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Handbuch für Stadtteilmanager Ergebnisse des Projektes MANDIE –Managing District Centres in Northwest Europe

Impressum

Handbuch für Stadtteilmanager Ergebnisse des Projektes MANDIE – Managing District Centres in Northwest Europe

Herausgegeben von:Stadt StuttgartAbteilung Wirtschaftsförderung

Redaktionelle Koordinierung:Dr. Karoline BrombachHochschule für Technik StuttgartDr. Susanne HäslerLBBW Immobilien Kommunalentwicklung GmbH

Design:VorSprung Design & Kommunikation, Bochumer Straße 19, D–10555 Berlin

Druck:Spree Druck Berlin GmbH, Wrangelstraße 100, D–10997 Berlin

ISBN 978-3-00-035644-5

Copyright Stadt Stuttgart

Übersetzung der englischen Originalbeiträge

September 2011

www.district-management.eu

Handbuch für StadtteilmanagerErgebnisse des Projektes MANDIE –Managing District Centres in Northwest Europe

Stadt Stuttgart – Abteilung Wirtschaftsförderung (Herausgeber)

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

2. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3. Ergebnisse des Projektes MANDIE – Ansätze für das Management von Stadtteilzentren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

3.1 Stadtteilzentrenmanagement als neue Aufgabe der Stadtentwicklung . . . . . . . . . .73.2 Projektteilnehmer und Management-Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

3.2.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93.2.2 Stadtteilzentrentypen im Projekt MANDIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93.2.3 Stadtteilmanagement-Ansätze im Rahmen von MANDIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

3.3 Ergebnisse der am MANDIE-Projekt teilnehmenden Städte . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133.3.1 Stadt Stuttgart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133.3.2 Stadt Frankfurt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173.3.3 Stadt Hagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203.3.4 Oldham Metropolitan Borough Council . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253.3.5 Bury Metropolitan Borough Council . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293.3.6 Stadt Antwerpen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323.3.7 Stadt Eindhoven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

3.4 Überlebensstrategien für den Einzelhandel in angeschlagenen Stadtteilen . . . . . .39

4. Studienschwerpunkt Stadtteilmanagement in den Studiengängen öffentliche Verwaltung, Stadtplanung und Wirtschaftswissenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

4.1 Einleitung: Stadtteilmanagement als Bestandteil universitärer Ausbildung . . . . . .414.2 Lehrangebot für Studierende des Master-Studiengangs „Stadtplanung“

an der Hochschule für Technik Stuttgart (HFT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .424.3 Lehrangebot für Studierende des Studiengangs „Öffentliche Verwaltung“

an der Hochschule für Verwaltung und Finanzen (HVF) in Ludwigsburg . . . . . . . . . .494.4 Lehrangebot für Studierende des Studiengangs „Place Management“

am Institute of Place Management, Manchester Metropolitan University . . . . . . . .524.5 Stadtteilzentrenmanagement – ein neues Tätigkeitsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

5. Stadtteilzentrenmanagement als Bestandteil der nationalen und europäischen Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

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Inhaltsverzeichnis

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Einführung

Das vorliegende Handbuch wurde von der Abteilung Wirtschaftsförderung der Stadt Stuttgartherausgegeben. Die Abteilung Wirtschaftsförderung fungiert als federführender Partner des EU-Projektes Management of District Centres in Northwest Europe (MANDIE).

Ziel des MANDIE-Projektes ist die Stärkung von kleineren Stadtteilen, die durch die wachsendeKonkurrenz durch Innenstädte und von Einkaufszentren in der Peripherie unter Druck geratensind. Alle MANDIE-Partner verbindet dabei die gleiche Frage: Wie kann man die Attraktivität derStadtteilzentren stärken und die Kaufkraft in diesen Stadtteilen beibehalten? Zu diesem Zwecksind neue Strategien und Instrumente entwickelt und getestet worden.

MANDIE wurde im Oktober 2008 ins Leben gerufen und mit einer Laufzeit von drei Jahren bis November 2011 durchgeführt. Das Projektbudget beträgt 2,8 Mio. Euro und das Projekt wird vomINTERREG IV B-Programm des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) kofinanziertund durch das Bundesprogramm „Transnationale Zusammenarbeit“ des Bundesministeriumsfür Verkehr, Bau und Stadtentwicklung gefördert. Elf Partner aus Deutschland, den Niederlanden,Belgien und Großbritannien nehmen am Projekt teil, darunter die Städte Stuttgart, Frankfurt,Hagen, Oldham, Bury, Antwerpen und Eindhoven sowie die belgische Vereinigung der Stadt-teilzentrenmanager. Zu den wissenschaftlichen Partnern gehören die Hochschule für TechnikStuttgart (HFT), die Hochschule für Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg (HVF) und das Instituteof Place Management, Manchester Metropolitan University.

Das Handbuch bietet praktische Anregungen zur Wiederbelebung von Stadtteilen. Es konzen-triert sich daher auf die Initiativen der Partner auf kommunaler Ebene. Es bietet Einblicke in dielokalen Ausgangssituationen und veranschaulicht die strategischen Konzepte und praktischenMaßnahmen, die als Lösungsvorschläge ausgearbeitet wurden. Es wurde nach originellen Ideenund neuen Konzepten gesucht. Die Aktivitäten konzentrieren sich im Wesentlichen auf die Ge-biete der Wirtschaftsentwicklung und Stadtplanung und sind zum Teil von sozialen Ansätzen un-termauert.

Ein weiterer Schwerpunkt dieses Handbuchs liegt auf der Weiterbildung von Stadtteilmanagern:Wie kann man das Management von Stadtteilzentren in das Vorlesungsverzeichnis vonHochschulen aufnehmen? Drei Hochschulen haben neue Lehrangebote für die öffentliche Ver-waltung, Stadtplanung und Betriebswirtschaft entwickelt und getestet.

Im letzten Abschnitt wird mithilfe einer Auswertung professioneller Erfahrungen auf diesem nochjungen Gebiet das neue Tätigkeitsprofil des Stadtteilmanagers beschrieben.

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Einführung

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Leiterin der Abteilung Wirtschaftsförderungder Stadt Stuttgart

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2.Zusammenfassung

Autor

Stadt StuttgartAbteilung WirtschaftsförderungTorsten von AppenStadtteilmanagerMarktplatz 1, 70173 StuttgartTel.: +49 (0)711 216 91 233Fax: +49 (0)711 216 95 91 233E-Mail: [email protected]

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Zusammenfassung

In dem EU-Projekt „Managing District Centresin Northwest Europe“ (MANDIE) haben elf Insti-tutionen und städtische Einrichtungen aus Bel-gien, Deutschland, Großbritannien und denNiederlanden erfolgreich transnational zusam-mengearbeitet: Gemeinsames Ziel der Partnerwar die sozioökonomische Reaktivierung undStärkung ihrer Stadtteilzentren durch geeigneteManagement-, Planungs- und Marketingstrate-gien. In der knapp dreijährigen Projektlaufzeitgelang es, mit zahlreichen Maßnahmen über-tragbare Leitfäden, Entwicklungs- und Marke-tingkonzepte sowie Weiterbildungsangeboteim Bereich Stadtteilmanagement zu erarbeiten.

Im Zuge des Projektes gelang es in der StadtStuttgart, die Stelle des Stadtteilmanagersüber die Pilotphase von MANDIE hinaus fort-zuführen. Angesiedelt ist diese Position inner-halb der städtischen Wirtschaftsförderung. Inder Stadt Frankfurt wurde, aufbauend auf den MANDIE-Ergebnissen, mit dem Förderpro-gramm „Innenstadt Höchst“ ebenfalls dieGrundlage für das Stadtteilmanagement ge-schaffen. Im Masterstudiengang „Stadtpla-nung“ an der Hochschule für Technik Stuttgartkonnte eine neue Spezialisierung mit der Fo-kussierung auf Erneuerung von Stadtteilen er-möglicht werden. MANDIE hat dazu beigetra-gen, das Studienangebot durch zusätzlicheLehrbeauftragte, Exkursionen, öffentlichkeits-wirksame Veranstaltungen und projektbezo-gene, nationale wie internationale Kooperatio-nen mit den MANDIE-Partnern zu erweitern.Die Hochschule für Verwaltung und FinanzenLudwigsburg veranstaltete innerhalb des Ba-chelor Studienganges „Public Management“für 25 Studierende ein Seminar zum Stadtteil-zentrenmanagement. Aufgrund der erfolgrei-chen Kombination aus Theorie und Praxis undder großen Zufriedenheit der Teilnehmer wirddas Kursangebot über die Projektlaufzeit hi-naus weiter angeboten werden.

Auch in den Städten Antwerpen, Hagen undEindhoven sowie in den Regionen Bury undOldham wurden innerhalb des Projektes zahl-reiche lokale Maßnahmen im Bereich Image-bildung, Marketing und Kommunikation durch-geführt, die dazu beigetragen haben, dass sichdie dortigen Stadtteilzentren zunehmend alsIdentifikationsräume und Nahversorgungszen-tren etablieren.

Auf Grundlage einer zuvor international durch-geführten Umfrage bei lokalen Unternehmenerstellte die belgische Vereinigung von Stadt-teilmanagern AMCV ein anschauliches Hand-buch für Einzelhändler, das Tipps gibt, wie Ein-zelhändler sich besser positionieren und damitihre Wahrnehmung beim Kunden verbessernkönnen („Survival Kit for Retail in Suburban Dis-tricts“). Außerdem sind ausgewählte, gelun-gene Beispiele der lokalen Maßnahmen allerMANDIE-Partner in einer praktischen Maßnah-mensammlung („Toolbox. Examples of GoodPractice for Vibrant District Centres“) zusam-mengefasst, das Interessierten Werkzeuge undMethoden des Stadtteilmanagements an dieHand gibt und zur eigenen Umsetzung einlädt.Alle drei MANDIE-Handbücher, inklusive dasIhnen vorliegende Projekt-Handbuch, sind alsDruck- und als PDF-Version erhältlich. Bittewenden Sie sich an uns, falls Sie Interesse aneinem Exemplar haben.

Durch die drei Handbücher werden die Pro-jektergebnisse von den Partnern an die Öf-fentlichkeit weitergegeben. Damit bleiben eintransnationaler Erfahrungsaustausch und eingegenseitiges Voneinander-Lernen im Bereichdes Stadtteilmanagements auch über dasMANDIE-Projekt hinaus gewährleistet.

Was sind die Ergebnisse des Projektes MANDIE?

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3.Ergebnisse des Projektes MANDIE –Ansätze für das Management vonStadtteilzentren

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Ergebnisse des Projektes MANDIE – Ansätze für das Management von Stadtteilzentren

Das gemeinsame Ziel aller kommunalen MANDIE-Partner ist es, Stadtteilzentren zustärken, die aufgrund der zunehmenden Kon-kurrenz zu Innenstädten und Einkaufszentrenan der Peripherie an Bedeutung und Kund-schaft verloren haben.

Dennoch unterscheiden sich die einzelnenAusgangssituationen stark. Einige der beteilig-ten Städte leiden seit geraumer Zeit an wirt-schaftlichem Zerfall; aus diesem Grund sinddie wirtschaftlichen Probleme des Einzelhan-dels im baulichen Erscheinungsbild in hohemGrad sichtbar geworden.

Aufgrund dieser unterschiedlichen Ausgangs-situationen musste jeder Projekt-Partner dieHerausforderung des Stadtteilzentrenmanage-ments unterschiedlich angehen.

Wo setzt das Stadtteilzentrenmanagementan?Der Schwerpunkt des Stadtteilzentrenmanage-ments hängt von der Analyse der Ausgangssi-tuation sowie der Zielsetzung und der sich da-raus ergebenden Maßnahmen ab. Die folgendenHandlungsbereiche wurden angesprochen:

Stadtplanung und ArchitekturMaßnahmen der städtischen Gestaltung inöffentlichen Räumen, um z.B. die Aufent-haltsqualität in der Einkaufszeile zu verbes-sern Verkehrsbezogene Maßnahmen, haupt-

sächlich Verkehrsberuhigung und Park-möglichkeitenSanierungsmaßnahmen an Gebäuden; so-wohl in Innenräumen als auch an Fassaden und in Eingangsbereichen

WirtschaftsförderungImagekampagnen zur Steigerung der At-traktivität des Zentrums und Verbesserung der Kundenbindung Aktivitäten, an denen der Großteil der Un-ternehmen in der Umgebung teilnimmt Verbesserung von Kundenkontakt und Kun-denserviceUnterstützung von Einzelhandel und Dienst-leistungen, denen aufgrund von Baumaß-nahmen Umsatzrückgänge drohen

Soziale GesichtspunkteImagefördernde Maßnahmen Öffentlichkeitsarbeit mit dem Ziel, die lo-kale Identität der Anwohner zu stärken Maßnahmen im Bereich der Weiterbildung und Schulung, um die örtliche Kaufkraft zu festigen und die Gründung neuer Unterneh-men zu fördern

In sämtlichen Maßnahmen der Partner stellendie Stadtplanung bzw. WirtschafsförderungSchwerpunktbereiche dar. Des Weiteren wer-den die Konzepte dreier Partnerstädte von so-zialen Maßnahmen unterstützt. Die nachste-hende Tabelle zeigt die Schwerpunkte derverschiedenen Handlungsbereiche.

3.1 Stadtteilzentrenmanagement als neue Aufgabe der Stadtentwicklung

Stadtplanung Wirtschaftsförderung Soziale Gesichtspunkte

Stuttgart ++

Frankfurt ++ +

Hagen ++ + +

Oldham ++ +

Bury ++ +

Antwerpen + ++

Eindhoven ++ +

Inhaltliche Schwer-punkte des Stadtteil-zentrenmanagements

Organisation der Projekt-TeilnehmerDas Stadtteilzentrenmanagement erweist sichals eine Querschnittsaufgabe mit unter-schiedlichen Anforderungen an die Kompeten-zen eines Stadtteilmanagers. Die Person, die für das Stadtteilzentrenmanagement verant-wortlich ist, sollte mit mindestens einem der Ge-biete „Stadtplanung“, „Wirtschaftsförderung“oder „soziale Angelegenheiten“ vertraut sein.

Die Suche nach einer Organisationsform, dieeine zentrale Koordinierung, die Integrationaller relevanten Partner und die unkom-plizierte Lieferung umsetzbarer Lösungen undsichtbarer Erfolge ermöglicht, ist eine großeHerausforderung. Die Partner haben hierauf insehr unterschiedlicher Weise reagiert.

Stuttgart hat die Stelle eines Stadtteilma-nagers in der Abteilung Wirtschaftsför-derung eingerichtet. Der Manager ist für 23 Bezirke zuständig und arbeitet mit dem Handels- und Gewerbeverein (HGV), dem Bund der Selbständigen (BDS), Interessen-gemeinschaften sowie örtlichen Werbever-bänden zusammen. Damit weist das Pro-gramm in Stuttgart im Vergleich zu den an-deren Partnern den stärksten Bezug zu den örtlichen Behörden auf.Die Stadt Frankfurt hat die Stelle eines Quartiermanagers eingerichtet; der Sitz des Managers befindet sich in Höchst. Für das MANDIE-Projekt arbeitet er mit sozia-len, kulturellen und wirtschaftlichen Ver-bänden vor Ort zusammen, wie z.B. „Pro

Höchst“, der Initiative Handel und Hand-werk (IHH), sowie dem Altstadtverein.In Hagen hat sich die Stadtplanung/Stadt-entwicklung in Kooperation mit der lokalen Einzelhandelsinitiative „Wir in Wehringhau-sen e.V.“ mit der Umsetzung des MANDIE-Projekts befasst. Zur Umsetzung wurde einlokales Netzwerk eingerichtet.In den englischen Städten sind Partner-schaften für das Stadtteilmanagement ver-antwortlich. Gemeindeverwaltungen sind Teil dieser Partnerschaften, sind jedoch nicht immer federführend. In Oldham wird das Stadtteilmanagement von der Town Centre Partnership, bestehend aus dem Stadtrat, der Polizei, dem Dienstleister des öffentlichen Personennahverkehrs, einem Vertreter einer Bildungseinrichtung im Stadtzentrum, den wichtigsten Einzelhan-delsgeschäften, dem Coliseum Theater und der örtlichen Presse durchgeführt.Mit dem Team Bury hat sich der Bury Me-tropolitan Borough Council für eine breit gefächerte Organisation entschieden: Ein bezirksweites Netzwerk bestehend aus geographischen und thematischen Partner-schaften, darunter das Gesundheitswesen, die Polizei, gemeinnützige Organisationen sowie örtliche Weiterbildungseinrichtun-gen. Dazu kommt eine wirtschaftliche Part-nerschaft, bestehend aus Gemeindebeauf-tragten, Unternehmen aus dem privaten Sektor und Hochschuldirektoren. In Antwerpen wurde das Town Centre Ma-nagement Antwerp eingerichtet, das eine Einheit innerhalb der Abteilung für Wirt-schaftsförderung (Werk en Economie, De-tailhandel & Horeca) bildet.In Eindhoven ist das Stadtteilzentrenmana-gement-Programm in eine Organisations-struktur namens Alliance eingebettet. Die Stadt Eindhoven sowie die Wohnungsbau-gesellschaft Woonbedrijf sind die verant-wortlichen Partner in dieser Allianz. Inner-halb der Gemeindeverwaltung wird das MANDIE-Projekt von der Bezirksleitung be-aufsichtigt.

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Autorin

Dr. Susanne HäslerLBBW Immobilien Kommunalentwicklung GmbH (KE)Olgastraße 86 | 70180 StuttgartTel.: +49 (0)711 64 54 105 | Fax: +49 (0)711 64 54 100E-Mail: [email protected]

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3.2 Projektteilnehmer und Management-Ansätze

Jedes Stadtteilzentrum ist einzigartig: Es ex-istiert eine Vielzahl von städtebaulichen Typen.Nichtsdestotrotz gibt es einige Übereinstim-mungen: In vielen Fällen bestehen die heutigenStadtteilzentren aus ehemals unabhängigenSiedlungskernen, die in eine größere Verwal-tungseinheit eingemeindet wurden. Ähnlich wiedie Zentren von Kleinstädten umfassen Stadt-teilzentren in der Regel eine begrenzte Anzahlvon städtebaulichen Strukturelementen, wiez.B. Haltestellen öffentlicher Verkehrsmittel,eine Hauptstraße, ein Marktplatz und wichtigeöffentliche Gebäude (Rathaus, Kirche). Durchdie Analyse ihrer Entwicklungsgeschichte unddie Art der Siedlung (die „Morphologie“, sieheKarten der Projektgebiete) konnten drei unter-schiedliche Formen von Stadtteilzentren imMANDIE-Projekt identifiziert werden:

A – Gewachsene Zentren früherer unabhängigerGemeinden (oft Dörfer), die in größere Nachbar-städte eingemeindet wurden (Frankfurt-Höchst,Hagen-Wehringhausen, Stuttgart-Untertürkheim,Stuttgart-Stammheim, Antwerpen-Bredabaan).Die urbane Struktur dieser Zentren ist in derRegel dicht bebaut, mit einer historisch gewach-senen Struktur aus Häuserblöcken und Plätzensowie einem abwechslungsreichen Straßennetz.Die Form des zentralen Versorgungsbereichs ist entweder kompakt („Knoten“) oder linear(„Hauptstraße“). Aufgrund der hohen Dichte imZentrum ist die Wahrscheinlichkeit von Nut-zungskonflikten hoch. Das Zentrum leidet oft anhoher Verkehrsbelastung und einem Mangel an Parkmöglichkeiten. In langen, linearen Ein-kaufsstraßen ist es oft schwierig, die Passantenfrequenz aufrechtzuerhalten. Die kleinteiligeBaustruktur sowie viele unterschiedliche Grund-stückseigentümer erschweren die Integrationgrößerer moderner Einzelhandelsformate.

In einer typischen europäischen Stadt sind dieStadtteilzentren wichtige Bestandteile des öf-fentlichen Lebens. Sie machen einen wesent-lichen Teil der Identität des Stadtteils aus, die-nen als Versorgungs- und Kulturzentren sowieals Ort der Begegnung für die Stadtteilbewoh-ner. Während der letzten Jahrzehnte hattenstrukturelle Veränderungen im Einzelhandel,die Globalisierung, der demographische Wan-del und die zunehmende Mobilität negativeAuswirkungen auf die Stadtteilzentren. Heut-zutage sind sie der Konkurrenz zu Einkaufszen-tren an der Peripherie und sanierten Innen-städten ausgesetzt. Ladenleerstand, „tradingdown“, Verkehrsbelastung sowie die Verwahr-losung öffentlichen Raums sind die häufigstenund sichtbarsten Veränderungen in den Stadt-

teilzentren. Im Gegensatz zu Innenstädtenwurde Stadtteilzentren lange Zeit nur wenigAufmerksamkeit durch Politik und kommunaleWirtschaftsförderung zuteil.

Das MANDIE-Projekt zeigt, dass die Regenerie-rung von Stadtteilzentren ein wichtiges Anlie-gen vieler polyzentrischer Städte in Europa ist.Acht Städte in Deutschland, Großbritannien,Belgien und den Niederlanden haben Strate-gien zur Bekämpfung des Verfalls ihrer Stadt-teilzentren entwickelt. Diese Aktivitäten zei-gen, dass sich ein neues Tätigkeitsprofil fürdas Stadtteilmanagement („District Centre Ma-nagement“, DCM) oder das „Place Manage-ment“ entwickelt hat.

3.2.2 Stadtteilzentrentypen im Projekt MANDIE

3.2.1 Einleitung

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MANDIE-Projektgebiete

Quelle: Hochschule für Technik

Stuttgart 2011

B – Stadtzentren, die von der Ansiedlung groß-flächigen Einzelhandels dominiert werden,sowie Einrichtungen der Freizeitindustrie undDienstleistungen (Bury, Oldham, britisch „re-gional shopping centres“). Die urbane Strukturist postindustriell und durch Brachflächen frag-mentiert. Das Zentrum ist sowohl räumlich(Ringstraßen, Parkplätze, Brachflächen) alsauch funktional (das Fehlen von innerstädti-schem Wohnraum) von der Umgebung abge-schnitten. Der zentrale Versorgungsbereichwird von einer Mischung aus großvolumigenEinkaufszentren und kleineren Geschäften do-miniert. Die Aufenthaltsqualität im öffentlichenRaum ist zum Teil aufgrund von Sauberkeits-,

Sicherheits- und Kriminalitätsbedenken nied-rig; oft sind die öffentlichen Verkehrsmittel ver-besserungsbedürftig.

C – Zentren von geplantem städtischem Aus-bau zwischen 1940 und 1960 (Stuttgart-Giebel,Eindhoven-Doornakkers). In diesen Stadtrand-siedlungen der Nachkriegszeit überwiegen Rei-henhäuser oder Zeilenbauten. Geschäfte sindentweder als Ladenzeilen zentral geplant oderliegen im Gebiet verstreut. Oft ist kein Zentrumwahrzunehmen und es herrscht ein Mangel anöffentlichen Einrichtungen, modernen Ein-kaufsmöglichkeiten und öffentlichen Plätzen.

3.2.3 Stadtteilmanagement-Ansätze im Rahmen von MANDIE

Aus unserer Perspektive lassen sich die Lö-sungsansätze der MANDIE-Partner in zweiGruppen unterscheiden:

Stadtteilmanagement-Ansätze, die eine ganzheitliche Aufwertung des gesamten Gebiets zum Ziel haben (z.B. Frankfurt-

Höchst, Hagen-Wehringhausen, Eindho-ven-Doornakkers). Die Stadterneuerungs-programme widmen sich neben der Wirtschaftsförderung auch Fragen der Nut-zungsmischung, dem örtlichen Wohnange-bot und Wohnumfeld, öffentlichen Plätzen,

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Verkehrsregulierung und der Entwicklung von Schlüsselstandorten. In der Regel wird die Umsetzung von baurechtlichen Vor-gaben, städtebaulichen Rahmenplänen, Quartiersmanagement und Stadtmarke-tingstrategien unterstützt. Die Finanzierung stammt vorrangig aus umfangreichen öf-fentlichen Stadterneuerungsprogrammen.Stadtteilmanagement-Ansätze, die sich im Wesentlich auf ausgewählte Aspekte der wirtschaftlichen Entwicklung konzentrie-ren, wie z.B. Einzelhandel, Unternehmen oder Arbeitsplätze im Stadtzentrum (Ant-werpen-Bredabaan, Stuttgart, Oldham, Bury). Hier stellen öffentlich-private Part-nerschaften bzw. städtische Abteilungen (Wirtschaftsförderung) die treibenden Kräfte und finanziellen Träger dar. Strate-gien richten sich an den Bedürfnissen von Unternehmen aus, wie z.B. innerhalb soge-nannter „Business Improvement Districts“, und greifen weniger auf Planungsinstru-mente zurück.

Stadtplaner sind mit dem ersten Ansatz mehrvertraut, wohingegen für den zweiten Ansatzeine Fachkompetenz in den Bereichen Marke-

ting, Ökonomie und Betriebswirtschaft not-wendig ist. Nichtsdestotrotz ist für beide Ansätze eine interdisziplinare Kooperation un-erlässlich. Es wird deutlich, dass ein Stadtteil-manager stets die Rolle eines Kommunikatorsund Mediators zwischen den unterschiedli-chen beteiligten (oder zu beteiligenden) Ak-teuren annehmen muss, auch wenn diese Ak-teure sich von Fall zu Fall unterscheiden.

Die Rolle des Stadtteilmanagers (bzw. einesStadtteilmanagement-Teams) ist immer zwei-gleisig: Einerseits gibt es operative Aufgaben,wie z.B. die Umsetzung von Maßnahmen,Eventmanagement, Marketingaktivitäten, Öf-fentlichkeitsarbeit etc. Andererseits muss einelangfristige strategische Perspektive entwi-ckelt werden, die die gemeinsamen Entwick-lungsziele der beteiligten Akteure wieder-spiegelt. Diese Arbeitsteilung wird in den Organisationsstrukturen der MANDIE-Partnersichtbar. Oftmals obliegt der strategische Teilder Verantwortung der kommunalen Verwal-tung (Hagen, Antwerpen, Eindhoven) bzw.einer formalisierten Partnerschaft (Bury, Old-ham).

Ziele und Aufgaben desStadtteilmanagements

Quelle: Hochschule für TechnikStuttgart 2010


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Ausgewählte Ziele der MANDIE-Partner warenz.B.:

Imageverbesserung des Gebiets Festivals und Events veranstalten Kriminalität bekämpfen und die Sicherheits-wahrnehmung steigernNachbarschaftszusammenhaltWirtschaftliche EntwicklungEntwicklung des Tourismus und des Frei-zeitangebotsVerbesserung des EinkaufsangebotsStadtplanung und StädtebauWohnungsbauStadterneuerung

Verwaltungshandeln, Politik und öffentli-ches Engagement Gesundheits- und Sozialwesen UmweltschutzNachhaltige EntwicklungKultur und Kreativindustrie

Bei den angelsächsischen Ansätzen stellenPartnerschaften – die privat oder öffentlich an-geführt werden – den Dreh- und Angelpunkt fürdie Steuerung, Leitung und Finanzierung desStadtteilmanagements dar. Hierbei zählen diegroßen örtlichen Einkaufszentren zu den wich-tigen Partnern (siehe Abbildung).

Beispiel für einen britischen Stadtteil-

management-Ansatz


Stuttgart 2010

Im Gegensatz dazu ist in den anderen Länderndie Zusammenarbeit mit privaten Akteuren we-niger intensiv, weniger förmlich und wenigerverbindlich. In diesen Fällen übernehmen inder Regel die städtischen Behörden die Füh-rung in den Entscheidungsprozessen, da die Fi-nanzierung vornehmlich aus öffentlichen Mit-teln stammt, wie z.B. aus nationalen oderstädtischen Stadterneuerungsprogrammen. InGroßbritannien wird eine wachsende Anzahl

von Partnerschaften als informelle Kooperationzwischen Anwohnern und anderen lokalen Ak-teuren geführt. Gleichwohl werden Fragen zurNachhaltigkeit und zum Zugang zu anderen Finanzierungsquellen in der Zukunft immerwichtiger für die Partner auf dem Kontinent wer-den. Bereits heute wird die Laufzeit von Stadt-teilmanagement häufig auf ein paar Jahre be-schränkt, u.a. aus finanziellen Gründen.

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Autoren

Karoline Brombach, Detlef Kurth, Christina Simon-PhilippHochschule für Technik StuttgartSchellingstr. 24 | 70174 Stuttgart | Postfach 101452 | 70013 StuttgartFax +49 (0)711 8926 2666 | www.hft-stuttgart.de

Daniel McGrathAssociation of Town Centre Management1 Queen Anne's Gate | Westminster, SW1H 9BT London | United KingdomTel.: +44 (0)161 247 60 41 | E-Mail: [email protected]

GebietMit Beginn des Stadtteilmanagements im No-vember 2007 konzentrierte man sich zunächstauf einige wenige ausgesuchte Stadtbezirke,so genannte Pilotbezirke. Die Bezirksvorsteherwaren aufgerufen, sich mit ihrem Bezirk als Pi-lotstandort zu bewerben. Dabei sollte in Zu-sammenarbeit mit den Akteuren vor Ort (Han-dels- und Gewerbevereinen, den Ortsvereinendes Bundes der Selbständigen, den Werbege-meinschaften und Interessenvertretungen)eine kurze Darstellung der Situation im Stadt-bezirk ausgearbeitet und begründet werden,warum besonders in ihrem Bezirk Handlungs-bedarf besteht. Insgesamt haben sich alle 23Stuttgarter Stadtbezirke beworben. Aus die-sen wurden, aufgrund ihres akuten Handlungs-bedarfs, die folgenden neun Pilot-Stadtbezirkeausgewählt: Zuffenhausen, Stammheim, Un-tertürkheim, Obertürkheim, Wangen, Hedelfin-gen, Weilimdorf, Plieningen und Birkach. MitBeginn des Europaprojektes MANDIE, Ende2008, und einer Evaluierung bei den Vorsitzen-den der Handels- und Gewerbevereinen, An-

fang 2009, wurde das Stadtteilmanagementauf alle anderen Stadtbezirke ausgeweitet, mitAusnahme der Stuttgarter Innenstadt.

HintergrundUm die Situation in Bezug auf das Standortmar-keting in den Stadtbezirken Stuttgarts näher zubeleuchten, wurde 2006 von der Wirtschafts-förderung der Stadt Stuttgart eine Diplomarbeitmit dem Titel „Entwicklung eines Stadtteilmar-ketingkonzeptes exemplarisch dargestellt anden Stadtteilen der Stadt Stuttgart“ an derHochschule Pforzheim vergeben. Ziel der Arbeitwar es, den Missständen entgegenzuwirkenund den örtlichen Einzelhandel und das Ge-werbe zu unterstützen. Dazu sollte ein Stadt-teilmarketingkonzept für die Stadtbezirke Stutt-garts entwickelt werden. Im Rahmen dieserArbeit wurden Befragungen bei den Ortsverei-nen und den Bezirksrathäusern zur Situationim Stadtbezirk durchgeführt. Dabei standenauch aktuelle Maßnahmen, die als Stadtteil-marketing eingestuft werden können, im Mit-telpunkt.

3.3.1 Stadt Stuttgart

3.3 Ergebnisse der am MANDIE-Projekt teilnehmenden Städte


Die zentralen Ergebnisse der Befragung waren:Fast jeder Stadtbezirk verfügt über eine Or-ganisation zur Unterstützung des Einzel-handels, des Gewerbes sowie vieler Selbst-ständiger vor Ort.Der Erfolg der Maßnahmen hängt vorwie-gend ab vom Engagement der Ehrenamtli-chen, einer guten Organisation und Planung, der Angebotsvielfalt und einem guten Ser-vice, der Kontinuität und somit dem hohen Wiedererkennungswert sowie der Einbin-dung aller Akteure.Es werden häufig nur Stadtbezirksfeste und größere Veranstaltungen durchgeführt, die nicht direkt zur Erhöhung des Abverkaufs im Einzelhandel führen. Hier könnte – durch den Einsatz unterschiedlicher Instrumente im Marketing-Mix – eingelenkt werden.Die Einführung eines Stadtteilmarketings wird von allen Stadtbezirken sehr begrüßt.Es wird gewünscht, dass das Stadtteilma-nagement in anderen städtischen Abteilun-gen auch als Lotse fungiert und unterstüt-zend mitwirkt.

ZieleBei der Umsetzung des Stadtteilmanagementswerden folgende Ziele verfolgt:

Professionalisierung der Marketingaktivitä-ten vorhandener OrganisationenZusammenführung und Koordinierung der Marketing- und Werbeaktivitäten Verbesserung der Kommunikation zwischen allen beteiligten Institutionen

Verbindliche Strukturen schaffen Verantwortlichkeiten schaffen und Zustän-digkeiten festlegenEinbindung möglichst vieler BetroffenerWerbe- und Marketingkonzepte entwickelnVernetzen der lokalen Akteure und Interes-senModeration des Projektentwicklungspro-zessesBereitstellen von Informationen, die eine Kommunikation zwischen den Akteuren er-möglichtVerkürzen der Wege zwischen Verwaltung, Projektinitiatoren und privater WirtschaftLokale Kaufkraft bündeln, stärken und aus-bauen

Alle Maßnahmen der Wirtschaftsförderung sol-len dazu beitragen, die Kaufkraft im Stadtbe-zirk zu erhöhen:(1) Wir gehen davon aus, dass das Image eines

Stadtbezirks entscheidend dazu beiträgt, die Kaufkraft im Stadtbezirk zu binden und zu steigern. Denn nur wenn das Image eines Stadtbezirkes positiv ist, lädt dieser Stadtbezirk zum Einkaufen, Verweilen und Wohnen ein.

(2) Zur Kaufkraftsteigerung tragen auch „ver-kaufsfördernde Maßnahmen“ bei, die dem Kunden einen Vorteil beim Einkauf bieten, wie z.B. Gutscheinhefte.

(3) Ein – nach Ansicht der Wirtschaftsförde-rung – entscheidendes Mittel zur Kaufkraft-bindung- und steigerung ist auch eine Kom-bination aus image- und verkaufsfördern-den Maßnahmen. Durch das Konzept eines Infoboards in Magnetbetrieben, wie z.B. im großen Lebensmitteleinzelhandel, wird die Kaufkraft auch auf die umliegenden klein-teiligen Geschäfte umgeleitet.

(4) Letztlich ist die Installation von „temporä-ren Veranstaltungen“, z.B. verkaufsoffene Sonntage, ein probates Mittel, um kurzfris-tig die lokale Kaufkraft im Stadtbezirk zu er-höhen.

In monatlichen Arbeitsgruppen in den Pilot-stadtbezirken treffen sich die Bezirksvorste-her, die Vorsitzenden der Handels- und Gewer-

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Infoboard

Quelle: BBSR

bevereine bzw. der Ortsvereine des Bunds derSelbständigen zum Informationsaustausch. Indiesen Gremien werden lokale Maßnahmenbesprochen und auch entschieden. Diesehaben das Ziel, die Kaufkraft zu binden undmit Hilfe von nachhaltigen Marketing- und Wer-bemaßnahmen im Stadtbezirk diese darüberhinaus zu erhöhen. In den neun Stadtbezirkenwurde eine Reihe von Maßnahmen zur Stär-kung der lokalen Kaufkraft umgesetzt. Maß-nahmen waren z.B. eine Baustellen- und Han-delsmarketingkonzeption, Durchführung vonAnzeigenkampagnen, von verkaufsoffenenSonntagen, Umsetzung eines Beklebungskon-zeptes, Einführung eines Gutscheinheftes undeines Pausenbusses etc.

Die oben genannten Ziele können nur erreichtwerden, wenn verschiedene Maßnahmen desStadtteilmanagements gemeinsam, unter Ein-beziehung der Akteure vor Ort, entwickelt undpraktisch angewendet werden.

AusgangssituationDie Wirtschaftsförderung der Stadt Stuttgarthat mit dem Stadtteilmanagement einen ganzeigenen Begriff des Stadtmarketings bzw.Stadtmanagements geschaffen. Was Ende der80er Jahre – mit einzelnen Stadtmarketingpro-jekten in Städten wie Frankenthal, Schweinfurtoder Wuppertal – in einer ganzheitlichen Per-spektive begann, wurde 2007 in Stuttgart miteiner Fokussierung des Stadtmarketings aufdie Stadtbezirke gestartet, um diesen zu einerzukunftsträchtigen Entwicklung zu verhelfen.Handelt es sich nur um eine geschickte wirt-schaftsrhetorische Umschreibung für beste-hende Stadtentwicklungsplanung oder Wirt-schaftsförderung, um „alten Wein in neuenSchläuchen“? Nein, betrachtet und bewertetman die bisherigen Ausrichtungen zur Stand-ortsicherung, das Citymanagement oder Stadt-marketing, so stellt man sehr schnell fest, dassdas Citymanagement ausschließlich den Fokusauf die meist innerstädtischen Einzelhandels-und Dienstleistungsunternehmen in den Ein-kaufsstraßen legt. Demnach strebt das Stadt-marketing eine eher überregionale Sichtweisean. Eine gezielte Ausrichtung auf die Stadtbe-

zirke gab es von daher – bis 2007 – nicht. Ins-besondere die Einführung des Internets hat zu-nehmend inhabergeführte Fachgeschäfte zumUm- und Nachdenken veranlasst. Mit diesemneuen Medium haben sich für viele Geschäfts-inhaber die Rahmenbedingungen deutlich ver-ändert. Verbraucher – Bürgerinnen und Bürger– zeigen ein verändertes Einkaufsverhalten.Der Verdrängungswettbewerb unter den Ge-schäften nimmt zu und der Flächenbedarf von Franchise- und Filialkonzepten steigt an. Denneuen Rahmenbedingungen und dem ver-änderten Konsumverhalten der Verbrauchermuss mit neuen Maßnahmen und Konzeptenentsprochen werden.

Ansatz und MaßnahmenDas Image eines Stadtteilzentrums spielt einewesentliche Rolle dabei die Kaufkraft in denBezirken nicht nur aufrechtzuerhalten, son-dern auch zu steigern. Infolgedessen ist es dasZiel, eine qualitativ hochwertige Einkaufsland-schaft für diejenigen, die dort wohnen, arbei-ten und ihre Freizeit verbringen, zu schaffen.

Um das Profil der Stadtteilzentren zu stärken,ist es unerlässlich, Verkaufsförderungsmaß-nahmen, die dem Kunden die Vorteile des lo-kalen Einkaufens (z.B. Gutscheinaktionen oderTaleraktion) aufzeigen, einzuführen.

Die Abteilung Wirtschaftsförderung hat eineMischung aus Image- und Verkaufsförderungs-maßnahmen für alle Stadtbezirke identifiziert,die bei der Erhaltung und Stärkung der Kauf-kraft eine wichtige Rolle spielen.

Insgesamt wurden in der Projektlaufzeit vonMANDIE 53 nachhaltige Werbe- und Marketing-konzeptionen mit den Akteuren vor Ort indivi-duell entwickelt und umgesetzt.

Alle Maßnahmen wurden ausschließlich ausden EU-Mitteln bezuschusst, um zu gewährleis-ten, dass diese nicht nach einem Mal wiedereingestellt werden. Die Maßnahmen werden ineinem nächsten Schritt allen Stadtbezirken zurVerfügung gestellt, damit die Konzepte unter-einander ausgetauscht werden können.

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Zu den umgesetzten Maßnahmen zählen unteranderem:

Internetdatenbank www.stuttgarter-stadtteile.de, um den Ein-zelhandelsleerstand zu erfassen.

Kostenpflichtige kommunale Zubringer-dienste für die Anwohner des Bezirks Feu-erbach, die anderenfalls einen langen Fuß-weg zu regulären Busstationen zurücklegen müssten: Zubringerdienst für Arztbesuche und Einkäufe im ZentrumBislang sind Studierende und Hochschul-mitarbeiter noch nicht als Zielgruppe für nahe gelegene Einzelhändler, Handwerker und Dienstleistungsanbieter identifiziert worden. Mithilfe des Lehrstuhls im Dienst-leistungsmanagement wurde deshalb eine Umfrage unter 7.000 Studierenden und 3.000 Hochschulmitarbeitern durchgeführt. Es wurden insgesamt 1.000 Fragebögen-zurückgesandt. Als erstes Ergebnis dieser Befragung wurde die Internetdatenbank www.studydeal-hohenheim.de aufgebaut. Seit Juli 2011 können hier die Erstsemest-ler der Universität Hohenheim ein breites Angebot an Sonderkonditionen in Einzel-handelsgeschäften und Dienstleistungsbe-trieben aus Plieningen und Birkach nutzen.Baustellenkampagne für eine 3,5-jährige Baustellenphase direkt in der lokalen Ein-kaufsstraße in ZuffenhausenKonzeption der ersten verkaufsoffenen Sonntage überhaupt in Stammheim, Plie-ningen und Birkach sowie eines Sommer-festes, das in den beiden Stadtteilen statt-findet.Talerkonzept als Kundenbindungsmaßnah-me, um von der Rabattwerbung wegzu-

kommen und Mehrwerte für die Kunden zu schaffen

ErgebnisseDie Konzepte und Projekte wurden in enger Zu-sammenarbeit mit den Akteuren vor Ort entwi-ckelt und umgesetzt. Grundsätzlich wurden dieMaßnahmen aus dem MANDIE-Budget bezu-schusst. Diese einmaligen Finanzierungenwerden ausschließlich für neue Konzepte ge-währt. Sollten bestimmte Maßnahmen wieder-holt werden, müssen die Kosten von den örtli-chen Interessengruppen getragen werden.

Es kann festgehalten werden, dass die Interes-sengruppen in den Bezirken vom Stadtteilma-nagement und von der Fachkompetenz desStadtteilmanagers profitiert haben.

Die Bezirke werden in Zukunft engere Netz-werke entwickeln müssen. Die entwickeltenKonzepte, die zur Stärkung der Kaufkraft in denBezirken angelegt sind, können dabei unterei-nander ausgetauscht werden.

Für eine ausführliche Beschreibung der inStuttgart umgesetzten Initiativen gehen Siebitte auf unsere Webseite www.stuttgarter-stadtteile.de.

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Kontakt

Stadt StuttgartAbteilung WirtschaftsförderungMarktplatz 1 | 70173 StuttgartInes AufrechtLeiterin der Abteilung Wirtschafts-förderungTel.: +49(0)711 216 67 12 Fax: +49 (0)711 216 77 88E-Mail: [email protected]

Torsten von AppenStadtteilmanagerTel.: +49 (0)711 216 91 233 Fax: +49 (0)711 216 95 91 233E-Mail: [email protected]

www.stuttgarter-stadtteile.de

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3.3.2 Stadt Frankfurt

GebietFrankfurt-Höchst war früher eine unabhängigeStadt und Sitz der Kreisverwaltung. Höchst be-sitzt eine langjährige kulturelle und wirtschaft-liche Tradition. Neben dem multinationalenChemieunternehmen Hoechst AG gab es dasMaschinenbauunternehmen Breuer, die Ada-Ada Schuhfabrik, den Möbelhersteller Wese-ner und den Schnupftabakhersteller Bologaro.Diese Unternehmen ließen wirtschaftlicheVielfalt und wirtschaftlich Bedeutung bis weitin die Nachkriegszeit hinein erkennen.

Als Frankfurt und Höchst 1928 vereinigt wur-den, erhielt Höchst besondere Vorrechte undwurde Sitz der angrenzenden Main-Taunus-Kreisverwaltung. Die gut entwickelte wirt-schaftliche Basis war von einem ausgeprägtenBürgerstolz und gesellschaftlichem Engage-ment gestützt. Wissenschaftliche Gesellschaf-ten und Vereinigungen, eine Vielzahl an Kultur-veranstaltungen und eine hochentwickelteAuswahl an Schulen zeichnen diesen Frankfur-ter Bezirk heute noch aus.

Höchst ist nicht nur das Kulturzentrum desFrankfurter Westens, sondern auch ein gutausgebautes Einzelhandelszentrum, mit einerbreiten Auswahl an spezialisierten Einzelhänd-lern für die alltäglichen Grundbedürfnisse. DieGesamteinwohnerzahl von Höchst beträgt ca.14.000 Einwohner (von denen ein Drittel aus-ländischer Herkunft ist) auf einer Fläche von4,7 Quadratkilometern.

AusgangssituationEs gab drei größere Entwicklungen, die sichauf Höchst negativ auswirkten:

Der Verlust der Kreisverwaltung im Jahre 1983; Der Bedeutungsverlust des Tores der ehe-maligen „Hoechst AG“ und der damit ein-hergehende Verlust des Austausches der Werkarbeiter einerseits und des Einzelhan-dels am Standort andererseits;Die Konkurrenz des Main-Taunus-Einkaufs-zentrums und der allgemeine Trend im Ein-

zelhandel zu Lasten der kleinen, inhaber-geführten Geschäfte.

Der Einzelhandel hat sich auf die KönigsteinerStraße, einer Fußgängerzone, konzentriert. Miteinem großen Kaufhaus, das bereits seit den1920er Jahren dort etabliert war, sowie einerVielzahl von Fachgeschäften, konnte sich dasGebiet lange Zeit gegen die negativen Auswir-kungen des großen Main-Taunus-Einkaufszen-

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trums wehren, das im Jahre 1963 nur rund fünfKilometer entfernt errichtet worden war.

Erst in den 1980er Jahren haben einige Fach-händler resigniert oder sind in kleinere Städteaußerhalb von Frankfurt gezogen, was eine Ent-wicklung zugunsten der größeren Franchise-und Einzelhandelsketten bedeutete. Infolge-dessen wurde aus dem Gebiet, das zuvor durchkleine, inhabergeführte Geschäfte gekenn-zeichnet war, ein Gebiet, das das Interesse vonInvestoren und Immobilienmaklern weckte.

Bessere Wohnalternativen außerhalb vonFrankfurt, insbesondere am Fuße des land-schaftlich reizvollen Taunusgebirges, führtenzum Wegzug großer Teile der wohlhabendenBevölkerung. Dies hatte wiederum den Zuzugvon Bewohnern mit Migrationshintergrund zurFolge, die die leerstehenden Geschäfte auchals Zweitstandorte für ihre Unternehmen nutz-ten. Somit wurde aus einem ausgesprochenvielfältigen und anspruchsvollen Einzelhan-delsprofil letztendlich eine unerwünschte Nut-zungsmischung.

Im Rahmen dieser subtilen Prozesse spieltendie Vermieter, die traditionell den engsten per-sönlichen Bezug zu Höchst hatten, eine we-sentliche Rolle, die ausführlich im Kontext desMANDIE-Projektes analysiert werden musste.

Aufgrund des Verlustes der traditionellen Ver-mieter einerseits, zusammen mit der Umwand-lung hin zu investoren- und immobiliengesteu-erten Entwicklungen andererseits, entstandenvollkommen neue Interessen. Was früher eineverlässliche Investitionsentscheidung vonKleinunternehmern, basierend auf persönli-chen Vorlieben, darstellte, hat sich nun in eineGewinnmaximierung auf Seiten der Investorenverwandelt.

Ursprünglich waren die neuen Mieter oft be-reit, für Grundstücke mit vergleichbar niedri-ger Qualität relativ hohe Mieten zu zahlen, waszu einem erheblichen, spürbaren Investitions-stau, insbesondere bei denkmalgeschütztenGebäuden, führte. Der weniger attraktive Nut-

zen von Erdgeschossflächen führte zum Kon-flikt mit den immer noch starken Traditionender Jahre vor 1980.

In Höchst gibt es eine Reihe von aktiven Sozial-und Kulturvereinen und Organisationen, wiez.B. „ProHöchst“, IHH Initiative Handel undHandwerk, Altstadtverein, die die Aufmerk-samkeit auf die spezifischen Qualitäten vonHöchst lenken. Dies hat bereits zu einigen Er-folgen geführt. Ein Modernisierungsprogrammfür Gebäude und Fassaden gehört zu den Bei-spielen für die Aufwertung von Immobiliensowie des Erscheinungsbilds des gesamtenGebiets.

ZieleUm das bereits bestehende „Höchst-Moderni-sierungsprogramm“ zu ergänzen, wurde dieMANDIE-Initiative für Höchst so konzipiert,dass es einen Beratungsdienst zur Immobilien-nutzung bereitstellte. Mithilfe eines direktenBeratungsdienstes für Eigentümer als aucheiner indirekten „Bündelung“ und Einführungvon spezifischen Maßnahmen zielt MANDIEauf die Stärkung des Images von Höchst ab.Das MANDIE-Projekt umfasst die historische,denkmalgeschützte, mittelalterliche Altstadtvon Höchst sowie die sogenannte Neustadt(deren Erweiterung im Jahre 1746 begann), Sitzdes wichtigen barocken Bolongaropalasts.

Mit dem Projekt MANDIE werden geeigneteMaßnahmen und Instrumente umgesetzt, umInvestitionen und eine neue Nutzung leerste-hender oder anderweitig ungenutzter Immobi-

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Private Eigentümer haben oft negative Erfah-rungen mit Mietern, Mietrückständen und Ei-gentumsschäden gemacht. Aufgrund dessenscheint ihnen der Leerstand wirtschaftlichsinnvoller. Demzufolge wurden seit Jahrenkeine Investitionen getätigt und solche Immo-bilien verlieren dadurch ihr Marktpotential.Eine wesentliche Aufgabe des Stadtteilmana-gers ist es, die Bereitschaft von potentiellenMietern, als Gegenleistung für eine Mietreduk-tion, in die Immobilien zu investieren.

Dies stellte sich für den Stadtteilmanager alssehr zeitaufwändig heraus. Aufgrund dessenwurden die ersten Ergebnisse erst Ende 2010ersichtlich, jedoch mit nachfolgenden Sekun-dareffekten.

Beim Abschluss des MANDIE-Projekts warennicht nur fünf wichtige Immobilien vermietet,sondern es wurden auch für vier weitere Im-mobilien Investitionsentscheidungen auf denWeg gebracht, die zu neuen oder sanierten Ge-bäuden mit einer Gesamtfläche von 6.000Quadratmetern führten und weitere Einzelhan-delsfläche von insgesamt 1.200 Quadratme-tern. Der Leerstand von Erdgeschossflächenfiel von 24 auf derzeit 15 Immobilien.

Während der Umsetzung wurde deutlich, dassörtliche Interessengruppen eine durchgehendeKonzeptions- und Umsetzungshilfe vom Stadt-teilmanager benötigten. Beispielsweise habendrei Schulen in Höchst, mit der Unterstützungvon MANDIE, das Projekt „Schülerwerkstatt“initiiert, aus dem sich eine Webseite für örtli-che Schüler ergab (www.myhoechst.de). Die-selben Schüler haben Anwendungskonzeptefür Treffpunkte entwickelt; diese Konzepte sol-len 2011 umgesetzt werden.

lien zu erleichtern. Eine direkte Unterstützungvon Eigentümern, nicht nur der derzeit 24 of-fensichtlich leerstehenden Geschäfte, solleine Motivation für die verbesserte Nutzungschaffen.

Ansatz und MaßnahmenIm Mittelpunkt des MANDIE-Projekts stand dieBenennung eines örtlichen Stadtteilmana-gers. Eine Sprechstunde zweimal wöchentlichbedeutet eine niedrige Zugangsschwelle fürEigentümer, die Beratung und Unterstützungsuchen. Das Angebot umfasst das Folgende:

Analyse der Immobilie Entwicklung einer integrierten StrategieEigentümerberatung, d.h. Vermeidung einer nachteiligen Nutzung Förderung einer Nutzungsmischung und Er-werb neuer Nutzungspotentiale.

Sämtliche Maßnahmen werden vom Quartiers-manager koordiniert, der zudem andere kom-munale Projekte fördert, die zur Verbesserungder Rahmenbedingungen beitragen.

ErgebnisseIm Rahmen einer ersten Analyse der regiona-len Wirtschaft wurden die folgenden Bereicheals potentiell positiv identifiziert: das Gesund-heitswesen, der Tourismus, kleine Einzelhan-dels- und Dienstleistungsunternehmen sowiedie Wohnimmobilienentwicklung.

Es hat sich als extrem umständlich, zeitrau-bend und arbeitsintensiv herausgestellt, Im-mobilieneigentümer anzusprechen. Nebenkomplizierten Eigentumsverhältnissen reagier-ten Eigentümer, die größtenteils über 65 Jahrealt sind, eher defensiv als proaktiv:

Mehr als 60% der Eigentümer sind nicht mehr in Höchst ansässig. Einige wichtige Immobilien sind im Besitz von institutionellen Eigentümern, die keine wirkliche Kenntnis des regionalen Marktes haben. In der Regel neigen Eigentümer dazu, zu reagieren anstatt zu agieren, es gibt kein strategisches Denken.

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Das lang diskutierte neue Fassadendesign dessogenannten „Kulturbunkers“ (eine Reliquieaus dem 2. Weltkrieg) durch monochromeStreetart-Motive europäischer Graffiti-Künstlerwurde mithilfe von MANDIE vorbereitet und er-möglicht sowie von externen Spendern unter-stützt. Infolgedessen wurde die Rolle des Stadt-teilmanagers ausgeweitet, um auch weitereBereiche zu umfassen: Die Bestimmung einergeeigneten Lage für Wohnmobile zu identifizie-ren, das Privatenergie-Contracting sowie dieSchaffung informeller Strukturen zur Unterstüt-zung der mittelalterlichen Bolongarostraße,was zu der Benennung eines mittelalterlichen„Burg-Gebiets“ führte.

Im Burg-Gebiet haben Anwohner ein Nachbar-schaftsabkommen geschlossen, das ihre zu-künftigen Strategien darlegt. Der Tourismussoll durch die Schaffung eines Touristeninfor-mationsbüros, das alle städtischen und priva-ten Interessengruppen beteiligt, gefördert wer-den. Grundsätzlich soll der Stadtteilmanagerschnellen, unbürokratischen Zugang zu denzuständigen Gemeindeämtern gewährleisten.Sämtliche Maßnahmen wurden der Presse undden elektronischen Medien mitgeteilt. Diesebreite positive Medienberichterstattung gingüber die Grenzen der Stadt Frankfurt hinaus.

Die Rolle und Funktion des Stadtteilmanagershaben sich als erfolgreich herausgestellt.Seine Funktionen als Immobilienberater, Pla-ner, Projektentwickler und -Moderator, zusam-men mit der Öffentlichkeitsarbeit, führen zusichtbaren und nachhaltigen Ergebnissen.

Der Stadtteilmanager stellt eine bedeutsameSchnittstelle zwischen bestehende Behörden-strukturen und örtlichen Initiativen dar undkann als Moderator für potentielle neue Inves-titionen fungieren.

Die Finanzierung ist jedoch ausschließlichdurch öffentliche Gelder möglich, da kommer-zielle Gebühren von privaten und institutionel-len Immobilieneigentümern nicht erhobenwerden können.

Kontakt

Stadt Frankfurt am MainStadtplanungsamt 61.2.2Werner Buch Tel.: +49 (0)69 212 349 64 E-Mail: [email protected]

3.3.3 Stadt Hagen

GebietDer Stadtteil Wehringhausen liegt südwestlichdes Hagener Stadtzentrums. Er hat eine Ge-samtfläche von 5,6 Quadratkilometern und14.700 Einwohnern (Stand 31.12.2009).

Die Besiedlung des Gebiets begann im Tal ent-lang des Ennepe-Flusses und dehnte sich abdem Jahre 1880 auf die Berghänge aus. Diewasserbetriebenen Produktionsanlagen ent-lang der Ennepe waren die wichtigsten Arbeit-geber des Gebiets. Die Haupterschließungsstra-ßen verlaufen parallel zum Tal und horizontalund zu den Höhenlinien. Während im Tal zu-meist vierstöckige Blockrandbebauungen ausdem frühen 20. Jahrhundert stehen, nimmt die

Stadtteilzentrum WehringhausenQuelle: Hans Blossey

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Bebauungsdichte in Richtung der südlichenBergkuppe zunehmend ab. Die beeindruckendewilhelminische Architektur der Gründerzeit be-stimmt nach wie vor das Bild des Stadtteils undspeziell seines Zentrums.

Hintergrund und ZweckEine Reihe von Problemen beeinträchtigt die Vi-talität des heutigen Stadtteils Wehringhausen:

Die hohe Bebauungsdichte aufgrund der historischen Bauart (Blockrandbebauung).Enge Straßen, manche ohne Straßenbäume/ Grün – keine Freiflächen.Die Höfe werden als Parkmöglichkeiten ge-nutzt oder sind von weiteren Gebäude zu-gebaut.Der Kern des Stadtteils wird sowohl von derEisenbahn als auch zwei Hauptstraßen durchschnitten; Bahn und Straßen führen zu Belästigungen durch Lärm und Abgase.Die Mischung von Gewerbe, Geschäften und Wohnhäusern führt zu einer Wertmin-derung der Immobilien.Das Schließen von Produktionsstätten undanderen Unternehmen im Laufe der postin-dustriellen Entwicklung führte zu Brachflä-chen, hauptsächlich am Rande des Stadt-teils.Die Grundversorgung des Stadtteils für den täglichen Bedarf ist auf Grund der kleinen Ladenlokalgrößen für die Zukunft proble-matisch.

Im Vergleich zu anderen Stadtteilen Hagensführte die allgemeine Wohnsituation in Weh-ringhausen zu einem höheren Wegzug der Ein-wohner. Aufgrund dessen wird der Leerstandvon Wohn- und Einzelhandelsimmobilien in dennächsten Jahren zunehmen. Laut einer kürzlichdurchgeführten Studie könnten 25% der Immo-bilien in der nahen Zukunft leer stehen.

Auf Grund der jüngsten Prognosen könnte dieEinwohnerzahl Wehringhausens bis zum Jahre2025 um bis zu 40% auf rund 8.600 Bewohnerschrumpfen.

Die Bevölkerungsstruktur Wehringhausen zeich-net sich durch folgende Merkmale aus:

Die Altersgruppe der 18- bis 30-jährigen istim Vergleich zur übrigen Stadt überreprä-sentiert.Der Anteil der Bewohner mit Migrationshin-tergrund liegt bei 26%.Die Arbeitslosenquote von 15% (11% in an-deren Stadtteilen) ist sehr hoch.13% der Anwohner lebt von Sozialleistun-gen; diese Quote ist doppelt so hoch wie bei dem Durchschnitt der Bevölkerung im gesamten Stadtgebiet.

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Ohne Gegenmaßnahmen wird sich der Prozessdes Bevölkerungsrückgangs in diesem sozialbenachteiligten Stadtteil fortsetzen. Aus die-sem Grund müssen vielfältige Maßnahmenentwickelt und ergriffen werden, die den Rück-gang aufhalten und einen Aufschwung herbei-führen.

AusgangslageDer im Zentrum Wehringhausens liegende Ein-kaufsbereich erstreckt sich über einen ca. 600Meter langen Straßenabschnitt der Lange-straße, der in der Mitte durch einen Platz er-weitert wird.

Obwohl der Platz selbst wenig Aufenthaltsqua-lität bietet ist er doch ein zentraler Bereich desStadtteils auf dem ein wöchentlicher Marktstatt findet, der von den Bewohnern gut ange-nommen wird.

Die einzelnen Ladenlokale sowohl an der Lan-gestraße als auch am Wilhelmsplatz haben inder Regel nur wenig Verkaufsfläche, so dasssie nicht für alle Marktanbieter in Frage kom-men. Die Ansiedelung eines Magnetbetriebesmit den heute üblichen Markteintrittsgrößenvon ca. 800 Quadratmetern Verkaufsfläche istin diesem zentralen Bereich nicht möglich. Je-doch haben sich hier viele kleine Fachge-schäfte etabliert, die zum Teil auch Kundenaus anderen Stadtteilen anziehen.

Ein Teil dieser kleinen Ladenlokale steht bereitsseit vielen Jahren leer, verwahrlost und verstärktdas Bild eines niedergehenden Stadtteils.

Ein Großteil der Einzelhändler und Dienstleis-tungsanbieter des Stadtteils haben eine Inte-ressengemeinschaft gegründet, die in den Ver-ein „Wir in Wehringhausen e.V.“ umgewandelt

wurde. Sie initiieren kleine Maßnahmen undVeranstaltungen, um die Attraktivität des Stadt-teils zu stärken.

AnalyseEin wichtiger Bestandteil für einen zukunftsfä-higen Stadtteil ist das ausreichende Vorhan-densein der Grundversorgung seiner Bewoh-ner. Damit ist die fußläufige Erreichbarkeit vonGeschäften gemeint, die für den täglichen Be-darf notwendig sind. Sie liegt bei Bewohnernunter 60 Jahren bei 600 Metern und ist in Weh-ringhausen sicher gestellt. Dieser Einzugsbe-reich verringert sich bei Bewohnern über 60Jahre auf einen Radius von 300 Metern. Hinzukommt, dass der Stadtteil vom Süden bis zumNorden eine Höhendifferenz von bis zu 80Meter aufweist. Dies verringert den Radius von300 Metern in Teilbereichen erheblich, sodasshier auch die Grundversorgung nicht mehr ge-sichert ist.

Auch die Streckenführung des ÖffentlichenPersonen Nahverkehrs ist hierbei sehr ungüns-tig, da dieser ausschließlich auf horizontalenLängsachsen verläuft.

Durch den hohen Einwohnerverlust des Stadt-teils haben Immobilieneigentümer Liquidi-tätsprobleme bei den Banken. Kredite für In-standsetzungen und Modernisierungen ihrerImmobilien werden nur zögernd oder gar nichtgewährt.

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Ansatz und MaßnahmenDie Stadt Hagen bot der Initiative „Wir in Weh-ringhausen e.V.“ ihre Zusammenarbeit an, ummit ihnen gemeinsam Konzepte und Maßnah-men zu entwickeln die positive Veränderungenbewirken und auf Dauer festigen sollten.

Durch die Einbeziehung der Stadtverwaltungwurden deren fachliche Kompetenzen genutztund Verwaltungsvorgänge (Genehmigungenfür Veranstaltungen) vereinfacht. Zusammenwurden Maßnahmen initiiert die den Stadtteilzukunftsfähig machen sollen.

Viele der kleinen Fachgeschäfte und Dienstleis-ter haben den Schwerpunkt im Gesundheitsbe-reich. Mit ihrem Fachangebot sind sie über denStadtteil hinaus bekannt. D.h. Kunden von au-ßerhalb besuchen das Stadtteilzentrum. Die-ses spezielle Angebot besser zu vermarkten, esdurch Aktionen zu stärken und die Angebots-palette zu erweitern wird als nachhaltige Mög-lichkeit gesehen dem Stadtteilzentrum ein po-sitives Image zu verschaffen und zu sichern.

Aktionen wie ein „Gesundheitstag“ und „Ge-sundheitsparcours“ sollen dieses Alleinstel-lungsmerkmal festigen.

Andere Aktionen wie die „Nacht der langen Tische“ sollen das Wir-Gefühl im Stadtteil stär-ken und festigen.

Die Einrichtung eines Stadtteilladens soll An-gebot und Nachfrage im Stadtteil vernetzen.

Das Einsetzen eines „Ring-Taxis“, das die Auf-gabe hat ältere oder behinderte Personen vonder Haustür abzuholen und ins Stadtteilzen-trum zu befördern soll den Kaufkraftabfluss inandere Stadtzentren verhindern und den Kun-den stärker an das Wehringhausener Zentrumbinden.

ErgebnisseWie wir in dem EU-Projekt feststellen konnten,haben die beteiligten Städte zwar unterschied-liche Strukturen aber die Problematik Maßnah-men zu entwickeln, die die Kaufkraft der Be-wohner binden und Neue hinzu zu gewinnenwar für alle das Grundthema.

Einzelne Aktionen waren nur durch die wirt-schaftliche Unterstützung des EU-Förderpro-gramms INTERREG IVb möglich. So zum Bei-spiel der Gesundheitstag an dem eine VielzahlWehringhausener Einzelhändler und Dienst-

Quelle Bild links: Nicole Schüler

Quelle Bild rechts: Antje Solenski

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leistungsanbieter ihr Angebot und ihre Leistun-gen einem breiten Publikum vorstellen konn-ten. Nach dieser Aktion wurde eine verstärkteNachfrage nach dort vorgestellten Produktenund Leistungen festgestellt. Viele der an derAktion beteiligten Einzelhändler und Dienst-leister traten der Initiative „Wir in Wehringhau-sen“ bei. Die Initiative gründete einen Verein.Mehrere leerstehende Ladenlokale wurden be-reits wieder vermietet und bereichern den Ein-kaufsbereich mit Nischenprodukten. Durch diegrößere Mitgliederanzahl kann die Nachhaltig-keit einzelner Maßnahmen gewährleistet wer-den. Zum Beispiel übernahmen die GeschäftePatenschaften für die auf dem Gehweg stehen-den Pflanzkübel, die bunt bepflanzt dem Stra-ßenraum eine freundliche Atmosphäre geben. Es hat sich ein Netzwerk zwischen den Akteu-ren vor Ort, der Verwaltung und der Politik ge-bildet, durch das Mängel und Maßnahmen imStadtteil schneller bekannt und angegangenwerden können.

Aktionen, die durch das EU-Projekt Mandie an-getestet wurden und guten Anklang bei denBewohnern fanden werden nun in Eigeninitia-tive des Vereins „Wir in Wehringhausen e.V.“weiter betrieben.

ÜbertragbarkeitDie Hagener Maßnahmen und Aktivitäten inder Öffentlichkeitsarbeit sind im Prinzip über-tragbar. Teilweise müssen die Ideen und Lö-sungen jedoch auf ihre örtlichen Verhältnissein ihrem Stadtteil angepasst werden.

Für das Projekt „RingTaxi“ (ein Ringtaxi-System – ein Abhol- und Zubringerdienst für ältere Anwohner, um ihre lokalen Ein-kaufsmöglichkeiten zu erreichen) wurde ein privates Taxiunternehmen unter Vertrag genommen, da in Nordrhein-Westfalen diePersonenbeförderung genehmigungspflich-tig ist. In anderen Städten ist es vielleicht möglich, örtliche soziale oder auch kirchli-che Dienste zu nutzen.Der „Gesundheitstag“ und die „Gesund-heits-Parcours“ (Thementage für Gesund-heit & Wellness) wurden aus dem im Stadt-teil sehr hohen Anteil kleiner, spezialisierter Fachgeschäfte (Gesundheit/Bio-Lebensmit-tel/Therapeuten/Apotheken/Ärzte…) he-raus entwickelt. In anderen Stadtteilen mit wenig Unternehmen aus dieser Branche (z.B. aber vielen Kleidungsgeschäften, Boutiquen u.ä.) wird das nicht passen. Dort müsste ein anderes Thema identifiziert und vergleichbar thematisiert werden. Die „Nacht der langen Tische“, ein Straßen-fest auf der gesperrten Hauptstraße, dieWeihnachtsaktivität „Beleuchtetes Weh-ringhausen“ Kerzen und bunte Straßenbe-leuchtung im Stadtteilzentrum) und der ört-liche Ausrufer können fast Eins-zu-eins übernommen werden.Der „Stadtteilladen“ mit seinem „Stadt-teil-Kümmerer“ (eine Art Stadtteilbüro mit einer oder zwei Personen, die sich um die wirtschaftlichen und sozialen Belange des Stadtteils kümmern) ist der Versuch bzw. die Lösung, Aufgaben wie sie z.B. in einem Einkaufszentrum zentral durch das Ma-nagement übernommen werden, auf die gewachsene Struktur in einem Stadtteil zu übertragen. Dies lässt sich leicht auf an-dere Stadtteile ähnlicher Struktur (Stadt-teilzentrum mit umliegenden Wohngebie-ten) übertragen, sofern die Finanzierung sichergestellt werden kann.Das über MANDIE entstandene örtliche Stadtteil-Netzwerk (engagierter Bewohner, Kommunalpolitiker, Mitglieder der Stadt-verwaltung, die mit dem Stadtteil befasst sind sowie Soziale Träger und Wohnungs-baugenossenschaften) wurde in der Grund-

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3.3.4 Metropolitan Borough Council Oldham

Kontakt

Stadt HagenFachbereich Stadtentwicklung, -planungund Bauordnung Bernd Roß und Marion Schwill-HöbigRathausstrasse 11 | 58095 HagenTel.: +49 (0)2331 207 46 24 / 207 38 97Fax: +49 (0)207 2461E-Mail: [email protected], [email protected]

struktur bei unseren englischen Projekt-partnern abgeschaut, da diese auf dem Gebiet über langjährige, positive Erfahrun-gen verfügen. Das Netzwerk hat sehr gute Resultate gebracht, viele Dinge vereinfacht bzw. effizienter gestaltet und empfiehlt sich zur Nachahmung.

GebietOldham befindet sich im Norden Englands, imnordöstlichen Ballungsgebiet von Manchester.Der Stadtbezirk hat eine Gesamtfläche von142,6 Quadratmetern und 219.500 Einwohner.Während des 19. Jahrhunderts wurde Oldhamals internationales Zentrum der Textilindustriebekannt, aber heute ist es vor allem eineWohn- und Trabantenstadt des ManchesterStadtzentrums.

Es gibt fast 1.000 Institutionen, Firmen und Ge-schäfte im Stadtteilzentrum. Das Einzelhan-delsangebot befindet sich rund um das 43.000Quadratmeter große Spindles Town SquareEinkaufszentrum und die 6.000 Quadratmetergroße Tommyfield Markthalle. Die wichtigstenFreizeiteinrichtungen sind das Coliseum-Thea-ter, die Gallery und das Sportzentrum. Es gibtauch drei Bildungseinrichtungen, die von9.000 Studierenden besucht werden: der Uni-versity Campus, das Oberstufenzentrum unddie Berufsfachschule. Die Ausweitung desManchester Stadtbahnnetzes, Metrolink, be-findet sich derzeit in der Umsetzung.

HintergrundFür örtliche Einzelhändler wird heutzutage derHandel zunehmend erschwert. Dies liegt ander wachsenden Stärke Manchester Stadtzen-trums, der Einkaufszentren an der Peripherie(eines der größten Einkaufszentren Englands

– das Trafford Centre – liegt genau im Bal-lungsgebiet von Manchester) und des Inter-netversandhandels. Umsätze sind potentiellauch von Kriminalität betroffen, wie z.B. La-dendiebstahl, was sich direkt auf den Handelauswirkt, oder von unsozialem Verhalten undGraffiti, was sich auf das Geschäftsumfeldauswirkt.

Oldham hat seit 1997 einen Stadtteilmanager.Wichtige Organisationen aus dem öffentlichenund privaten Sektor arbeiten zusammen, umdas Stadtteilzentrum zu einem erfolgreichen,subregionalen Gebiet für Einzelhandel, Frei-zeitaktivitäten und Unternehmen zu machen.Sie arbeiten in einer Stadtzentrumspartner-schaft zusammen und bündeln dabei Wissen,Aktivitäten und Finanzierung. Die Stadtzen-trumspartnerschaft besteht aus dem Stadtrat,der Polizei, dem Dienstleister des öffentlichenPersonennahverkehrs, dem Einkaufszentrum,größeren Geschäften und dem Theater. Ihre Ar-beit umfasst Themen wie Marketing, Business-Support, Umweltschutz, Sicherheit, Transportund Direktinvestitionen.

Im Jahre 2007 hat sich die Stadtzentrumspart-nerschaft darum bemüht, die Profitabilität desStadtteilzentrums zu erhöhen, um ihm einenWettbewerbsvorteil zu verschaffen. Zudemwurden handelsbezogene Kriminalitätsbe-kämpfungsmaßnahmen durchgeführt.

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ZweckFür diese Veränderung der Aktivitäten derStadtzentrumspartnerschaft war ein neues Fi-nanzierungsmodell nötig.

Im Jahre 2004 gab es in England eine Gesetz-gebung zur Etablierung von sogenannten„Business Improvement Districts“ (Verbes-serung innerstädtischer Geschäftszentren).Diese Zentren existieren bereits seit den1970er Jahren in Kanada, den USA, Neusee-land und Südafrika. Ein Business Improvement

District (BID) besteht aus einer Partnerschaftzwischen einer Kommunalbehörde und allenUnternehmen innerhalb eines bestimmten Gebiets, die ein definiertes Programm zur Ver-besserung des Handelsumfelds liefert. DiePartnerschaft wird durch ein formelles Abstim-mungsverfahren etabliert und hat eine Dauervon höchstens fünf Jahren. Dieses Programmwird durch eine Abgabe der Unternehmen fi-nanziert. Sämtliche Aktivitäten gehen über diegesetzlichen Träger hinaus.

Die Stadtzentrumspartnerschaft hat erkannt,dass sie die Wirtschaftlichkeit des Stadtteilzen-trums mit der Etablierung eines BID steigernkönnte. Die Unternehmen würden über einenZeitraum von fünf Jahren Abgaben leisten, die1% des Einheitswerts ihrer Gewerberäume ent-sprechen. Daneben würde die Stadtzentrums-partnerschaft jährlich £ 39.348 (44.220 €) bei-tragen.

Das BID wird von einer gemeinnützigen Organi-sation betrieben – dem BID-Vorstand. Dieserbesteht aus BID-Mitgliedern aus einer Reihevon Unternehmensbereichen und Organisatio-nen. Der Stadtrat ist auch vertreten.

Ausgangslage

Zur Entwicklung des BID-Antrages wurde eineArbeitsgruppe gebildet. Zur Unterstützung desProgramms wurden £ 20.000 (22.500 €) vonder Agentur für regionale Entwicklung im Nord-westen (Northwest Regional DevelopmentAgency) zugesichert. Ein Prospekt über denBID-Antrag wurde den Unternehmen im Stadt-teilzentrum zugeschickt. Dazu gab es einenFragebogen, in dem die Unternehmen gefragtwurden, ob der Antrag bis hin zur Abstimmung

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verfolgt werden sollte und, falls ja, welche Ak-tivitäten zur Herstellung eines Wettbewerbs-vorteils für den Stadtteil sowie zur Kriminali-tätsbekämpfung unterstützt werden sollen.

Die erste Rücklaufquote betrug zunächst nur29%. Um eine angemessene Rücklaufquote zugewährleisten, wurden Unternehmen erneutzur Beantwortung des Fragebogens aufgefor-dert. Infolgedessen stieg die Rücklaufquoteauf 53%. Die Ergebnisse der Umfrage zeigten,dass 53% der Unternehmen den BID-Antragbefürworteten, 8% waren dagegen und 36%waren sich unsicher. Hinsichtlich der Aktivitä-ten gaben die Unternehmen an, dass sie Pro-jekte zur Verbesserung des Erscheinungs-bildes des Stadtteils, zur Erhöhung der Kun-denfrequenz und zur Verbesserung der Sicher-heitslage befürworten.

AnalyseUm den Erfolg der Abstimmung zu gewährleis-ten, war eine Mehrheit (mehr als 50%) nötig,sowohl im Hinblick auf die abgegebenen Stim-men als auch auf den Einheitswert der Gewer-beräume innerhalb des BID. Die Rückmeldungaus der Umfrage deutete an, dass der BID-An-trag in einer Abstimmung Unterstützung findenwürde.

Die Unternehmen, die die Umfrage nicht be-antwortet hatten sowie die Unternehmen, diesich als unsicher bezeichnet hatten, bedeute-ten jedoch ein großes Risiko für den BID-An-trag. Sie hatten die Möglichkeit, gegen den Antrag zu stimmen. Eine Analyse dieser Unter-nehmen zeigte, dass sich viele davon außer-halb des Kerneinzelhandelsgebiets befinden.

AnsatzDie Arbeitsgruppe des BID organisierte eine un-abhängige, formelle Abstimmung. Im Rahmendessen wurde ein Geschäftsplan entwickelt, indem Einzelheiten zu den vorgeschlagenen BID-Aktivitäten und Unternehmensabgaben, überdie die Unternehmen abstimmen sollten, auf-geführt wurden. Folgende Aktivitäten wurdenvorgeschlagen:

Verbesserung des Erscheinungsbildes desStadtteils:

Ein Mitarbeiter wird einen Schnellservice für die Straßenreinigung von Mittwoch bis Sonntag anbieten. Diese „Wartungsarbei-ten“ umfassen die Beseitigung von Abfäl-len und ungenehmigten Plakaten sowie die Reinigung des Straßenmobiliars.Bürgersteige werden zweimal jährlich dampfgereinigt, um starke Verschmutzun-gen und Kaugummi zu entfernen.Graffiti wird von privaten und öffentlichen Gebäuden entfernt.Zusätzliche Blumengestecke werden für die Sommer- und Wintermonate aufge-stellt sowie in der Weihnachtszeit zwei voll-ständig dekorierte und beleuchtete Weih-nachtsbäume.

Steigerung der Kundenfrequenz: Marketing- und Werbeaktivitäten werden im Umfang und in der Häufigkeit erweitert.

Bekämpfung von Kriminalität, die den Handelbeeinträchtigt:

Eine Vollzeitkraft wird zwischen Unterneh-men und Behörden (Stadtrat und Polizei) eine Partnerschaftsinitiative anbieten. In-formationen zu bekannten oder tatverdäch-tigen Personen werden gesammelt und ge-meinsam genutzt. Im Rahmen dessen wird mit einem Funksystem gearbeitet. Die In-

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formationen werden zudem von der Part-nerschaft genutzt, um Platzverbote in den BID-Gebieten zu erteilen.

MaßnahmenUm eine erfolgreiche Abstimmung zu gewähr-leisten wurden vier Maßnahmen ergriffen: Ers-tens wurde das BID-Gebiet verkleinert (436 Un-ternehmen), um das Risiko zu minimieren,dass die Unternehmen außerhalb des Kernge-biets gegen den Vorschlag stimmen.

Die zweite Maßnahme warb um die Unterstüt-zung des BID-Antrags. Eine Reihe von Demons-trationsaktivitäten fand innerhalb eines Jahresstatt, finanziert mit £ 250.000 (280.000 €) desnationalen Stadterneuerungsfonds (Neighbour-hood Renewal Fund).

Drittens fand eine Zwischenabstimmung statt,um herauszufinden, ob die vorgeschlagenenBID-Aktivitäten von den Unternehmen unter-stützt werden würden. Obwohl 63% zugunstender Aktivitäten abstimmten, entsprach diesnur 37% des Gesamteinheitswerts der Gewer-beräume.

Die letzte Maßnahme sollte eine hohe Wahlbe-teiligung derjenigen Unternehmen fördern, diezugunsten des Antrags stimmen würden. Esfand eine ausführliche, gezielte Lobbyarbeitstatt. Vor dem Hintergrund der Ergebnisse derZwischenabstimmung und der Notwendigkeit,die Beteiligung des Gesamteinheitswerts derGewerberäume zu erhöhen, stellten Großunter-nehmen einen besonderen Schwerpunkt dar.

ErgebnisseDas BID erhielt ein offizielles Mandat. 76% derWähler stimmten für den Antrag. Dies ent-sprach 56% des Gesamteinheitswerts der Ge-werberäume. Die Wahlbeteiligung unter denUnternehmen betrug 45%.

Die Etablierung des BID hat es ermöglicht, in-nerhalb der nächsten fünf Jahre £ 790.805(890.000 €) von Unternehmen aufzubringen.Zusammen mit der finanziellen Beteiligung von£ 208.904 (230.000 €) der Stadtteilzentrums-partnerschaft steht eine Gesamtinvestition von£ 999.709 (1,1 Mio. €) für die Steigerung derWirtschaftlichskraft des Stadtteilzentrums zurVerfügung.

ÜbertragbarkeitEine der wichtigsten Lektionen der Etablierungdes BID ist es, dass Ressourcen zielgerichteteingesetzt werden müssen. Das BID-Gebietwurde verkleinert, um jene Unternehmen aus-zugrenzen, die gegen den Antrag hätten stim-men können. Die Unterstützung und Wahlbe-teiligung wurde unter den Großunternehmengefördert, um die Beteiligung des Gesamtein-heitswerts der Gewerberäume zu erhöhen.

Es ist deutlich geworden, dass es – auch vorder Etablierung eines BID – bedeutender Res-sourcen bedarf. Mitarbeiter müssen eingesetztund die Finanzierung für die Demonstrations-aktivitäten bereit gestellt werden. Die Unter-stützung der Unternehmen ist zudem zeitauf-wändig.

Kontakt

Stadtrat Oldham Sara Hewitt, Town Centre ManagerOldham Council | Civic CentreWest Street | Oldham OL1 1UHTel.: +44 (0)161 770 39 10E-Mail: [email protected]

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3.3.5 Metropolitan Borough Council Bury

GebietDer Stadtbezirk Bury umfasst sechs separateGemeinden: Whitefield, Radcliffe, Prestwich,Ramsbottom, Tottington und Bury. Bury ist derzentrale Bezirk und Sitz der Gemeindeverwal-tung.

Bury gehört zum Gebiet von Greater Manches-ter, das zehn Kommunalbehörden umfasst.Diese Behörden arbeiten zusammen, um dieWirtschaftsaktivitäten einer Region voranzutrei-ben, die seit den 1970er Jahren an einem wirt-schaftlichen Verfall leidet.

Ausgangslage und HintergrundBury steht in direkter Konkurrenz zu seinenNachbarstädten, wenn es darum geht, Investi-tionen und Besucher in die Stadtzentren zu locken. Infolgedessen musste sich Bury aufdem regionalen Markt positionieren. Obwohlder „Bury Market“ (ein großer Markt für regio-nale Produkte, hauptsächlich Nahrungsmittel)eine nationale Attraktion ist, die viele Besu-cher aus dem Norden Englands anlockt, wareneinige andere Teile des Stadtzentrums ineinem schlechten Zustand (Leerstand, be-grenztes Angebot, negatives Image).

Bereits im Jahre 1988 wurde deutlich, dassman ein wichtiges, neues Mehrzweckprojektmit Einzelhandels- und Freizeiteinrichtungenfür das Stadtzentrum in Bury gewinnen könnte.Dieser dramatische Wandel durch „The Rock“(eine £ 350 Mio./390 Mio. € Investition) – eswar das einzige große Einzelhandelsprojekt,das 2010 in Großbritannien eröffnet wurde –bot die Gelegenheit, die regionale Wirtschaftzu diversifizieren und eine größere Anzahl vonInvestitionen aus dem privaten Sektor für dasGebiet zu gewinnen.

AnsatzMehrere Studien wurden durchgeführt, um dieBedürfnisse, den Nutzen und die wichtigstenHerausforderungen zur Schaffung eines abge-rundeten Stadtteilzentrums zu identifizieren.Die Rolle des Stadtrats bestand in der Erleich-

terung direkter Investitionen aus dem privatenSektor.

Der Bericht „Bury But Better“ (2009; „Bury,aber besser“) legte eine Vision für ein funktio-nierendes und erfolgreiches Stadtzentrum vonBury dar. Er beinhaltete eine Strategie , die dasZiel hatte, auf den Erfolgen, d.h. einer guten Mischung aus Dienstleistungs- und Einzelhan-delsangeboten, aufzubauen. Zusammen mit

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seinem einzigartigen Markt entspricht dies denBedürfnissen der Region und lockt Besucheraus dem Umland an. Der Bericht betonte auchdie Notwendigkeit, eine breite Mischung ausUnternehmen, Einzelhandel, Freizeiteinrichtun-gen und Wohnmöglichkeiten anzubieten.

Die Wirtschaftsstrategie Burys für die Jahre2010–2018 trägt zu der gemeinsamen Visionund ihrer Umsetzung bei. Ziel ist es, aus demStadtteil einen „Ort zu machen, wo man gernelebt, arbeitet, zu Besuch kommt und studiert“:

Der beste Wohnort in Greater ManchesterEine Umgebung, in der sich die Menschen sicher aufgehoben fühlenDer gesündeste Bezirk im NordwestenEin beliebtes AusflugszielDie führende Einkaufsstadt im Norden von Greater ManchesterEin Kompetenzzentrum für Bildung und Schulung im NordwestenJede Gemeinde floriertEin Ort mit Dienstleistungen erster KlasseHochwertige Arbeitsplätze für die Einwoh-ner Burys

Das „Team Bury“, ein bezirksweites Netzwerkbestehend aus geographischen und themati-schen Partnerschaften, darunter das öffentliche

Gesundheitswesen, die Polizei, gemeinnützigeOrganisationen und örtliche Weiterbildungsein-richtungen und der wirtschaftlichen Partner-schaft, bestehend aus Gemeindebeauftragten,Unternehmen aus dem privaten Sektor undHochschuldirektoren, engagiert sich für die Um-setzung dieser Bestrebungen bis 2018.

ZweckBury verfolgte mit dem MANDIE-Projekt dasZiel, Burys Bekanntheitsgrad als Einkaufs- undAusflugsziel zu stärken. Die Ziele umfassen:

Die Steigerung des Profils von Bury inner-halb der Region.Das Ranking von Bury im Hinblick auf die Kundenfrequenz zu verbessern, um neue Einkäufer in die Stadt zu locken.Investoren und Verbraucher für das Ange-bot von Bury zu sensibilisieren.Einen Wiedererkennungswert zu schaffen, um Regenerierung und Direktinvestitionen zu fördern. Arbeitsplätze für Einwohner zu schaffen, um die örtliche Kaufkraft zu steigern.

MaßnahmenDie „Bury Place-Initiative“ wurde im Frühjahr2009 ins Leben gerufen und lief bis Septem-ber 2010. Ziel des zweijährigen Programms war

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die Förderung und das Marketing des Stadt-zentrums von Bury und des Umlandes, um dasattraktive Angebot des Bezirks aufzuzeigen.

Die Grundlage der Kampagnen war das „BuryBrand Book“ (Bury-Markenbuch), das 2007/2008 produziert wurde. Dieses Dokument skiz-ziert das Format der Marke sowie die Hauptzieleund Leitideen der Place-Initiative. Die Marke be-nutze den Werbeslogan „Bury Better Placed“(Bury besser platziert). Die Aktivitäten der Kam-pagne haben bislang zeigen können, warumBury ein besserer Ort zum Einkaufen, Leben, Ar-beiten, Studieren und Investieren ist.

Das Brand-Buch als Marketingdokument wurdean sämtliche Hauptpartner des Bezirksrats ver-teilt, darunter Entwicklungspartner aus demprivaten Sektor, die Polizei, die Feuerwehr, dieHandelskammer, örtliche Berufsfachschulen,die MIDAS-Investitionsagentur und der Natio-nal Health Service. Somit wurde gewährleistet,dass alle Interessengruppen anhand diesesMarketingdokuments die gleichen Kernbot-schaften kommunizieren.

Ergebnisse„The Rock“ wurde im Juli 2010 eröffnet. Es um-fasst ein neues Kino, eine Bowlingbahn, Flag-ship-Stores und acht neue Restaurants. Dasgroß angelegte Projekt hat zu einer Zunahmeder Besucherzahlen im Stadtteil geführt. Über20 Millionen Menschen haben „The Rock“ seitder Eröffnung besucht. Vor der Eröffnung kamBury auf Platz 167 im CACI-Ranking (ein jährli-ches Ranking der 3.851 Einkaufszentren in Groß-britannien). Es wird prognostiziert, dass Burybis Mai 2011 auf den 62. Platz klettern wird.Damit wird Bury zu einem attraktiveren Ort fürbedeutende Einzelhandelsketten, Restaurantsund Freizeiteinrichtungen. Der Erfolg des „BuryMarket“ wurde durch über 9.300 Quadratmetervermietbare Bürofläche für Interessenten ausdem privaten und öffentlichen Sektor ergänzt.

Weitere Projekte, die zurzeit in Townside undChamberhall Business Park umgesetzt werden,tragen ebenfalls zur Attraktivität von Bury alsInvestitionsstandort bei. Diese Regenerie-rungsprojekte wurden von der Stadtzentrums-partnerschaft in Bury unterstützt, die dafürSorge trägt, dass das Stadtzentrum im Zugeder Erweiterung Burys effektiv integriert wird.Infolgedessen ist Bury nun gut platziert, seinewirtschaftliche Grundlage weiter auszubauen.

Andere kleinere Stadtzentren und Einzelhan-delsgebiete sind jedoch ebenfalls Teil des Be-zirks und tragen zu der allgemeinen Vitalitätund Vielfalt von Bury bei. Die anderen Städte inBury (Radcliffe, Prestwich und andere) habenebenfalls eine umfangreiche Regenerierung er-fahren. Letztendlich hängt der Erfolg diesergroßen und kleineren Standorte von ihrer lang-fristigen Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivi-tät für Investoren, Arbeitgeber, Anwohner undBesucher ab.

ÜbertragbarkeitDa Projekt „The Rock“ stellt eine einzigartigeEntwicklungsmöglichkeit für Bury dar. Im Zugedes Entwicklungsprozesses wurde gewährleis-tet, dass das Projekt Ziele verfolgt, die für diegesamte Gemeinde von Nutzen sind (z.B.Schaffung von Arbeitsplätzen für Anwohner,Wohnmöglichkeiten, Anbindung an die Metro-link, Berücksichtigung des Bury Markts etc…).Kernbotschaften, die den örtlichen Stolz stär-ken sollten, wurden identifiziert (das Brand-Buch) und mithilfe von Marketingkampagnenkommuniziert.

Kontakt

Bury Metropolitan Borough CouncilTracey FlynnTown HallKnowsley Street | Bury, UK-BL9 OSWE-Mail: [email protected]

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3.3.6 Stadt Antwerpen

Stadt Antwerpen, Bezirk Merksem

GebietAntwerpen ist die größte Stadt in Flandern undbesteht aus neun Bezirken. Einer dieser Be-zirke ist Merksem. Er macht 4% der Gesamtflä-che der Stadt Antwerpen aus (ungefähr 828Hektar) und befindet sich im Norden der Stadt.

Die Geschichte von Merksem geht auf galloro-manische Zeiten zurück. Bereits zu dieser Zeitfinden die Ortsnamen „Merk“ (Grenze) und„Heim“ (Siedlung), die der Diözese von Cam-brai angehörten, Erwähnung. Seit Jahrhunder-ten gehören Merksem und die GemeindenSchoten und Sint-Job-in-’t-Goor zusammen.Bereits im sechsten oder siebten Jahrhundertsiedelten dort die ersten fränkischen Kolonis-ten. Im 16. Jahrhundert wurden die GemeindenMerksem und Schoten voneinander getrennt.

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts hatte Merksemetwa 750 Einwohner und war bis Mitte des 19.Jahrhunderts eine kleine, ländlich geprägteStadt. Von Merksem wurde Stroh nach Antwer-pen geliefert, daher werden die Einwohner vonMerksem bis heute „Strohbauern“ genannt.Als im Jahre 1874 die Industrialisierung be-gann, verlor die Stadt ihren ländlichen Charak-

ter. Im selben Jahr wurde das Land des „Ge-richts von Merxem“ von S.A. EtablissementsIndustriels et Commerciaux de Merxem ge-kauft. Diese Firma beantragte den Bau vonzwei Schiffsanlegestellen, für die sie auch dieGenehmigung erhielt. 1891 hatten fast 16 Un-ternehmen ihren Standort in dieser Hafenan-lage, in der auch heute noch reges Treibenherrscht. Für viele Firmen bietet der Standortam Albert Canal ein großen Vorteil.

Die Industrialisierung und die zentrale Lageübten einen großen Einfluss auf das Wachstumder Bevölkerung in diesem Stadtteil aus. Heutehat Merksem fast 41.000 Einwohner gemisch-ter Herkunft, 78% von ihnen sind einheimischeBewohner und 22% sind anderer Herkunft,hauptsächlich aus Marokko. Das Hauptein-kaufsviertel heißt Bredabaan.

AusgangssituationIm Jahr 2000 wurde das Town Centre Manage-ment Antwerpen gegründet mit dem Ziel, einpositives Einzelhandelsumfeld zu schaffenund die Entwicklung von intakten Einkaufsvier-teln zu unterstützen. Das Management stütztsich auf eine Bestandsaufnahme der Antwer-pener Einkaufsviertel und auf einen „Stadtent-wicklungsplan für den Einzelhandel“ und gibtEntscheidungsträgern aus Politik und Verwal-tung, Einzelhändlern Empfehlungen an dieHand, berät bei Stadtentwicklungsprojektenund führt eigene Projekte durch.

Im Rahmen des MANDIE-Projekts steht dasViertel „Bredabaan“ im Mittelpunkt. Das Bre-dabaan-Gebiet, die Haupteinkaufsstraße vonMerksem, ist seit dem Mittelalter die nördlicheZugangsstraße nach Antwerpen. Bredabaan istdas Haupteinkaufsviertel und Zentrum des Be-zirks. Die Straße sowie einige Nebenstraßenerstrecken sich über mehr als zwei Kilometerund umfassen etwa 420 Geschäftsräume. Die-ses Einkaufsviertel präsentiert sich als Versor-gungsschwerpunkt des Bezirks und bietetüberwiegend gehobene Konsumgüter.

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Die Lage des Viertels droht sich jedoch weiterzu verschlechtern, seit ein Teufelskreis in Ganggesetzt wurde:

Seit 2007 ist der Ladenleerstand um 5% auf mittlerweile 20% gestiegen, während sich die Ladendichte um 4% verringert hat. Der Anteil der Geschäfte, die sich negativ auf das Image des Viertels auswirken, hat sich auf 7% erhöht. Es ist deutlich erkenn-bar, dass der Gesamtcharakter, das Ein-kaufsangebot und die Erscheinung des Viertels unter dieser Entwicklung gelitten haben. Zwar rücken Nahversorgungsläden und Restaurants nach, können aber nur einen kleinen Teil des Leerstands füllen. Ein vitaler Anziehungspunkt ist der Wochen-markt auf dem Sint-Franciscusplein. Zudem ist Bredabaan sehr gut mit öffentli-chen Verkehrsmitteln oder mit dem Auto erreichbar. Parkmöglichkeiten stellen eben-falls meistens kein Problem dar, wenn-gleich die Straßenmarkierungen für die Parkplätze besser ausgewiesen sein könn-ten. Eine große Konkurrenz für Bredabaan geht vom „Wijnegem Shopping Center“, dem nahe gelegenen und hochwertigen Stadt-zentrum von Antwerpen sowie vom Ein-kaufsviertel der Nachbarstadt Brasschaat aus. Die gute Erreichbarkeit von Bredabaan mit dem Auto und mit öffentlichen Verkehrs-mitteln wirkt sich jedoch auch negativ auf das Einkaufsumfeld aus, denn auf den Stra-ßen herrscht häufig starker Verkehr. Auf-grund der Straßenbahn, der Straßenbreite und der begrenzten Anzahl an Fußgänger-überwegen ist das Überqueren der Straße sehr schwierig. Es gibt keine separaten Radwege und dem Viertel fehlt es an Grün-flächen, Ruheplätzen (z.B. Parkbänke) und Räumen für Freizeit- und Erholungsaktivitä-ten. Das Image der „angenehmen Einkaufs-straße“ hat sich mit den Jahren zum Image einer „Hauptverkehrsader und Ausfall-straße“ gewandelt. Auch hat sich das Handelsangebot von Bre-dabaan im Laufe der Jahre als Ergebnis der soziodemografischen Entwicklung in der

Umgebung von Bredabaan verändert: eine vergleichsweise hohe Arbeitslosigkeit, Langzeitarbeitslose und Menschen mit Migrationshintergrund. Dies ist der Grund, weshalb bei den älteren Einwohner von Merksem häufig ein Wahrnehmungspro-blem besteht. Es wurde festgestellt, dass die Einwohner ab 65 Jahren die schlech-teste Meinung über das Einkaufsviertel hat-ten. Diese Bevölkerungsgruppe gab an, dass ihnen bestimmte Geschäfte und ein gewisses Angebot (z.B. hochwertige Be-

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kleidung) fehlen würden. Jeder neu eröff-nete Spätkauf oder Telefonladen ist für sie ein Zeichen des Verlustes. Dennoch findet man auch eine Vielzahl von Filial- und selbstständigen Spezialitätengeschäften, die es in anderen Einkaufsstraßen nicht gibt. Der Mangel an Sanierungsplänen für die Bredabaan führt zu einem Investitionsstau bei Grundstückseigentümern, Ladenbesit-zern und potenzielle Investoren. Die örtliche Händlervereinigung existiert nicht mehr.

MaßnahmenIm Fokus der für das MANDIE-Projekt umge-setzten Maßnahmen und Instrumente standdie Neubelebung der Einkaufsfunktion vonBredabaan, z.B.:

Aufgrund der oben genannten Probleme hat die Stadt Antwerpen in Zusammenar-beit mit den Partnern strategische Kon-zepte entwickelt. Ein strategisches Leitbild wurde ausgearbeitet, das die allgemeinen Ziele formuliert. Und eine Reihe kurz- und mittelfristiger Ziele wurde festgelegt, um die Situation in Bredabaan unter Beach-tung der festgestellten Probleme zu verbes-sern. Zudem wurden Maßnahmen festge-legt, die der Verschlechterung und dem Imageverlust in dem Viertel entgegenwir-ken sollen. Zu den allgemeinen Ziele gehört die Umsetzung eines Leerstandsmanage-ments für die Geschäfte sowie die Erweite-rung des Einzelhandelsangebots vor Ort. Andererseits liegen Maßnahmen zur Steue-rung unerwünschter Entwicklungen sowie Problematiken des öffentlichen Raumes nicht in der Verantwortung des Town Cen-tre Managements. Antwerpen konzentriert sich insbesondere auf folgende Maßnahmen:

Belebung neuer Geschäftsprojekte Gewinnung neuer Einzelhändler Förderung der Kommunikation zwischen mehreren BeteiligtenVerbesserung der Handelsvielfalt Entwicklung einer Identität (Branding) Sanierungszuschüsse als Instrument für das Leerstandsmanagement.

Sanierungszuschüsse: Die Sanierung der Gewerbeflächen wurde durch die vom EFRE (Europäischer Fonds für Regionale Entwick-lung) finanzierten Zuschüsse gefördert.

Die Zuschüsse für die „Sanierung der Fassaden“ betragen 75% der Rech-nungssumme (exkl. MwSt.); maximal 17.500 €. Diese Arbeiten müssen min-destens 1.500 € (exkl. MwSt.) kosten.Zuschüsse für die Aufwertung der Ge-werberäume zu einem Satz von 50% der Rechnungssumme exkl. MwSt., maximal 7.500 €. Diese Arbeiten müssen mindes-tens 1.000 € (exkl. MwSt.) kosten.

Plakatprojekt: Für die Schaufenster leerste-hender Läden wurden Informationsplakate entworfen:

Sie drücken die Erwartungen der Kun-den und Händler bezüglich der ge-wünschten Geschäfte im Viertel aus (Informationen, die in Passantenbefra-gungen und in Workshops mit den Ein-zelhändlern, Gastronomen, Inhabern und Verbänden im Zusammenhang mit der Leitbildentwicklung gesammelt wur-den).Auf jedem Plakat werden die ortsspezi-fischen Erwartungen für die Nachnut-zung der jeweiligen Gewerbeimmobilie dargelegt. Für jeden Standort können passende Bilder verwendet werden. Vorteile: Interessenten können sofort erkennen, ob ihr Geschäft den Erwar-tungen des Standortes entspricht und es ist ein praktischer Weg, um Kontakt mit den Inhabern der Gewerbeimmobi-

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lie aufzunehmen. Die Plakate geben deutliche und effiziente Hinweise für eine Nachnutzung der Immobilie, um den lokalen Branchenmix zu verbessern.

Ergebnisse und ÜbertragbarkeitDie Stadt Antwerpen setzte erfolgreich einLeerstandsmanagement um und konzentriertsich weiterhin auf die Erweiterung des Han-delsangebots vor Ort.

In einem Zeitraum von zwei Jahren erhielten 23(Laden-) Inhaber Sanierungszuschüsse. Nachdem Abschluss der Sanierung war die Verbes-serung des Straßenbildes sofort sichtbar. Esist möglich, dass andere staatliche Institutio-nen diese Zuschüsse übernehmen, sofern sieüber die dafür notwendigen Finanzierungs-möglichkeiten verfügen.

Insgesamt wurden fünf Gewerberäume miteinem Fensterplakat ausgestattet. Dieses Pro-jekt kann auch problemlos in anderen Straßenmit leerstehenden Gewerberäumen angewen-det werden. Für die Umsetzung ist lediglich eingewisses Budget sowie die Genehmigung desEigentümers erforderlich.

Kontakt

Stadt AntwerpenWerk en Economie | Detailhandel & HorecaVanessa MorgantiGrote Markt 1 | 2000 AntwerpenTel.: +32 (0)3 338 65 86Fax: +32 (0)3 338 20 30E-Mail: [email protected]

3.3.7 Stadt Eindhoven

In Doornakkers tätigeInteressenvertreterund Schlüsselpersonen

GebietDoornakkers ist ein Viertel im Bezirk Tongelreim Osten der Stadt Eindhoven. Im Jahr 2008markierte der Bau des Gemeindezentrums „DeToeloop“ den Beginn der Entwicklung einesneuen Wohngebiets mit dem Namen „Tongel-resche Akkers“. Das bereits vorhandene Vier-tel von Doornakkers hatte bereits etwa 7.000Einwohner. Durch das neue Wohngebiet wirddie Zahl auf schätzungsweise 10.000 Einwoh-ner steigen.

Eindhoven entstand aus sieben kleinen ehema-ligen Dörfern, die sich im späten 19. und frühen20. Jahrhundert zu den sieben Bezirken derStadt Eindhoven entwickelten. Dementspre-chend verfügten all diese kleinen ehemaligenDörfer über ihre eigenen Zentren. In Doornak-kers wurden die zwei HaupteinkaufsstraßenEnde der 1940er bzw. Anfang der 1950er Jahregebaut. Ursprünglich wohnten in Doornakkersdie Arbeiter der Fließbandfabriken wie DAFTrucks, Campina und Philips.

In den letzten 20 Jahren hat sich das Viertelverändert: neue (ausländische) Bewohnerzogen hinzu, die Qualität der Häuser und derUmgebung sank. Die Anzahl und Qualität derörtlichen Geschäfte nahm ab und Doornakkersentwickelte sich zu einem benachteiligtenStadtteil mit einem negativen Image. Im Jahr2007 wurde ein neues Zentrum, DeToeloop,mit Wohnungen, Geschäften, Bildungs- undSozialeinrichtungen gebaut.

Ziel der Stadt Eindhoven war es, im Rahmen desMANDIE-Projekts ein neues Image und Identitätfür Doornakkers zu entwickeln. Insbesondereging es hierbei um das neue Zentrum, das eine

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Verbindung zwischen den alten und den neuenWohnvierteln in Doornakkers darstellt.

UrsacheDoornakkers ist eines der am meisten benach-teiligten Viertel in Eindhoven. Zum ersten Malerhielt Doornakkers nach Maßgabe des staat-lichen Regierungsprogramms „Sociale Herove-ring“ im Jahr 2006 besondere Aufmerksamkeitund Investitionsmöglichkeiten. Im Jahr 2007startete die Landesregierung das Programm„Krachtwijken“, das für die 40 am meisten benachteiligten Viertel in den Niederlanden

einen zusätzlichen sozialen und ökonomi-schen Schwerpunkt und Investitionen vorsah.Die drei Hauptthemen dieses Programms inDoornakkers lauteten: Gesundheit, Problem-haushalte und lokale Stadtteilkonjunktur/Arbeitsmarkt.

Das MANDIE-Projekt bot die Möglichkeit, in denWiederaufbau des Images und die Entwicklungvon Marketing- und Kommunikationsstrategienzu investieren. Im Rahmen der allgemeinen Ent-wicklungen in Doornakkers konnten ein großesEngagement und Beiträge vonseiten der Inte-ressenvertreter und Schlüsselpersonen sowievonseiten der Einwohner erreicht werden.

ZieleEin positives Image für Doornakkers imAllgemeinen und vor allem für das neue Zentrum De ToeloopWeniger Leerstand bei den Gewerberäu-men und eine größere Ladenvielfalt in den ehemaligen Einkaufsstraßen sowie Schaf-fung einer nachhaltigen Zukunftsperspek-tive für neue UnternehmenSchaffung eines Geschäftszentrums in Doornakkers für lokale UnternehmenZahlreiche Beiträge und starkes Engage-ment der Partner im Rahmen des Nach-barschaftsvertragsGründung eines Begegnungs- und Informa-tionszentrums mit einem Kundenbetreuer für Existenzgründer und lokale Unter-nehmenEntwicklung einer Marketing- und Kommu-nikationsstrategie für Doornakkers sowie für die entsprechenden Interessenvertreter und SchlüsselpersonenEntwicklung neuer Instrumente für die Kommunikation und Bürgerbeteiligung auf der Grundlage von LebensstilanalysenEntwicklung eines Leitbildes und Gesamt-plans für langfristige Investitionen in Doorn-akkers

AusgangssituationEin negatives Image und eine negative Atmo-sphäre in einem Stadtteil führen im Allgemei-nen zu einem Mangel an Investitionsbestre-

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bungen, an regelmäßigen Wartungsarbeitenan öffentlichem Eigentum, zu weniger Investi-tionen in sozialen Wohnungsbau sowie stei-gendem Leerstand und einem Wandel im Ein-zelhandel und im Unternehmertum.

Durch die Entstehung großer Supermärkte au-ßerhalb des Viertels gab es weniger Geschäfteund Besucher in Doornakkers. Der Branchenmixwandelte sich von Waren des täglichen Bedarfszu fragwürdigen Geschäften oder leerstehendenGewerberäumen. Die beiden Haupteinkaufs-straßen entwickelten sich zu maroden Straßen.

Neben den langfristigen äußerlichen und wirt-schaftlichen Veränderungen in Doornakkersvollzog sich außerdem ein Wandel in der Ge-meinschaft zu einer eher multikulturell gepräg-ten Umgebung. Das allgemeine Einkommender Einwohner sank auf das niedrigste Niveauin Eindhoven. Aufgrund dieser Faktoren wurdeDoornakkers in das staatliche Programm„Krachtwijken“ aufgenommen.

Durch den Bau des neuen Zentrums „De Toe-loop“ sowie den Bau von 900 privaten Häu-sern und die Maßnahmen des staatlichen„Krachtwijken“-Programms soll Doornakkerswieder ein positives Image verliehen und dieZukunft des Stadtteils sicher gestellt werden.

AnsatzDie Abteilung der Bezirksverwaltung der StadtEindhoven setzt für benachteiligte Stadtteileeinen Projektleiter ein, der für die Entwicklungdes jeweiligen Bezirks zuständig ist. In Doorn-akkers ist er in eine Organisationsstruktur mitdem Namen „Alliance“ eingebettet. Die StadtEindhoven und die (größte) Wohnungsbauge-sellschaft „Woonbedrijf“ sind beide für dieEntwicklung des Leitbildes und die Prozessko-ordination für den Krachtwijk-Ansatzes sowiefür die Entwicklung der Marketing- und Kom-munikationsstrategie verantwortlich.

Um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen,investiert „Alliance“ in:1. Beteiligung und Engagement der wichtigs-

ten Interessenvertreter;

2. Hohes Engagement und Beteiligung der Bürger;

3. Zusätzliche Investitionen in Personal, Bud-get und Instrumente;

4. Verbesserung des Images von Doornakkers für eine erfolgreiche Nutzung des neuen Zentrums „De Toeloop“ und Förderung von Investitionen in die vorhandenen älteren Einkaufsstraßen;

5. Kommunikation und Unterstützung für lo-kale Unternehmer (www.linkedin.com, Gruppe: Open Coffee Doornakkers)

6. Entwurf einer neuen Richtlinie für die lokale Wirtschaft.

MaßnahmenNeues Logo („Doornakkers Altijd in de Buurt“) Neues Design für den NewsletterNeues Design und neue Feineinstellungen für die Website Einladung an alle Bewohner, Interessenver-treter und Schlüsselpersonen zur Teilnahme an den Leitbild-Sitzungen für Doornakkers 2030 (Septeber/Oktober 2010) nach Maß-gabe der neuen Marketing- und Kommuni-kationsstrategie.

ErgebnisseDas Hauptziel – die Entwicklung einer Marke-ting- und Kommunikationsstrategie für denImageaufbau wurde erreicht. Die Hauptbetei-ligten, die Stadt Eindhoven und die Wohnungs-baugesellschaft Woonbedrijf gewährleistenden Prozess und das Programm.

Im Rahmen der Strategie werden die Kommuni-kationsinstrumente und Zielgruppen in Doorn-akkers durch eine Lebensstilanalyse genaufestgelegt. Fünf Schlüsselpersonen trugen zurEntwicklung der Strategie bei und es gibt einenAntrag auf finanzielle Beteiligung für die Umset-zung der Marketing- und Kommunikationsstra-tegie für den Zeitraum von 2011 bis 2014.

Die sekundären Ziele in Doornakkers führtenzu einem verbesserten Nachbarschaftsvertrag.Der Vertrag wurde von 14 Partnern unterzeich-net, die sich für die erfolgreiche Umsetzungaller Projekte und Maßnahmen engagieren.

Das neue Logo vonDornakkers

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Das neue Einkaufs-zentrum „De Toeloop“

Im Juli 2010 fand die Projekteröffnungsbespre-chung für die Entwicklung des neuen Leitbil-des für Doornakkers 2030 statt. Im Septemberund Oktober wurde eine umfassende Bürger-beteiligung in Gang gesetzt. Im Juni 2011wurde der Prozess abgeschlossen.

Bereits im Voraus unterzeichnete der Kunden-betreuer für die lokale Wirtschaft eine neueRichtlinie für die lokale Wirtschaft. Es werdenvier Elemente umgesetzt: 1) Die Stadt Eindhoven hat nach Absprache

mit Unternehmen und Einzelhändlern vor Ort die Stelle eines Kundenbetreuers für Unternehmen geschaffen.

2) Regelmäßige Treffen für Unternehmer vor Ort zum Informationsaustausch und zur Weiterbildung („OPEN COFFEE DOORNAK-KERS“).

3) Investitionen in die Entwicklung eines Geschäftszentrums für ortsansässige Unternehmer in Doornakkers. Für diese Entwicklung wird derzeit eine betriebswirt-schaftliche Fallstudie für ein ehemaliges Schulgebäude durchgeführt.

4) Zusammen mit der Wohnungsbaugesell-schaft „Woonbedrijf“ wurde der Unterneh-merpreis „Entrepreneur Award“ für Exis-tenzgründer initiiert. Im Jahr 2009 erhielt der erste Gewinner dieses Preises ein kos-tenloses Training.

In einer von Wijkwiskunde durchgeführten an-thropologischen Studie über die Stadt wurde dieGeschichte von Doornakkers, der kulturelle Le-bensraum der Bürger sowie wichtige Gebäudeund Erwartungen erforscht. Die Mischung ausAnpassung und Verschmelzung führt zu negati-ven Erfahrungen mit verschiedenen kulturellen

Lebensräumen. Dies drückt sich in ähnlichenWünschen, Ambitionen und neuen Möglichkei-ten bei der Neugestaltung sozialer und materiel-ler Entwicklungen aus. Mithilfe gründlicher Re-cherchen, Besprechungen und Beratungen kames zu einer neuen Sichtweise darüber, wie Ge-bäude, soziale Investitionen und Perspektivenfür verschiedene kulturelle Lebensräume gestal-tet und neu definiert werden können.

ÜbertragbarkeitVier Methoden der Stadt Eindhoven könnengrenzüberschreitend auf andere Partner über-tragen werden:

NachbarschaftsverträgeKommunikations- und Marketingstrategie der BezirkeLebensstilanalysenAnthropologische Studien über die Stadt.

Nachbarschaftsvertrag 2011

Kontakt

Stadt EindhovenAbteilung GebiedsontwikkelingJan van de Ven | Projectmanager WIjkvernieuwing Doornakkers Kennedyplein 200 5611 ZT EindhovenPostcode 5600 RB EindhovenTel.: +31 40 238 83 09E-Mail: [email protected]

Beauftragter für MANDIE: Michel DriessenProjectmanager MandieTel.: +31 62 352 34 69E-Mail: [email protected]

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5Früher waren die Orte, um die es bei MANDIEgeht, wie Vororte von Städten, dynamischeDreh- und Angelpunkte des Handels. Heutesind genau diese Stadtteile durch die Entwick-lung neuen großflächigen Einzelhandels wieEinkaufszentren, Fachmärkte und Fachmarkt-zentren etc. gefährdet und der Konkurrenz derzwar geschwächten, jedoch immer noch star-ken Innenstädte ausgesetzt. Angesichts dersuburbanen Einzelhandelsgiganten und derweiterhin attraktiven Innenstädte muss derEinzelhandel in den Stadtteilzentren für eineeinzigartige Positionierung sorgen und seineStrategien anpassen. Die Erfolgschancen ste-hen höher, wenn sich die Einzelhändler vonden Handelsgiganten absetzen. Dies kann ambesten durch eine starke und entschlossenePositionierung erreicht werden.

Im Rahmen des MANDIE-Projektes wurde vonAMCV eine Umfrage bei Einzelhändlern in be-nachteiligten Stadtteilen durchgeführt. Die Er-gebnisse wurden in dem Buch „Survival Kit forRetail in Suburban Districts – A smart guide tosuccessful retailing in declining areas” („Über-lebenspaket für den Einzelhandel in Vorstadt-bezirken – Ein kluger Leitfaden für den erfolg-reichen Einzelhandel in angeschlagenenGebieten“). Dieser Leitfaden bietet einfacheMethoden für den Erfolg des Einzelhandels.

Aus den Fragebögen, die von belgischen, deut-schen und niederländischen Partnern vonMANDIE erstellt wurden, geht eindeutig hervor,dass erfolgreiche Geschäfte in angeschlage-nen Stadtteilen in zwei Hauptkategorien unter-teilt werden können:1. Entweder positionieren sie sich im Bereich

der Nahversorgung, das sind die Geschäfte, die Waren des täglichen Bedarfs anbieten (z.B. Lebensmittel, Kleidung)

2. Oder sie positionieren sich im Bereich hochspezialisierter Produkte – ihr exklusi-ves Warensortiment zieht auch Kunden von außerhalb des Bezirks an und sorgt dafür, dass diese Geschäfte bekannt werden.

Sobald die Positionierung feststeht, gibt es un-abhängig von der jeweiligen Kategorie [entwe-der Grundversorgung oder spezielle Produkte]sieben wichtige Punkte, die zu beachten sind,um den Geschäften zum Erfolg zu verhelfen.Der erste Punkt ist die Lage, gefolgt von weite-ren sechs Punkten, die – im Gegensatz zurLage – direkt im Zusammenhangmit dem Geschäft stehen: äußeresErscheinungsbild, inneres Erschei-nungsbild, der Händler und das Per-sonal, Service, Marketing und Kom-munikation sowie natürlich dasAngebot selbst.

Der Band behandelt alle genanntenThemen, um den Händlern einfacheTipps für erfolgreiche Einzelhandels-geschäfte an die Hand zu geben.Diese Elemente sind das Ergebnisder Analyse aus Interviews mit Ein-zelhändlern in Belgien, Deutschlandund den Niederlanden.

3.4 Überlebensstrategien für den Einzelhandel in angeschlagenen Stadtteilen – Ergebnisse einer bei Einzelhändlern durchgeführten Umfrage

Titelbild des Leitfadens

Autorin

AMCV – Association du Management de Centre-VilleClaire AlbaretRue Samson | 27-7000 Mons, Belgium Tel.: +32 65 88 54 66Fax: +32 65 31 87 62


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4.StudienschwerpunktStadtteilmanage-ment in den StudiengängenÖffentlicheVerwaltung, Stadtplanung und Wirtschafts-wissenschaften

Aus den Praxisberichten der MANDIE-Partnergeht hervor, wie vielfältig die Aufgaben desStadtteilmanagers sind. Je nach Projekt sindfachspezifische Kenntnisse aus den BereichenWirtschaftsförderung, Stadtmarketing, Immo-bilienwirtschaft, Stadtplanung und Städtebaugefordert. Zumindest auf einem dieser Feldersollte der Stadtteilmanager ausgebildet undberufserfahren sein.

Nicht weniger wichtig sind seine Kompetenzenin den Bereichen Arbeitsmethodik und Kom-munikation. Dabei geht es um Kenntnisse imProjektmanagement und in der Prozesspla-nung, um das Entwickeln von Kommunika-tionsstrategien und Moderation, schließlichganz allgemein um zwischenmenschliche undkommunikative Fähigkeiten.

Die drei am MANDIE-Projekt beteiligten Hoch-schulen

Hochschule für Technik Stuttgart (HFT)Institute of Place Management (IPM), Man-chester Metropolitan University (MMU) Hochschule für Verwaltung und Finanzen (HVF) Ludwigsburg

haben Vorlesungsmodule für den Stadtteilma-nager in Studiengängen der Stadtplanung, Be-triebswirtschaft und der Verwaltung entwickeltund mit Studierenden erprobt.

Für den Masterstudiengang Stadtplanung ander Hochschule für Technik Stuttgart wurde eininterdisziplinär angelegtes Studienmodul ent-wickelt, in dem Themen des Stadtteilmanage-ments, der Stadterneuerung und der Stadtent-wicklung zu einem neuen Tätigkeitsprofil„Stadtteilmanager“ in den Planungswissen-schaften gebündelt wurden. Die ersten Studi-enprojekte starteten 2009.

Für den Bachelorstudiengang „GehobenerVerwaltungsdienst – Public Management“ ander Hochschule für Verwaltung und FinanzenLudwigsburg wurde ein Lehrangebot über zweiSemester ausgearbeitet und ab 2010 angebo-ten. Es umfasst die Themen Wirtschaftsförde-rung und Immobilienwirtschaft, Städtebau, Soziales sowie Grundlagen in Recht, Kommu-nikation, Projektmanagement und wissen-schaftlichem Arbeiten.

Das Institute of Place Management (IPM) ander Manchester Metropolitan University (MMU)hat gemeinsam mit der Association of TownCentre Management (ATCM), London, das be-rufsbegleitenden Lehrmodul Place Manage-ment entwickelt. Es vermittelt BerufsanfängernGrundlagenwissen des Stadtteilmanagementsin den Bereichen Wirtschaft, Prozessorganisa-tion, Beteiligungskonzepte und soziale Kom-petenzen.

Die Studienangebote werden im Folgendenvorgestellt und in einem abschließenden Ka-pitel das Tätigkeitsprofil des Stadtteilmana-gers und seiner geforderten Kompetenzen um-rissen.

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Studienschwerpunkt Stadtteilmanagement in den Studiengängen Öffentliche Verwaltung, Stadtplanung und Wirtschaftswissenschaften

4.1 Einleitung: Stadtteilmanagement als Bestandteil universitärer Ausbildung

Autorin

Dr. Susanne HäslerLBBW Immobilien KommunalentwicklungGmbH (KE)Olgastraße 86 | 70180 StuttgartTel.: +49 (0)711 64 54 105Fax: +49 (0)711 64 54 100E-Mail: [email protected]

HintergrundinformationenDer Masterstudiengang in Stadtplanung an derHochschule für Technik Stuttgart wurde im Jahr2001 eingeführt und ist einer der ersten Studi-engänge dieser Art in Deutschland. Er wurde2004 und 2009 akkreditiert. Absolventen ver-schiedener Bereiche (Planung, Architektur,Bauingenieurwesen, Landschaftsarchitektur,Vermessungswesen, Geoinformatik, Geografieund andere raumrelevanter Studiengänge)können während ihres weiterführenden Studi-ums zusätzliche Kenntnisse im Bereich Stadt-planung erwerben. Das besondere Profil desStudiengangs liegt in einer praxisorientiertenAusbildung mit theoretischer Fundierung. DasKonzept einer integrierten und kompakten Aus-bildung vermittelt außerdem Fähigkeiten imBereich der Moderation und im Management.Viele Studierende sind berufstätig und studie-ren in Teilzeit. Nach Maßgabe des ganzheitli-chen Konzepts des Studiengangs sollen dieStudierenden mit unterschiedlichen Planungs-instrumenten, Finanzierungsmöglichkeiten(Stadterneuerungs- und Stadtentwicklungspro-gramme auf Landes- und Bundesebene) sowieinformeller und strategischer Planung unter öf-fentlicher Beteiligung vertraut gemacht wer-den, jedoch gleichzeitig auch die Entwicklung

städtebaulicher Planungen für Quartiere, öf-fentliche Plätze, Gebäude, Straßen und Parkserlernen.

Lehrinhalte für den Studiengang „Stadt-planung“Die HFT ist nicht nur Mitglied im Wissenschaft-lichen Beirat, sondern auch verantwortlich fürdas Entwickeln, Testen und Evaluieren der In-halte für die Planungsstudien, die das ThemaStadtteilentwicklung und -management umfas-sen. Daher wird das Thema der Stadtteilent-wicklung im bestehenden Studiengang mit fol-genden Zielen umgesetzt:

Etablierung der Stadtteilentwicklung als SpezialisierungsbereichQualifikation der Studierenden für die Ar-beit als StadtteilmanagerWeiterentwicklung und Anpassung der Mo-dule des StudiengangsTesten verschiedener LehrmethodenWeiterentwicklung und Erweiterung des be-stehenden Gebiets der klassischen Instru-mente und Maßnahmen für die Stadterneu-erung in DeutschlandProfitieren von einem internationalen und interdisziplinären Austausch.

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4.2 Lehrangebot für Studierende des Master-Studiengangs „Stadtplanung“ an der Hochschule für Technik Stuttgart (HFT)

4.2.1 Projektansatz

4.2.2 Lehrangebot

LehrmethodeDie Kernfächer des Studiengangs sind projekt-basiert. In den integrierten Studienprojekten ar-beiten die Studierenden an Planungsaufgabenaus dem realen Arbeitsleben. Sie analysierenFallstudien und entwickeln Konzepte in interdis-ziplinären Teams, wobei die Schwerpunkte der

Arbeit (Stadtentwicklung, Städtebau, Stadt-erneuerung) und der Rahmen des Bereichs(Grundstück, Nachbarschaft, Bezirk, ganze Ge-meinde, Regionen) variieren können. Das Studi-enprojekt ist mit Kursen verbunden, in denenden Studierenden das erforderliche theoreti-sche und rechtliche Fachwissen vermittelt wird.

Zusätzlich können sich die Studierenden zwi-schen verschiedenen Wahlfächern entscheiden,um sich auf bestimmte Fachrichtungen zu spe-zialisieren. Der Unterricht findet in enger Zusam-menarbeit mit Planungspraktikern statt. Fach-kräfte, öffentliche Stellen, Stadteplanungsämterund Beratungsfirmen ergänzen das Personal alsexterne Lehrbeauftragte und Ausbilder.

Das Fach Stadtteilmanagement ist bereits Be-standteil der bestehenden Kurse der Studien-

module bzw. kann problemlos in diese inte-griert werden (siehe Bild und Tabelle untenbzw. nächste Seite). Einen Schwerpunkt bildetdas Studienprojekt zum Thema Stadterneue-rung, bei dem Grundlagenwissen in Zusam-menarbeit mit den Gemeinden und lokalenTeilhabern vermittelt wird. Außerdem wurdenweitere spezialisierte Wahlfächer entwickelt,um den Studierenden eine Vertiefung im Be-reich Stadtteilmanagement zu ermöglichen.

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4.2.3 Lehrveranstaltungen (Struktur, Inhalte, Teilnehmer, Feedback)

Um die Absolventen des Studienganges fürihre spätere Arbeit im Bereich Stadtteilmana-gement zu qualifizieren, liegt der Schwerpunktder Kurse auf folgenden Themen:

Sammeln von Erkenntnissen über die kom-plexe Wechselbeziehung zwischen Stadt-entwicklung, politischen Zielen und loka-len wirtschaftlichen InteressenAnalysieren typischer Entwicklungspro-zesse in Stadtteilzentren in Nordwesteu-ropa

Entwickeln von Plänen zur Stadtteilentwick-lungErstellen von Entwürfen für öffentliche RäumeSteuern und Leiten von komplexen Prozes-sen in interdisziplinären TeamsEntwickeln von Management- und Planungs-strategien für Stadtteile undVerhandeln der Interessen verschiedener Akteure und der Bevölkerung.

Bestehender Master-studiengang Stadt-planung (gepunkteteLinien: Kurse, die fürStadtteilmanagementqualifizieren)


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Semester Kurstitel Zielgruppe Inhalte Teil-nehmer ECTS Verantwortliche

Lehrkraft

SS2009M 9: IntegriertesStudienprojektStadterneuerung

Master Stadtplanung

Fallstudie Frankfurt-Höchst: Stadtteilentwick-lungskonzept zur Bezirks-entwicklung, Exkursionnach GB

14 8 Prof. Dr. DetlefKurth

SS 2009M 14: Masterarbei-ten zur Entwicklungvon Zentren

Master Stadtplanung

Thesen über Entwicklungvon Zentren in polyzentri-schen Städten in der Re-gion Stuttgart (Weinstadt,Ostfildern)

2 30 Prof. Dr. ChristinaSimon-Philipp

WS 2009/10 M 10: Städtebau imBestand I

Master Stadtplanung/ Bachelor Architektur

Konzepte für die Entwick-lung des StadtteilzentrumsStuttgart-Giebel

12 4 Prof. Dr. ChristinaSimon-Philipp

WS 2009/10 M 13: WahlfachStandortlehre I

Master Stadtplanung

Steuerung von Einzelhan-del und Baurecht, lokaleÖkonomie, Stadtmarke-ting, Stadtteilmanagementund BIDs

24 2Dr. Donato Acocella & Oliver Leicht

SS 2010M 9: IntegriertesStudienprojektStadterneuerung

Master Stadtplanung

Fallstudie Hagen-Wehring-hausen: Stadtteilentwick-lungskonzept zur Bezirks-entwicklung, Exkursion insRuhrgebiet

19 8Prof. Dr. Detlef Kurth & Päivi Kataikko

SS2010 M 10: Planung fürbebaute Flächen II

Master Stadtplanung/ Bachelor Architektur

Konzepte für die Entwick-lung des StadtteilzentrumsKarlsruhe-Rintheim

22 4Prof. Dr. ChristinaSimon-Philipp &Elmar Gross

SS2010 M 14: Master Thesis Master Stadtplanung

Masterarbeiten zur Zen-trenentwicklung in Frank-furt-Rödelheim und Stutt-gart

2 30

Prof. Dr. Detlef Kurth &Prof. Dr. ChristinaSimon-Philipp

WS 2010/11 M 13: WahlfachStandortlehre II

Master Stadtplanung

Zentrumsentwicklung,Stadtteilmanagement, Regulierung von Einzelhan-del und Vergnügungsstätten

22 4 Dr. Donato Acocella

WS2010/11M 13: WahlfachSonderkapitelStädtebau

Master Stadtplanung

Organisation eines wissen-schaftlichen Symposiums 2 30 Dr. Karoline

Brombach

SS 2011M 13: WahlfachSonderkapitelStädtebau

Master Stadtplanung

Raumbespielung auf demMarktplatz Stuttgart / BadCannstatt „Cannstatter Fel-derwelten

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Prof. Dr. ChristinaSimon-Philipp,Prof. Dr. WolfgangGrillitsch, Dr. Ka-roline Brombach,Dipl.-Ing. LukaszLendzinski

Übersicht der Lehrveranstaltungen an der Hochschule für Technik Stuttgart mit Schwerpunkt auf Stadtteilzentren 2009–2011

Zwischen 2009 und 2011 wurden sieben Kursezum Thema Stadtteilzentren angeboten. Au-ßerdem wurden vier Masterarbeiten zur Ent-

wicklung von Stadtteilzentren verfasst. Insge-samt haben 119 Studierende an Kursen zumThema Stadtteilmanagement teilgenommen.

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1. Integrierte Studienprojekte

Integriertes Studienprojekt Stadterneue-rung (ISP 3)Im Sommersemester 2009 konzipierten Stu-dierende einen umfassenden Entwicklungs-plan für den Bezirk Frankfurt-Höchst. Im Anschluss an eine sorgfältige Analyse derStadtstruktur und der Potenziale und Defiziteim Bezirk wurde ein Leitbild für die Stadtent-wicklung ausgearbeitet. Dieses Leitbild um-fasst die Bereiche Stadterneuerung, räumlicheZusammenhänge, Image und Marketing sowiedie soziale und kulturelle Infrastruktur. Der Ab-schlussbericht des Projekts enthält außerdemPlanungsvorschläge für ausgewählte Hand-lungsfelder. Während des Semesters bot eineExkursion nach Großbritannien Einblicke in diebritische Praxis der Stadterneuerung. Es wur-den mehrere Besuche vor Ort in Höchst durch-geführt und dabei die Ergebnisse des Projektsden Akteuren vor Ort präsentiert. Verantwortli-cher Dozent: Prof. Dr. Detlef Kurth.

Bei der zweiten Durchführung des Kurses imSommersemester 2010 erarbeiteten die Studie-renden unter Aufsicht von Prof. Dr. Detlef Kurthund Päivi Kataikko einen Entwicklungsplan fürden Stadtteil Hagen-Wehringhausen. Sie prä-sentierten diesen Plan den Interessenvertre-tern vor Ort, der Verwaltung und der Bevölke-rung. Außerdem wurden mehrere Besuche vorOrt in Hagen und im Ruhrgebiet unternommen.

2. Wahlfächer

Städtebau im BestandIm Wintersemester 2009/2010 entwarfen dieStudierenden neue Gebäude und öffentlichePlätze, um das Stadtteilzentrum Giebel in Stutt-gart zu sanieren. Giebel ist eine Wohnsiedlungaus den 50er und 60er Jahren, die durch ihreZeilenbebauung und vereinzelte Hochhäusergekennzeichnet ist. Das Stadtteilzentrum be-steht aus Reihen von kleinen Einzelhandelsge-schäften. Zwar wird in Giebel eine Vielzahl vonWaren des täglichen Bedarfs angeboten, doch

die räumliche Konfiguration des Stadtteilzen-trums, die vorhandene gemischte Nutzung unddie Größe der Gewerbeeinheiten entsprechennicht mehr den Anforderungen der Bevölkerungund des modernen Einzelhandels. Das Themader Stadtteilentwicklung wurde den Studieren-den anhand mehrerer geführter Exkursionen zuneuen, qualitätsvollen Stadtteilen in der Re-gion und anhand von Präsentationen durch Experten vorgestellt. Verantwortliche Dozentin-nen: Prof. Dr. Christina Simon-Philipp, Dr. Karo-line Brombach.

Bei der zweiten Durchführung des Kurses imSommersemester 2010 wurden in dem Kursunter der Aufsicht von Elmar Gross und Chris-tina Simon-Phillipp Planungsvorschläge fürdas Stadtteilzentrum Karlsruhe-Rintheim aus-gearbeitet.

StandortlehreIm Wintersemester 2009/2010 lernten die Stu-dierenden die Anwendung von Planungsinstru-menten kennen, um die Entwicklung des Ein-zelhandels zu steuern und um sich mit denKonzepten des Städtemarketings, der Bezirks-verwaltung und BIDs vertraut zu machen. DerKurs wurde von zwei Gastlehrbeauftragtendurchgeführt, die über sehr gutes Fachwissenin diesem Bereich verfügen. Der Kurs umfassteeine Exkursion nach Böblingen, einer mittel-großen Stadt in der Region Stuttgart. Die Stu-dierenden analysierten und präsentierten Fall-studien zu bewährten Methoden für die Wie-derbelebung von Stadtteilzentren im Hinblickauf Faktoren wie Planungsinstrumente, Finan-zierung, wirtschaftliche Entwicklung, Zusam-menarbeit vor Ort und Entwurfsqualität. Ver-antwortliche Dozenten: Dr. Donato Acocellaund Oliver Leicht.

Bei der zweiten Durchführung des Kurses imSommersemester 2010 stellte der Dozent Dr.Donato Acocella das Thema der unerwünsch-ten Nutzung der Stadtzentren, z.B. für Erotik-shops, Wettbüros, Spielhallen etc. vor. Instru-mente und Strategien für die Regulierung

4.2.4 Kurzbeschreibung der Kurse

unerwünschter Landnutzung wurden u.a. wäh-rend zweier Exkursionen in die Stadtzentrenvon Stuttgart und Göppingen erläutert.

Sonderkapitel StädtebauIm Wintersemester 2010 widmeten sich dieStudierenden der Vorbereitung und Organisa-tion eines Symposiums mit 140 Teilnehmernzum Thema Wiederbelebung von Stadtteilzen-tren. Es wurden externe Fachleute aus den Be-reichen Planung, wirtschaftliche Entwicklungund Politik eingeladen, um die Frage zu disku-tieren, inwiefern Stadtplanung zur Erneuerung

von Stadtteilzentren beitragen kann. Verant-wortliche Dozentin: Dr. Karoline Brombach.

3. Masterarbeiten

Für die Masterarbeiten führen die Studieren-den wissenschaftliche Untersuchungen durchund verfassen einen umfassenden akademi-schen Bericht über ein Planungsthema odereine selbst gewählte Vertiefung. Bisher habensich bereits vier Abschlussarbeiten mit demThema Stadtteilmanagement in verschiedenendeutschen Städten befasst.

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In Abhängigkeit vom jeweiligen Format derKurse, liegt der Schwerpunkt der studenti-schen Arbeiten auf der Analyse von lokalenStrukturen, der Entwicklung von Rahmenkon-zepten und Strategien für ein Gebiet bzw. da-rauf, Maßnahmen vorzuschlagen. Die Ergeb-nisse werden in einem Abschlussberichtzusammengetragen, der die Informationen inForm von Texten, Bildern, Tabellen, Diagram-men, Zeichnungen und Karten enthält. Die Ab-schlussarbeit der Studierenden enthält im We-sentlichen folgende Elemente:

1. AnalyseErfassung, Zusammenstellung und Analyse vonvorhandenen Daten zur Landnutzung, Bevölke-rung, wirtschaftlichen und sozialen Strukturen,Einzelhandelsmarkt. SWOT-Analyse: Ermittelnder Stärken, Schwächen, Möglichkeiten undBedrohungen für das Stadtteilzentrum und denNachbarbezirk sowie Standortbestimmung aufKarten. Erkennen der Potenziale und Defizite,z.B. in der Stadtstruktur, Bautypen und bauli-cher Zustand, öffentliche Räume, Infrastruktur,räumliche und visuelle Zusammenhänge, We-geführung, Straßenmuster, Wahrzeichen, An-gebote des Einzelhandels etc.

2. Umfragen Erfassen neuer Daten mithilfe von empirischenUmfragen (qualitative Interviews, Fragebögen)

bei Interessenvertretern, der Bevölkerung, Ein-zelhändlern oder ortsansässigen Verbrau-chern. Die Umfragen können auch auf wissen-schaftlichen Beobachtungen, Evaluierungenund Dokumentationen basieren.

3. EmpfehlungenAbgeben von Empfehlungen zur kurz-, mittel-und langfristigen Verbesserung der Situationvor Ort. Integration verschiedener Methodenund Maßnahmen in einen umfassenden Be-zirksentwicklungsplan, der als Leitbild für diezukünftige Entwicklung des Stadtteils dienenkann.

4. Planungsinterventionen Entwicklung von Vorschlägen für bestimmteMaßnahmen, die einen positiven Effekt auf dengesamten Bezirk haben können, z.B. Leitpro-jekte (Katalysatoren), Konzepte zur Stadter-neuerung, Gestaltungsrichtlinien, neue räum-liche Zusammenhänge etc. Verknüpfen vonMaßnahmen mit Planungsinstrumenten, ver-antwortlichen Akteuren sowie Finanzierungs-und Mitbestimmungsmöglichkeiten.

5. Vorschläge zur städtebaulichen GestaltungErstellen von Gestaltungskonzepten für Stadt-teilzentren, vor allem für öffentliche Plätze,Straßen und Gebäude sowie die Entwicklungvon Gestaltungsrichtlinien.

4.2.5 Arbeitsstruktur der Studierenden

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4.2.6 Evaluation

LehrerfahrungenDie Mehrheit der 118 Studierenden hat anWahlfächern oder integrierten Studienprojek-ten teilgenommen. Die Kurse wurden mithilfevon Online-Fragebögen und Feedback-Rundenevaluiert. Die Mehrheit der Studierendenstimmte zu, dass die Kursinhalte – die Erneue-rung von Stadtteilzentren – eine wichtige Rollein ihrer beruflichen Zukunft spielen werden.

Die Lehrerfahrungen haben außerdem gezeigt,dass es sich bei der Neubelebung von Stadt-teilzentren um ein komplexes, vielschichtigesund manchmal für die Studierenden schwergreifbares Thema handelt. Daher ist eine inter-disziplinäre Herangehensweise sinnvoll unddie Arbeit im Team hat sich als vorteilhaft er-wiesen. Untersuchungen vor Ort (durch Beob-achtungen oder Umfragen) sind grundlegendfür den Erfolg der Studienprojekte.


Verteilung der Teilnehmer in MANDIE-bezogenen Kursen2009–2011

Die Umfrage hat gezeigt, dass die Themen desStadtteilmanagements bereits in einigen Stu-dienmodulen unterrichtet werden. Im Zusam-menhang mit dem MANDIE-Projekt wurden einige dieser Module erweitert und speziali-siert, z.B. liegt der Schwerpunkt des Projekteszur Stadterneuerung jetzt vermehrt auf derZentrenentwicklung. Auch in anderen Modu-len zum Thema städtebauliche Gestaltung wirdder Schwerpunkt mittlerweile verstärkt auf Ge-staltungsmethoden für Zentren und öffentlichePlätze gelegt.

Im Allgemeinen lautet die Schlussfolgerung,dass die Themen der urbanen Wirtschaft und

des Stadtmarktetings in den Studiengängenzur Stadtplanung noch mehr ausgeweitet wer-den sollten. Ein Stadtplaner sollte nicht nureine Stadt gestalten, sondern dabei auch diewirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Kal-kulation der Einzelhändler und die Kosten derZentrumsentwicklung erfassen. Aus diesemGrund wurden die Module der urbanen Wirt-schaft, z.B. Module M 4 und M 7, vertieft.Zudem werden künftig zusätzliche Wahlfächerwie Standortlehre, Händlerumfragen und Mar-ketingstrategien angeboten.

Zur Stärkung des interdisziplinären Aspektsvon Stadtteilmanagement-Studiengängen be-

4.2.7 Empfehlungen für die Durchführung

48

Vorschlag für die Spezialisierung

Stadtteilmanagementinnerhalb des Master-

studiengangs Stadtpla-nung (orangefarbene

Felder: Kurse mitSchwerpunkt auf Stadt-

teilmanagement)

steht ein erhöhter Bedarf an der Zusammenar-beit zwischen Planung, Wirtschaftswissen-schaften, Geografie und Soziologie. Dank MANDIE wurden die ersten interdisziplinärenModule entwickelt, die das Thema des Stadt-

Beispiel für eine studentische Arbeit:

Stadtteilentwicklungsplan für Frankfurt-Höchst, 2009,

Fawole Fagbuaro, Stefanie Hafner,

Daniel Fleischmann, Tom-Philipp Zoll

Autoren

Karoline Brombach, Detlef Kurth, Christina Simon-PhilippHochschule für Technik StuttgartSchellingstr. 24 | 70174 StuttgartPostfach 101452 | 70013 StuttgartFax: +49 (0)711 8926 2666www.hft-stuttgart.de

teilmanagements stärken können. Es wäreauch möglich, im Masterstudiengang Stadtpla-nung eine Spezialisierung auf Stadtteilmana-gement oder einen neuen weiterführenden Stu-diengang in Stadtteilmanagement anzubieten.

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Die Hochschule für öffentliche Verwaltung undFinanzen (HVF) qualifiziert seit 1999 Nach-wuchskräfte zur optimalen Erfüllung öffentli-cher Aufgaben. Angeboten werden vier grund-ständige Studiengänge in den BereichenAllgemeine Verwaltung, Finanzverwaltung,Steuerverwaltung und Rentenversicherung.

Der Studiengang „Gehobener Verwaltungs-dienst – Public Management“ ist ein Bachelor-studiengang für die vielfältigen Aufgaben imgehobenen Verwaltungsdienst der Landes-und Kommunalverwaltungen und ist über Prak-tika eng mit der Praxis verknüpft.

Das Studium dauert dreieinhalb Jahre. Es be-ginnt mit einem halbjährigen Einführungsprak-

tikum. Anschließend folgt das Grundlagenstu-dium (3 Semester) an der Hochschule. ImGrundlagenstudium werden rechts-, sozial-und wirtschaftswissenschaftliche Module ge-lehrt, welche die Studierenden zielgerichtetauf die folgende 14-monatige praktische Aus-bildung vorbereiten. Am Ende der Praxiszeitschreiben die Studierenden ihre Bachelorar-beit. Den letzten Abschnitt stellt das Vertie-fungsstudium an der Hochschule dar.

Die erfolgreichen Absolventen des Studiumskönnen in gehobenen oder führenden Positio-nen des öffentlichen Dienstes arbeiten, bei-spielsweise in Rathäusern, Landratsämtern,Ministerien und öffentlichen Unternehmenoder als Bürgermeister.

4.3 Lehrangebot für Studierende des Studiengangs „Öffentliche Verwaltung“ an der Hochschule für Verwaltung und Finanzen (HVF) Ludwigsburg

4.3.1 Hintergrundinformation

Im Rahmen des EU-Projektes MANDIE hat dieLBBW Immobilien Kommunalentwicklung GmbH(KE) im Auftrag der Stadt Stuttgart ein LectureTool Kit „Stadtteilmanagement“ für die Studen-ten des Studiengangs „Gehobener Verwaltungs-dienst“ entwickelt. Dabei wird Stadtteilmanage-ment als Querschnittsaufgabe mit Wurzeln imwirtschaftlichen, städtebaulichen und sozialenSektor verstanden (vgl. Abbildung). Diese Sichthat ein Expertenhearing der Hochschule fürTechnik Stuttgart (HFT) am 10.07.2009 bestätigt.

Neben den fachlichen Inhalten werden Grund-lagen und Methoden im wissenschaftlichen Arbeiten, in Kommunikation/Moderation sowieProjektmanagement mit dem Focus auf Problemanalyse und umsetzungsorientiertenHandlungskonzepten vermittelt.

4.3.2 Curriculum

Das Thema wird im Rahmen des Bachelor-Stu-diengangs im Grundstudium behandelt,

in einem Proseminar, das die Grundlagen vermittelt (2. Fachsemester), und

District Centre Management

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Die drei Säulen desStadtteilmanagements

Quelle: LBBW Immobilien KommunalentwicklungGmbH (KE)

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Semester Thema Inhalte Dozent

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WS 2009/2010

Einführung in das Proseminar

Aufgabenstellung und Begriffsdefinition „Stadtteilmanagement“

Prof. Dr. Reschl, Dr. Vogt, Dr. Häsler, von Appen

Einführung „Wirt-schaftsförderung undImmobilienwirtschaft“

Darstellung des Ansatzes „Wirtschaftsförderungund Immobilienwirtschaft“ | Instrumente des Stadtteilmanagements

Dr. Klaus Vogt

Einführung „Städtebau“

Darstellung des Ansatzes „Städtebau“ | Instrumente des Stadtteilmanagements Dr. Susanne Häsler

Einführung „Soziales“

Darstellung des Ansatzes „Soziales“ |Instrumente des Stadtteilmanagements Dr. Susanne Häsler

Recht I und IIVertragsrecht (BGB) | Gemeinschaftsrecht (EU-Recht) | Immobilienrecht (BGB) | Städtebaurecht(BauGB)

Prof. Grau, Prof. Ziegler

Einführung in das wis-senschaftliche Arbei-ten I und II

Definition, Anforderungen | Recherche | Arbeits-phasen | Übungen Prof. Dr. Richard Reschl

Grundlagen des Mar-ketings I und II

„Cooperate Identity“ – Innenwirkung, Außenwirkung |Beteiligte, Zielgruppen | Stadtteilmarketing als Pro-zess, Branding

Torsten von Appen

Fach

proj

ekt

SS 2011

Grundlagen der Kom-munikation I und II Moderation | Präsentation | Umfrage Dr. Susanne Häsler

Projektmanagement I und II

Projektplanung, Projektstruktur | RisikomanagementProjektcontrolling | Projektdokumentation | Übungs-aufgabe

Prof. Dr. Richard Reschl

Ansatz „Wirtschafts-förderung und Immo-bilienwirtschaft“ I undII mit praktischenÜbungen

Definition vor dem Hintergrund des Stadtteilmana-gements | Grundlagen | Instrumente | Beispiele Torsten von Appen

Ansatz„Städtebau/BID“ mitpraktischen Übungen

Definition vor dem Hintergrund des Stadtteilmana-gements | Grundlagen | Instrumente | Beispiele Prof. Dr. Richard Reschl

Ansatz „Soziales“ mitpraktischen Übungen

Definition vor dem Hintergrund des Stadtteilmana-gements | Grundlagen | Instrumente | Beispiele Dr. Susanne Häsler

Abschluss-veranstaltung

Prof. Dr. Reschl, Dr. Vogt, Dr. Häsler, von Appen

Lehrveranstaltungen

in einem Fachprojekt, das der fachlichen Vertiefung dient (3. Fachsemester).

Der Leistungsnachweis erfolgt im Proseminar

durch eine Hausarbeit im Fachprojekt durcheine Projektarbeit. 26 Studierende haben andem Lehrangebot über zwei Semester (WS2009/2010 und SS 2010) teilgenommen.

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Zum Abschluss der Pilotphase wurden die 26Studierenden mit einem Fragenbogen um ihreBewertung des neuen Lehrangebots „Stadtteil-management“ gebeten.

85% der Studierenden sahen ihre Erwartungenan das Lehrangebot „voll erfüllt“ oder „eher er-füllt“. Jeweils 80–85% bewerteten Inhalte, Prä-sentation und didaktische Vermittlung desLehrstoffs sowie die Einbindung der Studieren-den in praktischen Übungen als „gut“ bis „be-friedigend“. Änderungswünsche hatten dieKursteilnehmer an den – ihrer Meinung nachzu großen – zeitlichen Umfang und die Organi-sation. Die Dozenten waren bemüht, den Pra-xisbezug über Vororttermine in den Stadtteilenzu erhöhen. Die teilweise nur kurzfristig zu ver-einbarenden Begehungen und Gespräche er-fordern von den Studierenden eine erhöhteFlexibilität – ganz wie der Alltag des Stadtteil-managers!

Die Studierenden wurden auch gebeten, eineGewichtung der fachlichen und methodischenStudieninhalte vorzunehmen. Die Hälfte biszwei Drittel stimmten der prozentualen Vertei-lung des Lehrstoffs zu. Eine stärkeres Gewicht

4.3.3 Evaluation

Bewertung der fach-lichen Inhalte des Lehr-angebots „Stadtteil-management“

Quelle: LBBW Immobilien KommunalentwicklungGmbH (KE)

Autorin

Dr. Susanne HäslerLBBW Immobilien KommunalentwicklungGmbH (KE)Olgastraße 86 | 70180 StuttgartTel.: +49 (0)711 64 54 105Fax: +49 (0)711 6454 100E-Mail: [email protected]

auf den Themen „Städtebau“ und „Grundlagendes wissenschaftlichen Arbeitens“ würden siein Relation zu „Sozialem“ und „Kommunika-tion“ begrüßen (siehe Diagramm).

62% der Studierenden würden die zweisemes-trige Studieneinheit „Stadtteilmanagement“uneingeschränkt, 35% teilweise weiter emp-fehlen. Aufgrund der positiven Resonanz hatdie HVF entschieden, das neue Qualifikations-angebot im regulären Studienbetrieb weiterzu-führen.

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Place Management („Standortmanagement“)wird definiert als eine „Lösung zur Verbesse-rung bestimmter Standorte“ und „ist ein koor-dinierter, gebiets- und akteursorientierter An-satz, der sich die Fähigkeiten, Erfahrung undMittel von Akteuren aus dem öffentlichen, pri-vaten und freiwilligen Sektor zunutze macht“(Journal of Place Management and Develop-ment1)).

Das Institute of Place Management wurde 2006als gemeinnützige Partnerschaft zwischen derAssociation of Town Centre Management(ATCM) und der Manchester Metropolitan Uni-versity als professionelles Institut gegründet,um die Menschen, die sowohl auf bezahlter alsauch unbezahlter Basis in der Standortmana-gement-Branche arbeiten, zu unterstützen.Das Institut hat sich die folgenden Ziele ge-setzt:

Die international anerkannte Institution für die Sicherung der Leistungsstandards im Bereich Standortmanagement zu sein. Ein Hauptführsprecher und eine Informati-onsquelle für die Entwicklung von Place Management zu sein. In Partnerschaften mit lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Organisa-tionen zusammen zu arbeiten, um die Un-terstützung, die der Place-Management-Branche zur Verfügung gestellt wird, zu ver-bessern.

Place Management als Berufszweig für Praktiker und Akademiker etablieren, indem eine Organisationsstruktur zur Verfügung gestellt wird.

Das IPM hat Partnerschaften im Bereich Stadt-und Stadtteilmanagement untersucht, um he-rauszufinden, was Place Management ist undwie in verschiedenen Ländern an der Verbes-serung von Standorten gearbeitet wird. An-hand des MANDIE-Projekts konnte das IPMüberprüfen, welche Kenntnisse und Fähigkei-ten im Bereich Place- und Partnerschaftsma-nagement gebraucht werden und in welchenStrukturen gearbeitet wird (siehe Abbildung).Dadurch konnte das IPM den Inhalt und dieStruktur seiner angebotenen Abschlüsse über-prüfen und neue bzw. überarbeitete Versionenfolgender Abschlüsse entwickeln:1. Introductory Diploma in Place Management

(Einführendes Diplom in Standortmanage-ment)

2. Internationales Zertifikat in Place Manage-ment

3. Master of Science (MSc) in Place Manage-ment

Es folgt eine kurze Beschreibung der Inhalte(das „Lecture Tool Kit“) für jeden dieser Ab-schlüsse.

4.4 Lehrangebot für Studierende des Studiengangs Place Management am Institute of Place Management (IPM), Manchester Metropolitan University (MMU)

4.4.1 Hintergrundinformation

1)www.emeraldinsight.com/

products/journals/journals.htm?id=jpmd

Das Introductory Diploma im Bereich Place Ma-nagement wurde für Teilnehmer konzipiert, dieneu auf dem Gebiet des Place Managementstätig sind und soll Stadtteilmanagern ausGroßbritannien helfen, die praktischen Kennt-nisse zur Verbesserung von Standorten zu er-werben. Das Introductory Diploma im BereichPlace Management umfasst folgende Themen:

Vorzeitiges Erkennen und Anpassen an einenWandel

Politische, wirtschaftliche und technologi-sche Faktoren, die sich auf Orte, Gemein-den und Partnerschaften auswirkenDie im Wandel befindliche Stadt und das Angebot in den Zentren

Leitbilder, Planung und Partnerschaftsstruk-turen

Entwicklung eines Leitbildes für den Stand-ort Die Beziehung zwischen Leitbildern, Stra-tegien und MaßnahmenVerschiedene Typen von Partnerschafts-strukturen

Schwerpunkt Standort und AkteureDie Rolle des Place Managers im Hinblick auf die Ziele, Kunden und Akteure der Part-nerschaftDie Kernprinzipien des Marketing Place Marketing und Kommunikation

Erfüllung der Anforderungen der Interessen-gruppen

Anleitung zur Durchführung, Analyse und Verwendung einer Interessengruppenana-lyse Die wichtigsten Informationen, die für einen Place Manager erforderlich sind undder Zugang dazuNutzung von Informationen für die Ent-scheidungsfindungDie wichtigsten Methoden der Kommunika-tion, einschließlich der Präsentation von In-formationen und GesprächsführungDie wichtigsten rechtlichen und organisa-torischen Anforderungen zur Handhabung von Informationen

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4.4.2 Introductory Diploma in Place Management


Zusammenstellung derKenntnisse und Fähig-keiten im BereichPlace- und Partner-schaftsmanagement

Das internationale Zertifikat in Place Manage-ment wird in Kooperation mit einer großen in-ternationalen Konferenz zum Thema Place Management durchgeführt. Es bietet bereitsaktiven Place Managern die Möglichkeit, ihrTun kritisch zu bewerten.

InhaltDas internationale Zertifikat in Place Manage-ment umfasst folgende Themen:

Eigenschaften von Orten und Räumen: um-strittene Repräsentation von Raum, Ma-nagement und Ortsidentität Beziehung zwischen der lokalen Entwick-lung und weiter reichenden wirtschaftli-chen, sozialen und politischen Umstruktu-rierungsprozessen Theorie und Praxis des StandortmarketingsBranding und Markenbildung für StandorteKritische Perspektiven zum Place Manage-ment

� Stadtplanung und Flächennutzung: Theo-rie und Praxis Lokale Entwicklungsprojekte: Politik und InterventionenKritische Perspektiven zum Place Manage-ment Soziale Ausgrenzung, soziales Kapital und Nachbarschaftsentwicklung Zukunft der Städte

Das Internationale Zertifikat in Place Manage-ment wurde bisher im Rahmen der Internatio-nal Downtown Association Conference (2010 inLondon) an insgesamt 10 Studierende verlie-hen. Das Zertifikat wird anhand einer Hausar-beit (umfasst ungefähr 3.000 Wörter) bewertet.Die Teilnehmer müssen für den Abschluss desKurses ungefähr 100 Stunden aufwenden, da-runter 8 Stunden Präsenzzeit und eine Online-Aufgabenbetreuung durch einen Tutor.

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4.4.3 Internationales Zertifikat in Place Management

Der Master in Place Management wurde in Zu-sammenarbeit mit dem IPM und der MMU ent-wickelt. Mit dem Master sollte ein Ausgleichzwischen Praxis und Theorie geschaffen wer-den, um Standortmanagern die Analyseinstru-mente und das Fachwissen an die Hand zugeben, mit denen sie sich als Einzelakteureoder als wichtiger Bestandteil von Place Ma-nagement-Partnerschaften langfristig weiter-

entwickeln können. Der Master umfasst fol-gende Themenbereiche und Inhalte:

Strategie, Umfeld und Märkte (10 M Level Cre-dits, 100 Stunden Lernaufwand für die Studie-renden)In diesem Modul wird die ganze Bandbreite anFaktoren untersucht, die einen Standort beein-flussen, und es wird untersucht, inwieweit Ein-

4.4.4 Master of Science in Place Management

Partnerschaften und PersonalentwicklungWarum und wie Menschen lernen und die Bedeutung von Personalentwicklung für eine effektive Partnerschaft und ein breites HandlungsspektrumEigenschaften von und Managementtech-niken für effektive Partnerschaften

Das Introductory Diploma in Place Manage-ment wird im Anschluss an eine Reihe von fünfeintägigen Workshops, die jeweils eines der

oben genannten Themen behandeln, verlie-hen. Jeder Themenbereich wird durch eine in-dividuelle Aufgabe von ungefähr 1.000 Wör-tern bewertet. Die Teilnehmer müssen für denAbschluss des Kurses ungefähr 100 Stundenaufwenden, davon 35 Stunden Präsenzzeit. ImLaufe des Jahres 2011 soll ein Fernstudium fürdas Introductory Diploma in Place Manage-ment eingeführt werden. Bisher wurde mehrals 60 Raummanagern das Introductory Di-ploma in Place Management verliehen.

zelorganisationen und Partnerschaften imPlace Management diese Faktoren überprüfenund auf sie reagieren können.

Standortmarketing und -entwicklung (20 MLevel Credits, 200 Stunden Lernaufwand fürdie Studierenden)In diesem Modul werden die Eigenschaftenvon Ort und Raum im Hinblick auf sich wan-delnde Standortmuster im Einzelhandel undbei anderen Dienstleistungen, im Kontext vonUmfeld und Organisation untersucht, die sichauf Raumentwicklung auswirken. Die Rolle vonAkteuren bei der Gestaltung des Standortmar-keting-Prozesses wird erläutert.

Methoden und Instrumente für das Projektma-nagement (20 M Level Credits, 200 StundenLernaufwand für die Studierenden)Dieses Modul befasst sich mit den Instrumen-ten und Techniken, die normalerweise im mo-dernen Projektmanagement angewendet wer-den und gibt damit den Studierenden eineReihe von Methoden an die Hand, die sie fürdie Durchführung von Projekten zur Standort-aufwertung nutzen können.

Buchhaltung und Finanzen für Manager (10Level M Credits, 100 Stunden Lernaufwand fürdie Studierenden)Dieses Modul betrachtet auf kritische Weisedie Disziplinen Finanzbuchhaltung und Rech-nungswesen in Unternehmen sowie im öffent-lichen Dienst und evaluiert ihre praktische An-wendung im Standortmanagement.

Menschen und Organisationen verstehen ler-nen (10 Level M Credits, 100 Stunden Lernauf-wand für die Studierenden)In diesem Modul wird die menschliche Dimen-sion von Betriebsabläufen sowie die Fragestel-lung untersucht, inwiefern sich die Unterneh-mensstruktur, Kultur und Systeme auf dieEffektivität des Managements auswirken.

Qualitätssicherung (10 Level M Credits, 100Stunden Lernaufwand für die Studierenden)In dieser Lehreinheit werden Konzepte wie dieBereitstellung von Dienstleistungen, Qualitäts-

kontrolle und Qualitätssicherung vorgestellt.Die Teilnehmer untersuchen die Fragestellungwie die Kundenbedürfnisse im Standortmana-gement erkannt und erfüllt werden können.

Öffentliche und Unternehmensangelegenhei-ten (20 Level M Credits, 200 Stunden Lernauf-wand für die Studierenden)In dieser Lehreinheit wird untersucht, auf wel-che Weise Organisationen und Partnerschaf-ten mit Akteuren interagieren und inwieferndie Kommunikation das Image positiv beein-flusst. Die Teilnehmer befassen sich außerdemmit öffentlichen Instanzen und Lobbyarbeit.

Entwicklung der Berufspraxis – Place Manage-ment (20 Level M Credits, 200 Stunden Lern-aufwand für die Studierenden)Bei dieser Lehreinheit handelt es sich um einGruppenprojekt zur Unternehmensforschung,das den Teilnehmern wichtige Einblicke in daswissenschaftliche Arbeiten vermittelt. Nacheinem Projektmanagemansatz arbeiten dieTeilnehmer gemeinsam mit anderen Standort-managern an raumbezogenen Fragestellun-gen.

Masterarbeit (60 Level M Credits, 600 Stun-den Lernaufwand für die Studierenden)Die Masterarbeit erfolgt zum Großteil in Formvon eigenständigen Recherchen. Die fachlicheBetreuung durch akademische Betreuer wirdgewährleistet. Diesen Studierenden werdendabei Forschungsmethoden vermittelt.

Die Bewertung jeder einzelnen Lehreinheit erfolgt auf der Grundlage der erbrachten Prü-fungsleistungen (Aufgaben, Berichte, Präsen-tationen, Mini-Projekte etc.). Die Abschluss-arbeit besteht aus einer bewerteten akademi-schen schriftlichen Ausarbeitung mit einemUmfang von ungefähr 12.000–15.000 Wörtern.Jede Lehreinheit besteht aus einem Einfüh-rungsworkshop (1 Tag für je 10 Punkte) undwird unterstützt durch eine Mischung aus Fern-studium, Gruppenarbeit und Unterstützungdurch den Tutor. Im Laufe des Jahres 2011 sollaußerdem eine Fernstudiumvariante des Mas-terstudiengangs angeboten werden. Die Zulas-

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sungsvoraussetzungen für den Master in PlaceManagement sind ein guter britischer Ab-schluss mit Auszeichnung (oder äquivalent) ineinem beliebigen Fach. Bewerber, die nichtüber die regulären akademischen Zugangsvo-raussetzungen verfügen, werden ebenfalls be-rücksichtigt, sofern sie einen äquivalenten Be-rufsabschluss oder bedeutende Erfahrung ineiner relevanten Management-Funktion vor-weisen können. Bewerber, deren erste Spra-che nicht Englisch ist (und deren erster Berufs-abschluss nicht auf Englisch erfolgte) müsseneinen Nachweis über ihre Englischkenntnisse

im TOEFL-Test mit mindestens 575 (mindestens4,0 im schriftlichen Test) oder beim IELTS-Testmit einer Mindestpunktzahl von 6,5 erbringen.Bewerber mit einer Punktzahl von 5,5 beimIELTS können für die Einschreibung berück-sichtigt werden, wenn sie einen Sprachkurs ander MMU erfolgreich absolvieren.

Autoren

Cathy Parker and Dan McGrathAssociation of Town Centre Management1 Queen Anne's Gate, WestminsterSW1H 9BT London | United KingdomTel.: +44 (0)161 247 60 41E-Mail: [email protected]

Den MANDIE-Partnern wurde ein Fragebogenzur Rolle des Stadtteilzentrenmanagementsausgehändigt, der sich auf die rechtlichenStrukturen der Organisation bezieht, die dasManagement einsetzt, sowie auf ihren Umsatz,die Ziele der Initiative, die täglichen Aufgabendes Stadtteilmanagers, das Personal, die Ak-teure sowie den Berufs- und Ausbildungshin-tergrund. Die Ergebnisse des Fragebogenswurden im Arbeitspapier „ATCM/IPM GlobalSurvey Report: 2010 Review“ veröffentlicht.

Die wichtigsten Ergebnisse der Umfrage laute-ten:

MANDIE-Partner (MP) verwalten eine kleine Anzahl von Zentren, von denen sich die große Mehrheit auf ein einziges Gebiet kon-zentriert (Antwerpen ist mit 9 Zentren die Ausnahme). Dies ist mit 62% ein üblicher internationaler Trend. Die Rechtsformen der MANDIE-Partner ste-hen meistens mit lokalen Behörden oder Stadtverwaltungen im Zusammenhang. Zwar gründen einige MPs Gesellschaften oder „unabhängige“ Einheiten, doch liegt die Kontrolle offensichtlich überwiegend bei den Geldgebern, z.B. lokalen Behörden (oder staatlichen Äquivalenten) oder priva-ten Investoren. Der Schwerpunkt der Initiativen liegt darin, Strategien und Entscheidungen zu beein-flussen und Produkte und Dienstleistungen für den Standort bereitzustellen. MANDIE-Partner entwickeln außerdem eine Vielzahl von Plänen, um ihre Initiative voranzubrin-gen (strategische Pläne sowie Geschäfts- und Maßnahmenpläne).

Wie bereits zuvor erwähnt, reichen die Aufga-ben eines Stadtteilmanagers von operativenbis hin zu strategischen Aufgaben, die malmehr, mal weniger interdisziplinär geprägtsind. Bedauerlicherweise war ein deutlicher

Unterschied zwischen der Stellenbeschreibungdes Stadtteilmanagers und seiner tatsächli-chen Tätigkeit festzustellen. Eine genauere Profilierung von Stadtteilzentrenmanagementstellt sicher, dass:

die für den jeweiligen Standortrelevanten Verbesserungen umgesetzt werden könnenden Geldgebern des Stadtteilmanagements die Rekrutierung von geeignetem Personal und die Ermittlung von Weiterbildungsbe-darf erleichert wirddass die Stadtteilmanager angemessen be-zahlt werdendass alle Stadtteilmanager mit denselben Berufsstandards arbeiten.

Die mit der Rolle eines Stadtteilmanagers ver-bundenen Tätigkeiten sowohl operativer alsauch strategischer Natur sein. Mit anderenWorten, der Stadtteilmanager kann für Leitbil-der und Planungen zuständig sein – strategisch– oder er muss spezifische täglich erforderli-che Aufgaben erfüllen, z.B. Beratungsgesprä-che. Das Stellenprofil eines Stadtteilmanagerssollte festlegen, welche Aufgaben ein Stadtteil-manager in jedem dieser Bereiche auf welcherEbene übernehmen muss. Zudem sollte fest-gehalten werden, über welche Ressourcen der

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4.5 Stadtteilzentrenmanagement (District Centre Management, DCM) – ein neues Tätigkeitsprofil

Eine DCM-Initiativekann vom öffentlichen,privaten oder „infor-mellen“ (dritten) Sektor geführt werden

Quelle: Institute of Place Management

Stadtteilmanager verfügt, dazu gehört ein fest-gelegtes Budget, Einfluss auf andere Budgets,reguläres und ehrenamtliches Personal, Räum-lichkeiten, sonstige Ausstattung und Ressour-cen (z.B. die Nutzung anderer Räumlichkeitenfür Besprechungen etc.).

Das Fachwissen eines Stadtteilmanagers leitetsich aus seinem beruflichen Hintergrund ab,z.B. Stadtplanung und Städtebau, Politikwis-senschaften, Kriminologie etc. Die MANDIE-Umfrage sowie weitere Untersuchungen habengezeigt, dass Stadtteilmanager aus verschie-densten Berufszweigen kommen und über un-terschiedlichste Fachkenntnisse verfügen.

Wenn ein Stadtteilmanager nicht über das not-wendige Fachwissen verfügt, um Verbesserun-gen in den jeweiligen Bereichen herbeizufüh-ren, muss die Partnerschaft/Initiative erweitertwerden, um diesen Bereich abzudecken oderes muss externer Support hinzugezogen wer-den (siehe Abbildung).

Folgende persönliche Eigenschaften sind fürdie Aufgabe als DCM erforderlich:

Führungseigenschaften Kommunikation Verhandlungsgeschick Konfliktmanagement DurchsetzungsvermögenSelbstständiges ArbeitenFlexibilitätZeitmanagement Politisches Bewusstsein ProblemlösungsfähigkeitPräsentationsfertigkeiten Schreiben von Berichten

Alle MANDIE-Partner haben sich darauf ver-ständigt, dass Flexibilität eine der wichtigstenEigenschaften von Stadtteilmanagern seinmuss. Stadtteilmanager müssen in der Lagesein, die Konzepte an sich verändernde Situa-tionen und Bedingungen anzupassen.

Daher sollte die Erstellung eines Stellenprofilsfolgende Schritte umfassen:1. Ermitteln, welche Verbesserungen/Initiati-

ven in einem Gebiet erreicht werden sollen2. Ermitteln der Organisationsstruktur, in der

ein Stadtteilmanager arbeitet bzw. arbeiten soll

3. Ermitteln der Ebene, auf der das Stadtteil-management arbeitet bzw. arbeiten soll (hauptsächlich im operativen oder strate-gischen Bereich)

4. Erstellen einer relevanten Stellenbeschrei-bung aus dem in Kapitel 3.2 gezeigten Auf-gabencluster.

Erfolgreiche Stadtteilmanagementkonzeptehaben gezeigt, dass für die Erneuerung vonStadtteilzentren die Ansätze aus der Wirt-schaftsförderung, dem Stadtmarketing und derStadtplanung miteinander verknüpft werdenmüssen. Planungsinstrumente und anreizba-sierte Maßnahmen sollten sich gegenseitig er-gänzen. Die überschaubare Stadtteilgröße,kurze Wege und die Vertrautheit der lokalenAkteure untereinander bieten die Möglichkeitzur effizienten, zielorientierten und unbürokra-tischen Zusammenarbeit und Projektentwick-

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Interdisziplinäre DCM-Wissensdatenbank


Stuttgart 2010

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Autoren

Daniel McGrathAssociation of Town Centre Management1 Queen Anne’s Gate, Westminster | SW1H 9BT London | United KingdomTel.: +44 (0)161 247 60 41E-Mail: [email protected]

Karoline Brombach, Detlef Kurth, Christina Simon-PhilippHochschule für Technik StuttgartSchellingstr. 24 | 70174 Stuttgart | Postfach 101452 | 70013 StuttgartFax: +49 (0)711 8926 2666www.hft-stuttgart.de

lung. Doch eine erfolgreiche Zentrenbelebunghängt auch davon ab, inwiefern die Konzeptedurch eine übergeordnete Planung auf derkommunalen und regionalen Ebene unter-stützt und von politischen Entscheidungenund Strategien der Wirtschaftsförderung abge-sichert werden.


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5.Stadtteilzentren-management als Bestandteil der nationalen und europäischen Politik

Die „europäische Stadt“, mit ihrer polyzentri-schen Struktur und funktionalen, urbanen undsozialen Eigenschaften, erlebt zurzeit eine Re-naissance. Neben den Stadtzentren wird dieörtliche Versorgung traditionell insbesonderein den kleineren, historisch gewachsenen Ne-benzentren der Stadtteile gewährleistet. In denStadtteilzentren werden Dienstleistungen fürden täglichen Bedarf angeboten, sie sind Orte,mit denen sich die Bewohner identifizierenund sie spielen eine wichtige Rolle für den lo-kalen Arbeitsmarkt. Im Zuge des MANDIE-Pro-jektes wurde eine Reihe von Maßnahmen undProjekten zur Verbesserung bzw. Entwicklungvon Stadtteilzentren durchgeführt. Die unter-schiedlichen Rahmenbedingungen, Projekt-vorhaben und Verfahrensweisen sind bereitsdargelegt worden. Aber worin besteht derübergreifende europäische Kontext, in demdas MANDIE-Projekt umgesetzt wurde? Und istes möglich, für die Revitalisierung von Stadt-teilzentren, untrennbare Bestandteile europäi-scher Städte, generelle Empfehlungen auszu-sprechen und Perspektiven aufzuzeigen?

Stadtteilzentren in der europäischen StadtIn den vergangenen Jahrzehnten haben dieWirtschafts- und Stadtentwicklung in vieleneuropäischen Städten zu einem wirtschaftli-chen, demographischen und sozialen Verfallder Stadtteilzentren geführt. Auch wenn sicheine neue Verpflichtung gegenüber den Stadt-zentren seit Mitte der neunziger Jahre abzeich-net, hat diese Entwicklung bislang wenig dazubeitragen können, die sich über Jahrzehnte ku-mulierten Probleme zu lösen. Insbesonderewird die Erhaltung eines vielfältigen Einzelhan-dels- und der Dienstleistungsangebotes in dentraditionellen Stadtkernen von Kleinstädtenund dezentralisierten Stadtteilen große An-strengungen erfordern. Denn der Bedeutungs-gewinn der Innenstädte sowohl in Metropolenals auch in kleinen und mittelgroßen Städtenhat dazu geführt, dass Kunden zum Einkaufenin die Stadtzentren gelockt werden. Aber fürBewohner, die nicht so mobil sind und eine an-gemessene Versorgung in ihrer Wohnortnähebenötigen, stellt sich die Frage: Wie attraktivist diesbezüglich ihr Stadtteil?

Die Städte und Regionen, die am MANDIE-Pro-jekt teilnehmen, sind Beispiele einer funktio-nalen Polarisierung, sowohl im Hinblick sowohlauf den Einzelhandel als auch auf wohnortnaheDienstleistungen. Während große Einkaufszen-tren in den Innenstädten und am Stadtrandsehr gut vermarktet sind und von der Kund-schaft angenommen werden, befinden sichviele Stadtteilzentren im Niedergang. Ihnenfehlt ein gemeinsames Marketing, Ressourcen,ein gutes Image und insbesondere ein aufei-nander abgestimmtes Management. Politischeund wirtschaftliche Aufmerksamkeit sind ge-ring. Die Auswirkungen sind weit reichend undmit einer schrumpfenden lokalen Wirtschaft,Funktionsverlusten mit ernsthaften Konse-quenzen für das sozio-ökonomische Gefüge,einer Zunahme an Individualverkehr sowie anFlächenverbrauch assoziiert. Diese führen imschlimmsten Falle zu einem strukturellen Ver-fall mit leerstehenden Immobilien, Verwahrlo-sung sowie dem Wegzug von Bevölkerungs-gruppen, die für die soziale Stabilität derNachbarschaft und für Steuereinnahmen einewesentliche Rolle spielen.

Die Existenz vieler kleiner und mittelständi-scher Unternehmen in Stadtteilzentren ist ge-fährdet. Wenngleich Nordwesteuropa im Allge-meinen verhältnismäßig gut dasteht, ist derHandlungsbedarf groß, da es bedeutende re-gionale und insbesondere lokale Ungleichhei-ten gibt.

Grundlage des ProjektesVor diesem Hintergrund wurde das MANDIE-Projekt ins Leben gerufen. Die ausgearbeitetenMaßnahmen und Aktivitäten zielten auf die Di-mensionen ab, die auf das Stadtteilmanage-ment Einfluss haben: Der unterschiedliche his-torische städtische und regionale Kontext; diesozialen, politischen und administrativen Ver-hältnisse; das Planungssystem; das Verständ-nis für die „Schwäche“ von Stadtteilzentrenaus einer nationalen bzw. regionalen Perspek-tive; die Verfügbarkeit von Ressourcen; das En-gagement der Bürger; etc. Die Zusammenarbeitüber Grenzen und Ressorts hinweg, der Aus-tausch vor Ort zwischen europäischen Nach-

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Stadtteilzentrenmanagement als Bestandteil der nationalen und europäischen Politik

barn und Wissenschaft, Verwaltung und Unter-nehmen bildeten jedoch den wichtigstenMehrwehrt für die Projektpartner, mit ihren Ak-tivitäten effektive Ergebnisse zu erzielen. DieStabilisierung der lokalen Arbeitsmärkte, dieSchaffung eines qualitativ hochwertigenWohnumfelds sowie die Aufrechterhaltung derörtlichen Versorgungsfunktion von Stadtteil-zentren für die angrenzenden Bezirke warenhierbei das Ziel.

InterventionenStädte werden von langfristigen Prozessen ge-prägt, bei denen sowohl die Bevölkerung, wirt-schaftliche Interessengruppen, Politiker alsauch Verwaltungsbehörden zu den Akteurengehören, die die zukünftige Richtung einerStadt bestimmen. Im Falle von Stadtteilen undderen Zentren, die wesentliche Komponentenfunktionierender Städte darstellen, unterstüt-zen zwei verschiedene Maßnahmenbündel diewirtschaftliche, soziale und materielle Wieder-belebung und Stabilisierung: Die Schaffungeiner Bindung zwischen dem Ort und seinenEinwohnern und Besuchern mithilfe von Maß-nahmen, die das Image fördern und ein Zuge-hörigkeitsempfinden stärken; und die Diversi-fizierung des Angebots, das sich an dieBedürfnisse der Einwohner richtet. Diese Maß-nahmen sind im Kontext ähnlicher Entwick-lungen in anderen europäischen Städten ein-gebettet, müssen jedoch einzelfallbezogenumgesetzt werden und die Besonderheiten derNationalstaaten berücksichtigen. Um diesenHerausforderungen gerecht zu werden, wurdedas MANDIE-Projekt mithilfe der zuvor be-schriebenen Maßnahmen entwickelt. Die fol-genden Ansätze bildeten den Hintergrund die-ser Aktivitäten:

Professionalität der StadtteilmanagerDie Ausgangslage der beteiligten Stadtteile wurde mithilfe einer Vergleichsanalyse be-stimmt und bewertet. Vorhandene Maßnah-men wurden geprüft und näher bestimmt; das Profil des „Stadtteilmanagers“ wurde im Detail definiert. Mithilfe von Fachkompe-tenz aus den Bereichen Verwaltungs-, Wirt-schafts- und Planungswissenschaften wur-den interdisziplinäre Studienmodule entwi-ckelt und in akademischen Studienplänen integriert.

Stärkung der Markenbildung für Stadt-teilzentrenIm Rahmen einer Analyse der Stärken und Schwächen wurden unter Beteiligung der örtlichen Anwohner und Interessengrup-pen die Alleinstellungsmerkmale der Stadt-teile identifiziert und definiert. Auf dieser Grundlage wurden Marketingstrategien, Werbe- und Veranstaltungskonzepte initi-iert und umgesetzt. Diese erzeugten in den teilnehmenden Stadtteilen ein Gemein-schaftsgefühl; Anwohner und Nutzer füh-len einen stärkeren Bezug zu ihrem Stadt-teil.

Stabilisierung von Stadtteilen durch Ver-waltungsstrukturenUm Stadtteile erfolgreich zu revitalisieren, wurden bei Behörden, Interessengruppen, Anwohnern, Einzelhändlern, Grundstücks-eigentümern und Politikern Beteiligungs-strukturen eingerichtet. Innovative Maßnah-men wie z.B. Nachbarschaftsabkommen oder Business Improvement Districts wur-den ins Leben gerufen.

� Wiederbelebung innerstädtischer Dienst-leistungsstrukturen Die bedarfsorientierte Diversifizierung des lokalen Angebots soll Kaufkraft anlocken und Kundenverkehr, Nachfrage und Kauf-verhalten positiv beeinflussen. Mischnut-zungsstrukturen und lebendige Stadtteile sind das Ergebnis. Dieser integrierte Ansatz gewährleistet eine Unterstützung des Ein-zelhandels aber auch von Gesundheits-,

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Kultur- und Freizeitaktivitäten. Investitions-maßnahmen und -ansätze wurden vor Ort entwickelt und umgesetzt.

Leerstandsmanagement für attraktive Nach-barschaftenDienstleister aus dem Immobilienbereich leisten Unterstützung bei Unternehmens-gründungen sowie bei Beantragung von Förderung. Leerstandsdatenbanken geben potenziellen Mietern eine Übersicht über bestehende Immobilien und erleichtern das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage.

Sensibilisierung für europäische Themen und die europäische Zusammenarbeit Durch die Verknüpfung lokaler und trans-nationaler Aktivitäten wurde das Thema des Stadtteilmanagements auf die politi-sche Agenda der teilnehmenden Städte gebracht. Die Partner konnten von den Er-fahrungen ihrer europäischen Nachbarlän-der lernen und neue Konzepte für ihre eigenen Stadtteile entwickeln. Alle Interes-sengruppen sowie der private und öffent-liche Sektor profitieren von dem inter-disziplinären Austausch, der schließlich zu Kostensenkung und Effektivitätssteigerung führt. Durch gegenseitiges Lernen lassen sich Wiederholungsfehler vermeiden.

Die Bedeutung für EuropaDas MANDIE-Projekt hat europäische unddeutsche Politik in die Praxis umgesetzt. DieLeipzig Charta zur nachhaltigen europäischenStadt wendet die Entscheidungen des Euro-päischen Rates zur nachhaltigen Entwicklung(Göteborg-Strategie) in Stadtteilen, Städtenund Regionen an. Kernbotschaften sind dieeuropaweite Umsetzung einer integriertenStadtentwicklungspolitik mit besonderer Be-achtung der benachteiligten Stadtteile. DieTerritoriale Agenda der Europäischen Unionspiegelt die Verpflichtung, dass die ZukunftEuropas und Deutschlands in erster Linie inden Städten entschieden wird, wieder. DasPotenzial dieser Städte soll genutzt werden,entsprechend den Lissabon- und den Europa2020-Prozess, welche die EU im weltweitenVergleich ins ökonomische Spitzenfeld brin-gen soll. Die Wettbewerbsfähigkeit setzt einestabile sozio-ökonomische Struktur in denStädten voraus. Innerhalb der EuropäischenTerritorialen Zusammenarbeit (INTERREG) undder Schaffung einer städtischen Dimension inder derzeitigen Strukturfondsverordnung för-dert die Europäische Union Pilotprojekte zurnachhaltigen Stadtentwicklung, um die Attrak-tivität und Leistung der Städte zu verbessern.Das MANDIE-Projekt wurde durch Mittel desProgramms Nordwesteuropa (INTERREG, Euro-päischer Fonds für Regionale Entwicklung) ko-finanziert. Das Projekt trägt damit zur Zielset-zung des europäischen territorialen Zusam-menhalts bei und stärkt die Effizienz und Attraktivität von Städten und Regionen inEuropa. Neben der individuellen Unterstüt-zung der einzelnen Projektpartner wurde dasProjekt auch vom bundesdeutschen Pro-gramm „Transnationale Zusammenarbeit“ desBundesministeriums für Verkehr, Bau undStadtentwicklung gefördert, das deutscheProjektpartner bei europäischen Projekten miteiner strategischen politischen Relevanz aufBundesebene unterstützt.

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Stadtteilzentrenmanagement als Bestandteil der nationalen und europäischen Politik

FazitAb dem Jahre 2014 werden die EuropäischeUnion und ihre Mitgliedsstaaten auf Heraus-forderungen lenken müssen, wie Energiever-sorgung und erneuerbare Energien, Minderungdes Klimawandels und Anpassung daran, CO2-Emissionen und Verkehrsfragen, Wettbewerbs-fähigkeit und Innovationskraft europäischerwissensbasierter Ökonomien, Arbeitslosigkeit,höhere Bildung für eine größere Anzahl vonMenschen und weniger Armut. Eine Reihe zu-sätzlicher Ziele wird sich aus diesen allgemei-nen Zielen ableiten lassen. Keines dieser Zielekann erreicht werden, wenn die Städte undstädtischen Strukturen Europas nicht mitbe-rücksichtigt werden, unabhängig von ihrer un-terschiedlichen Größe.

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Autor

Deutscher Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumplanung e.V.Christoph PienkoßProjektleiterLittenstraße 10 | 10179 BerlinTel.: +49 (0)30 20 61 325-59Fax: +49 (0)30 20 61 325-1E-Mail: [email protected]

Projekte wie MANDIE haben gezeigt, dass eskeine einfachen Lösungen zum Erreichen die-ser allgemeinen Ziele gibt. Im Gegenteil, es be-darf des Herunterbrechens auf die lokale undregionale Ebene. Nur mithilfe maßgeschnei-derter Lösungen wird es möglich sein, auf dieglobalen Herausforderungen zu reagieren, mitdenen heutzutage die vielfältige und komplexeeuropäische Landschaft der Städte und Regio-nen konfrontiert ist.

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Notizen

Dieses Handbuch ist Ergebnis der transnationalen Zusammenarbeit des INTERREG IV B-Projektes MANDIE.

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