PAYWALL: BEZAHLEN ODER SCHRANKE - goetzpartners · INHALT 3 Management Summary – Paywall:...

PAYWALL: BEZAHLEN ODER SCHRANKE

Erfolgsstrategien für Verlage im digitalen Zeitalter

AUTOREN INHALT

MARCUS WORBSPartner

MARC ZIEGLERHead of Digital Business

THOMAS OPPESenior Manager

PHILIPP HAUBERConsultant

JULIA KNORSCHAssociate Consultant

DR. ALEXANDER HENSCHELManaging Director

INHALT

3

Management Summary – Paywall: Bezahlen oder Schranke I 04

01 I Einleitung – Die Lage der Medien im Zeitalter der Digitalisierung I 06 02 I Paywall-Modelle – Der aktuelle Entwicklungsstand von Paid-Content-Angeboten I 0902.01 I Vorbild BILD – Status quo von Paid-Content in Deutschland und international I 1102.02 I Die 5 Hürden – Herausforderungen für Paid-Content I 15 03 I Strategien für Paid-Content – Der Weg zum Erlös I 1903.01 I Erfolgsfaktoren für Paid-Content – Was Konsumenten wollen I 1903.02 I Die 7 Handlungsfelder – Was Anbieter tun können I 21 04 I Fazit – So überwindet man die Gratismentalität I 25

Abbildungsverzeichnis I 28Glossar I 29Über goetzpartners I 30

INHALT

MANAGEMENT SUMMARY

ABB. 01 I KARTOGRAPHIERUNG DER ZENTRALEN SERVICES UND INHALTE VON MEDIEN

Special Interest

Fachinformationen

Überregionale Zeitung

Regionale Zeitung

General Interest

Regionale Zeitung


Fachinformationen

Special Interest

TOOLS, APPLIKATIONEN & MOBILE APPS

eLEARNING

SOCIAL MEDIA

PERSONALISIERUNG

DATA & SEARCHCONTENT

MULTIMEDIA

Branchen-/themenspezifische

Tools

Location-based Services

Local Search

Themen-spezifische Microsites

Business/Market

Intelligence

Vertical/semantic

Search

Analysten-reports/Dossiers

Content Aggregation

ExklusiveNews

PersönlicheStartseite

Hinter-grund-

berichte

Personali-sierter

Content

News-letter/Alerts

HyperlocalNews

RichData

User Generated

Content

Social Net-works, Blogs, Micromedia Interaktive

Grafiken

Interactive StorytellingUser

Ratings/Reviews

Vermittlung von Experten

Special -Interest-

Datenbanken

WorkflowSolutions

SocialBench-

marking

Media-theken/

Podcasts

Kollaborative Lernplatt-

formen

Webinars

Whiteboard-Videos

PersonalisiertesWeb-Coaching

Branchen-/themen-

spezifische Apps

Fachinformationen

General Interest

Viele Verlage nutzen die digitale Monetari-sierung ihrer Inhalte noch nicht. So sind es in Deutschland nur 21% aller Tageszeitungen und in den USA immerhin schon 50%.

Für Verlage ist es schwierig, Kunden (Unique User) für ihre Paid-Content-Angebote zu begeis-tern. Im internationalen Vergleich schafft es die Financial Times mit einer Konvertierungsrate von nur knapp 4% auf den ersten Platz. Im Rahmen der goetzpartners Konsumentenbe-fragung gaben nur 26% ihre Bereitschaft an, ein digitales Zeitungsabonnement abzuschlie-ßen.

Der digitalen Monetarisierung stehen folgende Hürden entgegen, welche die Verlage für ihre Paid-Content-Angebote überwinden müssen:

1. Fehlender Mehrwert von Digitalinhalten 2. Kostenloskultur der digitalen Konsumenten 3. Omnipräsenz von äquivalenten Gratisinhalten 4. Zu hohes Pricing 5. Mangelnde technologische Kompetenz

Paid-Content muss wirklich exklusive Inhalte enthalten, einen über den Informationscharakter hinaus unmittelbaren Mehrwert für den Nutzer erzeugen, Möglichkeiten der Individualisierung bieten und mit digitalen Zusatzservices kombi-niert angeboten werden.

Verlage haben dafür die Möglichkeit, ihre Ange-bote mit folgenden Bestandteilen aufzuladen: eLearning-Angebote, neue Contentformate, Tools/Applikationen, Multimedia, Social Media, Personalisierungsfunktionen und Data & Search. Eine sinnvolle Konfiguration unterscheidet sich aber je nach Verlagstyp (Abbildung 01).

Aufgrund der Vielfalt an Möglichkeiten sind Verlage gut beraten, eine Strategie für ihr digi-tales Produktportfolio zu entwickeln und durch die Kombination ihrer journalistischen Inhalte mit den oben genannten Produktkomponenten ein differenzierendes und mehrwertstiftendes Gesamtangebot für ihre Kunden zu schaffen.

Die Umsatzerlöse durch den Verkauf von Zeitungen und Zeitschriften nehmen kontinuierlich ab und können derzeit nicht durch steigende Umsätze mit dem Verkauf von Paid-Content-Produkten kompensiert werden. Die stetige Erweiterung der digitalen Angebotspalette ist für Verlage aber der einzige Weg, den Umsatzrückgang im Printge-schäft auszugleichen.

PAYWALL: BEZAHLEN ODER SCHRANKE

MANAGEMENT SUMMARY

5

1) BDZV: Entwicklung Anzeigen- und Vertriebsumsätze der Zeitungen, abgerufen am 26.03.2014 um 16.42Uhr

Das Internet hat viele Branchen revolutioniert und oft zu enormen Umsatzsteigerungen und Gewinnen geführt sowie neue Branchen ent-stehen lassen. Doch es gibt nicht nur Gewinner – so ist beispielsweise die Medienbranche in ihren klassischen Geschäftsbereichen mit Gewinnein-brüchen konfrontiert und steht vor der Heraus-forderung, ein neues, profitables Geschäftsmo-dell finden zu müssen.

Wie Abbildung 02 zeigt, wird das Umsatzvolumen physischer Medien in den Sparten Musik, Video, Gaming und Zeitungen/Zeitschriften bis zum Jahr 2017 weiter abnehmen. Lediglich Video on De-mand und Gaming können diese wegbrechenden Erlöse durch digitale Geschäfte, wie z. B. durch den steigenden Absatz von Video on Demand (VoD) oder innovativen Paid-Content- und Bezahl- modellen im Bereich Gaming, kompensieren.

Die Digitalisierung hat die Verlags- und Medien-branche in ihren Grundfesten erschüttert. Der viel zu lang anhaltende Glaube an die Übertragbarkeit tradierter Geschäftsmodelle auf die digitale Medi-enwelt hat bei den meisten Spielern der Branche zu Erlös- und Gewinneinbrüchen geführt. Dies gilt besonders für die Zeitungsindustrie. Das Ende der Financial Times Deutschland, das Aus der Westfä-lischen Rundschau, der Münchener Abendzeitung oder der Frankfurter Rundschau sind nur einige Beispiele, die stellvertretend für das Zeitungsster-ben in Deutschland stehen.

Grund dafür sind stetig fallende Auflagen und rückläufige Werbeumsätze. Die Printumsätze konnten allerdings in Summe trotz fallender Auflagen durch kontinuierliche Preissteigerungen für die Titel leicht wachsen. So stiegen die Ver-triebsumsätze von 4,4 Mrd. € in 2009 auf 4,7 Mrd. € in 2012.1

EINLEITUNG – DIE LAGE DER MEDIEN IM ZEITALTER DER DIGITALISIERUNG

01 I

WELCHE HANDLUNGS-OPTIONEN VERBLEIBEN ALSO DEN AKTEUREN DER MEDIENBRANCHE, INSBESONDERE DEN VERLAGEN?

ABB. 02 I ENTWICKLUNG DER DIGITALISIERUNG IM MEDIENVERKAUF

(PwC Global Entertainment and Media Outlook: 2014–2018, www.pwc.com/outlook; goetzpartners)

Umsatzerlöse physikalischer und digitaler Güter in Deutschland (in Mio. €)

MUSIK

PHYSIKALISCH

DIGITAL

↘ ↘↗ ↗NETTODIFF. – 232 Mio. € – 127 Mio. €+ 369 Mio. €+ 386 Mio. €

VIDEO GAMINGZEITUNGEN &

ZEITSCHRIFTEN

1.4011.117 870

(-531) (-104) (-451)-6% -1%

171 112009

2009

2009

2009

2009

2009

2009

2009

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2017e

2017e

2017e

2017e

2017e

2017e

2017e

2017e

21386329

142175

791470 594511

1.206(+299)

+13% +49%(+583)

+64%(+820)

+15%

1.638 1.594 1.533 1.4281.115 976

7.887 7.802

7.177

(-710)-5%

-1%

(+490)

1) BDZV: Entwicklung Anzeigen- und Vertriebsumsätze der Zeitungen, abgerufen am 26.03.2014 um 16.42Uhr

2) Carta.info: Wolfgang Michal: Warum sind Leser von Zeitungen sechs Mal so wertvoll wie Leser im Netz? (12.11.2009): So zahlten Wer-bekunden für eine Anzeige in einer gedruckten Wochenzeitung (ca. 500.000 Exemplare) ca. 30.000 € (120.000 € im Monat) in 2009, was bei geschätzten 8 Mio. Lesern im Monat ca. 15 € pro 1.000 Leser =TKP macht. Online entsprechen 8 Mio. Leser den 8 Mio. Page Impres-sions. Bei diesen kosten 1 Mio. Page Impressions ca. 2,50 €. Ein Werbekunde zahlt hierfür somit nur 20.000 €.

3) AGOF e. V.: Internet facts 2014-014) BDZV intern: http://www.bdzv.de/aktuell/bdzv-branchendienste/bdzv-intern/artikel/detail/zeitungen_erreichen_online_immer_mehr_

leser/, abgerufen am 10.04.20145) Hubert Burda Media – DIGITAL; Burda ist beispielsweise bei Xing, Elitepartner, HolidayCheck, Focus Online etc. beteiligt6) Z. B. Kai Dieckmann oder Timotheus Höttges

01 I EINLEITUNG

Durch eine deutliche Verlagerung der Werbebu-chungen in den Onlinebereich sind die Erlöse aus Anzeigen und Beilagen signifikant eingebrochen. Die digitalen Werbeerlöse bleiben im Tausender-Kontakt-Preis (TKP) jedoch deutlich hinter denen der gedruckten Medien zurück. Printmedien haben im Durchschnitt einen TKP von ca. 15 €. Online-angebote erzielen hingegen nur einen TKP von 2,50 €, bei Webseiten mit Page Impressions unter 1 Mio. fallen die TKPs sogar oft auf ca. 0,50 € – dies bedeutet, dass solche Webseiten gerade einmal Werbeerlöse von 150 bis 200 € im Monat aufwei-sen.2 Abgesehen von den Top-Titeln fehlen den Verlagen meist die Reichweiten im digitalen Be-reich. So zeigt ein Reichweitenvergleich, dass sich unter den Top 20 im Angebotsranking immerhin sieben Zeitungsverlage befinden. Hier erzielt die BILD die höchste Reichweite mit 16,17 Mio. Unique Usern im Untersuchungszeitraum Januar 2014.3 Im Durchschnitt kommt eine Zeitung aber gerade einmal auf eine Reichweite von ca. 45.000 Unique Usern (30,2 Mio. Unique User besuchen die 660 Werbeangebote der Verlage).4 Durch solch geringe Reichweiten können die rückgängigen Erlöse im Stammgeschäft der Verlage nicht kompensiert werden.

Einige Großverlage treiben ihr Wachstum anorga-nisch über Beteiligungen in verlagsfremde Be-reiche voran, wie das Beispiel Burda veranschau-licht, die ihren Digitalumsatz- und Gewinnanteil mit zahlreichen eCommerce-Beteiligungen am Gesamtergebnis signifikant steigern konnten. So erzielten Burdas Digitalbeteiligungen in 2012 einen Gesamtumsatz von 1,16 Mrd. €, damit erwirt-schaftete der Digitalbereich knapp die Hälfte des Konzernumsatzes von Hubert Burda Media.5 Im Vergleich dazu erzielte Burda mit seiner Digital-sparte 2005 mit 333 Mio. € nur 21,8 Prozent und 2010 mit 603 Mio. € 35 Prozent des Gesamtumsat-zes. Aus diesem Grund gehören mittlerweile Be-suche im Silicon Valley zum festen Programm auf der Agenda deutscher Manager.6 Darüber hinaus beginnen Verlage wie beispielsweise Axel Springer publikumswirksam für Bild.de eine „Paywall“ (Be-zahlschranke) für digitale Medieninhalte einzufüh-ren, um verlorene Verkaufserlöse im Printbereich zu kompensieren.

Mit der Einführung von Paywalls ist der Erfolg allerdings nicht per se programmiert, wie viele Beispiele belegen. Beispielsweise verlor die engli-sche Tageszeitung The Times nach der Einführung einer Paywall im Juni 2010 gut zwei Drittel ihrer Le-ser – durch die bereits angesprochenen negativen Ausstrahleffekte folgten diesen Leserverlusten zu-sätzlich noch Verluste aus dem Anzeigengeschäft. Den meisten anderen Verlagen (z. B. The Guardian, The Daily), die Bezahlschranken eingeführt haben, erging es ähnlich. Nur ganz wenigen ist es bisher gelungen, Paid-Content zu einem nachhaltig profi-tablen Geschäft auszubauen (Beispiele: New York Times, Wall Street Journal und Financial Times).

WELCHE HANDLUNGS-OPTIONEN VERBLEIBEN ALSO DEN AKTEUREN DER MEDIENBRANCHE, INSBESONDERE DEN VERLAGEN?

7

goetzpartners befasst sich in der vorliegenden Studie mit den Fragen, ob und wie Paid-Content- Modelle zu zusätzlichen Umsätzen führen können und welche ergänzenden oder zusätzlichen Stra-tegien Medienunternehmen und Verlage verfolgen sollten, um weitere Verluste in Zukunft zu vermei-den und insgesamt wieder profitabler zu wirtschaf-ten. Hierzu haben die Autoren die folgenden Kern-thesen in den Fokus ihrer Betrachtung gestellt:

Verlage haben hierzulande vorhandene Monetarisierungschancen für Paid-Content noch nicht hinreichend ausgeschöpft. So sticht momentan kein deutsches Medien- oder Ver-lagshaus mit einem überzeugenden Paid-Con-tent-Angebot und einer darauf abgestimmten Strategie heraus. In den meisten Fällen findet le-diglich eine Übertragung des Printmodells in die digitale Welt statt. Zumeist unbeachtet bleiben die veränderten Mediennutzungsgewohnheiten der Rezipienten, die oftmals andere Ansprüche an die Aufbereitung des Contents haben als der klassische Zeitungsleser. Erfolgreicher Paid-Con-tent erfordert eine stringente, auf die Zielklientel abstimmte Strategie, um die Möglichkeiten von Paid-Content (monetär) auszuschöpfen.

Digitale Bezahlangebote haben weiterhin nur dann Aussicht auf nachhaltigen Erfolg, wenn sie vier Kriterien erfüllen:

wirklich exklusive Angebote unmittelbarer Mehrwert für den Nutzer

(über den Informationscharakter hinaus) Möglichkeiten der Individualisierung Kombination mit digitalen Zusatzservices

Wie bereits erwähnt, wird oft nur der reine, journalistische Inhalt im Internet bereitgestellt. Dessen Wert wird von den meisten Verlagen noch überschätzt. Anforderungen von Kunden an das Onlineangebot werden hierbei meist außer Acht gelassen. Abo- und Einzelpreise für

Digitalinhalte/-services sollten sich daher stär-ker an den über die Marktforschung erhobenen Zahlungsbereitschaften der Nutzer orientieren und weniger an aktuellen Printpreisen. 74% der Befragten gaben bei der goetzpartners Studie an, dass die Preise für Onlineprintprodukte teuer bzw. zu teuer sein.7

Medienhäuser können langfristig nur durch eine Kombination digitaler Erlösmodelle (Wer-bung, Paid-Content, neue digitale Geschäfts-modelle) rückläufige Umsätze im Stammge-schäft kompensieren. Im Jahr 2013 konnten Zeitungs- und Zeitschriftenverlage erst 2% ihrer Printumsätze mit Paid-Content-Angeboten erzielen.8 Daher ist eine integrierende Strategie notwendig, welche die verschiedenen Ge-schäftsfelder verzahnt. Oder anderes formuliert: Selbst bei einer Orientierung an den wichtigsten Erfolgsfaktoren, begründet Paid-Content alleine, ohne parallelen Ausbau des digitalen Werbe-geschäfts sowie weiterer Digitalgeschäftsfelder (E-Commerce, E-Transaction, E-Services etc.), für Verlage keine wirtschaftliche Nachhaltigkeit.

Um diese Hypothesen zu überprüfen, hat goetzpartners im Rahmen einer empirischen Konsumentenbefragung in Deutschland Nutzungsintensitäten, Wünsche und Erwar-tungen an die Print- und Digitalangebote von Medienhäusern abgefragt.

7) goetzpartners Konsumentenbefragung 20138) Quelle: PwC Global Entertainment and Media Outlook: 2014–2018; www.pwc.com/outlook9) Hierzu wurden im September 2013 1.000 Konsumenten online befragt, die hinsichtlich Alter, Geschlecht und Herkunft repräsentativ für die deutsche Bevölkerung zwischen 14 und 69 Jahren sind. Die Befragten wurden dabei mittels Randomized Last Digit und Last-Birthday-Schlüssel ermittelt.

1

2

3

02 I PAYWALL-MODELLE – DER AKTUELLE ENTWICKLUNGSSTAND VON PAID-CONTENT-ANGEBOTEN

Momentan stellen viele Verlagshäuser und Zei-tungen kostenfreie Artikel auf ihren Webseiten für ihre Leser bereit. Parallel dazu werden zu-sätzlich digitale Inhalte (Content) kostenpflichtig auf denselben Webseiten angeboten. Aktuell nutzen 76 Tageszeitungen in Deutschland eine Paywall – dies entspricht ca. 21% aller deutschen Tageszeitungen.10 Im Gegensatz dazu verwenden in den USA knapp 50% aller Tageszeitungen Be-zahlschranken.11 Grundsätzlich ist Paid-Content also neben dem Absatz von materiellen Gütern, (Online-)Werbung und Sponsoring bereits als weitere Möglichkeit, zusätzliche Einnahme-quellen zu schaffen und zur Refinanzierung der hohen Kosten von Webseiten beizutragen, durchaus präsent.

Die meisten Verlagshäuser unterscheiden hier zwischen verschiedenen Abrechnungsmodellen. In Abhängigkeit von den dem Nutzer frei zur Verfü-gung gestellten Inhalten existieren drei Paywall-Modelle: das Metered-Model, das Freemium- Model und die „radikale“ Paywall. (Abbildung 03)

Die hinter der Paywall liegenden Erlösmodelle können zudem weiter in Abonnements (Voll- abonnements, Probeabonnements, Mini-Abonne-ments) und Einzelkauf (Tagespass oder einzelner Artikel) differenziert werden. Und wie bei allen E-Commerce-Angeboten leistet abschließend auch das Angebot der vom Konsumenten präferierten Zahlungsarten einen wesentlichen Beitrag zum Kaufabschluss.

Zu den herkömmlichen Verfahren wie Überweisung, EC-Karte, Kreditkarte, Nachnahme oder PayPal gibt es mehrere alternative Bezahlansätze, wie beispiels-weise den des Anbieters BitWall. Dieser ermöglich den Lesern eine „Bezahlung“ ausgewählter Artikel mit der Internetwährung Bitcoin. Bitcoin ist ein Zahlungs-system, bei dem man mit virtuellem Geld bezahlt. Der User legt dazu einen Account mit seiner Bank-verbindung an und kann dann entweder online über Tauschbörsen oder offline gegen Bargeld Bitcoins erwerben. Bitcoins werden somit als eine Art „Wert-papier“ angesehen, deren Wechselkurs dementspre-chend schwankt. Gleichermaßen kann ein User seine Bitcoins auf einem virtuellen Marktplatz zum Verkauf anbieten und überweist diese dann nach Eingang der Zahlung an den Käufer.

Einen Schritt weiter in Richtung Virtualisierung geht das Portal The Dish Daily. Dessen Leser bezahlen die gewünschten Paidinhalte ausschließlich mit Tweets (Verlinkungen über Twitter). Die Social Media Tweets bescheren der Nachrichtenseite mehr Seitenaufrufe und damit mehr werberelevante Reichweite. Ob sich dass Konzept der Bezahlung mit Tweets nach-haltig bewährt, bleibt allerdings noch abzuwarten. Möglicherweise möchten die Leser keinen Artikel verlinken, ohne ihn zuvor gelesen zu haben. Die TAZ wiederum setzt auf freiwilliges Bezahlen: Möchte der Leser einen Artikel lesen, kann er selbst per Mausklick entscheiden, ob er dafür etwas bezahlen oder den Artikel weiterhin kostenlos konsumieren möchte.

10) BDZV: Paid-Content-Angebote deutscher Zeitungen (http://www.bdzv.de/zeitungen-online/paidcontent/), abgerufen am 13.04.201411) Reynolds Journalism Institut 2013

PAYWALL-MODELLE – DER AKTUELLE ENTWICKLUNGS-STAND VON PAID-CONTENT-ANGEBOTEN

02 I

9

ABB. 03 I PAYWALL-MODELLE IM ÜBERBLICK

1 I Metered-Model

PAID

FREE

Anza

hl/U

mfa

ng d

es Z

ugriff

s

Limitierte Anzahl kostenloserArtikel/Zugriffe

PAYWALL

Exklusivität des Contents

+

+–

2 I Freemium-Model

PAIDFREE

Anza

hl/U

mfa

ng d

es Z

ugriff

s NichtexklusiveInhalte

PAYW

ALL


+

+–

3 I „Radikale“ Paywall

PAID

Anza

hl/U

mfa

ng d

es Z

ugriff

s Alle Inhalte abdem ersten Clickkostenpflichtig

PAYWALL


+

+

Nutzer haben pro Monat eine bestimmte Anzahl an Artikeln frei – sie können diese aber aus dem gesamten Angebot frei wählen

Nach Überschreiten der Artikelanzahl greift die Paywall für alle Angebote der Seite

Vorteile: Weitgebend stabile Werbeeinnahmen mit einem im Vergleich geringeren Verlust von Nutzern

Nachteile: Komplizierte technische Umsetzung, Nutzer können nicht immer eindeutig einer IP zugeordnet werden, dadurch kann die Anzahl der kostenlosen Artikel ungewollt ausgeweitet werden, die Anreizschwelle für eine Zahlungsbe-reitschaft wird künstlich nach oben verschoben

Der Kunde kann einen Teil des Angebots unbegrenzt oft frei einsehen

Wirklich exklusive Inhalte und spezifische Services liegen hinter der Paywall, worauf der Kunde nur gegen Bezahlung zugreifen kann

Vorteile: Werbeeinnahmen bleiben erhalten, da neben der Anreizschaffung für die Zahlungs-bereitschaft zugleich die Reichweite erhalten bleibt, technisch leicht umzusetzen und schwer zu umgehen

Nachteile: Gefahr eines geringen Abonnenten-rückgangs

Im radikalen Modell hat der Kunde nur mit einem entsprechenden Abonnement oder Day-pass Zugriff auf die Inhalte der Webseite

Vorteile: Hohe Marge je Nutzer Nachteile: Sofortiger, starker Reichweitenverlust

mit negativen Auswirkungen auf das digitale Werbegeschäft, Einschränkung im Bereich der Suchmaschinenoptimierung (SEO), so dass sich das Modell grundsätzlich erst empfiehlt, wenn die Paid-Content-Umsätze etwaige Werbever-luste deutlich überkompensieren können

–

Unabhängig vom Bezahlmechanismus gilt in jedem Fall: Als reines Replikat der physischen Auflage vertriebene ePaper bieten den Kunden kein wesentlich höheres Nutzungserlebnis und erfüllen auch nicht die interaktiven Anforderungen des digitalen Kunden. Daher stellen sie trotz aller Initiativen der Verlagshäuser mit einem Anteil von 1% an der Printauflage keine echte Umsatzalter-native dar und bieten aus Sicht von goetzpartners auch zukünftig keine ausreichende Alternative für die Verlage.

Die meisten journalistischen Inhalte allgemeiner Zeitungen und Zeitschriften sind in der Regel nur für eine kurze Zeitdauer wirklich exklusiv, bevor die Nachricht auf einer anderen (ggf. kostenfreien) Plattform mit Inhalten in der gleichen Qualität und Informationstiefe substituiert werden kann. Dies schlägt sich auch in den Ergebnissen der goetzpart-ners Konsumentenbefragung nieder: Die Zahlungs-bereitschaft der Kunden im digitalen Bereich ist bis zu 89% geringer als für vergleichbare Printangebote.12

Allein aus der geringeren Preisakzeptanz und den niedrigen Konvertierungsraten der Unique User (Best Practice im internationalen Vergleich ist die Financial Times mit knapp 4%) wird deutlich, dass auf lange Sicht die wegbrechenden physischen Umsätze der Verlagshäuser nicht ausschließlich durch Paid-Content-Angebote ausgeglichen wer-den können. Vielmehr sind Medienunternehmen im dynamischen Marktumfeld dazu gezwungen, ihre Einnahmequellen zu diversifizieren.

02 I 01 VORBILD BILD – STATUS QUO VON PAID-CONTENT IN DEUTSCHLAND UND INTERNATIONAL

12) goetzpartners Konsumentenbefragung 2013 (Zahlungsbereitschaft: Zeitungsabonnement vs. digitales Abonnement im Monat)

ABB. 04 I MONETARISIERUNGSPOTENZIALE: EINZELVERKÄUFE VERSUS ABONNEMENTMODELLE

ABB. 05 I PRINT UND ONLINE: NUTZUNGSVERHALTEN VON MEDIEN

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Um

satz

pote

nzia

l

NEGATIVE BEISPIELE POSITIVE BEISPIELEFrankfurter Allgemeine Zeitung, Süddeutsche Zeitung Wall Street Journal, Financial Times, New York Times

↘ ↘

↗ ↗

Einzelverkäufe/Debundling-Modelle Abonnementmodelle

Größe derKundengruppe

Größe derKundengruppe

Monetarisierungs-rate

Monetarisierungs-rate

€ €

€

€

€ €

€

€ €

€

€

€ €

€

€ €

€

€

€ €

€

(Werte in %)

6

5

12

12

23

19

11

15

18

38

27

25

21

22

17

52

41

48

52

78

ÜBERREGIONALETAGESZEITUNGEN

BOULEVARD-ZEITUNGEN

SONNTAGS-ZEITUNGEN

WOCHEN-ZEITUNGEN

REGIONALETAGESZEITUNGEN

Nur Print Print & Online Nur Online


11

Ein Hebel hierfür ist die konsequente Transfor-mation der bestehenden Vermarktungsmodelle digitaler Werbeflächen. Durch das Einbinden von Bewegtbildwerbung und die resultierenden höhe-ren TKPs (90-110 € für Pre-Roll Bewegtbildformate vs. 5-80 € für Standardwerbeformen im Display-Bereich am Beispiel von Bild.de)13 wurde hierfür bereits der erste Grundstein gelegt. Und dennoch sind weitere Innovationen von Werbeflächen und Vermarktungskonzepten zwingend erforderlich.

Immerhin: Der wachsende Gerätepark der Kon-sumenten scheint diesen Innovationen jedenfalls gewachsen zu sein – zunehmend auch mobil. Im zielgruppenübergreifenden Vergleich ist der Siegeszug von Smartphone und Tablet-PC schon seit Langem offensichtlich, doch langsam offen-baren die Befragten auch im Bereich der eReader Marktpotenziale. So nutzen bereits 15% der 31- bis 40-jährigen Kindle, Tolino & Co, weitere 9% planen eine Anschaffung. Diese einschneidende Veränderung im Nutzungs-verhalten journalistischer Inhalte hat jedoch auch Schattenseiten:

ONLINEINHALTE WERDEN GRUNDSÄTZLICH DEUTLICH KÜRZER ALS PRINTINHALTE

KONSUMIERT. FÜR DAS GEDRUCKTE WORT LÄSST MAN SICH NACH WIE VOR

MEHR ZEIT: FAST 50% VER-WENDEN 15–30 MINUTEN AUF DAS LESEN IHRER TAGESZEI-TUNG. ONLINEINHALTE VON TAGESZEITUNGEN FESSELN

FÜR DIE GLEICHE LESE-DAUER NUR NOCH 27% .

Für Zeitschriften ergibt sich ein vergleichbares Muster.

13) Axel Springer Media Impact (Stand Januar 2014)

ABB. 06 I ENDGERÄTEPENETRATION NACH ALTERSGRUPPEN

ABB. 07 I NUTZUNGSVERHALTEN: ONLINE VS. PRINT NACH ZEITUNGSKATEGORIEN

(goetzpartners)

(goetzpartners)

31- BIS 40-JÄHRIGE

94

30 15

119

78

7

TV Tablet eReaderSmart-phone

41- BIS 50-JÄHRIGE

98

31 14

1510

61

14


ÜBER 50-JÄHRIGE

95

21 12

149

50

14


Bereits im Besitz Anschaffung geplant

14- BIS 30-JÄHRIGE

95

30 12

1714

82

5


ÜBERREGIONALETAGESZEITUNGEN

BOULEVARD-ZEITUNGEN

SONNTAGS-ZEITUNGEN

WOCHEN-ZEITUNGEN

REGIONALETAGESZEITUNGEN

Bis zu 5 Minuten 5–15 Minuten 15–30 Minuten 30–60 Minuten Über eine Stunde

14

15

4

2

23

31

48

50

5

4

22

19

1

1

5

3

Online

Online

Print

Print

56

49

21

11

2

34

36

7

24

1

12

Online

Print

46

26

10

1

32

33

12

34

1

9

Online

Print

45

22

12

4

29

39

9

15

1

6

Online

Print

50

35

26

13) Axel Springer Media Impact (Stand Januar 2014)

Für Deutschland ergibt sich so der folgende Status quo: Mit Die WELT online und BILDplus führ-ten die ersten Onlinepräsenzen überregionaler Tageszeitungen 2012 bzw. 2013 Paywall-Modelle in Deutschland ein. Bild.de bietet beispielsweise seit Juni 2013 auf allem Plattformen und Endge-räten ein übergreifendes Abo an. Vorenthalten werden Nicht-Abonnementen dabei insbesondere Geschichten, die auf besondere Art und Weise aufbereitet oder recherchiert worden sind. Der restliche Teil der Artikel steht aber weiterhin allen Lesern kostenfrei zur Verfügung. Angeboten wird BILDplus nach einer einmonatigen Startphase für

0,99 € in Form von drei verschiedenen Monatsa-bonnements für 4,99 €, 9,99 € oder 14,99 € (Letzte-res inkl. 24 Gutscheinen für die gedruckte Ausga-be). Das Vertrauen in die generelle Bereitschaft der Leser, für journalistische Inhalte mehr zu zahlen als gemeinhin angenommen, scheint dem konti-nuierlichen Preisanstieg der gedruckten BILD zu folgen, deren Preis in den letzten 10 Jahren um fast 40% zugelegt hat. Im Ergebnis zählt BILDplus rund ein halbes Jahr nach Einführung der Paywall immerhin etwas mehr als 150.000 Online-abon-nenten, jeder dritte Abonnent bucht die Bundes-liga als Zusatzservice für 3,00 € im Monat dazu. Zur Einordnung: Die WELT kam im Gegensatz dazu nach einem halben Jahr lediglich auf 47.000 Onlineabonnenten. Die New York Times hingegen zählt über 727.000 Onlineabonnenten.14 Insbeson-dere bei der Gruppe der 14- bis 30-jährigen und 30- bis 40-jährigen ist das BILDplus-Angebot be-kannt. Und es sind auch gerade diese Zielgruppen, die eine überdurchschnittlich hohe Bereitschaft zeigen, Geld für Onlineinhalte von Bild.de auszuge-ben (Abbildungen 08 und 09). Diese Befragungsergebnisse bestätigen eine reprä-sentative Studie des Hightech-Verbandes Bitkoms, die ergab, dass mit einem Anteil von 31% redaktio-nelle kostenpflichtige Inhalte am stärksten von der Gruppe der 30- bis 49-jährigen im Internet genutztwerden.

14) Die Welt vom 11.12.2013

ABB. 08 I BEKANNTHEITSGRAD UND KAUFVERHALTEN-SHOW-CASE BILDPLUS

ABB. 09 I PREISBEWERTUNG DES BILDPLUS-ANGEBOTS

Bekanntheitsgrad und Kaufverhalten der Befragten [Werte in %]

Preisbewertung des BILDplus Angebots [Werte in %]

(goetzpartners Konsumentenbefragung 2013)


16

27

13

12

11

7

9

4

73

67

77

84

14- BIS 30-JÄHRIGE

31- BIS 40-JÄHRIGE

41- BIS 50-JÄHRIGE

ÜBER 50-JÄHRIGE

Bestehendes oder geplantes Abo

Bestehendes Abowird gekündigt

Kein Interesse an einem Abo

30%

26%

24%

23%

6

7

0

0

23

18

23

24

33

27

30

27

39

49

47

49

14- BIS 30-JÄHRIGE

Akzeptanzbereich

31- BIS 40-JÄHRIGE

41- BIS 50-JÄHRIGE

ÜBER 50-JÄHRIGE

Zu teuerAngemessen Nochakzeptabel

Zu günstig


13

Neben der BILD experimentieren vor allem regi-onale Verlage, wie z. B. die Madsack Gruppe, mit Freemium-Modellen, welche in Deutschland mit einem Anteil von 70% das dominierende Paywall-Konzept darstellen (Abbildung 10).

Neben den klassischen, direkten Paid-Content-An-geboten der Verlage versuchen aktuell sogenannte Content-Aggregatoren mit innovativen Bundling-Modellen dem Nutzer attraktive Leseangebote zu bieten und sich als Intermediär zwischen Verlag und Kunde zu platzieren. Beispiele hierfür sind vor allem die beiden Start-ups Blendle und Readly. Das Unternehmen Blendle bietet Lesern zentralen Zu-gang zu Inhalten aller führenden niederländischen Printtitel im wertigen Originalformat. Der Nutzer kann sich durch die verfügbaren Artikel klicken, diese für 15 Sekunden frei ansehen und anschlie-ßend für 10 Cent bis max. 50 Cent kaufen. Obwohl Kunden pro Einzeltext bezahlen, minimieren ein transparentes Prepaid-Bezahlsystem sowie eine Rückerstattungsoption („Fair Use Policy“) die Nutzungsbarrieren, wodurch die Abrufzahlen sig-nifikant steigen. Das schwedische Start-up Readly verfolgt im Gegensatz dazu das Modell „Spotify für Zeitschriften“. Analog zum konzeptionellen Vorbild bietet es seinen Nutzern in den USA und UK für eine monatliche Pauschale unbegrenzten Zugriff auf mehr als 100 bekannte Zeitschriftentitel unter-schiedlichster Genres.

FÜR ETABLIERTE VERLAGS-HÄUSER BIETEN INTERMEDI-

ÄRE WIE READLY DIE CHANCE, KOSTENPFLICHTIGE INHALTE EINER DEUTLICH GRÖSSEREN LESERSCHAFT ZUGÄNGLICH

ZU MACHEN UND ZUSÄTZ-LICHE UMSATZPOTENZIALE IM DIGITALEN BEREICH ZU HEBEN. DIESER ABSATZKA-NAL BIRGT ABER AUCH DIE

GEFAHR, DASS DIESE AGGRE-GATOREN ZUR ZENTRALEN

VERBREITUNGSPLATTFORM KOSTENPFLICHTIGER, JOUR-

NALISTISCHER INHALTE WER-DEN WIE ES AUCH SCHON DIE

MUSIKINDUSTRIE ERLEBEN MUSSTE.

Analog zu den Musiklabels könnten Verlage so nicht nur den direkten Kundenzugang und den Zu-griff auf wertvolle Nutzerdaten verlieren, sondern auch die Hoheit über die Preisgestaltung.

ABB. 10 I ABO- UND BEZAHLMODELLE IM VERGLEICH

Übersicht über die eingesetztenPaywall-Modelle

Übersicht über die angebotenenBezahlmodelle


66

29

5

23

70

5 2

Freemium-Modell Abo + Tagespassnur Abo

nur EinzelverkäufeRadikale BezahlschrankeFreiwillige Bezahlung

Metered-Modell

ABB. 10 I ABO- UND BEZAHLMODELLE IM VERGLEICH

02 I 02 DIE 5 HÜRDEN – HERAUSFORDERUNGEN FÜR PAID-CONTENT

„Kostenloskultur“ bei den Konsumenten im Internet

Häufig wird von einer regelrechten Kostenloskul-tur im Internet gesprochen – Blogs, Suchmaschi-nen und Newsseiten lassen bei den Nutzern den Eindruck entstehen, dass Informationen überall und kostenlos verfügbar sind. Den Grundstein dafür haben die Verlage zumeist selbst gelegt: Im Zuge der Goldgräberstimmung während des New-Economy-Zeitalters übertrugen sie ihre Printinhalte meist gratis auf die eigenen Online-portale. Dies sehen viele Verlagshäuser heute als den größten strategischen Fehler an, da man die Nutzer regelrecht zur Gratiskultur erzogen habe.

Doch inzwischen bilden auch nicht journalistische Onlineangebote wie Social Networks und Video-portale eine ernsthafte Konkurrenz im Mediennut-zungsverhalten insbesondere junger Zielgruppen. Zusammen mit der Gratiskultur wirkt sich dies auch auf die Zahlungsbereitschaft aus: Mehr als 82% der Befragten gaben an, dass die kostenlose Verfügbarkeit von Onlineinhalten für sie wichtig oder sehr wichtig ist. 74% der Befragten gaben an, nicht bereit zu sein, ein digitales Zeitschriften-abonnement abzuschließen. Im Gegensatz dazu besteht eine noch immer substanziell höhere Zahlungsbereitschaft beim Erwerb von gedruckten Zeitungen. Nur 14,5% der Befragten gaben an, kein Geld für den Kauf von Zeitungen und Zeitschriften im Monat auszugeben.

ABB. 11 I BEREITSCHAFT FÜR EIN DIGITALES ZEITUNGSABONNEMENT


KONSUMENTEN SIND ES EINFACH NICHT GEWOHNT, FÜR INHALTE IM INTERNET

ZU BEZAHLEN.

74

Nein, ich würde nicht kaufen

26

Ja, bin prinzipiellbereit

-65%

[Werte in %]

5

5

10

4

6

57

39

20

6

66

61

44

31

14

12

12

MUSIK

GAMES

E-BOOK

VoD

E-PAPER (ZEITUNGEN)

E-PAPER (ZEITSCHRIFTEN)

10

Ja, bereits gekauft Nein, plane jedoch Kauf

1


15

Omnipräsenz von äquivalenten Gratisinhalten

Das einstige Alleinstellungsmerkmal von Redak-teuren war es, Informationen aufzubereiten, zu erstellen und diese Inhalte dann exklusiv über die Infrastruktur von Verlagen zu publizieren. Heut-zutage jedoch konkurrieren die professionellen Nachrichtenwebportale mit unzähligen, oft auch privaten bzw. nutzergenerierten Informations-quellen, wie Blogs oder sozialen Netzwerken, um die Aufmerksamkeit der Nutzer. Verschiedene Apps für das Smartphone (z. B. Flipboard, Google Currents, News360) ermöglichen es dem Nutzer außerdem, Nachrichten aus den verschiedensten Informationsquellen zu sammeln und vollautoma-tisch als digitales Magazin aufzubereiten. Nutzer sind somit nicht mehr nur auf eine Informations-quelle (wie früher zum Beispiel die Zeitungen der Verlagshäuser) angewiesen und können sich die benötigten und gewünschten Informationen teils automatisch aggregieren lassen.

Zwischen einer Vielzahl von (Online-)Redakteu-ren und dem vollständigen Verzicht auf eigene Content-Generation durch eine weitgehend automatische Aggregation hat sich The Huffington Post positioniert: Wenige redaktionseigene Inhalte werden hier umfänglich durch blogartige Artikel, Kommentierungen – in der Regel durch unbezahl-te, an der reinen Reichweite interessierte Autoren – oder gleich direkte Verlinkungen zu externen Content-Quellen ergänzt.

Darüber hinaus führt eines der am stärksten wachsenden digitalen Werbesegmente „Native Advertising“ zu einer weiteren Quelle von Gratis-angeboten. Dabei versuchen Werbetreibende, die Aufmerksamkeit der Rezipienten durch wie redaktionelle Beiträge anmutende Werbung zu erlangen. Die höchsten Click-through-Raten erlan-gen „Native Ads“, die subtil und nicht störend – in Form und Funktion – in den Lesefluss integriert werden. Hierzu gehören zum Beispiel sogenannte „In-Feed Native Ads“, die große Publisher wie das Wall Street Journal oder die New York Times im Rahmen ihrer mobilen Webangebote einflechten.

ABB. 12 I VERSCHIEDENE PLATTFORMEN FÜR DEN ONLINEKONSUM NACH GENRE

Interessante Onlineinhalte von Zeitungen [Werte in %]


LOKALES 38 25 5 11 21

Interesse Plattform für Onlinekonsum

78%

INTER-NATIONALES

39 30 4 9 1876%

POLITIK 43 28 5 8 1665%

REISEN 32 29 8 11 2165%

WIRTSCHAFT 43 29 5 6 1860%

TECHNIK(DIGITALES)

34 31 8 8 1959%

KULTUR 32 29 8 11 2158%

FINANZEN 42 30 47 1750%

Auf Websites von Verlagen Inhaltsportale Blogs Soziale Netzwerke Sonstige Websites

2

Fehlender Mehrwert (USP) der Digitalinhalte

Verlage stehen heutzutage vor der großen Heraus-forderung- nicht nur journalistische Inhalte pro-duzieren, sondern vermehrt auch neue innovative Angebote mit hoher User-Experience entwickeln und bereitstellen zu müssen.

Bei der Inhaltegenerierung müssen Verlage ihren Hoheitsanspruch beispielsweise durch die Integration des Lesers in die Erstellung des journalistischen Produkts teilweise aufweichen. Beispiele dafür wurden bereits erfolgreich von einigen Anbietern umgesetzt. So ermutigt die BILD Leserreporter durch monetäre Anreize zu redakti-onellen Beiträgen. Bei FT.com fließt die kontinuier-liche Analyse von Surfverhalten und Klickstrecken der Leser als „Editorial Intelligence“ direkt in die Content-Erstellung ein.

Anders sieht es jedoch noch im Bereich der Multi-medialität aus: Konsumenten suchen zunehmend digitale Medienprodukte, die ihnen multimediale Zusatzfunktionen wie animierte und interaktive Grafiken, Videos oder Blogger-Kommentare bieten. 52% der Befragten gaben dies als wichtigen oder sehr wichtigen Grund für die Nutzung von Online-inhalten an. Hier müssen Verlage sowohl stärker in die crossmediale Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren als auch die Online-Etats erhöhen, um neue Technologien und weitergehen-de Services finanzieren zu können. Eine Investition, die auf eine höhere Nutzerzufriedenheit einzahlt und somit nach Meinung der Autoren als unbe-dingt lohnenswert gelten darf.

Zu hohes Pricing für Digitalinhalte

Die meisten Verlage überschätzen den Wert ihrer journalistischen Inhalte und unterschät-zen gleichzeitig den Wert nicht professionell erstellter Inhalte. Einzelne Artikel kosten so im Web schnell zwischen 1,50 - 2,00 €. Preise für Digitalinhalte/ -services sollten sich daher stärker an über Marktforschung erhobenen Zahlungsbereitschaften der Nutzer orientieren und weniger an aktuellen Printpreisen. Ein-zelne Artikel bieten momentan ohnehin nur noch die wenigsten Verlagshäuser an. Kunden können heute meist zwischen verschiedenen Abonnements wählen. Für diese ermittelte die goetzpartners Konsumentenbefragung einen Akzeptanzbereich zwischen 5,13 € (Einstu-fung als angemessener Preispunkt) und 7,62 € (Einstufung als noch akzeptabler Preispunkt). Generell gilt, dass die Zahlungsbereitschaft für Paid-Content oft deutlich unter den Wer-ten in der physischen Welt liegt (z. B. 5,13 € für ein digitales vs. ca. 45,00 € für ein physisches Zeitungsabonnement pro Monat).

PRINTABONNEMENTS SIND DEM KONSUMENTEN

45,00 € WERT. DIGITALE ABONNEMENTS

NUR 5,13 €.

3

4


17

Mangelnde technologische Kompetenz der Verlage

In der digitalen Welt sehen sich Verlage einem intensiveren Wettbewerb und einer stärkeren Vernetzung gegenübergestellt. Zudem basiert sie auf neuen technologischen Grundlagen. Gerade in diesem Bereich des Software Engineerings man-gelt es Medienunternehmen und Verlagen oft noch immer an erforderlichen Kompetenzen.

Sie müssen sich zu technologiegetriebenen Brokern von Informationen und Dienstleistungen entwickeln. Der US-amerikanische Journalist Jeff Jarvis hat dies vor fünf Jahren in seinem Bestseller als zentrale Lehre des Google-Erfolgs destilliert: „Do what you do best, and link to the rest.“ Anstatt sich auf die Infor-mations- und Kontrollhoheit zu beschränken und die Webseiten als geschlossene Bestimmungsorte zu sehen, von denen kein Link nach Außen geht, sollten Verlagshäuser und Medienunternehmen auch aktiv zu externen Inhalteanbietern (auch Wettbewerber) verlinken und Programmierschnittstellen bereit-stellen (beispielsweise ist dies bei dem Angebot von ZEIT ONLINE "Fünf vor 8:00" am Ende des Newslet-ters zu sehen). Nur so werden sie in der Lage sein, den Leser im eigenen oder kooperationsvertraglich um Partnersites erweiterten Kosmos reichweiten-wirksam zu binden.

Zusätzlich müssen Verlagshäuser unbedingt in die Interaktivität und Userfreundlichkeit investieren, um treue und große Fangemeinden aufzubauen (im Gegensatz zu sozialen Netzwerken sind ihre Webseiten gerade in diesem Bereich oft technisch veraltet). Solche Fangemeinden bzw. eine hohe Anzahl von Besuchern und Verlinkungen zu den Homepages von Verlagsseiten sind dann wieder-um für Werbe- und Anzeigenkunden von großem Interesse und könnten Verlagshäusern dadurch eine zusätzliche Erlösquelle eröffnen. Dies geht auch konform mit den Ergebnissen der goetzpart-ners Konsumentenbefragung: 30% der Befragten bewerteten insbesondere die Integration von Social Media in Form von Facebook-Likes oder Kommentarfunktionen für Nutzer als wichtigen oder sehr wichtigen Grund für die Nutzung von Onlineinhalten.

ABB. 13 I DIE FÜNF HAUPTHÜRDEN DER DIGITALEN MONETARISIERUNG IM ÜBERBLICK

(goetzpartners)

„Kostenloskultur“ bei den Konsumenten

Omnipräsenz äquivalenter Gratisinhalte

Fehlender Mehrwert (USP) der

Digitalinhalte

Zu hohes Pricing Mangelnde

technologische Kompetenz

0

10

Sign

ifika

nz d

er H

ürde

9

1 2

3

4 58

107

6

5

Stellvertretend für die dominierende Gratismen-talität im Internet hebt auch das Gros der befrag-ten Konsumenten nach wie vor die kostenlose Verfügbarkeit von Onlineinhalten als wesentlich hervor. Um als Paid-Angebot punkten zu können, müssen diese Inhalte quantitativ und qualitativ überzeugend auf allen Endgeräten der Konsu-menten interoperabel und werbefrei verfügbar sein – dies ist mehr als jedem zweiten Befragten wichtig.

Betrachtet man das Webseiten-Angebot erfolgrei-cher internationaler Beispiele, so ist festzustellen, dass vor bzw. mit Einführung des Paywall-Modells Verlage ihre Inhalte stark profiliert und aufgewer-tet haben. Der Content wurde zielgruppenspezi-fisch nicht nur um exklusive Hintergrundberichte, neue Erzählformen und Experteninterviews ergänzt, sondern das Angebot wurde zudem in unterschiedlichen Ausbaustufen in Richtung einer individuellen Personalisierbarkeit optimiert. Diese reichen von inzwischen weitverbreiteten, einfachen Alert-Services, über von Content Engines automa-tisch kompilierten, personalisierten Newslettern oder Content Recommendations (Financial Times) bis hin zu hinsichtlich Layout und Inhalten perso-nalisierten Startseiten (New York Times).

Eine höhere Zahlungsbereitschaft hervorrufende, „wirkliche“ Exklusivität erreichen Verlage aber dennoch nur im Verbund mit medienadäquaten Veredelungsleistungen und arrondierenden Di-gitaldiensten (Datenbankverknüpfungen, Applika-tionen etc.), wie dies das Wall Street Journal vor-bildlich zeigt. Die größten Erfolgsaussichten haben Paid-Content-Modelle, die sämtliche Digitalange-bote (ePaper, Apps, Web-Zugang etc.) in einem All Digital Access-Abonnement bündeln.

Vergleicht man die Entwicklung und die Erfolgs-aussichten der angebotenen Bundling- und Pri-cing-Modelle am Markt, so konzentrieren sich die Verlage mit einer bereits aktiven Paywall vermehrt auf Abo-Angebote, welche alle bisherigen digitalen Einzelangebote unter einem „All Digital Access“ subsumieren. Neben den Abonnementmodellen empfiehlt sich als Alternative zu den Einzelver-käufen die Einführung von Tagespässen (Daypass). Aufgrund ihres niedrigeren Preises im Vergleich zum Monatsabo können sie dazu genutzt werden, potenzielle Kunden langsam an das digitale Reich der kostenpflichtigen Inhalte heranzuführen.

STRATEGIEN FÜR PAID-CONTENT – DER WEG ZUM ERLÖS 03 I

03 I 01 ERFOLGSFAKTOREN FÜR PAID-CONTENT – WAS KONSUMENTEN WOLLEN

ABB. 14 I ERFOLGSFAKTOREN FÜR ONLINEANGEBOTE ALLGEMEIN SOWIE FÜR PAID-ANGEBOTE


60,1 55,6

57,6 54,8

54,9 51,4

53,0 51,1

45,8 46,9

KOSTENLOSVERFÜGBAR

MUSS VIELE INFORMATIONEN ENTHALTEN/

HINTERGRUNDRECHERCHEN

AKTUALITÄT/INHALTEFRÜHER VERFÜGBAR

NUTZBAR AUF ALLEN ENDGERÄTEN

ÜBERALLVERFÜGBAR

MUSS MICH UNTERHALTEN

BEQUEMER WERBEFREI

ZUSATZINFORMATIONEN EXKLUSIVE INHALTE

Top 5 Erfolgsfaktoren für die Onlinenutzung allgemein [Werte in %] Top 5 Kriterien für Paid-Angebote [Werte in %]

03 I STRATEGIEN FÜR PAID-CONTENT – DER WEG ZUM ERLÖS

19

AM ENDE STELLT DANN DIE VOM LESER

PRÄFERIERTE BEZAHLART (KREDITKARTE, PAYPAL,

BITCOINS ETC.) DIETATSÄCHLICHE KONVERSION

SICHER.

Grundsätzlich gilt, dass die Zahlungsbereitschaft auf Nutzerseite mit zunehmender Exklusivität der Inhalte und Services wächst. Parallel steigert der werbefinanzierte Zugriff auf einzelne Exklusiv-inhalte das Monetarisierungspotenzial.

Abbildung 15 stellt exemplarisch ein mögliches Freemium-Modell dar, welches alle drei Bereiche – freier, werbefinanzierter und Paywall-Zugriff – vereint. An diesem Beispiel eines Special-Interest-Anbieters im Bereich der Wirtschaftsnachrichten wird deutlich, wie gezielt Mehrwertinformationen Lead-Potenziale in Richtung eines Zugriffs auf die exklusiven Inhalte hinter der Bezahlschranke ermöglichen.

ABB. 15 I INHALTE UND SERVICES VOR UND HINTER DER PAYWALL AM BEISPIEL EINES FREEMIUM-MODELLS

(goetzpartners)

Freier Zugriff Werbefin. Zugriff (optional) Paywall-Zugriff

TITELSTORY FREI ZUGÄNGLICHENACHRICHTEN

„WIRKLICH” EXKLUSIVEBERICHTE/NACHRICHTEN/

REPORTAGEN THEMENBLOGS UNDMEINUNGEN

DOSSIERS

PODCASTS

eLEARNING

ARCHIV

PERSONALISIERTEWEBSEITE

LIVETICKER

INTERAKTIVEGRAFIKEN

PORTFOLIO-TOOLS

FIRMENDATEN

MERKLISTEN UNDALERTS

SPEZIFISCHENEWSLETTER

PRÄSENTATIONEN

HINTERGRUND-BERICHTE

BILDERREIHEN

RATGEBER

VIDEOS

ALLGEMEINE BLOGS

PRIVATERFINANZRECHNER

ALLGEMEINEFINANZ-TOOLS

DIGITALE NACH-SCHLAGEWERKE FEATURES

SOCIAL MEDIA

JOBSIMMOBILIEN

MORGENDLICHERTHEMENTEASER

FINANZDATEN

EXKLUSIVITÄT DES CONTENTS

03 I 02 DIE 7 HANDLUNGSFELDER – WAS ANBIETER TUN KÖNNEN

Wie bereits gezeigt werden konnte, ist der Handlungsspielraum für Verlage groß, um sich der Marktsituation anpassen und dadurch neue Erlösquellen erschließen zu können. Allerdings ist die Möglichkeitenpalette auch so groß, dass eine Orientierung schwerfällt. goetzpartners hat daher sieben Kernbereiche identifiziert, die Medienhäuser in ihre neue Strategie integrie-ren sollten, um auch in Zukunft erfolgreich in der Zeitungs- und Zeitschriftenbranche beste-hen zu können:

1 I eLEARNING2 I CONTENTFORMATE3 I TOOLS/ APPLIKATIONEN & MOBILE APPS4 I MULTIMEDIA5 I SOCIAL MEDIA6 I PERSONALISIERUNG7 I DATA & SEARCH

eLearning: Hierunter fallen insbesondere folgende Services: Web Coaching, Webinars, videobasierte Lernangebote (on-demand), Whiteboard-Videos, Prep Courses, personalisier-te Lernangebote, kollaborative Lernplattformen, Matchmaking mit Experten. eLearning könnte insbesondere bei spezifischen Fachthemen zum Einsatz kommen. Hier könnten die Experten, die z. B. bei der Erstellung des Contents mitge-wirkt haben, gezielt Schulungen oder Live-Chats anbieten, in denen sie dem Leser ihr Fachwis-sen vermitteln. eLearning könnte speziell für Businesskunden von großem Interesse sein. Ein möglicher Paid-Content-Bereich könnten auch Webinars von Experten sein, die zu bestimmten Themen angeboten werden. Insbesondere Fach-zeitschriften können hier ihre Kompetenz nutzen und dies als weiteren Service für ihre Kunden anbieten. Des Weiteren könnten Verlagshäuser kostenpflichtige kollaborative Lernplattformen für ihre Kunden zur Verfügung stellen, die diese zur (interaktiven) Weiterbildung nutzen. Dies wäre insbesondere im B2B-Bereich interessant.

1

Im Folgenden sollen die verschiedenen Optionen in den einzelnen Kernbereichen aufgezeigt werden. In Kapitel 4 wird anschließend dargestellt, welche Optionenkonfiguration für die verschiedenen Ver-lagstypen am erfolgversprechendsten ist.


21

2

3

Contentformate: In den Contentformatebereich fallen: Wirklich exklusive Nachrichten, Dossiers, Ratgeber/Empfehlungen/Tipps, Blogs/Kolumnen, Hintergrundberichte/ Reportagen, themenspe-zifische Microsites, Analystenreports, Hyperlocal News, Studien/Whitepaper, eBooks, Experten-interviews, Live-Events und die Integration von Fremdinhalten/Content Aggregation. Speziell die folgenden drei Services bieten Verlagshäusern ein großes Monetarisierungspo-tenzial, da diese sich insbesondere für die Ver-marktung hinter der Paywall anbieten. So bieten Dossiers durch die Bereitstellung von Artikeln zu bestimmten Themenbereichen den Konsumen-ten den Zusatznutzen, dass diesem die langwie-rige Suche nach alten Artikeln und Hintergrund-informationen zu einem bestimmten (Fach-)Thema erspart wird. Durch die gezielte Aufbe-reitung, Bündelung und Sammlung von ehemals frei verfügbaren oder kostenpflichtigen Artikeln können Zeitungsverlage so ein weiteres, attrak-tives Produktangebot für ihre Kunden schaffen. Für diese Zeitersparnis und Zusammenstellung von Artikeln und Hintergrundinformationen zu einem Thema sind die Konsumenten oft bereit zu zahlen. Live-Events ermöglichen eine Live-Sendung/-Schaltung von Events wie Konzerten, Theatervorführungen, Sportveranstaltungen, öffentlichen Veranstaltungen etc. Die Leser, die aus verschiedenen Gründen nicht daran teil-nehmen können, erhalten so die Möglichkeit, exklusiv und kostenpflichtig von ihrem Smart-phone, Tablet-PC oder PC zuzuschauen. Wirklich exklusive Nachrichten wie besondere Interviews, vom Verlag exklusiv recherchierte Hintergrund-geschichten und Fotos sind nur noch exklusiv für Leser mit einem Monatsabonnement zugäng-lich. Der Leser verpasst zusätzlich nie mehr die wichtigsten Nachrichten und erhält diese beispielsweise noch vor anderen mittels einer Sofortnachricht aufs Handy.

Tools, Applikationen & Mobile Apps: Hier sind insbesondere Services zu nennen wie: persona-lisierte Tools/Apps (z. B. Personal Finance Tools wie motif investing, BillFloat, mint), themenspe-zifische Tools, Business/Market Intelligence (z. B. App Annie), Location-based Services (z. B. Foursquare, Life 360, mycityway, nearbuy), Produktivitäts-Apps (branchen- und themenspe-zifisch wie bspw. Dropbox, Strava, wunderlist), sowie Vergleichs-Tools wie Kreditrechner oder Versicherungsvergleichende Tools (z. B. des Wall Street Journal oder der Financial Times). Solche Vergleichs- und themenspezifischen Tools und Programme sind für viele Kunden von großem Interesse, wenn sie zu bestimmten Themen Fra-gen haben oder Auskünfte einholen wollen. Ins-besondere für Angebote in Begleitung mit Bera-tung durch Experten sind Leser bereit, für diese Zusatzinformation Geld zu bezahlen. Im B2B-Be-reich darf hierbei das Angebot der IDG Business Media (z. B. auf der Website TecChannel.de) als gelungenes Beispiel gelten. TecChannel.de infor-miert Führungskräfte von kleinen und mittel-ständischen Unternehmen über alle Aspekte der Unternehmens-IT. Der Vorteil im Gegensatz zu sehr technisch orientieren Medien liegt hierbei vor allem auf der Vermittlung von IT-Grundlagen sowie von praktischen Handlungsanleitungen in Form von Workshops und Ratgebern. TecChan-nel versucht dabei, alle Aspekte der IT verständ-lich zu vermitteln, und ist auch als App erhält-lich. Im Endkundenbereich könnte beispielsweise eine Gartenzeitung ihren Kunden die Möglichkeit geben, ihren eigenen Garten virtuell darzustellen und gleich Tipps und Tricks zu bekommen, wie, wo und wann welche Pflanze am besten angepflanzt werden sollte – inklusive Verlinkungen zu den entsprechenden Anbietern, bei denen der Kunde diese auch besorgen kann.

Multimedia: Der nächste von goetzpartners identifizierte Bereich ist der sogenannte Multi-media-Bereich. Hierunter fallen u. a. Mediathe-ken, interactive Storytelling, interaktive Grafiken, Podcasts und Content-Apps. Interactive Story-telling nutzt und integriert die verschiedensten Medien wie interaktive Karten, Fotos und Videos, um den Inhalt für den Leser so plastisch wie möglich zu transportieren. Dadurch werden verstärkt auch Emotionen beim Leser geweckt. Interactive Storytelling geht durch den Einsatz und die Kombination der verschiedenen Me-dien weit über das gedruckte Wort hinaus und ist daher besonders ansprechend für Leser, die mehr über die Hintergründe etc. erfahren wollen und an einem Gesamtüberblick interessiert sind. Als prominentestes Beispiel kann hier der Artikel „Snow Fall“ der New York Times angeführt werden, der durch seine Aufarbeitung und Kom-bination der verschiedenen Medien wie Videos, interaktive Grafiken und Bilder auf einmalige Weise die Stimmung der Geschichte einfängt, auf den Leser überträgt und Emotionen weckt. Eine Investition in eine solche Aufbereitung eines Artikels ist durchaus lohnenswert, wie das Beispiel der New York Times zeigt. So wies der Artikel innerhalb kürzester Zeit über vier Mio. Besucher aus, viele davon waren vorher noch nie auf der Homepage der New York Times gewesen. Des Weiteren sorgte diese Aufbereitung auch in der Presse für viel Furore. Daher gibt es auch hierzulande Verlage, die klassische Printinhalte multimedial aufbereiten wie die Beispiele des Handelsblatts mit dem interaktiven Report über die Fukushima- Katastrophe „Wie eine Katast-rophe die Welt verbesserte“ oder jüngst Spiegel Online mit „Werder Bremen: Der grüne Virus“ zeigen. Verlage können durch interactive Story-telling aufgrund der hohen Medienwirksamkeit bzw. Word-of-Mouth-Propaganda und der Wei-terleitung durch die Nutzer in sozialen Netz-werken eine hohe Anzahl an Lesern gewinnen. Insbesondere für überregionale Tageszeitungen ist interactive Storytelling daher sehr zu empfeh-len. Aufgrund des hohen Recherche- und Auf-bereitungsaufwandes für einen solchen Artikels sollte interactive Storytelling aber nicht zu oft eingesetzt werden. Mit interactive Storytelling

gewinnen Zeitungen nicht nur neue Leser, son-dern auch neue Werbekunden und setzen aktiv ein Zeichen, in welche Richtung der Journalis-mus gehen sollte. Interactive Storytelling eignet sich insbesondere für überregionale Tageszei-tungen und weniger für regionale Zeitungen oder kleinere Fachzeitschriften. Mediatheken, als Sammlung von Fotos, Videos und Podcasts, eignen sich insbesondere für kleine und regiona-le Zeitungen, da hier Videos und Fotos von regi-onalen und lokalen Veranstaltungen eingestellt werden können. Eventuell können diese auch schon von den Lesern selbst eingereicht werden. Eine solche Plattform kann helfen, die Leser an die Zeitungsverlage zu binden.

Social Media: In den Social Media-Bereich fallen der Facebook-Auftritt, Twitter Channels, User Ratings/ Reviews, offene Blogs, User-generated Content Integration, Youtube Channels, sowie Social Benchmarking. Die Integration der Nutzer in die Contentgenerierung (z. B. BILD-Leserre-porter) bietet Redaktionen den Vorteil, oft einen schnellen Zugang zu aktuellen, lokalen Infor-mationen zu bekommen. Leserreporter können auch als Themen-Scouts eingesetzt werden. Da-durch kommt es zu einer enormen Erweiterung der Recherche- und Berichterstattungsmög-lichkeiten von Verlagen. Hierbei ist zu beachten, dass die Leser häufig als Foto- und Videoreporter eingesetzt werden und weniger daran beteiligt sind, journalistische Texte zu generieren. Durch die aktive Integration von Lesern wird häufig die Bindung der Leser erhöht. Insbesondere kleinere und Regionalzeitungen können von der Einbindung lokaler Leser profitieren. Sonstige Social Media Aktivitäten (Facebook, Twitter & Co) helfen, die Leser einzubinden und ermöglichen eine direkte Kommunikation mit dem Leser. Der Leser kann beispielsweise durch Facebook-Likes, Weiterempfehlungen und die Kommentarfunk-tion direkt kommunizieren, was er denkt oder fühlt. Außerdem kann eine gut gestalte Social Media Strategie helfen, eine engagierte Fange-meinde zu kreieren, die wiederum interessant für Werbekunden ist.

5

4


23

Personalisierung: In den Bereich der Personali-sierung fallen beispielsweise Personal Content, Newsletter/Alerts, Push-Emails, Merklisten und eine personalisierte Startseite. Bei einer perso-nalisierten Startseite, durch neue Technologien und Apps ermöglicht, kann sich der Nutzer sein Dashboard so gestalten, dass vor allem die für ihn relevanten Themenbereiche im Vordergrund bzw. seinen Vorlieben nach angeordnet sind. Der Kunde bezahlt nicht so sehr für den Inhalt, son-dern viel mehr für das Format und die Exklusivi-tät, wie er diesen Content konsumieren will. Dies bietet den Verlagen die Möglichkeit, individuell auf die Bedürfnisse einzugehen und ihn durch Zusatzangebote zu seinen Vorlieben zu locken. Dies ist auch für Werbekunden von Interesse. Als Beispiel kann hier die App Flipboard genannt werden, die ihren Kunden diese Funktionalität anbietet. Gespannt darf man auch auf die jüngs-ten Pläne von Flipboard sein, neben frei verfüg-baren Inhalten zusätzlich Paid-Content der New York Times in die App zu integrieren. Funktionen wie Push-E-Mails, Newsletter, Alerts oder eine Merkliste gehören hingegen mittlerweile schon zum Standard und sind ein Must-have für jede Verlagswebseite.

Data & Search: Rich Data, Workflow Solutions, Vertical Search, Local Search, Semantic Search Special-Interest-Datenbanken u. v. a. sind insbe-sondere für den kostenpflichtigen Bereich hinter der Paywall interessant. So ermöglicht Rich Data durch neue Technologien und Software Enginee-ring, die gesammelten Daten der Verlage neu zu verlinken, mit zusätzlichen Informationen anzureichern und aufzubereiten. Dadurch kön-nen die Daten, in neuer Art und Weise analysiert, zu Informationspaketen zusammengestellt werden. Die einst wenig nutzbaren Rohdaten werden für die unterschiedlichsten Empfänger wie Businesskunden oder Werbekunden inter-essant. Dadurch kann ein ganz neuer Geschäfts-bereich erschlossen werden und es können neue Erkenntnisse gewonnen werden. Die verschiede-nen Search-Funktionen ermöglichen dem Leser die Suche nach bestimmten Schlagwörtern so-wie die Verknüpfung mit seinem lokalen Stand-ort oder mit einem spezifischen Thema. Der Leser erhält dann eine Sammlung von Artikeln und/oder Querverweise zu anderen relevanten Themen. Denkbar sind auch die verschiedensten Erweiterungen wie z. B. Live-Chats, Kalenderpla-nung, Terminplanung, Beratung, Tools & Apps für solche Search-Funktionen. Insbesondere Fach-zeitschriften können hier die verschiedensten Servicedienstleistungen anbieten. Auch Regio-nalzeitungen und lokale Zeitungen können ver-schiedene lokale Anbieter miteinander vernetzen und dem User so die Suche erleichtern.

6

7

FAZIT – SO ÜBERWINDET MAN DIE GRATISMENTALITÄT 04 I

Auf Grundlage der goetzpartners Konsumenten-erhebung sowie der untersuchten Trends haben die Autoren für einzelne Publishertypen unter-schiedliche Erkenntnisse und Handlungsempfeh-lungen abgeleitet. Die folgende Grafik verdeutlicht, welche Services und Inhalte für die verschiedenen Publishertypen besonders interessant sind:

ABB. 16 I KARTOGRAPHIERUNG DER ZENTRALEN SERVICES UND INHALTE VON MEDIEN

04 I FAZIT – SO ÜBERWINDET MAN DIE GRATISMENTALITÄT

25

Special Interest

Fachinformationen


Regionale Zeitung

General Interest

Regionale Zeitung


Fachinformationen

Special Interest

TOOLS, APPLIKATIONEN & MOBILE APPS

eLEARNING

SOCIAL MEDIA

PERSONALISIERUNG

DATA & SEARCHCONTENT

MULTIMEDIA

Branchen-/themenspezifische

Tools

Location-based Services

Local Search

Themen-spezifische Microsites

Business/Market

Intelligence

Vertical/semantic

Search

Analysten-reports/Dossiers

Content Aggregation

ExklusiveNews

PersönlicheStartseite

Hinter-grund-

berichte

Personali-sierter

Content

News-letter/Alerts

HyperlocalNews

RichData

User Generated

Content

Social Net-works, Blogs, Micromedia Interaktive

Grafiken

Interactive StorytellingUser

Ratings/Reviews

Vermittlung von Experten

Special -Interest-

Datenbanken

WorkflowSolutions

SocialBench-

marking

Media-theken/

Podcasts

Kollaborative Lernplatt-

formen

Webinars

Whiteboard-Videos

PersonalisiertesWeb-Coaching

Branchen-/themen-

spezifische Apps

Fachinformationen

General Interest

Es kann festgehalten werden, dass die Bereiche Content, Social Media und Personalisierung für alle fünf Publishertypen von großem Interesse sind. Die übrigen Bereiche hingegen sind in un-terschiedlichem Maße relevant für die einzelnen Verlagsgruppen. Im Folgenden sind die wich-tigsten Services und Inhalte pro Verlagsgruppe dargestellt.

Für regionale Tageszeitungsverlagsgruppen: Regionale Zeitungen sollten frei zugänglichen überregionalen Content von exklusiven und kos-tenpflichtigen regionalen Inhalten trennen – ein Ansatz den z. B. die Neue Osnabrücker Zeitung mit einer deutlich aufgestockten Digitalre-daktion seit Beginn dieses Jahrs erfolgreich umsetzt. Der Fokus sollte hier vor allem auf lokalen, exklusiven News und Search-Funkti-onen liegen. Eine Investition in Plattformen sowie die Programmierung von einzigartigen Tools oder der Ausbau von Datenbanken ist dagegen tendenziell eher weniger lohnens-wert, wenn auch nicht vollkommen irrelevant für diese Verlagsgruppe. Mit dem Herunter-brechen von Kommunalwahlergebnissen auf seine einzelnen regionalen Tageszeitungen hat beispielsweise der Schleswig-Holsteinische Zeitungsverlag mithilfe von Datenbankjourna-lismus Mehrwerte für seine Leser generiert.

Für überregionale Tageszeitungsverlage: Weltweit führende Verlagsgruppen wie die New York Times konzentrieren sich bewusst auf ihre Kernkompetenzen in der Content-Erstellung und verbinden exklusive Inhalte mit innovativen Formaten wie interactive Storytel-ling bzw. interaktiven Grafiken. Darüber hinaus binden Zeitungen wie das Wall Street Journal oder die Financial Times ihre digitalen Leser mit individuellen Personalisierungsangeboten und Push-Services. Multimediale Inhalte, d. h. insbesondere Videos und Bilderstrecken zu den bearbeiteten Themen, wie es z. B. die BILD in ihrer Onlinepräsenz umsetzt, sowie Media-theken für den Abruf älterer Inhalte runden

das digitale Angebot als ein weiterer wichtiger Baustein ab. Ausgehend von diesen einzelnen Kernbereichen sollte das Zielbild aus Sicht von goetzpartners sein, die einzelnen Bausteine zu einem digitalen Ökosystem, einem einheitlichen Nutzungserlebnis für den digitalen Leser zu bündeln und ihn so langfristig für kostenpflichti-ge journalistische Inhalte einer überregionalen Tageszeitung zu begeistern.

Für Fachinformationsverlage: Fachinfor-mationsverlage sollten insbesondere in den Auf- und Ausbau von eLearning-Plattformen, Datenbanken, Suchfunktionen sowie in die Programmierung von Tools und Apps, die für den Kunden einen Mehrwert generieren, inves-tieren. Diese Verlage sollten sich immer mehr zum Software-Provider entwickeln, statt sich nur auf die pure Content-Erstellung zu fokussieren.

Für General-Interest-Zeitschriftenverlage: General-Interest-Zeitschriftenverlage sollten den Fokus auf Social Media, Personalisierung sowie Content-Erstellung legen. Zusätzliche Tools & Apps sind mögliche Zusatzeinnah-mequellen, sollten aber nicht an erster Stelle stehen.

Für Special Interest Zeitschriftenverlage: Special Interest Zeitschriftenverlage sollten sich ähnlich wie Fachinformationsverlage auf den Aus- und Aufbau von eLearning-Plattformen, Datenbanken, Suchfunktionen und die Erstellung von Tools & Applikationen konzentrieren. Diese sollten dafür insbeson-dere in die Software, User-Freundlichkeit und Interaktivität ihrer Webseiten investieren und in ein zusätzliches Budget für die Einstellung von Programmier- und IT-Fachleuten investie-ren. Darüber hinaus sollten ihre Inhalte durch Webinars, Kommunikationsmöglichkeiten mit Experten und anderen Nutzern sowie Dossiers ergänzt und aufgewertet werden. Diese Anbie-ter müssen versuchen, für das spezifische The-ma ihrer Zeitschrift die Inhalts-, Wissen- und Unterhaltungsplattform Nummer 1 zu werden.

04 I FAZIT – SO ÜBERWINDET MAN DIE GRATISMENTALITÄT

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die vorgestellten Investitionen in die für den jeweiligen Publishertyp entsprechenden Inhalte und Services durchaus lohnenswert erscheinen. So gibt momentan ein Viertel aller Internetnutzer in Deutschland Geld für den Konsum von journalis-tischen Inhalten aus. Im Durchschnitt liegen diese Ausgaben bereits bei 13,60 € pro Monat. Gleich-zeitig bestätigen die Umfrageergebnisse, dass die Potenziale für Bezahlmodelle von Verlagen noch längst nicht ausgeschöpft sind. So erklären 31% der Internetnutzer, die momentan noch kein Geld für journalistische Inhalte ausgeben, grundsätzlich zu diesen Ausgaben bereit zu sein – das entspricht immerhin 12 Mio. potenziellen Neukunden.

Verlagshäuser sollten daher dringend in eine umfassende Strategie investieren. Hierzu zählt vor allem eine Investition in neue Kompetenzen und Technologien sowie eine genaue Analyse der Kundenzielgruppen und deren Wünsche und Bedürfnisse.

KONSUMENTEN GEBEN FÜR EIN ATTRAKTIVES ANGEBOT AUCH GELD AUS. DIE REINE ÜBERTRAGUNG DES ALTEN

PRINTMODELLS IN DIE ONLINEWELT REICHT HEUT-

ZUTAGE ABER LÄNGST NICHT MEHR AUS, UM LANGFRISTIG

ERFOLGREICH AM MARKT BESTEHEN ZU KÖNNEN.

Aus diesem Grund sollten Verlage ihre Digitalisie-rung weiter vorantreiben. Dafür hat goetzpartners eine Roadmap entworfen, die in der nachfolgen-den Abbildung 17 erläutert ist. Wichtige Voraus-setzungen für das erfolgreiche Beschreiten des aufgezeigten Entwicklungspfades sind der Wille zur Transformation aller Beteiligten, der Aufbau bzw. die Bündelung digitaler und technologischer Kompetenzen, Mut zum Testen neuer Angebote und differenzierende Kernprodukte.

ABB. 17 I DIGITALISIERUNGS-ROADMAP FÜR VERLAGE

(goetzpartners)

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UMBAU DER UNTERNEHMENSSTRUKTUR VOM KLASSISCHEN ZU EINEM KUNDENZENTRIERTEN,TECHNOLOGIEGETRIEBENEN MEDIENUNTERNEHMEN

Ist-Analyse des Bestandsangebots

Entwicklung einer Paid- Content-Strategie

Digitale Roadmap

Einleitung der digitalen Transformation

Digitalisierung des Contentangebots

Multimediale Elemente (interactive Storytelling, Videocontent etc.)

Innovative Paid-Content- Preismodelle

Schaffung eines einheitlichen digitalen Ökosystems über alle Devices hinweg

Stärkung des Service- portfolios in den sieben Kernbereichen

Aufbau von "Standalone- Plattformen" (eTransaction, eLearning, etc.) zur Diversifizierung der digitalen Umsatzsäulen

Optimierung der Reich- weitenvermarktungSTRATEGIEDEFINITION

DIGITALISIERUNG DER INHALTE

SCHAFFUNG EINESDIGITALEN ÖKOSYSTEMS

AUFBAU NEUER DIGITALERGESCHÄFTSFELDER

27

ABB. 01 I KARTOGRAPHIERUNG DER ZENTRALEN SERVICES UND INHALTE I 4ABB. 02 I ENTWICKLUNG DER DIGITALISIERUNG IM MEDIENVERKAUF I 6ABB. 03 I PAYWALL-MODELLE IM ÜBERBLICK I 10ABB. 04 I MONETARISIERUNGSPOTENZIALE: EINZELVERKÄUFE VERSUS ABONNEMENTMODELLE I 11ABB. 05 I PRINT UND ONLINE: NUTZUNGSVERHALTEN VON MEDIEN I 11ABB. 06 I ENDGERÄTEPENETRATION NACH ALTERSGRUPPEN I 12ABB. 07 I NUTZUNGSVERHALTEN: ONLINE VS. PRINT NACH ZEITUNGSKATEGORIEN I 12 ABB. 08 I BEKANNTHEITSGRAD UND KAUFVERHALTEN – SHOW-CASE BILDPLUS I 13ABB. 09 I PREISBEWERTUNG DES BILDPLUS-ANGEBOTS I 13ABB. 10 I ABO- UND BEZAHLMODELLE IM VERGLEICH I 14ABB. 11 I BEREITSCHAFT FÜR EIN DIGITALES ZEITUNGSABONNEMENT I 15ABB. 12 I VERSCHIEDENE PLATTFORMEN FÜR DEN ONLINEKONSUM NACH GENRE I 16ABB. 13 I DIE FÜNF HAUPTHÜRDEN DER DIGITALEN MONETARISIERUNG IM ÜBERBLICK I 18ABB. 14 I ERFOLGSFAKTOREN FÜR ONLINEANGEBOTE ALLGEMEIN SOWIE FÜR PAID-ANGEBOTE I 19ABB. 15 I INHALTE UND SERVICES VOR UND HINTER DER PAYWALL AM BEISPIEL EINES FREEMIUM-MODELLS I 20ABB. 16 I KARTOGRAPHIERUNG DER ZENTRALEN SERVICES UND INHALTE I 25ABB. 17 I DIGITALISIERUNGS-ROADMAP FÜR VERLAGE I 27

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Die eigenen Analysen und Annahmen für diese Studie wurden nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit dieser Analysen und Annahmen übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr.

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ÜBER GOETZPARTNERS

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NETZWERK VON TOP-ENTSCHEIDERNUnser weit verzweigtes, über Jahrzehnte gewachsenes Netzwerk von Top-Entscheidern in verschiedenen Branchen zeichnet uns aus. Wir denken über die wesentlichen Unternehmensbereiche hinweg vernetzt und bringen die richtigen Personen zueinander. Unsere Klienten schätzen es, dass wir mehr sind als starke Analytiker und exzellente Strategen.

STARKE PERSÖNLICHKEITENWir beraten aus der Top-Management-Perspektive. Wir vertreten im Sinne unseres Klienten mutig unsere Meinung, sind entscheidungs- freudig und stehen für „no-nonsense“. Dabei bieten wir keinen Copy- and-Paste-Ansatz, sondern einfallsreiche, auf die Situation des Klienten zugeschnittene, wirkungsvolle Konzepte. Diese sind die Basis für vernünftige und ausgewogene Ergebnisse, die nachhaltig Wert schaffen.

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