Solar Pulse Check 2010 - goetzpartners€¦ · Die Befragung 2010 konzentrierte sich auf die drei...

August 2010

Solar Pulse Check 2010Produktion und Vertrieb in der Solarindustrie aus Sicht etablierter und aufstrebender Anbieter

2Solar Pulse Check 2010

Der Solar Pulse Check richtet sich an die Zellen- und Modulhersteller der Solarindustrie. Nach der erfolgreichen Durchführung des Solar Pulse

Check in 2009 mit 28 Teilnehmern führte goetzpartners die Marktbefragung in 2010 zum zweiten Mal durch. Dieses Jahr nahmen 46

Unternehmen teil.

Ziel der Befragung ist es, Entscheidern von Solarunternehmen ein Stimmungsbild der Branche über wesentliche Trends zu verschaffen, das sie

als Grundlage für ihre Unternehmensstrategien nutzen können.

Die Befragung 2010 konzentrierte sich auf die drei Themenblöcke

Kostenreduktion

Vertrieb

Konsolidierung

in der Solarindustrie

Das Ergebnis des Solar Pulse Check 2010:

Die Unternehmen lassen sich in drei Cluster einteilen: Upcoming Players, Established Quality Brands und Established Asian.

Befragte Unternehmen beurteilen die Stimmung in der Branche anders als der Markt:

Laut Einschätzung der Unternehmen besteht Handlungsbedarf im Bereich Kostensenkung für Upcoming Players, im Bereich Vertrieb für

Established Quality Brands und im Bereich Konsolidierung für beide Cluster.

Die Marktanalyse von goetzpartners zeichnet ein anderes Bild: Established Quality Brands haben Handlungsbedarf im Bereich

Kostensenkung, Established Asian und Upcomping Players im Bereich Vertrieb. Konsolidierungsbedarf wird bei Upcoming Players,

Established Qualilty Brands und Established Asian gesehen.

Solar Pulse Check

3

Grundlagen der Umfrage

8

46

85

Zellen- und

Modulhersteller

Händler, Projektierer

und Systemintegratoren

Stichprobe

der

Teilnehmer

RücklaufInsgesamt

angesprochen

38

3

4

6

7

13>500

0 - 50

51 - 100

101 - 250

251 - 500

54%Rücklauf-

quote

Erhebungszeitraum

Juni - Juli 2010

∑=

13,3

GW1)

61%

39%

Solar Pulse Check 2010

Produktionskapazität 2009 in MW

Struktur der Teilnehmer 20102)

13

8

17

8

Andere3

SalesExecutives

BusinessDevelopment

C-Level

Die Umfrageteilnehmer repräsentieren über 61% der weltweiten Zellen- und Modulproduktion 2009

Nicht teilgenommen

Teilgenommen

72%

28%

Anzahl der Teilnehmer

Anzahl der Unternehmen

Erhebungseinheit Beschreibung der Stichprobe

1) Weltweite Zellen- und Modulproduktion 2009 2) Verantwortlichkeit im Unternehmen 3) Andere umfasst u.a. Marketing Executives und IR Manager

Quelle: goetzpartners

8

46

4

Clustering von Zellen- und Modulhersteller


Zellen- und Modulhersteller lassen sich in 3 Wettbewerbscluster einteilen. Die die drei wesentlichen

Herausforderungen im Solarmarkt sind für sie von unterschiedlicher Relevanz

Die Relevanz der drei wesentlichen Herausforderungen im Solarmarkt ist für jedes

Marktcluster spezifisch zu analysieren

Hoch

Hoch

"Upcoming Players„

(Mainly Asians)

Established Asian

Players

Wahrg

eno

mm

ene

Qu

alit

ät

Niedrig

Niedrig Produktionskosten

?

Qualität um jeden Preis?Sweet Spot?

Preiskampf?

Wettbewerbscluster Wesentliche Herausforderungen im Solarmarkt

Established Quality

Brands

Kostensenkung

Kontinuierliche Senkung der Produktionskosten zur Sicherung

der Gewinnmargen in einem Markt mit stark sinkenden

Abnahmepreisen (ASP)

Vertrieb

Ausbau und Internationalisierung des Vertriebs und der

Serviceleistungen zur Sicherung der Marktdurchdringung in

etablierten und des Marktzugangs in neuen

Wachstumsmärkten sowie Aufbau eines wahrgenommenen

Markenwertes

Konsolidierung

Strategische Positionierung im Vorfeld der erwarteten

Konsolidierung in der Solarindustrie



„Upcoming Players"„Established Asia "„Established Quality Brands"

Einschätzung

Wettbewerbs-

vorteil

Outside-In

Analyse

Jedes Wettbewerbscluster und jedes Unternehmen besitzt individuelle Stärken und Schwächen bei kritischen Erfolgsfaktoren

Marktspezifika sind bei der Definition einer individuellen strategischen Roadmap zu berücksichtigen. Die entscheidenden

Schritte sind die "Realisierung von quick wins", den "Ausbau der Stärken" und die "Transformation von Schwächen in Stärken"

Kostensenkung Vertrieb Konsolidierung

Internationals Chinese

Production

cost gap

Others

Energy

Labor

Material

0.99

1.55

1.34

ASP

1.29

Production

costs

ASP

+30%

Production

costs

+20%

+35%

> >>

Max.

100%74%

InternationalsChinese

47% +57%

Recall of brand awareness

Benchmarking of customer programs

No

programD

eve

lop

me

nt

sta

ge

Time

Re

ve

nu

e G

row

th

-30%

0%

30%

60%

90%

120%

-120% -20% 0% 20%-80%-100% -60% -40%

Ø = -8%

Ø = 41%

Ø = -8%

Ø = 41%

Internationals

Chinese

EBIT-Margin

> >> > >

Max.

100%74%

InternationalsChinese

47% +57%

Recall of brand awareness

Benchmarking of customer programs

No

programD

evelo

pm

en

t sta

ge

Time

Größe der Symbole indiziert Wettbewerbsvorteil der Wettbewerbscluster:


Ergebnisse der goetzpartners Analyse (outside-in)

Entlang der kritischen Erfolgsfaktoren ergeben sich für die Cluster unterschiedliche

Wettbewerbsvorteile, die für künftige Erfolgsstrategien zu nutzen sind

6

Zusammenfassung der Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010 (Inside-out)


Umfrageteilnehmer räumen generell allen Aspekten eine hohe Bedeutung ein – Die Schwerpunkte sind

für jedes Unternehmen individuell zu bilden

Senkung der Produktionskosten durch…

Produktstandardisierung und Optimierung der Produktionsabläufe

Einkaufsoptimierung

Standortverlagerung in Niedriglohnländer

Ausbau und Unterstützung des Vertriebs durch…

Ausbau des Markenwerts und Internationalisierung des Vertriebs

Vertriebspartnerschaften und Partnerprogramme

Etablierung von Aftersales-Services

Konsolidierungsdruck in der Solarindustrie zeigt sich durch…

Erwarten einer generellen Konsolidierungswelle

Erwartung von Akquisitionen

Wichtigkeit des Zugangs zu Fremdkapital und der Kosteneffizienz

Kosten-

senkung

Vertrieb

Konsoli-

dierung

Hohe Relevanz Keine Relevanz

Aktuelle Herausforderungen in der Solarindustrie

Relevanz für die Wettbewerbscluster

(Einschätzung der befragten Unternehmen)

Quelle: goetzpartners„Upcoming Players"„Established Asian"„Established Quality Brand "


"Competitive

threshold"

definieren

Internationalisierung

und Etablierung als

Marke

Endkundenzugang

und Finanzkraft

stärken

Handlungsmaxime

für Marktteilnehmer:

Inside-out –

Einschätzung der

befragten Unternehmen

Kostensenkung Vertrieb Konsolidierung

Die Ergebnisse des Solar Pulse

Check 2010 stehen im Kontrast zur

Einschätzung der aktuellen Situation

der Solarindustrie von goetzpartners

(vgl. Studie Renewables III "How

dangerous is the Chinese dragon

really")

Zukünftige Erfolgsstrategien sind

individuell für jedes Unternehmen

anhand von Marktspezifika und des

jeweiligen Stärken-Schwächen-

Profils zu identifizieren

~Outside-in –

goetzpartners

Größe der Symbole indiziert Wettbewerbsvorteil der Wettbewerbscluster:


Handlungsbedarf der Unternehmen aufgrund der wesentlichen Herausforderungen

Interpretation der Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010

Es besteht eine Diskrepanz zwischen der Einschätzung der befragten Unternehmen (Inside-out) und der

Outside-in Analyse des Markets

„Upcoming Players"„Established Asian"„Established Quality Brand "


SiliziumIngot,

WaferZellen Module Vertrieb

Produk-

tions-

equipment

Inverter,

Tracking

S.

Groß-

handel

Installatio

n, EPC

Finanz-

ierung

Technologieentwicklung & Produktion

von Si-Solarzellen und -modulen

Equipment,

PeripheriegeräteSystemintegration

(Re-) Organisation

CEO

(Span of control: 26)

CFO/ Legal

Region Europe

R&D PV SIProduct Mang. Marketing/ IR/

BDGroup Office

Region

APMEA

Region China

Region JapanR&D Solar Cell

R&D Solar

Module

R&D Silicon

R&D Thin Film

EHS/ Security/

Safety

HROperationOperation

Kuttler Suzhou

Kuttler

GermanyFacility

PR/ Plan-

ning& Contr.

Operation

Shanghai

Sales Support

Region US

MSK

Technology

Internal Audit3]

Centrally managed function

Regional function

Corporate functions

Shared Service function

Level of decentralization of Operation/ Execution

Level o

f d

ecen

tralizati

on

of

Au

tho

rity

/ A

cco

un

tab

ilit

y

Direct reporting

Dotted-line reporting

Set up and exe-

cution at cor-

porate without

regional input

and expertise

Deliver centralized

services (standard-

ized) for various

recipients (e.g. re-

gions) based on

defined SLAs1]

Design of global

standards by cor-

porate which en-

able regions to

operate in prede-

fined framework

Cover region-

specific topics by

independent

function

A: Accountable R: Responsibility

E: Execution C: Consulting

VPA

R, C

E,C

Manager

Staff

VP

Staff E,C

Region/ plantCorporate

VP

Corporate

A

R, C Manager Manager

Staff

R

E

Region/ plant

VP

StaffE

Corporate Region/ plant

Service

Center

VPVP

Region/ plant

A A

E, C

Manager

VP

R, C

Corporate

VP

Staff E, C

Region/ plant

Manager R, C

A

Accountability (“Principal”)

Task: Makes the final decision and stands up for the

outcome in total

Must be unique for each function

Alignment criteriaAlignment criteria

A

R

E

C

Execution (“Staff”)

Task: Carry out / execute defined activities

Competence

Task: Support execution with functional expertise (has

information and/or capacity necessary to complete activity)

Responsibility (“Manager”)

Task: Responsible for success of implementation within

defined framework

Can be separated to different persons and hierarchical levels

Cross

functions

Reg

ion

s

….

Top Management

R&

D

Current organizational set upCurrent organizational set up

Strategic

implications

3

Vision/ Mission

1

Vision/ Mission

1

Ma

rke

t an

d in

ve

sto

rre

flec

tion

Derivation of

organizational

principles

4

Design of

organizational

blue print

5

Targets for 2012

2

Sales

US

Sales

LAM

Regional

support

Sales

China

Project

Develop.

Regional

support

Sales

Korea

Sales

Australia

Sales …

Regional

support

R&D PV

SI

R&D

Silicon

R&D Cell

R&D

Thin Film

R&D

Module

Cell

Plants

Module

Plants

EHS/

Security7] Kuttler11]Legal

Accoun-

ting

IT13]

CEO office4]

N.N. (Office head)

Finance

Brand

Mgmt.

Intern.

PR

…

PMLogis-

tics

Sour-

cing

Demand

Mgmt.

Facility7]Invest-

ment6]

1] Reporting via a Audit Committee

3] Includes Lobbying and governmental affairs, Chinese PR and Corporate Culture

4] Managed by a CEO office head: Responsible for PMO and administration

5] acting Chief Commercial Officer

6] Financing of investments

7] lean corporate department, most of functions within plants

8] GCS: Global Customer Service

9] Project Development incl. financial services

10] Product Development

11] Mid-term: Integration under responsibility of COO

12] acting COO

13] Short-term: direct reporting to CEO

Sales

Germany

Sales

France

Sales …

Regional

support

Quality7]

Internal Audit1]

Li Tao

Product

Mark.

COO12]

D. Hogg

CCO 5]

S. Chan

Plan-

ning

Sales

Japan

Regional

support

Upstream

SCM

…

PM

A. Beebe

Marketing

W-T. Kwok

Japan

Yamamoto

APMEA

J. Hu

China

Lei Ting

Americas

…

Compen-

sation

Training

Perfor-

mance

TCS

Claim

…

GCS8]

J. Zhu

Prod.

G. Zhang

Proj.

Dev. 9]

N.N.

Prod.Dev

.10] Cai S.

CTO-

office

Internal

Control

CFO

A. Zhang

HR EVP

H. Jiang

Techno-

logy7[

CTO

S. W.

…

Order

Proces.

Ship-

ment

Downstrea

m SCM

…

Corp. Dev. (D. Hogg)

IR (S. Chan)

Strategic Invest (Hao Zhi)

External and Internal Affairs3]

(A. Xie)

CEO

Dr. Shi

Europe

…

COGS1)-

Control

Cell Production

Order ID

1 172

72

72

72

72

54

54

54

54

Cell

package

Code

Cell batch

Module

Production

Order ID

Module

batch

21

26

…

ModulesCell

packages

Wafers

3x 4x

Sales

Order ID… … …

EVA

1:1 link Purchase

Batch

No timely consistent batch possible

modules are

packed as batches

on palettes

(21/26 etc pieces)

For 54 and 60

modules several

cell packages are

used

Supplier

1

Supplier

n

Purchase batch

… … …

1 11

1

1

Wafer

batch

Module

Code

Bold – from IT

Normal – Description

Direct link

Averaging

Preis und

KonditionensystemTypische „Pitfalls“ in der Preissetzung - Sanitärindustrie Typische „Pitfalls“ in der Preissetzung - Sanitärindustrie

17

15

10

1033

60

100

2

Serien-

förder-

rabatt

Brutto-

listen-

preis

(BLP)

Paletten-

rabatt

nn-PreisSkonto

5

3

-67%

Buch-

haltungs-

abzug

5

nnn-

Preis

(GH-

Preis)

Rech-

nungs-

rabatt

Umsatz-

boni

Delkre-

dere

Leistungs-

rabatt

-45%

-40%

Keine leistungs-

gebundenen

Rabatte

Zu hohe Anzahl

an Rabattbau-

steinen

Zu hohe Preis-

verwerfungen

(BLP vs. nnn)

Nur durch die zeitnahe Implementierung eines stringenten Preis- und Konditionen (PuK)-

Systems können effiziente Preisstrukturen in der Solarbranche realisiert werden GH= Großhandel , nn-Preis= Netto-Netto-Preis,Preis nach direkten Rabatten; nnn-Preis= Preis inkl. aller Abzüge

Komplexität und

Intransparenz der

Preissetzung durch:

Vielzahl an

Rabattbausteinen

hohe Differenz

zwischen BLP

und nnn-Preis

fehlende

leistungsge-

bundene Rabatte

Markteintritts-

Strategien

Positioning with current go-to market approach

low high

Ma

rke

t a

ttra

cti

ve

ne

ss

hig

hlo

w

Ability to win

Investment/

turnaround

market

Maintenance

markets

Focus

market

Monitor

market

development

2009 2012

Market prioritization Market prioritization Go-to market approachGo-to market approach

Clustering of similar submarkets that are at an relative immature stage might be useful;

this will impact market attractiveness as well as go-to market approach

2012 Positioning with future go-to market approach

Fly in, fly out

Agents / distributors

Joint Venture

Strategic Alliance

Merger & Acquisition

Local sales office

ST

P s

tra

teg

ic f

ith

igh

low

low high

Resource / competence intensity

low high

Resource / competence intensity

Not entering

New

bus

ines

s co

ncep

ts

Current go-to market approach Future go-to market approach

M&A Services

Due Diligence

Technology Development & ProductionUp-, Mid-, Down- & Cross-StreamSystems Integration

Operation, Power Transmission & Sale

EBIT-

margin[2]

2010e

8% 12% 19% 18% 43%

Finan-cingInstallation/ EPC1)Whole-saleModuleCellIngot / WaferPoly-silicon

% of

Value

Added

No. of

Players

EBIT-

Multiple

38%

23%15%

6% 5%

~15 >20 >40 >400 >5,000

5.9 x

-55%

2009e2008

13.2 x

2007

14.7 x

EBIT-

Multiple

9.9 x

-32%

2009e2008

14.6 x

2007

15.2 x 8.8 x

-47%

2009e2008

16.6 x

2007

22.5 x

CAPEX intensive Technology bet Low margin area

PE sweet spots:

Peripheralsmarket

Equipmentmarket

P

E

1) COGS: Cost of goods sold


goetzpartners Solarexpertise

goetzpartners verfügt über umfangreiche Projekterfahrung entlang der Si-Wertschöpfungskette

9

Solar Pulse Check 2010 – Detailergebnisse

10

101

5,5

7,3

4,6

9,0

5,4

7,0

6,0

1

Mittelwert

Rückwärtsintegration

Vertrieb und

vertriebsunterstützende

Maßnahmen

Verlagerung der

Produktion

Produktions-

kostensenkung 8,6

101

6,2

7,2

6,2

8,3

101

6,0

7,0

5,9

8,1

Wesentliche Herausforderungen westlicher Hersteller (2010-2012)

Frage: Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Herausforderungen für westliche Zellen- und Modulhersteller ("Established Brands")

innerhalb der Solarbranche in den kommenden 1-2 Jahren?

1

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

(N=12)(N=10)

Senkung der Produktionskosten im Fokus

westlicher Produzenten

Durchschnitt aller Teilnehmer

(N=45)

(N=14)


Während für westliche Hersteller die Produktionskostensenkung die größte Herausforderung darstellt…

Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren

Quelle: goetzpartners Umfrage

6,0

7,5

6,0

9,0

5,0

7,5

6,5

9,0

Mittelwert

10

6,0

7,0

6,0

9,0

5,5

8,0

5,0

10,0

Median

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

11

101

8,7

7,4

7,1

5,2

7,9

8,5

9,5

7,5

5,0

8,5

1 10

7,0

6,0

6,7

7,8

4,56,0

6,9

5,7

7,1

Rückwärtsintegration auf

Waferebene

1 10

Ausbau der eigenen

Vertriebsaktivitäten

Mittelwert

Länderspezifische

Mischstrategie

8,0Eigene Produktion

und Vermarktung

Auftragsfertigung

für andere OEMs5,1

7,6

8,1

6,0

101

6,3 7,0

7,5

6,0

8,0

4,55,5

8,0

7,5

8,0

6,5


(N=44)


…stehen die asiatische Hersteller vor der schwierigen Aufgabe, sich mit eigenen Produkten unter einer

eigenen Marke am Markt zu positionieren



Frage: Für asiatische Zellen- und Modulhersteller ("Established Asians" und "Upcoming Players")

innerhalb der Solarbranche werden sich bis 2012 andere Herausforderungen ergeben. Welche sind dies aus Ihrer Sicht?

2

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

(N=12)(N=10) (N=14)

Wesentliche Herausforderungen asiatischer Hersteller (2010-2012)

Mittelwert Median

Aufstrebende Asiaten legen Schwerpunkt auf

Produktion und Vermarktung

5,5

6,5

8,5

7,5

7,0

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

12

9,0

9,0

8,0

8,0

8,0

8,0

8,0

7,0

8,2

8,4

7,6

7,0

101101

8,0

6,8

7,9

5,9

7,5

7,4

7,3

5,5

101

8,0

8,0

8,0

7,0

Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Treiber, um bei existierenden Produktionsstandorten die Kosten je produziertem

Watt zu senken?

3

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

(N=11)(N=11)


(N=44)

(N=14)

6,0

7,5

7,5

Mittelwert

Einkaufsoptimierung 7,9

Optimierung der

Produktionsabläufe

Produkt-

standardisierung

Vereinfachung der

Produktpalette

Einkaufsoptimierung ist der zentrale Treiber zur Senkung der Produktionskosten

Kostensenkungsmaßnahmen (1/2)




Mittelwert

101

8,0

8,0

8,0

7,0

Median

Zentrale Maßnahmen zur Kostensenkung in

Abhängigkeit vom Entwicklungsstand zu definieren

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

13


(N=44)

3

44

5

66

4

55

2

1

Ø 5,5

10932 65 874

Völlig

irrelevant 1

1

3

2

1

1

1

1

1

2

4

5

6

3

7

8

9

10

2

2

2

2

1

2

1

1

2

1

3

1

2

2

1




Frage: Welchen Stellenwert haben Standortverlagerungen in Niedriglohn-Länder (z.B. Asien)?4

(N=12)(N=11) (N=14)

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

Höchst

relevant

Standortverlagerungen zur Ausnutzung von Lohnkostenvorteilen haben nur eine geringe Relevanz für

die Unternehmen

Kostensenkungsmaßnahmen (2/2)

Selbst "Established Brands" – Unternehmen sehen

geringen Bedarf für lohnkostenorientierte Standortverlagerungen

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

14

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

(N=11)(N=11) (N=14)

1

6,0

8,0

8,0

9,0

9,0

10

8,0 7,2

1

6,5

7,4

7,6

10

8,4

8,7

7,8

8,8

8,7

101

8,3

6,8

7,2

10

7,4

1

7,7

6,1

8,3

9,2

8,7

7,0

9,0

9,0

9,0

6,0

8,0

Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (1/7)

8,0

9,0

6,0

7,0

9,0

9,0

Hauptaugenmerk im Vertrieb liegt im Ausbau des Marktwertes sowie der Internationalisierung des

Vertriebs




Frage: Welche Bedeutung kommt in Ihren Augen den folgenden Anpassungen im Vertrieb zu? 5


(N=44)

8,4

7,5

7,4

6,2

7,5

Mittelwert

Partnerprogramm

Aufbau von Produktionsstätten

in Kernmärkten

Verstärkte

Kundensegmentierung

Aufbau und Bevorzugung

von Premiumkunden

Internationalisierung

des Vertriebs

Ausbau des Markenwerts 8,7 8,5

7,0

6,0

7,0

8,0

8,0

Median

"Established Brands" forcieren v.a.

den Ausbau ihres Markenwertes

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

15

7,17,1

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

Frage: Wie hoch schätzen Sie generell den Mehrwert folgender vertriebsunterstützender Maßnahmen ein?6


(N=45)

Median

101

8,6

9,0

7,4

101

7,8

6,7

8,0

9,0

7,5

8,0

9,0

8,0

7,5

8,0

101

8,4

7,6

6,8

7,6

9,0

8,0

7,5

8,07,7

7,3

101

Mittelwert

Aftersales-Services 8,3

Garantieversprechen 7,9

Finanzprodukte

Unterstützung bei der

Gewinnung von Finanzkapital


Besonders Aftersales-Services werden hoher Mehrwert zur Vertriebsunterstützung zugesprochen


8,0



9,0

8,0

8,0

8,0

(N=12)(N=11) (N=14)

Alle Typen von Playern arbeiten am Ausbau ihres

Aftersales-Services

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

16


Qualitätsunterschiede zwischen den Akteuren schwinden; Serviceleistungen, Markenwert und

Kundenorientierung gewinnen an Bedeutung


Anmerkungen: 1) USP: Unique Selling Proposition


Frage: Die Qualitätsunterschiede zwischen den Herstellern schwinden immer mehr. Was wird zukünftig jeweils das Alleinstellungsmerkmal

bei Endkunden, Händlern, Projektieren und Solarteuren sein?

7

Hoch

Wahrg

eno

mm

ene

Qu

alit

ät

Niedrig Produktionskosten

Qualität,

Markenname

und Preis

Unternehmen punkten mit

1) Produktionsstandort,

2) Eingesetzten Materialien

3) Erfahrung am Markt

Aftersales-Services sind zukünftig ein

Hauptkriterium zur Differenzierung

Marke, Garantie und

Komplettlösungen für Endkunden und

Solarteure

Qualität ist Must-Have, kein

Differenzierungskriterium. Marke,

Vertriebswege und Services sind zukünftig der

USP1

Recycling-Programme und

nachhaltiges Wirtschaften

Kundenspezifische Lösungen

gefragter denn je

Es gibt immer Know-how und

Qualitätsunterschiede; Marketing

wird dadurch zum USP1

Flexible

Verfügbarkeit

der Produkte Qualitative

Alleinstellungs-

merkmale

Hoch

Niedrig

"Established Quality Players"

"Established Asian Players"

"Upcoming Players"

17


Zukünftig wird der Markt außerhalb von Deutschland wachsen, weshalb die Hersteller ihre

Auslandsquoten (gemessen am deutschen Markt) erhöhen wollen




(N=12)(N=10)

Wachstumschancen für deutsche Zellen- und Modulhersteller

verlagern sich zunehmend auf internationale Märkte

(N=13)

Frage: 1) Wie hoch schätzen Sie die Auslandsquote der deutschen Top-10 Zellen- und Modulhersteller im Jahr 2012?

2) Welche Auslandsquote (gemessen am deutschen Markt) strebt Ihr Unternehmen bis 2012 an?

8a


(N=44)

Zielauslandsquote

der befragten

Unternehmen

50% - 60%

Auslandsquote

der deutschen Top 10

40% - 50% 48%47%

67%

50%58%

46%

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

18



Die Unternehmen werden sich dabei auf 6 bis 8 Zielmärkte konzentrieren



Frage: Wie viele internationale Zielmärkte sehen Sie in Zukunft?8b

(N=12)(N=11) (N=14)

Einschätzung aller Teilnehmer

(N=41)

7

17

11

4

1 - 5

6 - 8

9 - 11

12 - 15

> 15

1

5

1

1

2

4

2

3

3

7

5

An

za

hl zu

kü

nft

ige

r Z

ielm

ärk

te

Anzahl der Nennungen

Das Wachstum im Solarmarkt wird auch zukünftig

von wenigen Märkten dominiert

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

19



Italien und die USA sind im Fokus der Internationalisierung



Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die Top 5 internationalen Zielmärkte?8c

(N=12)(N=11) (N=14)


(N=44)

30

20

11

8

3010

Spanien

20

34

USA

0

China / Japan

Italien

GER

1

2

3

4

5

Rang Anzahl der Nennungen

9

5

4

2

9

Spanien

USA

GER

China /

GRE

100

Italien

9

6

4

3

China / GRE

Japan /

Mittlerer Osten

0 10

9

GER

USA

Italien

8

7

4

3

GER

Japan

Spanien /

GRE

Italien

100

USA

11

Charakteristiken der Zielmärkte für optimale

Marktbearbeitung zu identifizieren

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

20



Um die Wachstumsziele im Ausland erfolgreich realisieren zu können, ist vor allem die Stärkung der

regionalen Vertriebsstrukturen notwendig



9


(N=40)


(N=40)

6,2

6,0

101

Mittelwert

Dezentralisierung

von Cost oder

Profit Center

Stärkung der

regionalen

Vertriebsstrukturen

8,3

Ausbau von

Shared

Services

6,9

6,5

101

Mittelwert

Dezentralisierung

von Cost oder

Profit Center

Stärkung der

regionalen

Vertriebsstrukturen

8,0

Ausbau von

Shared

Services

101

7,0

8,0

7,0

Relevanz für Ihre Branche Relevanz für Ihr Unternehmen

7,0

8,5

7,0

Median Median

Völlig

irrelevantHöchst

relevant

Völlig

irrelevantHöchst

relevant

Frage: Die Zellen- und Modulhersteller verzeichneten in den letzten Jahren ein starkes Wachstum, welches teilweise sogar mit einer

Umsatzverdopplung einherging. Dabei haben sie sich zu international operierenden Unternehmen entwickelt.

Wie relevant ist vor diesem Hintergrund eine simultane Anpassung der Organisationsstruktur für Ihre Branche bzw. Ihr Unternehmen?

21

Konsolidierung des Marktes (1/4)


Über 67% der befragten Unternehmen sehen einen signifikanten Konsolidierungsdruck in der

Solarbranche



Frage: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach aktuell der Konsolidierungsdruck in der Solarbranche?10


(N=44)

Völlig

irrelevant

(N=10)(N=12) (N=14)

Höchst

relevant

7

4

6

11

3

4

1

3

2

0

10987654321

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

∑=67%

1

1

1

3

2

2

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

3

2

2

1

1

1

2

4

1

2

3

"Established Brands" und "Upcoming Players"

stehen besonders unter Druck…

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

22



Es wird erwartet, dass vor allem Akquisitionen die Konsolidierung vorantreiben



Frage: Wie wird sich die Konsolidierung Ihrer Meinung nach vollziehen? 11

(N=12)(N=11) (N=14)

Einschätzung 2009

(N=23)

101

Mittelwert

6,5

7,2

6,5

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

101

Mittelwert

Fusionen 6,7

Akquisitionen 6,7

Insolvenzen 6,5

Median

10

7,0

8,0

7,0

6,5

7,2

6,5

∆

101

7,0

7,6

6,2

101

6,1

6,7

6,3

1

6,3

7,4

6,6

10

8,0

8,0

6,0

6,0

6,5

7,5

6,0

8,0

7,0

Einschätzung 2010

(N=43)

Wer wird die Konsolidierung aktiv gestalten

und wer wird vom Markt verschwinden?

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

23

101

7,8

7,5

8,4

8,6

7,1

8,2

101

8,0

8,0

9,0

9,0

8,0

8,0

8 106421

8,0

8,0

8,0

8,0

9,0

7,0



Der Endkundenzugang und die Vertriebsstrukturen sind nach Einschätzung der Unternehmen 2010 von

entscheidender Bedeutung in der Konsolidierungsphase

1) Verschuldungsgrad impliziert den Zugang zu Fremdkapital


Frage: Es wird derzeit von einer Konsolidierung im PV-Markt ausgegangen. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien,

um gestärkt aus dem Konsolidierungsprozess hervorzugehen?

12

(N=10)(N=12) (N=13)

Einschätzung 2009

(N=23)

Völlig

irrelevant

Höchst

relevant

Einschätzung 2010

(N=43)

5,9Verschuldungs-

grad1)

Vorhandene

Finanzreserven8,6

101

Mittelwert

Kosteneffizienz

Wachstum

7,6

7,3

USP

Vertrieb

7,8

8,3

101

Mittelwert

8,0

7,3

7,4

8,4

7,2

7,9

Median∆

101

8,3

7,4

6,8

8,3

8,3

8,8

101

7,4

8,1

7,7

8,4

6,8

7,6

101

8,5

8,0

6,5

8,5

9,0

8,5

1 10

8,5

8,0

7,5

8,0

6,0

8,0

Für die "Established Brands" ist immer noch

vor allem die Finanzkraft wichtig

„Upcoming

Players"

„Established

Asian "

„Established

Quality Brands "

24

65

13

3

8

>80

%

76 bis

80%

71

bis

75%

66 bis

70%

61 bis

65%

56 bis

60%

51

bis

55 %

<=

50%

Marktanteil der

Top-10 in 2012

Marktanteil der

Top-10 in 2015 13

47

8

32

8

>80

%

76 bis

80%

71

bis

75%

66 bis

70%

61 bis

65%

56 bis

60%

51

bis

55 %

<=

50%


Der Großteil der

Markteilnehmer erwarten in

den nächsten Jahren eine

Steigerung des Marktanteils

bei den Top-10 Unternehmen

auf über 60%


Die Umfrageteilnehmer erwarten, dass der kumulierte Marktanteil der Top-10 Zellen- und

Modulherstellern in den nächsten Jahren von aktuell 50% auf über 60% ansteigt




(N=41)

Frage: Die Top-10 der Zellen- bzw. Modulhersteller haben derzeit einen globalen Marktanteil (produzierte MW) von knapp 50 %.

Wo liegt dieser Ihrer Meinung nach in 2012 und 2015?

13

25

Über goetzpartners


goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das Corporate Finance und Management Consulting

unter einem Dach kombiniert. Das Unternehmen steht für innovative Beratungsansätze und individuelle Lösungen, die mit den Kunden

erfolgreich umgesetzt werden. goetzpartners ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Paris, Madrid, Moskau, Prag und

Zürich sowie Kooperationen in New York, San Francisco, Los Angeles, Bangalore, Mumbai und Budapest vertreten.

goetzpartners Management Consultants ist spezialisiert auf die Beratungsschwerpunkte Strategie, Organisation, Operational Excellence,

Marketing und Vertrieb, Restrukturierung und Strategic Due Diligence. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei M&A-

Transaktionen.

goetzpartners ist "Hidden Champion" 2009 in den Beratungssektoren Fusions-/Kooperationsstrategien, Finanzierungs- und Mergerstrategien

sowie Post-Merger-Integration (Resultat der "Hidden Champion"-Studie 2009 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin

Capital).

Industry Line Energy

goetzpartners zählt zu den führenden Energieexperten in Deutschland. In den Bereichen Stadtwerke, internationale Energieversorger,

Erneuerbare Energien, Bergbau und Erzeugung sowie Öl und Gas helfen wir unseren Kunden dabei, ihre Strategie den Herausforderungen

des Marktes anzupassen: von der Anreizregulierung vor allem für Stadtwerke über den Energiemix für die Stromerzeugung. Innovative

Themen wie z. B. E-Mobility für internationale Energieunternehmen bearbeiten wir in der gleichen Intensität wie klassische Themen (z. B.

Markteintrittsstrategien für Solarmodul-Hersteller). Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir umsetzbare Strategien entlang der

gesamten Wertschöpfungskette.

26

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