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Hessische Stiftung Friedens- und Konfliktforschung Peace Research Institute Frankfurt

Berthold Meyer Formen der Konfliktregelung

Proseminar 30.04.08Teil I: 4. Worauf

Konfliktbearbeitung zielt: Konfliktlösung oder modus vivendi?

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

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Hessische Stiftung Friedens- und KonfliktforschungPeace Research Institute Frankfurt

I.4. Konfliktlösung oder modus vivendi? (2)

Wenn Konfliktlösung bedeutet, dass die einem Konflikt zugrunde liegende Positionsdifferenz aufgehoben wird, dann muss die Lösung nicht unbedingt ein „gutes Ende“ beinhalten, z.B.- feindliche Übernahme einer Firma,- Vernichtung einer Konfliktpartei („Endlösung“).

Lösung im positiven Sinne wäre- Überzeugung des anderen davon, dass er sich im Irrtum befand,- Übergabe eines Wertobjektes an den anderen gegen eine angemessene Gegenleistung.


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Für manche Konflikte gibt es schon deshalb keine Lösung, weil beide Parteien ihre Position für legitim erachten und deshalb nicht aufgeben werden. (zur Erinnerung: Wertekonflikte!)In solchen Fällen ist nach einer Regelung zu suchen. Diese kann darin bestehen, - die Positionen einander anzunähern (assoziative Strategie),- die Parteien von einander zu trennen (dissoziative Strategie),- die schärfsten Streitpunkte auszuklammern und zu versuchen, sich erst einmal über Fragen zu verständigen, die in beider Interesse liegen,- eine Vereinbarung auf Zeit zu treffen.


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Bemühungen um eine konstruktive Konfliktbearbeitung zielen auf allseits tragfähige Konfliktregelungen.* Der Begriff der Bearbeitung betont den Prozess,* der Begriff der Regelung mehr das Ergebnis.Beide sollen dafür sorgen, das der weitere Konfliktaustrag in Bahnen verläuft, mit denen die Beteiligten auf absehbare Zeit leben können, dass also ein modus vivendi gefunden wird.


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I. 4 Konfliktlösung oder modus vivendi? (5)

Ein auf eine Win-win-Lösung/Regelung zielender Verhandlungsabschluss ist bei Interessen- und Verteilungskonflikten am ehesten zu erreichen, wenn es gelingt, den „Kuchen“ so klug zu vergrößern, dass niemand meint, mehr verloren als erhalten zu haben.


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I. 4 Assoziative und dissoziative Strategien (1)

• Schema 1: Dimensionen von Konfliktbearbeitungsstrategien

Bewahrung des status quo

Veränderung in Richtung status quo ante

Veränderung in Richtung neues Strukturmuster

assoziativ

dissoziativ


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assoziativEhepartner B will Ehe um der Kinder willen „reparieren“

dissoziativEhepartner A will Scheidung, um neue Beziehung einzugehen


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assoziativSaddam Hussein will Kuwait als Provinz des Iraks behalten

dissoziativKuwait und UNO wollen Unabhän-gigkeit Kuwaits wieder herstellen


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I. 4.2 Tarifkonflikt als Beispiel innergesellschaftlicher Streitkultur (1)

Die Positionsdifferenz der Tarifpartner:• Die Arbeitgeberseite will so kostengünstig und zeiteffektiv

wie möglich produzieren und will deshalb die Kostenfaktoren Lohn- und Lohnnebenkosten möglichst niedrig halten.

• Die Gewerkschaften wollen für ihre Mitglieder möglichst günstige Arbeitsbedingungen, hohe Löhne und nicht zu lange Arbeitszeiten, durchsetzen.

• Innerhalb einer Marktwirtschaft mit Tarifautonomie ist dies ein nicht lösbarer Dauerkonflikt.

• Dieser Interessenkonflikt wird möglicherweise von einem ideologischen oder Wertekonflikt zwischen kapitalistischen und sozialistischen Wirtschafts- und Gesellschaftsvorstellungen überlagert.


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Geregelte Konfliktdynamik:• Vereinbarungen werden für bestimmte Zeit getroffen.• Vor Ablauf der Frist werden neue Forderungen

angemeldet:- meist von der Gewerkschaftsseite- dann erklärt die Arbeitgeberseite das für unrealistisch, macht aber kein eigenes Gegenangebot

• Es kommt zu Verhandlungen, die sich meist über mehrere Tarifrunden hinweg ziehen, zwischen denen jede Verhandlungspartei sich mit ihrer Basis rückkoppelt.

• Entweder es kommt dann zu einer Einigung oder man erklärt die Verhandlungen für gescheitert.


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Möglichkeiten nach dem Scheitern:1. Arbeitskampf:• Schon vor dem Scheitern kann es zu Warnstreiks kommen.• Streikrecht erlaubt nach Ende der „Friedenspflicht“ (Tag,

zu dem ein Vertrag ausläuft oder gekündigt wird) zu streiken.

• Voraussetzung: Urabstimmung der Gewerkschaftsmitglieder (Quorum 75 % Zustimmung).

• Im Gegenzug möglicherweise Aussperrungen.• Danach irgendwann neue Verhandlungen oder

Schlichtungsverfahren. Kommt es dann zu einer Einigung, muss der Streik mit einer neuen Urabstimmung beendet werden.


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Möglichkeiten nach dem Scheitern:2. Schlichtungsverfahren:• Gelangen die Tarifparteien nicht ohne fremde Hilfe zu einer

Einigung, so sehen einige Tarifverträge die Anrufung eines Schlichters, manche auch die von zwei Schlichtern vor.

• Schlichter sind meist erfahrene Sozialpolitiker oder elder statesmen.

• Schlichter lassen sich getrennt von beiden Seiten darlegen, wo die äußerste Grenze ihrer Kompromissbereitschaft liegt.

• Anschließend führen sie entweder ein gemeinsames Schlichtungsgespräch oder sie verkünden einen Vorschlag.

• Einige Manteltarifverträge sehen vor, dass dieser Vorschlag angenommen werden muss.


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Fazit:• In den meisten Fällen kommt es bei Tarifkonflikten

nicht oder nicht zu langen Arbeitskämpfen, sondern nach mehr oder weniger zähen Verhandlungen zu einer Einigung.

• Dabei ist den Konfliktparteien wichtig, dass es eine Regelung auf Zeit ist.

• In wirtschaftlich schwierigen Phasen gibt es eine Interessen-kongruenz, möglichst lange (zwei bis vier Jahre) Fristen zu vereinbaren:

• - Die Wirtschaftsunternehmen versprechen sich davon mehr betriebswirtschaftliche Planungssicherheit.

• - Die Gewerkschaften wollen für die Arbeitnehmer länger sichere Arbeitsplätze erreichen.


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I. 5. Kommunikations- und Beziehungsstörungen

5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse 5.2 Kriterien für die Konfliktregelung auf der inhaltlichen und auf der Beziehungsebene5.3 Probleme bei der Suche nach einem gerechten Kompromiss


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I.5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse

• Die Bedeutung des NEIN: Erst dadurch, dass Widerspruch kommuniziert wird, wird eine Positionsdifferenz und damit ein Konflikt sichtbar.

• „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ (Paul Watzlawick)

• Kommunikation ist die Quelle von Verständigungsproblemen.

• „Der Krieg ist die Fortsetzung der Kommunikation mit anderen Mitteln“ (Andreas Iten)


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I.5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse (2)

Alle Kommunikationsakte und damit auch alle Konflikte enthalten mindestens zwei miteinander verbundene Aspekte :

• Einen inhaltlichen, bei dem es um einen Austausch über einen bestimmten Sachverhalt und/oder die Klärung und/oder Veränderung der dazu bestehenden Positionsdifferenz (Konfliktobjekt) geht;

• einen Beziehungsakspekt, der das Verhältnis zwischen den Kommunikationspartnern/Konfliktparteien betrifft und entweder – selbst der den Beteiligten bewusste Gegenstand

des Konfliktes ist oder– sich unterschwellig auf seine Austragung auswirkt.


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Beim inhaltlichen Aspekt geht es um die Vermittlung von Daten, während der Beziehungsaspekt darüber entscheidet, wie diese Daten aufzufassen sind.

Beispiel: Ehemann nimmt wahr, dass seine Frau nörgelt, und zieht sich daraufhin zurück. Ehefrau nimmt wahr, dass sich der Mann zurückzieht und nörgelt deshalb.


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Lokalisierung von Störfaktoren:• Unmittelbar bei Sender und Empfänger:

- z.B. Ausdrucksvermögen des Senders;- z.B. Aufnahmefähigkeit des Empfängers.

• Der Inhalt der Nachricht kann durch ihre Ausgestaltung verfälscht werden.

• Der Kanal, auf dem sie übermittelt wird, kann ungeeignet sein.

• Die Umgebung des Senders, des Kanals und des Empfängers kann die Aufmerksamkeit der Akteure und die Zuverlässigkeit der Übertragung beeinträchtigen.

• Bei einer Kommunikation, die mehrsprachig erfolgen muss, ist die Störanfälligkeit besonders groß.


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• Auf die Inhaltsebene beschränkte Störungen können von einem auf den anderen Augenblick auftreten und genauso schnell behoben werden.

• Störungen auf der Beziehungsebene haben ein Beharrungs-vermögen, das sich auf die Konfliktregelung negativ auswirkt:- z.B. werden Kompromissvorschläge der Konfliktpartei, zu der eine gestörte Beziehung besteht, als unehrlich interpretiert;- oder Konfliktparteien schreiben die Ursache für die Sackgasse, in der sich Verhandlungen befinden, allein der Sturheit der Gegenseite zu und nicht der eigenen Unnachgiebigkeit.


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I.5.2 Kriterien für Konfliktregelung auf der inhaltlichen Ebene (1)

Differenzen auf der inhaltlichen Ebene lassen sich überwinden, wenn

- aufgrund rationaler Überlegungen oder - vor dem Hintergrund positiver emotionaler

Beziehungen eine Bereitschaft zum Ausgleich vorhanden ist, - und/oder Regeln hierfür bestehen oder vereinbart

werden können.


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I.5.2 Kriterien für Konfliktregelung auf der inhaltlichen Ebene (2)

Zusatzbedingungen:• Gegenstand ist teilbar und bringt in geteiltem Zustand

beiden Parteien einen gleichen oder ähnlichen Nutzen, bzw. Teilung bringt jedenfalls keinen erheblichen Nachteil;

• oder das Objekt der Begierde kann mit etwas getauscht werden, das der andere haben will oder für ihn genauso wertvoll ist (Realtausch; Ware gegen Geld);

• oder der Verzicht einer Seite kann von der anderen oder einer Drittpartei mit der Aussicht auf einen anderen Vorteil ausgeglichen werden;

• oder eine Partei kann dadurch, dass sie von einer Position abrückt, einen absehbaren erheblichen Schaden durch die andere oder die intervenierende Dritte oder eine weitere Partei vermeiden.


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I.5.2 Kriterien für Konfliktregelung auf der Beziehungsebene (1)

• Differenzen auf der Beziehungsebene sind am ehesten dann zu entspannen oder zu überwinden, wenn zumindest eine Partei bereit ist, das Verhältnis zur anderen zu überprüfen und das eigene Verhalten zu ändern.

• Dies ist dann schwierig, wenn die Beziehungsstörung schon lang andauert - und/oder durch unterschiedliche Interpretationen gemeinsam erlebter Geschichte geprägt ist- und/oder als Bestandteil der eigenen Identität erlebt wird.


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I.5.2 Kriterien für Konfliktregelung auf der Beziehungsebene (2)

Erleichtert wird eine Konfliktregelung auf der Beziehungsebene dadurch,

- dass die Parteien Regeln akzeptieren, die einer unkontrollierten Eskalation entgegenwirken;

- dass eine als schwerwiegend erlebte Gefährdung durch einen Dritten die Parteien dazu bringt, ihre Differenz hintanzustellen und wenigstens vorübergehend zu koalieren;

- dass es zu einer länger andauernden räumlichen Trennung der Konfliktparteien kommt, durch die vermieden wird, an der bloßen Gegenwart der anderen Anstoß zu nehmen.


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I.5.2 Kriterien auf der inhaltlichen und der Beziehungsebene

Schlussfolgerungen:• Da inhaltliche und Beziehungskonflikte häufig zusammen

auftreten, lassen sie sich oft weder von den Parteien selbst noch von dritter Seite trennen und separat lösen oder regeln. Daher ist es wichtig, stets beide Ebenen im Blickfeld zu haben.

• Auch wenn beide miteinander verwoben sind, so fallen die Beziehungsaspekte mehr ins Gewicht. Sie lassen sich oft nicht durch Mittel, die auf der Inhaltsebene plausibel erscheinen (rationaler Diskurs, Kompromissfindung, Interessenausgleich) beheben, sondern nur durch eine Umstrukturierung der Beziehungen, gegebenenfalls sogar durch deren Auflösung (z.B. Ehescheidung, Kündigung eines Arbeitsverhältnisses).


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5.3 Probleme bei der Suche nach einem gerechten Kompromiss (1)

• Ein Kompromiss wird von den Beteiligten dann für gerecht gehalten, wenn jede den Eindruck hat, nicht mehr als die Gegenseite nachgegeben und ihr nicht mehr Nutzen überlassen zu haben als sie selbst davonträgt.

• Ein Paradox bei der Suche nach Parität oder Gleichheit:Die Kunst der erfolgreichen Streitbeilegung verlangt danach, (Vertrags-)Bedingungen zu entdecken oder zu erfinden, welche die Streitparteien für fair und verantwortbar halten. Dabei ist die ausdrückliche Forderung nach Fairness und Proportionalität eher ein Hindernis. Besser ist es daher nach Mnookin und Ross, Verhandlungen damit nicht zu belasten, sondern als Verhandlungsziel nur den wechselseitigen Vorteil zu benennen.


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• Aufgrund der menschlichen Neigung, primär das zu „sehen“ und sich daran zu erinnern, was den eigenen Grundsätzen, Erwartungen und Interessen entspricht, werden Kontext (context) und Inhalt (content) eines Konfliktes durch eine „gefärbte Brille“ wahrgenommen, ohne dass man es merkt oder glaubt.

• Folglich wird der Kompromissvorschlag der gegnerischen Seite abgelehnt, während der identische Vorschlag, wenn er von einem „neutralen Dritten“ kommt, akzeptiert wird.


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• Vorschläge werden oft besonders dann zurückgewiesen, wenn eine Seite ihr Entgegenkommen mit der Aufforderung verbindet, man möge sich genauso verhalten.

• Entweder wird dann vermutet, man habe nur etwas Wertloses erhalten und solle etwas, das einem mehr Wert ist, dafür geben.

• Oder, wenn der Gegner weit entgegenkommt, wird erwartet, dass man durch Unnachgiebigkeit noch mehr erhalten kann.


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Teil I: 6. Strukturelle Probleme

Übersicht:6.1 Symmetrie und Asymmetrie6.2 Rollenerwartungen als Konfliktauslöser

- Inter- und Intrarollenkonflikte6.3 Rollenkonflikte zwischen Gruppen und

institutionelle Hindernisse


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Teil I: 6. Strukturelle Probleme (2)

6.1 Symmetrie und Asymmetrie• Die Bedeutung der sozialen Position der Parteien

zueinander.• Exakte Symmetrie liegt fast nie vor.• Aber manche Konflikte werden zwischen einem

topdog und einem underdog ausgetragen (Galtung).

• Der topdog ist daran interessiert, die Differenz aufrecht zu erhalten oder zu vergrößern, während der underdog die Differenz ausgleichen oder gar das Positions- und Machtgefälle umkehren will.


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Teil I: 6. Strukturelle Probleme (3)

Destruktive Möglichkeiten des Umgangs mit Asymmetrie:

• Der topdog kann den underdog zwingen, sich ihrer Interessenlage oder ihren Wertpräferenzen anzupassen, oder daran hindern, die eigenen zu verwirklichen.

• Der underdog kann unter Umständen durch ungewöhnliche Maßnahmen den topdog empfindlich schädigen.

Konstruktive Konfliktbearbeitung:• Beide können aber auch eine Veränderung ihrer

Konstellation aushandeln, wobei es zu einer Kompensation kommen kann.

• Von dritter Seite kann versucht werden, eine Situation der Verhandlungen „auf Augenhöhe“ herzustellen.


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6.2 Rollenerwartungen als Konfliktauslöser (1)

Ralf Dahrendorf:Aus „Homo sociologicus“ (1967):

„Am Schnittpunkt des Einzelnen und der Gesellschaft steht homo sociologicus, der Mensch als Träger sozial vorgeformter Rollen. Der Einzelne ist seine sozialen Rollen, aber diese Rollen sind ihrerseits die ärgerliche Tatsache der Gesellschaft.“


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6.2 Rollenerwartungen als Konfliktauslöser (2)

1. Rollen sind „vom Einzelnen prinzipiell unabhängige Komplexe von Verhaltens-vorschriften“.

2. Ihr besonderer Inhalt wird „nicht von irgendeinem Einzelnen, sondern von der Gesellschaft bestimmt und verändert“.

3. „Die in Rollen gebündelten Verhaltens-erwartungen begegnen dem Einzelnen mit einer gewissen Verbindlichkeit des Anspruchs, so dass er sich ihnen nicht ohne Schaden entziehen kann.“


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Inter- und Intrarollenkonflikte (1)

Auf der zwischenmenschlichen und innergesellschaftlichen Ebene resultieren viele Konflikte daraus, dass jedes Individuum gleichzeitig mehrere Positionen besetzt. Dabei stellen die meisten Positionen ihre Träger nicht nur in einer einzigen Beziehung zu einer anderen Position, sondern in ein Feld von Beziehungen zu Personen und Kategorien oder Aggregaten von Personen.Dies führt sowohl zu Intra- wie zu Inter-Rollenkonflikten.


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Ein Inter-Rollenkonflikt tritt dort auf, wo eine Person mehrere Rollen mit widersprechenden Erwartungen erfüllen soll.

Firma

Werkmeister ist auch Familienvater

Familie

erwartet Überstunden

erwartet gemeinsamen Feierabend


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Ein Intra-Rollenkonflikt entsteht aufgrund von Erwartungsdifferenzen von Segmenten des gesellschaftlichen Umfelds einer bestimmten Rolle:

Geschäftsleitung

Werkmeister

Arbeitskollegen

erwartet Kontrollausübung

erwarten Solidarität


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6.3 Rollenkonflikte zwischen Gruppen (1)

• Unternehmer und Arbeiter stehen in einem Konflikt, weil sie „Träger zweier Rollen“ sind, „die (u.a.) durch widersprüchliche Rollenerwartungen definiert sind.“ (Dahrendorf). Dieselben Individuen können z.B. demselben Fußballverein angehören und in diesem Segment ihrer Beziehungen „dicke Freunde“ sein.

• Konflikte zwischen Gruppen fördert deren innere Kohärenz und Solidarität („Wir sind wir!“). Dies geht mit einer Abgrenzung zu anderen Gruppen einher, die bis zum Kontaktverbot und zur Feindschaft führen kann.


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6.3 Rollenkonflikte zwischen Gruppen (2)

• In funktional hoch ausdifferenzierten Gesellschaften spaltet sich „die“ Gesellschaft in funktionsspezifische Teilbereiche wie Wirtschaft, Recht, Wissenschaft, Politik, Religion, Kunst, Sport usw. auf. Jedes hat eigene Verfahren der Konfliktregelung ausgebildet. Deshalb verlieren über-greifende Rationalitätskriterien immer mehr an Bedeutung.

• Das hat Probleme für die Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit von Politik zur Folge, denn „auf dem hohen Niveau von Autonomie“, auf dem gesellschaftliche Teilsysteme gesteuert werden, können sie „nicht mehr im Namen irgendeiner übergreifenden Rationalität ‚von außen‘ gesteuert werden.“ (Helmut Dubiel)


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7. Mediation: Konfliktregelung ohne Gericht (1)

Was ist Mediation?


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7.1 Was ist Mediation? (2)

Acht Handlungsalternativen, soziale Konflikte zu regeln oder zu lösen:

• 1. Einseitiges Nachgeben• 2. Einseitiges Sich-Durchsetzen• 3. Verhandlungen• 4. Mediation• 5. Gerichtsverfahren• 6. Schiedsrichterliches Verfahren• 7. Schlichtung• 8. Entscheidung durch Vorgesetzte


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• 3. Verhandlungen• 4. Mediation


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Verhalten der Parteien in idealen Verhandlungen:• Sie reden über ihre Positionen• Sie begründen ihre Positionen so, dass sie dem Gegenüber

plausibel werden.• Sie diskutieren Lösungsmöglichkeiten und• Streben eine Übereinkunft an, zu der sie auch allein

gelangen.

Wird dieses Ziel nicht erreicht oder wird eine Übereinkunft imNachhinein nicht als gut oder fair bewertet, dann können sie

u. a. ein Verfahren wählen, bei dem eine Dritte Partei als Mediatorhinzugezogen wird.


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In einem Mediationsverfahren geben die Parteien die Kontrolle über den

Prozess der Konfliktbearbeitung und die Suche nach Möglichkeiten einer

Übereinkunft an einen oder mehrere Mediatoren ab.Kompetente Mediatoren sind nach Montada/Kals (2001) in der

Lage,• Machtungleichgewichte zu kompensieren,• manipulative Techniken zu unterbinden,• Eskalationen zu vermeiden,• gegenseitiges Verstehen zu fördern,• Konflikte aus unterschiedlichen Positionen zu beleuchten,• viele Lösungsoptionen zu erarbeiten und• die Chancen für eine nachhaltige Übereinkunft zu verbessern.


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Mythen in der Mediation


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7.2 Mythen in der Mediation (2)

Postulat der „Neutralität“ des Mediators

Richtig ist, dass als Mediatoren nur Personen in Frage kommen, die nicht selbst in den Konflikt involviert sind und keine eigenen persönlichen Betroffenheiten oder Interessen in dem Konflikt haben.

Postulat wird über dieses Gebot der Fairness hinaus problematisch, weil es notwendig sein kann, der einen oder anderen Partei zeitweilig beizustehen oder stellvertretend ihre Position oder ihr Anliegen zu erläutern, Argumente anzubieten oder Manipulationsversuche einer Partei zu unterbinden.Montada/Kals ersetzen es daher durch das Prinzip der Allparteilichkeit, das größere Gestaltungsmöglichkeiten erlaubt.


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Postulat „Gebot der methodischen und inhaltlichen Zurückhaltung der Mediatoren“

Besser ist eine produktive Gestaltungsfreiheit, die es den Mediatoren nicht nur gestattet, sondern sie verpflichtet, das ganze Methodenrepertoire und Wissen der Psychologie und das eigene Erfahrungswissen produktiv zu nutzen.


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Beispiel: Non-direktive Gesprächsführung nach Rogers, basierend auf drei Grundhaltungen:1. Echtheit des Interesses an den Gesprächspartnern,2. einfühlendes Verstehen oder Empathie,3. Wertschätzung bzw. Akzeptanz der Gesprächspartner.Erweiterbar um aktive Gesprächsführung:Dabei tun die Gesprächspartner durch Reformulierung der gehörten Aussagen ihr Verständnis kund.Durch Erweiterung der Aussagen können sie Gedanken, Gefühle und Wertungen einbringen und eventuell auch deren Modifikation anregen.


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Postulat „Sachlichkeit und Tabuisierung von Emotionen“

Emotionen spielen nicht nur eine zentrale Rolle in der Entwicklung und im Verlauf von Konflikten, sondern auch für deren Lösung. Sie sind von großem Erkenntniswert und bieten Ansatzpunkte für Interventionen.

Daher sind sie nicht zu tabuisieren, sondern zu steuern, d.h. zu thematisieren, zu analysieren und mit dem Emotionssubjekt zu klären, um einen nachhaltigen Mediationserfolg erzielen zu können.


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Postulat „Eigeninteressen – die dominante Konfliktmotivation“

Eigeninteressen sind in der Motivation von Menschen nicht generell dominant. Sie in den Mittelpunkt zu stellen hat sowohl für die Mediationsforschung als auch für ihre Praxis ungünstige Folgen.

In Konflikten ist nach Montada/Kals materielles Eigeninteresse nur eine Motivhypothese unter mehreren. Insbesondere ist die Bedeutung der Wertorientierung sowie der Verantwortungs- und Gerechtigkeitsmotive nicht zu unterschätzen.


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Postulat „Ausklammerung der Vergangenheit und Blick (nur) nach vorne“

Dieses Postulat wird dem menschlichen Bedürfnis nach Vertrauen in die Geltung und Beachtung sozialer Normen, der Bedeutung von Emotionen im sozialen Leben sowie den Vorstellungen über soziale Beziehungen zu anderen Parteien nicht gerecht.

Daher ist der Blick in die Vergangenheit in vielen Mediationsfällen nicht nur erlaubt, sondern notwendig, um einen aktuellen Konflikt nachhaltig zu bereinigen.


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Mediation: Ein Prozess mit sechs Phasen

(nach LeoMontada/Elisabeth Kals)


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7. 3 Mediation: Ein Prozess in 6 Phasen (1)

I. Vorbereitung• 1. Orientieren• 2. Parteien zusammenstellen• 3. Ziele klären• 4. Rechtsbelehrung• 5. Regeln festlegen• 6. Rahmenbedingungen klären• 7. Vertrag abschließen


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II. Probleme erfassen und analysieren• 8. Probleme artikulieren• 9. Probelme analysieren• 10. Erhoffte Gewinne durch den Konflikt

klären


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III. Konfliktanalyse• 11. Tiefenstrukturen aufdecken• 12. Bedingungen des Konflikts aufdecken


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IV. Konflikte und Probleme bearbeiten• 13. Lösungsoptionen generieren• 14. Anliegen bewusst machen• 15. Reflexion der Anliegen Dritter• 16. Bewertung der Optionen


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V. Mediationsvereinbarung• 17. Lösung auswähren und umsetzen• 18. Kontrolle der Implementation

festlegen• 19. Einigung vertraglich festlegen


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VI. Evaluation und Follow-Up• 20. Lösungsumsetzung kontrollieren• 21. Summative Evaluation

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