Herzlich Willkommen zum Vortrag des DGQ Regionalkreises ... · Six Sigma Projekt nicht ablehnend...

KVP Institut GmbH - Eulenberg 6 - 74206 Bad WimpfenErstellt/Stand: Kapust 22.09.2016

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Herzlich Willkommen zum Vortrag des DGQ Regionalkreises Heilbronn

“KVP vs Six Sigma”

22.09.2016Referent: Andre Kapust


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Ko

sten

in E

uro

101,-

1000,-

1000,-

10.000,-Möglichkeiten zur Kostenbeeinflussung

Änderungskosten

100,-

Zeit

10 er Regel


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Referent: André KapustAktuell (aktiv)

Aktuell (passiv)


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ISO 9001:2015

Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung


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Hans im Glück vs. Mc Donalds

vs.


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PDCA ist ....

... eine systematische Vorgehensweise ...

P = Plan Planen

D = Do Durchführen

C = Check Checken

A = Act Absichern

Die 4 Schlüsselworte:

KVP


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P Plan 1. Das Problem definieren2. Das Problem analysieren, das Ziel definieren3. Die potentiellen Ursachen suchen4. Die Ursachen bewerten, Hauptursachen ermitteln5. Potentielle Lösungen suchen

D Do 6. Die Auswahlkriterien festlegen7. Einen Lösungsweg auswählen8. Maßnahme(n) planen und durchführen

C Check 9. Wirkung der Maßnahme(n) nachweisen

A Act 10. Die Lösung dokumentieren und publizieren11. Die Lösung verbreiten12. Die Ergebnisse dauerhaft absichern

PDCA (4-Phasen mit 12 Schritten)

Reklamationsprozess


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ISO 9001:2015


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ISO 9001:2015

Einführung einer „High Level Structure“

Die herausragende Neuerung der ISO 9001:2015 besteht in der Etablierung einer übergeordneten Struktur, der sogenannten High LevelStructure. Hintergrund ist, dass alle Managementsysteme auf bestimmten Grundelementen basieren – so auch die ISO-Standards wieISO 9001, ISO 14001 für Umweltmanagement, BS OHSAS 18001 für Arbeitssicherheit und ISO 27001 für Informationssicherheit.Allerdings waren diese Standards, trotz ihrer Verwandtschaft, bislang nicht einheitlich strukturiert. Um eine Angleichung in Aufbau undWording zu ermöglichen, hält nun eine Struktur mit identischen Kapitelaufbauten, Texten, Begrifflichkeiten und Begriffsdefinitionen für allezukünftigen Managementsystemstandards Einzug – ein großer Fortschritt hin zu integrierten Managementsystemen.


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Interpretation der Anforderungen unter Berücksichtigung der Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2015

Quelle: Tüv Nord


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Normkapitel 10 - Verbesserung

Quelle: Tüv Nord


Folie 12


Quelle: Tüv Nord


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Quelle: Tüv Nord


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ISO 9001:2015

Verpflichtung aller Mitarbeiter zur kontinuierlichen Verbesserung


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KVP Treppe


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KVP Systematik

PDCA-Zyklus beschreibt einen iterativen vierphasigen “Kontinuierlichen Verbesserungs- Prozess” KVP

Plan: Planen – In dieser Phase “Plan” wird der IST-Zustand ermittelt und , Ziele für einen SOLL-Zustand festgelegt. Maßnahmen entwickelt, um diese zu erreichen.

Do: Umsetzen – In der Phase “Do” werden die in der Planungsphase festgelegten Maßnahmen umgesetzt

Check: Überprüfen – In der Phase “Check” werden die Ergebnisse der Maßnahmen überprüft, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden

Act: Verbessern – In dieser Phase “Act” werden die Konsequenzen aus dem Abgleich der erreichten Ziele mit den gesetzten Zielen gezogen. Standardisierung und Übertragung


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KVP Treppe

Zeit

ISO 9001:2015ISO 9001

QS QM

Lean Management

Audits

FMEA

8D

KVP

Six Sigma


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KVP vs. Kaizen

Zeit

KAIZEN -

Weg der kleinen Schritte

Wandel zum besseren

KVP -

Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess


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KVP Treppe

Zeit

ISO 9001:2015ISO 9001

QS QM

Lean Management

Audits

FMEA

8D

KVP

Six Sigma

KVP Kaizen

+++ Schulbildung ---

+++ Ausbildung ---

+++ Know-How ---

+++ Technologien ---


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Kulturunterschiede


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Qualität und Kultur


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„DNA“ als Basis für Qualität & Erfolg

Unternehmenskultur

Konzepte: GD3

TQM KVP Kaizen, Lean , TPS

Werkzeuge:

5S, DRBFM,

FMEA, Ishikawa

7Q-Werkzeuge


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Probleme / Chancen mit Methoden

DurchgängigkeitKeine Durchgängigkeit


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Vernetzte Zusammenarbeit

Abschluss

Funktions- und Abteilungsorientierung

Vernetze Zusammenarbeit

WertschöpfungLieferant Kunde

Fehl-/Blind-Stützleistungen

Lieferant Kunde


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Vernetzte Zusammenarbeit

Abschluss

Vernetze Zusammenarbeit

Häufige RedundanzenAbteilungsdenkenVerantwortung für Qualität,Leistung und Kosten getrenntSequentielles ArbeitenMangelnde AkzeptanzHoher FormalismusMangelnde IntegrationViele Regelwerke

Wenig RedundanzenÜbergreifendes Denken (System, Design, Prozess) Gemeinsame Verantwortung für Qualität, Leistung und Kosten Paralleles ArbeitenTeamkompetenz gefragtKaum FormalismusHöhere AkzeptanzHöhere IntegrationWenig Regelwerke für alle Bereiche

Funktions- und Abteilungsorientierung


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Systeme Methoden

IFS


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KVP vs Six Sigma - Unternehmensziele

Einleitung / Hinführung zum Thema

1. Prozesse optimieren2. Qualität steigern3. Risiko minimieren4. Reklamationen minimieren5. Umsatz steigern / Kosten senken6. Sicherheit gewährleisten7. Konform8. Zeit sparen/ einhalten9. …..

Maßnahmen

Lessons Learned

KVP

Kaizen


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Einleitung


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Einleitung

Vision

• Wo wollen wir hin? • Welche Stellung wollen wir erreichen• Beispiel: 10-20 Jahre

Mission

• Aufgabe & Zweck• Warum existieren wir? Was tun wir?• Beispiel: 5-10 Jahre

Strategie

• Wie erreichen wir das Ziel?• Beispiel: 0-1-3 Jahre• Kurzfristig

Werte & Prinzipien

• Lebenslang• Verändern / Verbessern sich langsam


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Unternehmens Ziele

Unternehmensziele lassen sich mit verschiedenen Systematiken, Methoden / Vorgehensweisen erreichen. Ein gelebter KVP - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird einen großen Teil zur Erreichnung der Unternehmensziele beitragen.

• Kundenzufriedenheit• Optimierung der Lieferanten- Kundenbeziehung• Prozesse optimieren• Produkte optimieren• Qualität steigern• Risiko minimieren• Reklamationen minimieren• Sicherheit gewährleisten (Produkt und Prozess)• Sicherheit Existenz• Konform• Zeit sparen/ einhalten• Umsatz steigern / Kosten senken• Mitarbeiterzufriedenheit


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KVP Ziele

Aus den Unternehmenszielen abgeleitete KVP Ziele

• Systematisch die Unternehmensziele erreichen• Bewusstsein schaffen• Potenziale der Mitarbeiter • Potenziale der Mitarbeiter im Team• Synergien erzeugen• Kommunikation verbessern• Weiterentwicklung der Unternehmenskultur• Probleme zu stellen• Anerkennung Mitarbeiter• Sicherheit Mitarbeiter• Teamfähigkeit• Prozesstransparenz• Lessons Learned• Stand.


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KVP vs. Six Sigma


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Top down

Fakten

Die Strategie des Top-down- Managements wird von den Ausführenden oft nicht verstanden und kommt nur unvollständig an

Quelle: Toyota Style

Optimierungen & Verbesserungen werden von oben delegiert

Top Down

Top Management


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Top Management

Buttom up

Fakten

Working Level

Verbesserungen setzen sich von unten nach oben durch

Auf diesem Grundkonzept basiert die Strategie, die versucht, ein absolutes Optimum-System zu organisieren. Aber ein Japaner, der das hört, wird wahrscheinlich sagen: „Das mag wohl die Strategie sein…“ und dann versuchen, alle Prozesse zu verbessern. Das ist das Konzept des Teiloptimums / der taktischen Orientierung.

Quelle: Toyota Style

Bottom up


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KVP vs. Six Sigma

Champion

Master Black Belt

Green Belt

Black Belt

KVP Moderator

KVP TeamAlle anderen Abteilungen

Fertigung, Montage, Lager


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KVP vs. Six Sigma

Champion

Black Belt

Green Belt

Green Belt

KVP Moderator

KVP Moderator

KVP Team

KVP TeamKVP Team

KVP Team

Black Belt

KVP vs. Six Sigma

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) in Unternehmen tritt mehrheitlich in denHintergrund, sobald hochqualifizierte Spezialisten dem Unternehmen, häufig Six SigmaGreen Belts oder Six Sigma Black Belts, zur Verfügung stehen. Finden diese Firmen sichin der Situation wieder, Lösungsansätze für ein akutes Problem zu bestimmen, so wirdhäufig unabhängig von der Komplexität des Problems Six Sigma eingesetzt. Schließlichbefinden sich ja teuer ausgebildete Spezialisten in den eigenen Reihen, die einem neuenSix Sigma Projekt nicht ablehnend gegenüber stehen. In den meisten Fällen führen dieseBemühungen zu guten Resultaten, aber häufig mit einem enormen Aufwand in derProjektumsetzung. Bei einer genauen Analyse dieser Projekte zeigt sich häufig, dass derAufwand für die Umsetzung der Verbesserung als Six Sigma Projekt nicht gerechtfertigtwar. Sondern, dass vergleichbare Ergebnisse auch über den Einsatz einfacher KVPMethoden erzielt worden wären. Beispielsweise über einen strukturierenProblemlösungsprozess.

KVP vs. Six Sigma Doch worauf beruht diese Fehleinschätzung? Maßgeblich ist, dass Six Sigma alsManagementmethode isoliert betrachtet wird und die bei Six Sigma angewendetenProblemlösungsmethoden ihre Grundlagen im KVP (kontinuierlichenVerbesserungsprozess) haben. Der Hauptunterschied von Six Sigma zu anderenMethoden der Ursachenanalyse und Problemlösung wie sie z.B. imQualitätsmanagement, im Lean-Management oder dem bereits erwähnten KVPangewendet werden, liegt in der Fokussierung auf die Messbarkeit und der Verwendungstark statistisch geprägter Methoden.

Diese statistischen Methoden finden sich so auch in keiner der anderen Disziplinenwieder und stellen die eigentliche Triebfeder von Six Sigma zur Lösung vonhochkomplexen Problemstellungen dar. Statistik benötigt eine Fülle von Prozessdaten;nur wenn diese auch vorliegen oder der Aufwand um diese zu ermitteln einkalkuliert wirdund auch notwendig ist, kann Six Sigma seine eigentliche Kraft entfalten. KVP hingegensetzt meist einen bereits erahnten Lösungsansatz voraus und versucht diesen induktivzur Problemlösung heranzuziehen.

Trotzdem kann man die Sachlage nicht zur einfachen Behauptung verallgemeinern, SixSigma sei lediglich die Erweiterung des KVP mit ein paar zusätzlichen statistischenMethoden. Dafür sind die Unterschiede in den Einsatzgebieten und der Komplexität derProblemstellung doch zu groß. In der folgenden Tabelle wird auf verschiedene Faktoren,wie z.B. Lösungsansätze, Werkzeuge und organisatorischen Rahmen eingegangen:


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KVP vs. Six Sigma

Six Sigma Statistik in einfachen Worten

Carl Friedrich Gauß (1777 – 1855),Deutscher Mathematiker und Entwickler der „Gauß´schen Normalverteilung“

Glockenkurve od. Normalverteilungskurve


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Six Sigma


Die meisten Vorgänge im Universum sind normalverteilt, ihre Auftretenswahrscheinlichkeit folgt bei Auswertung von möglichst großen Datenmengen der Gauß´schen Glockenkurve.

‐ Wartezeiten‐ Kundennachfrage‐ Meßgenauigkeit‐ Biologische

Prozesse

‐ Zufällige Messfehler

‐ Produktions‐abweichungen

‐ etc.


Die meisten Vorgänge im Universum sind normalverteilt, ihre Auftretenswahrscheinlichkeit folgt bei Auswertung von möglichst großen Datenmengen der Gauß´schen Glockenkurve.

Die Auftretens‐wahrscheinlichkeitam Mittelwert istam höchsten, d.h. jeweiter man sichvom Mittelwertentfernt, umsounwahrscheinlicherist das auftreten vonz.B. Fehlern oderToleranz‐überschreitungen.


Die Standardabweichung Ϭ (Sigma) ist ein Maß für die Streuung der Werte um einen Mittelwert.

Der Wert für z.B1,00 Sigma liegtbei 34,13447%.Dies besagt, daßzwischen demMittelwert undMittelwert + 1,00Sigma genau34,13447% derauftretenden Fällezu erwarten sind.


Die entscheidenden Eigenschaften und der große Nutzen einer Normalverteilung ist darin zu sehen, dass bei einer normalverteilten Variable in dem Intervall zwischen:

+ und ‐ 1 Standardabweichung 68,26 % aller Fälle (34% über dem Mittelwert, 34% darunter),

+ und ‐ 2 Standardabweichung 95,44 % aller Fälle (48% zwischen dem Mittelwert und +2 Standardabweichungen, 48% zwischen

dem Mittelwert und ‐2 Standardabweichungen)

+ und ‐ 3 Standardabweichungen 99,72 % aller Fälle

liegen.


Der simplen Definition nach ist Sigma etwas ganz Einfaches, es entspricht derStandardabweichung einer Gaußschen Normalverteilung. Aus der Anzahl der Fehler ineinem Prozess lässt sich mit Hilfe von Tabellen oder Statistikprogrammen das Sigma‐Niveau ermitteln.

Bei drei Sigma treten bei einer Million Fehlermöglichkeiten (nicht Produkten!) 66 807Fehler auf. Ein Niveau von sechs Sigma bedeutet weniger als vier Fehler, das entsprichteiner Null‐Fehler‐Produktion.

Die meisten Unternehmen arbeiten Schätzungen zufolge auf einem Niveau von drei odervier Sigma. Im Vergleich zum Sechs‐Sigma‐Niveau verursachen die Fehler nachSchätzungen der Six‐Sigma‐Experten ungefähr 20 bis 25 Prozent höhere Kosten. Einbesserer Sigma‐Wert, so das Versprechen, wirkt sich also unmittelbar auf den Gewinn aus.

Six Sigma ist aber auch die gleichnamige Methode, die im Grunde einQualitätsmanagement ist. Dieses baut auf verschiedenen Methoden auf. Am Anfang stehteine differenzierte statistische Ist‐Analyse. Sodann sollen in einem disziplinierten ProzessMaßnahmen identifiziert und umgesetzt werden, um ein höheres Sigma‐Niveau zuerreichen. Jedes höhere Sigma ist rein rechnerisch immer schwieriger zu erreichen.

Trotzdem ist die Folge einer u.U. langfristigen statistischen Betrachtung das Umsetzen vonMaßnahmen!

Folie 49TQM Training & Consulting - eine Marke der WEKA MEDIA GmbH & Co. KGSeminar: Six Sigma Yellow Belt - Stand 14.05.2013

Warum Six Sigma?

7 außergewöhnlicheLandungen / Tag

< 0,9 außergewöhnliche Landungen / Jahr

99% Fehlerfrei (≙ 3,8 ơ)

99,99966%

Fehlerfrei (≙ 6 ơ)

700 Flugzeuglandungen / Tag

30.000 verlorene Briefe / Stunde

10 verlorene Briefe / Stunde72 Mio. Briefe / Tag

200000 falsche Rezepte / Jahr

68 falsche Rezepte / JahrRezeptverschreibungen

500 fehlerhafte operative Eingriffe pro Woche

1 fehlerhafter Eingriff

alle 20 JahreOperationen

6 Minuten / Tag 2 Minuten / JahrSystemverfügbarkeit /

Computerausfälle

Verschmutztes Trinkwasser für 15 Min. / Tag

Verschmutztes Trinkwasser für 1,8 Min. / Jahr

Trinkwasserqualität


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KVP Ausbildungen

KVP oder Six Sigma?

Abteilungen

Fertigung Verwaltung

Lager Personalabteilung

Arbeitsvorbereitung Instandhaltung

Einkauf Vertrieb

etc.

KVP oder Six Sigma?

Fertigung

Problembeispiel:

Beim Bearbeiten von Goldschmuck entsteht ein zu großer Goldverlust / Materialschwund.

KVP oder Six Sigma?

KVP oder Six Sigma?

Fertigung

Problembeispiel:

Fehlerquote / Ausschuss steigt plötzlich von durchschnittlich 1‐2 % auf 16 % an.

KVP oder Six Sigma?

KVP oder Six Sigma?

Wie wichtig ist eine genaue Problembeschreibung?

KVP oder Six Sigma?

Häufig kann eine genaue und ausführliche Problembeschreibung die Komplexität des beschriebenen Problems drastisch vereinfachen.

KVP oder Six Sigma?

Fertigung

Problembeispiel:

Es wird an zwei identischen Maschinen im Dreischichtbetrieb produziert. Fehlerquote / Ausschuss steigt plötzlich von durchschnittlich 1‐2 % auf 15 % an. In der Nachtschicht entsteht an Maschine Nr. 2 fast ausschließlich Ausschuss.

KVP oder Six Sigma?

KVP oder Six Sigma?

Lager

Problembeispiel:

Trotz überdachter Palettenstellplätze wird immer wieder empfindliche Ware durch Regenwasser nass.

KVP oder Six Sigma?

KVP oder Six Sigma?

Personalabteilung

Problembeispiel:

In einem bestimmten Betriebsteil ist die Mitarbeiterfluktuation überdurchschnittlich hoch.

KVP oder Six Sigma?

KVP oder Six Sigma?

Vertrieb

Problembeispiel:

Identische Angebote führen manchmal zum Abschluss, manchmal aber auch nicht. Dabei muss der Kunde manchmal etwas länger auf das Angebot warten.

KVP oder Six Sigma?


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Ziele

Vorstellung

KVP Six Sigma


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Vergleich KVP vs. Six Sigma

oder der Vergleich David gegen Goliath

KVP vs. Six SigmaDavid vs. Goliath

KVP vs. Six SigmaGoliath vs. David

These 1

These 2


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Yin und Yang (chinesisch 陰陽 / , Pinyin yīn yáng) sind zwei Begriffe derchinesischen Philosophie, insbesondere des Daoismus. Sie stehen für polar einanderentgegengesetzte und dennoch aufeinander bezogene Kräfte oder Prinzipien. Ein weitverbreitetes Symbol des Prinzips ist das Taijitu ☯, in dem das weiße Yang (hell, hart,heiß, männlich, aktiv, Bewegung) und das schwarze Yin (dunkel, weich, kalt, weiblich,passiv, Ruhe) gegenüberstehend dargestellt werden.

KVP vs. Six SigmaYin und Yang

These 3


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Hinz und Kunz (vollständig: Heinrich und Konrad) ist eine deutsche Redewendung undSynonym für Jedermann.

These 3KVP vs. Six SigmaHinz und Kunz


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These 4KVP vs. Six SigmaHauptgang vs. Dessert


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KVP vs. Six SigmaFussball vs. Tennis

These 5


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Ableitung Fußball

Angriff, Verteidigung, Attacke, Taktik, Foul,Ziel, Gewinnen, Sieg, Team,


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Ableitung KVP vs. Six Sigma

KVP vs. Six SigmaYin und YangHinz und KunzHauptgang und Dessert

Ableitung aus den Thesen

"KVP ist der aufrichtige Wunsch einer Hinz und Kunz Fußballmannschaft, motiviert und angriffslustig/ volle Kampfgeist den Sieg über Probleme und ungenutzte Chancen zu erringen.

Dies sollte eigentlich nicht allzu schwer erscheinen, müsste KVP doch wie Goliath einen David weit überragen. Die Wirklichkeit ist allerdings ein schwieriger und gegensätzlicher Yin und Yang Zustand.

Die meisten von uns übernehmen sich doch schon an einem üppigen Hauptgang...vom Dessert ganz zu schweigen."


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KVP vs. Six Sigma

Somit ist aus der Überschrift dieses Beitrags „KVP vs. Six Sigma“ das gegeneinanderstellende „versus“ in ein differenziert kooperierendes „KVP mit Six Sigma“ umzudeuten.


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Zertifizierte KVP Ausbildungen


Folie 70

Zertifizierte Six-Sigma Ausbildungen


Folie 71


Folie 72

… stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung

Für weitere Fragen …

KVP Institut GmbH Gesellschaft für Beratung und WeiterbildungEulenberg 6D-74206 Bad Wimpfen

Telefon: 07063-60290-0

Email: [email protected]: http://www.kvp.de

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