goetzpartners Service Accelerator · 3 Fehlende Prozess-standards "Ein Prozesshandbuch haben wir...

goetzpartners Service Accelerator

Ganzheitliche und nachhaltige Serviceoptimierung von Industrieunternehmen

2_Service Accelerator


Die Top-Defizite im Service[1]

Nach einer Befragung von goetzpartners zeigen deutsche Industrieunternehmen acht signifikante Defizite in der Serviceperformance und -organisation auf

[1] Studie goetzpartners "Serviceperformance und -defizite deutscher Industrieunternehmen", 2012 (n=212, Umsatz von 0,1 bis 1 Mrd. Euro)Kursiv = Kundenzitate

3 Fehlende Prozess-standards

"Ein Prozesshandbuch haben wir

nie erstellt, jeder Mitarbeiter

arbeitet auf seine Art und Weise!"

5

Durchlaufzeit

Best Practice

Effizienz

2 Intransparente Servicekosten

"Ich fürchte, wir werfen schlechten

Kunden gutes Geld hinterher!"

Kunden-DBvor Service-kosten

Kunden-DBnach Service-kosten

4 Unflexible Ressourcenallokation

"Wir haben feste Arbeitszeiten,

manchmal habe ich nichts zu tun,

manchmal zu viel!"

1 Undifferenziertes Servicekonzept

"Der Kunde ist König. Alle

bekommen von uns den gleichen

und voll-umfänglichen Service."

Service-Angebot

Segment A

Segment B

Segment …

Zu lange Bearbeitungszeiten

7 Schlechte Erreichbarkeit

"Wir wissen wie viele Ge-

schäftspartner wir beraten, aber

nicht, wie viele uns gar nicht erst

erreichen!"

6

Fehlerhafte Aufnahme der Service-Leistung

��

Hohe Fehlerquoten

"Einen erheblichen Fehleranteil

verursachen wir bereits bei der

Anfrage nach Service-Leistungen!"

8

QualitätKundenorientierung

??

Fehlende Steuerungskennzahlen

"Kundenorientierung und Qualität

werden bei uns groß geschrieben,

wir wissen aber nicht, wo wir

stehen!"

"Erst wenn ich den Stapel

abgearbeitet habe, schiebe ich alle

Vorgänge zu meinem Kollegen!"


goetzpartners Service Accelerator – Aufbau und Ergebnisse

Mit dem goetzpartners Service Accelerator können diese Defizite ganzheitlich und nachhaltig in drei Schritten abgebaut werden

[1] Abhängig von Status Quo und Kombination der einzelnen Maßnahmen des Service Accelerator [2] Abhängig von aktuellem Automatisierungsgrad [3] Durch Einführung von kompetenzbasierten Prozessstandards und Automatisierung [4] Zielwert nach Optimierung

Ergebnisse

8

5

3

6

1

2

7

4

Module Service Accelerator

�

Volle Transparenz über Struktur und Höhe der Service-Kosten

Service-Geschäftsmodell auf Kundenwert ausgerichtet

> 90%[4]Steigerung der Erreichbarkeit und Transparenz durch Einführung einer effizienten Call-Center-Struktur

+38-60%[1]Flexibilisierung der Ressourcen in der Serviceorganisation

-50-90%[3]Reduktion der im Service verursachten Fehler

Optimierung und Standardisierung aller Service-Prozesse

+40-70%[2]Steigerung der Bearbeitungsgeschwindigkeit durch Automatisierung

Einführung eines ganzheitlichen Steuerungskonzepts

A

B

C Zielorientierte Steuerungslogik

EffizienteServiceorganisation

Wertorientiertes Kunden-betreuungskonzept

�

�

�


Wertorientierte Kundenbetreuung – Herausforderung

Die "Standardbetreuung" für alle Kunden ist durch differenzierte Betreuungskonzepte gemäß Kundenwert zu ersetzen

A

Kundenwert/Betreuungs-aufwand

Effiziente Serviceorganisation

Zielorientierte Steuerungslogik

Wertorientiertes Kundenbetreuungskonzept

• Unzureichender Überblick über das Angebot und die Empfänger von Serviceleistungen

• Wenig Klarheit über Wert des einzelnen Kunden, ebenso über Kosten der Serviceleistung

• Kein nach Kundenwert differenziertes Serviceangebot

• Definierter Service-Leistungskatalog inklusive klarer Abgrenzungen von Serviceleistungen (SL) und Kosten

• Regelmäßige Messung des strategischen Kundenwerts und Zuordnung der Kunden zu Kundensegmenten

• Ausgerichtete Betreuungsintensität nach dem strategischen Kundenwert, resultierend in einem maßgeschneiderten Kundenbetreuungskonzept

Kundenwert/Betreuungs-aufwand

Anzahl Kunden

Segment I

Segment II

Segment …

Betreuungsaufwand ISegment I

Betreuungsaufwand II Segment II

Betreuungsaufwand … Segment …

Betreuungsaufwand ≙ Kundenwert

Zielsetzung

…zum strategischen Service!"

Betreuungsaufwand

Kundenwert Felder suboptimaler Betreuung:

Betreuungsaufwand und Kundenwert stehen nicht im

Verhältnis

"Vom Bauchladen…

Status Quo

Anzahl Kunden


Newsletter

Produkt-Blog

Deckungsbeitrag SL

Kunde 1

• SL 1

• SL 2

• SL 4

Kunde 2

• SL 3

• SL 4

Relevanz

Performancebei Leistungs-erbringung

Interne Sicht Externe Sicht

1 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 5

SL 1

Wertorientierte Kundenbetreuung – Ansatz

Dabei sind werthaltige Händler zunächst zu identifizieren und SL zu definieren, um im Anschluss auf Kundensegmente zugeschnittene und wertorientierte Betreuungskonzepte zu entwickeln

Kundengruppe I SL 1

SL 2

SL 3

SL 4

SL 5

SL 6

�

�

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�

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Kundengruppe II SL 1

SL 2

SL 3

SL 4

SL 5

SL 6

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�

� �

�

�

Kundengruppe III SL 1

SL 2

SL 3

SL 4

SL 5

SL 6

Kundengruppe IV SL 1

SL 2

SL 3

SL 4

SL 5

SL 6

�

�

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�

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�

Kundengruppe alt Kundengruppe neu

Angebotene SL

� �

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�

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�

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Service-/Vertriebskanäle

�

�

�

�

Kunden-gruppe I

Kunden-gruppe II

Kunden-gruppe III

Kunden-gruppe IV

Eigene Position

bei Kunde

Attraktivität des Kunden

A

Bewertung Ist-SL (SL)I

Kundenorientiertes ServicekonzeptIII

Potenzialorientierte KundensegmentierungII

Einbettung in VertriebsstrategieIV

• Aufnahme von SL pro Wert-schöpfungsstufe

• Zuordnung von SL zu Kunden sowie Mengen/Kosten zu SL

• Analyse des Kundendeckungsbeitrags nach Zuordnung von SL

• Eigen-/Fremdwahrnehmung aktueller SL durch Kunden- und Mitarbeiterbefragungen

• Neudefinition des SL-Portfolios durch Entwicklung neuer und Beendigung nicht nutzenbringender SL

• Aufbau des SL-Katalogs inkl. Vermark-tungskonzept (bspw. aktives oder passives Angebot, Preismodell etc.)

• Zuordnung der SL zu definierten Kundensegmenten

• Definition und Gewichtung von Segmentierungskriterien unter Berücksichtigung der Strategie

• Ermittlung der Ausprägung der Kriterien pro Bestandskunde durch Befragung von Vertriebsmitarbeitern

• Auswertung der Kundensegmentierung im Status Quo im Hinblick auf Mengen und SL-Kosten pro Segment

• Ableitung der Implikationen durch neues Servicekonzept für die Vertriebsstrategie

• Beispiel:− Erschließung neuer Markt-

segmente/Kundengruppen− Nutzung neuer Kanäle für

Bereitstellung neuer Services und Vertrieb

− Neuaufstellung der Marke

-8

46

8

SL 1 SL 2 SL 3 SL 4

SL 1

SL 4 (neu)

SL 2

SL 3

SL 5 (neu)


Kundenorientierte Serviceorganisation – Herausforderung

Starre Strukturen der Serviceorganisation sind durch erhöhte Standardisierung einerseits und durch Flexibilisierung der Arbeitskapazitäten andererseits aufzulösen

9 Uhr 18 Uhr

Arbeits-last

"Lastkurve": hohe Amplitudenausschläge

Kapazitätsbandbreite: wenig Spielraum

"Lastkurve": geglättet

9 Uhr 18 Uhr

Arbeits-last

Kapazitätsbandbreite: erweitert

Teure Spitzenzeit

Teure Leerzeit




B

• "Quer" und "willkürlich" zu den Kundenprozessen aufgestellte Serviceorganisation

• Mehrfachanlage von Aufgaben und ineffiziente Prozesslandschaft bei der Ausführung von SL

• Ineffiziente und ungesteuerte interne Bearbeitung von SL-Aufträgen mit dem Ergebnis der Über-/Unterforderung von einzelnen Organisationseinheiten

• Klare Trennung zwischen kundenindividuellen Service- und standardisierten Massenarbeiten

• Ausrichtung der Service-Organisation auf Basis effizienter und kundenorientierter Prozesse

• Automatisches gegenseitiges Zuschalten anderer Einheiten im Fall von Spitzenlastzeiten zur Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes

Zielsetzung

…zu einer beweglichen Serviceorganisation!""Von einer starren…

Status Quo


Kundenorientierte Serviceorganisation – Ansatz

Nach einer Prozessoptimierung und Neuausrichtung der Organisation sind die Soll-Prozesse zu dimensionieren

[1] Falls Dokumentation nicht vorhanden [2] Beispielsweise durch Workflow-Management-Lösungen[3] Ressourcen-Bedarf

1 2 3 4Ausgangsprozess

1 2 3 4Beschleunigen

1

2

Kompetenzanalyse

• Führungskompetenz

• Produktkenntnis

• Sprachkenntnis

• Weitere Qualifikationen

�

�

�

�

Service-management

Sachbearbeitung

Leiter Service

1

Service-management

Sach-bearbeitung

Leiter Service

2

Leiter Service

Abteilung 1

Kompetenz IProzess 1-3

Kompetenz IIProzess 2-4

Abteilung 2



Leiter Service

Abteilung 1


Kompetenz IProzess 3

Abteilung 2


Kompetenz IIProzess 6

Operations-Management

1

2

1 2 3 4Ausgangsprozess

1 2+ 3 4Verbessern

1 2 3 4Beschleunigen

1 3 4 2Reihenfolge

ändern

1 2 3 4Eliminieren

1 2+3 4Zusammenfassen

1 2

3

4Parallelisieren

1 2 3 4 5Hinzufügen

1 3Automatisieren

B

Prozessaufnahme und -optimierungI

Dimensionierung der Soll-ProzesseIII

Prozessorientierte OrganisationII

Dimensionierung der OrganisationIV

• Überprüfung des Prozess-Controlling und der KPIs

• Aufnahme der IST-Prozesse sowie zugehöriger Teilprozesse[1]

• Auflösen von Prozessredundanzen und Reduktion von Schnittstellen

• Identifikation von Automati-sierungsmöglichkeiten[2]

• Dimensionierung von Mitarbeiterkapazität[3] durch Mengen- und Durchlaufzeit-Erfassung pro Prozess

• Identifikation von Überkapazitäten für neue Aufgaben

• Aufnahme und Analyse von Ressourcenverfügbarkeit je nach Qualifikationsprofil der Mitarbeiter

• Ausrichtung an Soll-Prozessen• Einführung eines Service-

Managements inkl. eines Prozess-Managements, Customer-Managements etc. als Stabsstelle

• Auflösen von Bereichsgrenzen und Zusammenfassen von Spezialisten für ähnliche Prozesse in Kompetenzzentren

• Zusammenführen der Ergebnisse und Ressourcen-Reallokation innerhalb eines Stellenplans

• Ressourcenbedarf durch neues Service-Angebot durch identifizierte Überkapazitäten decken


Zielorientierte Steuerungslogik – Herausforderung

Eine zielorientierte Steuerungslogik ermöglicht die "Konzentration auf das Wesentliche" und damit eine einfache Erfolgsmessung sowie eine flexible Anpassung der Servicestrategie

Service-Monitor

Kunden-Monitor

C




• Existenz einer Vielzahl unterschiedlicher Berichte –oftmals ohne dezidierte Steuerungsempfehlungen

• Kein ganzheitliches, systematisches Kennzahlensystem und inkonsistente, unzusammenhängende Datenlage

• Manuelle, individuelle Berichtsform (Excel-Listen, Powerpoint-Auswertungen etc.) und dezentrale Berichtserstellung

• Etablierung einer durchgängigen Steuerungs- und Reporting-Logik mit Hervorhebung der wesentlichen, steuerungsrelevanten Informationen

• Fokussierung auf steuerungsrelevante, systematisch aufgebaute Kennzahlen und Informationen

• Definition eines periodisch zentral gesteuerten, einheitlichen und mobil abrufbaren Berichtswesens

Zielsetzung

…zu aussagefähigen Cockpits!""Vom Blätterwald…

Status Quo


Zielorientierte Steuerungslogik – Ansatz

Zur Steuerung der SL wird ein kennzahlengesteuertes Tool mit benutzerorientierter Oberfläche in der IT-Landschaft verankert und damit vollständig in der Organisation eingeführt

[1] Verantwortlichkeits-Diagramm;

RACI = Responsible (verantwortlich), Accountable (rechenschaftspflichtig), Consulted (konsultiert), Informed (zu informieren)

SAP

KPIs

Performance Markt

Ku

nd

en

erw

art

un

g

Leiter Service

Abteilung 1


Kompetenz IProzess 3

Abteilung 2


Kompetenz IIProzess 6

Operations-Mgnt.

Aufnahme relevanter KPIsI

Verankerung der KPIs in der OrganisationIII

Markt-BenchmarkingII

Einbettung Tool in IT-LösungIV

• Analyse relevanter Service-KPIs: − Art der Messung− Vollständigkeit

• Priorisierung der KPIs aus strategischer Sicht

• Bei Bedarf: Ergänzung relevanter KPIs und Definition der Anforderungen an die SAP-Landschaft

• Darstellung und Aggregation relevanter KPIs je Hierarchieebene und Verantwortungsbereich

• Erstellung einer RACI-Matrix[1]

• Benchmarking der KPIs mit:− goetzpartners Projekterfahrung− Markt-Benchmarks

• Ableitung von zusätzlichen Maßnahmen für Prozesse und Organisation

• Einbettung des Steuerungs-Tools in IT-Lösungen− Flexible Anpassungen möglich− Schnellere Akzeptanz bei

Mitarbeitern durch technisches Upgrade

• Abrufen der Kennzahlen über mobile Geräte (bspw. Smart Phones, TabletPC etc.)

C


Kundenorientierter B2B-Servicebereich – Erfahrungswerte

In mehreren B2B-Projekten hat goetzpartners in unterschiedlichen Industrien Erfahrungswerte sammeln können und nachhaltige, messbare Ergebnisse erzielt

[1] durch Effekte aus Steigerung der Kundenorientierung und Qualität zusätzliches Potenzial

Qualität

Kunden-orien-

tierung

Effizienz

Reduktion SL-Kosten

Reduktion Sachkosten

Reduktion Ressourcen Außendienst

Reduktion Ressourcen Innendienst

Steigerung Deckungsbeitrag

-20%

-18%

-38-60%

+10%

Steigerung Erreichbarkeit

Steigerung Bearbeitung Post/Mail

Reduktion Ressourcen Innendienst

+90-99%

+120%

Ziel-Ersterreichbarkeit

Beispiel: 70/48 � 80/24

-15% = Reduktion der MAK Bottom-Line

Reduktion verursachter Fehler -50-90%

Reduktion Reklamationen -5-10%

inkl. Portfoliooptimierung

Basierend auf Effizienzmaßnahmen[1]

Themen Optimierungshebel

-20%

Erfahrungswerte


goetzpartners Service Accelerator – Quick Scan als Vorstufe

Mit dem Quick Scan wird im Rahmen eines standardisierten Vorgehens eine konkrete Roadmap erarbeitet. Dabei lassen sich erste Quick Wins realisieren

[1] Erreichbarkeit, Bearbeitungsgeschwindigkeit, Termintreue, Reklamationsquote und SL-Kosten [2] Abhängig von Datenverfügbarkeit

• Maßnahmenprogramm inkl. Quantifizierung und Priorisierung der einzelnen Maßnahmen

• Verabschiedung einer Roadmap für die Servicestrategie

• Überblick SL-Fähigkeit im Wettbewerbsvergleich

• Erste Optimierung des SL-Portfolios

• Optimierung erster KPIs[1]

• Bestandsaufnahme und Erhebung der relevantenSL-KPIs[1]

• Benchmarking und Analyse; Eigen-vs. Fremdbild durch interne und externe Befragung

• Kundenwertermittlung[2]

Servicestrategie Implementierung

AnalyseRealisierung Quick Wins

Erstellungeiner Roadmap

Quick Scan

Klassisches Vorgehen "Quick Scan"


Nachhaltig Wert schaffen

goetzpartners ist eine führende europäische Unternehmensberatung und weltweit präsent

Service Portfolio Präsenz

• Integrierter Beratungsansatz: Corporate Finance und Management Consulting aus einer Hand

• In Europa unter den 15 besten M&A-Beratern im Mid-Cap-Bereich• Hidden Champion 2012 im Beratungsfeld Corporate Finance und

Management Consulting

• Mehr als 200 Berater in 9 Büros in 7 europäischen Ländern• 1 Büro in China• Weltweite Partnerschaften


Über goetzpartners

Über goetzpartnersgoetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) undManagement Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrergesamten Wertschöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Die Gruppe ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London,Madrid, Moskau, Paris, Prag und Zürich sowie internationalen Kooperationen vertreten.

goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Operational Excellence und BusinessTransformation. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unternehmenskäufen, -verkäufen und Fusionen.goetzpartners ist "Hidden Champion" 2012 im Beratungssektor Corporate Finance und Managementberatung (Resultat der "HiddenChampion"-Studie 2012 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).

Industry Line Industrialsgoetzpartners ist in verschiedenen Industriesparten aktiv und berät die Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Aufdiese Weise entstehen kundenspezifische Lösungen, die sofort wirksam sind und einen Mehrwert für den Klienten schaffen.Industrieübergreifend erhöht goetzpartners die Effizienz und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und stärken sie damit für den globalenWettbewerb.

DisclaimerDiese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Die Vervielfältigung, der Verleih sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung auch auszugsweise bedarf derZustimmung von goetzpartners. Diese Publikation basiert sowohl auf eigenen Untersuchungen von goetzpartners als auch auf öffentlich zugänglichen Informationen ausunterschiedlichen Quellen. Diese Quellen umfassen unter anderem Drittstudien, Presseartikel, Datenbanken und Unternehmensinformationen. Beim Verfassen dieser Studie hatgoetzpartners die öffentlich zugänglichen Informationen auf deren Plausibilität untersucht und im Übrigen unterstellt, dass sie akkurat und vollständig sind, ohne dies vonunabhängiger Seite verifizieren zu lassen. Soweit auf Informationen zu den Themen dieser Publikation zurückgegriffen wurde, die teilweise nicht mehr aktuell und/oderunvollständig waren, hat goetzpartners diese um eigene Analysen und Annahmen ergänzt. Die eigenen Analysen und Annahmen für diese Publikation wurden nach bestem Wissenund Gewissen angefertigt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Analysen und Annahmen übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr. Es liegt in der Natur der Sache, dass dievorliegende Publikation nicht die Umstände des jeweiligen Einzelfalls berücksichtigt. Sie kann daher weder die individuelle fachkundige Beratung noch eigene ausführlicheRecherchen des Dritten ersetzen.

Service Line Marketing & Salesgoetzpartners versteht die Branchen und Bedürfnisse der Kunden und Distributoren. Dieses breite Wissen versetzt goetzpartners in die Lage,gemeinsam mit den Kunden tragfähige und nachhaltige Vertriebs- und Marketingstrategien zu formulieren und deren Umsetzung zu begleiten,von der Kundenakquise über Kundenbindungsinstrumente bis hin zur Erschließung neuer Vertriebskanäle. Dabei ist goetzpartners sowohl inB2C- als auch in B2B- und B2B2C-Märkten aktiv.

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