

8790

4790

9493

9490

9790

9195

93

gem

elde

te F

zge

18-

916

1220

422

1628

2524

920

1825

1410

2519

2220

21

Um

lauf

1957

4821

159

53

911

57

712

117

510

57

77

11

gem

elde

te F

zge

20-

2644

5653

1540

4750

5840

2239

4741

3135

2938

4435

26

Um

lauf

2124

622

123

622

319

620

120

920

219

119

018

218

017

217

116

016

717

917

916

915

614

414

7

Farb

finis

hU

mla

uf22

44

1213

126

57

03

12

33

35

55

32

60

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

233

33

13

43

22

33

32

53

36

813

1315

11

24-

3499

117

126

5291

9810

994

100

4988

106

112

8380

103

9610

810

297

vom

Ban

dabl

auf (

D)25

-0

4152

5629

2839

2717

3717

3048

4437

3648

4750

4547

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

(S)

26-

514

1316

821

1921

2221

1318

1427

176

2017

2018

20

aus

Nach

arbe

it (F

/N)

27-

10

01

04

31

20

11

10

02

13

23

0

28-

655

6573

3753

6149

4158

3149

6371

5444

6967

7266

67

29-

17,6

55,6

55,6

57,9

71,2

58,2

62,2

45,0

43,6

58,0

63,3

55,7

59,4

63,4

65,1

55,0

67,0

69,8

66,7

64,7

69,1

30-

00

00

00

01

00

00

00

00

00

00

0

RAS-

EC/A

CC

313

31

02

34

22

02

23

21

02

13

22

0

MTC

320

01

00

01

11

20

10

610

76

55

44

3

Sons

tige

330

00

00

01

10

10

00

10

01

00

00

0

gesa

mt

343

32

02

36

43

32

33

911

79

68

66

3

35-

3692

124

122

5783

9811

396

100

4690

9510

494

7810

793

111

103

101

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Okt

ober

200

6

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

Band

aufla

ge

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Band

abla

uf g

esam

t

Umla

uf

SOLL

(Fas

sung

)

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D)

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nDi

rect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Band

schl

uss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Nach

Ban

dabl

auf

Rück

mel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

1826

17,1

394

-

10

1,2

27-

7081

56,6

1302

-

68,6

66,4

-60

,175

,0

00

0,0

1

03

1,7

--

00

2,5

--

11

0,3

--

14

4,5

--

9912

394

,121

65-

36-

1463

8692

3465

7687

6783

3678

7689

8060

9381

9187

8582

104

74,3

1709

-

37-

38,9

68,5

69,4

75,4

59,6

78,3

77,6

77,0

69,8

83,0

78,3

86,7

80,0

85,6

85,1

76,9

86,9

87,1

82,0

84,5

84,2

82,8

84,6

-78

,996

,0

384

210

46

05

74

23

53

712

54

23

32

16

24,

3-

-

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00,

00

-

4138

838

835

235

235

432

729

929

029

030

230

228

127

726

927

127

127

627

726

926

928

728

728

727

627

325

824

824

424

424

424

522

228

4,9

--

42-

3,8

3,4

3,2

3,0

3,2

3,1

3,1

3,0

2,9

2,8

2,9

2,9

2,8

2,9

3,0

2,9

3,0

2,7

2,7

2,5

2,5

2,2

2,9

-1,

9

TIB

43-

00

99

910

1010

1010

99

99

910

99

99

99

8,5

186

-SO

LL (F

assu

ng)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

davo

n lie

fertr

eu

Umla

uf /

Band

aufla

ge IS

T

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

beUm

lauf

SLK

O

Rück

mel

dung

en

95

Übe

rtrag

01.1

1.02

.11.

03.1

1.04

.11.

05.1

1.06

.11.

07.1

1.08

.11.

09.1

1.10

.11.

11.1

1.12

.11.

13.1

1.14

.11.

15.1

1.16

.11.

17.1

1.18

.11.

19.1

1.20

.11.

21.1

1.22

.11.

23.1

1.24

.11.

25.1

1.26

.11.

27.1

1.28

.11.

31.1

0.M

iD

oFr

SaSo

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oD

iM

iD

oFr

SaSo

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oD

i

1-

02

01

42

00

01

10

00

00

00

00

0

2-

100,

098

,010

0,0

99,0

95,7

97,9

100,

010

0,0

100,

098

,998

,910

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

3-

9696

9094

9494

9490

4794

9494

9490

9494

9494

9047

949

4-

100

100

100

9694

9494

9448

9494

9494

9494

9494

9494

5094

94

5-

100

100

9896

9394

9494

4891

9391

9692

9670

9692

9550

929

6-9

3-8

9-8

5-7

7-7

7-7

7-7

5-7

6-7

6-7

6-7

2-7

1-7

1-7

4-7

5-7

8-7

6-7

4-7

4-7

4-7

2-9

6-9

4-9

6-9

1-8

8-8

8-9

0-8

7

7-

0,26

1,16

0,41

0,66

0,26

0,26

0,01

0,17

0,31

0,83

0,63

0,16

0,26

0,14

0,25

0,98

0,23

0,13

0,05

8-

0,15

0,51

0,09

0,27

0,09

0,15

0,00

0,11

0,13

0,67

0,27

0,03

0,14

0,14

0,18

0,70

0,21

0,04

0,02

fehl

erfre

i (D

)9

-47

1429

2532

4143

5221

3727

2632

4333

2930

3545

3043

4

klei

ne M

änge

l (S)

10-

3425

4661

5139

2938

1947

5748

4944

4439

5543

4013

464

fahr

bar (

F)11

-18

5623

46

1220

38

88

188

710

105

84

64

5

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-1

50

54

22

10

31

43

24

12

43

13

13-

100

100

9895

9394

9494

4895

9396

9296

9179

9290

9250

969

14-

6327

4544

5448

3762

2448

3938

4560

3938

4755

5830

645

15-

2843

3136

2736

2725

1834

4328

2823

3832

3022

2315

171

16-

826

2112

78

286

610

728

1810

117

1210

85

1019

17-

9996

9792

8892

9293

4892

8994

9193

8877

8987

8950

919

gem

elde

te F

zge

18-

1725

1722

2018

2415

1322

2025

1617

2024

1320

1410

141

Um

lauf

199

810

67

33

02

33

124

63

53

74

61

2

gem

elde

te F

zge

20-

3633

3038

4254

4442

1826

3727

3525

3741

2028

2517

275

Um

lauf

2112

511

412

713

912

811

594

9881

7573

6278

7675

6954

6164

6778

746

Farb

finis

hU

mla

uf22

12

59

97

117

51

74

33

05

85

02

00

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

2310

99

74

11

11

11

11

23

73

34

11

2

24-

112

8387

110

9111

196

110

5791

9986

9310

087

9683

9588

5195

103

vom

Ban

dabl

auf (

D)

25-

6327

4544

5448

3762

2448

3938

4560

3938

4755

5830

645

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itun

29.1

1.30

.11.

Mi

Do

00

10,

512

-

100,

098

,9-

99,5

97,5

494

9489

,621

50-

9494

91,1

2186

-

792

9689

,821

56-

-89

-87

-80,

8-

-20

0,21

0,32

0,37

-0,

2

0,11

0,05

0,19

-0,

1

045

4435

,184

3-

646

4241

,710

01-

64

10,9

261

-

10

12,

253

-

297

9189

,921

58-

657

5747

,311

35-

730

2328

,167

4-

911

12,4

297

-

296

9187

,821

06-

020

1818

,143

4-

26

44,

6-

-

133

3233

,379

8-

150

4281

,5-

-

30

34,

1-

-

21

12,

8-

-

107

100

93,0

2231

657

5747

,311

35-

g (S

)26

-17

2212

2221

2122

1918

1921

2515

1720

2216

1518

914

10

aus

Nac

harb

eit (

F/N

)27

-2

30

10

21

03

10

02

03

00

20

32

10

28-

8252

5767

7571

6081

4568

6063

6277

6260

6372

7642

807

29-

73,2

62,7

65,5

60,9

82,4

64,0

62,5

73,6

78,9

74,7

60,6

73,3

66,7

77,0

71,3

62,5

75,9

75,8

86,4

82,4

84,2

73,8

30-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0

RAS

-EC

/AC

C31

31

43

77

109

43

22

11

11

56

1415

88

MTC

320

00

00

21

00

01

00

01

10

02

00

0

Sons

tige

331

11

11

11

10

00

11

00

01

11

00

0

gesa

mt

344

25

48

1012

104

33

32

12

26

717

158

8

35-

112

8288

103

114

110

9911

757

9096

9092

103

8791

7989

8953

9510

7

36-

9172

7880

100

102

8310

434

8379

8185

9882

8772

8485

3292

9

37-

81,3

87,8

88,6

77,7

87,7

92,7

83,8

88,9

59,6

92,2

82,3

90,0

92,4

95,1

94,3

95,6

91,1

94,4

95,5

60,4

96,8

86,9

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Nov

embe

r 200

6

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

SOLL

(Fas

sung

)

Ban

dauf

lage

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D

)

Band

abla

uf g

esam

t

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

davo

n lie

fertr

eu

Um

lauf

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nD

irect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Ban

dsch

luss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Nac

h B

anda

blau

f

Rüc

kmel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

2216

18,0

433

-

12

1,6

38-

680

7566

,916

06-

74,8

75,0

-72

,075

,0

00

00,

00

55

55,

3-

-

00

00,

3-

-

11

00,

6-

-

66

56,

2-

-

109

9693

,722

48-

391

8382

,119

71-

83,5

86,5

-87

,796

,0

382

42

25

32

22

34

63

41

12

40

12

32

04

2,6

--

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

4122

221

022

823

823

823

823

121

019

418

916

615

715

715

815

515

616

014

914

914

915

813

715

415

716

316

016

015

714

713

013

017

2,8

--

42-

2,1

2,3

2,4

2,4

2,3

2,1

2,0

1,8

1,6

1,7

1,7

1,7

1,7

1,6

1,6

2,0

1,6

1,7

1,7

1,6

1,7

1,5

1,4

1,4

1,8

-1,

9

TIB

43-

77

77

77

77

109

99

99

99

99

1010

1010

8,5

187

-

442

00

24

44

44

08

48

48

48

48

40

84

84

108

452

24

812

1620

2424

3236

3836

4344

4136

3326

2622

1713

9

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Um

lauf

/ Ba

ndau

flage

IST

Um

lauf

SLK

O

Rüc

kmel

dung

en

Band

aufla

ge IS

T

Um

lauf

Iran-

CKD

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

be

96

Übe

rtrag

01.1

2.02

.12.

03.1

2.04

.12.

05.1

2.06

.12.

07.1

2.08

.12.

09.1

2.10

.12.

11.1

2.12

.12.

13.1

2.14

.12.

15.1

2.16

.12.

17.1

2.18

.12.

19.1

2.20

.12.

21.1

2.22

.12.

23.1

2.24

.12.

25.1

2.26

.12.

27.1

2.28

.12.

29.1

2.30

.12.

31.1

2.

30.1

1.Fr

SaSo

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oD

iM

iD

oFr

SaSo

Mo

Di

Mi

Do

FrSa

SoM

oD

iM

iD

oFr

SaSo

1-

00

0

10

00

00

00

00

00

00

0

0,1

1-

2-

100,

010

0,0

100,

098

,610

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

010

0,0

100,

0-

99,9

97,5

3-

910

9480

9494

9047

9494

9494

920

9393

9393

9380

,215

23-

4-

9250

9470

9494

9450

9494

9494

940

100

100

100

100

100

84,6

1608

-

5-

9150

9691

8990

9650

8873

8996

890

100

100

100

9710

083

,415

85-

6-8

7-8

7-3

7-3

7-3

5-2

4-2

9-3

3-2

7-2

4-2

4-3

0-5

1-5

6-5

4-5

7-5

7-5

7-5

0-4

3-3

6-3

2-2

5-4

1,1

--2

0

7-

0,15

0,20

0,28

2,16

0,56

0,26

0,16

0,32

0,69

2,09

0,28

0,85

0,40

1,83

1,00

1,01

0,77

-0,

2

8-

0,04

0,06

0,18

0,74

0,48

0,05

0,09

0,23

0,61

0,57

0,04

0,82

0,38

1,44

0,88

0,51

0,45

-0,

1

fehl

erfre

i (D

)9

-51

1943

4529

4543

2038

2934

3039

031

3934

4137

34,1

647

-

klei

ne M

änge

l (S)

10-

3525

4140

4032

3420

3728

2344

390

5032

3237

4733

,563

6-

fahr

bar (

F)11

-8

07

1010

1612

912

1429

1615

012

2829

1714

13,6

258

-

zur N

acha

rbei

tni

cht f

ahrb

ar (N

)12

-1

25

46

13

15

10

20

02

15

42

2,4

45-

13-

9546

9699

8594

9250

9272

8692

930

9510

010

099

100

83,5

1586

-

14-

6121

5347

3041

4121

5126

3943

490

3337

4146

4438

,172

4-

15-

1411

2725

3431

2916

2729

2332

320

4023

2325

3024

,847

1-

16-

1912

1623

1822

209

1313

2916

140

1738

3225

2318

,935

9-

17-

9444

9695

8294

9046

9168

9191

950

9098

9696

9781

,815

54-

gem

elde

te F

zge

18-

78

1715

2419

178

1713

1820

153

1319

624

223

12

13,2

291

-

Um

lauf

194

12

04

93

42

08

44

51

92

74

63

20

3,6

--

gem

elde

te F

zge

20-

2811

2926

3140

3516

3526

3323

2711

3536

4023

1238

3032

28,0

617

-

Um

lauf

2142

5055

5466

7380

7785

8386

100

104

113

103

104

126

140

157

163

133

111

9298

,0-

-

Farb

finis

hU

mla

uf22

31

13

11

27

31

30

85

56

41

04

40

02,

7-

-

AV-W

erks

tatt

Um

lauf

231

33

33

44

65

67

78

87

76

52

22

23

4,7

--

24-

9245

9388

7793

8846

101

5881

8088

1582

8786

9075

3533

2670

,915

59

vom

Ban

dabl

auf (

D)

25-

6121

5347

3041

4121

5126

3943

490

3337

4146

4438

,172

4-

aus

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itun g

(S)

26-

1010

1417

2017

1612

1613

1919

163

1919

920

214

31

13,5

298

-

aus

Nac

harb

eit (

F/N

)27

-4

30

00

11

33

01

02

23

00

02

28

31,

738

-

28-

7534

6764

5059

5836

7039

5962

675

5556

5066

6754

,710

39-

29-

81,5

75,6

72,0

72,7

64,9

63,4

65,9

78,3

69,3

67,2

72,8

77,5

76,1

33,3

67,1

64,4

58,1

73,3

89,3

-66

,675

,0

30-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0

RAS

-EC

/AC

C31

58

76

61

912

128

42

34

44

44

57

45

05,

4-

-

MTC

320

00

00

00

00

21

10

00

10

00

00

00

0,2

--

Sons

tige

330

00

00

10

00

10

00

00

00

00

00

00

0,1

--

gesa

mt

345

87

66

29

1212

115

33

44

54

45

74

50

5,7

--

35-

8940

9680

8382

7251

112

6187

8187

089

9286

8973

3534

3270

,515

51-

36-

8731

9278

8080

6425

110

5578

7179

074

8176

8267

2529

2563

,113

89-

37-

97,8

77,5

95,8

97,5

96,4

97,6

88,9

49,0

98,2

90,2

89,7

87,7

90,8

83,1

88,0

88,4

92,1

91,8

71,4

85,3

78,1

-89

,696

,0

384

21

04

26

1812

22

10

015

73

22

25

30

4,0

--

39-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

40-

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

0,0

0-

4113

013

214

214

214

215

315

916

719

119

019

016

617

818

019

519

719

719

720

821

623

023

826

523

019

616

418

6,6

--

42-

1,5

1,4

1,5

1,7

1,8

1,9

2,0

1,9

1,9

2,4

2,0

2,0

2,2

2,1

2,2

2,3

2,5

2,7

2,0

-1,

9

TIB

43-

1212

1211

1111

1212

1212

1212

1212

98

00

09,

618

2-

4410

88

04

84

84

08

48

48

00

00

00

00

017

6

4513

98

87

119

39

1115

1317

1711

88

65

30

0Ira

n-CK

DBa

ndau

flage

IST

Um

lauf

SOLL

(Fas

sung

)

Ziel

ØΣ

/ kum

.

Prod

uktio

nsst

atis

tik L

kw-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Dez

embe

r 200

6

Mon

tage

folg

eAn

zahl

Seq

uenz

eing

riffe

M

AN N

utzf

ahrz

euge

AG

G

esch

äfts

einh

eit H

P

rodu

ktio

n Sa

lzgi

tter

Ban

dauf

lage

Sequ

enzs

tabi

lität

[%]

PLAN

(Tag

espr

ogra

mm

)

IST

Mon

tage

stan

d +

/ -

Band

abla

uf g

esam

t

davo

n lie

fertr

eu

Um

lauf

SOLL

(Fas

sung

)

Um

lauf

/ Ba

ndau

flage

IST

Prod

uktio

ns-

umla

uf

gesa

mt I

ST

Band

abla

uf(n

ach

Prüf

stan

d)

Dire

ct R

un g

esam

t

Lief

ertre

ue [%

]

liefe

rferti

g ge

mel

dete

Fzg

e

klei

ne M

änge

l (S)

groß

e M

änge

l (F)

fehl

erfre

i (D

)

Mat

eria

l-ve

rsor

gung

Band

ferti

gmel

dung

en g

esam

t

davo

nD

irect

Run

Nac

h-m

onta

geNa

char

beit

Ban

dsch

luss

(vor

Prü

fsta

nd)

Fehl

teile

pro

Fzg

im B

andd

urch

lauf

zum

Prüf

-ze

ntru

m

Band

schl

uss

gesa

mt

Schn

elllä

ufer

-be

arbe

itung

Nac

h B

anda

blau

f

liefe

rferti

g 2t

es m

al

Fahr

zeug

-üb

erga

be

Rüc

kmel

dung

en

Dire

kt-

ausl

iefe

rung

en(D

irect

Run

)

Dire

ct R

un-Q

uote

[%]

Um

lauf

SLK

O

Rüc

kmel

dung

en

Fehl

teile

pro

Fzg

am

Ban

dend

e

97

Anhang B: Beispiel Situationsbericht der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter

Situ

atio

nsbe

richt

MA

N N

utzf

ahrz

euge

Gru

ppe

1LK

W-M

onta

ge S

alzg

itter

(HW

M-S

)

Situ

atio

nsbe

richt

Mon

tage

Lkw

, HW

M-S

Beric

htsz

eitra

um: 0

1.08.

-31.0

8.200

6

Ist

Sol

lB

anda

ufla

ge (k

um.)

1314

1529

-113

0,22

60,3

28,6

W-B

and 13

34Li

efer

fert

ig (k

um.)

-M

onta

gest

and

(Stic

htag

)-2

0S

eque

nzst

abili

tät %

(kum

.)10

0,0

97,5

Fehl

teile

/Fzg

. im

Ban

ddur

chla

uf (k

um.)

0,2

Fehl

teile

/Fzg

. am

Ban

dend

e (k

um.)

0,08

0,1

Dire

ct R

un %

(kum

.)75

Um

lauf

(Stic

htag

)14

618

2U

mla

uf /

Ban

dauf

lage

-Ist (

Stic

htag

)1,

61,

9Li

efer

treu

e %

( ku

m.)

96R

ückl

äufe

rquo

te %

(kum

.)1,

571,

6

Stel

lung

nahm

e:In

der

Lkw

-Mon

tage

Sal

zgitt

er w

urde

in d

er Z

eit v

om 3

1.07

. bis

25.

08.2

006

im E

in-S

chic

ht-B

etrie

b ge

arbe

itet.

Dur

ch d

ie u

ngen

ügen

de M

ater

ialv

erso

rgun

g im

Mon

at J

uli u

nd A

nfan

g Au

gust

war

der

Pro

dukt

ions

umla

uf a

uf 3

61 (S

tand

: 31

.07.

06) F

ahrz

euge

ang

estie

gen.

Dur

ch E

rhöh

ung

der P

erso

nals

tärk

e in

der

Nac

hmon

tage

und

zus

ätzl

iche

Sa

mst

agss

chic

hten

kon

nte

der U

mla

uf (z

u La

sten

der

Pro

dukt

ivitä

t) w

iede

r auf

Nor

mal

nive

au a

bgea

rbei

tet w

erde

n.D

er M

onta

gest

and

war

auf

grun

d de

r abg

esag

ten

Zusa

tzsc

hich

ten

auf-

269

Fahr

zeug

e an

gest

iege

n. S

omit

wur

de le

digl

ich

eine

Lie

fertr

eue

von

28,6

% e

rreic

ht. D

as A

ufho

lsze

nario

sie

ht v

or, a

b M

itte

Sept

embe

r wie

der e

inen

Rüc

ksta

nd k

lein

er

eine

m A

rbei

tsta

g zu

erre

iche

n.D

ie V

erso

rgun

gsla

ge m

it Fa

hrer

häus

ern

weg

en fe

hlen

der T

üren

ist ä

ußer

st a

nges

pann

t. D

ie a

m 2

3.8.

abg

esag

te S

chic

ht

wur

de p

lanm

äßig

mit

eine

r Sam

stag

szus

atzs

chic

ht a

ufge

holt.

Im M

onat

Aug

ust h

aben

den

noch

elf

Fahr

zeug

e au

fgru

nd

dies

er P

robl

emat

ik d

as M

onta

geba

nd o

hne

Fahr

erha

us v

erla

ssen

.

98

Anhang C: Gesprächsprotokoll MAN Nutzfahrzeuge Vertrieb, Hannover

Gesprächspartner: Herr Joppich, Verkaufsleiter, Tel. 0511 97999-0

01. Erfolgt eine generelle Zusammenarbeit mit den produzierenden Werken?

• Koordination zwischen Vertrieb und Werk eigentlich nur über EDV

• Problem: Unterschiedlicher Datenbestand; Datenabgleichfehler z.B. hinsichtlich

Fahrzeugkonfiguration / -ausstattung; erheblicher Arbeitsaufwand, da jede Fahr-

zeugkonfiguration anhand der Auftragsbestätigung manuell geprüft werden muss

• Kontakt mit Werk bedingt durch die Nähe zu Salzgitter („Man kennt sich“)

02. Wird die im Intranet einsehbare „Einplansituation“ bei der Terminkoordinie-rung berücksichtigt? Wenn ja: Wie genau hält sich der Verkäufer an diese Vorgaben bzw. teilt er die aktuelle Situation dem Kunden mit?

• Situation wird bei Bestellung 1:1 berücksichtigt

• Bandauflage-Rückstände jedoch nicht erkennbar

• Problem: Daten nicht immer aktuell

• Zwar jeden Tag neuer Stand der Einplansituation, Daten jedoch nicht ausrei-

chend gepflegt; dadurch nicht verlässlich

• Best. Fahrzeugtypen werden von der normalen Auflage ausgeschlossen; jedoch

nicht alle ausgeschlossenen Typen erwähnt Problem: Info erfolgt erst nach

abgeschlossener Bestellung (Fzg. wird u. U. ohne Info später eingeplant als mit

Kunden vereinbart)

03. Wie exakt planen die Kunden ihre Termine bzw. teilen ihre Terminwünsche mit? (Monat, KW, tagesgenau?)

• Grundsätzlich planen Kunden (und auch Aufbauhersteller) tagesgenau zu ca.

75%

• Verkäufer redet vor Kunden jedoch nur über KW Tagesgenaue Planung in

EDV nicht optimal, da man auf einen best. Tag „festgenagelt“ wird

99

04. Wie werden später als gewünscht genannte Liefertermine von den Kunden ak-zeptiert?

• Wenn vor Bestellung bekannt: Reaktion des Kunden wettbewerbsabhängig,

evtl. verlangt Kunde im Voraus Leihfahrzeug (z.B. wenn absehbar ist, dass

Leasingvertrag des Vorgängerfahrzeugs ausläuft)

• Wenn ein anderer Hersteller früher liefern könnte: eher negative Reaktion

des Kunden; wenn Wettbewerb auch nicht früher liefern kann: Kunde akzep-

tiert Terminverschiebungen eher

• Wenn Terminverzögerung erst nach Bestellung bekannt wird: Reaktion des

Kunden zum Großteil negativ; oft werden Kosten in Rechnung gestellt (z.B.

TÜV-Gebühr bei Leasing-Fahrzeugen, die länger als geplant gehalten wer-

den, da TÜV oft gleichzeitig mit Leasingvertrag abläuft

05. Kann der Verkäufer dem Kunden bei Nachfrage mitteilen, auf welchem Takt sich das Fzg. befindet (Tracking)?

• Genauer Takt nicht bestimmbar

• Dies aber auch für Verkäufer / Kunden uninteressant

• Interessant ist nur Bandauflage-Termin und Fertigstellungs-Termin (bzw. vor-

aussichtlicher Werksliefertermin) Dies ist jederzeit feststellbar

06. Erhält der Vertrieb bei Lieferverzögerungen (z. B. bei Fehlteilen am Fzg.) eine Info vom Werk? Gibt er diese Info unmittelbar an den Kunden weiter?

• Nein, wenn dann gibt das Werk nur allgemeine Infos weiter

• Fahrzeugbezogene Infos erhält der Vertrieb nur auf Nachfrage (teilweise

problematisch, da u. U. wichtige kundenrelevante Infos nicht weitergeleitet

werden)

• Allerdings: Voraussichtlicher Fertigstellungstermin in der EDV meist relativ

verlässlich

07. Weiß der Vertrieb über Probleme im Voraus bescheid (z. B. Probleme bei der Teileversorgung, Auflagerückstand etc.)?

• Kein Interesse („Ist nicht Vertriebsproblem, sondern Produktionsproblem“)

• Einplanung soll das Werk selbständig sinnvoll planen

• Bei Verzug durch werkseitig bedingte Probleme stellt Vertrieb z. T. Schaden-

ersatzforderungen ans Werk bzw. leitet vom Kunden gestellte

Schadenersatzforderungen ans Werk weiter

100

08. Berücksichtigen die Verkäufer bei der Terminplanung eventuelle Zeitanforde-rungen durch z. B. Aufbauer oder Transport?

• Ja, immer; Planung allerdings nicht immer 100prozentig genau möglich, da

genaue Aufbauzeiten oder Zeitplanung der Aufbauer nicht immer bekannt

sind

• Es erfolgt Planung mittels einer bestimmten Zeitspanne („Erfahrungswerte“)

09. Wie wird die allgemeine Zusammenarbeit mit den Werken bewertet?

• Probleme werden oft auf den Vertrieb verlagert Beispiel: Türscharniere

seit TGA-Einführung fehlerhaft. Folge: Türen (v.a. XXL-Fahrerhaus) hängen

und schließen nicht richtig; (Kommentar: „Wir wechseln mehr Türscharniere

als Reifen“); Kunden wissen schon über diesen Zustand bescheid und bestel-

len z. T. einen MAN nur noch, wenn Zusicherung seitens Vertrieb erfolgt,

dass Kunde nicht mit Erneuerung von Türscharnieren belastet wird

• Meinungsaustausch führt nur selten zu spürbaren Veränderungen / Verbes-

serungen

• Zusammenarbeit mit Vertrieb dem München und Terminsteuerung funktio-

niert reibungslos

10. Wäre eine bessere Zusammenarbeit zwecks genauerer Voraussagen des Lie-fertermins gewünscht/vorteilhaft?

• Wünschenswert ist eine aktive (telefonische) Info vom Werk aus, z.B. bei Lie-

ferverzögerungen und kundenrelevanten produktionsbezogenen Problemen

• Info ist zwar per EDV abrufbar, jedoch sind die Verkäufer zu 95% im Außen-

dienst unterwegs und haben keine Möglichkeit die Infos abzurufen, daher

Infofluss oft spät oder gar nicht

• Sinnvoll wäre ein Systemwechsel hinsichtlich Bandauflage-Lücken: Diese

werden z. Zt. mit bestehenden Aufträgen gefüllt (selbst wenn spätere Band-

auflage / Lieferung möglich oder sogar vom Kunden gewünscht ist); besser

wäre, wenn der Vertrieb Einsicht in solche Lücken hätte, um diese mit eiligen

Neuaufträgen („Wenn der Kunde nicht lange auf den Wagen warten will“) zu

füllen

11. Gibt es direkte Ansprechpartner zur Infobeschaffung in den Werken?

• Nein, man muss sich durchfragen, oder jemanden anrufen, von dem man

weiß, dass er sich mit dem jeweiligen Problem auskennt; Direkter Ansprech-

partner nur beim Vertrieb München vorhanden

101

Anhang D: Ablaufplan fehlerbehaftete Fahrerhäuser

START

Fhs zum Versandzeitpunkt fehlerhaft

Anfrage bei HWMC5-S: Fhs liefern?

Montagedurchlauf in SZ ohne Fhs

Schriftliche Info an HWMC5-S, HLMS-S und HLW

(zentraler Ansprechpartner)

Info an HLMS-S

Versand fehlerhaftes FhsVersand

fehlerfreies Fhs

Nacharbeit in München (HWF)

Montagedurchlauf in SZ mit fehlerhaftem Fhs

Feststell-ung von

Fehlern in SZ

Info durch HWMC5-S

an HLW (zentraler Ansprech-partner)

Teilebeschaffung (Lager, DYPP,

Lieferant, VZ,…)

Info über Eintrefftermin an

HWMC5-S

Nacharbeit in SZ

ENDE

NEIN

JA

Fehler verursacht

in SZ

Ohne Rechnung

NEIN JA

Mit Rechnung

Teileversand

START

Fhs zum Versandzeitpunkt fehlerhaft

Anfrage bei HWMC5-S: Fhs liefern?

Montagedurchlauf in SZ ohne Fhs

Schriftliche Info an HWMC5-S, HLMS-S und HLW

(zentraler Ansprechpartner)

Info an HLMS-S

Versand fehlerhaftes FhsVersand

fehlerfreies Fhs

Nacharbeit in München (HWF)

Montagedurchlauf in SZ mit fehlerhaftem Fhs

Feststell-ung von

Fehlern in SZ

Info durch HWMC5-S

an HLW (zentraler Ansprech-partner)

Teilebeschaffung (Lager, DYPP,

Lieferant, VZ,…)

Info über Eintrefftermin an

HWMC5-S

Nacharbeit in SZ

ENDE

NEIN

JA

Fehler verursacht

in SZ

Ohne Rechnung

NEIN JA

Mit Rechnung

Teileversand

102

Anhang E: Ablaufplan bei Nachbestellung von Kaufteilen (Beispiel Diebald)

START

Teilebestellung erforderlich

Teil von Diebald?Üblicher

Bestellvorgang über München

Kopie der Bestell-Liste als Mail-Verteiler an Diebald

JA

NEIN

Info von ALS SZ an HWLW2-S (H. Michael Pultz)

Bestelltes Teil defekt

oder Fehlteil?

Selbständige Kommissionierung des

erforderlichen Montagematerials

Keine Kommissionierung von Montagematerial

FEHLTEILDEFEKT

Lieferung des Materials nach Salzgitter und Fakturierung an die richtige Abteilung

ENDE

Info über Liefertermin & liefernde Spedition an

Auftragsleitstelle Salzgitter

PROZESS BEI MAN

SALZGITTER

PROZESS BEI

DIEBALD

HWMC5-S

HWMC5-S

HWMC5-S

DIEBALD

DIEBALD

DIEBALD

103

Ehrenwörtliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne uner-

laubte fremde Hilfe angefertigt habe, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die

den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich ge-

macht habe.

Wolfsburg, den 13.04.2007

(Ken Kaewert)

Gliederung zur Diplomarbeit (Stand 11 - OPUS 4 · 2014-12-05 · Quality Management (TQM) und das...

Documents

Transcript of Gliederung zur Diplomarbeit (Stand 11 - OPUS 4 · 2014-12-05 · Quality Management (TQM) und das...