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Gute Arbeit in der Schule

Eine Handlungshilfe des Bundesfachgruppenvorstands Schulen zur Stellenbemessung für Schulsekretariate und den Schulhausmeisterbereich

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaft

Schulen

ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft, Bundesverwaltung, Paula-Thiede-Ufer 10, 10179 Berlin,V.i.S.d.P.: Achim Meerkamp Bearbeitung: Ilona Wichert (0 30/69 56-22 34), Bundesfachbereich GemeindenGesamtherstellung: VH-7 Medienküche GmbH, 70372 StuttgartZu beziehen bei: IVB-Direktmarketing GmbH, Ruhweg 17, 67307 Göllheim, E-Mail: [email protected] W-2880-09-0115

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Vorwort ..................................................................................................................................... 4

1. Der Zusammenhang von Guter Arbeit und Personalbemessung .......................................... 5

2. Beschreibung der aktuellen Situation ..................................................................................... 6

3. Rahmenbedingungen für die Einführung und Veränderung von Stellenbemessungen ..... 7 3.1. Haushaltssituationen der Schulträger und Auswirkungen der Schuldenbremse ..................... 7 3.2. Rolle und Funktion des Schulträgerpersonals im System Schule ................................................8 3.3. Personalbemessung mit Blick auf Aufgaben und Arbeitsbedingungen .................................. 8

4. Anforderungen an Personalbemessungssysteme................................................................... 9 4.1. Allgemeine Anforderungen ................................................................................................. 9 4.2. Schulhausmeisterinnen und Schulhausmeister ..................................................................... 9 4.3. Schulsekretariate .............................................................................................................. 11

5. Ein Blick auf die KGSt ............................................................................................................ 14 5.1. Aufgaben und Arbeitsweise .............................................................................................. 14 5.2. Arbeit im Bereich Schulhausverwaltung ............................................................................. 14 5.3. Arbeit im Bereich Schulsekretariate ................................................................................... 15

6. Weitere aktuelle Methoden und Verfahren .......................................................................... 17 6.1. Schulhausmeisterinnen und Schulhausmeister ................................................................... 17 6.2. Beschäftigte in Schulsekretariaten ..................................................................................... 18

7. Handlungsgrundlagen und Handlungsmöglichkeiten für Personalräte .............................. 21

8. Wer kann zusätzlich helfen, und wo findet man Rat und Unterstützung bei der Veränderung der eigenen Arbeitssituation .......................................................................... 22

9. Anhang ................................................................................................................................... 24 Weiterführende Literatur und Links ............................................................................................ 24

Inhalt

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Vorwort

„Gute Arbeit“ ist mittlerweile nicht nur im Bereich der Gewerkschaften, sondern auch im öffentli-chen und politischen Raum zu einem viel genutz-ten und gängigen Begriff geworden. Doch „Gute Arbeit“ ist in unserem Land Mangelware. Das belegen die Ergebnisse des DGB-Index Gute Arbeit seit 2007. Der DGB Index beinhaltet eine regelmäßige, jährliche Berichterstattung über die Arbeitsbedingungen aus Sicht der Beschäftigten. Diese Berichterstattung bildet die Basis, um reprä-sentativ aus der Sicht der Beschäftigten über die Qualität der Arbeit in Deutschland zu informieren. Der vom DGB aus den einzelnen Kriterien zur Arbeitsqualität jährlich errechnete Indexwert stieg insgesamt nur leicht von 58 Punkten in 2007 auf 61 Punkte in 2013 – gute Arbeit beginnt bei einer Bewertung ab 80 Punkten. Für den öffentlichen Dienst gab es in den Jahren 2009 und 2010 eine Befragung mit folgenden Ergebnissen; 18 Prozent der Befragten bewerten ihre Arbeitsbedingungen als schlecht, 54,6 Prozent als mittelmäßig und 27,4 Prozent als gut. Deshalb hat ver.di 2010 das Recht auf „Gute Arbeit“ in ihrer Grundsatzer-klärung festgeschrieben. Und wir haben auch eine klare Haltung dazu, wem das Definitions-recht zusteht: Was gut und was schlecht ist, das können letztlich nur die Beschäftigten selbst stichhaltig beurteilen. Denn sie sind die Haupt-betroffenen der Bedingungen, unter denen sie arbeiten, und sie kennen diese besser als Außen-stehende.

Aber wir müssen sie auch in die Lage versetzen, ihre Bedingungen zu analysieren und Alternativen zu entwickeln, damit gute Arbeit Wirklichkeit wird. Denn alle Beschäftigten haben ein Recht auf

„Gute Arbeit“. Eine Arbeit in der sie Wertschät-zung und Respekt erfahren, eine Arbeit deren Arbeitsgestaltung Gesundheit und Persönlichkeit fördert, Arbeitsaufgaben, die ohne Überlastung zu bewältigen sind, ein Recht auf ein Arbeitsent-gelt, das der erbrachten Leistung gerecht wird und ein Leben in Würde ermöglicht.

Damit die Arbeitsbedingungen besser werden, müssen die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mehr Einfluss auf die Arbeitsgestaltung nehmen können. Die ver.di-Initiative greift daher die Wün-sche und Anliegen der Beschäftigten und ihrer betrieblichen Interessenvertretungen auf. Mit der vorliegenden Handlungshilfe leistet der Bundes-fachgruppenvorstand Schulen einen Beitrag dazu.

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1. Der Zusammenhang von Guter Arbeit und Personalbemessung

Wer eine humane Gesellschaft will, muss die Ansprüche der Beschäftigten an die Arbeitswelt berücksichtigen, ihr Urteil über die Arbeitsbedin-gungen kennen und ihre Anliegen als Gestal-tungsauftrag annehmen. Deshalb haben die Gewerkschaften ein wissenschaftlich fundiertes Instrument für die Beurteilung der Bedingungen der Arbeit entwickelt, den DGB-Index Gute Arbeit. Seit 2007 wird mit dem DGB-Index Gute Arbeit einmal jährlich bundesweit die Arbeitsqualität gemessen. Das statistische Verfahren gewähr-leistet, dass einzelne Gruppen weder über- noch unterrepräsentiert sind. Der Index und die Ergeb-nisse der Begleiterhebungen sind repräsentativ für die Meinung der Beschäftigten in Deutschland und aus den Ergebnissen lassen sich für die Gewerkschaften gut Handlungsnotwendigkeiten ableiten.

Es geht darum, dass die Beschäftigten sich mit ihren eigenen Ansprüchen ebenso wie mit den vom Arbeitgeber gestellten Anforderungen aus-einandersetzen. Die Mehrheit der Beschäftigten hat einen hohen Anspruch an die Qualität ihrer Arbeitsleistung und das Ergebnis. Um das zu erreichen arbeiten sie oft über die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit hinaus oder „überlisten“ sogar Zeiterfassungssysteme. Hier müssen durch-dachte Personalbemessungssysteme ansetzen. Es kann nicht der Normalzustand sein, dass nur durch Mehrarbeit oder Überstunden regelmäßig anfallende Arbeitsaufgaben erledigt werden können.

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2. Beschreibung der aktuellen Situation

Erfahrungen im Schulsekretariats- und Schul-hausmeister/-innenbereich belegen, dass Perso-nalbemessungssysteme oft unzureichend und ver-altet sind oder ganz und gar fehlen. Vielfach sind es willkürlich wirkende Entscheidungen, wie viel Personal welche Aufgaben erledigen muss oder es wird sich auf die sogenannten Erfahrungswerte berufen. Diese basieren aber kaum auf fundierten Zahlen und gründlichen Arbeitsplatzuntersuchun-gen, sondern entstehen eher nach der Devise, „so haben wir das immer schon gemacht …“ Üblich ist die Personalbemessung nach Anzahl der Schü-lerinnen und Schüler, nach Anzahl der Klassen-räume oder sogar nach den Quadratmetern Reini-gungsfläche. Diese Systeme sagen nichts über den Inhalt der Arbeit und die zu erledigenden Aufgaben aus. Hier wird die Erbringung von Ar-beitsleistung vorausgesetzt und erwartet, ohne die entsprechenden organisatorischen Bedingun-gen zu schaffen. Arbeits- und Gesundheitsschutz bleiben auf der Strecke, von guter Arbeit kann keine Rede sein.

Kein Bundesland hat im Schulrecht Mindeststan-dards definiert, wie viele Beschäftigte im Schul-sekretariat und im Schulhausmeisterinnen- und Schulhausmeisterbereich vom Schulträger gestellt werden müssen. Obwohl bundesweit die Anfor-derungen und Aufgaben vergleichbar sind, gibt es sehr unterschiedliche Stellenausstattungen in beiden Bereichen. Verschärft wird die Situation durch Aufgabenverlagerungen vom Land auf die Kommune und durch finanzielle Streitigkeiten über die Kostenverantwortung (für die inneren und äußeren Schulangelegenheiten). Eine einheit-liche Regelung im Schulbereich ist wegen der Schulträgereigenschaft der Kommunen bei gleichzeitiger Gestaltungshoheit der Länder im Bildungsbereich nicht möglich.

Eine unzureichende Personalbemessung verhin-dert nicht nur gute Arbeit, sondern führt auch zu einer Prekarisierung von Arbeit. Bei geringer

Stunden ausstattung nimmt im Schulsekretariats-bereich die Mehrfachbetreuung von Schulen zu, denn eine Kollegin muss an mehreren Schulen arbeiten, um ihre Stundenzahl zu erhöhen und damit ein Einkommen zu erhalten, von dem sie leben und ggf. die Familie unterhalten kann. Kritisch ist auch die Zunahme von prekären Teil-zeitverträgen mit einer niedrigen festen Stunden-zahl und einem variablen Anteil, der jährlich anhand der Schülerzahlenentwicklung angepasst wird. Wegen der rückläufigen Schülerzahlen erfolgen Anpassungen meist nach unten. Diese Verträge bieten keine verlässliche Einkommens-grundlage zur Sicherung des Lebensstandards.

In der Regel sind Schulhausmeisterinnen und Schulhausmeister und Beschäftigte in Schulsekre-tariaten an Einzelarbeitsplätzen tätig und organi-sieren alle anfallenden Aufgaben weitestgehend selbstständig. Die Einführung der Ganztagsschule, die Erweiterung von Schulformen wie z. B. der Gemeinschaftsschule, Inklusion und die Entwick-lung hin zu mehr Selbstständigkeit verändern die-se Aufgaben und damit die Arbeitsbedingungen und die Arbeitssituation meist ohne Aufstockung der Personaldecke. Verantwortungsgefühl und Engagement bis hin zur Selbstausbeutung bewir-ken, dass gestiegene Personalbedarfe verschleiert oder dem Arbeitgeber sehr spät angezeigt wer-den.

Diese Gesamtsituation veranlasste den Bundes-fachgruppenvorstand zu der Forderung, in der Weiterentwicklung des TVöD / TV-L Personal-bemessung tarifvertraglich zu verankern, um verlässliche Arbeitsbedingungen zu schaffen und zu sichern.

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3. Rahmenbedingungen für die Einführung und Veränderung von Stellenbemessungen

3.1. Haushaltsituation der Schulträger und Auswirkungen der Schuldenbremse

Trotz aktuell gestiegener Steuereinnahmen ist die Situation der strukturell unterfinanzierten Kom-munen nach wie vor angespannt. Mehr noch als die Finanzen von Bund und Ländern sind die Gemeindefinanzen abhängig von der konjunktu-rellen Entwicklung, obwohl sie ihre Aufgaben konjunkturunabhängig zu erfüllen haben. Doch sowohl die Zuweisungen vom Land als auch die eigenen Steuereinnahmen hängen stark von der Konjunktur ab. Weil die Kommunen das Recht besitzen, die Hebesätze zu gestalten, sind die Grundsteuern und die Gewerbesteuern von be-sonderer Bedeutung.

Ein hoher Anteil der öffentlichen Ausgaben einer Kommune wird in Schulen, Kindertagesstätten, in soziale und kulturelle Einrichtungen, den Straßen-bau, den ÖPNV etc. investiert. Bei sinkenden oder nur schwach steigenden Einnahmen reagieren die Kommunen mit Kürzungen bei den Investitions-ausgaben. Das kann u.a. bedeuten, dass Schulen nicht zeitgemäß modernisiert werden, was wirt-schaftlich gesehen fatal und nicht effizient ist, da es zu höheren Reparaturkosten führt. Der Unter-haltungsaufwand steigt und damit auch der Personalbedarf bzw. die Arbeitsbelastung des vor-handenen Personals.

Die Personalausgaben nehmen eine weitere her-ausragende Position im Haushalt der Gemeinden ein. Höhe und Entwicklung der Personalkosten hängen vom Umfang der Beschäftigung, von der Personalstruktur (Eingruppierung, Alter) und der Tarifentwicklung im öffentlichen Dienst ab. Kurz-fristig sind die Personalausgaben wenig flexibel: Der Beschäftigungsumfang kann nur durch Ände-rungen bei den Neueinstellungen oder durch die Nutzung des altersbedingten Fluktuationspoten-zial beeinflusst werden. Das bedeutet bei den

Beschäftigten im Schulsekretariat und Schulhaus-meisterinnen und -hausmeistern, dass Stellen nicht gleich neu besetzt werden und wenn, dann zu weitaus schlechteren Bedingungen. Dies geht direkt zulasten des Arbeits- und Gesundheits-schutzes und damit indirekt auch zulasten der Einnahmen der Gemeinden, denn weniger Lohn- bzw. Einkommenssteuer spiegelt sich im Gemein-dehaushalt wider. Zudem ist erwiesen, dass die Beschäftigung von Schulhausmeisterinnen und Schulhausmeistern zu weniger Vandalismusschä-den und damit zu weniger Ausgaben führt und deutlich zur Substanzwerterhaltung beiträgt.

Besonders in Kommunen mit Auflagen zur Haus-haltskonsolidierung werden Personalbemessun-gen bewusst nicht mehr eingehalten. Stellen bleiben lange unbesetzt, Aufgaben werden über Schulvereine, Bürgerarbeit und Arbeitsgelegen-heiten nach SGB II erledigt. Immer noch versuchen Kommunen Personalkosten über ÖPP (öffentlich private Partnerschaften) oder andere Betreiber-modelle einzusparen. Obwohl schon lange erwie-sen ist, dass diese Modelle die Versprechen ihrer Befürworter nicht erfüllen und wegen der lang-fristigen Bindung sogar teurer sind und die Hand-lungsmöglichkeiten der Kommunen stark ein-schränken.

Dass es auch anders geht belegt die Stadt Ober-hausen in Nordrhein-Westfalen. Obwohl sie schon einige Jahre wegen der hohen Schulden unter Zwangsverwaltung steht, haben sich die Verant-wortlichen dort der Stellenbemessung in den Schulsekretariaten angenommen und die älteren Regelungen gemeinsam mit dem Personalrat überarbeitet und an die neuen Situationen, die sich z.B. durch Inklusion oder Ganztagsbetreuung ergeben, angepasst.

Auch Überlegungen der Kommune zur Einnahme-verbesserung wirken sich auf die Arbeitsbedin-

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gungen des Schulträgerpersonals aus. Die Öff-nung von Schulen für Drittnutzer (z.B. Vereine, Stadtteilgremien), politische Entscheidungen zur Freigabe von Schulgebäude und -gelände zur sportlichen Nutzung bringen nicht nur Einnah-men, sondern erhöhen die Arbeitsbelastung im Schulsekretariat und im Schulhausmeisterbereich durch mehr Verwaltungsaufwand, mehr Publikum, veränderte Reinigungsanforderungen, mehr Instandhaltungsaufwand etc.

3.2. Rolle und Funktion des Schulträger personals im System Schule

Die Konsolidierung der öffentlichen Haushalte darf nicht dazu führen, dass bei knappen Kassen immer weiter Personal eingespart wird, denn dies ist inzwischen gleichbedeutend mit weniger Dienstleistung. Die bildungspolitischen Verände-rungen erfordern aber mehr qualifiziertes Personal im Verwaltungsbereich und im Bereich Technik, Gebäudemanagement und Organisation. Schule kann nur ganzheitlich betrachtet funktionieren und damit den neuen gesellschaftlichen Anforde-rungen gerecht werden.

In der Schulgemeinde/ Schulgemeinschaft haben Beschäftigte in Schulsekretariaten und Schulhaus-meisterinnen und -hausmeister einen Platz, der für das soziale Gefüge von großer Bedeutung ist. Der reibungslose Schulbetrieb ist abhängig von einer fachlich gut funktionierenden Verwaltung und einer qualifizierten Betreuung von Liegen-schaft und Technik. Darüber hinaus sind die Ansprüche an Service, Hilfestellung und Unter-stützung gewachsen, sei es durch veränderte gesellschaftliche Einstellungen, sei es durch kon-krete Notwendigkeiten wie z.B. Inklusion. Auch die Kommunen stellen den Dienstleistungsgedan-ken und die Bürgerorientierung verstärkt in den Vordergrund, sodass sie konsequenter Weise die

dafür erforderliche Zeit bei einer Personal-bemessung berücksichtigen müssten.

3.3. Personalbemessung mit Blick auf Aufgaben und Arbeitsbedingungen

Beim DGB-Index 2012 beklagten mehr als 50 Pro-zent der Beschäftigten, ständig unter Zeit- und Termindruck zu stehen. Fast ebenso viele leiden unter zu viel Arbeit und fühlen sich dadurch dauer gestresst. Rationalisierung, Flexibilisierung und immer mehr Verantwortung für die Betroffe-nen prägen unsere Arbeitswelt. Dies spiegelt sich auch bei den Schulträgerbeschäftigten wider. Durch permanente Arbeitsverdichtung kann es zu erheblichen gesundheitlichen Beeinträchtigungen kommen.

In den vergangenen Jahren hat sich das Aufgaben-gebiet für Schulhausmeisterinnen und Schulhaus-meister stetig verändert. Gebäudeleittechnik, die Betreuung mehrerer Objekte wie auch die Verant-wortung für Budgets und Verwaltungsaufgaben haben zugenommen und nehmen einen hohen Stellenwert im Aufgabenspektrum ein. Aufgaben- und Tätigkeitskataloge werden ständig ausgewei-tet. Das Gleiche gilt für die Tätigkeit im Schulse-kretariat, dem neue Aufgaben z.B. durch das Bildungs- und Teilhabepaket hinzugewachsen sind.Stellenbemessungssysteme müssen nicht nur anfallende Aufgaben und die dafür erforderliche Zeit berücksichtigen, sondern auch die Qualität der zu leistenden Arbeit und die Arbeitsbedingun-gen unter denen die Aufgaben erfüllt werden. Gute Arbeit braucht ein ausgewogenes Stellen-bemessungssystem, das in Verbindung mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement steht und damit die Einhaltung von gesetzlichen Bestim-mungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes gewährleistet.

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4. Anforderungen an Personalbemessungssysteme

4.1. allgemeine Anforderungen

Ein Personalbemessungssystem soll einfach und verwaltungstechnisch leicht umsetzbar sein und wenig Anpassungsbedarfe auslösen. Die Personal-bemessung soll grundsätzlich transparent und so angelegt sein, dass möglichst wenig mit Zuschlä-gen nachgebessert werden muss. Wenn Beson-derheiten zu berücksichtigen sind, sollten die wirklich Besonderheiten sein. Unterstützt wird ein gutes Personalbemessungssystem dadurch, dass es keine unterschiedlichen Stellenbewertungen (Eingruppierungen) gibt. Zum einen gibt es so kei-ne internen Vertretungsprobleme, weil dadurch alle Beschäftigten unabhängig vom Stellenwert mit den anfallenden Arbeiten vertraut sind, zum anderen gibt es aber auch keine Auslastungs-probleme, wenn Tätigkeiten in unterschiedlichem Maß anfallen.

Für die Bereiche Schulsekretariat und Schulhaus-verwaltung gilt es zu regeln, dass Personalbe-messungssysteme auskömmliche, verlässliche und unbefristete Arbeitsverträge ohne permanente Anpassungen an Arbeitsvolumenschwankungen ermöglichen und prekäre Beschäftigungsverhält-nisse vermeiden. Auch Bedarfe für Ausfälle durch Krankheit, Urlaub, Weiterbildung etc. müssen berücksichtigt werden. Ebenso sind die Anforder-ungen an den Arbeits- und Gesundheitsschutz zu beachten und altersgerechte Entlastungen einzu-planen.

Dabei ist sicherzustellen, dass Personalbedarfs-festlegungen für einen Arbeitsbereich eine Min-destuntergrenze in Höhe der Hälfte der regelmä-ßigen wöchentlichen Arbeitszeit nach § 6 TVöD /TV-L nicht unterschreiten.

4.2. Schulhausmeisterinnen und Schulhausmeister

Personalbemessungsvorgaben orientieren sich im Idealfall an der direkten Aufgabenstellung, der er-warteten Qualität der Leistung und an aktuellen Erfahrungswerten über die dafür benötigte Zeit. Hinzu kommt im Bereich der Schulhausmeisterin-nen und -hausmeister noch die Organisations-form der Hausverwaltung, also die Frage, ob das Personal an einer festen Schule eingesetzt ist, ob Objektverbünde bestehen oder ob flächen-deckend alle Schulhausmeisterinnen und -haus-meister für alle Gebäude und Liegenschaften glei-chermaßen zuständig sind. Auch beim Wechsel in ein zentrales Gebäudemanagement oder in einen Eigenbetrieb ergeben sich veränderte Verantwort-lichkeiten und Zuständigkeit bei der Erledigung der Aufgaben, ggf. verbunden mit einer veränder-ten Hierarchie.

Doch egal wie die Arbeit organisiert ist: bei der Entwicklung von Personalbemessungssystemen sind Rahmenbedingungen zu beachten, weil Gesetze und Tarifverträge einzuhalten sind.

Arbeitszeitrechtliche Rahmenvorgaben:

Da vielfach der Personalbedarf noch nach dem Grundsatz „eine Schule – ein Schulhausmeister“ festgesetzt wird, die Nutzungszeiten der Schulen jedoch sehr viel länger sind als zum Zeitpunkt der Entstehung dieses Grundsatzes, sind die Vorgaben im Arbeitszeitrecht von besonderer Bedeutung.

Nach dem Arbeitszeitgesetz (ArbZG) gibt es eine werktägliche Höchstarbeitszeit von 8 Stunden, daraus errechnet sich eine wöchentliche Arbeits-zeit von 48 Stunden (der Samstag gilt als Werk-tag). Im Durchschnitt darf die Arbeitszeit berech-net über 26 Wochen, 8 Stunden nicht überschreiten.Jede und jeder Beschäftigte hat Anspruch auf

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zeitlich feststehende Ruhepausen (mindestens 30 Minuten nach einer 6-stündigen Arbeitszeit, 45 Minuten ab einer 9-stündigen Arbeitszeit), die gestückelt genommen werden können, sofern die einzelnen Ruhezeiten 15 Minuten nicht unter-schreiten. Unabdingbar ist die 11-stündige Ruhe-zeit zwischen Arbeitsende und Arbeitsbeginn am nächsten Tag (Ausnahmen gibt es nur wenige und keine im Schulbereich). Wichtig ist, dass Bereitschaftsdienst1 ebenso wie Bereitschaftszeit nach der Rechtsprechung eindeutig Arbeitszeit ist

– eben mal kurz nach dem offiziellen Arbeitsende das Schulgebäude abschließen führt dazu, dass die Berechnung der 11-stündigen Ruhezeit nach dem Schließdienst neu beginnt.

Tarifrechtliche Rahmenbedingungen:

Die geltenden Tarifverträge TVöD und TV-L sehen eine Wochenarbeitszeit von 39 bzw. 40 Stunden in den östlichen Bundesländern vor, die allerdings über sogenannte Bereitschaftszeiten auf durch-schnittlich 48 Stunden verlängert werden kann, sofern diese Bereitschaftszeiten regelmäßig und in nicht unerheblichem Umfang anfallen.2 Inner-halb der Bereitschaftszeit muss die ggf. erforder-liche Arbeitsleistung unter 50 Prozent liegen. Weitere Regelungen können über Bezirkszusatz- tarifverträge getroffen werden. Die zweite für Personalbemessungssysteme wichtige Größe ist der Urlaubsanspruch (seit 2014 30 Tage unabhän-gig vom Alter), zusätzlich sind ggf. bestehende Ansprüche auf Zusatzurlaub bei Schichtdiensten zu beachten.

1 Bereitschaftsdienst leisten Arbeitnehmer/-innen, die sich auf Anordnung des Arbeitgebers außerhalb der regelmäßigen Arbeits-zeit an einer vom Arbeitgeber bestimmten Stelle aufhalten, um im Bedarfsfall ohne besondere Aufforderung die Arbeit aufzunehmen.

2 Zur Erklärung der unbestimmten Rechtsbegriffe „regelmäßig“ und „nicht unerheblich“ siehe Broschüre „Neue Horizonte“ (Hinweis im Anhang).

Schuljahres- und objektbezogene Aspekte:

Zusätzlich können in ein Personalbemessungs-system sowohl schuljahresbezogene als auch ob-jektbezogene Aspekte einfließen. Das Schuljahr hat nach allgemeiner Festlegung 39 Unterrichts-wochen und 13 Ferienwochen. Auch die Ab-deckung von Unterrichts- und Schulbetriebszeiten, die Zeiten der außerschulischen Nutzung, sowie objektabhängige Daten wie Bruttogeschoß ssfläche, Außenfläche, Winterdienst- und Reinigungsvor-gaben sollten bei der Festlegung des Personal-bedarfs bedacht werden.

Die Bundesfachgruppe Schulen hat für den Bereich der Schulhausmeisterinnen und Schul-hausmeister folgende Eckpunkte und Anforderun-gen an Personalbemessungssysteme entwickelt:

Die Personalbemessung muss die Einhaltung des Arbeitszeitrechts garantieren.

Die Personalbemessung darf nicht von geteilten Diensten ausgehen.

Die Personalbemessung soll auf der Basis des TVöD § 6 erfolgen und auf eine Verlängerung der tariflichen Arbeitszeit durch Bereitschafts-zeiten verzichten.

Die Personalbemessung sollte so auskömmlich sein, dass Überstunden und Mehrarbeit nur in Ausnahmefällen angeordnet werden müssen.

Die Personalbemessung soll dem Grundsatz folgen, während der schulischen Nutzung je Schule/Liegenschaft mindestens eine Schulhaus-meisterin bzw. einen Schulhausmeister vorzu-sehen.

Die Personalbemessung sollte sich an der schulischen und außerschulischen Nutzung orientieren.

Um die Einhaltung der Personalbemessung über-prüfen zu können und um eine Weiterentwick-lung bei Veränderungen des Aufgabengebiets zu ermöglichen, sollten aussagekräftige Aufgaben-

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kataloge (Stellenbeschreibung) festgelegt werden, aus denen hervorgeht welche zu erledigenden Tätigkeiten Grundlagen für die Personalbe-messung sind.

Gute Argumente für die Umsetzung einer ange-messenen Personalbemessung sind die Wert-erhaltung von Gebäuden und Einrichtungsgegen-ständen. Dies sollte bei Überlegungen zur Neu -ausrichtung der Hausmeisterdienste einfließen, da hier jede Kommune langfristig große Einspar-potenziale erreichen kann. Wichtig ist auch, dass die Personalbemessung unabhängig von finanziel-len Besitzstandsinteressen entwickelt wird und ggf. flankierende Nachteilsausgleichsregelungen getroffen werden.

4.3. Schulsekretariate

Personalbemessungsvorgaben orientieren sich im Idealfall an der Aufgabenstellung und an aktuellen Erfahrungswerten über die dafür benötigte Zeit. Die Arbeitsmenge in Form von Fallzahlen als methodischen Faktor in Personalbemessungen einzuarbeiten, ist im Schulsekretariat außer-ordentlich schwierig. Erfreulicherweise führen die bildungspolitischen Veränderungen, die Schule verstärkt unter sozialen und kulturellen Aspekten mit dem Umfeld vernetzt sehen, bereits teilweise zu einer stärkeren Berücksichtigung der Schulbe-triebszeiten als Sollvorgaben bei der Personalaus-stattung. Die Frage, wann das Sekretariat als zen-trale Anlaufstelle der Schule besetzt sein muss, tritt in den Vordergrund. Ganztagsschulen und die Ausdehnung der schulischen Angebote in den Nachmittag hinein rechtfertigen infolge des wachsenden Verwaltungsaufwands eine Aus-stattung der Schulsekretariate mit mehr Stunden.

In die meisten Personalbemessungen geht die Schülerzahl als Parameter ein, seltener die Zahl

der vorhandenen Klassen. Beides bewirkt indirekt auch die Berücksichtigung von Haushaltsmitteln und der Größe des Lehrerkollegiums. Eine Orien-tierung an Klassenzahlen hat aber den Nachteil, dass Veränderungen der zugelassenen Höchst- bzw. Mindestklassengrößen die Personalbe-messung überproportional beeinflussen.

Personalbemessungen, die sich stark an Schüler-zahlen und Zeitansätzen (sogenannten „mittleren Bearbeitungszeiten“) orientieren, bieten zwar die Möglichkeit einer sehr differenzierten Personal-ausstattung, sind aber arbeitsaufwendig. Die Zeit-ansätze müssen in komplizierten Verfahren ermit-telt und überprüft werden, z.B. durch Arbeitsauf -zeichnungen der Kolleginnen am Arbeitsplatz und Hochrechnung auf Jahres- oder Wochenwerte. Sehr differenzierte Arbeitskapazitäten bewirken außerdem eine Unflexibilität beim Personaleinsatz. Deshalb arbeiten diese Systeme meistens mit einem Sockel und/oder einer Mindestausstattung an Sekretariatsstunden, zu dem dann schülerzahl-bezogene weitere Anteile hinzukommen. Im Vergleich liefern diese Personalbemessungen bei kleineren bis mittleren Schulen in der Regel die geringsten Stundenausstattungen. Auf den Schul-betrieb bezogene zeitliche Bedürfnisse (Öffnungs-zeiten) gehen dabei völlig unter. Aus arbeitsrecht-licher Sicht ist wichtig, dass der Arbeitgeber verpflichtet ist, die vertraglich vereinbarte Wochen arbeitszeit zu gewährleisten. Anpassungs-klauseln, die automatisch zu einer Erhöhung oder Verringerung der Arbeitszeit analog von steigen-den oder sinkenden Schülerzahlen führen, sind unzulässig. Solche Anpassungen können nur über freiwillige Vereinbarungen oder über Änderungs-kündigungen vorgenommen werden. Umsetzun-gen von Kolleginnen oder Kollegen an andere Arbeitsplätze, d.h. an Schulen mit „passender“ Schülerzahl, sind unproduktiv, da schulbezogene Kompetenzen nicht weiter angewendet werden können.

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Viele Personalbemessungen arbeiten mit „Zu-schlägen“ oder spezifischen Modulen die Berück-sichtigung von Besonderheiten ein. Dies kann zwar dazu führen, dass Personalbemessungs-vorgaben im Einzelfall nachgebessert werden, geht aber meist zulasten der Transparenz und Ein-deutigkeit und spricht gegen die Qualität des an-gewandten Berechnungssystems. Hinzu kommt, dass Zuschläge für besondere Personengruppen oder Einzugsbereiche die Gefahr einer Stigmati-sierung beinhalten. Deshalb sollte gelten: Zuschläge nur bei wirklichen Besonderheiten!

Auch die Arbeitskapazität der sogenannten „Nor-malarbeitskraft“ findet sich in methodischen Per-sonalbemessungen wieder. Damit ist schlichtweg die Zeit gemeint, die eine Vollzeitkraft durch-schnittlich am Arbeitsplatz zur Verfügung steht, was bedeutet, dass Urlaubs- und Krankheitszeiten, Fortbildungszeiten etc. hoch- und herausgerech-net werden. So wird die normale zeitliche Verfüg-barkeit eines Mitarbeiters in einem Jahr unter Berücksichtigung der regelmäßigen Arbeitszeit in Minuten beziffert. Dabei greift man gerne auf die KGSt-Richtzahl für die Normalarbeitskraft zurück: 94.600 Minuten im Jahr (gem. KGSt-Bericht 16/88) wurden bereits im KGSt-Bericht 17/1991 „Schulsekretärinnen“ veranschlagt.3 Fraglich ist hierbei, inwieweit die besondere Personalsituation (fast ausschließlich Frauen, hohes Durchschnitts-alter) die Anwendung dieser Rechengröße im Schulsekretariatsbereich überhaupt zulässt.

Einige Modelle nutzen die unterschiedliche Vertei-lung des Arbeitsanfalls im Schuljahresverlauf, um über Ferienausgleichsregelungen in „betriebs-

3 Nach der letzten Aktualisierung der Ausfalltage durch Krankheit in der KGSt-Veröffentlichung „Kosten eines Arbeitsplatzes 2011/2012“ (Materialien Nr. 4/2011) verändert sich der Wert auf 94.600 Minuten im Tarifbereich West und 96.917 Minuten im Tarifbereich Ost, die Zahl der Jahresarbeitsstunden liegt bei 1.575 Stunden (West) bzw. bei 1.615 Stunden (Ost).

schwachen“ Zeiten Personalkapazitäten einzu-sparen und umzuverteilen. Dabei wird vergessen, dass gerade die Ferienzeiten dazu dienen, Rück-stände aufzuarbeiten, in Ruhe Vorbereitungen für das kommende Schul(halb)jahr zu treffen oder Archivarbeiten zu erledigen. Auch haben in einem so stark durch Stress, ständige Unterbrechungen (Telefon, Publikum) und hohe Kooperations- und Koordinationserfordernisse belasteten Beruf

„ruhigere“ Arbeitszeiten eindeutig entlastende Wirkung in Bezug auf den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz! Außerdem kommen Jahresarbeitszeit - modelle, bei denen die Ferienzeiten „vorge-arbeitet“ werden, in Konflikt mit den tariflichen Regelungen zur Vergütung und zur Arbeitszeit (Ausgleichszeiträume für Mehrarbeit) und sind für Vollzeitkräfte nicht anwendbar. Insgesamt sind Flexibilisierungsspielräume sicher tauglich, um dringende, unvorhergesehene Bedarfe abdecken zu können (z.B. über gleitende Dienstschluss-regelungen oder die Festlegung von Kernzeiten), aber eine unzureichend bemessene Personalaus-stattung kann langfristig über die zeitliche Umver-teilung nicht nachgebessert werden.

Angesichts der aufgezeigten Probleme der genannten Personalbemessungsmethoden hat die Bundesfachgruppe Schulen folgende Eckpunkte /Anforderungen an Personalbemessungssysteme im Bereich der Schulsekretariate entwickelt:

Aufwandsdifferenzierung:

In der Regel bedeuten unterschiedliche Schulfor-men bzw. Schulformkombinationen einen unter-schiedlichen Arbeitsaufwand in der Verwaltung und beeinflussen die zeitlichen Erfordernisse für Servicefunktionen. Eine sachgerechte Personalbe-messung muss unterschiedliche Aufwände einkal-kulieren, die sich z.B. aus der Schulform selbst (Durchlaufzeiten, Prüfungs- und/oder Aufnahme-aufwand etc.), aus der Klientel (Alter der

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Schüler, spezielle Förderbedarfe), aus der Organi-sationsform (Schulverbünde, Trägerschaft) und aus dem vom Schulträger erwünschten bzw. zu-gelassenen Autonomiegrad (dezentralisierte Res-sourcenverantwortung, Selbstständige Schule etc.) ergeben. Für die Personalbemessung können Schulformen oder -stufen mit vergleichbarem Auf- wand zusammengefasst werden, z.B. die Regel-schulformen der Primarstufe und der Sekundar-stufe I.

Staffelung:

In Bereichen mit Publikumsverkehr sollten Öff-nungszeiten verlässlich und einfach sein. Sehr kleinteilig berechnete Sekretariatsstunden stehen dem entgegen. Im Volumen bis zu einer Vollzeit-stelle kann die Staffelung in 5-Stunden-Schritten vorgenommen werden (also ½ Vollzeit, 25 Std., 30 Std., 35 Std., Vollzeit). Aufgrund der üblicher-weise vorhandenen 5-Tage-Woche kann eine so gestaltete Personalausstattung problemlos verteilt werden.

Sofern die Stundenausstattung eine Vollzeitkraft übersteigt, sind die weiteren Aufstockungen im Volumen von jeweils halben Vollzeitstellen vorzu-nehmen. Dies trägt dem Umstand Rechnung, dass insbesondere an größeren Schulen die Arbeits-belastung nicht linear zur Schülerzahl steigt, son-dern „sprungfix” verläuft und verhindert eine Un-terbesetzung durch nicht besetzbare Reststunden.

Mindestausstattung:

Unabhängig von Schüler- oder Klassenzahlen soll-te an Grundschulen mindestens eine halbe Stelle für die Schulverwaltungsarbeit zur Verfügung ste-hen, an weiterführenden und beruflichen Schulen mindestens eine Vollzeitstelle. Für Sonderschulen werden in Anerkennung einer erhöhten Beset-zungsnotwendigkeit unter sozialkommunikativen

Aspekten mindestens 30 Wochenstunden vorgeschlagen. Diese schülerzahlenunabhängige, schulformbezogene Mindestausstattung muss bei entsprechender Größe der Schule oder bei der Ausweitung des Schulbetriebs hin zum Nach-mittag oder Ganztagsschulbetrieb aufgestockt werden. Ganztagsschulen sollten aufgrund des höheren Verwaltungsaufwands mindestens mit einer Vollzeitstelle bzw. zusätzlich zur schülerzahl-orientierten Ausstattung mit einer weiteren halben Stelle ausgestattet sein.

Anpassungen:

Grundsätzlich sollte eine Neuberechnung der Per-sonalbemessung bei Personalwechseln erfolgen. Gleiches gilt bei erheblichem bzw. stabilem Anstieg der Schülerzahl. Unterhänge, die durch individuell gewünschte Arbeitszeitreduzierungen entstehen, führen nicht zur zwangsweisen Umset-zung in ein anderes Sekretariat, sondern werden ausgeglichen oder zur Finanzierung von Springer-stellen genutzt.

Qualitätssicherung:

Der Einsatz an mehreren Schulen ist zu vermeiden, da erworbenes schulspezifisches Erfahrungswissens in den Schulsekretariaten wesentlich zur Qualitätssicherung/-verbesserung beiträgt. Auf Dauer kostet der ständige Wechsel des Arbeits-platzes und das permanente Sicheinstellen müs-sen auf die jeweiligen Gegebenheiten nicht nur Zeit, sondern auch Kraft und Nerven, die besser in die reibungslose Erledigung der Sekretariatsange-legenheiten einer Schule investiert werden sollten.

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5.1. Aufgaben und Arbeitsweise

Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwal-tungsmanagement (KGSt) wurde 1949 in Köln gegründet. Sie entwickelt, gemeinsam getragen von ihren Mitgliedern, den Städten, Gemeinden und Landkreisen, Konzepte des kommunalen Managements. Gemeinsam mit ihren Mitgliedern und für ihre Mitglieder befasst sich die KGSt mit Führung, Steuerung und Organisation der Kom-munalverwaltung. Finanziert wird sie aus den Bei-trägen der Mitglieder und Erlösen für besondere Leistungen, zum Beispiel Seminare und Vergleichs ringe. Über 1770 Kommunalverwaltun-gen und Träger öffentlicher Aufgaben – darunter nahezu alle Städte über 25.000 Einwohner, einschließlich der drei Stadtstaaten, die meisten Landkreise und einige große österreichische Städte – arbeiten in der KGSt zusammen.

Die KGSt entwickelt ihre gutachtlichen Empfeh-lungen gemeinsam mit der kommunalen Praxis. Dabei werden auch Erkenntnisse und Erfahrungen aus Wissenschaft und Wirtschaft berücksichtigt. Aber auch der Sachverstand der kommunalen Spitzenverbände, besonders innovativer Kommu-nalverwaltungen der Nachbarländer, der Hoch-schulen und der Privatwirtschaft wird eingebun-den.

Durch die Vergleichsringarbeit werden bestimmte Branchen und Dienstleistungen der kommunalen Praxis untersucht und fortwährend angepasst (u.a. die Gebäudereinigung und die Schulverwaltung). Methodisch problematisch erscheint das Verfah-ren, da die Teilnehmerzahl in den Vergleichsringen teilweise sehr gering ist. Zudem wird wegen der Bandbreite der jeweiligen Werte der teilnehmen-den Kommunen kein Durchschnittswert errechnet, sondern der sogenannte Median fest-gestellt und als Durchschnittsmaß angelegt.4

5.2. Arbeit im Bereich Schulhausverwaltung

In den vergangenen Jahren befassten sich die Experten der KGSt auch mit der Berufsgruppe Schulhausmeisterinnen, Schulhausmeister. Seit im Jahr 1986 der letzte Bericht zum Thema Schulhausmeister erschien, hat sich vieles im Tätigkeitsfeld gewandelt und eine Neubefassung mit dem Thema war dringend erforderlich. So erschien im Herbst 2010 der Bericht 5/2010 Haus-meisterdienste in Kommunen.

In diesem Bericht nahm die KGSt erstmals Ab-stand von der Bemessung des Personalbedarfs durch die Reinigungsfläche, die durch die Brutto-grundfläche ersetzt wurde. Gleichfalls wichtig ist, dass die Basis für die Berechnungsgrundlage jetzt die 39-Stunden-Woche ist. Begründet wird dies von der KGSt damit, dass uneinheitliche Arbeits-zeitregelungen in den Tarifbezirken die Schaffung eines Personalbemessungsinstruments erschweren und „die produktive Arbeitszeit“ von 39 Stunden einen „gemeinsamen Nenner“ und Transparenz ermöglicht.

4 Dieser Median ist der Wert, der die Situation der mittleren Kommune im Teilnehmerkreis beschreibt (also z.B. der elfte Wert von 21, da gibt es bis zu 10 Werten darunter und bis zu 10 Werten darüber).

5. Ein Blick auf die KGSt

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Ein wichtiges Fazit der KGSt teilen wir und zitieren aus dem Bericht:

„Hausmeisterinnen und Hausmeister sind die wichtigsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Gebäudewirtschaft im Objekt. Sie leisten einen wertvollen Beitrag zur Substanzerhaltung der Ge-bäude und zur Zufriedenheit der Nutzer im Ge-bäude. Je besser sie arbeiten, umso reibungsloser laufen aus Nutzersicht wie auch aus Sicht des Ge-bäudemanagements die Dinge im Objekt, umso ‚unsichtbarer‘ wird die Hausmeisterin, der Haus-meister. Kommunen müssen sich vom tradierten Bild der Hausmeisterin, des Hausmeisters verab-schieden. Die Entwicklung geht hin zu einem technisch qualifizierten und kommunikativen Gebäudemanager vor Ort. Dazu gehören:

Ausstattung mit Informations- und Kommunikationstechnik,

permanente Fortbildung, aus Sicht der Hausmeisterin und des Haus-

meisters eindeutige Definition von Aufgaben, Festlegung von Zuständigkeiten sowie Ansprechpartnern im Gebäudemanagement,

aus Sicht des Gebäudemanagements klare Auftraggeber- und Auftragnehmerfunktion.

Aufgrund der zusätzlichen Aufgaben durch den Schulbetrieb wurde auch eine klare Abgrenzung der Schulhausmeisterinnen und Schulhausmeister zu den normalen Hausmeistertätigkeiten heraus-gearbeitet.“5

5.3. Arbeit im Bereich Schulsekretariate

Der aktuelle Bericht über Schulsekretariate 14/2014 liegt seit August 2014 vor. Einleitend werden einige Kernaussagen getroffen, die sich

5 Zitiert aus KGSt-Bericht 5/2010 „Hausmeisterdienste in Kommunen“.

zum Bericht (17/1991) nicht wesentlich geändert haben. Allerdings wurde aber den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung getragen und vermerkt, dass zum Leistungsspektrum von Schul-sekretariaten neue Leistungen hingekommen sind, z.B. im Zusammenhang mit der Eigenständigkeit von Schulen, schuleigenen Budgets, Ganztagsan-gebote oder auch Betreuungsangebote außerhalb des Unterrichts. Ebenso wird im Bericht festge-stellt, dass es zur Klärung und Vereinbarung von Leistungen eines Schulsekretariats einer konstruk-tiven Zusammenarbeit zwischen Schulträger und Schule bedarf. Dies ist gleichzeitig die Grundlage für eine angemessene Stellenbemessung. Die äu-ßeren und inneren Schulangelegenheiten stellen sich auch 2014 als strittiger und nicht klar zu be-nennender Fakt heraus. Deshalb stellt die KGSt im Bericht fest, dass es in der jeweiligen lokalen Ver-antwortung liegt, welche Leistungen aus dem Be-reich der inneren Schulangelegenheiten im Schul-sekretariat erledigt werden. Aber auch auf die Konsequenzen daraus wird hingewiesen: es müssen mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, „Für die festgelegten Leistungen ist der dazu passende Stellenbedarf zu berechnen und die erforderlichen Stellen zu schaffen.“6

Zur Ermittlung des Stellenbedarfs werden zwei Verfahren beschrieben,

Verfahren mit Sockelansätzen und Zuschlägen welche Leistungen dem Sockel zugeordnet werden und was als Zuschlag definiert wird, variiert nach Anwender sehr stark, deshalb spricht die KGSt hierfür auch keine Empfehlung aus, weist aber darauf hin, dass bei Anwen-dung auf folgende Aspekte geachtet werden sollte– Die im Grundbedarf beschriebenen

Leistungen müssen klar definiert sein.

6 Zitiert aus KGSt Bericht 14/2014

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– Mithilfe der Festlegung von lokal definierten Zusatzbedarfen kann möglicherweise die lokale Situation leichter berücksichtigt werden.

– Eine Nachbesserung ist nach Ablauf eines Testzeitraums möglich und zu empfehlen, um sich ändernde Bedingungen (z.B. die Anpas-sung der Schülerzahlen, Arbeitsanfall durch möglicherweise neue Themenfelder u.a.) zu berücksichtigen.

Analytisches Stellenbemessungsverfahren Erfolgt in sieben Schritten.– 1. Schritt: Abstimmung des Leistungskatalogs;– 2. Schritt: Bestimmung der Bezugsgrößen

und Erfassung der mittleren Bearbeitungs-zeiten;

– 3. Schritt: Berechnung des Jahresarbeitszeit-bedarfs in den Schulsekretariaten;

– 4. Schritt: Berechnung der Jahresarbeitszeit einer Schulverwaltungskraft;

– 5. Schritt: Berechnung des Stellenbedarfs– 6. Schritt: Berechnung der zu vergütenden

Wochenarbeitszeit;– 7. Schritt: Berechnung der durch Ferienaus-

gleich zu leistenden Wochenarbeitszeit.

Für die Anwendung dieses Verfahrens sind im Be-rechnungstool der KGSt Tabellen zur Verwendung hinterlegt.

Beim Leistungskatalog empfiehlt die KGSt die Erarbeitung und Abstimmung mit Vertretern der Schulsekretariate sowie der Schulleitungen unter Federführung des Schulträgers. Ebenso sollten Bezugsgrößen und mittlere Bearbeitungszeit ge-meinsam mit Vertretern der Schulsekretariate und des Schulträgers auf Plausibilität geprüft werden.

Im Fazit des Berichts wird darauf hingewiesen, dass er einen detaillierten Leistungskatalog für Schulsekretariate vorlegt und damit den Anspruch erhebt, das aktuelle Leistungsspektrum umfas-send darzustellen. Allerdings bietet er damit auch

nur ein Instrument zur Unterstützung der Ver-antwortlichen in den Kommunalverwaltungen. Es bedarf also wieder eines Aushandlungs- und Verständigungsprozesses über Leistungen und die dabei wahrgenommenen Standards zwischen Schulträger, Schulleitung und Schulsekretariat. Und dabei sind die Beschäftigten in den Schul-sekretariaten in der schwächeren Position.

Zitat:

„Die Schulsekretärinnen spielen eine Schlüsselrolle an der Schnittstelle Eltern-Schüler-Schule-Schullei-tung und Kommune, die sie umso besser wahr-nehmen können, wenn ihre Funktion gewürdigt und ihre Arbeit geschätzt wird.

Somit sind Schulsekretärinnen keine Manövrier-masse für Einsparungen oder Konflikte zwischen Schulverwaltung und Schule, sondern kompeten-tes Personal, das der Personalführung einschließ-lich regelmäßiger Fortbildung bedarf.“7

7 Zitiert aus dem KGSt-Bericht aus der Vergleichsarbeit „Schulsekretärinnen“ 2012

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6 Weitere aktuelle Methoden und Verfahren

In den letzten Jahren sind unabhängig von der KGSt in beiden Berufsbereichen weitere Modelle zur Arbeitsplatzberechnung entwickelt und auch umgesetzt worden – sofern die Neugestaltung Stellenzuwächse ergeben hat, aufgrund der Haus-haltslage teilweise recht zögerlich.

6.1. Schulhausmeisterinnen und Schulhausmeister

Im Folgenden werden die Modelle der Personal-bedarfsberechnungen in Herford, Freiburg im Breisgau, Hannover kurz vorgestellt. Allen Model-len ist gemeinsam, dass sie von einer regelmäßi-gen wöchentlichen Arbeitszeit von 39 bzw. in Hannover von 38,5 Stunden ausgehen, die nicht durch Bereitschaftszeiten verlängert werden. Re-gelungen wie im Anhang zu § 9 TVöD und eini-gen bezirklichen Tarifverträgen sind demzufolge nachweislich nicht erforderlich, ebenso wenig wie Opt-out-Regelungen, die noch über die 48 Stun-den hinausgehen. Besonders hoch zu bewerten ist die Tatsache, dass alle vorgestellten Modelle im Vergleich zu Stellenaufstockungen führten. Beispiel Herford (Nordrhein-Westfalen):

Die Arbeitssituation der Schulhausmeisterinnen und -hausmeister in der Stadt Herford wurde immer angespannter, Ursache waren mangelnde Arbeitsorganisation vonseiten der Verwaltung, hohe Ausfallquoten durch Krankheit, eine Häu-fung von Überstunden, keine Vertretungsregelun-gen. Die Kolleginnen und Kollegen haben deshalb gemeinsam mit dem ver.di-Gewerkschaftssekretär, dem Schulträger, den Schulleitungen und den Nutzern ein Bemessungsmodell entwickelt, das den Gegebenheiten angepasst ist. Grundlage bildet die Erfahrung, dass Schulhausmeisterinnen und -hausmeister neben der ordnungsmäßigen Absicherung des Schulbetriebs im Wesentlichen

dafür Sorge zu tragen haben, dass die Immobilie in ihrer Funktionalität erhalten bleibt und materi-elle Werte gesichert werden. Das Modell sichert regelmäßige und planbare Arbeitszeiten, Vertre-tungsregelungen werden eingeführt und Personal muss eingestellt werden. Zur Umsetzung laufen Verhandlungen mit der Verwaltungsspitze (siehe Anhang).

Beispiel Freiburg im Breisgau (Baden-Württemberg):

Der Personalrat hat sich intensiv mit dem Anliegen der Verwaltung auseinandergesetzt und gezielt eingebracht, damit das zu entwickelnde Personal-bemessungsmodell auch den tatsächlichen Anfor-derungen entspricht. Mit wissenschaftlicher Begleitung durch die Universität Freiburg, die Beteiligung der Beschäftigten und in Zusammen-arbeit mit der Verwaltung entstand ein eigenes Personalbemessungsmodell, welches auch an-gewendet wird. Hervorzuheben ist, dass ohne Bereitschaftszeiten 39 Stunden in der Woche gearbeitet wird. Versetzte Anfangszeiten sichern die Anwesenheit während des Schulbetriebs und darüber hinaus. Es wurden Verbünde eingerichtet, in denen gegenseitige Vertretungen gewährleistet sind (siehe Anhang).

Beispiel Hannover (Niedersachsen):

Aufgrund arbeitsrechtlicher Erfordernisse war es unabdingbar, die Schulhausmeisterdienste der ca. 120 Schulen in der Landeshauptstadt Hannover zum 01.09.2007 neu zu regeln. Gleichzeitig erfor-derte die sich im Wandel befindende Schulland-schaft (Eigenverantwortliche Schule, Ganztags-schule etc.), die vermehrte Nutzung von Schul- standorten durch Sportvereine, Vereine, Musik-schule, Volkshochschule und privaten Nutzer-gruppen unter der Woche und am Wochenende eine quantitative Ausweitung der Betreuungs-

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zeiten durch die Schulhausmeisterdienste. Die an diese Dienste gestellten hohen Qualitätsanforde-rungen, die weit über eine technische Betreuung und Schließdienste hinausgehen, erforderten im Gegensatz zu den bisherigen Regelungen eine Be-treuung ohne die bisherigen Bereitschaftszeiten. Es zeichnete sich ab, dass im Rahmen der nieder-sächsischen Versammlungsstättenverordnung und der daraus resultierenden Betreiberhaftung ein höherer Personalaufwand nötig war. Zudem ließ der Haustarifvertrag Beschäftigungssicherung eine Privatisierung der Schuhausmeisterdienste nicht zu. Die Umsetzung des Schulhausmeister-modells hat dazu geführt, dass ca. 50 neue Be-schäftigungsverhältnisse geschaffen wurden. Die-ses Modell ist nicht nur allen Herausforderungen der Zukunft gewachsen, sondern auch beschäfti-gungspolitisch und aus gewerkschaftlicher Sicht ein voller Erfolg. Das Modell wird fortgeschrieben (siehe Anhang).

6.2 Beschäftigte in Schulsekretariaten

Beispiel Rheinland-Pfalz

Bereits 1991 erteilte das Kultusministerium Rhein-land-Pfalz an die WIBERA Wirtschaftsberatung AG (Düsseldorf) den Auftrag zur Entwicklung eines Personalbemessungssystems für die Schul-sekretariate im gesamten Bundesland. Die Firma bewältigte damals diese Aufgabe mittels einer Untersuchung, in die 36 über ganz Rheinland-Pfalz verteilte Schulen aller Schulformen einge-bunden waren. Die statistische Grundlage war also relativ schmal. Bei der Untersuchung wurde als erster Schritt ein von WIBERA zunächst vorge-gebener Aufgabenkatalog von den Schulen über-prüft und vervollständigt. An 18 Schulen haben dann die Schulsekretärinnen über 20 Tage hinweg Arbeitsaufzeichnungen über die anfallenden Tätigkeiten und die dafür in Anspruch genommenen

Arbeitszeiten gemacht, die Kolleginnen der ande-ren 18 Schulen hatten in der gleichen Zeit, soweit das möglich war, Fallzahlen zu notieren und mussten eine Selbsteinschätzung über den pro-zentualen Anteil ihrer Tätigkeiten abgeben, die in Interviews noch einmal hinterfragt wurde. (Nebenbei: ob 20 Tage bei einer so stark vom Schuljahresverlauf geprägten Tätigkeit wie der im Schulsekretariat ausreichen, um eine Einschätzung des gesamten Aufgabenkataloges zu erhalten, darf bezweifelt werden).

Beim Vergleich der durch Selbstaufschreibungen und der durch Schätzung entstandenen Werte und ihrer Bewertung mittels einer Plausibilitäts-prüfung (wie nahe liegen die Werte an der tat-sächlich vorhandenen Jahresarbeitszeit) stellte WIBERA dann fest, dass sich bei der Hochrech-nung der Selbstaufschreibung erhebliche Über-schreitungen ergaben, und korrigierte diese Werte um 15 Prozent nach unten. Dies erscheint problematisch, denn zum einen sind in die mittels der Schätzung ermittelten Zeitanteile Erfahrungs-werte eingegangen, die aus einer unzureichenden Stundenausstattung heraus über individuelle

„Strategien“ entstanden sind (Aufgabenerfüllung gemäß vorhandener, nicht gemäß erforderlicher Zeit). Zum anderen gehen die Rahmenbedingun-gen, unter denen die Aufgabenerledigung statt-findet, z.B. die ständigen Störungen, eher in die Selbstaufschreibung ein als in eine von vornherein ergebnisorientierte Verteilung auf der Basis von 100 Prozent Arbeitszeit. Und zum dritten werden Arbeitszeitüberschreitungen, die die Kolleginnen unentgeltlich und freiwillig im Interesse der Auf-gabenerledigung leisten, gar nicht erfasst. WIBERA empfahl deshalb auch, den inneren Dienst betrieb so zu regeln, dass z.B. über feste Öffnungszeiten im Sekretariat eine kontinuierliche Wahrnehmung der Verwaltungsaufgaben nicht durch die perma-nente Wahrnehmung von Service funktionen beeinträchtigt wird.

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Im Ergebnis hatte die Untersuchung trotzdem dazu geführt, dass aufgrund des Aufgabenwan-dels im Schulsekretariat ein um 26 Prozent erhöh-ter Personalbedarf anerkannt wurde. Wichtig war, dass WIBERA die entwickelten Kennzahlen als Mindestausstattung sah, „deren Unterschreitung im Einzelfall einen besonderen Begründungs-zwang auslösen würde“. Nach massiven Forde-rungen der Kolleg/-innen, die Stundendeputate aus dem Jahr 1991 zu überprüfen und neu zu be-werten im Hinblick auf Änderungen des Schulsys-tems wie z.B. der flächendeckenden Einführung der Ganztagsschule und neuen Aufgaben wie der Abwicklung des Mittagessens und der Schulbuch-ausleihe sahen 2009 politisch Verantwortlichen die Notwendigkeit, das WIBERA-Gutachten zu überarbeiten und einen neuen Aufgaben katalog zu erstellen. Ergebnis ist ein genereller Zuschlag von 3 Prozent aufgrund der allgemeinen Mehr-belastung, die höhere Gewichtung von integriert geförderten SchülerInnen (mit dem Faktor 1,5) so-wie Zuschläge für die Einrichtung der Ganztags-schulen, die Einführung der Schulbuchausleihe und den erhöhten Arbeitsaufwand durch den Anteil von Schülerinnen und Schülern nicht deut-scher Herkunft. Das überarbeitete WIBERA-Gut-achten wurde dann 2012 trotz entsprechender Überlegungen der politisch Verantwortlichen nicht in geltendes Recht überführt, sondern ist eine Empfehlung des Städtetages und Landkreis-tag Rheinland-Pfalz und hat damit keine verpflich-tende Wirkung. Durch die Überarbeitung wurden zwar die Stundendeputate erhöht aber letztend-lich noch nicht zufriedenstellend. Der neue Auf-gabenkatalog gibt zwar eine Hilfestellung, aber im Schulsekretariat erwartete und erbrachte Dienstleistungen, die zu einer bürgerfreundlichen und bürgerorientierten Verwaltung gehören, spiegeln sich nicht im Aufgabenkatalog wider. Die Anerkennung dieser Dienstleistungen muss weiterhin vor Ort bei den politischen Gremien eingefordert werden.

Beispiel Konstanz (Baden-Württemberg):

2010 machte sich die Stadt Konstanz nach lang-jährigen Querelen um die Arbeitszeiten in den Schulsekretariaten auf den Weg, für die Personal-ausstattung der Schulsekretariate eine Lösung zu finden, die von den Kolleginnen mitgetragen wur-de und die politisch durchsetzbar war. Das klassi-sche Verfahren der empirischen Arbeitszeitbe-messung schien dazu nicht geeignet, man wollte ein Verfahren, bei dem die Kolleginnen aus den Sekre tariaten ebenso beteiligt waren wie die Schul- und Personalverwaltung. Die damalige Per-sonalausstattung war 20 Jahre alt, unzureichend, an die Veränderungen der Schulen nicht ange-passt, nicht mehr nachvollziehbar und wurde von den Mitarbeiterinnen als ungerecht empfunden. Besonderer Wert wurde auf eine möglichst ganz-heitliche Betrachtung der Arbeit im Schulsekreta-riat gelegt sowie eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre bei der Erarbeitung der neuen Be-messung. Die Rahmenbedingungen des Prozesses wurden offengelegt, die Ziele offen diskutiert und dabei auch die Schwierigkeit aufgezeigt, die unterschiedlichen Ziele der Beteiligten auf einen Nenner zu bringen.

Es gab in allen Schulsekretariaten Ortstermine, um einen Ausschnitt aus dem Schulalltag zu erle-ben. Ergänzt wurden diese Arbeitsplatzbesuche mit telefonischen Interviews und zahlreichen Kurzkontakten. Zusätzlich gab es für den vertie-fenden Einblick in den Arbeitsalltag Tages-Work-shops, die jeweils mit den Kolleginnen eines Schultyps gemeinsam durchgeführt wurden.

Alle vorhandenen Daten und Informationen zur aktuellen Situation wurden in einer Übersicht zu-sammengestellt, z.B. die aktuellen Schülerzahlen, die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit, die tatsäch-lich geleistete Arbeitszeit einschließlich Mehr-

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arbeitsstunden (sowohl mit dem Personalamt abgerechneter als auch dokumentierter aber nicht offiziell gemeldeter Mehrarbeitsstunden), die Besonderheiten der Schulen, die sich auf die Arbeitsbelastung im Sekretariat auswirken bis hin zur subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiterin-nen von „ist gut zu schaffen“ bis „trotz ständiger Hetze werde ich nie fertig und nehme immer wieder was mit nach Hause“ und den interkom-munalen Vergleichsdaten.

Den Rahmen für die Neuberechnung bildeten u.a. folgende gemeinsam getroffene Grundüber-legungen:

Die Grundausstattung der Sekretariate sollte so sein, dass die seit Jahren regelmäßig anfallen-den Mehrarbeitsstunden in das feste Arbeits-zeitkontingent integriert werden und zukünftig keine Mehrarbeitsstunden mehr anfallen, die nicht durch Freizeit ausgeglichen werden können.

Der bisherige Service-Standard in den Schulen durfte nicht verschlechtert werden.

Die Arbeit musste zu schaffen sein, ohne dass permanente Arbeitshetze und Dauerstress die Gesundheit der Mitarbeiterinnen beeinträchti-gen.

Unterschiede innerhalb eines Typs von Schulen und zwischen den verschiedenen Schultypen mussten sachlich und aktuell begründbar sein – als Begründung reicht nicht aus, dass etwas

„historisch gewachsen“ ist. Sämtliche regelmäßig an allen Schulen anfallen-

den Tätigkeiten sollten sich im Arbeitszeit- Sockel wiederfinden. Möglichst wenige Auf-gaben sollten als Sonderaufgaben definiert und als Modul hinzugefügt werden.

Die Schülerzahlen spielen eine wichtige Rolle bei der Arbeitszeitbemessung. Es sind jedoch an jeder Schule unabhängig von der Schülerzahl bestimmte

Aufgaben zu erledigen – wie zum Beispiel die Bewältigung der täglichen Informationsflut aus dem Ministerium und anderen Behörden. Es muss also auch für kleine Schulen eine Schülerzahl- unabhängige Grundausstattung an Sekretariats-stunden geben.

Auf dieser Grundlage wurde für jeden Schultyp ein Berechnungsmodell für den Arbeitszeit-Sockel erstellt, den einzelnen Schulen wurden die Modu-le für besondere Aufgaben hinzugefügt. Dieser Entwurf wurde in weiteren Workshops auf Plausi-bilität und Transparenz hin überprüft. Inzwischen wurde die Neuberechnung umgesetzt, dabei wur-de auch die bisher kleinteilige Berechnung der Arbeitszeiten bis auf zwei Stellen hinter dem Komma aufgegeben und nur noch in Schritten von ganzen Stunden gerechnet.8

8 Ein Bericht über das Projekt ist erhältlich bei Dorothea Sick vom Hauptamt der Stadt Konstanz/ Organisationsberatung (E-Mail: [email protected]).

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7. Handlungsgrundlagen und Handlungs-möglichkeiten für Personalräte

Der Interessenvertretung der Beschäftigten kommt im Rahmen der Personalbemessungen eine besondere Rolle zu. Personalvertretungs-rechtlich gibt es für Personalräte länderspezifisch zwar unterschiedliche Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte. Im Rahmen der sozialen Angelegenheiten sind sie aber bei der grundsätz-lichen Vereinbarung von Beginn und Ende der Ar-beitszeit immer zu beteiligen. Die Personalvertre-tung muss gleichfalls die Einhaltung der Vorschriften zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, hier insbesondere die Einhaltung des Arbeitszeit-gesetzes überwachen. Dazu zählen die Einhaltung der Ruhezeit und Pausen, die Einhaltung der wöchentlichen Höchstarbeitszeit, Gestaltung von Dienstplänen, aber auch bei der Anordnung von Überstunden die Notwendigkeit zu prüfen.

Leider ist die Beteiligung der Personalvertretung in Fragen der Personalbemessung nicht überall verbindlich festgelegt. Allerdings kann ein Perso-nalrat sein Mitwirkungsrecht in Bezug auf die Personalplanung im Rahmen mit Haushaltsplanun-gen umsetzen. In diesem Zusammenhang müssen vom Personalrat Stellen, die schon länger nicht besetzt sind im Auge behalten werden, ebenso von Beschäftigten abgegebene Rückstandsmel-dungen und Überlastungsanzeigen. Sie dürfen kein Dauer- und Normalzustand werden. Deshalb muss bei Stellenplanung, Ausschreibungen und Besetzungsverfahren der Personalrat seine Rechte entsprechend den Regelungen des jeweiligen Landespersonalvertretungsgesetzes wahrnehmen. Die Bestimmungen des Arbeits-und Gesundheits-schutzes können argumentativ konsequent eingesetzt werden, um Regelungen zu treffen und Mangelsituationen zu beheben. Die Erstellung von Gefährdungsanalysen ist vom Gesetzgeber zwingend vorgeschrieben, wird aber noch längst nicht überall umgesetzt. Auch über diesen Weg kann sich der Personalrat einer angemessenen Personalbemessung annehmen.

In allen Landespersonalvertretungsgesetzen ist der Personalrat legitimiert:

Maßnahmen, die der Dienststelle und den Beschäftigten dienen, zu beantragen;

darüber zu wachen, dass die zugunsten der Be-schäftigten geltenden Gesetze; Verordnungen, Tarifverträge, Dienstvereinbarungen und Ver-waltungsanordnungen durchgeführt werden;

Anregungen und Beschwerden von Beschäftig-ten entgegenzunehmen und durch Verhand-lung mit dem Leiter der Dienststelle auf ihre Erledigung hinzuwirken.

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8. Wer kann zusätzlich helfen und was kann man zur Veränderung der eigenen Arbeitssituation tun?

Gewerkschaftliche Vertrauensleute

In vielen Verwaltungen gibt es ergänzend zum Personalrat gewerkschaftliche Vertrauensleute. Sie sind Gewerkschaftsmitglieder, kennen den Betrieb, die Verwaltung und die agierenden Perso-nen. Außerdem haben sie durch ihre Funktion einen engen Kontakt zur Gewerkschaft und übli-cherweise gute Kenntnisse von tariflichen oder personalvertretungsrechtlichen Regelungen. Des-halb sind sie die direkten Ansprechpartner vor Ort. In einer Vertrauensleuteversammlung kann auch durchaus einmal das Thema „Situation unserer Kolleginnen und Kollegen in den Schulen“ auf der Tagesordnung stehen. So werden die anderen KollegInnen und Kollegen sensibilisiert. Es ist geradezu unabdingbar, dass sich Schulhausmeis-terinnen und –hausmeister und Beschäftigte in den Schulsekretariaten in die Vertrauensleutear-beit einbringen und auf diesem Weg ihre Themen immer wieder platzieren. Aktive Vertrauensleu-tearbeit nimmt eine Schlüsselstellung ein und för-dert den kollegialen Zusammenschluss. Es stimmt immer noch, „Gemeinsamkeit macht stark“. Wer die aktiven Vertrauensleute im Betrieb sind, ist über die Gewerkschaft zu erfahren.

Personalversammlungen

Ein Personalrat ist nach den geltenden Landesper-sonalvertretungsgesetzen verpflichtet jährliche Personalversammlungen einzuberufen. Sie dienen nicht nur dazu, den Tätigkeitsbericht vorzustellen, sondern vor allem zur Darstellung und Diskussion aktueller Probleme in der Dienststelle. Deshalb muss in der Personalversammlung auch über die Arbeitsüberlastungen in den Schulbüros und bei den Schulhausmeisterdiensten gesprochen wer-den. Dies kann durchaus in einen Antrag gipfeln, dass sich der Personalrat mit der Thematik befas-sen muss.

Rückstandsmeldungen und Überlastungsanzeigen

Weitere Möglichkeiten auf die schwierige Arbeits-situation aufmerksam zu machen sind Rück-standsmeldungen und Überlastungsanzeigen. Beide Begriffe tauchen im Arbeits- bzw. Tarifrecht nicht auf, sind aber eine anerkannte Methode, den Arbeitgeber über die vorherrschenden Arbeits bedingungen zu informieren.

Rückstandsmeldungen sollten immer dann ge-macht werden, wenn es größere Arbeitsrückstän-de gibt und trotz konzentrierter Arbeit die Menge der anfallenden Tätigkeiten nicht zu bewältigen ist oder die Gefahr von Schäden unterschiedlichs-ter Art besteht. Die Abgabe einer Rückstandsmel-dung hat zur Folge, dass die Verantwortung für die aus den Arbeitsrückständen erwachsenden Probleme auf den jeweiligen Vorgesetzten über-geht. Rückstandsmeldungen können deshalb von den jeweiligen Vorgesetzten nicht zurückgewie-sen werden. Immer angegeben werden sollte:

Wer macht die Rückstandsmeldung und welcher Aufgabenbereich (Tätigkeit) wurde übertragen?

Welche Aufgaben (Tätigkeiten) konnten nicht oder nicht ausreichend erledigt werden?

Welche Gründe haben die Arbeitsrückstände? Der Personalrat sollte eine Kopie der Rück-standsmeldung erhalten und ein Exemplar gehört in die persönlichen Unterlagen (siehe Muster im Anhang).

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Auch ständige Überlastung kann nicht nur zu gesundheitlichen, sondern auch zu arbeitsrecht-lichen Folgen führen. Durch die Zunahme der Übertragung von Arbeitsaufgaben ergibt sich eine ständige Mehrarbeit, die zulasten der Beschäftig-ten geht und zu Fehlern im Arbeitsprozess führen kann. Mit der Überlastungsanzeige wird der Ar-beitgeber auf Missstände (Mehrarbeit aufgrund fehlenden Personals, Arbeitsvolumen für Länge der Arbeitszeit zu hoch, unzureichende Qualifi-kation u. ä.) hingewiesen. Damit wird einer arbeitsrechtlichen Maßnahme aufgrund von feh-lerhafter Arbeit vorgebeugt. Eine Überlastungs-anzeige sollte deshalb sachlich, formal korrekt und schriftlich angefertigt werden und ebenfalls dem Personalrat zur Kenntnis gegeben werden.

Rückstandsmeldung und Überlastungsanzeige sind beim Arbeitgeber an die- bzw. denjenigen zu richten, die/der die Dienst- und Fachaufsicht aus-übt. Außerdem sollte die Schulleitung informiert werden.

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9. Anhang

Berechnungsmodelle (Schulhausmeister/-innen) Herford, Freiburg, Hannover,

Berechnungsmodelle (Beschäftigte in Schul sekretariaten) WIBERA Rheinland-Pfalz, Konstanz

Muster Rückstandsmeldung

Weiterführende Literatur und Links

KGSt-Bericht 05/2010 „Hausmeisterdienste in Kommunen“

KGSt-Bericht aus der Vergleichsarbeit „Schulsekretärinnen“ 2012 KGSt-Bericht „Bemessung des Stellenbedarfs in

Schulsekretariaten“ 14/2014 Die Überlastungsanzeige – ver.di b+b Arbeitsmaterialien 2012, 2. überarbeitete Auflage

„Neue Horizonte – Sonderregelung Arbeitszeit Hausmeister im TVöD“ – eine Handlungshilfe, erarbeitet vom Bundesfachgruppenvorstand Schulen in ver.di

www.schulen.verdi.de

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Modell Herford

Dieses Modell ist aufgrund von Gesprächen mit der Verwaltung in der Stadt Herford entwickelt worden. Die praxisbezogene Anwendbarkeit ist hier eingeflossen. Es basiert auf der Eingabe von lediglich drei Daten in ein Excel-Datenblatt:

1. Schul-Index2. Flächenzuschlag (pro 1000 m2 BGF) = 1 Stunde3. Nutzerzeiten (tatsächliche schulische/ außer-

schulische Nutzerzeiten pro Woche) abzüglich der tariflichen Wochenarbeitszeit

1. Der Schul-Index ist eine mathematische Größe. Diese setzt sich aus dem Personal-quotient und dem Fixwert zusammen: Schul-Index = Personalquotient x Fixwert

Personalquotient

Auf Grundlage der tatsächlichen Personaleinsatz-stunden in verschiedenen Schulformen der Stadt Herford ist dieser Wert ermittelt worden. Der er-mittelte Durchschnittswert beträgt 41,5 Wochen-stunden.

Einen Zeitaufschlag für Urlaub (4,5 Stunden), krankheitsbedingten Arbeitsausfall oder Ausfall durch Fortbildungsmaßnahmen (1,0 Stunde / Woche) mit insgesamt 5,5 Stunden/ Woche ist in dieser Berechnung zusätzlich als Personalausfall bereits berücksichtigt.

Fixwert

Ist eine fiktive Größe, die eine differenzierte Abstufung der unterschiedlichen Schultypen u.a. durch die Besonderheiten einer qualitativen Aus-stattung/ Lehrmittel- und Lehrräume und eines verstärkten sozialen Hintergrundes Rechnung tragen soll.

Nachfolgend die Fixwerte für: Grundschule = 0,5Haupt- / Gesamt- / Realschule = 0,8Gymnasium / Sonder- / Berufsschule = 1,0

Die hier angegebenen Werte sind ggf. zu korrigie-ren. In bisherigen Diskussionen zu diesem Modell ist u.a. der Wert für die Grundschule infrage gestellt worden. Hier gab es auch Hinweise, dass dieser Wert ebenfalls mit 0,8 angenommen werden müsse.

Schul-Index – z.B. für eine Grundschule: 41,5 h (Personalquotient) x 0,5 (Fixwert) = 20,75 h

2. Flächenzuschlag: Die Fläche wird ins Verhältnis zum Wert 1000 ge-stellt. Damit wird dem Umstand Rechnung getra-gen, dass bei größeren Flächen mehr „Werterhal-tungszeiten“ und Wegezeiten zu berücksichtigen sind. Bei einer Größenordnung von 1000 m2 wird somit eine Stunde zusätzliche pro Woche als

„Mehraufwand“ ermittelt / erhoben.Ob es sich hierbei allein um die BGF (Brutto-geschossfläche) des / der Gebäude handelt oder ob die Außenflächen hinzuzuziehen sind, hängt davon ab, ob dem/ der Schulhausmeister/-in die Außenanlagenbetreuung obliegt. Sofern diese von anderen Beschäftigten erledigt werden, weil sie insbesondere über die notwendigen Arbeits-mittel und Sicherheitskleidung verfügen, sind diese Flächen in die Berechnung nicht einzubezie-hen.

Die Berechnungsformel, die diesem Modell hinterlegt ist, lautet wie folgt:

Schul-Index + Flächenzuschlag + Nutzerzeiten = Personalbedarf

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3. Nutzerzeiten:

Sind alle Wochenstunden, die über die tarifliche Wochenarbeitszeit hinausgehen in der eine schulische und außerschulische Nutzung des Schulobjektes in Anspruch genommen wird. Hier-bei werden auch Zeiten erfasst, die unter ande-rem in der Aufgabenpflicht des /der Schulhausmeister/-in liegen (Auf- und Abschließen, Kontrollen, Reinigung, Schneebeseitigung, etc.). Im Ergebnis werden die Nutzerzeiten erfasst, wel-che über die tarifliche Wochenarbeitszeit hinaus-gehen oder darunter bleiben.

Modellberechnung:An dem Beispiel einer Grundschule kann die Berechnung verdeutlicht werden:

Grunddaten: Grundschule Fläche: Gebäude(Bruttogrund-)fläche – BGF: 2.500 m2, Nutzerzeiten: 60 h

Berechnung:Schritt 1:Schul-Index: Personalquotient x Fixwert = 20,75 Wochenstunden (41,5 Wochenstunden x 0,5) Schritt 2: Flächenzuschlag: 2.500 m2 : 1000 = 2,50 h Schritt 3:Nutzerzeiten (60 h) abzüglich 39 h (Tarif-AZ) = 21,00 h Ergebnis (Addition aller Werte) = 49,75 hoder 1,28 Vollzeitstellen ((49,75 : 39 (tarifl. Wochen-AZ)) = gerundeter Wert)

Gesamtfazit

Diese Modellrechnung berücksichtigt unter anderem auch: Je größer das Objekt, je höher die Nutzerzeit, desto höher sind auch die Kennzahlen und letzt-endlich der Personalbedarf. Ein Excel-Programm benötigt lediglich die Einga-ben der Grundgrößen, hier beispielhaft dargestellt.

Dateneingaben:1. Schultyp

- für Grundschule – GS- für Haupt- / Gesamt- / Realschule – HGR- für Sonder- / Berufsschule / Gymnasien – SBG

2. Nutzerzeiten und 3. BGF

Ein vereinfachtes Modell, welches leicht verständlich (übersichtlich) ist. Es müssen nur noch Grunddaten erhoben werden.

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Werte mit –1,00: Ergebnis, wenn keine Eingaben vorliegen

Den Feldern Schul-Index, Flächen und Nutzerzeit sind jeweils Verknüpfungen hinterlegt, die dann durch eine hinterlegte Berechnungsformel das Endergebnis ausweisen.

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Modell Freiburg im Breisgau

Schultyp allgemeinbildend höherer Betreuungsaufwand bezogen auf Gebäude im Vgl. und berufsbild. Schulen

3 % =

berufsbildend s.o. 1% =

Sonderschule höherer Betreuungsaufwand bezogen auf Gebäude

5% =

Ganztagesschule Arbeitsorg. für SHM schwieriger wegen Belegung der Räume z.B. auch berufliche Schulen

1% =

sonstige Besonderheit

Einrichtungen für SchülerInnen mit körper-lichen od. geistigen Einschränkungen z.B. Richard-Mittermaier-Sch. Schule Günterstal

1% =

Gebäude mehr Gebäudeteile

Norm: Schule und eine SporthalleMehraufwand (einschl. Wegezeit) durch mehr. Gebäudeteile, Bsp. Ostflügel/West-flügel od. A-/B-Trakt mit mehreren. Eingängen

1% =

Geschosse > 1. OG 1% =

unverbundende Gebäudeteile

2 Gebäudeteile 1 %, > 2 Gebäudeteile 2 %, > 5 Gebäudeteile 3 %

1–3 % =

fehlender Auzug 1% =

sonst. Mehraufwand vor Ort betrachten z. B. Flachdach (kl. FD/Kreuzdach 1 % /gr. FD z.B. BSZ 2 %); Dachrinnenreinigung, viele bzw. aufwendig zu betreuende Lichtschächte, Alarmanlagen etc.

pro Kriterium

1–2%(abh. von Größe, Anzahl,

Aufwand)

=

2. Zu- und Abschläge Erläuterungen

1. Grundlage (Basiszahl) Erläuterungen11.500 qm = 1 Vollzeitstelle = 94.860 Jahresarbeitsminuten (JAM; Jahresarbeitszeit einer Normalarbeits-

kraft gem. KGSt)

94860 JAM Bruttogeschoßfläche (BGF) des jeweiligen Objekts

entspricht =

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Gebäudetechnik erhöhte technische Ausstattung

Norm: 1 Lüftungs- und 1 Heizungsanlage;Zuschlag Betreuungsaufwand für darüber hinausgehende. Anlagen (z. B. zusätzliche Lüftungs- /Heizungsanlagen, Neutralisation, Notstromanlage, Hebeanlage...)< 5 zusätzl. Anlagen: 1 %> 5 bis 7 Anlagen: 2 %> 7 bis 10 Alagen: 3 %> 10 bis 15 Anlagen: 4 %> 15 Anlagen: 5 %

1–5% =

stark rep.bedürftige Sanitäranlagen

1% =

sonstiger Mehrauf-wand

z. B. Betreuung Contractor ... 1% je Krit.

Vandalismus Sanitär mutwillige Beschädigung, Verstopfung abh. von Vorkommens-Häufigkeit

1–2% =

Beleuchtung z. B. Bewegungsmelder, Abdeckungen... 1% =

Fassade / Graffiti 1% =

bewegliche Ausstattung

erhöhter Verschleiß Zustand der bewegl. Einrichtung / veraltete Möbel (nicht neu eingerichte Schule!)

1% =

Winterdienst unzureichende Geräte

techn. Ausstattung mangelhaft (Schaufel, alte Geräte)

1% =

Sauberhalten Gelände

erhöhte Verschmutzung

z. B. durch Lage der Schule, freie Zugänglich-keit, soziales Umfeld, Veranstaltungen...)Anhaltspunkt: Vandalismus-Konzept

1–3% =

0

Verbundtätigkeit Norm-verbundtätigkeiten:- Öffnungs-/Schließdienst- technische Störungen beheben- Eingreifen bei Gefahr in Verzug- Betreuung externer Handwerker- Verbund-Absprachen- Winterdienst (überdurchschnittliche Anzahl von Schneetagen berücksichtigen)

Zeitauf-wand

=

Wegezeiten im Zu-sammenhang mit Verbundt ätigkeit

Zeitaufwand zur Erreichung Verbund-Schule (Durchschnittswert)

Zeitauf-wand

=

sonstiger Mehraufwand

nur vor Ort klärbar, z. B. Prüfung Spielgeräte, zusätzlicher Abstimmungsaufwand bei Vorhandensein mehrerer Schulleitungen, schwieriges soziales Umfeld, Freisport-anlagen...(weitere Beispiele während der Bemessungen aufnehmen)

Zeitauf-wand

=

Außerschulische Nutzung

Orientierung an Belegungsplan + Mietverträge Zeitauf-wand

=

JAM

JAM

30

Schulische Nutzung

besonderer Aufwand Norm: Gesamtelternabend, Schulfest, Abschlussfeier

Zeitauf-wand

=

Gebäude-management Aufg. / Bauunterhaltung

Definition:Kontrollgang nach Tätigkeitskatalog, Budgetverantwor-tung, Auftrags-vergaben, sämtl. Dokumen-tationsaufwand gem. Tätigkeitskatalog (auch technische Dokumentation)

Einschätzung anhand Budgethöhe, Anzahl Rechnungen, Anzahl technische Anlagen,

1–3 Std. pro Basis-

wert=

Minderungen

Minderung Beflaggung

30 min x 10 Tage

=-300

Minderung Schulmilch

45 min x 196 Tage

=-8820

Minderung Reinigung

Aufgabenübertragung auf Objektleitungen und Teamsprecher/-inAnpassung DA notwendig!

Zeitauf-wand

=

-9120

JAM

JAM

JAM

JAM

Summe = 0 Basiswert

vorhandene JAM (entsprechend Stellenplan)

=0 %-Zuschlag

in JAM

-9120 Zu-/Abschläge JAM

-9120 Summe

Stellenbedarf = 0

vorhandene JAM (lt. Stellenplan) =

Überhang/ Mehrbedarf

=

31

Modell Hannover

Das Modell startete am 1. September 2007

Schulhausmeister/-innen (SHM)

Die reguläre Arbeitszeit aller vor dem 1.9.2007 beschäftigten SHM beträgt montags bis freitags 7.00 bis 17.00 Uhr. Bereitschaftszeiten sind nicht mehr enthalten. Daraus folgt, dass alle schulhaus-meisterlichen Betreuungsarbeiten in diesem Zeitrahmen vollständig abgedeckt sind. In dieser Arbeitszeit ist eine Überstundenpauschale von 30 Std. im Monat enthalten, sodass eine durch-schnittliche Wochenarbeitszeit von 46 Stunden erreicht wird. Weitergehende Überstunden wer-den in Zukunft in aller Regel nicht mehr möglich sein. Auf Wunsch des Arbeitnehmers ist eine Reduzierung der Arbeitszeit auf 38,5 Stunden /Woche möglich.

Hauswarte / Hauswartinnen (HW)

Im Zeitraum von 16.30 Uhr bis 22.30 Uhr über-nehmen montags bis freitags HW die Betreuung. Die Wochenarbeitszeit für diese Kolleginnen und Kollegen beträgt 30 Stunden. In den genannten Arbeitszeiten werden im Rahmen eines Aufgaben-katalogs Dienstleistungen für die Schulen erbracht. Die HW betreuen allerdings je nach den regionalen Gegebenheiten mehrere Schulstand-orte (Hauswartkreise). Insbesondere werden auch die Schließdienste im Rahmen der Vermietung von Schulraum und Schulsporthallen wahrgenom-men. Sofern schulische Veranstaltungen nach 17.00 Uhr stattfinden, ist eine Abstimmung erfor-derlich, um eine Betreuung sicherzustellen.

Organisation

Es wurden 36 Hauswartkreise gebildet. Diese Hauswartkreise waren wiederum zu 17 Koordinationskreisen zusammengefasst. In diesen Koordinationskreisen wird jeweils eine Stamm-Schulhausmeister/-in neben der Betreuung der „Stammschule“ für die weiteren Schulen im Koordinationskreis eine Tätigkeit als Bindeglied (Koordinationsschulhausmeister/-in) zwischen der Personalverwaltung und den Schulhausmeisterin-nen und -hausmeistern vor Ort wahrnehmen.

Wochenendbetreuung

Die Wochenendbetreuung, insbesondere bei einer Sporthallennutzung, wird durch die HW über ent-sprechende Mehrarbeitsstunden abgedeckt. Für wichtige schulische Veranstaltungen am Wochen-ende, z.B. bei einer Einschulung oder bei offiziel-len Veranstaltungen der Schule (Jubiläum), stehen in aller Regel die SHM zur Verfügung.

Außerschulische Nutzung

Eine außerschulische Nutzung ist bis 22.00 Uhr und sonntags bis 20.00 Uhr möglich.Während der Oster-, Sommer- und Herbstferien ist eine Auswahl von Sporthallen geöffnet.

Zielmodelle

Zur weiteren Entwicklung der schulhausmeisterli-chen Betreuung werden sogenannte Zielmodelle entwickelt und ausprobiert. Es beinhaltet die Be-treuung einer Schule durch zwei Stamm-SHM mit 38,5 Wochenstunden die die Betreuung zwischen 7.00 Uhr bis 22.30 Uhr abdecken. Die Arbeitszei-ten sind dann von 7.00 – 15.12 Uhr oder 14.18 – 22.30 Uhr, montags bis freitags im Wechsel.

32

Bedingt durch den Wandel der Schullandschaft, der Einführung einer Früh- und Spätbetreuung an Ganztagsgrundschulen, einer am Wochenende rasant steigenden schulischen und außerschuli-schen Nutzung in den Abendstunden und am Wochenende und der steigende Personalbedarf zur Betreuung von Veranstaltungen, die auf Grund der Nds. VstättVo eine ständige Anwesen-heitspflicht von geschultem Personal vorschreibt, zeigten, dass nach Beendigung der Projektphase im Jahr 2010 folgende Anpassungen erforderlich waren:

Erhöhung der Arbeitszeit der HW auf 32,5 WE /Std. zur Kompensation der Mehrarbeitsstunden am Wochenende.

Erhöhung der Stundenzahl auf 36 Stunden zur Kompensation des altersbedingten Ausscheidens von SHM mit 46 Stunden.

42 Hauswartkreise mit entsprechender Aufstockung von Hauswartstellen.

6 Zielmodellschulen mit jeweils 2 SHM in Wechselschicht.

Verringerung auf 12 Koordinationskreise und Erhöhung der Kompetenzen des Koordinations-schulhausmeisters.

Durch Veränderungen in der Verwaltungsorga-nisation Schaffung einer eigenständigen Dienst- und Fachaufsicht für SHM/HW.

33

Wibera-Gutachten zur Entwicklung eines Personalbemessungssystems für Schulsekretärinnen in Rheinland-Pfalz

Schulform Schülerzahl Arbeitszeit Std. / Woche mindestens aber

Grundschulen bis 120 Schüler 1 Std. je 24 Schüler 5 Wochenstunden

von 121 bis 260 Schüler 1 Std. je 28 Schüler "



ab 601 Schüler 1 Std. je 40 Schüler "

Hauptschulen bis 180 Schüler 1 Std. je 14 Schüler 15 Wochenstunden








Realschulen bis 180 Schüler 1 Std. je 12 Schüler 15 Wochenstunden









Gymnasien bis 600 Schüler 1 Std. je 12 Schüler 20 Wochenstunden





WIBERA Rheinland-Pfalz

34

Berufsbildende Schulen

bis 500 Schüler 1 Std. je 10 Schüler 20 Wochenstunden




"

Sonderschulen bis 90 Schüler 1 Std. je 8 Schüler 10 Wochenstunden




Anmerkung:

Die aus dem Jahr 1991 stammende Personalbemessung wurde 2009 überarbeitet – hinzugekommen ist ein genereller Zuschlag von 3 Prozent wegen der allgemeinen Mehrbelastung, eine Faktorisierung integriert geförderter Schüler mit 1,5 und Zuschläge für die Einführung von Ganztagsschulen, die Ein-führung der Schulbuchausleihe und den erhöhten Arbeitsaufwand durch Schülerinnen und Schüler nichtdeutscher Herkunft. Diese Zuschläge sind in der Tabelle nicht ausgewiesen und müssen hinzuge-rechnet werden.

35

Ausgangslage:

7 Grundschulen= 65 – 368 Schülerinnen und Schüler6 Grund-, Hauptschulen-, Realschulen= 173 – 560 Schülerinnen und Schüler3 Gymnasien= 730 – 1152 Schülerinnen und Schüler1 Förderschule= 112 Schülerinnen1 Schulverbund=1478 Schülerinnen

Stellen werden nach Schülerzahlen bemessen, daher jährliche Neuberechnung, intransparente und nicht nachvollziehbare Methode

Anforderungen an das neue Modell:

Transparenz Vergleichbarkeit /„Gerechtigkeit“ Gesundheitsschutz Servicequalität Wirtschaftlichkeit Dynamik Akzeptanz

Es muss eine Balance zwischen Servicequalität, Arbeitsbelastung und Personalkosten gefunden werden.

Das neue Bemessungsmodell wurde mit Beteili-gung aller Beschäftigten der Schulsekretariate, dem Personalrat, dem Amt für Schule, Bildung, Wissenschaft und dem Hauptamt diskutiert und erarbeitet. Phasenweise waren auch Personalamt und einige Schulleitungen einbezogen.

Vorgehensweise:

Auftaktveranstaltung zur Information für alle. Einzelinterview (persönlich oder telefonisch zur

Erfragung der individuellen Situation). Runde Tische nach Schultyp (Herausarbeiten

von Gemeinsamkeiten und Unterschieden). Ausarbeitung eines Vorschlags für ein

Konstanzer Modell (Sockel und Module) Tagesworkshops mit allen Beteiligten Abstimmung mit Schulleitungen

Das alles erfolgte im Zeitraum Juni bis November eines Jahres. Alle Beteiligten einigten sich auf folgende Vorgaben:

Basis sind die aktuellen Stundenzahlen. Zukünftig keine regelmäßigen Mehrarbeits-

stunden. Keine Verschlechterung des Services. Arbeit muss ohne dauerhafte Hetze zu

schaffen sein. Vergleichbarkeit zwischen gleichen Schultypen. Sachliche Kriterien für Unterschiede zwischen

Schultypen. Alle üblichen Tätigkeiten in den Sockel, nur

„Sonderaufgaben“ mit einem wöchentlichen Aufwand von mindestens 1 Stunde als Modul.

Berechnung der Arbeitszeit nur noch in Stun-denschritten (keine 2 Stellen hinterm Komma).

Weiterbildung auch für Kolleginnen mit Teilzeit-stellen.

Ziel ist die Erarbeitung eines Vorschlags für Sockel und Module mit Zeitbudget. Dazu werden auf-grund verschiedener Arbeitsplatzbeschreibungen die Arbeitsvorgänge beschrieben und zu Sockel bzw. Modul zugeordnet. Es bilden sich 3 Arbeits-vorgänge – Organisation und Führung des Sekre-tariats, Service, Information und Beratung, Sachbearbeitung (Haushalt, Schüler, Personal) – heraus, die im Sockel aufgehoben sind.

Modell Konstanz

36

Nur die wirklichen Besonderheiten, wie z.B. Schul -verbund mit 2 Schularten in einem Sekretariat mit doppelten Prüfungen, doppeltem Schülerverzeich-nis, oder Abendrealschule, finden sich in einem Modul.

Ergebnisse:

Grundschulen Sie werden gestärkt durch größeren Sockel. Insgesamt 15,4 Stunden plus. 3 ganze Fortbildungstage extra für die Kollegin-

nen mit kleiner Stundenzahl.

Grund- und Hauptschulen / Haupt- und Realschulen Module für Sonderaufgaben. Insgesamt 19,7 Stunden plus.

Gymnasien Gleichbehandlung der 3 Gymnasien. 24 Stunden plus ergibt 2 zusätzliche Arbeits-

plätze.

Förderschule Vergleichsmöglichkeit vor Ort und auch

interkommunal nicht gegeben. Berechnung analog Grund-Haupt-Realschulen 2,6 Stunden plus.

Schulverbund Berechnung entsprechend der Schultypen. Stellenausstattung ausreichend, Aufrundung

von 105,3 auf 106 Stunden.

Weitere Anpassungen waren Erhöhung des Mon-tessori-Moduls und die Schaffung eines neuen Moduls für Grundschulförderklassen.Im Gespräch sind derzeit ein Modul für Mensa-betrieb und neue praxisnahe Richtlinien für die Inventarisierung an Schulen. Außerdem führen Schülerzahlschwankungen erst ab plus oder minus 10% zu Veränderungen der Arbeitszeit.

37

Muster für eine Rückstandsmeldung

Name: Datum:Schule:

An die /den Vorgesetzte/n mit Dienst- und Fachaufsicht

Ich bin zur Zeit an der/dem

mit einer Wochenarbeitszeit von __________ Stunden tätig.

Trotz konzentrierter Bearbeitung ist die Menge der anfallenden Arbeiten nicht mehr zu bewältigen. Eine qualifizierte und zeitnahe Arbeitserledigung ist nicht möglich.

Folgende Aufgaben kann ich in meinem Arbeitsbereich nicht oder nicht ausreichend erledigen:

Gründe für die Rückstände sind insbesondere:

Seit _____________ ist der Arbeitsbereich gemäß geltender Personalbemessung unterbesetzt.

Eine Stelle im Arbeitsbereich war in der Zeit vom ___________ bis ___________ nicht besetzt. Eine Vertretung fand nicht / nur unzulänglich statt.

weitere Gründe:

___________________Unterschrift (Kopie zur Kenntnisnahme an Personalrat)

zur Kenntnis an die Schulleitung

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Notizen

39

Notizen

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaft

Schulen

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