Hochleistungsteams - Sas Institute · 2013. 5. 13. · 07.Mai 2013 | Zürich ... Kultur- und...

UnivUniv..--Prof. Dr. Peter Prof. Dr. Peter PawlowskyPawlowsky

Personal Personal und und FührungFührung

Forschungsstelle Forschungsstelle organisationale Kompetenz und Strategie (FOKUS) organisationale Kompetenz und Strategie (FOKUS)

TU ChemnitzTU Chemnitz

HochleistungsteamsHochleistungsteams

07.Mai 07.Mai 2013 | 2013 | Zürich Zürich || KulturKultur-- und Kongresszentrum TRAFO und Kongresszentrum TRAFO

© 2013 Prof. Dr. Peter Pawlowsky 207.Mai 2013 | Zürich | Kultur- und Kongresszentrum TRAFO

Das HIPE Projekt - Hintergrund

Forschungsfeld Hochleistung

HIPE Forschungsdesign & Erhebungen

Empirie - Was zeichnet Hochleistungsteams aus ?

Lernen von Hochleistungsteams

Übersicht


Eigene Leistung im Zeitverlauf

Beste Leistung im Unternehmen

Industriestandard

Industrieführer

Beste im Land

World Class Prozessführer

Wettbewerber

Interner Vergleich

Vergleichsmaßstäbe


Fragestellung

■ Welche Merkmale kennzeichnen die unterschiedlichen

Hochleistungssysteme?

■ Welches sind mögliche Bedingungen der

Leistungsfähigkeit?

■ Lassen sich bestimmte Muster für die

Leistungsfähigkeit ermitteln?

■ Lassen sich gemeinsamen Faktoren ggf. auf

andere Organisationen übertragen?







Übersicht


1. High Risk- /High Reliabilty/ High Hazard Organisations

2. Fehlerforschung

3. Human Factors & Crew Resource Management

4. High-Performance-Forschung im engeren Sinne

5. Motivations- und High Performance Workplaces Forschung

6. Führungs- und Leadershipforschung

Forschungsfeld Hochleistungsmanagement

Hypothesen







Übersicht


Ca. 15- 20 Mitarbeiter

Technische Wartung und Service von Formel 1 /DTM - Rennfahrzeugen während des Rennens

Motorsport Motorsport -- BoxenteamsBoxenteams

MEK: Observation und technische Überwachung von Personen in dynamischen Einsatzlagen

Ca. 5- 20 Mitarbeiter – je nach Einsatzart

SEK: Zugriff und Befreiung von Personen aus statischen Einsatzlagen

Einsatzkommandos der PolizeiEinsatzkommandos der Polizei

Erhebung: Hochleistungsteams I


i.d.R. zwei Rettungsassistenten pro Team zzgl. 1 Notarzt

Medizinische Notfallrettung und Krankentransport

RettungsdiensteRettungsdienste

i.d.R. 1 Gruppe von 10 Feuerwehrmännern

Brandbekämpfung und technische Hilfeleistung

FeuerwehrmannschaftenFeuerwehrmannschaften

Erhebung: Hochleistungsteams II

OPOP--Teams in Notfallambulanz Teams in Notfallambulanz

I.d.R. Chirurg, Anästhesist, OP Schwester,

OP Vorbereitung


Erste Ergebnisse 2005


Erhebungen HIPE: Top-Performer

TOP Besatzungen ADAC TOP Besatzungen ADAC

Rettungshubschraubern Rettungshubschraubern

Spitzen OrchesterSpitzen Orchester TopTop--Gourmet Küchen Gourmet Küchen VOR & VOR & MedMed CUPCUP

SegelteamsSegelteams

Top 10 KMUTop 10 KMU

Die besten Teams Die besten Teams

in der Instandhaltung in der Instandhaltung

Peter Kalvelage, Thomas Lübcke, Justin Peach

Quelle Filme: ZDF Abenteuer Wissen, NDR, MDR, Toyota Deutschland

http://www.rational.de/deu/collection/atmos/detail/9999306/9999306.html

http://admin.ui-racing.de/media.php5?uri=media://image/jpeg/storage/188&size=600x600


Teilnehmende Beobachtung/

Videoaufnahmen des Leistungs-Prozesses

Gesprächsleitfaden/Interviews mit

ausgewählten Teammitgliedern

Fragebogen: Alle Teammitglieder

HIPE- Erhebungsmethodik


Merkmale von Hochleistungsteams

http://www.rational.de/deu/collection/atmos/detail/9999306/9999306.html

http://admin.ui-racing.de/media.php5?uri=media://image/jpeg/storage/188&size=600x600







Übersicht


Es besteht bei den HLS-Mitarbeitern eine außerordentliche

Zielklarheit darüber, was sie zu leisten haben.

Prinzipien steuern das Verhalten anstelle von Regeln

Intrinsische Motivation anstelle externer Anreizsysteme

Unbedingter Optimierungswille

1. Zielbezug und Commitment


Besonders schnell muss der Mann mit der Luftlanze arbeiten:

Wenn er den Pressluftschlauch aufgesetzt hat, kann das Auto durch Stelzen aufgebockt werden.

Einige Mechaniker setzen diesen Schlauch sogar schon an, bevor das Fahrzeug überhaupt zum Stillstand

gekommen ist –

Ergebnis: Ein perfekter Boxenstopp dauert so weniger als dreieinhalb Sekunden.

Fortlaufendes Bestreben zur Optimierung


Voraussetzungen für einen perfekten Stopp

Technische Optimierung

Training / MA Schulung

Prozesse / Teamkoordination


Achtsamkeit (Awareness!) ist die Grundlage von Hochleistung

2. Wahrnehmung und Fehlerkultur


RH RH RH RH RHKS

C

B

A

Quelle: Badke Schaub 2002, nach Pierre et.al. 2005, S.5

D

Entscheidungen in kritischen Situationen


Achtsamkeit (Awareness!) ist die Grundlage von Hochleistung

Hochleistungssysteme erkennen „schwache Signale“

2. Wahrnehmung und Fehlerkultur


HLS verfügen über flexible Organisationsformen

Dezentrale Selbstorganisation & Holographisches Prinzip

Die Einsatzorganisation basiert auf

einem Rollenkonzept

Wechselseitige Verhaltenserwartungen

3. Organisation und Rollenkonzept


Lernen beruht auf Reflektion

Deep smarts

4. Wissen und Lernen

Quelle: http://kantel.server-wg.de/


NASA


Lernen beruht auf Reflektion

Deep smarts

Redundanz von Kompetenzen

4. Wissen und Lernen

Quelle: http://kantel.server-wg.de/







Übersicht


HIPE Ergebnisse

Zielorientierung: • Gemeinsames Zielverständnis und Zielklarheit

• Ziele des Gesamtsystems liegen „unter der Haut“

• Verschmelzen von persönlichen- und Systemziele

Fehlerkultur/

Wahrnehmung

• Achtsamkeit & Sensibilisierung für Abweichungen von Standardsituationen

• Erkennen “schwacher Signale“

• Entwicklung von Fehlererwartungen

Teamhandeln/Holografie • Flexible Organisationsformen

• Dezentrale Selbstorganisationskompetenz (periphere Kompetenzen)

• Klare und flexible Rollenkonzepte

• Wechselseitige Verhaltenserwartungen

• Transaktionales Wissen

Führung • Führung durch Prinzipien, „boundary management“ und Netzwerkfunktion

• Servant leadership & „enabling“

• Stärkung dezentraler Kompetenz (periphere Kompetenzen)

• Differenzierte Führung

Motivation/

Commitment

• Persönliche und Systemziele verbinden

• Vision – stretching goals

• Lust & Spaß an Leistung

Wissen/Lernen

Kompetenzmanagement

• Reflexion sowie erfahrungsbasiertes Lernen

• Identifikation und Nutzung von Erfahrungswissen Deep smarts

• Entwicklung von Problemlösungskompetenzen,

• Redundanz von Kompetenzen

• Entwicklung v. Team Kompetenzen

TRANSFER


TRANSFERHIPE

Forschung

Teamhandeln

in

Organisationskontexten

Transferansätze des Hochleistungsmanagements in die

betriebliche Praxis


Ausgangspunkt: HIPE Fragebogen


Lernexpedition

Teamhandeln

Führung

Entscheidungen

Action Learning - Erfahrung im Hochleistungskontext


Prinzip

http://www.columbusparent.com/live/content/greenlife/pages/work.html?s...

www.collectiveroots.org

http://www.amgmedia.com/freephotos/free-photos-3.php

Action Learning Module

Flugsimulator

Gourmet Küchen

Achtsamkeits-

gehmeditation

Filmset

Motorsport

OP Simulation

Segelregatta

Hotelreframing

Surveillance mission

Orchester


HANDELN /

ERFAHRUNG

REFLEXION LERNEN/

IMPLEMENTIERUNG

Prinzipien der HL/

TWS

Transferworkshop

TP

Transferpraxis

TR

Transferreflexion

TP

Transferpraxis

TWS

Transferworkshop

TP

Transferpraxis

TR

Transferreflexion

TWS

Transferworkshop

TP

Transferpraxis

TR

Transferreflexion

TTC

Transfer -Meeting

TTC

TTC

TTC

Transfer -Meeting

SR

SR

SR

Handeln – Reflexion – Implementieren

ALM 1

ALM 2

ALM 3


Goals

Action

Reflection

Learning

Leadership

HIPE

Lernzirkel 1


Action

Reflection

Learning

Identication

Diffusion Modification

Implementation

Team-GoalsTeam Goals

LeadershipLeadership

HIPE

Lernzirkel 2


Team Goals

Leadership

HIPE

„Individuelle mentale Modelle“

Von der individuellen Perspektive zum geteilten mentalen Modell

„Gemeinsames mentales Modell“


Entwicklung eines gemeinsamen mentalen Modells

Team-GoalsTeam Goals

LeadershipLeadership

HIPE


Zielorientierung

Das Projekt hat dazu beigetragen unser gemeinsames Ziel transparenter zu machen

Das Projekt hat dazu beigetragen unsere gemeinsame Aufgabe transparenter zu machen

Commitment + Motivation

Das Projekt hat sich positiv auf meine Entschlossenheit ausgewirkt

Meine Motivationslage wurde durch das Projekt und seine Ergebnisse verbessert

Meine Verantwortung für das Ganze wurde durch das Projekt gestärkt

Teamhandeln + Rollenkonzept

Unsere Bereitschaft für Zusammenarbeit wurde durch das Projekt gestärkt

Die Zusammenarbeit auf F3-Ebene wurde verbessert

Kenne meine Rolle für den Bereich besser

Kenne die Rollen der anderen im Bereich besser

Unser Teamhandeln hat sich verbessert

Unsere reibungslose Zusammenarbeit in TaskForces wurde durch das Projekt unterstützt

Das Projekt hat dazu beigetragen das Silodenken zu reduzieren

Die Bereitschaft zu übergreifendem Denken + Handeln hat zugenommen

Evaluation eines Projektes: Nutzen aus Sicht der Teilnehmer


Evaluation des HIPE Ansatzes

Projekt: DynCom- „Dynamic competencies“

Teamhandeln und Entscheidungen in kritisch dynamischen Situationen

Experimentelle Untersuchung zur Wirkung der HIPE Trainings

Entwicklung von Ausbildungsmodulen für Rettungsteams


Deutsches Rotes Kreuz: Rettungsarena - Saarbrücken


Simulation

RH RH RH RH RHKS

C

B

A

D

Großschadensereignis mit vielen Verletzten und unvorhergesehenen

kritisch-dynamischen Ereignissen


Performance

Performance

ALM-Trainings- und Transferworkshops

Tra

nsfe

rwo

rksh

op

s Simulation

Simulation

Vorgehen/Methodik – Simulation und Leistungsindikatoren

Experimental Gruppen

Kontroll Gruppen


Kann man von Hochleistungsteams lernen?


2005

2008

2012

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