Goetz Greve / Elke Benning-Rohnke (Hrsg.)

Kundenorientierte Unternehmensführung

GABLER RESEARCH

Goetz Greve Elke Benning-Rohnke (Hrsg.)

Kundenorientierte Unternehmensführung Konzept und Anwendung des Net Promoter® Score in der Praxis

Mit einem Geleitwort von Geert van Kuyck

RESEARCH

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Net Promoter, Net Promoter Score, and NPS are trademarks of Satmetrix Systems, Inc.,

Bain & Company, Inc., and Fred Reichheld.

1. Aufl age 2010

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Lektorat: Ute Wrasmann | Britta Göhrisch-Radmacher

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Satz: SatzReproService GmbH Jena

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-2319-6

Geleitwort

Unser Weg zu mehr Kundentreue begann vor einigen Jahren und entstandin dem festen Glauben, dass Unternehmen, die einen stärkeren und loyale-ren Kundenstamm aufbauen als ihre Wettbewerber, langfristig bessere Er-gebnisse erzielen.

Die Auswirkung stärkerer oder schwächerer Kundenbindung auf dieEntwicklung von Umsätzen und Marktanteilen ist schlicht phänomenal. ImEinzelhandel oder bei schnelllebige Konsumentenartikel sind diese Aus-wirkungen unmittelbar zu spüren. Dagegen können Management Teamsbei Gebrauchs- oder Investitionsgütern jahrelang in dem Glauben leben,ein gesundes Unternehmen zu führen, obwohl in Wirklichkeit ihre Kun-denbasis langsam schwindet. Plötzlich sind sie dann nicht mehr im Ge-schäft oder haben zumindest eine wesentlich schwächere Marktposition.

Wir leben in einer Welt, in der durch neue Vertriebswege und neue Me-dien Produktempfehlungen leicht zugänglich und immer relevanter sind. Indieser Welt kann ein überdurchschnittliches Kundenerlebnis, das dazuführt, dass man weiterempfohlen wird, sehr gut das einzige „kontrollier-bare“ Marketinginstrument werden.

Für uns als global tätiges Unternehmen war es entscheidend, uns aufnachhaltige, vergleichbare und durchgängige Art und Weise mit dem Wett-bewerb zu messen. Dazu war eine Methode erforderlich, die zum einenstarke Kundenempfehlungen erfasst und zum anderen bei unterschied-lichen Geschäftsfeldern und Kulturen funktioniert. Wir glauben, dass un-ser Einsatz des Net Promoter® Score (NPS) und vor allem des „relativenNPS“ (im Vergleich mit dem Wettbewerb) genau dazu in der Lage ist.

Der NPS erlaubt es uns, jedes Management Team am Erreichen seinerGeschäftsergebnisse zu messen, während sie gleichzeitig eine stärkere undgesündere Kundenbasis für ihr jeweiliges Geschäft entwickeln.

Seitdem wir diesen Weg gehen, haben wir gesehen, wie Teams sehrerfolgreich Probleme mit Kunden angegangen sind und wie starke Posi-tionen weiter ausgebaut wurden. Noch wichtiger: wo auch immer wir unsdeutlich verbessert oder starke Positionen bewahrt haben, konnten wirMarktanteile weiter steigern. Kunden waren bereit, mehr für unsere Lösun-gen zu investieren, wir konnten Preise und Margen besser stabil halten undhaben während der jüngsten Wirtschaftskrise eine beständigere Geschäfts-entwicklung verzeichnet. So gesehen war der NPS ein guter Indikator für

die zu erwartenden Geschäftsergebnisse … und strategisch eine ausge-zeichnete Hilfe, um Ressourcen gezielt in erfolgreiche Geschäftsfelder zuinvestieren.

Das größte Problem des NPS ist jedoch, dass viele komplett unterschät-zen, was erforderlich ist, um erfolgreich zu sein … und uns ging es am An-fang genau so.

Um den NPS richtig zu nutzen haben wir ihn zunächst auf Konzern-ebene als eines der grundsätzlichen Messkriterien für den Geschäftserfolgaufgesetzt – genau so wie eine Ergebnisrechnung. Weil diese Metrik umdie Realität widerzuspiegeln unserer Meinung nach genauso „hart“ seinmuss wie eine P&L, lassen wir durch unsere Auditoren sowohl die Un-tersuchung als auch das Messverfahren überprüfen und bestätigen. Diesermöglicht es uns, Zielvorgaben und Ergebnisse als Teil unseres Geschäfts-berichtes zu veröffentlichen und den NPS – auch als börsennotiertes Unter-nehmen – als Kriterium im Bonussystem für das Management einzusetzen.

Was jedoch noch wichtiger ist: Wir haben festgestellt, dass der NPS, umechte Änderungen zu vollziehen, im Tagesgeschäft verankert sein muss –über unterschiedliche Funktionen hinweg und tief in der Organisation.Wenn wir ausschließlich das Ergebnis messen, könnte der NPS wie so vie-le andere Marktforschungsinstrumente in den Archiven verschwinden; ihnin das Tagesgeschäft zu integrieren verhindert dies.

Deshalb haben wir den NPS an kritischen Schnittstellen in jedem Ge-schäftsbereich als eines der wichtigsten Erfolgskriterien verankert. DieseSchnittstellen sind nicht für jeden Geschäftsbereich gleich. Wir messenüblicherweise in drei bis fünf Bereichen, die aus unserer Sicht maßgeblichsind, damit die Organisation eine herausragender Kundenerfahrung schaf-fen kann. Das ermöglicht es den Verantwortlichen, Veränderungen vorzu-nehmen, Fortschritt voranzutreiben und – jeder für seinen Bereich – sicher-zustellen, es für Kunden und Verbraucher „richtig“ zu machen. Dass wirstrategisch entscheidende Bereiche auswählen, verhindert, dass wir ver-suchen, „alles richtig“ zu machen und Zeit, Energie und Ressourcen aufnicht relevante Aktivitäten verschwenden. Eine gute Implementierung desNPS ins Tagesgeschäft ist deshalb auch eine exzellente Hilfe, um Ressour-cen effizient zu nutzen.

Nach allem gesagten, möchte ich gerne daran erinnern, dass dies – egalob man NPS oder eine andere Methode verwendet – nichts anderes ist, alseine Organisation an ihrer Qualität zu messen und an ihrer Fähigkeit beiden wichtigsten Zielgruppen besser zu sein als der Wettbewerb. Das isteigentlich etwas Grundlegendes … aber es ist überraschend, wie wenige

VI Geleitwort

Organisationen offensichtlich den Willen haben, diesen Prozess diszipli-niert in allen Geschäftsbereichen voranzutreiben.

Wenn Sie zu diesen wenigen gehören, wünsche ich Ihnen viel Erfolgauf einem lohnenden Weg. Und wenn Sie erfolgreich sind, freue ich michdarauf, eines Tages einer Ihrer Kunden zu sein.

Geert van KuyckChief Marketing OfficerRoyal Philips Electronics

Geleitwort VII

Vorwort

„Mache die Dinge so einfach wie möglich,aber nicht einfacher.“

Albert Einstein

Die Kundenorientierung nimmt heute branchenübergreifend eine zentralePosition innerhalb der Strategie vieler Unternehmen ein. Dabei investierendie Unternehmen erhebliche Ressourcen in die Umsetzung einer kunden-orientierten Unternehmensführung, um in Zeiten stagnierender oder garrezessiver Märkte ihre Wettbewerbsposition zu verteidigen oder auszu-bauen. Dennoch ist zu beobachten, dass vielfach lediglich vereinzeltePunkte eines umfassenden Konzeptes der kundenorientierten Unter-nehmensführung umgesetzt werden und die vermuteten Erfolge damit nurbedingt gehoben werden können. Ursächlich dafür kann eine fehlendeSteuerungsgröße sein, die es ermöglicht, Unternehmenskultur, -organisa-tion und Mitarbeiter einheitlich auf die angestrebte Kundenorientierungauszurichten. Mit dem Net Promoter® Score bietet sich eine solche zentra-le Steuerungsgröße an, die Anwendung in so gut wie jedem Geschäfts-modell finden kann. Ein methodisches Vorgehen mit dem Net Promoter®

Score ist ein vielversprechender Ansatz, eine Organisation auf kunden-orientierte Unternehmensführung auszurichten.

Mit dem vorliegenden Buch wollen wir, die Herausgeber, die Umset-zung einer kundenorientierten Unternehmensführung mit Hilfe des NetPromoter® Score aus verschiedenen Perspektiven beleuchten und Brückenzwischen Wissenschaft, Beratungskonzepten und praktischer Unterneh-menserfahrung bauen.

Im ersten Teil finden Sie theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zumVerständnis der kundenorientierten Unternehmensführung, die Beiträgedes zweiten Teils beschreiben das Konzept und den Einsatz des Net Promo-ter® Score in Unternehmen. Im dritten Teil werden Bezüge zwischenpraktischen Erfahrungen und Erkenntnissen aus der wissenschaftlichenPsychologie hergestellt. Das Buch wird durch Erfahrungsberichte aus ver-schiedenen Branchen und einer empirischen Studie im vierten und fünftenTeil abgeschlossen.

Das Buch wendet sich gleichermaßen an Praktiker wie Wissenschaftler.Dem Praktiker soll es Erfahrungen und Anstöße für einen Einsatz des

Net Promoter® Score zur Umsetzung einer kundenorientierten Unter-nehmensführung bieten. Dem Wissenschaftler bieten die Praxisberichtesowie die empirische Erhebung Anregungen für weitergehende Unter-suchungen und Eindrücke, wie der Net Promoter® Score in der Praxis ein-gesetzt wird.

Unser Dank gilt insbesondere dem Autorenteam aus Wissenschaftlernund erfahrenen Praktikern, die mit ihren Beiträgen einen Dialog zwischenTheorie und Praxis ermöglichen, und all denen, die uns in der Erstellungdes Buches unterstützt haben.

Goetz GreveElke Benning-Rohnke

X Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Erster TeilTheoretische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Kundenorientierte Unternehmensführungals Managementherausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Goetz Greve

Zweiter TeilMethodische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Konzeption und Nutzung des Net Promoter® Score . . . . . . . . . . . . . . 35

Jan Van Riet / Markus Kirsch

Customer-Relationship-Management-Integration desNet Promoter® Score . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Uwe May / Robert Asal / Marcus Hilmer

Kundenorientierte Unternehmensführung –Funktionen und Aufgaben einer externen Beratung . . . . . . . . . . . . . . 103

Siegfried Greif / Elke Benning-Rohnke

Dritter TeilPsychologische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Kundenorientierung – Warum sie oft scheitert und wie sie bessermachbar ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Elke Benning-Rohnke / Siegfried Greif

V

IX

Vierter TeilPraktische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Lonza Group Ltd., Basel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Stefan Borgas / Elke Benning-Rohnke

Spreadshirt AG, Leipzig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Tobias Ebert

Institut Straumann AG, Basel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Franz Maier / Petra Borisch

Fünfter TeilEmpirische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Die Anwendung des Net Promoter® Score in der Praxis:Ergebnisse einer empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Goetz Greve

Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

XII Inhaltsverzeichnis

Erster Teil

Theoretische Erkenntnisse

Kundenorientierte Unternehmensführungals Managementherausforderung

Goetz Greve

1 Grundlagen der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . 4

1.1 Begriff der Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2 Begriff der Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.3 Begriff der Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.4 Begriff des Kundenwerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.5 Zusammenhang zwischen den Determinanten des Unternehmenserfolgs . . 11

2 Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1 Analyse der Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2 Planung der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . 162.3 Umsetzung der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . 182.3.1 Herausforderungen an die Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.3.2 Herausforderungen an die Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.3.3 Herausforderungen an die Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.3.4 Herausforderungen an die Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.4 Kontrolle der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 24

3 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1 Grundlagen der kundenorientierten Unternehmensführung

Unternehmen stehen in vielen Branchen in der heutigen Zeit vor der He-rausforderung, den Wandel der Märkte von Verkäufer- hin zu Käufermärk-ten mit ihrem verschärfenden Wettbewerb sowie weiterer fundamentalerVeränderungen der politisch-gesellschaftlichen, technologischen und öko-logischen Systemen erfolgreich zu begegnen. Unbestritten erscheint dabeider Grundgedanke der konsequenten Ausrichtung des gesamten Unter-nehmens auf den jeweiligen Markt und seine Teilnehmer. In den letztenJahren wurde diese Sichtweise der marktorientierten Unternehmens-führung konsequent auf eine zentrale Marktkraft, den Kunden, fokussiert,so dass sowohl in Wissenschaft als auch in der Praxis Konzepte derkundenorientierten Unternehmensführung diskutiert werden.

Mehrere empirische Untersuchungen belegen einen positiven Zusam-menhang zwischen dem Grad der Markt- bzw. Kundenorientierung und demUnternehmenserfolg (Narver und Slater, 1990; Jaworski und Kohli, 1993).Auch in der Praxis sind die tiefgreifenden Veränderungen im Marktumfeldder Unternehmen weder neu noch unbekannt. Das Akzente Trendbarometer,eine Umfrage unter 100 Managern deutscher Konsumgüterhersteller und-händler, zeigt, dass Führungskräfte bereit sind, Veränderungen umzusetzen,um die Bedürfnisse der Kunden besser zu erfüllen als ihre Wettbewerber(Breuer, von Fritsch, Prauschke und Steegmann, 2009). Die Maßnahmen zurVerbesserung der Kundenorientierung reichen dabei von der Verbesserungdes Kundenverständnisses, Messungen der Kundenzufriedenheit, Konzep-tion von Kundenbindungsprogrammen hin zu umfangreichen Restrukturie-rungen und den damit verbundenen Change-Management-Prozessen. Auchhaben informationstechnologische Lösungen unter den SchlagwörternCRM, Business Intelligence oder Data Mining Eingang gefunden (Hippner,Hugel, Rühl und Wilde, 2009).

Ziel all dieser Maßnahmen ist die Ausrichtung aller Unternehmensakti-vitäten an den Kundenanforderungen. Der Erfolg dieser zumeist Insel-lösungen muss allerdings in Frage gestellt werden. Vielfach ist festzustellen,dass zwar Konzepte existieren, um die Unternehmensstrategie, die Prozes-se sowie die Produkte und/oder Dienstleistungen auf die Bedürfnisse derKunden auszurichten, dennoch erfolgt die Umsetzung eher sporadisch undunzureichend. Aus den Ergebnissen des Kundenmonitors Deutschland,einer Befragung unter mehr als 20.000 Konsumenten, wird ersichtlich,dass Unternehmen in den letzten Jahren die Kundenzufriedenheit zwarsteigern konnten, allerdings immer noch auf einem relativ niedrigen Ni-

4 Goetz Greve

veau agieren. Abb. 1 illustriert den Grad der Kundenzufriedenheit ausge-wählter Branchen als Mittelwerte der Globalzufriedenheit von „vollkom-men zufrieden“ (= 1) bis „unzufrieden“ (= 5) in den Jahren 2004 bis 2009(ServiceBarometer AG, 2004–2009).

Kundenorientierte Unternehmensführung als Managementherausforderung 5

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Abbildung 1: Entwicklung der Kundenzufriedenheit in ausgewählten Branchen (ba-sierend auf den Daten des Kundenmonitors Deutschland 2004–2009).

In engem Zusammenhang zur kundenorientierten Unternehmensfüh-rung stehen Begriffe, wie Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kun-denbindung, die im folgendem definiert werden.

1.1 Begriff der Kundenorientierung

Zur Definition des Begriffs Kundenorientierung ist eine Abgrenzung zurMarktorientierung vorzunehmen. Beide Begriffe zielen auf die Betrach-tung von Marktteilnehmern ab. Dabei richtet die Marktorientierung dieUnternehmensaktivitäten an sämtlichen Marktteilnehmern aus, also an denAnsprüchen der Wettbewerber, Absatzmittler, Zulieferer, Mitarbeiter, An-teileigner oder Fremdkapitalgeber. Die Kundenorientierung hingegen istfokussierter ausgestaltet: Sie ist auf eine spezielle Anspruchsgruppe desMarktes, die Kunden, ausgerichtet (Kohli und Jaworski, 1990). Basis der

Kundenorientierung ist die Berücksichtigung der Kundenperspektive insämtlichen Wertschöpfungsprozessen (Meyer, Kantsperger und Schaffer,2006).

Kundenorientierung ist daher zu verstehen als „die umfassende, konti-nuierliche Ermittlung, Analyse und Auswertung der leistungsbezogenenKundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unter-nehmerische Leistungen mit dem Ziel, langfristig stabile Kundenbeziehun-gen zu etablieren“ (Bruhn, 1995). Hinsichtlich dieser Begriffdefinitionsind drei Dimensionen hervorzuheben. Erstens die informationsorien-tierte Dimension, das heißt, die Kundenorientierung wird daran festge-macht, ob kundenbezogene Informationen erhoben, analysiert, gespeichertund verfügbar gemacht werden. Zweitens, die leistungs- und interaktions-orientierte Interpretation, das heißt, die Kundenorientierung bezieht sichsowohl auf die Produkt- und Leistungsqualität als auch auf das Erfüllen derKundenerwartungen durch ein entsprechendes Verhalten der Mitarbeiterim Rahmen der Interaktion. Diese Dimension inkludiert das Verständnis,prozessorale oder organisatorische Änderungen durchzuführen. Drittens,die kultur- und philosophieorientierte Interpretation, hierbei wird dieKundenorientierung als Bestandteil der Unternehmenskultur aufgefasstund wirkt sich auf Normen, Überzeugungen und Werte und damit letztlichauf das Verhalten der Mitarbeiter aus.

1.2 Begriff der Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen psychischen Ver-gleichsprozesses (Homburg, Koschate und Hoyer, 2005), bei dem ein Kun-de vorherige Erwartungen (Soll-Leistung) mit der tatsächlich wahrgenom-menen Ist-Leistung vergleicht. Als Referenzgrößen für den Vergleichkönnen die Kundenerwartungen und Kundenbedürfnisse dienen. Schnei-der und Bowen (1995) definieren Kundenerwartungen als Anforderungender Kunden an die Qualität der Produkte und Dienstleistungen (bspw.Nützlichkeit, Zuverlässigkeit, Liefersicherheit, Servicequalität) sowie diePreise, die für die Produkte und Dienstleistungen zu zahlen sind. Kunden-bedürfnisse können Sicherheit, Verbesserung des Selbstwertgefühls undFairness sein (vgl. Dritter Teil, Kapitel 1).

Hinsichtlich der Konzeptualisierung des Entstehens von Kundenzufrie-denheit kann das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (Churchill/Suprenant, 1982; Oliver, 1980), welches innerhalb der wissenschaftlichenAuseinandersetzung das am häufigsten diskutierteste ist, als Grundlage

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dienen. Danach entsteht Kundenzufriedenheit bei Erreichen (Konfir-mation) oder aber Übertreffen der Soll-Leistung durch die Ist-Leistung(positive Diskonfirmation). Unzufriedenheit hingegen entsteht bei einerim Vergleich zur Soll-Leistung geringeren Ist-Leistung (negative Diskon-firmation). Damit ist die Kundenzufriedenheit eine Ex-post-Evaluierungvon Kauf- bzw. Nutzungserfahrungen. Allerdings weisen Schneider undBowen (1995) darauf hin, dass insbesondere die Kundenerwartungen die-ser eher vernunftgesteuerten Konzeptualisierung gehorchen. Kunden-bedürfnisse hingegen sind stärker emotional verankert. Demnach ist eineNichterfüllung der Kundenerwartungen weniger gefährlich für ein Unter-nehmen als die Missachtung der Kundenbedürfnisse. Somit ist die Beurtei-lung einer einzelnen Kauftransaktion anhand von „harten“ Kundenerwar-tungen eher die Ausnahme, eher ist die Geschäftsbeziehung mit derGesamtheit ihrer Facetten Beurteilungsobjekt des Kunden (Homburg undKoschate, 2007). Damit wirkt sich die Kundenzufriedenheit auch und ins-besondere auf zukünftige Entscheidungen des Kunden aus.

1.3 Begriff der Kundenbindung

Kundenbindung beinhaltet den Aufbau und die Aufrechterhaltung einerGeschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager(Krafft, 2007). In Abgrenzung zur Kundenloyalität kann die Kunden-bindung als das allgemeinere Konstrukt aufgefasst werden, da es sowohldie anbieter- als auch nachfragerbezogene Perspektive umfasst. Kunden-loyalität hingegen ist enger gefasst und betrachtet ausschließlich die nach-fragerbezogene Perspektive.

Gründe für die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung können so-wohl kundenseitig als auch anbieterseitig vorliegen. Kundenseitige Bin-dung (oder Kundenloyalität) bezieht sich auf das Kaufverhalten der Nach-frager, welches in faktisches Verhalten und Verhaltensabsichten (Diller,1996; Bruhn, 2008b) unterschieden werden kann. Faktisches Verhalten derKundenbindung umfasst dabei das Wiederkaufverhalten des Kunden, seineBereitschaft, weitere Produkte des Unternehmens zu erwerben (Cross-Buy-ing), und das Weiterempfehlungsverhalten gegenüber Dritten (Homburg,Giering und Hentschel, 1999). Zusätzlich ist die Preiserhöhungstoleranzvon Bedeutung, da gebundene Kunden oftmals eine geringere Preissensibi-lität aufweisen als ungebundene Kunden (Bayon und Wangenheim, 2005).Des Weiteren weisen gebundene Kunden vielfach geringere Betreuungs-kosten auf (Reichheld, 2001). Diese Größen lassen sich ex post durch das

Kundenorientierte Unternehmensführung als Managementherausforderung 7

Unternehmen direkt beobachten; mögliche Indikatoren einer kundenseiti-gen Bindung sind:

1. Kaufreihenfolgen bzw. Kaufhäufigkeiten (Jacoby und Chestnut, 1978;De Wulf et al., 2001),

2. Kauf- oder Wiederkaufwahrscheinlichkeiten.3. Kaufanteile (share of wallet) als Anteil der wertmäßigen Ausgaben

eines Produktes in Relation zu den gesamten Ausgaben eines Kundenin der entsprechenden Produktkategorie (Jacoby und Chestnut, 1978;De Wulf et al., 2001),

Faktisches Verhalten äußert sich in einem erhöhten ökonomischen Erfolg fürdas Unternehmen, welches in der Lage ist, Kunden zu binden. Abbildung 2verdeutlicht exemplarisch die Stellhebel der faktischen Kundenbindung.

8 Goetz Greve

Abbildung 2: Exemplarische ökonomische Wirkungen loyaler Kunden(Reichheld, 2001).

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Verhaltensabsichten stellen psychische Größen dar, die Einstellungenzum künftigen Verhalten widerspiegeln. Diese Größen umfassen dieWiederkaufsabsicht, die Cross-Buying-Absicht sowie die Weiterempfeh-lungsabsicht. Insbesondere die Weiterempfehlungsabsicht wird als loyalesKundenverhalten interpretiert (Giering, 2000), da sie indirekt die Zufrie-denheit und emotionale Bindung eines Kunden zu einem Anbieter zumAusdruck bringt (Reichheld, 2006). Die Verhaltensabsichten resultierenkundenseitig aus einer Verbundenheit zu dem Anbieter. Die Gründe dafür

liegen in der Zufriedenheit oder in dem Vertrauen der Kunden zu dem je-weiligen Anbieter.

Da es sich bei diesen Größen um ex-ante Betrachtungen handelt undeine tatsächliche Verhaltenswirksamkeit unsicher ist, ist die Messung die-ser nicht direkt beobachtbaren Größen erschwert. Um dennoch Verhaltens-absichten von Kunden zu analysieren, bieten sich Befragungen an, die übereine Vielzahl von Fragen ein möglichst umfassendes Bild der Verhaltens-absicht der Kunden zu erheben versuchen. Andere Konzeptionalisierungenbasieren auf einzelnen Dimensionen der Verhaltensabsicht wie der Weiter-empfehlungsabsicht. Reichheld (2006) erkennt zwischen der Erhebung derWeiterempfehlungsabsicht und dem Unternehmenserfolg einen Zusam-menhang. Demnach könnte die Erhebung der Weiterempfehlungsabsichteine ex-ante Messung der Kundenloyalität und des resultierenden ökono-mischen Erfolgs ermöglichen.

Anbieterseitige Kundenbindung findet in Form von systematischenBindungsaktivitäten des Anbieters statt. Ziel ist es, die Verbundenheit desKunden zum Unternehmen zu entwickeln und den Kunden zu Wieder-holungs- und/oder Mehrkäufen zu stimulieren. Die anbieterseitigen Kun-denbindungsaktivitäten sind zu unterscheiden in Aktivitäten, die eine emo-tionale Bindung über die Kundenzufriedenheit initiieren und Aktivitäten,die eine Gebundenheit über technisch-funktionale, vertragliche und öko-nomische Ursachen herstellen (Meyer und Oevermann, 1995; Homburgund Bruhn, 2008). Vorrangig sollten Aktivitäten das Ziel verfolgen, einehohe Kundenzufriedenheit und damit Verbundenheit sicherzustellen, dazufriedene Kunden zumeist die Kundenbeziehung durch Wiederholungs-käufe oder Cross-Buying aufrecht erhalten. Zudem ist zu bedenken, dasszufriedene Kunden grundsätzliche eine höhere Preisbereitschaft aufweisenbzw. weniger preissensibel mit Preisänderungen umgehen. Die Kunden-zufriedenheit kann durch die kundenorientierte Ausgestaltung der Produkt-und Leistungspolitik erreicht werden. Allerdings können auch technisch-funktionale Wechselbarrieren dazu dienen, sich gegenüber Wettbewerbs-produkten so zu differenzieren, dass ein Wechsel des Kunden zu einemKonkurrenten erschwert wird. Beispiele hierfür sind spezielle Individuali-sierungsangebote, besondere Formate oder Schnittstellen, welche dieKompatibilität zu anderen Anbietern erschweren, oder Zusatzdienstleis-tungen. Ein weiterer Ansatzpunkt der Bindung bietet die vertragliche Ge-staltung über Abonnements, Mindestlaufzeiten u. ä. Ökonomische Kun-denbindung wiederum lässt sich über die Preispolitik gestalten. Denkbarsind gezielt eingesetzte Rabattstaffelungen oder Bonussysteme für Wieder-

Kundenorientierte Unternehmensführung als Managementherausforderung 9

käufer. Sämtliche Aktivitäten sind durch eine aktive, kundenorientierteKommunikationspolitik zu unterstützen.

1.4 Begriff des Kundenwerts

Ein geeignetes Konzept zur Überprüfung der ökonomischen Erfolgswir-kung kundenorientierter Unternehmensführung ist der Kundenwert. DerBegriff Kundenwert wird in der kundenorientierten Literatur in zwei Per-spektiven unterschieden: Erstens, aus Kundensicht als Nettonutzen, dender Kunde einer Geschäftsbeziehung zu einem Unternehmen beimisst(Grisaffe und Kumar, 1998) und zweitens, aus Unternehmenssicht, um denökonomischen Wert von Kundenbeziehungen zu beschreiben (Blattbergund Deighton, 1996). Im Weiteren wird der Kundenwert aus Unterneh-mensperspektive betrachtet. Der Begriff Kundenwert kann danach diffe-renzieren werden, ob individuelle Kundenbeziehungen (Kundenwert bzw.Customer Lifetime Value), einzelne Kundensegmente oder die Gesamtheitder Kundenbeziehungen eines Anbieters (Kundenstammwert bzw. „Custo-mer Equity“, vgl. z.B. Rust, Lemon und Zeithaml, 2000) zu bewerten sind.

Grundsätzlich wird der Kundenwert als Netto-Barwert aller kunden-bezogenen Ein- und Auszahlungen im Verlauf einer Geschäftsbeziehungverstanden. Um der komplexen Natur von Kundenbeziehungen gerecht zuwerden, werden neben dieser eindimensionalen Betrachtungsweise zuneh-mend weitere monetäre und nicht-monetäre Dimensionen wie bspw. derReferenz-, der Informations- und der Cross-Selling-Wert (Cornelsen, 2000)oder das Weiterempfehlungspotenzial (v. Wangenheim, 2003) in die Kun-denwertberechnung eingeführt. Ziel der Kundenwertberechnung ist aller-dings nicht ausschließlich den Kundenwert als absolute Größe auszu-drücken, sondern vielmehr in Rahmen der Analyse der Kundenbeziehungdie Profitabilität sowie die Werttreiber hinter dem Kundenwert zu identifi-zieren (Rudolf-Sipötz und Tomczak, 2001).

Der Kundewert als ökonomische Erfolgsgröße der kundenorientiertenUnternehmensführung ermöglicht dem Unternehmen die Unterscheidungin profitable und nicht-profitable Kundenbeziehungen. Damit lassen sichauf Basis dieser Größe Investitionen in die Zufriedenstellung und Bindungvon Kunden rechtfertigen und Maßnahmen zur wertorientierten Steuerungvon Kundenbeziehungen einleiten (Krafft, 2007). Beispielsweise könnenunprofitable Kundenbeziehungen beendet werden oder überführt werdenin Beziehungen mit einem positiven Kosten-/Nutzen-Verhältnis (Rudolf-Sipötz undTomczak, 2001; Günter und Helm, 2002).

10 Goetz Greve

1.5 Zusammenhang zwischen den Determinantendes Unternehmenserfolgs

Ziel der Kundenorientierung ist per Definition die Schaffung und Siche-rung profitabler Kundenbeziehungen. Anknüpfungspunkt und Erfolgs-kennzahl einer kundenorientierten Unternehmensführung sollte daher dieOrientierung an einer Profitabilitätsgröße sein. Diese Größe kann der Kun-denwert sein, eine Gegenüberstellung der gegenwärtigen und zukünftigen,abgezinsten Ein- und Auszahlungen der Kunden (Tomczak und Rudolf-Sipötz, 2006). Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass der Kundenwertnicht direkt durch die Kundenorientierung eines Unternehmens beeinfluss-bar ist, sondern vorökonomische Erfolgsgrößen determiniert. Ausgangs-punkt für die Gestaltung profitabler Kundenbeziehungen ist wiederum dieKundenorientierung. Sie ist Voraussetzung für die Etablierung von Kun-denzufriedenheit, da sie die umfassende Berücksichtigung aller Kunden-erwartungen aufzeigt, während die Kundenzufriedenheit darstellt, inwiefernein Kunde seine eigenen Erwartungen durch das Produkt- und Dienstleis-tungsangebot eines Unternehmens erfüllt sieht. Zufriedenheit stellt sichbei einem Kunden durch den Abgleich von Erwartungen mit den erhaltenLeistungen ein (Oliver, 1996; Homburg und Stock-Homburg, 2008). DieKundenzufriedenheit beeinflusst wiederum die Kundenbindung. Die allge-

Kundenorientierte Unternehmensführung als Managementherausforderung 11

Abbildung 3: Erfolgskette der Kundenorientierung (Bruhn, 1997; Heskett, Sasserund Schelsinger, 1997).

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meine Literatur geht davon aus, das „zufriedene“ Kunden „mehr kaufen“und mehr Cross-Buying betreiben. Die Kundenbindung gibt an, ob undwie lange ein Kunde eine Beziehung zu einem Unternehmen unterhält undintensiviert (Keaveney, 1995). Dabei kann es sich sowohl um beobachtba-re Verhaltensweisen der Kunden wie Wiederkauf oder vertragliche Bindun-gen als auch um psychologische Größen wie emotionale Bindungen (bspw.Markentreue) handeln.

Je länger ein Kunde eine Beziehung mit einem Unternehmen aufrech-terhält, unter der Prämisse der Wiederholungs- und Folgekäufe, je profi-tabler ist eine Kundenbeziehung zu bewerten. Abbildung 3 stellt die aufge-zeigte Wirkungskette dar.

Die Wissenschaft hat zudem zahlreiche interne als auch externe mode-rierende Faktoren identifiziert, die deutlich machen, dass nicht ausschließ-lich der direkte Wirkungszusammenhang zwischen Kundenorientierung,Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert im Vordergrundeiner kundenorientierten Unternehmensführung zu stehen hat. Um nach-haltig die absolute kundenbezogene Erfolgsgröße, den Kundenwert, zu op-timieren, muss die gesamte Wirkungskette mit ihren Interdependenzenantizipiert werden. Der Kundenwert ist damit ein zentraler Indikator für dieVerbindung zwischen kundenorientierter Unternehmensführung und demUnternehmenserfolg. Er treibt mit der Generierung von Cash Flow undGewinn den Unternehmenswert (Gupta und Lehmann, 2008).

2 Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung

Bruhn (2009) schlägt zur Implementierung einer systematischen Kunden-orientierung in Unternehmen eine prozessorientierte Perspektive vor. Ba-sierend auf den Aufgaben eines klassischen Managementprozesses werdenvier Phasen eingeführt, die Analyse-, Planungs-, Umsetzungs-, und Kon-trollphase.

2.1 Analyse der Kundenbeziehung

Im Rahmen der kundenorientierten Unternehmensführung kommt derKundenanalyse eine besondere Bedeutung zu. Die Kundenanalyse dientder Untersuchung von Chancen und Risiken in Hinblick auf die aktuellenund zukünftigen Kundenbeziehungen eines Unternehmens (Bruhn, 2009).Analysebereiche sind die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung, die

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Profitabilität sowie die Kundensegmentierung nach ausgewählten Krite-rien.

Durch die Analyse der Kundenzufriedenheit können Informationenbezüglich der Umsetzung der Kundenorientierung aus Kundensicht ge-wonnen werden, die für die weitere Steuerung der kundenbezogenen Akti-vitäten eines Unternehmens von Nutzen sein können. Trotz einer Fort-entwicklung der Kundenzufriedenheitsmessungen in den letzten 25 Jahrengibt es heute nicht die „eine“ Vorgehensweise der Messung. Sowohl auswissenschaftlicher als auch praktischer Sicht stehen je nach Land, Bran-che, Forschungsinstitut oder Anwendungsgebiet Messansätze unterschied-licher Komplexität und Qualität zur Verfügung (Beutin, 2008). Grundsätz-lich können diese Verfahren unterschieden werden in objektive und subjek-tive Verfahren (Bruhn, 2006).

Objektive Verfahren nutzen beobachtbare Größen, die nicht von dersubjektiven Wahrnehmung des Kunden abhängen, bspw. Umsatz oderMarktanteil. Diese Verfahren haben den Nachtteil, dass eine kundenindivi-duelle Erhebung der Zufriedenheit nicht darstellbar ist.

Subjektive Verfahren legen die individuelle Wahrnehmung des Kundenzu Grunde. Diese können wiederum in merkmalsorientierte, ereignisorien-tierte und problemorientierte Verfahren unterschieden werden. Merkmals-orientierte Verfahren beziehen sich auf unterschiedliche Produkt-, Service-oder Interaktionsmerkmale, die der Kunde beurteilt.

Ereignisorientierte Verfahren erheben die Zufriedenheit mit einem be-stimmten Kontaktereignis mit dem Unternehmen, konzentrieren sich alsoinsbesondere auf die Prozessperspektive. Problemorientierte Verfahren er-heben zufriedenheitsrelevante Schwierigkeiten wie Beschwerden. Nachteildieser Verfahren wiederum ist die schwierige Objektivierbarkeit der ge-wonnenen Kundenzufriedenheitsinformationen.

Die Analyse der Kundenbindung ermöglicht die Identifikation vonKunden, die langfristige Beziehungen zu dem Unternehmen unterhaltenund daher potenziell attraktive Kunden für ein Unternehmen sein können.Bei der Messung des Konstrukts Kundenbindung ist zwischen der Ex-post-Messung und der Ex-ante-Messung zu unterscheiden. Im Rahmen der Ex-post-Messung sind zahlreiche Messansätze denkbar. Gemeinsam ist diesenMessansätzen die Erfassung und Auswertung von Daten zur Erhaltung undzur Intensivierung von Kundenbeziehungen (Bruhn, 2008c). Diese nach-träglich erhobenen Daten beinhalten Informationen zu Wiederholungs-käufen (Beziehungserhaltung) sowie Informationen zum Cross Buying,zur Preissensibilität der Kunden und zur Weiterempfehlungsabsicht der

Kundenorientierte Unternehmensführung als Managementherausforderung 13